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Revista de Administração Dom Alberto, v. 3, n. 2, dez. 2016

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O IMPACTO DA ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

TEMPORÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA

METALURGICA

Carlos Alberto Braga1

Cátia Milena Lopes Machado2

RESUMO

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os principais motivos e causas que eleva o índice de rotatividade dos funcionários temporários em uma indústria metalúrgica. As organizações enfrentam nos tempos atuais dificuldade de encontrar no mercado de trabalho mão de obra qualificada que acabam exigindo das empresas um investimento em maquinas extremamente avançadas que exigem mais de um conhecimento qualificado de seus funcionários. O estudo de caso foi em uma indústria metalúrgica, que está no mercado a 51 anos. Para verificar a alta rotatividade da empresa foram utilizadas abordagens quantitativas e qualitativas junto aos colaboradores através de questionário e analisado os controles internos feito pela empresa. Nos resultados encontrados, observou-se que o alto índice de rotatividade dos temporários é devido principalmente por ser um contrato temporário; sazonalidade (período de contrato curto) e mesmo período da safra de tabaco, onde os salários e benefícios são maiores.

Palavras-Chaves: Rotatividade, Metalúrgica, Funcionários Temporários

ABSTRACT

The overall objective of this research is to identify the main reasons and causes which raises the turnover rate of temporary employees in a metallurgical industry. Organizations face nowadays difficult to find in the hand labor market of skilled labor that end up requiring companies an investment in highly advanced machines that require more than a qualified knowledge of its employees. The case study was a metallurgical industry, it is marketing to 51 years. To check the high turnover of the company quantitative and qualitative approaches were used with employees through a questionnaire and analyzed the internal controls made by the company. On the results, it was observed that the temporary high turnover rate is due mainly be a temporary contract; seasonality (short contract period) and the same period of the tobacco crop, where wages and benefits are higher.

Keywords: Turnover, Metallurgy, Temporary Employees

1 Graduando do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto. 2 Professora e orientadora dos Cursos de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade Dom Alberto. Bacharel em Administração,

Mestra em Sistemas e Processos Industriais pela UNISC e Doutoranda Engenharia de Produção e Sistemas UNISINOS.


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1 INTRODUÇÃO

Com a competitividade cada vez mais acirrada e a busca por profissionais mais

comprometidos, muitas empresas tendem a buscar meios para o gerenciamento de

pessoas. Segundo Chiavenato (1999, p.114) citado por Gil (2001) nos tempos atuais a

expressão gestão de pessoas é o método mais utilizados para designar a forma de lidar

com os profissionais nas organizações identificando as pessoas que trabalham não mais

como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros. No entanto,

esse termo reflete uma concepção a cerca das pessoas e das organizações que poderá ser

compreendida de forma melhor mediante o estudo da evolução histórica do processo de

gestão de pessoas.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o

influenciamos. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará

comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas

se a cultura for viciosa, o ciclo de influência arrastará a empresa para comportamentos

cada vês mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os

seus relacionamentos (BOOG,1999).

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os

momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam

distorções quando se refere ao volume e disponibilidade ou atraso de trabalho. Essas

ausências são as faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo é a principal consequência

(BOOG,1999).

Turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde

organizacional e impacta na motivação das pessoas, no comprometimento que acaba

gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade (CHIAVENATO, 2000).

A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais, como por

exemplo, recompensas e punições ao absenteísmo. As organizações bem sucedidas estão

incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas

gerenciais e culturais que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que

desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis a participação,


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gerando assim maior satisfação da parte dos funcionários (CHIAVENATO, 2000).

Este trabalho será desenvolvido em uma indústria metalúrgica voltada a produtos

de casa e laser, com uma grande variedade de produtos como: Piscinas de PVC, cadeiras,

varais, tábuas de passar, escadas, panelas, churrasqueiras, espetos e grelhas. A indústria

visa buscar a qualificação dos colaboradores e diminuir a rotatividade no processo de

fabricação de cadeiras. Melhorando a eficiência no processo produtivo do setor.

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os principais motivos e causas que

eleva o índice de rotatividade dos funcionários temporários em uma indústria

metalúrgica.

Esta pesquisa justifica-se sua relevância devido a proporcionar para indústria

sugestões de redução dos índices de rotatividade com o objetivo de melhorar o processo

produtivo da empresa.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e

desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as

empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos

humano.

Conforme Gil (2001, p.51.), a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto

organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas

no passado como administração de pessoal, relações industriais e administração de

recursos humanos.

A expressão gestão de pessoas visa substituir administração de recursos humanos,

que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais

para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Por isso, alguns

autores, adeptos da gestão de pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas

organizações não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou


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parceiros (GIL, 2001, p.52).

Parece razoável admitir, com base na análise dos processos gerenciais desenvolvidos

no passado, que a adoção deste ou de qualquer outro nome, por si só, não indica o que de

fato as organizações fazem ou querem fazer. No entanto, esse termo reflete uma

concepção acerca das pessoas e das organizações que poderá ser compreendida de forma

melhor mediante o estudo da evolução histórica do processo de gestão de pessoas.

2.2 Rotatividade de Pessoal

A rotatividade de pessoal refere-se à relação entre admissões e demissões ou à taxa

de substituição de trabalhadores antigos por novos de uma organização. Normalmente é

expressa em termos percentuais. Pode ser controlado através de um indicador que se

torna relevante para realizar a gestão da empresa (CHIAVENATO, 2000, p.165).

Para Chiavenato (2000, p.169), o termo rotatividade de recursos humanos é o

intercâmbio entre pessoas e organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas

que ingressam entre a organização.

É que toda organização, como todo sistema, caracteriza-se pelo incessante fluxo de

recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados. A

organização, de um lado, importa recursos e energia do ambiente externo, na forma de

matérias-primas, equipamentos, máquina, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos

de clientes, informações, pessoal, água, energia elétrica etc. Todos esses recursos e formas

de energia são processados e transformados dentro da organização (OLIVEIRA, 2006,

p.201).

Por outro lado, a organização exporta para o ambiente externo os resultados de

suas operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos acabados ou

serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para substituição,

resultados operacionais, lucro, entregas a clientes, informações, pessoal, poluição etc.

Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a organização tem seus

processos de transformação congestionado e/ou seus estoques de resultados

armazenados e paralisados. Assim, tanto a entrada como a saída de recursos devem


126

manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se auto regularem, mediante

comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e constante. Esses mecanismos de

controle recebem a denominação de retroação (feedback) ou realimentação. Um dos

problemas que vem preocupando os executivos da área de recursos humanos é a

identificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de

compensá-las através da intensificação das entradas. (OLIVEIRA, 2006, p.205).

No fluxo de entrada e saída de pessoal, dá-se o nome de rotatividade de pessoal ou

turnover. Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de

entrada e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente

vegetativa e de simples manutenção do sistema (OLIVEIRA, 2006, p.210).

O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entrada e

saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, dentro

de certo período de tempo e em termos percentuais.

Para Bohlander, Bherman e Snell (2005, p.408), o índice de rotatividade de pessoal

exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao

número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por

exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força

de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria

planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. Para

Oliveira (2007, p.214). Normalmente é expressa em termos percentuais. Pode ser também

um indicador de saúde organizacional.

Tecnicamente o turnover pode ser ocasionado por vários fatores, dentre eles:

Recrutamento e seleção com problemas;

Baixo comprometimento organizacional;

Problemas com clima organizacional;

Suporte organizacional com problemas;

Remuneração inadequada;

Mercado de trabalho aquecido;

Então entende-se que turnover é sinônimo de perda de produtividade, de


127

lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no

comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade.

2.3 Diagnostico das Causas da Rotatividade de Pessoal

Assim como os sistemas, a organização tem um ou vários objetivos a alcançar. E se

torna eficaz à medida que alcança esses objetivos utilizando o mínimo de recursos,

esforços e tempo. Porém há uma enorme dificuldade em avaliar esses resultados. Para

isso é fundamental que se crie um sistema de controle automático, capaz de armazenar,

processar e recuperar as informações, que permitirão diagnosticar as correções e os

ajustamentos necessários, para melhorar o desempenho do sistema.

Conforme Chiavenato (1999, p.432.), como todos os sistemas, a organização tem

um ou vários objetivos a alcançar. O sistema é eficaz à medida que alcança esses objetivos

com um mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos principais problemas na

administração de um sistema é exatamente medir e avaliar seu funcionamento através de

seus resultados e de adequada utilização de seus recursos.

A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos

fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude

e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou

menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização.

Dentre os fenômenos internos que ocorrem na organização podemos citar:

A política salarial da organização;

A política de benefícios da organização;

O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;

As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;

O tipo de relacionamento humano dentro da organização;

O moral do pessoal da organização;

A cultura organizacional da organização;

A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;

Os critérios e programas de treinamentos de recursos humanos;

A política disciplinar da organização;


128

Os critérios de avaliação de desempenho;

O grau de flexibilidade das políticas da organização.

A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os

resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser

o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Nossa

posição é favorável a esta última forma de aplicação, para que se possa desenvolver uma

estatística completa sobre todas as causas dos desligamentos.

3 METODOLOGIA

Quanto a natureza o trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa aplicada de

abordagem quantitativa e qualitativa, descritiva e de estudo de caso, no setor de

montagem de cadeiras na indústria metalúrgica, e através destes dados pretende-se

procurar a melhoria na eficiência e diminuir o alto índice de rotatividade. Para obter-se

maior conhecimento sobre o tema objeto de estudo ainda realizou uma pesquisa

bibliográfica visando a fundação teórica.

Para Yin (2010, p.420), como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em

muitas situações, para contribuir com os conhecimentos individuais, grupais,

organizacionais, sociais, políticos e relacionados. O estudo de caso é um método de

pesquisa comum na psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, assistência

social, administração, educação, enfermagem e planejamento comunitário. Os estudos de

casos são encontrados até mesmo na economia em que a estrutura de um determinado

setor industrial ou a economia de uma cidade ou região.

Coforme Collis e Hussey (2005, p.325), a pesquisa descritiva é descreve o

comportamento, é usada para identificar e obter informações sobre as características de

um determinado problema ou questão.

Ainda para Collis e Hussey, (2005, p.58), a pesquisa pode ser diferenciada pelo

método adotado pelo pesquisador, pode ser quantitativo ou qualitativo. O método

quantitativo possui o objetivo por natureza e focado na mensuração de fenômenos,

envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos. E o qualitativo é

mais subjetivo e envolve examinar e refletir as percepções para obter um entendimento


129

de atividades sociais e humanas.

3.1 Pesquisa de satisfação para identificar os motivos da alta rotatividade

Para tentar mensurar e identificar os motivos que eleva a rotatividade da indústria

metalúrgica estudada. Foi desenvolvido um questionário para identificar os motivos que

estão levando dos funcionários da indústria metalúrgica a solicitar demissão.

Neste sentido, a pesquisa foi direcionada para o setor de montagem e

embalamento de cadeiras, onde conta 384 funcionários sendo que 258 temporários e 126

efetivos. Foi desenvolvido um questionário, e apresentado e entregue para equipe em

reunião, onde teve um retorno de somente 17 questionários preenchidos.

Os dados da pesquisa foram tabulados no sistema Sphinx, onde gerou as seguintes

informações: Observa-se que no setor pesquisado possui diferentes cargos para execução

das atividades necessária para o bom andamento do setor, coordenador, operador IV,

operador III, operador II, operador I, auxiliar de produção e auxiliar de produção

temporário, no gráfico um se obteve os seguintes resultados, 17,6% responderam que são

coordenadores, 11,8% operador III, 5,9% operador II, 5,9% operador I, 23,5% auxiliar de

produção e 35,3% auxiliar de produção temporário, entre os pesquisados não teve nem

um operador IV.

A indústria metalúrgica possui 4 fabricas, sendo que o trabalho é referente as

atividades exercidas na fábrica 4 (F04), foi pesquisado com os 17 colaboradores 100% da

área estudada. A faixa etária entre os colaboradores que responderam qual é a sua faixa

etária teve uma maioria entre 18 a 30 anos faixa que teve 7 colaboradores num total de

17, 41% estão na faixa etária de 18 a 30 anos, tendo ainda 29,4% colaboradores na faixa

etária de 31 a 40 anos, 29,4% de 41 a 50 anos e 0,0% entre 51 a 60.

Foi questionado qual a escolaridade entre os 17 colaboradores, obteve como

resultado 29,4% como fundamental incompleto, 23,5% completo, 23,5 ensino médio

completo, 17,6% ensino médio incompleto, 5,9% com curso superior incompleto e nem

um com curso superior incompleto.


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Gráfico 1: Tipo de funcionário

Fonte: Autor

No gráfico 1, foi identificado se o colaborador é efetivo ou temporário, como

resultado entre os 17 colaboradores 11 efetivos 64,7% e 6 temporários 35,3%.

Gráfico 2: Tempo de empresa

Fonte: Autor

Foi perguntado aos colaboradores, a quanto tempo trabalha na empresa e

conforme mostra o gráfico 2, obteve o resultado de 5,9% com menos de um mês de

trabalho, 11,8% com 15 anos até 20, 17,6% com 1 a 3 meses, 17,6% com 4 a 6 meses, com

mais de 1 ano até 5 anos e mais de 5 anos até 10 anos foram o tempo de trabalho das

pessoas que responderam 23,5% dos entrevistados. Com 7 meses a 1 ano e mais de 20

anos não teve nem um colaborador com este tempo de serviço.

Foi perguntado se os colaboradores se sentem valorizados pela empresa.

Observou-se que 13 pessoas, com o percentual de 76,5, responderam que sim, ou seja, que

se sentem valorizados pela empresa e a outra amostra corresponde à apenas 4 pessoas

no qual responderam que não são valorizados pela empresa, com um percentual 23,5 dos


131

entrevistados.

Gráfico 1: Avaliação Do Superior

Fonte: Autor

No gráfico 4, foi questionado aos colaboradores como avaliam os coordenadores e

supervisor do seu setor foi obtido o resultado de 70,6% dos colaboradores responderam

bom, 23,5% colaboradores regular, 5,9% dos colaboradores muito bom e nem um

colaborador entrevistado respondeu que os colaboradores e supervisor eram ruim.

Gráfico 2: Relacionamento com o Superior

Fonte: Autor

Já no gráfico 5, foi questionado aos colaboradores como se relacionam com o seu

superior imediato e dos 17 colaboradores responderam 13 responderam que se

relacionam bem com seu superior imediato um total de 76,5%, e 4 um total de 23,5% dos

colaboradores responderam que se relacionam razoavelmente bem e muito bem e não

tem contato nem um colaborador respondeu.

Foi questionado aos colaboradores se o seu coordenador imediato lhe transmite as

metas de maneira clara e objetiva, demonstrando um total de 100% dos colaboradores

Como você avalia os coordenadores e supervisor do seu setor

muito bom 1 5,9%

bom 12 70,6%

regular 4 23,5%

ruim 0 0,0%

Total 17 100,0%

5,9%

70,6%

23,5%

Como você se relaciona com seu superior imediato

muito bem 0 0,0%

bem 13 76,5%

razoável 4 23,5%

não tem contato 0 0,0%

Total 17 100,0%

76,5%

23,5%


132

responderam, que sim entendem as metas transmitidas pelo o coordenador.

Foi questionado também se o supervisor imediato transmite as metas de maneira

clara e objetiva, onde foi respondida pelos 17 colaboradores um total de 100%, que sim

as metas são passadas pelo supervisor de maneira clara e objetiva.

4 RESULTADOS

Neste capitulo será analisado os dados de rotatividade da empresa dos anos de

2012, 2013 e 2014. Na primeira análise, observou-se que a empresa analisa a rotatividade

de forma separadamente, sendo uma análise do quadro de efetivos e outra do quadro de

temporários.

Para mensurar melhor a rotatividade geral da empresa, foi calculado o índice

total, conforme analise abaixo.

4.1 Índice Rotatividade Temporários

Conforme observado no gráfico 6, observa-se que a empresa tem um alto índice de

rotatividade de funcionários temporários, em 2012 obteve um percentual de 18,62%, no

qual os meses com maior índice é no período de alta temporada que acontece nos meses

de junho a dezembro. Os meses que mais representaram foram os meses de junho com

32,99%, julho com 26,18% e agosto com 23,67%. Já no ano de 2013 o total foi de 13,43%,

o mesmo período do ano anterior sendo o mais que representou uma alta rotatividade, no

mês de junho 26,05%, julho 21,41% e agosto com 14,29%.


133

Gráfico 6: Índice de rotatividade Temporários

Fonte: Autor

No ano de 2014 da para observar que a rotatividade aumentou em relação aos

anos anteriores chegando a um percentual geral de 22,50% de rotatividade de

funcionários temporários um índice alto, onde os meses de janeiro, fevereiro e julho os

que mais elevaram este índice, sendo que em janeiro obteve 27,13%, fevereiro 27,01% e

em julho com 41,11%.

4.2 Possíveis causas identificadas do alto índice de rotatividade

Os números analisados nos gráficos 1, representam a dificuldade enfrentada pela

empresa, o alto índice de rotatividade dos seus funcionários prejudica o desenvolver das

atividades tanto administrativas como operacionais.

A pesquisa de satisfação aplicada não apontou problemas internos, como

desmotivação devido a metas ou modelo de gestão. Através do retorno obtido de

questionários respondidos que foi somente de 4,4 % do total do setor de montagem e

embalagem de cadeira da indústria metalúrgica estudada, demonstrou que a grande

maioria não está confortável em sua posição, não querendo possivelmente se expor.

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total

Ano 2012 19,79 18,12 10,84 8,60% 3,99% 32,99 26,18 23,67 17,72 16,15 16,25 19,94 18,62

Ano 2013 19,73 13,63 9,26% 7,25% 4,58% 26,05 21,41 14,29 11,19 12,51 9,62% 9,44% 13,43

Ano 2014 27,13 27,01 17,77 9,52% 8,84% 37,60 41,11 20,88 23,05 22,67 19,80 16,19 22,50

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Títu

lo d

o E

ixo

Temporários


134

Entre todos os dados levantados nesta pesquisa, pode-se apontar como as

principais causas da alta rotatividade dos temporários na indústria metalúrgica:

Ser um contrato temporário;

Sazonalidade (período de contrato curto);

Mesmo período da safra de tabaco, onde os salários e benefícios são

maiores.

Já o índice de colaboradores efetivos é alto, possivelmente, pelo fato da empresa estar

se ajustando com suas novas necessidades, desta forma, melhorando o quadro de seus

funcionários efetivos, dispensando os colaboradores com baixa produtividade ou

colaboradores com alto índice de absenteísmo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo são apresentadas as considerações finais e as contribuições do

estudo tanto para o acadêmico, quanto para a empresa.

Nos tempos atuais muitas empresas passam por problemas com a falta de mão de

obra, problema que prejudica o processo e o resultado de suas metas, o que faz aumentar

a rotatividade dos colaboradores. É nesse momento que as organizações precisam

compreender essa realidade, que é preciso investir para atrair e manter um número maior

de colaborador o que pode ser muito importante para atingir seus objetivos. Durante o

desenvolvimento deste estudo, foi possível observar que existem muitas dificuldades no

assunto avaliado. A empresa que consegue administrar o seu relacionamento com o seu

colaborador e consegue trabalhar com um grande número de colaboradores satisfeitos

tem maior facilidade de atingir seus objetivos, adquire vantagens e se destaca em relação

às outras, por isso o tema abordado neste trabalho é a satisfação do funcionário em uma

empresa metalúrgica.


135

Em relação ao objetivo geral e identificar os métodos para obter um baixo índice

de rotatividade, visando assim uma melhor qualificação na mão de obra já existente na

empresa.

No gráfico 6, analisou-se a variação do índice de rotatividade dos colaboradores

temporários. A variação entre anos ocorreu entre 18,62% em 2012, em 2013 obteve

13,43%, e em 2014 o maior índice de 22,50%. Observou-se que os meses com maiores

índices é dezembro a fevereiro e junho a agosto, mesmo período das safras de tabaco,

possivelmente principal causador.

No subcapitulo 3.1, foi desenvolvido e aplicado uma pesquisa para auxiliar a

identificar as causas internas, que leva os colaboradores do setor de montagem e

embalagem de cadeiras a solicitar demissão.

Observou-se que apenas 4,4% dos colaboradores do setor responderam a

pesquisa, onde demonstrou que a grande maioria não está confortável com sua posição,

não querendo possivelmente se expor.

Com relação aos dados obtidos e tabulados no sistema Sphinx, não apontou

problemas internos, como desmotivação devido a metas ou modelo de gestão.

No subcapitulo 4.2, buscou-se levantar as principais causas da alta rotatividade dos

temporários na indústria metalúrgica, onde foi apontado os quesitos: ser um contrato

temporário; sazonalidade (período de contrato curto) e mesmo período da safra de

tabaco, onde os salários e benefícios são maiores.

A empresa não tem um processo de desligamento adequado, onde poderia realizar

o levantamento das principais causas e motivos que estão levando seus funcionários tanto

efetivos, bem como, os temporários a solicitar demissão.

A alta rotatividade faz com que a empresa sofre com o alto gasto com seleção e

treinamento, pois, pode chegar a contratar 800 colaboradores no período de alta

temporada, o que faz com que a empresa necessite buscar mão de obra em outras cidades,

prejudicando ainda mais a qualidade de sua mão de obra e aumentando dos gastos com

contratações.

Outro custo elevado é o processo treinamento, e devido a “falta de tempo” para a

realização de um treinamento eficaz, pode prejudicar no alcance dos resultados (baixa


136

produtividade) e consequentemente atendimento da demanda de seus produtos.

Desta forma, pode-se concluir que o alto número de rotatividade é sinônimo de

perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional, impactando na

motivação das pessoas e de equipes, no comprometimento dos resultados. Buscar

entender os principais motivos que eleva o índice de rotatividade é crucial para o sucesso

de qualquer empresa.

REFERENCIAS

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Paulo: Atlas, 1999.

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COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger; pesquisa em administração, um guia prático para alunos de

graduação e pós-graduação, 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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Atlas, 2001.

OLIVEIRA,Thais Fátima L.; Rotatividade de Pessoal e Turnover. São Paulo: Atlas, 2007.

YIN, Robert K, Estudo de Caso, planejamento e métodos Porto Alegre: Bookman, 2005.

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