O MARKETING INTERNO E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL PAIXÃO, Márcia Valéria. Departamento de Administração, Faculdade Estácio de Sá, Ourinhos, SP.

RESUMO Este estudo teve por objetivo, através da metodologia de revisão bibliográfica, identificar estratégias de marketing interno que possam ser utili zadas em empresas privatizadas no sentido de auxili ar nas mudanças que o processo de privatização causa no ambiente organizacional. Profundas alterações dos sistemas de trabalho são promovidas pelos novos controladores. É preciso encontrar maneiras para motivar as pessoas a entender e trabalhar dentro da nova estrutura organizacional advinda da privatização e o Marketing Interno tem por objetivo manter os colaboradores informados sobre as filosofias, políticas e objetivos da empresa, integrando-os e desenvolvendo esforços para buscar seu comprometimento, colaborando com a organização. Palavras-chave: Marketing Interno, mudança, privatização, ambiente organizacional ABSTRACT This study had for objective, through the methodology of bibliographical revision, to identify strategies of internal marketing to be used in companies privatized in the sense of aiding in the changes that the privatization process causes in the organizational atmosphere. Deep alterations of the work systems are promoted by the new controllers. It is necessary to find ways to motivate the people to understand and to work inside of the new structure organizational originating from the privatization and the Internal Marketing has for objective to maintain the informed collaborators on the philosophies, politi cs and objectives of the company, integrating them and developing efforts to look for his/her compromising, collaborating with the organization. Words-key: Internal marketing, change, privatization, organizational atmosphere

O Marketing Interno e a Mudança Organizacional

A sociedade contemporânea caracteriza-se pela velocidade e amplitude com que as

mudanças ocorrem no ambiente, fazendo com que o estudo da cultura organizacional venha, crescentemente, interessando os analistas organizacionais. A inserção dentro de um contexto social, políti co, econômico e cultural leva as organizações a fazerem modificações na sua estrutura visando tanto interferir nestes contextos como adaptar-se a eles. Para tal, interpretam os contextos internos e externos de modo a assegurar sua competitividade e sobrevivência. Nos últimos vinte anos, a cultura organizacional vem sendo crescentemente analisada, à medida que se procuram melhores caminhos para aumentar a adaptabili dade das empresas (REVENAUGH, 1992). Como refere Kovács (1992), o trabalho e a empresa começam a ser vistos não apenas como “espaços de produção de bens e de serviços” mas também como “espaços de produção social e cultural” .

As organizações, para Morgan (1996), são consideradas como minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura, podendo ser vistas como um grupo bem integrado ou uma família que acredita no trabalho conjunto. Assim, a organização é o produto da integração dos membros que a compõem, pois o resultado das mais diversas personalidades que nela interagem com os seus valores e crenças, possibilit a à empresa constituir uma identidade própria. Morgan (1996) coloca as organizações como organismos quando diz que: “As organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Na medida em que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes. As organizações estabelecem as suas culturas e subculturas considerando a sua natureza institucional, o momento histórico da sua criação, bem como os elementos que a irão constituir. Esse grupo de componentes se articulam entre si de forma a consolidar a cultura organizacional.

Segundo Cohen (2000), a cultura é um conjunto de crenças e de valores compartilhado pelos grupos e um componente de um sistema social maior que se manifesta no comportamento e no produto final deste comportamento. Para Schein (1994, p.29),

“cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, lidando com problemas, buscando a adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido, ensinado a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”

A cultura para Scheffcyzyk (1986) é a totalidade dos sistemas de significação através dos quais o ser humano ou um grupo humano particular mantém sua coesão (seus valores e identidade e sua interação com o mundo. Scheffcyzyk (1986) que afirma ser o caráter comunicativo o ponto central da cultura. A concepção de cultura como comunicação também está presente nos estudos antropológicos de Edmund Leach (1978) que conclui que nenhuma cultura se estabelece, se sustenta e se amplia sem comunicação, e G. Bateson (1986) que defende a tese de que toda cultura é comunicação. (IASBECK, 2000).

Assim, a comunicação é essencial à sobrevivência e à continuidade de uma organização. A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utili zadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Para Riel (1995) comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupo

heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.

A vantagem competitiva obtida através das pessoas passa a ser um diferencial, por isso, a tendência em se acreditar que os principais clientes das organizações são os próprios funcionários. Daí o surgimento do Marketing Interno, cujo objetivo é manter os colaboradores informados sobre as filosofias, políticas e objetivos da empresa, integrá-los através de programas amplos e abrangentes, assisti-los convenientemente em suas necessidades e aspirações e desenvolver esforços para que as pessoas sintam-se orgulhosas, comprometidas por pertencer e colaborar com a organização através de dinâmicas relações de parcerias. Brum (1998) orienta que o Marketing Interno serve para disciplinar a direção da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário. As empresas buscam uma comunicação efetiva com seus funcionários como recurso fundamental para a eficiência da organização e explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias.

A comunicação é a essência em Marketing Interno. Os aperfeiçoamentos dos meios de comunicação têm contribuído para a difusão do conhecimento e da informação em ritmo acelerado. Os modernos meios de comunicação informam a todos, sobre tudo o que ocorre no planeta, contribuindo para a formação da opinião pública e para o encurtamento do tempo entre a descoberta do conhecimento e sua utili zação. Constantemente, os indivíduos são informados sobre os novos hábitos sociais, novos estilos de vida e novas descobertas, despertando necessidades e desejos não só sobre produtos e serviços, mas também sobre qualidade de vida e idéias de participação, igualdade e autonomia, tanto na sociedade quanto no trabalho. Para Bartolomé (1999, p.7) a “comunicação significa manter os subordinados informados, oferecendo feedbacks adequados, explicando decisões e políticas, sendo franco quanto aos próprios problemas e resistindo à tentação de reter informações para usá-las como ferramenta ou recompensa”. O conteúdo da comunicação interna é a informação e Marketing Interno trabalha essas informações de maneira que contribuam para que objetivos e metas globais da empresa sejam alcançadas com a participação dos funcionários permitindo que os empregados compreendam e aceitem a missão, as estratégias e as táticas do negócio assim como os produtos e serviços e as campanhas de marketing da empresa.

Enquanto o domínio do marketing foi visto como aquele pertencente ao exterior da organização não havia lugar para o marketing interno ou endomarketing nas empresas. O aumento da concorrência pela manutenção e conquista de novos mercados têm feito com que o marketing volte-se também para dentro da organização e permeie as operações da empresa. O empowerment dos recursos humanos das organizações é uma das iniciativas que vêm surgindo como solução ao Marketing Interno e requer o desenvolvimento de uma cultura única que una o patrimônio humano da empresa em torno de um conjunto de crenças e valores propício ao negócio e que reflita as crenças dos acionistas, dos clientes e dos funcionários da organização. Segundo Kotler (1999), Endomarketing ou Marketing Interno é o marketing voltado para dentro da organização. É o conjunto de ações de marketing patrocinado pelo empresário e executado para os colaboradores de uma organização específica e que partilham um conjunto de crenças e valores e ainda, segundo Las Casas (1997), visando a satisfação dos funcionários e à harmonia organizacional.

O Marketing Interno tem como objetivo comunicar, ou seja, tornar comum entre os funcionários de uma mesma empresa as crenças, os valores, os objetivos e os resultados obtidos pela organização como um todo e de cada unidade de negócio em particular, com o objetivo de motivar esses funcionários. Para Brum (1998), existem muitas formas de se motivar funcionários: reconhecer publicamente um trabalho bem-feito; verificar se o funcionário possui ferramentas

adequadas na realização de trabalho; utili zar o desempenho como base para uma promoção; enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego; proporcionar a participação nos lucros; remunerar pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada uma. O termo Endomarketing, segundo Grönroos (1995), foi cunhado para abranger uma variedade de atividades internas, não novas em si, mas com uma abordagem voltada ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um interesse por clientes e por marketing entre os funcionários da empresa. Desde os anos 90, o que impera no mundo organizacional é a visão focada no cliente e, se as organizações, segundo Lãs Casas (2001), necessitam cada vez mais de estratégias com diferenciais competitivos a fim de manter clientes satisfeitos por mais tempo, consequentemente, Marketing Interno passou a ser motivo de investigações pelo meio acadêmico, como uma nova área na ciência da administração que busca adaptar estrategicamente os elementos de marketing tradicional. Endomarketing ou Marketing Interno para Grönroos (1995, p. 280, 281), é:

“o mercado interno constituído de empregados. Motiva-se mais para a consciência dos serviços e o desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa de marketing, onde uma variedade de atividades são usadas internamente de forma coordenada, e ativa”.

O conceito inovou um gerenciamento mais eficaz e de uma variedade de atividades interfuncionais e bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um objetivo comum. Entretanto, para Grönroos (1995), Marketing Interno fica conceituado como uma estratégia de gerenciamento e seu foco é desenvolver nos funcionários uma consciência do cliente.

A maior dificuldade com que os empresários se deparam ao tentar implantar um modelo de gestão que privilegie a eficiência é a resistência dos próprios funcionários aos novos conceitos e técnicas, isto é, a mudança. É imprescindível que o público interno esteja plenamente informado, motivado e alinhado às novas diretrizes e tecnologias empresariais que são incorporadas durante a adoção de um novo modelo de gestão. Surge a importância à comunicação interna para o desenvolvimento dos negócios e para a transformação de cada um dos recursos humanos da empresa em um agente de marketing do próprio negócio. Pode-se afirmar que este comprometimento e alinhamento das tarefas à missão empresarial podem ser atingidos através da implantação de planos e programas de ação em todos os níveis da organização. Existe uma correlação direta entre a motivação dos funcionários e o sucesso nos negócios obtidos pela organização. O segredo reside no fato de que as empresas de sucesso atingem e motivam os seus funcionários de forma mais eficiente que as demais. Na empresa compromissada com as inovações impostas pela globalização e pelas tecnologias da informação, as pessoas estão constantemente preocupadas com o fator mudança e com as conseqüências que ela traz para os seus empregos. Portanto, é importante que estas empresas dinâmicas sejam capazes de comunicarem-se com seus funcionários através de um sistema de comunicação integrado a fim de mantê-los informados sobre os verdadeiros objetos da mudança.

Ao estabelecer um sistema de comunicação integrado que utili ze as ferramentas do endomarketing, a empresa passa a trabalhar com uma administração calcada na verdade e na transparência administrativa. Neste ambiente colaborativo em sua essência os questionamentos oriundos dos funcionários são vistos como merecedores de atenção e de uma resposta coerente. Assim, toda a organização passa a desenvolver esforços para manter-se bem informada, podendo dessa forma direcionar o seu foco para a qualidade e para o cliente. A comunicação clara e compreensiva ajuda os empregados a se posicionarem criticamente em relação ao seu trabalho e à

empresa como um todo, e mais importante os faz sentir responsáveis pelo futuro da organização a qual pertencem.

O Marketing Interno envolve esforços para desenvolver na organização uma visão e um vocabulário compartilhado por todos e que torne o trabalho mais eficiente e, portanto, prazeroso. Sua tarefa é desenvolver e consolidar uma cultura empresarial. O Endomarketing engloba processos que dependem de uma sustentação motivacional e do comprometimento dos funcionários com a organização e suas funções e ainda a priorização, pela administração, do desenvolvimento de uma força de trabalho forte e competitiva engajada na criação e manutenção de um bom ambiente de trabalho para seus recursos humanos. Funcionários devem ser encarados como um dos mais preciosos ativos de uma empresa, devendo essa colaborar em seu desenvolvimento pessoal e profissional, através de treinamentos, incentivos, oportunidades, promoções, salários justos e respeito à liberdade de iniciativa individual.

O relacionamento entre as pessoas que compõem as áreas funcionais, o grau de envolvimento e a comunicação entre elas, refletirá diretamente no comportamento de todos aqueles interessados no desenvolvimento do organismo empresarial, criando um comprometimento que se estenderá como um leque em todos os stakeholders – sócios, funcionários, consumidores, fornecedores, distribuidores, assim definido por Kotler (2000), de maneira a maximizar o relacionamento com clientes internos (os funcionários) e, consequentemente, externos, para que se torne um instrumento em busca do sucesso. Investir em um bom clima organizacional aumenta a produtividade, agili za as decisões e baixa a rotatiti vidade de pessoal. Completa Brum (1998) que Endomarketing é fazer com que as pessoas sejam felizes no seu ambiente de trabalho, auxili ando o realinhamento da cultura organizacional. O sucesso será visível para todas empresas que conseguirem mobili zar pessoas, capital e tecnologia e operar processos eficazes de mudança. As organizações que estão aptas para competitividade atual são as que nelas imperam o comprometimento e interação entre funcionário e organização.

Mas a administração ainda está fracassando na tentativa de inovar em relação ao lado humano da empresa. A dificuldade é que ainda não aprendemos como organizar e dirigir os recursos humanos. Afirma Mcgregor (1992) que, devido à inadequação da teoria convencional, a organização é baseada em pressuposições falsas e limitada acerca do comportamento humano, ficando claro que a capacidade de criatividade, de crescimento, de colaboração, de produtividade do ser humano comum é muito maior do que se reconhece. No Brasil existe uma reflexão quanto aos modelos seguidos por nossas organizações, que foi constada na pesquisa feita com a intenção de conhecer os efeitos do estilo liderança no comprometimento organizacional. Conduzida por Sá e Lemoine (1998) apud Bandeira, Marques e Veiga (2000) foram constatados dois modelos básicos: o modelo taylorista, que apoiado na burocracia, padroniza a conduta individual dos empregados, a previsibili dade de ações provocando influências negativas nas interações pessoais, e o modelo gerencial, que valoriza e estimula a simplicidade das relações humanas e a confiança entre os membros, motivando a cooperação, a participação e a iniciativa dos subordinados, o que corresponde à identificação positiva e construtiva, entre funcionário e empresa. É importante salientar que o modelo taylorista ainda é base da maioria de nossas organizações, assim, a utili zação das atividades de Endomarketing como ferramenta nesse contexto, alerta Cerqueira (1999), depende da inclusão na cultura e estratégia empresarial de três valores básicos e essenciais: a afetividade, a empatia e a auto-estima para que a sinergia do comprometimento possa ser desenvolvida.

As tendências atuais indicam novas atitudes no mundo organizacional que visam, principalmente, as mudanças ou o realinhamento cultural que recoloca o homem como

contribuinte direto na vantagem competitiva organizacional, influenciando, assim, novas perspectivas nos tratamentos da relação capital e trabalho. As organizações bem-sucedidas do amanhã serão mais horizontalizadas do que as atuais. Há forças que impulsionam essas mudanças crescentes como a predominância de trabalhadores de conhecimento, indivíduos capazes de exercer sua influência bem além dos predefinidos pelo organograma. Os novos contratos serão baseados não só nas disposições legais, mas na confiança e respeito entre empresários, executivos e funcionários no desafio de se tornarem parceiros derrubando muitos paradigmas organizações, prevalecendo o trabalho em equipes e que todas áreas, asseguram Horton e Reid (1993).

Também Colli ns (2000) vai além, dizendo que a organização do futuro prenuncia uma combinação de estreita ligação psicológica e extraordinária autonomia operacional, na qual a organização e seu pessoal se conectam ao espírito de parceria e de liberdade, não de propriedade e de controle. Aquelas em que os muros que tradicionalmente definiam as fronteiras organizacionais: o que possui, o que controla, quem emprega, onde trabalham, deixarão de ter importância no significado. A linha limítrofe será uma membrana permeável definida por valores, propósitos e metas. Serão organizações unidas por mecanismos de conectividade e de compromisso fundados na liberdade de escolha, em vez, de sistemas de coerção e controle. Conforme De Masi (1999), a preferência do capitalismo mundial é a exacerbação à corrida rumo a eficácia tecnológica e organizacional, até extinguir o trabalho manufaturado pelo ser humano, tão necessário à produção e que somente restará intacto ao homem, o monopólio das atividades criativas e a necessidade da disposição de pessoas altamente motivadas nas realizações de tarefas criativas, e quali ficadas dentro e fora do mundo organizacional. O alto nível de qualidade exigido pelos consumidores é uma das razões pelas quais, cada vez mais, o trabalhador deixa de ser considerado apenas “capital humano”, passando a ser visto como um dos mais importantes ativos da empresa, e esta deverá promover a valorização da pessoa e da promoção profissional em busca do aperfeiçoamento dos funcionários por meio de treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Na visão de Drucker (1993), muito pouco se avançou na formulação de uma teoria econômica que leve em consideração o conhecimento como principal recurso para a produção de produtos e serviços. Para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, conforme Myers (1996), as empresas precisam gerenciá-lo de forma pró-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionário. Isto só acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de capturá-lo através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura. A gestão da inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de importância e relevância para as empresas de todos os setores da economia. A conseqüência para as empresas e países deste novo ambiente competitivo, segundo Thurow (1997), é que quem quiser ser competitivo terá que desenvolver capacidades e habili dades para participar destas indústrias de poder "cerebral". Isto significa montar um sistema de P&D que coloque o país na vanguarda tecnológica, ter uma estratégia educacional muito ampla e que leve em consideração que a contribuição dos níveis mais baixos da organização, mesmo nas indústrias de ponta, é fundamental.

O desafio envolve um aumento expressivo nos investimentos em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação. Para Thurow (1997), as empresas "mais avançadas" são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma "teia impecável" entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. Tofler (1985) e Zarifian (1996), argumentam que as demandas de maior participação e cooperação forte não fluem do ideológico para a política, mas sim do reconhecimento de que os sistemas atuais caracterizados por estruturas verticais

rígidas, não podem reagir eficientemente ao meio em rápida transformação. A aceleração da transformação é cada vez maior, enquanto a complexidade e o número de variáveis técnicas, econômicas, sociais, políticas e culturais que afetam a vida da empresa, fazem com que, para serem eficazes, as decisões devam ser tomadas em níveis cada vez mais baixos da organização.

A despeito destas ressalvas e desafios, fica evidente que a teoria organizacional e as necessidades impostas pelo ambiente têm evoluído no sentido de promover uma crescente participação da contribuição intelectual dos trabalhadores e uma gestão pró-ativa da criatividade, da aprendizagem e do conhecimento. Para Senge (1990) o real aprendizado está intrinsecamente associado ao ser humano e à capacidade de participar do "processo gerador da vida" expandindo a capacidade da empresa de criar e recriar seus respectivos futuros. Argumenta Senge (1990) que a transferência do aprendizado individual para o organizacional é eficaz, na medida em que os membros da organização conseguem tornar explícitos e transferíveis os seus modelos mentais. O conhecimento deve ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários e deve ser amplamente comunicado, através da utili zação de estratégias de Marketing Interno, implicando no ponto de partida do processo de inovação.

Existe uma correlação direta entre a motivação dos funcionários e o sucesso nos negócios obtidos pela organização. A comunicação clara e compreensiva ajuda os empregados a se posicionarem criticamente em relação ao seu trabalho e à empresa como um todo e, mais importante, faz com que se sintam responsáveis pelo futuro da organização a qual pertencem. O Marketing Interno envolve uma visão e um vocabulário compartilhado por todos tornando o trabalho mais eficiente e prazeroso. A tarefa do Marketing Interno é desenvolver e consolidar uma cultura empresarial. Quando implantado eficientemente, o sistema de comunicação de uma organização construirá, de dentro para fora, uma empresa profissional e humana. Pelo seu caráter educativo e formador da cultura empresarial, o Marketing Interno é um importante aliado dos modelos de gestão orientados para a qualidade total, focados no cliente e implementados em empresas descentralizadas.

O Marketing Interno permite às empresas obter maiores resultados e atingir a missão empresarial. A mudança organizacional consiste essencialmente em um processo cultural de alterar valores, quebrar paradigmas. Sem esquecer que, quando valores fundamentais são feridos, as pessoas reagem e tentam resistir à mudança. No caso de empresas estatais privatizadas, o novo controlador deverá traçar planos de ação que minimizem as causas de insatisfação e a resistência à mudança dos funcionários, através da criação e implantação de projetos de Marketing Interno. Quando as pessoas estão envolvidas com velhos paradigmas, apresentam forte tendência de mantê-los indefinidamente. Conhecer as percepções de seus colaboradores em relação à organização que afetam o nível de motivação dos mesmos e estabelecer um canal confiável de comunicação e relacionamento poderá reforçar os níveis de adesão e comprometimento dos colaboradores em relação aos resultados da empresa.

Um programa de privatização consiste numa profunda mudança social. Muitas pessoas da estatal não estão sensibili zadas o suficiente para participar espontaneamente de um evento relacionado com a privatização: a mudança de valores. Funcionários de empresas estatais sentem-se estabili zados. São, conforme Bardwick (1998) as zonas de conforto, também chamadas de acomodação. O ser humano deseja lidar com aquilo que lhe é familiar e mudança significa sair de um estado emocional de segurança para outro ainda desconhecido. As pessoas resistem às situações de mudança porque têm medo do desconhecido e também porque se acomodam. Alterações contínuas na tecnologia, novos processos de trabalho e obsolescência profissional e organizacional são situações cada vez mais comuns.

Quando uma empresa opera de forma estável, sua cultura incorpora e socializa as soluções

que deram certo. Essas soluções são padronizadas, em nível consciente, na forma de políticas, padrões e procedimentos instalam-se no inconsciente dos colaboradores como crenças. Há poucas dúvidas e todos os problemas têm soluções aceitas. O nível de tensão das pessoas é baixo. A força com que a zona de conforto se enraiza está na razão direta do sucesso da empresa. Uma das conseqüências culturais do sucesso corporativo é a arrogância que desconsidera a tudo e a todos que se situam fora dos limites da empresa. Os desafios dos mercados são ignorados ou negados. Todos os esforços se concentram na manutenção do status quo.

A implantação de um programa de Marketing Interno auxili a a incorporação da nova cultura. O apego a velhas estruturas de pensamento e antigos paradigmas é uma das mais fortes barreiras à mudança e está diretamente ligado à palavra “não” ; é o receio do insucesso, da crítica, do novo. Estamos diante de um contexto onde empresas e profissionais que se apegam a paradigmas obsoletos e não renovam suas práticas, têm menores chances de sobrevivência. As mudanças se mostram urgentes. Na era da competitividade faz-se importante destruir e reconstruir paradigmas. O rompimento de padrões obsoletos, permitindo-nos enxergar o lado positivo da renovação.

Alterações do sistema da empresa para promover agili zação em procedimentos, melhorar os resultados e reduzir custos, quando promovidas tratam-se de processos traumáticos que por vezes frustram as expectativas dos trabalhadores. Muitos empregados e colaboradores se servem do conceito de “direito adquirido” para resistir e boicotar qualquer tentativa de mudança estrutural que agili ze a organização. Contudo, a empresa há que ver os métodos utili zados. A falta de informação e treinamento pode disseminar pânico entre os funcionários. Tais métodos para alcançar mudanças são um extremo errado pela busca de estruturação em termos imediatistas.

A estagnação nunca é favorável, mas a atividade humana foi estruturada de tal forma que inevitavelmente produz insegurança e temores. Os indivíduos tendem a priorizar a sua própria proteção, passando tudo o mais para plano secundário, inclusive a execução do trabalho. A mudança afeta profundamente as idéias que as pessoas têm de suas carreiras, conseqüentemente, gerando insatisfação e medo. A ausência de políticas e práticas de desenvolvimento humano, com a fomentação de ambientes em que fossem bem recebidas todas essas mudanças e a ausência, também, de um canal de comunicação através do qual os colaboradores pudessem receber todo o apoio necessário, teve como conseqüência natural a dificuldade de os funcionários se reposicionarem. Esta falta de visão da natureza humana gera uma desconexão entre os colaboradores e a organização, trazendo implicações profundas.

Considerações Finais

Não existem limites para os instrumentos de Marketing Interno que podem ser usados pelas organizações. A empresa pode utili zar vários instrumentos como jornais internos, boletins, hous organs, slogans, criação de personagens, quadros de aviso, cartas aos funcionários, etc. É preciso fazer com que os funcionários oriundos da aquisição creiam realmente nos benefícios da mudança. E um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parcerias e envolvimento emocional; é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os trabalhadores, utili zando programas participativos capazes de gerar o comprometimento do público interno. A falta de compreensão das estratégias da empresa e o desconhecimento de seus objetivos, missão e processos de trabalho deixa os funcionários incapazes de prover soluções para

os clientes e inseguros quanto aos seus postos. O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é um componente básico necessário a um programa de marketing interno. O treinamento unido à comunicação interna constitui a ferramenta predominante do gerenciamento do Marketing Interno.

O apego a velhas estruturas de pensamento e antigos paradigmas é uma das mais fortes barreiras à mudança e está diretamente ligado ao receio do novo. Conforme Bardwick (1998) estamos diante de um contexto onde empresas e profissionais que se apegam a paradigmas obsoletos e não renovam suas práticas, têm menores chances de sobrevivência. São pessoas que acreditam não ser imprescindível acompanhar as transformações que se sucedem a cada dia em um mercado cada vez mais globalizado. Na era da competitividade faz-se importante destruir e reconstruir paradigmas permitindo-nos enxergar o lado positivo da renovação. Mas esas transformações tratam-se de um processo traumático e, de acordo com Bardwick (1998), muitos empregados e colaboradores se servem do conceito de “direito adquirido” para resistir e boicotar qualquer tentativa de mudança que agili ze a organização. A estagnação nunca é favorável. O movimento contínuo é sempre positivo, mas a atividade humana foi estruturada de tal forma que inevitavelmente produz insegurança e temores, e os indivíduos tendem a priorizar a sua própria proteção, passando tudo o mais para plano secundário, inclusive a execução do trabalho e o tipo de relacionamento com colegas, chefes e subalternos, tudo obedecendo a paralisante lógica da autodefesa, em permanente conflito de interesses. A ausência de políticas e práticas de desenvolvimento humano que estimulem o recebimento de todas essas mudanças tem como conseqüência natural a dificuldade dos colaboradores de se reposicionarem pessoal e profissionalmente. Assim, o reconhecimento da importância da participação das pessoas no processo de mudança é fator decisivo para o sucesso do novo modelo de gestão, e a necessidade de um esforço significativo por parte da organização no sentido de fazer com que a mudança seja desejada. Por isso, a fase de descongelamento é crítica por ser o momento onde surgirão as resistências às mudanças. É natural o indivíduo se opor à aceitação de inovações, pois, ele terá que abandonar uma situação de inércia e encarar uma situação, a princípio, desconhecida e que exigirá dele um esforço muito grande de adaptação.

Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer a um programa de marketing interno. Uma atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para clientes pode ser nele incluída. Para ser efetivo, o marketing interno tem de se tornar parte da filosofia da gestão empresarial. Algumas atividades podem ser utili zadas pelos novos controladores das estatais a fim de maximizar o clima organizacional instalado na empresa privatizada, deixando-se como sugestão o Treinamento e Comunicação Interna. Referências Bibliográficas BANDEIRA, Mariana Lima; MARQUES, Antônio Luiz; VEIGA, Ricardo Teixeira. As Dimensões Múltiplas do Comprometimento Organizacional: um estudo na ECT/MG. Artigo: RAC - Revista de Administração Contemporânea v.4, n.2, p.135 -152, mai/ago 2000. BARDWICK, Judith M. Perigo na Zona de Conforto. São Paulo: Pioneira, 1998.

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