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O PERFIL DO PROFISSIONAL IDEAL SOB A ÓTICA DO POP-

MANAGEMENT

Área temática: Direitos Humanos, Relações de Gênero e Gestão de Pessoas

Russencleyton Barros Costa

[email protected]

Fernando Filardi

[email protected]

Arthur Irigaray

[email protected]

Resumo: Este artigo tem como objetivo identificar e analisar o perfil do profissional demandado

pelas organizações contemporâneas, a partir do retratado nas publicações da mídia de negócios, aqui

chamada de pop-management. Para tal, conduzimos uma pesquisa empírica, na qual submetemos à

análise de conteúdo as reportagens das principais revistas de negócio publicadas no Brasil, entre

2011 e 2014, procurando discutir seus resultados sob a luz das referências do indivíduo na

organização e o conceito de competência. Os resultados conduzem a uma reflexão sobre as principais

características exigidas dos colaboradores e líderes no século XXI, especialmente focadas nas

habilidades de comunicação, negociação, relacionamento e influência, competências essenciais para

trafegar na nova sociedade, estruturada em rede.

Palavras-chaves: Pop-management, Revistas de Gestão, Gestão de Pessoas, Competências

Profissionais

mailto:[email protected]

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1 – Introdução

As relações sociais têm se tornado cada vez mais voláteis, incertas, complexas e

ambíguas (BAUMAN, 2001) o que, na realidade, são reflexos das dinâmicas político-

econômicas contemporâneas. No que tange ao mundo do trabalho, estas novas características

do macroambiente resultaram na reconfiguração da percepção de como os indivíduos

apreendem o trabalho em si e os ambientes, no quais o mesmo é realizado. Ademais, elas

também demandaram mudanças na forma de atuação das empresas, levando-as a questionar o

modelo tradicional de gestão, centrado no cargo (FLEURY, 2004).

Nesta arena corporativa, cujos alicerces são à busca pela excelência, a maximização

dos lucros e da eficiência organizacional, proliferam os gurus do pop-management, que

advogam que os trabalhadores devem ocupar a principal dimensão do processo produtivo,

gerir a própria carreira e se automotivarem. Portanto, cabe a empresa recrutar e selecionar

profissionais que sejam capazes de lidar com a complexidade do ambiente econômico atual,

que sejam rápidos, eficazes e capazes de trabalhar sob pressão por resultados agressivos,

sempre mantendo alto engajamento com os valores e desafios da empresa.

Neste estudo, entendemos por pop-management, “livros e revistas produzidos pela

mídia de negócios para consumo rápido dos leitores” (WOOD JR.; PAULA, 2005). É possível

encontrar, neste tipo de literatura, uma série de comportamentos e habilidades que deve ser

demonstrada pelos trabalhadores contemporâneos para a manutenção de sua empregabilidade.

As empresas, por sua vez, passam a entender a atuação de seus empregados como um

diferencial competitivo e o conceito de competências e gestão por competências ganha peso

no mundo acadêmico e empresarial (FLEURY, 2004).

A rigor, constrói-se um modelo de negócios gerencialista, com foco no mercado e no

cliente, baseado em novas competências gerenciais - autonomia, flexibilidade, criatividade,

autovigilância, espírito empreendedor – as quais visam garantir a empregabilidade do

trabalhador.

Diante deste cenário de pressão por desempenho, este estudo procurou responder à

seguinte pergunta investigativa: qual é a representação do perfil profissional demandado pelas

organizações contemporâneas na perspectiva do pop-management?. Para responder a esta

pergunta, foi conduzida uma pesquisa empírica na qual se analisou reportagens publicadas nas

revistas Exame, Você S.A., HSM Management e Harvard Business Review, nos período de

2011 a 2014.

Este trabalho está estruturado em cinco seções além desta introdução. A próxima trata

do marco teórico, na qual resgatamos o constructo “competências”; a terceira, dos nossos

processos de coleta e tratamento de dados. Na quarta seção, apresentamos os resultados da

pesquisa, os quais são discutidos na quinta e última.

2 – Revisão da Literatura

2.1 - Competências: por uma definição

A discussão sobre o modelo das competências profissionais teve início na década de

1980, impulsionada pela crise estrutural do capitalismo, caracterizada pelo esgotamento do

padrão de acumulação do taylorismo-fordismo, internacionalização do capital,

desregulamentação dos mercados e maior concentração de capital por conta de movimentos

de fusão e aquisição entre grandes empresas. Foram feitas reestruturações no próprio processo

produtivo, buscando racionalizar, otimizar e adequar a força de trabalho às novas demandas

do mercado. Com a globalização e aumento da competitividade, entendeu-se a necessidade do

alinhamento das estratégias organizacionais às políticas de recursos humanos, fortalecendo o

conceito de competências como base para o modelo de gestão de pessoas (DELUIZ, 2001).

Segundo Fleury, o debate sobre competência teve seu início em 1973, quando

McClelland publicou o artigo Testing for Competence rather than Intelligence, em que o

autor defendia competência como “uma característica subjacente a uma pessoa que é

casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em

determinada situação” (FLEURY, 2004, p.184). Deste modo, McClelland diferenciava

competência de aptidões, habilidades e conhecimentos, que viriam a ser, respectivamente, o

talento inato do indivíduo, o desempenho diferenciado de um talento na prática e o que a

pessoa precisa saber para desempenhar. Já Boyatzis (1982) entende competência como o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais que definem o alto desempenho de

um indivíduo.

Assim, o modelo das competências profissionais atende às necessidades de gestão de

pessoas relacionadas ao padrão de acumulação capitalista flexível ou toyotista, caracterizado

por mais competitividade, rapidez, produtividade e racionalização de custos. Para Deluiz, “as

noções estruturantes do modelo das competências no mundo do trabalho são a flexibilidade, a

transferibilidade, a polivalência e a empregabilidade” (DELUIZ, 2001, p.2). Segundo a

autora, este modelo, exige dos empregados flexibilidade, capacidade de lidar com mudanças e

imprevistos, além de sua disposição para atualização constante de competências, podendo se

mover de funções dentro da empresa, e do mercado em última instância, garantindo a sua

“empregabilidade”.

Fleury e Fleury (2004) propõem uma nova classificação, ao estruturar três blocos de

formação das competências do indivíduo a partir do nível estratégico de formação de

competências organizacionais. São elas:

Competências de negócio: relacionadas ao negócio, ao mercado, cliente e estratégia;

Competências técnico-profissionais: específicas para a realização de um trabalho;

Competências sociais: relacionadas à interação com outras pessoas.

Resumidamente, o Modelo de Gestão por Competências surge como um modelo

alternativo aos instrumentos tradicionais utilizados pelas organizações, postulando que o

desempenho superior de indivíduos e organizações se dá pelo domínio de determinados

recursos. Este modelo é comumente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, ao

integrar os esforços de gestão de pessoas para o desenvolvimento e sustentação das

competências consideradas essenciais para a organização (PENA BRANDÃO et al, 2012)

Finalmente, uma questão a ser refletida sobre o modelo de Gestão de Competências é

trazida por Deluiz (2011) que explora como se dá o controle dos trabalhadores a partir do

modelo de competências, por um processo de aculturação do trabalhador, buscando a

identificação dos interesses do empregado com os interesses da empresa. Como resultado,

tem-se a internalização da disciplina e o controle do indivíduo e do grupo pelo próprio grupo,

dando margem a um controle mais difuso e menos formal, o que implica também em menos

conflitos. A autora também afirma que em um ambiente de relações de trabalho flexíveis e

precárias, a lógica das competências faz com que o empregado assuma a responsabilidade por

sua exclusão. Ele se sente pressionado pela necessidade de atender as competências

demandadas pelo mercado e inventar o seu trabalho, não analisando a falta de políticas

públicas efetivas para geração de trabalho.

2.2 - A indústria da gestão empresarial e o pop-management

Segundo Wood Jr e Paula (2005), o management ou gestão empresarial – superou a

definição de simples área de conhecimento e ganhou status de negócio. Este setor se organiza

em quatro pilares: escolas de administração, empresas de consultoria, gurus empresariais e a

mídia de negócios, que compreende às publicações sobre negócios e gestão empresarial.

Em meio a um cenário global cada vez mais turbulento, os empresários tendem a

procurar soluções prontas para o alcance de resultados e a resolução dos seus conflitos. De

acordo com os autores, a popularização do management deu origem ao pop-management.

Esta indústria teve um crescimento acelerado nos últimos anos, a partir do surgimento

e rápido esquecimento de supostas novas práticas gerenciais, que prometiam a resolução dos

problemas das organizações. No Brasil, estes modismos empresariais são importados, em sua

grande maioria, dos Estados Unidos. Sua implementação ocorre muitas vezes de forma

indiscriminada nas empresas, devido a razões políticas e pressão da ideologia corrente, sem a

adequação à realidade nacional e às características específicas da companhia.

Os pilares, que estruturam o management, reforçam as práticas de gestão empresarial e

se reforçam entre si. Para Wood Jr e Paula (2005), as escolas de administração, o primeiro

pilar da indústria, atraem estudantes e executivos em busca de ferramentas, metodologias,

apropriação do discurso de gestão e o peso de um diploma para o mercado, transmitindo uma

sensação de segurança frente a um cenário instável. Neste ambiente, são reforçados os

modismos empresariais e suas prescrições de sucesso simplistas em prol de reflexões, teorias

e críticas mais profundas.

Os gurus dividem-se em três tipos: os gurus acadêmicos, que efetivamente são

professores de escolas de primeira linha, os gurus de consultoria, que trabalharam em grandes

empresas deste segmento, e os gerentes heróis, que relatam feitos extraordinários em suas

empresas. Em comum, os gurus proveem discursos motivadores e certezas absolutas em meio

a um mundo ansioso por sentido, prometendo técnicas e modelos capazes de controlar e

influenciar o ambiente.

Já a mídia de negócios é composta pelo conjunto de livros, revistas e jornais de

negócios. Esse pilar tem destaque na abordagem da presente pesquisa pois, como destacam os

autores, o seu papel “(...) contribui para a disseminação e legitimação de novas ideias e

práticas gerenciais, influenciando a construção da agenda dos executivos e desempenhando

papel decisivo no seu lançamento e popularização”. (WOOD JR. E PAULA, 2005, p.11)

Nestas publicações, encontram-se padrões recorrentes como narrativas heroicas de

executivos, cases de sucesso de empresas na adoção de novas práticas gerenciais e passo a

passo para se obter o reconhecimento na carreira. Por exemplo, no que tange o campo da

Estratégia, um dos papeis da mídia de negócios é a legitimação e disseminação de modismos

de ferramentas gerenciais (FILARDI et al, 2011).

Wood Jr e Paula afirmam que essas soluções pop seguem um ciclo padronizado,

desde a criação e desenvolvimento da ideia e de suas primeiras implantações até a

disseminação e implantação generalizada. Por fim, tem-se o enfraquecimento da 'onda' e sua

substituição por outra nova onda.

As empresas e executivos se sentem obrigadas pela força de um certo mimetismo a

seguir o que outras organizações estão fazendo para a obtenção da excelência empresarial. E,

assim, vão alimentando uma cadeia interminável e frustrante em busca da solução que

finalmente destacará a sua empresa no mercado instável e complexo da contemporaneidade.

3 - Percurso metodológico

No sentido de apreender o perfil profissional demandado pelas organizações

contemporâneas, a partir das publicações de pop-management, selecionamos as publicações

de Gestão de Negócios divulgadas no Brasil, durante o período de 2010 a 2014, em função de

sua abrangência, liderança e penetração no mercado da mídia de negócios brasileira. Assim,

pesquisamos as seguintes revistas: Exame, Você S.A., HSM Management e Harvard

Business Review Brasil.

As revistas foram lidas integralmente, visando o levantamento das matérias e artigos

publicados que retratassem perfis específicos demandados dos profissionais, identificando as

referências alinhadas ao objetivo da pesquisa. Todas as matérias relevantes foram separadas e

foi criada uma grande base com o compilado dos textos que se referiam às demandas

organizacionais para o perfil do profissional contemporâneo.

Primeiramente, os dados brutos foram observados e definiu-se as regras a partir das

quais eles seriam analisados. Em seguida, os dados foram agrupados de acordo com a regra

estabelecida. Após a compilação do material, foram realizadas análises qualitativas, em que se

verificou as características de conteúdo presentes e suas representações nas referidas

publicações. Neste momento, também foi estruturado o relatório da pesquisa.

Vale reforçar que por se tratar de análise de conteúdo, o seu significado pode variar de

acordo com o contexto e interpretações. As publicações em questão não possuem um perfil

acadêmico e seu público-alvo é composto de profissionais que atuam no mercado corporativo,

prioritariamente.

A partir da metodologia apresentada e com base no perfil de cada publicação, foram

definidas as seguintes categorias de análise: 1. características esperadas dos empregados, aqui

considerados os trainees, assistentes, analistas e especialistas e trainees, e 2. características

esperadas dos líderes. As revistas também foram analisadas de acordo com o nível dos objeto

de seus artigos/matéria: micro (indivíduo); médio (organização) e macro (economia, setores

industriais, relações entre organizações).

A análise privilegiou os seguintes pontos: uma visão geral das competências

demandadas para o profissional contemporâneo; uma análise sobre a evolução dessas

competências ao longo dos anos e sua relação com o cenário econômico presente; a diferença

de abordagem de acordo com o público-alvo para quem a publicação procurava se comunicar

e uma reflexão sobre o impacto nos indivíduos e nas relações de trabalho.

4 - Revelações do Campo: as características de cada revista

Ao proceder a análise dos achados da pesquisa, percebe-se, imediatamente, uma

diferença na abordagem das revistas. A Você S.A foi a publicação que mais dados trouxe para

o estudo, por sua abordagem prescritiva e direcionadora de comportamentos esperados no

mundo corporativo, assim como pelo seu foco micro. Foi possível verificar que seu público-

alvo é o profissional em posições iniciais de carreira e, assim, as competências descritas são

prioritariamente para indivíduos que desejam alcançar o “sucesso profissional” e alçar posição

de liderança. Já a HSM Management e a HBR Brasil têm um discurso mais voltado para

líderes e executivos, o que é refletido em suas matérias e descrições de perfis de liderança e

altos executivos. O foco de ambas as revistas transita entre o micro, médio e macro.

Finalmente, a Revista Exame tem um foco maior em economia, cenário e tendências de

gestão empresarial, focando mais no nível macro.

Portanto, buscou-se identificar as competências retratadas a partir dos perfis e

comportamentos descritos como necessários ou desejáveis nas matérias, entrevistas e artigos

das publicações. Finalmente, as competências afins foram agrupadas em competências macro,

chegando a um elenco de competências identificadas como aquelas necessárias aos

profissionais, segundo as publicações de pop-management.

4.1 - Revista Você S.A.

As informações editoriais da Revista Você S.A. não são facilmente encontradas no seu

site, que faz parte do guarda-chuva da marca Exame. Chegou-se apenas à sua definição como

“a maior revista de carreira e finanças pessoais do país” e a afirmação de ser a primeira

publicação totalmente dedicada a ajudar os executivos brasileiros a cuidar de sua carreira.

Wood Jr e Paula (2002), em sua extensa pesquisa sobre pop-management,

entrevistaram o Diretor Superintendente do Grupo Exame, a Diretora de Redação e a Editora-

Chefe da revista. Os autores observaram que a Você S.A. nasceu como um braço da revista

Exame, que vendia mais exemplares quando abordava temas de carreira e qualificação

profissional. Uma matéria com esta abordagem, intitulada Você S.A., bateu recorde de

vendas, e deu origem a esta revista da Editora Abril em 1998. Posteriormente, a revista deu

origem a outra publicação bimestral, chamada Você RH, voltada para profissionais de Gestão

de Pessoas, que não é foco da presente pesquisa e, por isso, não entrou no material de análise.

Foram analisadas as edições lançadas de janeiro de 2011 (número 151) até outubro de

2014 (número 196) e chama a atenção a queda da tiragem da publicação ao longo dos anos,

pois, enquanto em janeiro de 2010 foram lançados 222.103 exemplares, a circulação da

revista em setembro de 2014 foi de 151.805 revistas.

Nas edições lançadas em 2014, foram identificadas 27 matérias que indicavam, de

maneira direta ou indireta, necessidades de determinados comportamentos por parte dos

profissionais. Dessas matérias selecionadas, 23 referiam-se a competências esperadas dos

empregados e 4 referiam-se a competências esperadas dos líderes.

As matérias publicadas, em 2014, apresentaram um cenário de instabilidade e

desaceleração econômica no Brasil. Por conta disso, os comportamentos esperados dos

profissionais diziam respeito a como se portar em momentos de crise e paralisação de carreira.

Este fato pode ser observado em títulos de matérias como “Sua carreira parou?” (edição 196),

“Como administrar a cobrança por resultados imediatos” e “Os males de trabalhar na crise”

(edição 194).

Atendendo a esse cenário, percebe-se, em relação aos empregados, a priorização de

competências como a Resiliência, Visão Estratégica, Habilidades de Relacionamento e

Influência, Habilidades de Comunicação e Negociação, de acordo com o apresentado no

gráfico 1. No que diz respeito à resiliência, identifica-se competências como resistência à

pressão, gerenciamento do estresse e capacidade de lidar com incerteza. É possível observar

que a pressão por desempenho no ambiente de trabalho está relacionada diretamente à gestão

do ambiente instável, o que exige destes profissionais uma postura de equilíbrio emocional

para corresponder às expectativas das corporações.

É observada uma correlação entre as competências de Comunicação, Relacionamento

e Influência, por que elas são vinculadas à capacidade de clareza no discurso e construção de

alianças produtivas de trabalho, dentro e fora da organização.

Apesar da afinidade na interpretação, estas competências são consideradas

separadamente. Também se destaca a cobrança por uma postura empreendedora por parte dos

empregados dentro das empresas, considerando aqui comportamentos de pró-atividade,

autonomia e busca por desafios.

Gráfico 1: Competências Empregados Você SA 2014 Gráfico 2: Competências dos Líderes Você SA 2014

Fonte: Revelações da pesquisa, elaborado pelos autores

Em relação aos líderes, foi encontrado um número menor de matérias a respeito de

competências para esse público. Neste caso, considerando o cenário de instabilidade

econômica de 2014, foram exigidas prioritariamente competências ligadas à Visão

Estratégica. Também ocorreu a incidência da competência Criatividade, não mencionada para

os empregados, como observa-se no gráfico 2.

As matérias publicadas em 2013 também relatavam um cenário de baixo crescimento

do PIB brasileiro e instabilidade econômica, porém em uma perspectiva menos negativa.

Foram identificadas 33 matérias referentes à demonstração de comportamento no mundo

corporativo, sendo 29 com foco nos empregados e 4 com foco nas competências de liderança.

Vale destacar que as matérias são muitas vezes embasadas por pesquisas de gurus e

consultorias renomadas no mercado, como o artigo “Saber se vender é essencial” (edição

180), baseado em pesquisas conduzidas por Daniel Pink e “Como ser um profissional capaz

de encantar as empresas”, baseado em pesquisa conduzida pela McKinsey.

O perfil esperado dos empregados, em 2013, na Você S.A. priorizava as competências

relacionadas a Habilidades de Relacionamento e Influência, Resiliência, Inteligência

Emocional e Aprendizado Constante. A competência de Habilidade de Relacionamento e

Influência diz respeito à exigência da capacidade do empregado em estabelecer e sustentar

relações de trabalho, independente das estruturas organizacionais, instáveis devido ao cenário

pouco previsível. A Resiliência / Abertura à Mudança, Inteligência Emocional e Aprendizado

Constante são competências relacionadas à capacidade pessoal do empregado em sustentar

emocionalmente as mudanças e estar aberto para aprender novas competências (gráfico 3).



Mantendo aderência das matérias com o seu público-alvo, há relativamente poucas

incidências de competências de Liderança. Destacam-se as Competências de Liderança mais

comportamentais, ligadas à mobilização e engajamento dos times, assim como a necessidade

de Inteligência Emocional do gestor (gráfico 4).

O cenário retratado em 2012 pela Você S.A. foi bem mais positivo que aquele

registrado em 2013 e 2014. Nas reportagens, observou-se que lidar com mudanças e

incertezas continuou sendo essencial, mas as mensagens são mais otimistas e visam preparar

os profissionais brasileiros para desafios globais. As referências à crise têm como objeto a

crise econômica internacional, indicando a relativa estabilidade nacional.

Foram identificadas 36 matérias com demandas de competências, havendo um maior

equilíbrio entre as competências demandadas para empregados e líderes. Tal fato se deve às

boas perspectivas de crescimento de carreira percebidas pela publicação. Em 2012, há 20

matérias mencionando competências para empregados e 17 matérias mencionando

competências para líderes. Há 2 matérias indicando competências para empregados e líderes.

O perfil dos empregados representado em 2012 está particularmente disperso, em

várias competências comportamentais. Essa característica se dá por conta de 3 artigos que

abordaram detalhadamente o comportamento necessário na organização: “33 vozes

experientes ensinam a navegar no mundo do trabalho” (edição 174), “16 lições eficientes para

ter sucesso na carreira” (edição 172) e “Ter fibra ou não ter fibra, eis a questão”. Destacam-se

competências ligadas à Inteligência Emocional, Habilidades de Relacionamento e Influência,

e Habilidades de Comunicação e Negociação (gráfico 5).



Conforme dito anteriormente, as edições de 2012 da Você S.A. trouxeram maior

referência às competências de liderança. Com o cenário brasileiro mais estável, os

empregados teriam maior poder de barganha junto às organizações. Neste contexto, há muitas

críticas ao modelo tradicional de liderança “comando-controle” e artigos que repensam a

identidade dos gestores como as reportagens “O chefe está em crise. Ser líder hoje virou

pesadelo?” (edição 174) e “Entre a direção e a base. Os gerentes são os centros de pressão”

(edição 165). As competências de Liderança que se destacam dizem respeito diretamente à

Gestão de Equipes e ao desenvolvimento de um estilo de Liderança mobilizador e engajador,

preocupado em dar o exemplo e responsável pela construção de um propósito de trabalho

inspirador para os times (gráfico 6).

Por fim, as publicações lançadas em 2011 pela Você S.A. têm um tom particularmente

otimista, refletindo o mercado aquecido da época e apontando as necessidades de

desenvolvimento dos profissionais para atender à globalização das empresas brasileiras. Pode-

se confirmar esta postura em reportagens como “Mercado aquecido não significa emprego

para todos”(edição 160) e “Globalize-se já! É o que o futuro exige” (edição 157).”

Em 2011 foram selecionadas 35 matérias, onde se percebe um equilíbrio entre as

matérias voltadas para competências de empregados e de líderes, sendo 65% deste total com

foco nos empregados. Entre as competências requeridas dos empregados nas edições da Você

S.A. em 2011, destacam-se aquelas ligadas às Habilidades de Relacionamento e Influência e

Habilidades de Comunicação e Negociação, correspondendo a 25% das incidências. Também

se destacam as competências referentes à Inteligência Emocional e disponibilidade para

Aprendizado Contínuo. Em seu conteúdo, há um forte direcionamento para que o empregado

se abra ao novo e não se acomode.

Com o aquecimento da economia brasileira e o crescimento das empresas, muitos

profissionais são levados a assumir posições de gestão. Alinhada a este cenário, a Você S.A.

traz reportagens voltadas para novos gestores como “10 erros comuns dos líderes novatos”

(edição 162); e para candidatos à posição de gestão como: “As pessoas disponíveis viram os

líderes dignos de nome” (edição 157). As competências referentes à Gestão de Equipes e

Liderança são a grande maioria, totalizando 46% das incidências. Chama a atenção a

predominância das competências comportamentais ou soft em relação às competências

voltadas para o Negócio, Estratégia e Execução.

4.2 – Revista HSM Management

O site da revista HSM Management a descreve como a mais importante publicação do

país sobre as tendências mundiais e os principais conceitos em gestão empresarial. A HSM

Management é bimestral e foi lançada há cerca de 20 anos na Argentina, e chegou no Brasil

em 1997. Seu escopo editorial inclui artigos de referências internacionais de Gestão, matérias

sobre cases de empresas e entrevistas exclusivas com profissionais do meio acadêmicos e

CEOs do Brasil e exterior.

Por volta de 2005, segundo o seu Diretor Editorial, José Salibi Neto, a publicação

buscou ser mais aderente às necessidades do mercado nacional, visando atender a uma

demanda dos executivos brasileiros por temas locais. Assim, segundo a sua declaração para

Portal da Imprensa (2015), foram estruturadas seções voltadas para o pensamento nacional.

Em 2014, a HSM Management estruturou um novo projeto gráfico e editorial, visando

proporcionar uma leitura que promova insights e funcione como uma ferramenta de trabalho

na atualização profissional e tomadas de decisão. Segundo o Material de Mídia (2015)

estruturado pelo grupo, a revista tem a tiragem de 19.000 exemplares e 11.000 assinantes.

Ainda segundo seu material de mídia, a HSM Management identifica que a média de

idade de seus leitores é de 31 a 60 anos, em que 65% são homens e 35% mulheres. Além

disso, a grande maioria de seu público-alvo ocupa posições de liderança. Sua estruturação,

ainda segundo o site, é composta pelos seguintes temas: a) Educação; b) Inovação; c)

Empreendedorismo; d) Liderança. O tema Gestão de Pessoas é abordado nessa seção; e)

Estratégia e f) Sustentabilidade.

Foram analisadas as edições lançadas desde janeiro/fevereiro de 2011 (número 84) até

setembro/outubro de 2014 (número 104). Vale dizer que a HSM está ligada a uma consultoria

de educação, com foco na atualização e no desenvolvimento de executivos e gestores no

Brasil. Assim, apesar do grande número de matérias traduzidas, há uma preocupação com a

produção de conteúdo local e colunas fixas com acadêmicos respeitados e referências

nacionais como Betania Tanure e Silvio Meira. A HSM transita entre o nível macro (ambiente

socioeconômico e ambiente empresarial), médio (organização) e micro (indivíduo). Seu foco

é claramente a liderança e foram identificadas competências apenas para este público.

Gráfico 9: Competências dos Líderes HSM 2014 Gráfico 10: Competências dos Líderes HSM 2013


No ano de 2014, foram identificadas 18 matérias com direcionamento claro para

competências de liderança. Entre as competências demandadas dos gestores, destacam-se no

gráfico 9 aquelas voltadas para uma liderança estratégica e inspiradora, com firmeza na busca

de resultados e cumprimento de preceitos éticos e respeito com as pessoas.

Foram identificadas 16 matérias em 2013 e novamente se vê o foco no

desenvolvimento da Liderança Mobilizadora e Engajadora, assim como Ética e Valores. As

duas competências juntas totalizam 28% das incidências (gráfico 10).

Gráfico 11: Competências dos Líderes HSM 2012 Gráfico 12: Competências dos Líderes HSM 2011


Em 2012 foram identificadas 14 matérias para a presente pesquisa, e o foco em

desenvolvimento da Liderança Mobilizadora e Engajadora se mantêm, assim como Ética e

Valores. As duas competências juntas totalizam 28% das incidências (gráfico 11).

Em 2011 foram identificadas 11 matérias relevantes para a pesquisa, e além das

competências de Liderança Mobilizadora e Engajadora, foram reforçadas as Habilidades de

Relacionamento e Influência (gráfico 12). Entre as matérias, destaca-se a questão dos valores.

4.3 - Revista Harvard Business Review Brasil

Não há muitas informações disponíveis sobre a Harvard Business Review Brasil

(2015) em seu site. No portal eletrônico da publicação encontram-se links para conteúdos da

revista, vídeos gratuitos de cerca de um minuto, um blog com atualizações mensais, um

espaço para a agenda de eventos – que se encontra vazia, para assinaturas e para anunciantes.

A revista foi criada em 1922 pela Harvard Business Publishing, editora da Harvard

Business School, e se autodenomina “ a principal revista de gestão do mundo”. A proposta da

publicação é trazer mensalmente tendências de gestão, estudos de caso, práticas de liderança e

artigos. A revista conta entre seus articulistas com “gurus” como Michael Porter, Robert

Kaplan, John Kotter, Charles Handy, Gary Hamel e Daniel Goleman,

Atualmente, a HBR possui 11 edições licenciadas, sendo que a Harvard Business

Review Brasil iniciou sua comercialização no país, em 2002. A circulação da publicação em

Inglês é de 240.000 exemplares. Não foi encontrado o número de exemplares em Português.

Foram analisadas as edições lançadas de janeiro de 2011 (volume 89 – número 1) até

outubro 2014 (volume 92 – número 10). As matérias desta publicação transita entre o nível

macro (ambiente socioeconômico e ambiente empresarial), médio (organização) e micro

(indivíduo), tendo contribuído muito para as análises do estudo.

A linha editorial da HBR Brasil visa atender às demandas de conhecimento do líder e

executivo. Logo, a maioria das competências identificadas é voltada aos líderes. Também é

válido ressaltar que a grande maioria de artigos e matérias é traduzidos, com uma produção

local incipiente. No ano de 2014, foram identificadas 15 matérias com direcionamento para

competências profissionais. Como a maior parte dos artigos é produzida no exterior, o cenário

socioeconômico não tem a carga pessimista identificada nas publicações locais como na

EXAME e Você S.A. Em relação às competências voltadas aos empregados (gráfico 13),

percebe-se o foco nas Habilidades de Relacionamento e Comunicação, assim como

Resiliência, capacidade de lidar com mudanças e aprendizado constante.

Gráfico13: Competências Empregados HBR BR 2014 Gráfico14: Competências Líderes HBR BRASIL 2014


As competências exigidas aos líderes (gráfico 14) não são, em geral, diferentes das

exigidas aos empregados. A diferença ocorre na descrição do comportamento observável da

competência. Além destas, o líder tem uma série competências voltadas à gestão de pessoas.

Foram selecionadas 22 matérias publicadas em 2013 na HBR e foram pouco

significativas as competências demandadas especificamente para os empregados. Entre as

questões que chamaram a atenção, destaca-se a necessidade de Foco, conforme trabalho

desenvolvido pelo acadêmico e guru corporativo Daniel Goleman.

Gráfico 15: Competências dos Líderes HBR BR 2012 Gráfico 16: Competências dos Líderes HBR BR 2013


Em 2012, foram selecionadas 16 matérias. Seu tom é pessimista, mostrando a

ocorrência de crises no mercado internacional. O cenário é diferente ao apresentado nas

revistas brasileiras, que falam em expectativas de crescimento. As lições de Steve Jobs são

bastante ressaltadas em 2012 e 2011 na HBR Brasil, assim como na Exame.

De maneira alinhada ao cenário de crise revelado, a demanda por competências como

Resiliência e Inteligência Emocional (gráfico 15) se destacam entre os empregados. Dos

gestores, exigem-se Liderança Mobilizadora e Engajadora (gráfico 16) para inspirar e

comprometer os empregados, assim como visão estratégica, visando à identificação de

oportunidades no meio da crise. Em 2011, foram selecionadas 28 matérias. Seu foco foi

voltado para o papel do líder na crise e sua responsabilidade como provocador de mudanças e

criação de propósito, a fim de engajar os empregados. Foram poucos os comentários voltados

às competências dos empregados, destacando, neste caso, a necessidade de protagonismo, de

assumir riscos e não se acomodar.

A competência resiliência tem bastante destaque, o que leva a entender que esta é a

grande competência diferenciadora em momentos de crise. Vale destacar a grande incidência

desta competência na revista Você S.A., em 2014, momento em que o país PIB do país

cresceu pouco e havia muita discussão quanto às incertezas da economia.

4.4 - Revista Exame

O foco desta publicação é bastante amplo, abordando temas sobre economia, mercados

financeiros, tecnologia, marketing, gestão, meio ambiente, pequenas empresas, carreira e

finanças pessoais. A EXAME (2014) postula como sua missão “levar à comunidade de

negócios informação e análises aprofundadas sobre temas como estratégia, marketing, gestão,

consumo, finanças, recursos humanos e tecnologia”.

Para a presente pesquisa, foram analisadas as edições lançadas entre janeiro/2011

(número 989) e novembro/2014 (número 1077). Vale ressaltar que na edição número 1077 a

revista afirma ter lançado 324.497 exemplares, mostrando uma divergência em relação ao

número de exemplares divulgados no site.

A revista EXAME tem a maioria de suas matérias voltada ao nível macro (ambiente

socioeconômico e ambiente empresarial) e médio (organização). Assim, apesar de sua

periodicidade bimestral, um número relativamente pequeno de artigos atendeu aos objetivos

da pesquisa em identificar competências demandadas de profissionais, a partir do discurso do

pop-management. Como a amostra foi pequena, cada incidência de competência impactou no

resultado da análise.

A coluna de Vicente Falconi, consultor brasileiro com foco em Qualidade e Modelos

de Gestão, foi uma das maiores fontes da revista para atender à presente pesquisa, justificando

assim uma presença mais significativa de competências voltadas à Gestão e Planejamento.

No ano de 2014 identificamos 11 matérias com direcionamento para competências

profissionais. A EXAME tem a intenção de estabelecer um discurso voltado para gestores e

tomadores de decisão . Assim, há o predomínio do foco para as competências de liderança,

totalizando cerca de 65% das matérias selecionadas. As reportagens de 2014 tiveram uma

carga pessimista e discorreram sobre o cenário político-econômico desfavorável do Brasil,

abordando em particular os gargalos de infraestrutura e a eleição presidencial.

Neste contexto, destacam-se as competências referentes à gestão da crise e ambientes

incertos, como Inteligência Emocional, Abertura à Mudança e Resiliência (gráfico 17).

Gráfico 17: Competências Empregados EXAME 2014 Gráfico 18: Competências Líderes EXAME 2014


Em relação às competências voltadas para os gestores (gráfico 18), percebe-se o

predomínio de habilidades de Liderança sofisticadas, com foco no engajamento, criação de

sentido e alcance de resultados alinhado à valores éticos. Reforçando a influência de Falconi

na publicação, percebe-se um discurso voltado ao planejamento e execução de modelos de

gestão e cuidado com métricas, priorizando um estilo de gestão que defende como máxima a

“simplicidade”.

No ano de 2013, foram identificadas 13 matérias com direcionamento para

competências profissionais. Nas matérias e análises de 2013, a EXAME reforça a imagem do

empresário Jorge Paulo Lemann como o perfil ideal do executivo brasileiro, posto que já

pertenceu a Eike Batista. Não se discute aqui a consistência e realizações de um ou outro

executivo, mas a forma como sua imagem é mitificada no discurso empresarial, apresentada

como modelo e inspiração. Pode-se perceber esta construção no artigo “As lições de gestão de

Jorge Paulo Lemann” (edição 1056). As competências reveladas na revista EXAME, em

2013, tiveram como foco principal os gestores. Houve poucas citações a competências

específicas para empregados, priorizando a necessidade de seu protagonismo e criatividade.

Em relação aos líderes (gráfico 20), são demandadas competências de gestão de

equipes, liderança mobilizadora e engajadora e Habilidades de Relacionamento e

Comunicação (gráfico 20). No ano de 2012, foram identificadas 12 matérias com

direcionamento para competências profissionais.

Gráfico 19: Competências Empregados EXAME 2013 Gráfico 20: Competências dos Líderes, EXAME 2013


Assim como em 2013 percebeu-se um reforço da imagem de Jorge Paulo Lemann,

percebeu-se em 2012 o destaque do guru corporativo Jim Collins e sua discussão sobre a

necessidade de crescimento disciplinado e planejado por parte das empresas.

Além disso, é possível identificar um discurso recorrente sobre o fim da liderança com

base em comando e controle, trazendo foco para novas habilidades de líderes, baseadas em

relacionamento e inspiração (gráfico 22). Em relação aos empregados (gráfico 21), reforça-se

a necessidade de protagonismo, habilidade para lidar com mudanças e a identificação de

potencial de liderança.

Gráfico 21: Competências Empregados EXAME 2012 Gráfico 22: Competências dos Líderes – EXAME 2012


No ano de 2011, foram identificadas 18 matérias com direcionamento para

competências profissionais. Refletindo o cenário econômico brasileiro em expansão e um

otimismo latente, são demandadas dos profissionais visão estratégica voltada aos negócios

globais, assim como a habilidade de lidar com diferentes culturas. Reforçando este ponto, há

no número 1006 da EXAME um artigo chamado “Até a seleção de trainees é global nas

empresas brasileiras”. Entretanto, a publicação aborda a aridez do cenário internacional e

destaca que competências como inovação e resiliência são essenciais para lidar com um

mundo que não voltará “ao normal”.

5 – Considerações Finais

Ao se analisar os últimos anos das principais publicações de negócios brasileiras,

percebe-se uma convergência de demandas, retratada nas seguintes competências: análise e

soluções de problemas, aprendizado constante, competência técnica, comprometimento,

criatividade e inovação, disciplina e excelência pessoal, ética / valores, foco e entrega de

resultados, formação, gestão de crises e conflitos, gestão de equipes, gestão do tempo e de

demandas, habilidade cultural, habilidade de comunicação e negociação, habilidade de

relacionamento e influência, habilidade para lidar com mudanças, inteligência emocional,

liderança mobilizadora e engajadora, planejamento e gestão, protagonismo, resiliência,

responsabilidade social, tomada de decisão, visão de negócio e cliente, visão estratégica.

Vale ressaltar que as revistas de negócios pesquisadas se dirigem a executivos e

profissionais com formação superior, de classe média e alta, e habitantes de grandes centros

urbanos. As competências são adequadas a este perfil de trabalhador. Os dados da pesquisa

revelaram que algumas destas competências se relacionam diretamente entre si, como: a)

Resiliência, Criatividade e Inovação, Abertura para mudanças, Aprendizado Constante e

Protagonismo; b) Habilidades de Comunicação, Negociação, Relacionamento e Influência; c)

Ética / Valores, Comprometimento e Liderança Mobilizadora e Engajadora; d) Inteligência

Emocional e Disciplina e Excelência Pessoal; e) Análise e Soluções de Problemas,

Competência Técnica, Foco e entrega de Resultados, Planejamento e Gestão; e f) Visão

Estratégica, Visão de Negócio e Cliente, Foco e entrega de Resultados e Tomada de Decisão.

As competências exigidas dos líderes são basicamente as mesmas exigidas dos

empregados, acrescidas daquelas específicas de liderança, como seleção e desenvolvimento

de talentos, criação de sentido no trabalho e engajamento de pessoas. Entretanto, há uma

diferença clara na demonstração dos comportamentos relacionados a competências para os

empregados e gestores. Por exemplo, enquanto o empregado tem que ser “inovador”, o líder

tem que, além de inovar, “criar um ambiente que permita a inovação”. O mesmo ocorre com

todas as competências.

Percebeu-se, durante a análise das revistas, um discurso muito assertivo em relação ao

fim do comando e controle e da necessidade de novas formas de liderar. Não há mais uma

receita correta de sucesso e o cumprimento de regras antes conhecidas. Ressalta-se aqui a

contribuição de Morgan (1998) para o entendimento de um contexto organizacional mais

complexo, onde cabe ao profissional a compreensão da empresa como um todo: suas

estruturas e processos, relação com o ambiente, processo de aprendizagem e o lado irracional

e inconsciente das pessoas.

Vale dizer que as publicações apresentaram coerência de discurso com seu público

alvo e percebeu-se um discurso reforçando a instabilidade do ambiente, a necessidade de

abertura para mudanças e de Inteligência Emocional e Resiliência em casos de crise. Também

foram reforçadas as demandas por protagonismo e criatividade/inovação e pelas habilidades

sociais: Habilidades de Comunicação, Negociação, Relacionamento e Influência,

competências essenciais para trafegar na nova sociedade, estruturada em rede.

Entre todas as publicações, chamou a atenção a estruturação da HSM Management,

onde foi particularmente visível a articulação entre os 4 pilares da indústria do Management:

academia, consultorias, gurus corporativos e mídia de negócios. A HSM divulga artigos e

livros de gurus e acadêmicos brasileiros e internacionais, que em sua maioria possuem a sua

própria consultoria e também prestam consultoria pela HSM e pela Universidade onde

ministram aulas, constituindo uma rede de pensamento e práticas de administração.

Se por um lado a profissionalização da gestão é importante, faz-se necessário o senso

crítico para entender realmente a necessidade da organização e customização das ferramentas

de gestão às suas características, cultura e objetivos. O lado negativo é a reprodução de

modismos gerenciais que atrapalham a organização, gerando estresse e desgaste aos

profissionais e líderes da empresa. Segundo Pagés et al, “Ele identifica-se com a organização,

com seus objetivos, com sua filosofia, com o trabalho que ela lhe propicia; ele chega a amar

sua servidão, pela qual entretanto sofre, em suma, tudo o que o prende à organização é ao

mesmo tempo fonte de prazer e de angústia”. (PAGÉS el al., 1993, p. 30)

Como sugestão de pesquisa, sugerem-se estudos de como as competências

identificadas no pop-management impactam o comportamento dos colaboradores.

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