o papel de recursos humanos na funcao publica - monografia
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Índice
LISTA DE TABELAS .....................................................................................................................v
LISTA DE ABREVIATURAS ....................................................................................................... vi
DECLARAÇÃO ............................................................................................................................ vii
DEDICATÓRIA ........................................................................................................................... viii
AGRADECIMENTO...................................................................................................................... ix
RESUMO .........................................................................................................................................x
CAPITULO I: INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11
1.1.Introdução............................................................................................................................ 11
1.2.Objectivos do Trabalho ....................................................................................................... 12
1.2.1 Objectivo geral.............................................................................................................. 12
1.2.2 Objectivos específicos .................................................................................................. 12
1.3.Justificativas ........................................................................................................................ 13
1.4.Problema.............................................................................................................................. 13
1.5.Hipóteses ............................................................................................................................. 14
1.6.METODOLOGIA ............................................................................................................... 14
CAPITULO II: REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................... 15
2.1.GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 15
2.1.1.Sistema de gestão de pessoas........................................................................................ 15
2.1.2.Gestão de pessoas ......................................................................................................... 16
2.1.3.Gestão por competências .............................................................................................. 16
2.2.SUBSISTEMAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.................................................. 16
2.2.1.Mapeamento e mensuração por competências ............................................................. 17
2.2.2.Selecção por competências ........................................................................................... 17
2.2.3.Avaliação por competências ......................................................................................... 17
2.2.4.Plano de desenvolvimento por competências ............................................................... 17
2.3.SERVIÇOS MAIS USUAIS EM RECURSOS HUMANOS ............................................. 17
2.3.1.Assessment ................................................................................................................... 17
2.3.2.Headhunting.................................................................................................................. 17
2.3.3.Interim management ..................................................................................................... 18
iii
2.3.4.Outplacement ................................................................................................................ 18
2.3.5.Outsourcing................................................................................................................... 18
2.3.6.Recrutamento e selecção............................................................................................... 19
2.4.MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE SUCESSO ................................................. 19
2.4.1.Gestão por competências .............................................................................................. 20
2.4.2.Desenvolvimento de liderança...................................................................................... 21
2.4.3.Papel estratégico do novo líder ..................................................................................... 22
2.5.HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 23
2.5.1.Tendências da Gestão de Pessoas ................................................................................. 24
2.5.2.Gestão de Pessoas na Área Pública .............................................................................. 27
2.5.3.Problemas da Gestão de Pessoas na Área Pública ........................................................ 28
2.5.4.Pressupostos da Gestão de Pessoas na Área Pública .................................................... 30
2.5.5.Desafios e soluções para a gestão de recursos humanos no sector público .................. 31
2.5.6.Do planeamento à gestão estratégica de recursos humanos ......................................... 33
CAPITULO III: ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 36
3.1.TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE (TDM) ................................................... 36
3.1.1.Grupo tdm ..................................................................................................................... 37
3.1.2.Principais elementos estratégicos ................................................................................. 38
3.2.Objectivos organizacionais ................................................................................................. 39
3.3.Estratégias e políticas .......................................................................................................... 40
3.4.POSTURA ESTRATÉGICA .............................................................................................. 41
3.4.1.Macroestratégias ........................................................................................................... 41
3.4.2.Macro política ............................................................................................................... 41
3.4.3.Tabela 1: Análise fofa................................................................................................... 42
3.4.4.Campanhas promocionais e informativas ..................................................................... 43
3.5.DESENVOLVIMENTO DA INFRA-ESTRUTURA DA REDE ...................................... 43
3.5.1.Projectos e planos de acção .......................................................................................... 43
3.5.2.Novos planos de acção.................................................................................................. 44
3.5.3.Análise económica e financeira do exercício ............................................................... 44
3.5.4.Proveitos operacionais .................................................................................................. 45
3.5.5.Situação patrimonial e financeira ................................................................................. 45
iv
3.5.6.TABELA 2: Indicadores económico-financeiros ......................................................... 46
3.5.7.Responsabilidade social ................................................................................................ 46
3.6.Construção de Cenários....................................................................................................... 47
TABELA 3: Balanço em 31 de Dezembro de 2014 ..................................................................... 47
3.6.1.Resultados e discussão.................................................................................................. 48
3.7.Considerações finais............................................................................................................ 51
CAPITULO IV: CONCLUSÕES ................................................................................................. 53
Conclusão .................................................................................................................................. 53
Bibliografia................................................................................................................................ 54
APÊNDICES ............................................................................................................................. 55
v
LISTA DE TABELAS
TABELA I:……………………………………………….Análise fofa
TABELA 2:……….………………………………………Indicadores económico-financeiros
TABELA 3:……………………………………………….Balanço em 31 de Dezembro de 2014
vi
LISTA DE ABREVIATURAS
RH- - Recursos Humanos
GRH - - Gestão de recursos Humanos
TDM - -Telecomunicações de Moçambique
VISABEIRA – Serviços da TDM
Nome: Sérgio Alfredo Macore / 22.02.1992
Naturalidade: Cabo Delgado – Pemba – Moçambique
Contactos: +258 826677547 ou +258 846458829
Formado em: Gestão de Empresas / Gestão Financeira
E-mail: [email protected] / [email protected]
Facebook: Helldriver Rapper Rapper, Sergio Alfredo Macore
Twitter: @HelldriverTLG
Instituição de ensino: Universidade Pedagogica Nampula – Faculdade = ESCOG.
Boa sorte para você…….
vii
DECLARAÇÃO
Declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria, resulta da minha investigação e
sob orientação do meu Supervisor. Esta é a primeira vez que submeto numa instituição
Académica para obter o grau Académico de Licenciatura em Contabilidade com habilitação em
Auditoria.
Nampula, aos ______ de Outubro de 2015
Nome do Autor
______________________________________________
(______________________________)
Nome do Supervisor
_____________________________________________
(_________________________________)
viii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe e meu irmão, por acreditarem na minha capacidade
profissional e me dar todo o apoio emocional para o desenvolvimento e conclusão deste curso.
ix
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradeço à Deus por me dar o dom de vida e a capacidade de superar todas as
dificuldades e barreiras encontradas. Aos meus pais, pela dedicação e confiança durante toda a
caminhada.
Aos meus irmãos, cunhados tios e sobrinhos e primos que de uma forma ou outra me
transmitiram força e confiança em todos os momentos. Aos meus parentes, amigos e colegas que
lutamos juntos durante todo o percurso sempre com o mesmo objectivo.
Ao meu supervisor pela sua orientação e todos os professores que contribuíram para que o meu
objectivo fosse atingido. A todos que deram o seu contributo, respondendo os questionários.
x
RESUMO
Ao perceber a grande importância das pessoas nos negócios, as organizações, públicas ou
privadas, têm mostrado bastante interesse quanto à questão do capital intelectual e suas formas
de actuação na busca de resultados. Há o entendimento de que sem as pessoas, torna-se
impossível oferecer serviços de qualidade. O mundo moderno está cada vez mais exigente. No
sector público, o que se vê são reclamações dos cidadãos/usuários sobre o mau atendimento.
Dada a importância a tais situações, pressupõe-se que essa deficiência no atendimento advém,
muitas vezes, do fato de não ter, na Administração Pública, um sistema de gestão de pessoas em
que se busque, através de treinamentos e desenvolvimentos, trabalhar a gestão por competências
na busca de melhores resultados que satisfaçam aos usuários de um modo geral. Diante do
exposto, este artigo tem como objectivo discutir as formas de actuação da Administração Pública
quanto a gestão de pessoas, a importância de se ter na gestão pública um sistema que busque nas
pessoas a competência não apenas técnico-teórico, mas a capacidade delas gerarem resultados
dentro dos objectivos organizacionais. Esse artigo foi composto por Pesquisas Bibliográficas e
constatou-se, através dessas pesquisas, que realmente a deficiência para tal problemática está na
xi
falta de estrutura da Administração Pública quanto ao sistema de gestão de pessoas, além de
fortes barreiras que a própria legislação coloca ao encarar a realidade do quadro de pessoal do
sistema público.
Palavras-chave: Gestão de recursos humanos. Administração Pública.
CAPITULO I: INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
A gestão de recursos humanos tem nos princípios constitucionais de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência seu norteador para buscar soluções práticas para as
exigências e anseios da colectividade. Neste sentido, a gestão de pessoas na área pública tem um
papel estratégico, pois visa o alinhamento entre os objectivos estratégicos da organização pública
e as políticas de desenvolvimento de pessoas. A literatura sobre gestão de pessoas na área
privada é bastante ampla, no entanto aquela específica para a gestão de pessoas na área pública é
escassa, de difícil localização.
Neste sentido, este estudo buscou sistematizar a literatura encontrada sobre a gestão de pessoas
aplicada à esfera pública, no intuito de contribuir para a fundamentação teórica do sistema de
gestão de pessoas aplicado a municípios, especialmente os do estado de Santa Catarina, por meio
de um Projecto de Pesquisa-Acção para desenvolvimento de um sistema de Gestão de Pessoas.
12
Neste sentido, a pesquisa implicou na busca por várias referências bibliográficas, obtendo de
cada autor a informação possível sobre a gestão de pessoas na área pública, uma vez que tal
assunto possui uma literatura escassa. Estas informações são importantes, uma vez que o sector
público que carece de novos conhecimentos e experiências para gerar um sistema que contribua
significativamente para o desenvolvimento e gestão dos servidores.
Este artigo visa gerar conhecimento, não somente aos servidores, mas, sobretudo, aos gestores
que vivenciam um problema real, neste caso a baixa oferta de qualificação e gestão de servidores
públicos municipais nas TDM - Nampula.
1.2.Objectivos do Trabalho
A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de
modo que se materialize a questão acima colocada acerca da Gestão de recursos humanos na
função pública da Cidade de Nampula.
1.2.1 Objectivo geral
Analisar o papel da Gestão de recursos humanos na função pública da Cidade de
Nampula.
1.2.2 Objectivos específicos
Baseado nos esclarecimentos feitos, pode-se ainda destacar como objectivos específicos:
Relatar conceitos e definições sobre RH;
Ressaltar a importância da GRH nas organizações;
Mostrar como GRH pode contribuir para o processo decisório;
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Levantar, na opinião da instituição, se a GRH traz benefícios para a instituição.
1.3.Justificativas
A escolha do tema, deve-se da importância da gestão de recursos humanos nas instituições
públicas. Na verdade, Com o advento da automatização e das tecnologias da informação parecia
que a necessidade de ter ser humano para o trabalho chegaria ao fim.
Veio a customização e o avanço do sector de serviços exigentes em personificação. O
trabalhador ganha o mais elevado status de relevância estratégia para as organizações e o mundo
do trabalho. Exponência a produção de conhecimento relacionado a gestão de pessoas. As
empresas travam competição para ser o melhor lugar para se trabalhar, oferecem altos salários,
remuneração variável, oportunidades para auto-realização, desenvolvimento profissional e
pessoal, rede social, benefícios estendida a família, enfim qualidade de vida no trabalho.
Em outra realidade os departamentos, ou grupos como são conhecidos, de recursos humanos da
maioria das instituições públicas restringem suas actividades a folha de pagamento,
aposentadoria, licenças e concursos. Os servidores para as instituições públicas não têm
relevância estratégia. Existe negligência na gestão dos servidores; o resultado é baixa qualidade
de vida no trabalho e principalmente desperdício de recursos humanos.
1.4.Problema
A Gestão de Recursos Humanos desenvolve e administra planos de carreira nas empresas,
analisa estratégias institucionais, elabora planos tácticos e operacionais de recrutamento,
selecção, avaliação e treinamento de pessoal. É sua função administrar as potencialidades de
processos organizacionais e gerir pessoas, de forma a integrar os sectores da companhia. Cabe ao
profissional a avaliação da necessidade de novos colaboradores que garantam a viabilidade do
processo produtivo da empresa, assim como é sua função realizar o manejo do quadro de
funcionários. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as técnicas de gestão de pessoas.
Diante disso, a pergunta chave é:
Ate que ponto a gestão de recursos humanos influencia na função pública?
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1.5.Hipóteses
H0: A gestão de recursos humanos é imprescindível porque actua no planeamento, na
organização, na integração dos sectores da empresa para que obtenham melhor proveito.
H1: É provável que, o profissional de recursos humanos tem de ser flexível, principalmente
diante das mudanças de cenário dentro e fora do ambiente organizacional.
1.6.METODOLOGIA
Esta monografia foi realizado a partir de um projecto que visava, dentre outros factores,
desenvolver Pesquisas Bibliográficas vinculadas às políticas de Recursos Humanos, em
instituições públicas, com base num cronograma que apontava a sequência de acções a serem
produzidos durante a realização deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados ao
estudo da temática em pauta para, assim, criar inferências quanto aos conceitos explanados por
alguns autores sobre o que é a Gestão de Pessoas e sobre as demarcações que essa terminologia
comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, após a análise de dados teóricos
presentes nestes, foi realizado artigo científico em que foram distribuídos todos os conteúdos em
cinco secções no intuito de observar conceitos para discutir, coerentemente, as problemáticas
vinculadas à implantação de um sistema de Gestão de Pessoas em instituições públicas.
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CAPITULO II: REVISÃO DE LITERATURA
2.1.GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de recursos humanos,
conhecida pela sigla Rh. é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas
definidas com objectivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano. Tem por finalidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direcção dos
objectivos e metas da empresa.
É chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.
O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de
RH com a estratégia da organização.
2.1.1.Sistema de gestão de pessoas
A gestão de pessoas se divide em:
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Provisão de recursos humanos;
Aplicação de recursos humanos;
Recompensar pessoas;
Manutenção de recursos humanos;
Desenvolvimento de recursos humanos;
Monitoração de recursos humanos.
Processo de provisão consiste em abastecer a empresa com mão-de-obra qualificada. Refere-se
ao recrutamento e selecção de pessoal.
Planeamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objectivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo.
Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a
acção organizacional futura. O planeamento estratégico de RH deve ser parte integrante do
planeamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objectivos da
organização, incentivando o alcance dos objectivos individuais de cada pessoa.
2.1.2.Gestão de pessoas
Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é
confundida com uma actividade restrita ao sector de recursos humanos. Neste âmbito, as
habilidades humanas assumem importância capital para qualquer gestor. O principal modelo de
gestão de pessoas actualmente é a Gestão por Competências.
2.1.3.Gestão por competências
A gestão por competências tem o objectivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores
das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e
critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada
organização.
2.2.SUBSISTEMAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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2.2.1.Mapeamento e mensuração por competências
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para a execução das actividades de um cargo ou função e
mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o
cargo ou função deve ter para atingir os objectivos da empresa.
2.2.2.Selecção por competências
Por meio da selecção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser
identificadas as competências necessárias para determinada actividade.
2.2.3.Avaliação por competências
Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.
2.2.4.Plano de desenvolvimento por competências
Por meio do plano de desenvolvimento por competências, procura-se aperfeiçoar e potencializar
o perfil individual de cada empregado através de acções de desenvolvimento.
2.3.SERVIÇOS MAIS USUAIS EM RECURSOS HUMANOS
2.3.1.Assessment
É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em
múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados
nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.
2.3.2.Headhunting
Abordagem confidencial e directa de quadros superiores, com o objectivo de seleccionar os
profissionais que se destacam no seu sector de actividade, quer pelos seus conhecimentos
técnicos quer pela sua experiência.
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2.3.3.Interim management
É um serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias, em
oposição aos processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até
concluir uma admissão. A temporalidade destes projectos permite que especialistas muito
experientes estejam disponíveis para projectos exigindo menores competências. O foco está
totalmente na missão a desempenhar.
A grelha de competências técnico-profissionais é uma ferramenta que, acoplada a uma base de
dados, permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potências
colaboradores.
2.3.4.Outplacement
O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na
maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa
prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas.
Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mão-de-obra por razões
estruturais ou outras, é comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvo
a serem sacrificados para os desafios do mercado.
Outro exemplo regular, é o das (grandes) empresas de consultoria e/ou auditoria que não tem
interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar
pessoal efectivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam após 2 a 5 anos
efectivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus
clientes, o que de certo modo acaba também facilitando a empresa de consultoria nas suas
intervenções subsequentes e criando aliados.
2.3.5.Outsourcing
O acto de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado
por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos
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cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em actividades que
constituem factores críticos de sucesso.
2.3.6.Recrutamento e selecção
Tem por objectivo atrair e seleccionar os profissionais mais adequados para o desempenho de
uma determinada função. Os processos selectivos podem ser compostos por entrevistas,
dinâmicas de grupo e testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes,
dependendo da política ou prática da organização. Uma selecção objectiva, isenta, criteriosa e
ajustada, além de ser o espelho de uma organização, acaba contribuindo bastante para a
performance de uma empresa.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é
feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Selecção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em
aberto. O objectivo básico da selecção de pessoal é escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização.
Processo de aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afecta a motivação, o desempenho e a satisfação
no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência
de diferentes acções. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base
de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de factores que
interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca
identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos
colaboradores.
Educação corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento
tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
2.4.MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE SUCESSO
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Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações
empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão
participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto
interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.
O principal modelo de gestão de pessoas actualmente é a gestão por competências.
2.4.1.Gestão por competências
Competência, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
A Gestão por competências visa a instrumentalizar o departamento de recursos humanos e
gestores das empresas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e
clareza. As ferramentas da gestão por competências são totalmente alinhadas às atribuições dos
cargos e funções de cada organização.
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificadas as competências
comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das actividades de um
cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa
que assuma o cargo/função atinja os objectivos da empresa.
Através da selecção por competências será realizada a entrevista comportamental, visando a
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Através da avaliação por competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico
dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos/funções.
Através do plano de desenvolvimento por competências será aperfeiçoado e potencializado o
perfil individual de cada colaborador através de acções de desenvolvimento.
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2.4.2.Desenvolvimento de liderança
O objectivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não
apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão
e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade
para reagir a situações sem ter que consultá- lo a todo instante.
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
principalmente no que se refere à sua gestão.
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem
agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na
realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o
gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que:
Ela sabe o que você quer;
Ela tem a autoridade para fazer isso;
Ela sabe como fazer isso.
Esses três factores dependem de:
Se comunicar claramente a natureza da tarefa;
A extensão de sua descrição;
As fontes de informações e conhecimento relevantes.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo actual, mais próximo
e mais participativo com as actividades de toda a sua equipe:
Líder do passado
Ser um chefe
Controlar as pessoas
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Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objectivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do futuro
Ser um coach e facilitador
Empowerment
Distribuir a liderança
Conciliar visão e estratégia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa
2.4.3.Papel estratégico do novo líder
Mercado estável
As empresas
Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
Maximizam controlo interno e ordem
Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
Tem lutas de poder entre níveis e unidades
Papel do líder
Definir tácticas e definir o orçamento
Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
Tomar acção correctiva quando a conduta está fora do esperado
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Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
As empresas
Abordagem de contingência a respeito da estratégia
Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
Papel do líder
Interpretar a realidade emergente
Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano,
possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da
superação dos seus limites.
2.5.HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
A função recursos humanos surgiu nos Estados Unidos sob o nome de administração de pessoal,
em 1883, com a criação da Comissão do Serviço Público, tinha a finalidade de proteger o sistema
de mérito contra intromissões políticas (SANTOS, 2006, p. 97).
A expressão gestão estratégica de pessoas ou gestão estratégica de recursos humanos, surgiu na
literatura internacional na década de 1980, sob diferentes argumentações, seja a partir das críticas
ao papel funcional, burocrático, operacional e nas fraquezas percebidas na área, seja por pressões
ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos (DUTRA, 2009, p.
27).
24
Segundo Santos (2006, p. 97) em 30 de Julho de 1938, criou-se o Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP), com a função de organizar as actividades de orçamento,
documentação, material e pessoal. O DASP foi reorganizado em 1967, tendo como parâmetro os
princípios norte-americanos da administração pública e o qual está subordinado ao Presidente da
República.
Em Moçambique, em meados da década de 1980, a noção de administração de pessoal começou
a ser substituída pela de administração de recursos humanos. Na gestão pública, esse tipo de
administração tem sido descrito como a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção de
mão-de-obra necessária à organização pública (SANTOS, 2006, p. 98).
Com a globalização, percebem-se grandes mudanças em todo o planeta, tais mudanças estão em
todas as áreas, não seria diferente na questão da administração de recursos humanos, isto não só
na área privada, mas também na área pública. Na área pública começou-se a pensar mais
seriamente na questão da função do sector de recursos humanos, e este na necessidade de
valorização e capacitação do servidor, visando uma melhoria na qualidade de vida e do trabalho
dentro da organização.
2.5.1.Tendências da Gestão de Pessoas
A tendência actual é fazer com que cada pessoa deva conscientizar-se de que ela deve ser o
elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu
trabalho dentro da organização. Conforme Cabrera (2008, p.18):
A gestão de pessoas teve que evoluir da gestão de um vínculo simples
para a gestão de uma colecção de trocas simbólicas, teve que entender a
evolução das pessoas de trabalhadores organizacionais para trabalhadores
do conhecimento e teve que aprender a trabalhar com um novo modelo
de avaliação.
Segundo o mesmo autor (2008, p.19) “a área de gestão de pessoas não deve ser conhecida pelo
que faz, mas sim pelos resultados que entrega e que aumentam a competitividade da empresa e
pela contribuição para criar valor para os clientes, accionista e empregado.” (grifo do autor)
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A gestão de pessoas, ainda hoje actua mais no comportamento humano, precisa mudar sua forma
de actuação, precisa visar novas estratégias de organização para obter resultados mais
produtivos, além de lidar com a transformação que ocorrem com cada novo gestor.
Para Luz, Pereira, Piedade e Santana (2009, p. 03) “a função de chefe de pessoal apareceu no
início do século passado, com o objectivo de registo, controle e coerção, uma vez que o
trabalhador era considerado um recurso produtivo e seus custos precisavam ser geridos
racionalmente como os demais custos de produção”.
Os anos 80 marcaram a passagem do modelo de gestão de recursos humanos para o modelo
estratégico de gestão de pessoas. Segundo os autores acima citados:
O modelo de gestão de pessoas deve responder a factores internos e
externos à organização, uma vez que a acção dos gestores de pessoas
deve considerar os interesses dos diversos atores organizacionais (grupos
de empregados, sindicatos, accionistas, gerentes) assim como do governo
e da comunidade, sem perder de vista as pressões situacionais (2009, p.
03).
Para tanto é preciso servidores capacitados e motivados para realizar os objectivos
organizacionais e atingir os resultados esperados. O planeamento na gestão de pessoas deve
considerar o ambiente interno e externo, buscando maior actuação e inserção dos agentes
públicos, para alcançarem os objectivos da instituição e a satisfação da colectividade.
Para Marconi (2009, p. 35) “a gestão de recursos humanos deixou de se pautar por mecanismos
que privilegiavam a progressão e as melhorias salariais associadas ao tempo de serviço, logo
praticamente automáticos, e passou a se vincular a instrumentos que incentivem o desempenho”.
A gestão estratégica de pessoas na organização pública tem início com uma vasta discussão
sobre seu papel, diante das necessidades actuais da sociedade, pois são os factores económicos e
políticos do ambiente que definirão as restrições orçamentárias a serem enfrentadas, além das
competências e atribuições do quadro pessoal.
Para Gil (2001, apud DUTRA 2009, p. 21) gestão de pessoas é: “um ramo especializado da
Ciência da administração que contempla todas as acções empreendidas por uma organização,
26
com objectivo de integrar o colaborador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade”. Tais acções dependem de todos os indivíduos que estão envolvidos com a
organização tanto nos aspectos administrativos quanto na prestação de serviços.
Conforme o mesmo autor (2009, p. 27) “a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da
economia e o aceiramento da competição entre empresas e entre nações geram impactos
significativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um repensar em seus
pressupostos e modelos”.
Para Martins (apud CHIAVENATO, 1999, p. 4) é de grande importância que o administrador
seja um gestor de grande visão, capaz de buscar novas alternativas e acompanhar as mudanças,
pois as pessoas dependem das organizações para sua subsistência e realização pessoal, já as
organizações jamais existiriam se não fossem as pessoas.
Ao se referir ao Recurso Humano - RH, Dutra (2009, p. 40) afirma que “a gestão estratégica do
RH pode ser compreendida como a definição de políticas e directrizes em relação aos recursos
humanos para aumentar a habilidade dos servidores – e, por consequência, do próprio órgão
público – para realizar seu trabalho de modo a alcançar seus objectivos”.
Sabe-se da importância de uma administração eficiente, com planejamento em todas as suas
áreas, na gestão de pessoas não é diferente, precisa ser elaborada com seriedade, pois é ela
responsável em analisar as qualidades e habilidades de cada servidor, para encaminhá-lo ao
sector onde melhor desenvolva suas atribuições gerando um atendimento de excelência a
população. Segundo Dutra (2009, p. 40) a gestão estratégica do RH na organização pública tem
início com uma vasta discussão sobre seu papel, diante das necessidades atuais da sociedade,
pois são os factores económicos e políticos do ambiente que definirão as restrições orçamentárias
a serem enfrentadas, além das competências e atribuições do quadro pessoal.
Para Santos (2009 apud CHIAVENATO, 2000, p.30):
A gestão de pessoas representa a maneira como as organizações
procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era
da informação. Não como recursos organizacionais que precisam ser
passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proactivos,
27
capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de
conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais inerentes e sem vida própria.
Quando se fala em gestão de pessoas acaba-se comparando as formas de gerir no serviço público
com aquela do serviço privado. O procedimento de administrar pessoas em um órgão público ou
privado é praticamente o mesmo, o que muda é a função social, a cultura organizacional, a
legislação específica do ramo de actividade, as normas internas, as regras e as tradições.
2.5.2.Gestão de Pessoas na Área Pública
Para Martins (apud TACHIZAWA et al, 2001, p.19) gestão de pessoas pode ser entendida como
“ um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua
área, pelas actividades-fim e actividades-meio das organizações”. A gestão de recursos humanos
de ser aperfeiçoada a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos
das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada.
Conforme a mesma autora (apud Chiavenato, 1999, p. 4) afirma que:
O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações.
Boa parte da vida das pessoas é passada dentro das organizações que, por
sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objectivos. Se por um
lado, as pessoas dependem das organizações para sua subsistência e
sucesso pessoal, as empresas jamais existiriam se não fossem as pessoas,
que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade.
Quando esse conjunto de esforços está direccionado a pessoas, temos o conceito de Gestão de
Pessoas, que segundo Claro (apud DUTRA, 2006) é: “um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo.”
Segundo Santos (2009, p. 19) “a ideia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada à de
administrar pessoas, mas não é bem assim. A administração de recursos humanos prevê o ser
humano como um recurso na administração e cuida de sua instrumentalização: selecção,
contratação, treinamento, demissão etc.”
28
Continua a mesma autora (2009, p. 19) “já a gestão de pessoas, denota o carácter subjectivo do
indivíduo dentro da organização, não o mostra apenas como parte do processo, mas como
pessoa: um ser complexo, mutável, criativo e fantástico.
Sabe-se que o planeamento é de vital importância para o sucesso da organização, principalmente
quando esta for pública. Então, segundo Bergue (2007, p. 97), o planeamento estratégico de
recursos humanos deve ser parte integrante do Planeamento Estratégico da Organização,
devendo nele constar: a) valores institucionais relativos à gestão de Pessoas; b) cenários actuais e
futuro de actuação do órgão ou ente público; c) directrizes gerais das políticas de
dimensionamento das necessidades de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas,
remuneração e incentivos, actuação e integração social.
Percebe-se que as administrações públicas, não valorizam e a devida importância à área de
recursos humanos, tratando-a apenas como um sector que admite e demite pessoas, esquecendo
que o mesmo deve buscar a qualificação dos servidores, além de servir como elo entre a
administração e os servidores. Sabe-se que dentro dos órgãos públicos havia um grande
apadrinhamento de pessoas da família, sem contar na falta de capacitação de tais pessoas, a
Constituição de 88 iniciou um processo de mudança neste quadro, procurou buscar da
Administração Pública maior transparência, profissionalismo e menos injustiças, além do
concurso público que oferece aos cidadãos oportunidade igual no ingresso ao serviço público.
2.5.3.Problemas da Gestão de Pessoas na Área Pública
Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, ocorreram grandes mudanças no sector
público. Tais mudanças buscavam tornar as contratações mais transparentes, profissionais,
diminuindo o índice de nepotismo e de perseguições políticas.
Nesta ocasião, foi apresentada a toda administração pública o concurso público e a estabilidade
no emprego foi introduzida na administração directa, isto é as contratações dentro da área
pública passaram a ser realizadas por meio de processo transparente, aberto para todos e com
critérios técnicos.
Referente a essas mudanças, Lemos (2010, p. 02) firma que “se por um lado estes objectivos
foram atingidos, por outro lado criou-se um mastodonte, um excesso de servidores em muitas
29
áreas e baixa rotatividade da força de trabalho”. Segundo o mesmo autor é improdutiva a troca
frequente de funcionários, seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recurso investido na
integração e aprendizado do contratado, no entanto também é ruim não poder trocar nenhum
funcionário quando precisa.
Percebe-se que a administração de recursos humanos necessita implantar um sistema de
incentivos para o profissional, pois é evidente a falta de uma política de formação, capacitação
permanente e de remuneração coerente com o exercício da função pública. Ao se referir aos
recursos humanos Mattos (1982, p. 13) afirma que:
Desenvolver recursos humanos não significa uma acção periódica de
aprimorar o desempenho do exercício de certa função, mas um processo
individual, grupal e organizacional permanente de autocrítica, descoberta
e actualização do potencial de criatividade e realização humana em seus
diversos níveis de manifestação.
Para Dutra (2009, p. 29) “a actuação da área de Gestão de Pessoas, numa concepção estratégica
tem como premissa básica, a geração de comprometimento, que demanda tempo, estratégias
adequadas e constante avaliação, com a adopção de medidas correctivas”.
Sabe-se que existem dificuldades na Gestão de Pessoas devido à falta de acção ou enganos que
podem trazer deficiências ou dificuldades na geração de novas estratégias de comprometimento.
Certas habilidades e atitudes somente serão avaliadas após um maior contacto, possibilitando
assim o reconhecimento das potencialidades, qualificações e demais aspectos ligados ao
comportamento dos candidatos.
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que possuam os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços públicos. Os
profissionais de Recursos Humanos exercem papel fundamental dentro da organização, devendo
utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como na identificação de capacitação,
reciclagem e treinamento dos servidores.
Para a ENAP (2007, p. 32) os profissionais de recursos humanos são responsáveis em oferecer o
suporte necessário para a Gestão de Pessoas, estabelecendo critérios a respeito de questões como:
30
“planeamento da força de trabalho; implementação de acções de desenvolvimento profissional;
criação de carreiras e estruturas remuneratórias; avaliação de desempenho; gestão por
competências, entre outros”.
É do senso comum que entre as políticas de recursos humanos a de maior importância para
consolidar a eficiência na organização é a de capacitação de pessoal. Segundo Pires (2005, p. 23)
“o desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do
modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas suas especificidades
culturais e atribuições particulares, surge como principal desafio para a implantação do modelo”.
O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam conhecimentos técnicos
sobre matérias específicas, além de um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com as
atribuições que exercerá. Com base nisso Pires (2005, p. 23) ressalta: “tendo em vista as
peculiaridades dos processos selectivos das organizações públicas, conduzidos com o objectivo
de elevar seus níveis de efectividade, é mister definir metodologias que permitam a elaboração de
estratégias de recrutamento eficazes”.
É preciso que as organizações busquem além da selecção por meio de provas e comprovação de
títulos, outras formas de avaliação, buscando identificar as competências interpessoais,
estratégicas e gerências de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objectiva contar com
servidores aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras.
2.5.4.Pressupostos da Gestão de Pessoas na Área Pública
O objectivo de um sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem
competências diferenciadas e conquistar consistentemente um desempenho melhor, conquistar o
crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham.
Parafraseando Ribeiro (2007, p. 12) um modelo de gestão de pessoas bem estruturado requer
objectivos bem definidos, domínio das técnicas, metodologias actualizadas constantemente,
clareza e objectividade na busca dos resultados finais, além da percepção dos impactos causados
pela actuação das pessoas.
31
Quando se contrata é necessário ter regras determinadas para liderar, visando alcançar os
objectivos e os resultados planejados. Portanto políticas bem planejadas auxiliam os funcionários
na tomada de decisão e compreensão de suas atribuições.
Segundo Dutra (2009, p. 36) a área de gestão de pessoas deve ter clareza nas acções visando
alcançar o planejado, capacidade de mudança constante e conhecimento, isso tudo propiciando
economia para a organização.
As experiências da reforma das políticas e gestão de recursos humanos no Brasil mostram que os
governos encontram-se em fases diferentes em relação ao tema. Este processo de mudanças
ocorre em etapas, começa pelo ajuste, depois pela implementação de políticas mais consistentes
e por último a integração destas políticas aos objectivos estratégicos da organização. Santos
(2009, p. 34, apud Demo 2005, p. 4), relata em seus estudos que:
A implantação de políticas de gestão de pessoas que preconizam o desenvolvimento e a
valorização das pessoas nas organizações deve trazer corolários como: produção de produtos e
serviços inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais flexível e atencioso porque,
teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e valorizado tende a realizar suas
funções com maior afinco.
Esses profissionais devem desenvolver práticas para gerar maior competência, além de investir
em práticas para aumentar o comprometimento, a participação e o envolvimento dos
colaboradores, e monitorar se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o
crescimento do colaborador.
2.5.5.Desafios e soluções para a gestão de recursos humanos no sector público
O advento da globalização e diversos outros fenómenos que vieram, nos últimos anos,
transformando o mundo e o Brasil fizeram com que uma nova mentalidade fosse produzida não
só no sector privado, como, também, no sector público.
De acordo com Coutinho (2000)1, torna-se cada vez mais necessário que as organizações
públicas brasileiras incorporem valores, atitudes e crenças semelhantes às novas práticas
empresariais, pautadas em transparência, confiança e apoio entre o Estado e a sociedade. Diante
disso, é possível dizer que a busca por qualidade e por resultados cada vez melhores termina
32
impondo, à administração pública, uma série de desafios, principalmente no que tange à gestão
dos seus recursos humanos.
A gestão de recursos humanos no serviço público tem como objectivo adequar os ideais da
administração pública gerências à realidade dos servidores públicos. Nos dias actuais, a obtenção
e manutenção de um quadro de servidores bem formados, capacitados e motivados se
transformaram em finalidade primordial a ser perseguida pelos órgãos que, por sua vez, são
cobrados em relação a sua eficiência por uma sociedade cada vez mais consciente sobre o papel
do Estado contemporâneo.
Além disso, actualmente, a administração pública vem sofrendo uma maior cobrança para
utilização de ferramentas já empregadas no sector privado. Ao fazer uma comparação entre a
gestão pública e a privada, é possível dizer que as organizações públicas têm como diferença a
submissão a leis específicas e a determinações políticas que as privadas não têm. Ainda, a
transparência para a administração pública é outro factor que a difere do ramo privado, uma vez
que ela é obrigada a divulgar tudo que faz (principalmente no que tange a questões de pessoal e
de compras, ou seja, questões de concursos e licitações).
No que se refere especificamente à administração de recursos humanos do sector público, é
possível dizer que essa apresenta peculiaridades que as organizações privadas não apresentam, as
quais, na maioria das vezes, são provenientes da própria natureza dos seus órgãos. Exemplos
delas são os instrumentos utilizados para recrutamento, selecção e contratação; as políticas de
remuneração; os métodos de avaliação de desempenho; dentre outros.
Especificamente no que se refere ao recrutamento, a título de comparação, é possível dizer que,
enquanto nas organizações privadas o recrutamento é dirigido para determinado segmento da
população (o que privilegia as diferenças entre as classes), na administração pública esse
recrutamento sofre forte influência do princípio da isonomia, o que permite que quaisquer
indivíduos possam pleitear igualmente os cargos públicos.
Ao observar o cenário actual Moçambicano, é possível dizer que o número de cargos públicos
vem crescendo muito, o que é um ponto positivo já que proporciona maior estruturação da
máquina pública. Mas, por outro lado, esse crescimento gera desafios para a administração,
afinal, como se sabe, existe grande cobrança por parte da sociedade no que tange aos serviços
33
públicos oferecidos pelo Estado, e, consequentemente, o serviço prestado pelos funcionários
públicos.
Dentre tais desafios, impostos à gestão pública de recursos humanos, encontram-se a adequação
do quadro de servidores ao tamanho da máquina estatal, a conciliação entre gastos com pessoal e
o orçamento estipulado para cada esfera de governo, a desburocratização das rotinas de trabalho,
a administração do crescimento do número de cargos públicos.
Como soluções para esses desafios, é possível citar, dentre outros, a implantação de planos de
carreira específicos que sejam compatíveis com as necessidades do Estado e daqueles que para
ele trabalham; o estabelecimento de políticas voltadas para a captação, desenvolvimento e
treinamento de servidores; a criação de um plano salarial adequado ao orçamento estatal e, ao
mesmo tempo, capaz de estimular o desempenho dos servidores públicos.
De acordo com Bresser-Pereira (1998)2, o enfrentamento dos citados desafios impostos à gestão
pública de pessoal demandará um sistema que seja suficientemente dinâmico para acomodar as
permanentes mudanças sociais e, ao mesmo tempo, que seja capaz de aprofundar novas
perspectivas nos valores e sentimentos permanentes que envolvem o interesse público. Além
disso, será necessária a implantação, na administração pública, de acções gerências capazes de
ensejar uma gestão de recursos humanos diferente daquela observada na antiga administração
burocrática.
Dessa forma, acredita-se que, ao implantar essas e outras políticas de gestão administrativa e de
pessoal, muitos dos desafios impostos à administração pública serão ultrapassados e, como
consequência, serão capazes de proporcionar eficiência da gestão pública e satisfação dos
cidadãos Moçambicanos.
2.5.6.Do planeamento à gestão estratégica de recursos humanos
A complexidade do mundo moderno, caracterizado por instabilidade e incertezas, obriga as
empresas a se posicionarem com um mínimo de antecipação para enfrentarem esse ambiente de
mudanças, o que torna vital o exercício gerências de planeamento do empreendimento.
34
Tal fato ocorre também nos órgãos públicos. Sistematicamente, as empresas estão adoptando
procedimentos de identificação de mudanças prospectivas e de tendências de mercados, previsão
de necessidades de recursos e criação de novas maneiras de operar, tendo em vista os objectivos
empresariais ou governamentais. Essa maneira de agir, que usualmente é denominada de
"planeamento estratégico", vem sendo amplamente utilizada no mundo empresarial. Contudo, a
literatura mostra que não há consenso, entre as organizações, em relação à definição de
estratégia, dada à complexidade contida na expressão, cabendo a ele inúmeras definições,
abordando diferentes aspectos.
Segundo Porter (1986), estratégia pode ser definida como a criação e o implemento de acções
ofensivas e defensivas que uma empresa empreende em seu sector de actuação, para enfrentar,
com sucesso, a concorrência de outras empresas, visando garantir sua competitividade e, assim,
obter maior retorno sobre seus investimentos. Portanto, o planeamento estratégico é uma das
ferramentas da administração para lidar satisfatoriamente com processos dinâmicos de mudança
e transformações que, por sua vez, impõem mudanças nas organizações.
Ele passou a ser utilizado a partir dos anos 1970, desenvolvido sob um processo deliberado do
pensamento estratégico,2 no qual a técnica mais clássica era a análise de Swot.
O planeamento estratégico pretende conhecer o ambiente interno para concentrar e direccionar as
forças internas a uma organização, de maneira a que todos os seus funcionários trabalhem na
mesma direcção. Ademais, procura analisar o ambiente externo à organização e adaptá-la a ele,
para que seja capaz de antever o futuro e agir proactivamente, precavendo-se para reagir e
enfrentar os desafios que forem surgindo.
O objectivo é que a organização domine e conduza o processo de transformação e
desenvolvimento, evitando ser envolvida e prejudicada por factores externos, sobre os quais não
tenha ingerência e controle. Isso não significa que o futuro possa ser previamente moldado, mas
que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumenta a capacidade da
organização para melhor lidar com eventuais crises que poderão surgir.
Para melhor compreender o planeamento estratégico, é importante não considerá-lo apenas um
método ou uma técnica, mas um enfoque e uma perspectiva para lidar com situações complexas
35
e processos de transformações acentuados e dinâmicos. Trata-se, então, de uma concepção que
pressupõe um pensamento estratégico e que se desdobra na realização de acções concretas. É
importante frisar que o planeamento estratégico representa um processo contínuo, permanente e
cíclico.
Na década de 1980, ganhou importância a escola da administração estratégica, que trouxe como
novidade a demonstração de que a implementação das estratégias é tão importante quanto a sua
formulação, destacando o lado prescritivo do pensamento estratégico. Ansoff, um dos principais
pensadores dessa escola, defendia a estratégia como um conjunto de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma organização.
Na década de 1990, assistiu-se à valorização da gestão estratégica, mediante um enfoque mais
sistémico do processo de planeamento e das funções estratégicas, visando estabelecer a
integração de todos os sectores da empresa, com a finalidade de melhor alocar os recursos para
atingir os objectivos organizacionais. Um processo sistemático e constante de tomada de
decisões, cujos efeitos deverão ocorrer em futuros períodos de tempo, composto de acções
interdependentes e inter-relacionadas que visam ao alcance de objectivos estabelecidos.
Para efeito deste artigo, planeamento estratégico está sendo compreendido como a acção (ou
conjunto de acções) realizada para que se defina a estratégia organizacional e gestão
estratégica como o processo de acção gerências, contínuo e sistemático, que visa assegurar à
organização senso de direcção e continuidade em longo prazo, assim como flexibilidade e
agilidade quotidianas.
36
CAPITULO III: ESTUDO DE CASO
3.1.TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE (TDM)
A TDM é uma empresa que se dedica à instalação e exploração da rede nacional de
telecomunicações, assim como a venda serviços inerentes às telecomunicações. A TDM foi
criada em 1981, como Empresa Estatal, a partir da separação dos serviços postais dos serviços de
telecomunicações dos antigos CTT – Correios, Telégrafos e Telefones.
Desde a sua criação a empresa passou por algumas transformações, para se adequar à dinâmica
dos contextos da evolução do mercado e do sector das telecomunicações. Com efeito, através do
decreto n.º 23/1992 de 10 de Setembro, a empresa foi transformada em Empresa Pública, TDM
EP, e pela Lei 47/2002 de 26 de Dezembro, passou a ser uma empresa de direito privado,
ostentando o actual estatuto de Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada, TDM, SARL,
com 80% do capital social detido pelo Estado e 20% reservado a venda aos colaboradores.
37
Segundo dados de 2009, a carteira serviços da TDM é fundamentalmente constituída por um
total de 17 serviços, divididos em três categorias pela sua natureza. Em primeiro lugar existem os
Serviços de Comunicação de voz que representam 58,9% serviços da empresa; em seguida os
Serviços de dados e Internet com 35,3% e por último os Serviços de transmissão de imagem com
os restantes 5,8%.
De referir que nos serviços de dados e internet faz parte o serviço TDM banda larga suportado
pela tecnologia ADSL, que é o centro do estudo de caso desenvolvido. Para além das acções que
a empresa detém junto a Mcel, a TDM detém participações em outras empresas, que formam o
Grupo TDM, designadamente TELEVISA, TELEDATA, TVCabo, Listas Telefónicas de
Moçambique – LTM e TELESERVE.
3.1.1.Grupo tdm
A empresa detém participações sociais em cinco empresas com as quais intervém no mercado na
prestação de diversos serviços de telecomunicações. A empresa e através do grupo, alarga assim
a prestação de serviços para as áreas de telefonia móvel, televisão por cabo, soluções
empresariais e serviços de directoria.
As empresas que constituem o Grupo TDM são:
Listas Telefónicas de Moçambique: vocacionada à produção/distribuição de
listas telefónicas. A TDM possui uma participação de 50% do capital social desta
empresa.
Teledata: tem como objecto a transmissão de dados e internet. A TDM é
detentora de 100% do capital social desta subsidiária.
38
TV Cabo: tem como vocação a provisão de televisão por cabo, multimédia e
internet. Esta subsidiária é resultado duma parceria entre a TDM e o Grupo
Visabeira, sendo que ambas as partes detêm cada uma 50% do capital social.
mCel, Moçambique Celular: vocacionada às comunicações móveis (mormente
na vertente de voz e Internet móvel). A TDM detém 74% do capital social desta
empresa de telefonia móvel, sendo os restantes 26% detidos pelo IGEPE
(Instituto de Gestão de Participações do Estado), em representação do Estado.
Televisa: tem como objecto o planeamento e instalação de redes de acesso e
transmissão. Esta subsidiária é detida em partes iguais pela TDM (50%) e o
Grupo Visabeira (50%).
3.1.2.Principais elementos estratégicos
Com vista a condução excelente dos seus negócios, a TDM estabeleceu como seus principais
elementos estratégicos:
3.1.2.1.Visão
Ser líder nacional na oferta de soluções integradas de comunicações e intervir no mercado
regional.
3.1.2.2.Missão
A TDM (Telecomunicações de Moçambique) definiu como missão "oferecer soluções integradas
de comunicações que respondam às necessidades das organizações e das pessoas, e que
impulsionem o desenvolvimento socioeconómico de Moçambique".
39
O principal desafio que a TDM tem actualmente é o aumento da cobertura territorial. Em 2013, a
empresa começou a estudar um plano estratégico de actuação, num horizonte de curto e médio
prazo, recorrendo a um serviço de consultoria em ERM (Enterprise Risk Management).
2.1.2.3.Slogan corporativo
“Pôr as pessoas a comunicar e desenvolver Moçambique”
2.1.2.4.Valores
Serviço ao Cliente: representa a vontade incondicional de prestar apoio aos nossos
clientes para que eles sintam, de facto, que estão em primeiro lugar e que são a razão da
nossa existência;
Inovação: buscar novas soluções que agreguem valor aos processos de negócio da
empresa, tendo em conta a satisfação das necessidades dos nossos clientes ;
Profissionalismo: cumprir com zelo os nossos deveres, buscando constantemente a
excelência;
Integridade: sermos honestos, coerentes e abstermo-nos de interesses pessoais em todos
os nossos actos, salvaguardando os princípios de ética empresarial em prol do benefício
dos nossos clientes e da empresa em si, e assim promover uma imagem institucional de
referência;
Responsabilidade Social: garantir a qualidade de vida dos trabalhadores e promover a
prática de solidariedade como trabalhador e como empresa
De acordo com todos os elementos estratégicos acima expostos, pode-se afirmar que o foco
principal da empresa reside no cliente, visto ser este a razão de existência da empresa. Por isso, a
preocupação da empresa em oferecer a todos seus clientes soluções integradas de comunicação e
que impulsionem o desenvolvimento do país.
3.2.Objectivos organizacionais
Os objectivos da empresa envolvem os seguintes itens:
Prestar serviços com qualidade, transparência e eficácia a todos os clientes;
Estabelecer vínculos profissionais e responsáveis aos tomadores dos serviços;
40
Qualificar continua e gradativamente o material humano para garantir a qualidade dos
serviços;
Criar mecanismos para adequação do escritório de contabilidade a qualidade total dos
serviços prestados;
Aproximar os clientes através de visitas, cursos, treinamentos, palestras e outros meios, e
demonstrar aos clientes a importância dos serviços contábeis na gestão das empresas
No âmbito da etapa de planeamento estratégico a TDM definiu os seus Objectivos Funcionais
como sendo os seguintes:
Optimizar a utilização dos recursos financeiros subordinados à execução do serviço
público
Promover a sustentabilidade do Telecomunicações de Moçambique
Promover e garantir a qualidade dos meios de Telecomunicação
3.3.Estratégias e políticas
A aposta nas tecnologias inovadoras esteve sempre presente nas estratégias desenvolvidas pela
empresa para condução dos seus negócios, quer para aprimorar os serviços oferecidos, como
para acompanhar a dinâmica do desenvolvimento tecnológico que é “arma” fundamental para
sobrevivência no sector onde a TDM está inserida.
O marco fundamental, no que concerne ao desenvolvimento tecnológico da TDM, registou-se na
década 90 com o início da digitalização da rede de telecomunicações. Actualmente a TDM
possui 100% e 98% das redes de comutação e de transmissão digitalizadas.
Assim sendo, o enfoque da empresa actualmente incide, segundo o director de marketing da
empresa, sobre:
1. Serviço telefónico fixo sem fio suportado pela tecnologia CDMA1;
2. Internet de Banda Larga baseada na tecnologia ADSL2 e
41
3. Serviços de dados (circuitos alugados e criação de redes).
3.4.POSTURA ESTRATÉGICA
3.4.1.Macroestratégias
A empresa para fortalecer a sua marca e os seus serviços, usa a estratégia de posicionamento. A
melhor forma de perceber o posicionamento de mercado da empresa TDM, parte por entender a
missão e a visão da empresa. Pela larga experiência da empresa neste sector de
telecomunicações, e a expansiva cobertura da empresa a nível nacional, confere-a inúmeras
vantagens diante dos concorrentes.
A aposta da TDM em tecnologias de ponta, visando diversificar e modernizar os serviços
oferecidos, tem um impacto directo no posicionamento estratégico da empresa no mercado. A
escolha destas tecnologias inovativas, em particular a internet de banda larga baseada no ADSL,
visam para a empresa construir uma imagem de diferenciação perante os seus clientes e
potenciais clientes, o que demonstra maior preocupação da empresa com questões valorizadas
pelos clientes.
3.4.2.Macro política
Na TDM as actividades se complementam umas às outras de forma que geram efectivamente
valor económico. Suas vantagens competitivas derivam além da inovação tecnológica, também
da forma como as actividades se compatibilizam e se reforçam mutuamente.
As vantagens competitivas que se podem identificar na empresa TDM, podem-se distinguir das
que derivam especificamente da opção tecnológica (ADSL) e aquelas que derivam de aspectos
organizacionais. Numa altura em que cresce a procura por serviços de transmissão de dados e
internet, principalmente do mercado corporativo (com particular destaque para as PME´s), a
tecnologia ADSL permite à TDM um enorme diferencial competitivo, por ter sido a primeira e
única empresa que fornece o serviço de internet de banda larga com elevados níveis de
desempenho no mercado e com alcance nacional, ganhando vantagem competitiva em termos de
oportunidade e localização.
42
3.4.3.Tabela 1: Análise fofa
Forças
Maior cobertura geográfica dos
serviços básicos de telecomunicação;
Cobertura da Rede Nacional de
Transmissão em fibra óptica;
Prioridade em soluções tecnológicas
que possibilitem a diversificação de
serviços;
Tarifas mais baratas do mercado nas
chamadas telefónicas nacionais e para o
estrangeiro;
Oferta de internet de banda larga mais
rápida do mercado, com cobertura
nacional.
Fraquezas
Pouca disponibilidade das lojas e
agências da TDM para atendimento ao
cliente;
Aposta insuficiente em campanhas
publicitárias e promocionais dos
serviços da empresa;
Excessivo tempo médio de espera na
instalação dos serviços ao cliente.
Oportunidades
Crescimento do sector de comunicações
e a demanda pela fibra óptica;
Crescimento do número de usuários de
internet e a demanda por maiores
velocidades;
Apetência do mercado nacional por
novas tecnologias de comunicação e
informação;
Integração de Moçambique na rede
internacional submarina de fibra óptica
(Durban à Djibout com uma amarração
em Maputo);
Ameaças
Privilégio do serviço de telefonia móvel
para necessidades de comunicação de
voz;
Introdução na telefonia móvel de
serviço de vídeo telefonia (transmissão
de voz e imagem em tempo real)
Liberalização total do sector de
telecomunicações em Moçambique;
Expansão geográfica das operadoras de
telefonia móvel para zonas rurais;
Aumento de número de provedores de
internet sem fio (wireless) no país;
43
3.4.4.Campanhas promocionais e informativas
Para o incremento das vendas registadas é de realçar também o contributo directo prestado pelas
campanhas promocionais levadas a cabo pela empresa ao longo do ano de 2009. Das referidas
campanhas importa pontificar:
Campanha promocional do cartão virtual Blá–Blá, nos meses de Janeiro e Fevereiro;
Campanha promocional do serviço TDM Banda-Larga (ADSL), nos meses de Março,
Junho, Agosto e Dezembro;
Campanha promocional do serviço Telefónico Pós-Pago para clientes com idade igual ou
superior a 60 anos, no decurso do mês de Março de 2015;
Campanha promocional do serviço Telefónico Pós-Pago, ocorrida em Junho, Outubro e
Dezembro de 2015.
3.5.DESENVOLVIMENTO DA INFRA-ESTRUTURA DA REDE
3.5.1.Projectos e planos de acção
No que respeita aos investimentos, as acções estão centradas na estratégia já definida no Plano
Estratégico para o triénio e referentes ao desenvolvimento da infra-estrutura, nomeadamente:
Desenvolver a espinha dorsal da Rede Nacional de Transmissão, (Backbone);
Aumentar a cobertura geográfica dos serviços básicos de telecomunicações;
Evoluir gradualmente para redes NGN (Redes da Nova Geração);
Melhorar a integração regional e internacional;
Melhorar a securização da rede e a gestão operacional integrada da rede.
Tendo em conta os objectivos definidos, bem como o resultado das actividades que já vêm sendo
desenvolvidas e reportadas em anos anteriores, ao longo do ano de 2014 foram concluídos e
colocados em exploração os seguintes projectos:
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Projecto que estende a espinha dorsal da rede nacional de transmissão em fibra óptica de
Cuamba a Lichinga, Nampula a Pemba e de Chimoio a Tete.
A extensão da fibra óptica para a fronteira de Machipanda, a partir de Chimoio, e Zóbuè,
a partir de Tete.
Ampliação da capacidade de transmissão de 622 Mbps para 2,5 Gbps no troço Beira -
Quelimane, aumentando assim a disponibilidade de transmissão na Zona Norte do País;
Foi feita a transição da rede CDMA para 800Mhz em zonas de maior concentração. Este
projecto consistiu na substituição das BTs 450Mhz por BTs 800Mhz, num total de 14, na
cidade e província de Maputo. Ainda no âmbito deste projecto foi iniciada a transição
para 800Mhz na Zona Centro e Norte, abrangendo as províncias de Sofala, Tete,
Zambézia e Nampula. Este projecto visa aumentar a cobertura e providenciar serviços de
internet com melhor qualidade.
3.5.2.Novos planos de acção
Uma das apostas da empresa é promover a migração da sua rede actual para uma rede de nova
geração. Ao longo do ano de 2015 foi contratada uma consultoria para fazer o estudo da
estratégia para esta migração. Como resultado foram lançados dois concursos, um para a nova
central de trânsito internacional em IP, e outro para a nova plataforma da Rede Inteligente, para o
suporte aos serviços do pré-pago.
Foi assinado um contrato para a expansão da Rede de Acesso ao longo do Backbone (14 locais),
que vai abranger algumas sedes de distritos e localidades, através da solução CDMA EV-DO
800Mhz com serviços de voz, dados e Internet.
Os locais a serem servidos são: Metoro, Chiure, Namapa, Nacarôa, Massangulo, Mandimba,
Vandúzi, Catandica, Guru, Changara, Zóbuè, Doa e Mutarara, nas províncias de Cabo Delgado,
Niassa, Tete e Manica, respectivamente.
3.5.3.Análise económica e financeira do exercício
A empresa apresenta resultados operacionais positivos pelo terceiro ano consecutivo. Estes
resultados estão directamente ligados ao conjunto de medidas estruturais adoptadas a partir do
ano de 2012, que tinham como objectivo melhorar a performance financeira da empresa.
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Não obstante o desempenho positivo da empresa, o que é reflectido pelo montante dos resultados
operacionais alcançados, os quais são próximos dos alcançados no ano anterior, os resultados
líquidos do exercício de 2013 foram fortemente afectados pela depreciação da moeda nacional, o
metical, face ao dólar e euro, principais moedas do passivo da empresa.
Os resultados financeiros foram negativos em 188 milhões de MT como resultado do descrito em
relação à depreciação da moeda nacional, pois o impacto das diferenças cambiais foi negativo
em cerca de 285 milhões de MT, valor muito superior ao líquido em receitas financeiras, em
cerca de 97 milhões de meticais.
3.5.4.Proveitos operacionais
A empresa registou um crescimento de receitas superior ao ano anterior, na ordem de 9% (2%
em 2014). Este aumento está muito ligado ao desenvolvimento e crescimento do negócio de
circuitos alugados, bem como no aumento de outros proveitos operacionais (serviço das listas
telefónicas e aluguer de espaços). É de sublinhar ainda que se registou um aumento de receitas
de 9%, apesar de a empresa ter diminuído o seu tarifário, em particular nos circuitos alugados e
nos serviços de Internet.
Nas várias rubricas de receitas, com excepção do serviço fixo, todas as rubricas apresentam taxas
de crescimento positivas. No serviço fixo, chamamos atenção ao crescimento do serviço de
Internet ADSL, cujas receitas atingiram cerca de 216 milhões de MT (161 milhões de MT em
2014).
De notar que o forte crescimento na área de aluguer de circuitos, 22% (10% em 2014), está
ligado ao crescimento real do parque instalado nesta área, fixado em 3.780 (2.943 em 2014).
Na estrutura de receitas da empresa mantém-se a preponderância do serviço de telefonia fixa,
com um peso de 36% (39% em 2014), seguido das rubricas de circuitos alugados e repartição
com outras administrações, com os pesos de 34% (30% em 2008), e 21% (22%, em 2014),
respectivamente.
3.5.5.Situação patrimonial e financeira
O total do activo da empresa teve um crescimento de cerca de 9% (8% em 2014), contra um
crescimento do passivo na ordem de 24% (12% em 2014). A dívida remunerada teve um
46
crescimento de cerca de 18% (13% em 2014) face a utilização de empréstimos para o
financiamento da Rede Nacional de Transmissão, bem como o impacto da depreciação do MT
face ao dólar e euro, principais moedas da dívida da empresa. Como resultado, a dívida líquida
teve um crescimento de 22% (12% em 2014).
3.5.6.TABELA 2: Indicadores económico-financeiros
Nos indicadores apresentados nota-se uma deterioração geral dos rácios, algo que se projecta ser
temporário e resultado do crescimento intensivo da empresa nos últimos anos. Este crescimento
obriga a níveis de endividamento que afectam os rácios, no entanto, vai permitir à empresa
encarar o futuro com melhores perspectivas de crescimento.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS U:103MT
2014 2015
RESULTADOS OPERACIONAIS 180.252 174.433
Resultados Financeiros -39.135 -188.264
Resultados Extraordinários -2.326 58.023
RESULTADOS ANTES DOS IMPOSTOS 138.791 44.192
Resultado Líquido do Exercício… 138.791 44.192
3.5.7.Responsabilidade social
No decorrer do exercício passado, a empresa iniciou uma reflexão sobre a sua Responsabilidade
Social e que culminou com a aprovação de ideias claras que irão orientar a empresa nesta área.
Essas ideias estão já contidas em documento que se espera venha a merecer a aprovação do
Conselho de Administração no presente ano.
Assim, nos factores que determinam a escolha dos apoios a desenvolver, relevamos os seguintes:
o enquadramento das acções na Política definida, a componente financeira e a sustentabilidade
47
dos projectos escolhidos. Em paralelo, a empresa decidiu continuar a desenvolver acções de
Responsabilidade Social nas áreas onde já tem vindo a apoiar, como a Cultura, Educação, Saúde
e Desporto.
3.6.Construção de Cenários
A construção de cenários tem o objectivo de analisar as condições em que a empresa poderá
desenvolver suas actividades, caso seus serviços não atinjam o montante estimado 50 como
ideal, pois apesar de as projecções terem sido feitas com base em dados colectados a fim de que
fossem as mais reais possíveis, podem ocorrer variações.
TABELA 3: Balanço em 31 de Dezembro de 2014
Notas 2015 2014
Activo corrente
Meios circulantes materiais 30 43.304.599 38.799.558
Clientes 31 792.086.752 733.568.602
Devedores 32 1.148.159.070 1.454.086.663
Caixa e Bancos 33 404.451.496 401.637.073
Acréscimo de proveitos e custos diferidos 34 267.430.858 219.745.438
2.655.432.775 2.847.837.334
Passivo corrente
Empréstimos bancários 35 658.516.818 457.626.063
Fornecedores 36 1.189.466.891 642.478.016
Credores 37 502.499.892 620.125.651
Provisões para riscos e encargos 21 32.990.642 32.783.279
Acréscimo de custos e proveitos diferidos 38 227.992.641 156.194.272
2.611.466.884 1.909.207.281
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43.965.891 938.630.053
Activo corrente liquid
Meios imobilizados 7 5.707.017.079 4.823.438.323
Imobilizações líquidas 5.750.982.970 5.762.068.376
Passivo de médio e longo prazo
Provisões para riscos e encargos 21 219.631.661 232.323.918
Empréstimos bancários 35 1.554.986.547 1.422.461.439
Acréscimo de custos e proveitos diferidos 38 587.058.312 455.671.214
2.361.676.520 2.110.456.571
Fundos próprios
Capital social 23 2.800.000.000 2.800.000.000
Reservas 22 517.877.049 510.937.506
Reserva de investimento 22 e 32 - 88.338.580
Fundo social dos trabalhadores 22 - 16.041.667
Resultados transitados
22 27.237.248 97.503.187
Resultado líquido do exercício 44.192.153 138.790.865
3.389.306.450 3.651.611.805
5.750.982.970 5.762.068.376
3.6.1.Resultados e discussão
Do estudo realizado emergiram questões e procedimentos que sinalizam pontos frágeis na gestão
do trabalho, tais como: proporção elevada de profissionais não servidores; baixa definição, em
termos de quantidade e de qualificação, do quadro de pessoal necessário para o cumprimento da
missão institucional; carência de estudos em relação ao futuro da TDM e que possibilitariam
maior clareza e segurança para a tomada de decisões; ênfase no modelo de avaliação de
desempenho com foco no incremento da remuneração pela via da gratificação, em detrimento da
vinculação com o cumprimento de actividades finalísticas da instituição; ausência de um código
49
de ética do servidor da TDM e diversidade de formas de contratação de pessoal e de concessão
de salários e de benefícios.
Entretanto, apesar das dificuldades existentes, é possível observar que a instituição vem
desenvolvendo esforços significativos para fortalecer a área de recursos humanos, mediante a
criação e a implementação de instrumentos de gestão participativa, tais como a Mesa de
Negociação, a Câmara Técnica de Gestão do Trabalho, a Comissão Interna do Plano de
Carreiras, envolvendo gestores e trabalhadores da instituição no processo de construção de
referenciais e de indicadores para transformar a situação da força de trabalho da TDM.
Às medidas empreendidas no plano institucional, somam-se as acções realizadas pela
Associação dos Servidores da Fundação Oswaldo Cruz (Asfoc) que, na defesa dos direitos e
garantias dos seus associados, organiza movimentos políticos e sindicais, além de integrar
instâncias colectivas institucionais de decisão.
Os debates, discussões e proposições, ocorridas no interior da instituição nos últimos anos,
resultaram em um conjunto de directrizes orientadoras das acções a serem desenvolvidas,
expressas no Plano Quadrienal da Fiocruz 2005/2008, no item "Política da Fiocruz para a área da
gestão do trabalho", entre as quais:
Aumentar o quadro de servidores pela via do concurso público e regular as outras formas
de incorporação de profissionais, buscando assegurar a todos os trabalhadores, os
mecanismos de protecção social garantidos em lei;
Valorizar o trabalhador que actua na instituição, independente do tipo de vínculo, zelando
por sua qualidade de vida;
Considerar mecanismos de remuneração adicional alternativos ao adicional de titulação,
para permitir que outras áreas, distintas das actividades de ensino e pesquisa, detenham
condição equivalente de acréscimo remuneratório.
Com respeito às propostas de acção, merecem ser realçadas:
Implantar um programa de desenvolvimento e gestão do trabalho que considere a
diversidade de áreas de actuação da TDM, as exigências da carreira em uma instituição
50
pública de ciência e tecnologia aplicadas à saúde e que inclua um projecto de educação
permanente e outro de acompanhamento e avaliação individual, compatível com
indicadores de produtividade;
Estabelecer padrões e indicadores que orientem as indicações para os cargos
comissionados e funções gratificadas, a partir de critérios como competência técnica para
o exercício da função, experiência, dedicação, compromisso institucional, observando as
peculiaridades de cada unidade que compõe a entidade;
Ampliar as acções de capacitação dos servidores, elevando o grau de titulação em todos
os níveis de escolaridade, de acordo com as necessidades e demandas da instituição.
Conhecer as práticas da gestão de recursos humanos de uma instituição significa entender os
mecanismos operacionais, administrativos e normativos relacionados às questões e às
características do ambiente organizacional que interferem na sua implementação. Logo, é preciso
considerar a diversidade de situações e graus de complexidade própria de cada instituição,
incluindo o perfil profissional (formação) e tipos de vínculos dos trabalhadores que nela actuam.
As transformações que ocorrem no sistema capitalista e que influenciam na dinâmica e na
configuração da sociedade ocidental, provocando marcantes mudanças nas relações e nos
processos de trabalho, motivam a substituição do paradigma de "departamento de administração
de pessoal" pela denominada "gestão estratégica de recursos humanos".
No caso específico da TDM, a questão dos recursos humanos é uma preocupação e uma
iniciativa institucional relativamente recente, que vem se desenvolvendo de maneira lenta,
procurando superar o padrão instituído e o estigma historicamente arraigado de "departamento de
administração de pessoal", nem sempre com sucesso, seja devido à baixa compreensão, por parte
do conjunto dos trabalhadores, da importância e da necessidade da decisão de que a instituição
possua uma área de recursos humanos forte, influente, direccionada para as demandas actuais e
futuras das actividades da instituição, seja por resistências internas, conjunturais, que dificultam
os avanços.
51
O estudo realizado, e que sustenta este artigo, mostra que hoje a questão dos recursos humanos
na TDM ainda é tratada de maneira bastante tradicional, com a limitada visão do ultrapassado
"departamento de administração de pessoal".
Assim, em relação aos esforços e incentivos de carácter institucional (como a criação do
programa de capacitação profissional para o desenvolvimento ins-titucional),observa-se, na
TDM, que a maioria das questões relacionadas a recursos humanos permanece com o carácter
trabalhista e operacional.
Percebe-se um divórcio entre o discurso idealizado, em que se classificam os recursos humanos
como estratégicos e a prática organizacional, que ainda é eminentemente operacional, baseada
em actividades tradicionais do antigo "departamento de administração de pessoal", de cunho
mecanicista, taylorista e burocrático, não tratados como activo estratégico organizacional. Ou
seja: ainda está em gestão uma cultura institucional que prioriza o planeamento estratégico de
recursos humanos, assumido como uma das formas de inovar a gestão.
Fazer parte do Plano Plurianual do sector Saúde do governo nacional constituiu um avanço para
a Fiocruz, considerando o alinhamento do seu planeamento estratégico com as directrizes
políticas globais do governo federal.
3.7.Considerações finais
Diante de um contexto caracterizado por grandes transformações, vem ganhando adeptos um
movimento no sentido de tornar imperiosa a formulação e a implantação de um modelo de
formação e de gestão da força de trabalho baseado no enfoque das competências profissionais,
figurando como alternativa mais viável para alinhar a política de recursos humanos às directrizes
e estratégias institucionais. É importante que sejam criados instrumentos de planeamento que
dêem subsídios à relação entre as pessoas e a instituição, os quais, simultaneamente, devem
favorecer a integração da gestão de recursos humanos com as estratégias organizacionais.
Os resultados obtidos do estudo possibilitaram observar a ausência de indicadores de recursos
humanos, não permitindo avaliações objectivas de desempenho em relação a acções, metas e
resultados previamente fixados para aferir, também, o desempenho institucional. Ainda no
52
tocante a esse tema, foi possível verificar a relação existente entre a gestão por competência e a
gestão de desempenho, por ele expressar a competência de pessoas, de equipas e de
organizações. Assim, é indicada a aplicação concomitante dessas duas ferramentas, visando
direccionar esforços em torno de objectivos e metas organizacionais, mormente pelo fato de que
a gestão por competências e a gestão de desempenho complementam-se num contexto mais
amplo de gestão organizacional.
Quanto ao aspecto concurso, os realizados pela TDM (1996, 1998, 2002 e 2006) ainda não
ofereceram número de vagas suficiente para a consecução de sua missão institucional nem,
tampouco, para substituir a totalidade da força de trabalho em situação precária.
É preciso ressaltar que, para concretizar uma gestão de recursos humanos coerente com a
modernização institucional exigida pelos requerimentos de excelência e qualidade dos serviços
prestados ao cidadão, torna-se crucial instituir um sistema de incentivos (o que pode ser
assegurado em plano de cargos e carreiras), atrelado a um processo de avaliação anual das
actividades cumpridas bem como do potencial que cada profissional apresenta, podendo,
inclusive, ser utilizadas técnicas empregadas no mercado de trabalho privado. Técnicas de
promoção que valorizem a experiência profissional também podem ser aplicadas, como forma de
reconhecer e de manter profissionais na instituição, em especial aqueles que, apesar de não
possuírem titulação, são respeitados pelo notório saber em determinada área de conhecimento.
Ainda considerando o caso específico da TDM, alguns problemas relativos à questão dos
recursos humanos que emergiram do estudo merecem destaque e aprofundamento, entre eles:
existência de um movimento interno reactivo a uma "cultura estratégica", facilitadora para a
resolução de problemas identificados na gestão de recursos humanos; carência de directrizes
claras e transparentes para a área de recursos humanos; insuficiência de profissionais de recursos
humanos devidamente qualificados; abordagem tradicional (e não estratégica) da temática de
recursos humanos nas instâncias deliberativas da instituição, o que pode sugerir visão distorcida
dos gestores quanto à apreciação e análise de temas da área; legislação exorbitante quanto às
exigências inerentes aos processos administrativos e procedimentos operacionais de recursos
humanos; e contratações não revestidas de planeamento associado a directrizes institucionais.
53
Cabe ainda dizer que o diferencial que marcou o estudo não reside numa pretensa novidade ou
no delineamento de práticas de recursos humanos nunca imaginadas ou inteiramente ausentes no
quotidiano das instituições públicas. O diferencial está na compreensão e na articulação das
práticas de recursos humanos à luz da gestão estratégica de recursos humanos em saúde e da
gestão por competências. Ademais, foi esse o referencial teórico determinante das características
metodológicas do estudo.
Por fim, espera-se que os resultados alcançados com este artigo possam ser uma contribuição
valiosa para auxiliar a TDM e o serviço público no campo da gestão de recursos humanos.
Particularmente, ante sua posição no Sistema Único de Saúde e no Sistema Moçambicano de
C&T em Saúde, espera-se que, mediante maior qualificação e comprometimento de seus
recursos humanos, o que decorre de uma melhor gestão, a TDM possa ampliar seus espaços de
actuação, colaborando mais incisivamente para a saúde da população Moçambicana.
CAPITULO IV: CONCLUSÕES
Conclusão
Após realizar esta Monografia, que se pretende em conclusão, é possível inferir o quanto ainda
se pode discutir acerca da realidade de órgãos administrativos que devem encontrar métodos
eficazes para modificar o trabalho de alguns funcionários que, por se sentirem assegurados pela
efectivação, terminam por demonstrar comodismo e despreocupação mediante às funções a
serem executadas.
Diante dessa problemática, foram feitas indagações e foram encontradas possíveis causas, bem
como soluções, para o problema. Ao desenvolver pesquisas sobre Gestão de Pessoas foi possível,
ainda, analisar alguns conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas
instituições públicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realização de serviços pertinentes
a cada ambiente.
54
Sendo assim, observou-se que não adianta apenas desenvolver estudos teóricos que discutam
essa realidade, mas que através deles se possam criar métodos avaliativos a fim de modificar a
realidade de alguns órgãos públicos deficientes em organicidade, dentre outros problemas não
menos importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados à prática, muitas
modificações poderiam ser concretizadas.
O que não pode deixar de ser considerado, no entanto, é o fato de que os conceitos expostos ao
longo desse artigo foram sobremaneira importantes para evidenciar que algumas entidades
públicas devem observar com mais sobriedade para os serviços que pode realizar através da
implantação da Gestão de Pessoas, o que não pode acontecer de uma hora para outra, mas pode
acontecer, principalmente, a partir de reflexões sobre o modo como qualquer serviço é realizado,
afinal o objectivo de toda entidade pública, directa ou indirectamente, é propiciar à sociedade
melhores condições existenciais e, para isso ocorrer, deve-se observar com criticidade as acções
efectivadas no quotidiano administrativo de modo a conscientizar a importância que o
profissional representa para o espaço em que actua.
Bibliografia
FUNDIBEQ. Modelo iberoamericano de excelência en la gestión. Fundação Iberoamericana para
a Gestão da Qualidade. 2005. Disponível em: <www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html>.
Acesso em: 24 Outubro. 2015.
LEFÈVRE, Fernando; LEFÈVRE, Ana Maria, C. Discurso do sujeito colectivo: um novo
enfoque em pesquisa qualitativa. 2. ed. Caxias do Sul/RS: Educs, 2005.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MELLO, M. L. B. C. Gestão estratégica de recursos humanos em uma instituição pública de
ciência e tecnologia: o caso TDM. 2007. Dissertação (Mestrado) - Escola Nacional de Saúde
Pública Sergio Arouca, TDM. Disponível em: <
55
http://bvssp.cict.fiocruz.br/lildbi/docsonline/2/4/1042-mellomlbcm.pdf>. Acesso em: 15 set.
2015.
PAIVA, Vanilda. Qualificação, crise do trabalho assalariado e exclusão social. In: GENTILI, P.;
FRIGOTTO, G. (Orgs.). A cidadania negada: políticas de exclusão na educação e no trabalho.
Buenos Aires: Glacso, 2000.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RAMOS, M. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? São Paulo: Cortez, 2001.
RODRÍGUEZ, A. P. O. Capacitação de recursos humanos: o convénio TDM e sua adequação às
actividades finalísticas da instituição. 2004. Dissertação (Mestrado) - Escola Nacional de Saúde
Pública Sérgio Arouca, Rio de Janeiro, 2004.
APÊNDICES
1.Qual a responsabilidade da área de gestão de pessoas na TDM?
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2. Quais os objectivos da gestão de pessoas na TDM?
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3.Diferentes visões da função de RH na TDM?
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4.Fale sobre a evolução da gestão de pessoas em Moçambique.
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5.Como a gestão de pessoas pode ser eficaz e eficiente na TDM?
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6.Quais são os principais factores que interferem nas relações de trabalho e no desempenho de
indivíduos e de grupos nas organizações?
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7.Por que as pessoas vêm sendo apontadas como factor estratégico para as organizações?
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8.Quais as representações gráficas mais utilizadas na TDM?
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9.Quais as principais actividades da área de administração de pessoal na TDM?
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