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O MODELO DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO DA FNQ APLICADO À
COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA
ELÉTRICA: ESTRATÉGIAS DE
CONHECIMENTO DE MERCADO E
AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO
CLIENTE A PARTIR DE ESTUDO DE
CASO NA ELETROBRAS
ELETRONORTE
GERONIMO CARLOS DE MEIRA DETONI
(ELETROBRAS ELETRONORTE)
GELSON DA CRUZ JÚNIOR
(EEEC-UFG)
CÁSSIO DENER NORONHA VINHAL
(EEEC-UFG)
Resumo A desverticalização promovida pelo novo modelo do setor elétrico
revolucionou a maneira de vender energia no Brasil criando a figura
das comercializadoras - empresas autorizadas a efetuar transações de
compra e venda de energia elétrica e ddiversificando o mercado a
partir da criação de um ambiente de livre contratação. Com isso
ampliaram-se as possibilidades de negócios no qual concorrem
geradoras públicas, privadas e também as comercializadoras. Torna-
se vital para estas organizações a segmentação adequada deste novo
mercado - cuja principal característica é permanecer em contínua
diversificação e expansão, e a excelência na captação e manutenção de
seus clientes. Para os agentes públicos de geração, em especial, é
lançado o desafio da quebra de paradigmas, redirecionando o foco do
negócio para a área comercial. A Eletrobras Eletronorte é uma
empresa pública de geração e transmissão de energia cujo
planejamento estratégico inclui a implantação de programas de
qualidade total. Buscando padrões de excelência em seus processos, a
organização concorre ao Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ desde
2005. O critério Clientes do PNQ avalia a imagem e conhecimento do
mercado e o relacionamento da organização com seus clientes, sendo
ambos parte integrante do processo de Comercialização de Energia. O
objetivo deste trabalho é realizar um estudo de caso abordando o
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
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histórico da pontuação do PNQ obtido no critério Clientes na
Eletrobras Eletronorte, aliado aos pontos fortes e oportunidades de
melhoria propostos para este critério nos relatórios de avaliação.
Busca-se ainda, partindo da análise dos resultados do estudo de caso,
propor estratégias que gerem a melhoria da medição da satisfação dos
clientes, segmentação de mercado e identificação de clientes alvo,
visando a excelência na atuação junto aos clientes e mercado.
Palavras-chaves: Comercialização De Energia Elétrica,
Relacionamento Com Clientes E Mercado, Excelência Em Gestão,
Conquista e Fidelização
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1. INTRODUÇÃO
A dinâmica de mercado de energia no Brasil sofreu importantes mudanças a partir de
2001, com a criação do mercado livre de energia. Desde então agentes de geração de energia
de capital público e privado passaram a dividir espaço com as Comercializadoras ou agentes
de comercialização, empresas privadas autorizadas a realizar operações de compra e venda de
energia elétrica. Para estes agentes as oportunidades de maximização de ganhos são
potencializadas, devido a grande migração de contratos para o ambiente livre de contratação
de energia por grandes consumidores em busca de redução de custos e melhor gerenciamento
de seu portfólio de energia.
Provavelmente por serem as mais antigas no mercado, nota-se nas concessionárias
públicas de geração que, a despeito das grandes mudanças ocorridas no setor, a cultura
organizacional predominante ainda é a de que o processo principal é a geração, e não a venda
de energia.
Entretanto, após diversos avanços ocorridos no modelo do setor elétrico, a
Comercialização torna-se, entre as fontes de receita possíveis, indiscutivelmente a mais
rentável.Infere-se que diferentes organizações atuando em um mesmo mercado pressupõem
que a obtenção de êxito no negócio esteja vinculada a processos diferenciados em relação a
seus concorrentes.
A administração moderna sugere que uma forma eficiente e eficaz de obter esta
diferenciação é a implantação de processos de gestão da qualidade.No Brasil, a Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ é referência em estudos, debates e difusão de conhecimentos
sobre excelência em gestão. Trata-se de organização não-governamental, sem fins lucrativos,
responsável por disseminar o Modelo de Excelência da Gestão, cujo embasamento está
validado por 11 premissas denominadas Fundamentos de Excelência, nos quais podem ser
encontrados conceitos e valores reconhecidos internacionalmente como a base de uma cultura
de gestão voltada a resultados.Estes fundamentos são colocados em prática, por meio de oito
Critérios de Excelência, devidamente relacionados a áreas de interesse pontuais. São eles:
Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas;
Processos; Resultados. Vale observar que, dentre os critérios citados, todos eles voltados à
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busca da excelência em gestão, destaca-se a abrangência do critério Clientes, tendo em vista
que a natureza da comercialização de produtos e/ou serviços pressupõe a conquista e
fidelização do mercado consumidor como forma de maximizar resultados.
O objeto do presente trabalho consiste em estudo de caso da pontuação obtida pela
Eletrobras Eletronorte nos marcadores do critério Clientes do Modelo de Excelência em
Gestão da FNQ, no intuito de identificar a possibilidade de propor estratégias que possibilitem
o alcance da excelência no desempenho administrativo do processo de Comercialização de
Energia. A análise da pontuação é reforçada pelo número de pontos fortes e oportunidades de
melhorias citadas em cada marcador. Infere-se que ao se ater ao referido critério, será possível
a elaboração de estratégias de fidelização dos clientes ativos e atração de novos clientes em
um patamar diferenciado da concorrência.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 SOBRE A ELETROBRAS ELETRONORTE
As Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletrobras Eletronorte, sociedade
anônima de economia mista e subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobras, é
uma concessionária de serviço público de energia elétrica. Criada em 20 de junho de 1973,
com sede no Distrito Federal, gera e fornece energia elétrica aos nove estados da Amazônia
Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e
Tocantins. Por meio do Sistema Interligado Nacional – SIN, também fornece energia a
compradores das demais regiões do País. (ELETROBRAS ELETRONORTE, 2011)
2.2 MERCADO DE ENERGIA ELÉTRICA, COMPETIÇÃO E
CONQUISTA DE CLIENTES
Tradicionalmente o setor elétrico é rigidamente regulado. O aporte de investimentos é
grande, e a maior parte do montante investidos vai para instalação de parques geradores. Por
outro lado, não existe diferenciação quanto ao produto (commodity) oferecido e o uso da
tecnologia é comum a praticamente todas as empresas geradoras de energia elétrica.
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De maneira geral, a concorrência é bastante acirrada, especialmente considerando-se
que algumas empresas do setor privado apresentam maior competitividade do que a
Eletrobras Eletronorte, principalmente no que se refere aos quesitos produtividade e
rentabilidade.
O poder de negociação dos compradores é relativo, visto que o custo da energia
elétrica costuma variar em função da disponibilidade de recursos hídricos. Em períodos
úmidos, os preços praticados são um pouco mais baixos, com inversão do cenário em período
de hidraulicidade desfavorável.
Não existem produtos no mercado que possam substituir a energia elétrica produzida
pela Eletrobras Eletronorte.
O processo de planejamento estratégico da Eletrobras Eletronorte evolui
continuamente para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem na legislação e na
estrutura do Setor Elétrico Brasileiro, e atender os desafios de um mercado cada vez mais
competitivo. Os desdobramentos das estratégias empresariais prevêem a implantação de
programas de qualidade nos processos considerados críticos. Um processo considerado crítico
é o de Comercialização de Energia, pois lida diretamente com o mercado.
Uma diferenciação importante ao se considerar o mercado de energia elétrica no Brasil
é a divisão entre os ambientes de comercialização, que podem ser de contratação livre (ACL)
ou regulada (ACR). Falar em ambiente regulado significa dizer que os contratos são
celebrados com anuência da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, que, como
agente regulador e fiscalizador, limita preços e fiscaliza pagamentos. Já o ambiente livre de
contratação permite que os vendedores de energia (geradores e comercializadoras) efetuem
transações diretamente aos consumidor final (grandes consumidores) sem necessidade de
anuência da agência reguladora.
Naturalmente o ACL e o ACR apresentam perfis distintos de clientela com relação ao
caráter da negociação efetuada. Particularmente, o escopo do presente estudo está direcionado
aos clientes cuja venda de energia se dá no Ambiente de Contratação Livre (ACL) do
mercado de energia.
Vale destacar que a criação do Ambiente de Contratação Livre (ACL) propiciou o
aumento da concorrência no setor em questão, especialmente no que tange à conquista de
clientes e mercados, já que viabilizou a livre comercialização entre os produtores de energia
elétrica e os grandes consumidores industriais e comerciais.
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Importante também citar que as compras de energia no ACL são efetivadas por meio
de contrato bilateral entre comprador e vendedor, o qual estabelece as especificidades da
negociação, quais sejam valores, volume do bem/serviço adquirido, bem como os prazos de
vigência contratual, cuja legislação fundamenta-se na livre concorrência (PINTO JÚNIOR,
2007).
É preciso, portanto, reconhecer que segmentar o mercado e identificar clientes-alvo é
um requisito fundamental na conquista da excelência, uma vez que valoriza as especificidades
de cada consumidor, aproximando a organização do respectivo público.
Por sua vez, essa etapa pressupõe um planejamento prévio que estabeleça as diretrizes
para essa aproximação. Dessa maneira, a organização poderá investir seguramente em
tecnologia e processos de forma a gerar forte sinergia entre as partes interessadas, com vistas
a disponibilizar bens e serviços com alto padrão de qualidade e que despertem os desejos dos
clientes (AZEVEDO, 2004).
2.3 SITUAÇÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE NO
MERCADO DE ENERGIA
A Eletrobras Eletronorte gera e fornece energia elétrica aos nove estados da Amazônia
Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e
Tocantins; e por meio do Sistema Interligado Nacional – SIN, também fornece energia a
compradores das demais regiões do País. Sua carteira de clientes é bastante diversificada,
sendo composta por praticamente todas as empresas de distribuição de energia do país.
Já a carteira de clientes potencialmente livres inclui alguns dos maiores consumidores
individuais do país, dentre eles Vale, Dow Corning e Camargo Corrêa. Devido a seu perfil de
consumo, este tipo de consumidor apresenta a característica de realizar freqüentes compras de
energia no mercado.
Sazonalmente, ocorrem as vendas de curto prazo, com horizonte aproximado entre 1 e
60 meses. Estas vendas decorrem de um relacionamento mais intenso com o cliente, e
embora trate de quantidades menores de energia, são extremamente importantes para o
negócio. A definição de clientes alvo é importantíssima para a captação dos clientes de curto
prazo, uma vez que este tipo de venda é geralmente o que apresenta maior concorrência.
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2.4 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE E O MODELO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG®
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por ocasião da criação do
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), em 1992, cujo intuito consiste em tornar públicas
experiências, nacionais e internacionais, de sucesso em administração e gestão. Não obstante,
a FNQ apresenta a missão de difundir o Modelo de Excelência da Gestão (MEG),
paralelamente ao PNQ.
O MEG se trata de um modelo sistêmico, reconhecido internacionalmente, que
possibilita aos gestores uma nova perspectiva acerca da conquista de alto padrão de qualidade
nos processos inerentes ao alcance das metas administrativas, uma vez que é reputado como
base de uma cultura de gestão voltada a resultados e ao aumento da competitividade.
É colocado em prática pelas organizações por meio de oito Critérios de Excelência,
sendo eles Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento,
Pessoas e Processos.
Estes permitem que as organizações realizem auto-avaliações periódicas, a fim de
constatar, quantitativa e qualitativamente, o nível da gestão da organização, sinalizando,
inclusive, aspectos que podem ser potencializados para a conquista da excelência nos
produtos oferecidos e/ou serviços prestados (FNQ, 2009).
Por conseguinte, torna-se evidente que o desempenho dos processos frente às
avaliações é tão melhor quanto mais alinhado aos Fundamentos de Excelência estiverem essas
práticas.
A FNQ promove anualmente o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Para participar
do prêmio, além de se cadastrar na FNQ, a empresa deve gerar um relatório respondendo as
questões relacionadas a cada critério. Para fins de avaliação, quanto mais adequados aos
critérios estiverem os processos, maior será a pontuação do item avaliado. Logo, a evolução
da pontuação obtida nesses relatórios evidenciará um movimento ascendente da empresa, no
sentido de conquistar o status de Classe Mundial, denominação dada às melhores
organizações do mundo em gestão organizacional (FNQ, 2009).
A figura abaixo ilustra a divisão dos critérios utilizados para a avaliação das
organizações através do MEG®. Nota-se que o critério “Informações e Conhecimento”
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envolve todos os outros, mostrando ser fator fundamental para a criação da desejada sinergia
entre os processos da organização rumo à excelência.
Fonte: Critérios de Excelência 2010 (FNQ, 2009)
Interessante atentar-se também à abrangência do critério Clientes, cuja relevância
justifica-se pela constatação de que o crescimento de uma empresa está diretamente
relacionado à capacidade da organização em identificar as particularidades dos mercados e
clientes e de corresponder às suas expectativas.
É importante frisar que o alcance de padrão de excelência no critério Clientes
pressupõe que os processos estejam alinhados aos fundamentos de excelência tanto em
relação à atitude da organização para com o mercado quanto ao nível de relacionamento com
os clientes.
Por conseguinte, este critério subdivide-se em Imagem e Conhecimento de Mercado e
Relacionamento com Clientes.
O item Imagem e Conhecimento de Mercado trata de aspecto que avalia os processos
gerenciais relacionados à identificação das necessidades e expectativas dos clientes, e que
torna produtos e/ou serviços conhecidos e eficazes para o desenvolvimento de uma imagem
positiva da empresa, voltada à conquista de novos públicos. Já o item Relacionamento com o
Cliente está direcionado ao mercado consumidor atual, que avalia se os processos gerenciais
promovem a satisfação e a conseqüente fidelização dos clientes ativos (FNQ, 2009).
FIGURA 1 – REPRESENTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO – MEG® DA FNQ
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Percebe-se, pois, que cada um dos itens mencionados engloba questões a serem
atendidas, denominadas marcadores. Cada um destes marcadores prevêem a implantação de
métodos de triagem específicos, na busca pela excelência da gestão.
Nesse sentido, dada o grau de complexidade observado nos itens, bem como nos
questionamentos que norteiam a avaliação, este estudo ateve-se a dois marcadores, aqueles
considerados os mais importantes para o processo de Comercialização de Energia, sendo cada
uma referente a um item do critério Clientes.
Para o item 3.1 - Imagem e Conhecimento de Mercado, o debate envolve o marcador
que questiona como o mercado é segmentado, solicitando-se a apresentação dos critérios
adotados para segmentação. Por tratar-se de uma questão legal, a segmentação de mercado
será tratada aqui especificamente como “definição de clientes-alvo”.
Em relação ao item 3.2 - Relacionamento com Clientes, a intenção é avaliar a
satisfação, a fidelidade e também a insatisfação dos clientes, sendo este o marcador
selecionado para a pesquisa.
Busca-se, portanto, a obtenção de resultados fundamentados em parâmetros de
excelência, a partir da identificação de diferenciais em relação à concorrência, com vistas à
fidelização de consumidores ativos e atração de potenciais clientes na comercialização de
energia da empresa.
2.5 PNQ NA ELETROBRAS ELETRONORTE
Visando atender aos objetivos estratégicos focados na maximização dos resultados
empresariais por meio dos processos que envolvem mercados e clientes, desde 2005 a
Eletrobras Eletronorte concorre ao Prêmio Nacional da Qualidade. A participação se dá
através da regional da Regional de Produção de Tucuruí – CPH, onde é gerada a maior parte
de sua energia. Entretanto, os processos relativos ao critério Clientes – imagem e
conhecimento do mercado e relacionamento com clientes – são avaliados na Superintendência
de Comercialização de Energia, localizada na sede da empresa em Brasília – DF.
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3. MÉTODO DA PESQUISA
A partir da classificação dada por Mattar, rotula-se a pesquisa realizada neste trabalho
como descritiva, pois possui objetivo bem definidos e é dirigida à solução de um problema e à
avaliação de alternativas de curso de ação. (MATTAR, 2008)
De acordo com a caracterização dada por Collis, o método de pesquisa utilizado neste
trabalho é o estudo qualitativo, pois examina e reflete sobre a evolução dos resultados obtidos
pela Eletrobras Eletronorte no critério Clientes. (COLLIS, 2005)
O objetivo do estudo é exploratório, pois procura identificar hipóteses, padrões ou
idéias.
A lógica utilizada para atingir os objetivos do trabalho é dedutiva, pois a análise parte
dos resultados obtidos a partir dos relatórios de avaliação do PNQ e faz observações baseado
nestes resultados.
3.1 AVALIAÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS NO PNQ
Na dimensão dos Processos Gerenciais são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação,
Aprendizado e Integração.
Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais são atendidos por práticas
de gestão adequadas e proativas.
Aplicação refere-se ao grau em que os processos apresentados e, tendo sido
considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão abrangentes e contínuas.
O fator Aprendizado se refere ao grau em que os processos gerenciais são atendidos
por práticas de gestão refinadas, ou seja, continuamente melhoradas.
Já o fator integração refere-se ao grau em que os processos avaliados apresentam
práticas de gestão coerentes e inter-relacionadas, bem como apresentam indícios de
cooperação entre si.
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3.2 LEVANTAMENTO DOS DADOS DE AVALIAÇÃO DO
PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO ATRAVÉS DO
CRITÉRIO CLIENTES DA FNQ
Para a elaboração da estatística foram utilizados os dados de pontuação no PNQ
obtidos no critério Clientes nos últimos 4 anos, confrontados com o número de pontos fortes e
oportunidades de melhoria obtido em cada caso. A escolha da amostra deve-se ao fato de que,
a partir de 2007, os técnicos da Comercialização de Energia da Eletrobras Eletronorte
passaram a participar de forma ativa no preenchimento do relatório por intermédio deste
critério.
Os dados apresentados abrangem todos os marcadores dos itens 3.1 – Imagem e
Conhecimento de Mercado e 3.2 – Relacionamento com Clientes. Entretanto, buscando
atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se dos comentários feitos pelos examinadores para
analisar o peso da pontuação, focando nos marcadores “Identificação de Clientes Alvo” e
“Medição do Grau de Satisfação” dos clientes.
As pontuações foram tabuladas por período e por itens de avaliação, reproduzindo a
forma como é apresentada no Relatório de Avaliação da organização. Os resultados da
tabulação são os seguintes:
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado 30 30% 9 30 30% 9 30 40% 12 30 30% 9
Enfoque 60% 60% 60% 40%
Aplicação 40% 40% 40% 100%
Aprendizado 40% 20% 40% 20%
Integração 20% 40% 40% 60%
30 30% 9 30 50% 15 30 50% 15 30 50% 15
3.2 - Relacionamento com clientes
Enfoque 60% 60% 60% 60%
Aplicação 40% 100% 60% 100%
Aprendizado 60% 60% 40% 40%
Integração 20% 40% 40% 60%
Total 60 30% 18 60 40% 24 60 45% 27 60 40% 24
3. CLIENTES
2007 201020092008
% PONTOSTOTAL
MÁXIMO%
TOTAL
MÁXIMO% PONTOS
TOTAL
MÁXIMOPONTOS
TOTAL
MÁXIMO% PONTOS
TABELA 1 – PONTUAÇÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE OBTIDA NO CRITÉRIO CLIENTES NOS RELATÓRIOS DO PNQ
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Graficamente é possível observar a tendência dos itens avaliados, a saber, Enfoque,
Aplicação, Aprendizado e Integração:
Adicionalmente à tabulação da pontuação relativa aos critérios em geral, elaborou-se
uma estatística com o número de comentários relativos aos pontos fortes e oportunidades de
melhoria. Para cada comentário foi atribuído um ponto. Esse processo foi separado em duas
etapas para possibilitar uma análise mais rica:
A primeira estatística conta com todos os comentários considerados para embasar a
pontuação dos examinadores, agrupados em pontos fortes e oportunidades de melhoria.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2007 2008 2009 2010
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
FIGURA 3 – EVOLUÇÃO DA PONTUAÇÃO DO ITEM “RELACIONAMENTO COM CLIENTES”
IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2007 2008 2009 2010
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DA PONTUAÇÃO DO ITEM “IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO”
TABELA 2 – PONTUAÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES DO CRITÉRIO CLIENTES
RESULTADOS CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES
PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
2007 2008 2009 2010
PF 4 6 6 2
OM 8 4 4 7
PF 5 3 4 5
OM 6 5 5 6
TOTAL (RAZÃO) 0,64 1,00 1,11 0,54
3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES
3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
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Já a segunda é resultado de um filtro onde foram considerados apenas os comentários
relativos aos marcadores selecionados.
4. ANÁLISE DOS DADOS
Partindo de uma análise gráfica da tabulação dos dados da evolução da pontuação do
critério Clientes na organização, identificam-se os seguintes comportamentos:
PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
2007 2008 2009 2010
MELHOR
FIGURA 4 – EVOLUÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO TODOS OS MARCADORES DO CRITÉRIO CLIENTES
PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
0,00
0,50
1,00
1,50
2007 2008 2009 2010
MELHOR
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO APENAS OS MARCADORES SELECIONADOS
TABELA 3– PONTUAÇÃO DOS COMENTÁRIOS DE PONTOS FORTES E OMs CONSIDERANDO APENAS OS MARCADORES SELECIONADOS
RESULTADOS FILTRADOS POR MARCADORES SELECIONADOS
PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA
2007 2008 2009 2010
PF 1 4 5 2
OM 5 2 2 6
PF 5 1 2 2
OM 4 2 3 5
TOTAL (RAZÃO) 0,67 1,25 1,40 0,36
3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES
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1. Para a maioria (75%) dos fatores avaliados no Relacionamento com Clientes, a
pontuação manteve-se estável, isto é, não sofreu alta contínua por mais de dois
períodos de avaliação. A exceção foi o fator Aplicação;
2. Para a maioria dos fatores avaliados na Imagem e Conhecimento de mercado, a
pontuação manteve-se estável, isto é, não sofreu alta contínua por mais de dois
períodos de avaliação. A exemplo do item anterior, a exceção foi o fato
Aplicação;
3. Enriquecendo a análise a partir dos gráficos dos comentários de examinadores,
verifica-se tendência de estabilidade em ambas as situações consideradas.
A partir dos resultados da análise obtida dos resultados da evolução da avaliação do
critério Clientes, conclui-se que em termos de desempenho, o processo de Comercialização de
energia teve, do ponto de vista da excelência em gestão, um comportamento ESTÁVEL, o
que, sob o foco da excelência em gestão, não é desejável.
Logo, para verificar a tendência de melhoria nos resultados, pretende-se programar um
conjunto de ações voltadas à otimização do desempenho do processo em análise.
A análise dos comentários de pontos fortes e oportunidades de melhoria nos relatórios
dos examinadores da FNQ permitem identificar que os pontos mais carentes de melhoria no
processo da organização são:
1. Implantação de controles adequados e focados em resultados para a medição
do nível de satisfação e insatisfação do cliente;
2. Implantação de controles adequados e focados em resultados para a
segmentação e definição dos clientes alvo da organização.
5. RESULTADOS - A SEGMENTAÇÃO DO SETOR DE ENERGIA
POR NICHOS DE CLIENTES
Segundo LOPES, a segmentação é importante ao permitir que a empresa identifique,
de forma precisa, uma parcela específica do mercado, à qual serão direcionadas as estratégias
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de marketing, cuja finalidade remete à conquista e fidelização de nichos de clientes (LOPES,
2000).
Deve-se ter em mente a pertinência da segmentação, especialmente a que divide o
potencial público-alvo em nichos, tendo em vista que, por meio dela, é possível conhecer as
peculiaridades, necessidades e expectativas dos clientes, em relação aos serviços que lhes são
prestados.
Diante disso, torna-se fundamental observar todos os nichos de clientes possíveis, por
perfil e necessidade, para que, a partir desse afunilamento, seja possível selecionar um
conjunto de benefícios que corresponda às expectativas desse mercado consumidor.
Ao ir de encontro à segmentação tradicional, que normalmente divide o mercado por
nível tarifário, a identificação por nichos privilegia a conquista de clientes ao oferecer um
conjunto de vantagens que corresponda aos anseios do mercado, configurando assim um
diferencial para a organização.
Por conseguinte, contextualizando a divisão por nichos ao setor elétrico, é interessante
observar o modelo proposto por Richers e Lima (1991). Estes efetuaram as devidas
adaptações da segmentação industrial ao setor de energia. Portanto, dentre os aspectos
classificatórios desse modelo, aponta-se aqueles que se apresentam mais alinhados ao objeto
neste estudo:
- Localização da unidade consumidora - Aspecto que identifica tanto o vínculo do cliente
com a rede elétrica como também com a empresa responsável pela mesma, o que torna
possível disponibilizar o serviço aos clientes, de maneira satisfatória.
- Atividade produtiva - Item que permite a chamada segmentação setorial, ou seja, a análise de
nichos específicos, e também a verificação acerca da influência do consumo para os clientes
da localidade em questão.
- Valor da fatura - No âmbito financeiro, é o fator que viabiliza a triagem do perfil
econômico do mercado analisado. Diante dessa constatação, pode-se verificar se a
disponibilização desse serviço demanda adequações estruturais, além de identificar fatores
afins, como, por exemplo, a possibilidade de atrasos nos pagamentos, dentre outros.
- Relação custo-benefício - Consiste em um quesito significativo de segmentação, uma vez
que expressa o perfil do relacionamento firmado com o cliente e o nível de satisfação da
empresa, no que concerne aos investimentos efetuados. Também apresenta características dos
consumidores relacionadas às expectativas levantadas sobre a qualidade dos serviços.
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Finalmente, é recomendável contemplar na segmentação de nichos específicos,
especialmente no Ambiente de Contratação Livre, fatores situacionais e características
pessoais do consumidor. Tais situações, por vezes, ocasionam compras inesperadas, tendo em
vista que seu caráter imprevisível pode demandar a aquisição do serviço em curto período, por
ocasião do crescimento do negócio de potencial cliente, devido a questões administrativas
estratégicas ou, até mesmo, por planejamento deficitário (RICHERS; LIMA, 1991).
5.1 PROPOSTA PARA IDENTIFICAÇÃO DE NICHOS DE CLIENTES
Para tornar possível o mapeamento de clientes por nichos, faz-se necessária a
implementação de uma metodologia de obtenção dos dados referentes a um determinado
segmento. Se recomenda que tal triagem seja desenvolvida mediante pesquisa junto a dois
públicos distintos, quais sejam as empresas distribuidoras de energia (ambiente interno), e
também junto ao mercado consumidor (ambiente externo).
Quanto à coleta interna de dados, pode-se obtê-los junto às gerências de empresas
distribuidoras de energia, responsáveis pelo relacionamento com os clientes. Esta estratégia é
pertinente para o levantamento de informações relacionadas aos aspectos classificatórios
referentes à localização da unidade consumidora, à atividade produtiva, ao valor da fatura, e
potencial de pagamento do mercado pretendido (RICHERS; LIMA, 1991).
Já em relação ao ambiente externo, observa-se a necessidade do desenvolvimento de
pesquisa de campo organizada em duas fases, a qualitativa e a quantitativa, a fim de responder
aos aspectos características pessoais do consumidor e relação custo-benefício (RICHERS;
LIMA, 1991).
Destaca-se que a relação custo-benefício consiste em fator a ser levantado, a priori,
junto à distribuidora de energia, para que, posteriormente, tais informações possam ser
validadas junto aos próprios clientes.
A propósito, infere-se que, dividindo-se o público por amostra, possa-se ter uma
representação das opiniões concernentes ao universo de interesse da organização, sendo esta,
no caso do presente estudo, a empresa Eletrobrás Eletronorte. Para tanto, é recomendável a
realização de pesquisa quantitativa, para que se possa chegar, de forma fundamentada, a uma
representativa e segura amostra de clientes.
A este respeito, considera-se imprescindível que todos os dados apurados, junto ao
ambiente interno, sejam contemplados na elaboração do instrumento de coleta, o qual deve
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conter perguntas fechadas e diretas, a fim de garantir objetividade e clareza nos resultados.
Chega-se, portanto, ao público em questão, presencialmente ou por telefone, para a aplicação
da pesquisa quantitativa (RICHERS; LIMA, 1991).
Nesta etapa, verifica-se que a intercepção de dados importantes possa ser interessante
para se chegar à segmentação pretendida. Como exemplo, uma possibilidade de mapeamento
é o cruzamento das características dos consumidores, com o valor da fatura e a relação
custo-benefício, a fim de se definir da maneira mais precisa possível, os clientes-alvo da
organização.
Infere-se portanto que a identificação de nichos específicos consiste em estratégia
significativa que requer determinações práticas com a mesma agilidade, eficiência e eficácia
dispensadas à construção de um bom relacionamento com o cliente.
6. RESULTADOS - A AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
E SUA RELEVÂNCIA NA FIDELIZAÇÃO DE PÚBLICOS ATIVOS
Para qualquer organização é imprescindível a fidelização dos atuais clientes. Para
tanto, são necessários investimentos na construção de um bom relacionamento com o mercado
consumidor, mediante a identificação dos fatores que contribuem decisivamente para sua
satisvação.
A fidelização de um cliente é o resultado dos investimentos da empresa na criação de
benefícios, fazendo com que ele aumente a procura pelo produto ou serviço oferecido.
Inclusive, percebe-se que um cliente é fiel quando este se torna um defensor real da empresa
(BROWN, 2001).
Existem determinadas estratégias que podem ajudar a desenvolver uma boa relação da
empresa com o cliente e, dentre essas, ressalta-se a importância de fazer reavaliações
constantes dos produtos e/ou serviços, a partir de um monitoramento sistemático do
comportamento do consumidor, de modo a efetuar as adequações necessárias ao alcance de
um alto padrão de excelência que satisfaça continuamente o mercado.
A este respeito, Dall’agnol (2002, p. 73) sinaliza que “o atendimento é a peça que vai
agregar valor, segundo a percepção do cliente, estimulando a sua fidelidade [...]”. Portanto,
todas as organizações precisam estar atentas ao nível de satisfação do respectivo nicho de
mercado, e principalmente à eficácia e eficiência do próprio negócio, tendo em vista que estes
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são elementos fundamentais para se assegurar estabilidade e fidelização do mercado
consumidor.
Segundo Chiavenato (2000, p. 128), “eficácia é uma medida normativa do alcance dos
resultados e eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo”. A
eficácia refere-se, então, à capacidade da empresa de satisfazer as necessidades do cliente
através do suprimento de seus bens ou serviços, e a eficiência trata da relação entre custos e
benefícios. Enquanto a eficácia se preocupa com o alcance dos objetivos, a eficiência
preocupa-se com os meios necessários a uma melhor utilização dos recursos disponíveis.
Nesse sentido, eficiência e eficácia consistem em parâmetros de grande relevância
para se mensurar o nível de profissionalismo, comprometimento e organização de uma
empresa.
A eficácia sugere fazer as coisas corretas, com vistas ao atendimento das necessidades
da empresa e do respectivo ambiente externo, com ênfase nos resultados e no alcance dos
objetivos, otimizando a utilização dos recursos, de modo a obter efetivos resultados. Está
relacionada aos aspectos externos da organização (CHIAVENATO, 2000).
Já a eficiência objetiva realizar corretamente as coisas e da melhor maneira possível,
priorizando os métodos e procedimentos internos. Dá ênfase aos meios e à resolução de
problemas, salvaguardando os recursos, cumprindo tarefas, realizando treinamentos, de modo
a garantir o bom funcionamento dos aspectos internos da organização. (CHIAVENATO,
2000).
Nesse sentido, a eficácia da empresa garantirá um melhor atendimento às necessidades
do cliente, correspondendo às suas expectativas em relação à quantidade e qualidade dos
produtos e/ou serviços. Já sua eficiência vai abranger a economia necessária para o alcance
do objetivo final que é a fidelização do cliente, cujo perfil já foi devidamente mapeado no
processo de segmentação.
6.1 PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ANÁLISE DO NÍVEL DE
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Tendo em vista a importância de processos gerenciais eficientes e eficazes, para a
fidelização do mercado consumidor, a partir da construção de um bom relacionamento com
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clientes satisfeitos, sugere-se que a empresa elabore estratégias avaliativas, quanto à
satisfação do público ativo.
Dessa forma, entende-se, para o caso analisado, ser a pesquisa qualitativa a mais
adequada ao levantamento de tais informações, por meio de entrevistas semi-estruturadas
aplicadas a grupos focais previamente segmentados, quando do desenvolvimento da pesquisa
quantitativa.
Logo, consoante o escopo da apuração a ser realizada, infere-se que o mencionado
método de abordagem é o mais adequado para se obter, de maneira rápida e eficaz, as
respostas necessárias ao alcance do nível de excelência almejado.
Na elaboração do instrumento de coleta de informações para a aplicação de entrevista
semi-estruturada, tem-se um assunto-foco, a satisfação dos clientes, em torno do qual se
encontram questões básicas, porém relevantes, previamente elaboradas, sendo estas
complementadas por outras circunstanciais, surgidas de forma espontânea, no momento da
entrevista. Diante disso, faz-se necessária a presença de um entrevistador-moderador, sendo
este o responsável pela dinâmica de aplicação das perguntas pré-elaboradas, ao passo em que
também interage com os entrevistados. Não há, portanto, uma padronização de perguntas,
uma vez que as citadas questões servem apenas como roteiro para a abordagem em questão
(MANZINI, 1990).
Triviños (1987, p. 146) enriquece o conceito, ao sinalizar que a entrevista semi-
estruturada “tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e
hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas
hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes.”
É importante salientar que, no momento de criação das perguntas-chave do roteiro de
entrevista, devem ser considerados todos os dados anteriormente levantados, tanto os oriundos
das empresas fornecedoras (ambiente interno), quanto os decorrentes da segmentação
realizada. Isto é fundamental para se manter a atenção ao foco da pesquisa, garantindo-lhe
alcançar os objetivos definidos, coerentes à finalidade da proposta de pesquisa.
A abordagem semi-estruturada pode ser aplicada em grupo, sem prejuízo dos
resultados, e composta de questões abertas e fechadas, cuja interação entre entrevistador e
entrevistados representa um interessante recurso metodológico. Além disso, fomentará a
construção de uma forma relacional de socialização entre empresa e clientela, ao promover
esse diálogo.
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Entendendo que o relacionamento com clientes, ponto-chave de uma organização, é
aspecto imprescindível em qualquer setor que pretenda se destacar no mercado competitivo,
acredita-se que a implementação da supracitada entrevista é passo fundamental para se chegar
a uma resposta plausível quanto ao nível de satisfação do público-alvo.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
A aplicação do Modelo de Excelência da Gestão é, indiscutivelmente, de grande
relevância para as organizações, enquanto referência para o alcance de um alto padrão de
qualidade na Eletrobrás Eletronorte. Logo, tendo em vista que o sistema de pontuação do
MEG® norteia as melhorias a serem implantadas na organização, observa-se com a estatística
apresentada a necessidade de se enfatizar determinados itens inseridos nas questões
direcionadas aos processos gerenciais. Os itens identificados como alvos potenciais de
melhorias significativas foram a adequação da medição do nível de satisfação dos clientes, na
segmentação de mercado e na identificação de clientes alvo.
Nesse sentido, a discussão aqui proposta contemplou a visão de estudiosos sobre o
assunto, no intuito de que essa reflexão auxilie o fomento de estratégias pontuais que
conduzam a empresa Eletrobrás Eletronorte ao alcance da Excelência da Gestão no Critério
Clientes.
A partir da análise dos dados verificou-se ser preciso adequar o formato dos processos
atuais da Eletrobrás Eletronorte referentes ao relacionamento com clientes e à imagem e
conhecimento do mercado. Dentro da organização estes processos referem-se à venda direta
de energia a grandes consumidores industriais/comerciais, denominados consumidores livres.
Para tanto, deduziu-se ser indispensável focar na segmentação cuidadosa do mercado
consumidor, a fim de conhecê-lo por completo para, a partir disso, coletar informações acerca
das expectativas dos clientes com relação aos serviços prestados pela Eletrobrás Eletronorte.
A ferramenta proposta para esta coleta de informações é a pesquisa de satisfação, previamente
adequada para cobrir os itens apontados como deficientes nos comentários dos examinadores.
Espera-se que ao atender as expectativas dos clientes identificadas a partir da
utilização da ferramenta proposta será possível alcançar os níveis de excelência tencionados
pela organização, no sentido de fidelização dos atuais clientes e captação de clientes em
potencial.
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Adicionalmente, a excelência no Critério Clientes pode representar uma mudança de
paradigma na organização, considerando que, até então, o foco da direção historicamente
esteve sempre voltado aos processos das áreas técnicas relativos à produção, em detrimento
dos clientes e do mercado.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,
2001.
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abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Atual, 2000.
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ELETRONORTE. Disponível em: www.eletronorte.gov.br/opencms/opencms. Acesso em 12
mar. 2011.
COLLIS, Jill. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-
graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
DALL’AGNOL, Gisely Paula. O ombudsman do consumidor na organização privada. São
Leopoldo: Unisinos, 2002.
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Paulo: Fundação Nacional da Qulaidade, 2009.
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MANZINI, E. J. A entrevista na pesquisa social. São Paulo: Didática, 1991.
MATTAR, João. Medotologia Científica na era da Informática. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2008.
PINTO JR. H.; ALMEIDA, E. F.; BONTEMPO, J. F.; IOOTY, M. Economia da Energia –
Fundamentos Econômicos, Evolução Histórica e Organização Industrial. Rio de Janeiro:
Editora Elsevier, 2007.
RICHERS, R; LIMA, C.P. Segmentação – Opções Estratégicas para o Mercado Brasileiro.
São Paulo: Nobel, 1991.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 1987.