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Cao, Lanlan, and Li, Li, The Impact of Cross-Channel Integration on Retailers’ Sales
Growth, Journal of Retailing (xxx, 2015), http://dx.doi.org/10.1016/j.jretai.2014.12.005
TRADUÇÃO LIVRE
O impacto da integração
entre canais no crescimento das
vendas dos varejistas Lanlan Cao, Li Li
Abstract
Os autores propõem uma estrutura conceitual para explicar se e sob
quais condições de nível de empresa a integração entre canais impacta o crescimento
das vendas da empresa. Para testar a teoria, os autores conduzem
um estudo qualitativo de teoria fundamentada para construir uma ferramenta de
medição para integração entre canais em quatro níveis e analisar dados longitudinais
de 71 empresas de varejo de capital aberto dos EUA de 2008 a 2011, obtidas de
múltiplas fontes secundárias. As descobertas revelam que a integração entre
canais estimula o crescimento das vendas, mas que a experiência on-line da empresa
e a presença na loja física enfraquecem esse efeito.
Palavras-chave: varejo multicanal ; Integração entre canais ; Adições de canal;
Crescimento das vendas; Teoria fundamentada
Introdução
Canais adicionados criam novas oportunidades, mas também várias
complexidades para os varejistas, que devem alavancar seus múltiplos canais
apropriadamente para evitar a canibalização de canais e alcançar sinergias ( Verhoef,
2012 ). Zhang et al. (2010) e Verhoef (2012) sugerem que a canibalização ou sinergia
depende da capacidade de combinação de canais dos varejistas. Nesse sentido, a
integração entre canais , que envolve decisões sobre como combinar canais para
criar sinergias entre canais , é um tópico pertinente para o varejo multicanal ( Avery
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et al., 2012; Berry et al., 2010; Verhoef, 2012; Verhoef, Neslin e Vroomen 2007; Zhang
et al. 2010 ).
Considerando que a atenção substancial se concentra nos efeitos da adição ou
eliminação de canais sobre o desempenho das empresas ( Cheng et al. 2007;
Deleersnyder et al. 2002; Geyskens, Gielens e Dekimpe 2002; Homburg, Vollmayr e
Hahn 2014; Konus¸, Neslin e Verhoef 2014; Kumar e Venkatesan 2005; Xia e Zhang
2010 ), a pesquisa fornece poucas evidências empíricas sobre o efeito da integração
entre os canais sobre desempenho da empresa quando os varejistas adicionam novos
canais ( Avery et al. 2012 ). Na literatura rapidamente emergente
sobre a integração cross-channel , vários estudos oferecem quadros conceituais
( Berry et al. 2010; Neslin et al. 2006; Stone, Hobbs e Khaleeli 2002; Verhoef 2012;
Zhang et al. 2010 ), analíticos modelagem ( Berger, Lee e Weinberg 2006; Neslin e
Shankar 2009; Ofek, Katona e Sarvary 2011; Yan, Wang e Zhou 2010; Zettelmeyer
2000 ), pesquisa exploratória usando uma abordagem qualitativa ( Steinfield,
Bouwman, e Adelaar 2002 ), ou evidências empíricas baseadas em pesquisas com
consumidores ( Bendoly et al. 2005; Montoya-Weiss, 2001).Voss e Grewal 2003; Van
Baal 2014; Verhoef, Neslin e Vroomen 2007 ). O resumo na Tabela 1 reflete o estado
atual das evidências empíricas sobre o desempenho das empresas relacionadas
à integração entre canais . As conclusões que envolvem resultados de desempenho
são baseadas em medidas relativamente limitadas (isto é, preço coordenado ou
sortimento) de integração entre canais ( Ancarani e Shankar 2004; Avery et al. 2012;
Pan, Ratchford e Shankar 2002; Tang e Xing 2001; Xing , Yang e Tang 2006 ). Além
disso, esses estudos oferecem poucas explicações teóricas sobre os efeitos
da integração entre canais . Até onde sabemos, apenas um estudo ( Oh, Teo e
Sambamurthy 2012) se baseia em dimensões mais amplas para capturar os recursos
da integração de canais de varejo habilitados por TI e do gerenciamento de recursos
humanos em vários canais, mas usa medidas percebidas para avaliar o desempenho
das empresas. Embora Oh, Teo e Sambamurthy (2012) explorem a visão baseada em
recursos (RBV) e perspectivas de aprendizagem organizacional, eles não os ligam de
perto a um contexto de varejo; seu estudo examina fatores contingentes do efeito
da integração entre canais, mas introduz apenas um fator no nível da
indústria (dinamismo ambiental).
Em resposta, o presente estudo procura abordar duas questões
negligenciadas: (1) A integração entre canais contribui para o crescimento das
vendas das empresas e (2) quais fatores de nível de empresa aumentam ou
diminuem os efeitos da integração entre crescimento canais nas vendas?
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Nós nos concentramos no crescimento das vendas para avaliar a eficácia
da integração entre canais por duas razões: o crescimento das vendas não é apenas
uma maneira preferida de medir o desempenho do canal na literatura
existente ( Geyskens, Gielens e Dekimpe 2002 ), mas também, como na Tabela
1, alguns estudos fornecem evidências empíricas sobre o impacto
da integração cross-channel no crescimento das vendas, apesar do convincente
argumento econômico para os varejistas coordenarem suas atividades através de
canais para aumentar as vendas ( Neslin e Shankar, 2009 ).
Ao abordar essas questões de pesquisa, este estudo faz várias contribuições
para a literatura de varejo multicanal. Em primeiro lugar, oferece uma estrutura
conceitual abrangente dos efeitos da integração entre canais no crescimento das
vendas de empresas. Neste quadro, identificamos quatro mecanismos positivos e um
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mecanismo negativo, e depois revelamos como esses mecanismos são fortalecidos ou
enfraquecidos por fatores de nível empresarial. Em segundo lugar, este estudo
avança na compreensão da integração entre canais . Estendendo o trabalho de Zhang
et al. (2010) e Chaffey (2010) na perspectiva do estágio de adoção ,
classificamos integração cross-channel em quatro estágios evolutivos e identificamos
indicadores-chave para cada estágio com um estudo teórico qualitativo
fundamentado. Em terceiro lugar, nossas descobertas estendem a literatura sobre
adições de canal. Integramos múltiplas fontes secundárias de dados longitudinais
sobre 71 empresas de varejo de capital aberto nos EUA entre 2008 e 2011
(271 observações anuais ) para testar nosso modelo teórico. Os resultados empíricos
confirmam a influência positiva da integração entre canais no crescimento das
vendas das empresas e revelam como esse efeito é moderado pela experiência on-
line da empresa e pela presença física das lojas.
Fundamentos Conceituais
Definição de Integração entre Canais
Como o interesse pelo tema cresceu ( Avery et al. 2012; Berry et al. 2010;
Verhoef 2012; Verhoef, Neslin e Vroomen 2007; Zhang et al. 2010 ), vários esforços
têm buscado esclarecer o que “ integração entre canais " representa. Apesar da falta
de uma definição padrão ( Marianne 2013 ), a literatura anterior identifica vários
elementos fundamentais. Especificamente, a integração entre canais é uma maneira
de usar ou empregar vários canais ou mídias, de modo que várias definições se
referem a ele como “o uso de mais de um canal ou meio” ( Stone, Hobbs e Khaleeli
2002 , p. 40), “o uso de múltiplos modos de realização” ( Bendoly et al. 2005p. 314),
“emprego de sites e lojas físicas possivelmente além de outros canais”
( Goersch , 2002 , p. 749) e “utilizando toda a gama de canais comercialmente
viáveis” ( Payne e Frow , 2004 , p. 531) .
Em termos de como uma empresa deve usar seus múltiplos canais, duas
abordagens principais aparecem na literatura anterior: estreitas ou amplas. As
definições estreitas destacam o emprego simultâneo e consistente de múltiplos
canais ( Goersch, 2002 ), incluindo até mesmo ofertas homogeneizadas em todos os
canais ( Vanheems, 2009 ). Nesse caso, as atividades de distribuição através dos
canais são gerenciadas por uma única entidade ( Coelho e Easingwood, 2003 ), que
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constrói um sistema holístico e total ( Schramm-Klein e Morschett, 2006; Vanheems,
2009 ).
Por outro lado, definições amplas sugerem usos variados de múltiplos canais
que não são necessariamente consistentes ( Stone, Hobbs e Khaleeli 2002 ),
sincronizados ou complementares ( Berger et al. 2002). Os diferentes usos constituem
um meio de “coordenação” entre canais ( Neslin et al., 2006; Steinfield, Bouwman e
Adelaar, 2002; Stone, Hobbs e Khaleeli, 2002 ). Plé (2006, p. 330) oferece uma
definição de coordenação nesse contexto como “o gerenciamento de
interdependências entre atividades através do canal”, de modo que o foco da
coordenação pode ser os objetivos, o design ou a implantação de canais ( Neslin et al.
al. 2006 ). Para visualizações amplas, cross-channel a integração é um processo a ser
desenvolvido, definido como “a medida em que os canais on-line e tradicionais
interagem entre si e cooperam com a publicidade e a promoção” ( Yan, Wang e Zhou
2010 , p. 434) ou “o grau em que a empresa distribui seus produtos e contatos para
seus clientes por meio de canais e veículos de comunicação que são sincronizados e
complementares ”( Berger et al. , 2002 , p. 46). O grau de coordenação pode variar de
uma separação completa dos canais até a coordenação total ( Neslin et al.
2006 ). Além disso, uma ampla definição reconhece os estágios associados ao
desenvolvimento da integração de canais. Essa abordagem cria oportunidades para
as empresas, ao mesmo tempo em que permite aos pesquisadores medir o construto
observando as atividades da empresa no gerenciamento de interdependências entre
seus canais.
A definição de integração entre canais também indica duas outras
perspectivas: centrada no cliente versus centrada na empresa. Perspectivas centradas
no cliente afirmam que o conceito é altamente orientado para o cliente ( Schramm-
Klein e Morschett 2006 ), ou seja, como uma forma de gerenciar clientes ( Stone,
Hobbs e Khaleeli 2002 ), mudam de consumidor do canal A para B ( Montoya -
Weiss, Voss e Grewal 2003 ), e oferecem benefícios particulares aos clientes ( Gulati e
Garino 2000 ), como a satisfação aprimorada ( Montoya-Weiss, Voss e Grewal 2003)
alcançado através de experiências de compra sem igual ( Goersch 2002; King, Sen e
Xia 2004 ). Perspectivas centradas nas empresas, em vez disso, focam nos benefícios
para a empresa, como a criação de sinergias entre canais ( Neslin et al.
2006 ), obtenção de economias de escala ( Chaffey 2010; Neslin et al. 2006 ) e
melhoria da lucratividade ( Steinfield, Bouwman). e Adelaar 2002 ). Nenhuma
perspectiva pode revelar completamente a expectativa da empresa apenas de suas
estratégias de varejo multicanal ( Neslin e Shankar, 2009; Verhoef, 2012 ). Portanto,
abordamos o conceito de ambas as perspectivas.
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Combinando essas discussões, propomos uma definição abrangente
de integração entre canais , da seguinte forma:
Integração entre canais é o grau em que uma empresa
coordena os objetivos, o design e a implantação de seus
canais para criar sinergias para a empresa e oferecer
benefícios particulares aos seus consumidores.
Integração entre Canais e Crescimento de Vendas Firmes
A partir da literatura existente, identificamos cinco mecanismos pelos
quais a integração entre canais afeta o crescimento das vendas da empresa:
(1) maior confiança,
(2) maior fidelidade do cliente,
(3) maiores taxas de conversão do consumidor,
(4) maiores oportunidades de venda cruzada e
(5) perda de recursos especiais do canal.
Os quatro primeiros mecanismos sugerem impactos positivos
da integração cross-channel no crescimento das vendas; o último indica um efeito
negativo.
Maior confiança . Usando combinações de canais, os varejistas podem
explorar os benefícios e superar as deficiências de cada canal para criar uma
experiência de compra atraente e segura para os consumidores ( Zhang et al.
2010 ). Primeiro, a integração entre canais permite que os consumidores coloquem o
máximo de informações que desejarem de maneira conveniente, de modo que
reduza efetivamente a assimetria de informações, conforme percebida pelos
consumidores. Por exemplo, os consumidores podem comparar preços e acessar
amplos sortimentos por meio do site de um varejista e, em seguida, usar "clique para
ligar" serviços para obter mais conselhos interativos de seu call center. Segundo,
programas de marketing coordenados reduzem a confusão dos consumidores. A
marca e comunicação integradas e as estruturas semelhantes de mercadorias e
preços, em todos os canais, facilitam a incerteza dos consumidores e aumentam sua
confiança no varejista ( Davis, Buchanan-Oliver e Brodie 2000; Schramm-Klein e
Morschett 2006 ). Terceiro, a integração entre canais proporciona aos clientes a
liberdade de usar diferentes canais em diferentes situações (por exemplo, etapas de
compra e categorias de produtos) ( Berry et al. 2010 ). Portanto, reforça seu senso
de autocontrole e gera uma sensação de segurança( Goersch 2002 ). Por exemplo, os
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consumidores usam sites para pesquisar mercadorias, porque esse canal é
conveniente e flexível, depois visitam uma loja física para comprar, porque querem
tocar no produto e realizar uma transação privada ( Neslin e Shankar, 2009 ).
Maior fidelidade do consumidor . A integração entre canais pode aumentar a
fidelidade do consumidor por meio de dois mecanismos. Uma combinação de canais
permite que os varejistas forneçam serviços de valor agregado aos consumidores
( Sousa e Voss 2006; Stone, Hobbs e Khaleeli 2002 ), o que melhora suas percepções,
atitudes ( Schramm-Klein e Morschett 2006 ), satisfação ( Berry et al., 2010; Montoya-
Weiss, Voss e Grewal, 2003; Van Birgelen, De Jong e De Ruyter, 2006 ) e lealdade
( Neslin e Shankar, 2009 ). Os consumidores recompensam o varejista comprando
mais e concentrando suas compras com ele (Avery et al. 2012; Payne e Frow
2004; Pentina e Hasty 2009; Stone, Hobbs e Khaleeli 2002; Van Baal e Dach
2005 ). Além disso, a integração entre canais incentiva o relacionamento com a
marca, fornecendo serviços e personalização de valor agregado ( Calder e Malthouse
2005; Neslin et al. 2006 ). Com a integração de dados entre os canais, os varejistas
podem criar imagens claras do comportamento do consumidor, padrões de compra e
tendências. Aproveitando essas percepções, o varejista pode identificar, entender e
responder aos seus melhores consumidores ( Stone, Hobbs e Khaleeli,
2002 ), aumentando assim a possibilidade de relacionamentos lucrativos e de longo
prazo com eles.
Maior taxa de conversão do consumidor . Em termos de aumentar a taxa de
conversão do consumidor ( Neslin et al. 2006 ), os consumidores podem facilmente
ser convencidos, em um ambiente de compras cross-channel, de que tomaram a
decisão certa no momento crucial em que consideram uma compra. Ao pesquisar na
Internet antes de visitar uma loja, o cliente pode descobrir quais os atributos do
produto a serem negociados e, assim, selecionar mais prontamente o produto certo
quando estiver na loja ( Neslin et al. 2006 ). A implementação da integração entre
canais também ajuda os varejistas a prender os clientes em certos canais ( Verhoef,
Neslin e Vroomen 2007 ); É muito mais fácil para um cliente sair de um site do que
sair de uma loja enquanto é aguardado pelo pessoal da loja ( Neslin e Shankar,
2009 ). A combinação de canais incentiva os clientes on-line a fazer compras nas lojas
( Bendoly et al. 2005; Montoya-Weiss, Voss e Grewal 2003 ). A nova tecnologia
oferece aos varejistas oportunidades de unir os canais da Internet, móveis e off-line
em experiências ininterruptas dos clientes. Assim Na loja, os consumidores podem
se beneficiar das vantagens on-line e off-line: podem ver, tocar e sentir os produtos
antes de comprar, além de acessar facilmente informações sobre produtos e
compartilhar experiências de compras com outras pessoas em suas redes sociais,
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opções anteriormente disponíveis apenas para compradores on-line. Maior
conveniência, melhores experiências e uma forte presença de força de vendas
reduzem as taxas de perda de clientes e levam-nas a comprar da empresa ( Stone,
Hobbs e Khaleeli, 2002 ).
Maiores oportunidades de venda cruzada . A integração entre canais ajuda os
varejistas a apresentar consumidores que acessam um canal para outros canais, o
que gera lealdade e compra cruzada ( Berry et al. 2010; Neslin et al. 2006 ). Por
exemplo, ao incentivar os consumidores a procurar a disponibilidade do produto em
suas lojas locais, os varejistas os direcionam do site para a loja. Uma vez na loja, os
consumidores têm menor demanda de serviço e podem ser expostos a vendas
cruzadas ( Neslin et al. 2006 ). A combinação de canais também permite que as
empresas mantenham contato com os consumidores, o que
aumenta as oportunidades de vendas cruzadas ( Berry et al. 2010; Neslin et al.
2006 ). Por exemplo, os varejistas podem usar mala direta, catálogos e sites para
fortalecer suas relações com os clientes ( Zhang et al. 2010 ), depois canalizá- los para
as lojas ( Gulati e Garino, 2000 ). Oportunidades de venda cruzada também resultam
de promoções cruzadas, em que os esforços de marketing em um canal podem
aumentar as vendas por meio de outro ( Berry et al. 2010 ). Como Pauwels e Neslin
(2008) mostram, os catálogos aumentam as vendas através do canal de catálogo, mas
também através dos canais on-line e de loja, tanto a curto como a longo
prazo. Finalmente, a integração de canais aumentou o compartilhamento de dados
de clientes em todos os canais, levando a um perfil de cliente mais completo que
maximiza as oportunidades de vendas cruzadas ( Payne e Frow, 2004; Stone, Hobbs
e Khaleeli, 2002 ).
Perda de recursos especiais do canal . Os canais de varejo diferem em suas
características, que criam experiências únicas para os clientes ( Berry et al. 2010 ). A
experiência de varejo de um consumidor depende da atmosfera da loja / site,
ambiente social, interface de serviços, sortimento de produtos e preços ( Verhoef et
al. 2009 ). Programas de marketing coordenados em todos os canais podem reduzir a
flexibilidade estratégica dos varejistas e retardar seus ajustes no mercado ( Neslin et
al., 2006 ). Em particular, a integração de canais limita a capacidade dos varejistas de
satisfazer as expectativas especiais dos consumidores em um determinado canal e de
se diferenciar dos principais concorrentes ( Berry et al., 2010 ).Nesse sentido, uma
maior integração entre os canais pode até levar a um decréscimo nas vendas totais,
se os consumidores de longa data, especialmente ligados a um determinado canal,
não encontrarem mais as características e vantagens esperadas e, portanto, migrarem
para os concorrentes. Os serviços fornecidos pelos varejistas através de diferentes
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canais permanecem qualitativamente distintos ( Berry et al. 2010 ), e os
consumidores percebem claramente e até esperam tais diferenças ( Verhoef, Neslin e
Vroomen 2007 ). Por exemplo, alguns consumidores querem contato e suporte de
informações de funcionários da loja ; novas tecnologias
de autoatendimento adotadas de acordo com estratégias cross-channel (por exemplo,
obter informações sobre produtos com um aplicativo móvel ou quiosques) podem
resultar em uma experiência de compra insatisfatória para esses consumidores, que
descobrem que tais tecnologias reduzem seu contato direto com os funcionários da
loja e enfraquecer seus laços sociais com o varejista, em última análise, erodindo sua
lealdade em direção a essa marca de varejo ( Selnes e Hansen, 2001 ).
Como esses mecanismos variados têm efeitos em ambas as direções, os
varejistas precisam considerar o efeito líquido global da integração entre canais no
crescimento das vendas da empresa, em contextos distintos. Resumimos nossas
previsões na Tabela 2 , usando um sinal de mais para indicar que um fator
contextual específico deve fortalecer o mecanismo, um sinal de menos para mostrar
que um fator o enfraquece, um sinal de mais ou menos para indicar que existem
bons argumentos tanto para o positivo quanto para o positivo. ligações negativas e
um espaço em branco para notar que não esperamos impactos fortes em nenhuma
direção.
Hipóteses
Efeitos da integração entre canais no crescimento das vendas da empresa
Os mecanismos discutidos como subjacentes ao efeito da integração entre
canais no crescimento das vendas sugerem principalmente um efeito
positivo; alguns desenvolvimentos recentes no cenário de varejo multicanal
fortalecerão ainda mais esse efeito.
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Primeiro, o rápido desenvolvimento de tecnologias interativas mudou a
forma como os consumidores interagem com os múltiplos canais dos varejistas
( Berry et al., 2010 ). A maioria dos clientes participa de um ciclo de compra que
atravessa os canais: eles pesquisam um produto on-line, visitam a loja para
investigar, depois compram na loja, on-line ou por meio do call center, por
exemplo. Comportamentos de compra alterados influenciam suas expectativas de
diferentes canais de varejo. Segundo uma pesquisa IBM (2011), os consumidores
buscam uma experiência contínua em todos os canais, em vez de recursos especiais
em qualquer canal. À medida que os varejistas respondem a essa expectativa e
integram múltiplos canais, o cenário de varejo continua mudando. Se um sistema
multicanal integrado se tornar o padrão, os consumidores devem aprender a esperar
menos recursos especiais de um canal e buscar experiências mais consistentes entre
os canais.
Em segundo lugar, as novas tecnologias permitem que os canais forneçam
recursos que antes eram restritos a outros canais e, portanto, reduzem as diferenças
de serviços entre os canais. Por exemplo, a Nordstrom.com usa o software
de imagens 3D da Shoe para fornecer aos compradores on-line as recomendações de
tamanho e fixação, semelhantes àquelas que poderiam receber dos funcionários
da loja . Nas lojas e em outros lugares, os aplicativos móveis oferecem aos
consumidores acesso fácil a comentários de especialistas ou especialistas
e conteúdo gerado pelo usuário , enquanto anteriormente apenas os canais on-line
forneciam esses recursos ( Dwyer 2007 ).
Terceiro, as crescentes capacidades de integração de dados e análise de big
data dos varejistas melhoram sua compreensão do comportamento de
compras cross-channel dos consumidores , ajudando-os a observar, mensurar e
alavancar como as sinergias entre seus canais influenciam o comportamento do
consumidor ( Berry et al. 2010 ). . O rastreamento no nível do consumidor permite
que os varejistas ofereçam a cada consumidor serviços personalizados para
satisfazer as expectativas únicas de diferentes canais e, assim, reduzir os efeitos
negativos da integração entre canais ( Selnes e Hansen, 2001 ). Por exemplo,
um cartão de compras personalizado com RFID ajuda a equipe a identificar os perfis
dos consumidores, para que eles possam fornecer mixagens adequadas e
apropriadas de pessoal e autoatendimento no momento certo. Todas estas três
tendências sugerem mecanismos positivos, por isso hipotetizamos:
H1 A integração entre canais tem um efeito positivo no
crescimento das vendas da empresa.
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Fatores Moderadores
Zeithaml, Varadarajan e Zeithaml (1988) propõem categorias razoavelmente
amplas de variáveis moderadoras (isto é, ambiental, estrutura da indústria,
concorrente, fornecedor, comportamento do consumidor e nível de empresa) que
provavelmente influenciam a eficácia das estratégias de negócios; Nossas hipóteses
concentram-se em fatores de nível de empresa , por duas razões. Primeiro, explorar
quais tipos de varejistas multicanais são mais propensos a se beneficiar
da integração entre canais pode aprofundar nosso conhecimento de varejo
multicanal ( Zhang et al. 2010 ). Em segundo lugar, apesar de sua importância teórica
e prática, os efeitos moderadores dos fatores de nível de empresa têm sido
amplamente negligenciados em estudos empíricos ( Tabela 1).). Como mostramos
na Figura 1 , predizemos que a relação entre a integração entre canais e o
crescimento de vendas da empresa depende de dois recursos principais da empresa:
experiência on-line e presença de lojas físicas (Srinivasan e Moorman, 2005 ).
Experiência online firme . O nível de experiência on-line da empresa reflete o
número de anos em que a empresa operou suas vendas on-line ( Oh, Teo e
Sambamurthy 2012 ). Uma empresa com mais experiência on-line tem mais
experiência digital ( Chaffey 2010 ). Zhang et al. (2010) destacam a importância da
digitalização para as empresas criarem sinergias entre canais . Portanto, as empresas
com mais experiência on-line devem obter uma melhor capitalização a partir de
sua integração entre canais . No entanto, uma análise dos cinco principais
mecanismos em contextos marcados por experiências online de alta ou baixa
empresa sugere que estudos anteriores encontraram um efeito moderador negativo
da experiência on-line sobre a influência da integração entre o crescimento das
vendas de empresas. Na Tabela 2 , quatro mecanismos são afetados: confiança
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aprimorada, maior taxa de conversão, maiores oportunidades de venda cruzada e
perda de recursos especiais do canal. Se uma empresa tiver mais experiência on-line,
iniciou suas vendas on-line há muito tempo e, provavelmente, estabeleceu o
reconhecimento da marca on-line. Os consumidores devem, portanto, perceber um
baixo risco de compra on-line ( Srinivasan e Moorman, 2005 ) e também a compra de
offline dessas empresas ( Gabisch e Gwebu, 2011).). A maior experiência on-line da
empresa deve diminuir a probabilidade de que a integração entre canais melhora
significativamente a confiança dos consumidores.
Além disso, uma empresa com mais experiência on-line provavelmente perde
oportunidades de direcionar consumidores on-line para lojas físicas. De acordo com
as perspectivas da RBV ( Barney 1991 ) e das capacidades dinâmicas ( Teece, Pisano e
Shuen, 1997 ), a experiência on-line implica as capacidades de uma empresa na
aquisição, conversão e retenção de clientes online. Biyalogorsky e Naik
(2003) sugerem que a equidade on-line, que depende da experiência on-line da
empresa, aumenta a eficácia com a qual ela se converte on-line visitas a compras
online. Portanto, os consumidores que buscam informações no canal on-line de um
varejista com mais experiência on-line devem se convencer mais facilmente a
comprar pelo canal da Web em vez de visitar sua loja física. O ambiente on-line
também ajuda a economizar tempo e energia e a obter benefícios de
conveniência ( Meuter et al., 2000 ). De acordo com a teoria do status quo
bias ( Kahneman, Knetsch e Thaler, 1991 ), as pessoas preferem ficar com seu canal
atual, independentemente da utilidade dos canais alternativos ( Falk et al.
2007 ).Portanto, os consumidores on-line de um varejista com mais experiência on-
line devem relutar em mudar para outros canais, como a loja física, mesmo que
ofereça serviços públicos, como tocar produtos ou atender a pedidos imediatamente,
sem custos de envio. Os varejistas com mais experiência on-line perdem essas
oportunidades de venda cruzada ( Ansari, Mela e Neslin 2008 ) e também devem se
beneficiar menos das taxas de conversão mais altas devido ao comportamento do
consumidor entre canais .
Se uma empresa opera uma empresa on-line ao longo do tempo, seus
consumidores on-line já se acostumaram a comprar em um determinado ambiente e
estão ligados aos recursos que ela oferece. Quaisquer mudanças ou esforços para
mover os consumidores de um canal para outro criam o risco de desapontar esses
clientes ( Neslin e Shankar 2009 ), de tal forma que eles podem ficar frustrados ou
retirar sua confiança. Tal empresa provavelmente perde os consumidores - de fato,
entregando-os aos concorrentes ( Payne e Frow, 2004 ). O mecanismo negativo
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fortalece o efeito de estratégias cross-channel no desempenho das empresas para
empresas com mais experiência on-line. Nós hipotetizamos:
H2 A experiência on-line firme modera negativamente o
efeito da integração entre canais no crescimento das
vendas da empresa.
Presença de loja física . A presença da loja física da empresa refere-se ao
número de lojas físicas que ela opera ( Oh, Teo e Sambamurthy 2012 ). Com base em
estudos anteriores ( Tabela 2), esperamos mudanças na forma de confiança
melhorada, maior taxa de conversão e maiores oportunidades de mecanismos
de venda cruzada se o varejista tiver uma presença maior e não menor de lojas
físicas. Em particular, uma maior presença de loja física aumenta a exposição dos
consumidores à marca do varejista. Exposições repetidas devem fortalecer o
conhecimento da marca e aprofundar as associações de marca ( Avery et al.,
2012 ), que por sua vez podem ser transferidas para outros canais do varejista
(Jacoby e Mazursky 1984; Keller 1993 ). Associações positivas formadas através do
conhecimento ou patrocínio da loja podem transferir para outros canais como um
efeito de halo ( Kwon e Lennon 2009 ). Uma grande presença de loja física já deveria
ter contribuído para melhorar a confiança do consumidor em outros canais e
aumentar as vendas através deles ao longo do tempo ( Avery et al., 2012 ), mesmo
que o varejista não integre múltiplos canais. Portanto, um varejista com uma
presença maior em lojas físicas tem menos a ganhar com a integração
entre canais por meio de confiança aprimorada.
Para a taxa de conversão e as oportunidades de venda cruzada, a integração
entre canais permite que os varejistas direcionem os consumidores de on-line
para off-line ( Bendoly et al. 2005; Montoya-Weiss, Voss e Grewal, 2003 ). Uma
empresa com uma rede maior de lojas físicas pode aproveitar melhor sua presença
em vários mercados locais ( Oh, Teo e Sambamurthy 2012; Steinfield, Adelaar e Liu
2005 ) e mais facilmente os consumidores on-line para visitar lojas. Esses varejistas
podem ter uma chance maior de aumentar a taxa de conversão e aproveitar as
oportunidades de vendas cruzadas por meio da integração entre canais . Por
exemplo, os consumidores devem perceber a conveniência se um varejista com uma
rede de lojas intensiva oferecer um serviço de clique e coleta . No entanto, a presença
maior de lojas físicas provavelmente já aumentou o número de consumidores em
visitas na loja, independentemente da integração de canais. Em termos de
comportamento do consumidor multicanal, as escolhas de canal dos consumidores
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para as suas fases de pesquisa ou compra dependem dos benefícios e custos que
derivam da pesquisa ou compra dos múltiplos canais ( Balasubramanian,
Raghunathan e Mahajan 2005; Konus¸, Verhoef, e Neslin 2008 ). Uma presença maior
na loja física leva-os a procurar e comprar, ou pelo menos comprar, na loja, devido à
conveniência acrescida, combinada com os outros benefícios tradicionalmente
fornecidos pelas lojas físicas. De acordo com a teoria da categorização ( Alba e
Hutchinson, 1987 ),Benedicktus et al. (2010) também sugerem que os consumidores
classificam os varejistas híbridos como tradicionais e não tradicionais. Essa
inclinação pode ser mais forte para um varejista com maior presença de loja física, o
que leva os consumidores a esperar características tradicionais do varejista, como o
contato humano e a capacidade de inspecionar produtos antes da
compra ( Benedicktus et al. 2010 ). Para esses consumidores (tradicionais), a visita à
loja física parece indispensável nas fases de busca e compra do processo de compra,
mesmo em um ambiente multicanal. Portanto, a contribuição da integração entre
canais para o crescimento das vendas de varejistas com maior presença de lojas
físicas deve ser menos significativa devido ao aumento da taxa de conversão e
oportunidades de venda cruzada.
Em conclusão, o argumento anterior parece sugerir principalmente um efeito
negativo. Portanto, supomos o seguinte:
H3 A presença maior de lojas físicas modera
negativamente o efeito da integração entre canais no
crescimento das vendas das empresas.
Para examinar essas hipóteses, realizamos estudos qualitativos e
quantitativos. Para o estudo qualitativo, adotamos o método da teoria fundamentada
( Corbin e Strauss, 2008 ) para construir medidas de integração entre canais que
sejam praticáveis e reflitam as práticas de varejo. No estudo quantitativo, usamos os
resultados do nosso estudo qualitativo como base para medir a integração entre
canais, medimos as outras variáveis e testamos nosso modelo teórico.
Estudo Qualitativo
Estudos anteriores reconhecem que a maioria dos varejistas desenvolve
sua integração cross-channel gradualmente ( Zhang et al. 2010 ), de tal forma que o
grau de integração vai desde a completa separação dos canais até a coordenação
total ( Neslin et al. 2006 ). No entanto, medidas de integração entre canais a partir
15
dessa perspectiva evolutiva não foram operacionalizadas. Além disso, existem dois
limites principais para as ferramentas de medição existentes.
Primeiro, eles contam com dimensões limitadas para avaliar a integração
multicanal ( Oh, Teo e Sambamurthy 2012; Schramm-Klein e Morschett 2006 ). No
entanto, mudanças estratégicas dos varejistas em relação cross-channel estratégias
exige que eles mudem quase todos aspectos de seus negócios, incluindo tanto front-
end e back-end operações ( Sousa e Voss 2006 ) e sua infra estrutura
organizacional ( Zhang et al. 2010 ).
Em segundo lugar, as ferramentas de medição existentes agregam várias
dimensões para refletir o grau de integração, sem considerar a importância variável
de diferentes dimensões para determinar o grau geral de integração ( Pentina e
Hasty 2009; Steinfield, Adelaar e Liu 2005 ).
Portanto, realizamos um estudo exploratório e indutivo para construir uma
ferramenta de medição mais apropriada. Nosso estudo exploratório baseia-se na
teoria fundamentada em dados ( Corbin and Strauss 2008)). Exploramos e
destacamos, observando as atividades e práticas estratégicas dos varejistas,
(1) os estágios evolutivos de integração entre canais que
os varejistas adotam e implementam e
(2) os principais indicadores de cada estágio.
Cenário de Pesquisa
Escolhemos varejistas dos EUA como o pool de dados, porque eles
apresentam
(1) rica diversidade em seus níveis
de desenvolvimento cross-channel ,
(2) competitividade substancial e
(3) abundante informação publicamente disponível.
Testamos o impacto da integração cross-channel no crescimento das vendas
de empresas de varejo nos Estados Unidos ao longo de um período de quatro anos ,
de 2008 a 2011. Nesse período, os varejistas norte-americanos em geral estavam se
movendo rapidamente para a integração entre canais ( Aberdeen Group 2012 ).
A amostra inicial incluiu 97 empresas de varejo de capital aberto na Bolsa de
Valores de Nova York. Seis empresas foram retiradas devido a informações
insuficientes disponíveis, de modo que a amostra final consistia de 91 empresas de
varejo, cobrindo sete setores de varejo, segundo o Benchmark de Classificação da
Indústria: varejistas de medicamentos ( código varejista 5333), varejistas de
16
alimentos e liquidatários (5337 ), retalhistas de vestuário (5371), retalhistas de grande
dimensão (5373), retalhistas de beneficiação para o lar (5375), serviços especializados
ao consumidor (5377) e retalhistas especializados (5379).
Amostragem Teórica
Coletamos dados dos relatórios anuais (Securities and Exchange Commission
[SEC], formulário 10-K) de uma amostra de varejistas norte-americanos selecionados
na lista final de 91 empresas, de acordo com critérios de amostragem teóricos
( Corbin e Strauss 2008 ). No total, analisamos 32 empresas, ou 128 anos
financeiros, após o que atingimos a saturação inicial de dados ( Corbin e Strauss,
2008 ). A amostra teórica buscou ampla cobertura dos fenômenos e incluiu uma
gama diversificada de estratégias multicanais. As empresas foram selecionadas
especificamente com base nos seguintes critérios:
Ativo em diferentes setores da atividade de varejo
(especialidade, linha de produtos, vestuário, melhoria da
casa, serviços especializados ao consumidor, alimentos e
medicamentos).
Em cada setor de atividades, ativo em diferentes
categorias de produtos. Por exemplo, no setor de varejo
especializado, estudamos Best Buy (produtos eletrônicos),
GameStop (videogames), Family Dollar (mercadorias com
desconto geral) e Dick's (artigos esportivos).
Diversificado no tamanho de suas redes de lojas e níveis
de experiência on-line.
Análise de dados
Usando informações em seus relatórios anuais, analisamos as atividades e
práticas estratégicas de cada empresa relacionadas à atividade multicanal ou à
integração de desenvolvimentos multicanais, usando a análise de conteúdo da teoria
fundamentada. Realizamos duas fases de codificação seqüencial, usando o NVivo 9.
Primeiro, usamos um procedimento de codificação aberta para identificar os
conceitos preliminares que se ajustam aos dados. Por exemplo, atribuímos o rótulo
"Compre on-line e retorne na loja à declaração “Assim como no catálogo, as compras
de marcas on-line do cliente podem ser devolvidas pelo correio ou nas lojas de
varejo da marca”. A próxima unidade de dados foi analisada e comparada com a
primeira. Se semelhante, foi atribuído o mesmo rótulo; se não, foi codificado com um
17
rótulo diferente. Esse processo continuou até que identificássemos 54 códigos
empíricos. Discutimos esses códigos com dois especialistas no campo e retivemos 27
deles, removendo aqueles que eram duplicados, ambíguos ou inadequados. Em
segundo lugar, conduzimos a codificação axial para procurar relacionamentos entre
as subcategorias e, em seguida, montá-las em categorias. Categorizamos os códigos
empíricos agrupando-os em subcategorias, com base em suas semelhanças
subjacentes. Por exemplo,integração entre canais ) acabou emergindo, de acordo com
a escolha de cada política de canal de distribuição e foco em atividades específicas
em cada nível de integração para diferentes propósitos. Por exemplo, “Alinhamento
dos fundamentos”, “Centralização do sistema de back-end ” e “Transformação da
organização” compartilhavam a faceta do controle (os varejistas otimizam os canais
estabelecidos de forma colaborativa, concentrando-se em atividades ligadas à
experiência de compra dos consumidores) e Assim, foram classificadas como
subcategorias da categoria principal “Multicanal - Integração Integral” (nível 4).
Resultados
Com este procedimento de codificação complexo e sistemático, pretendemos
capturar vários aspectos da integração entre canais e classificá-los em diferentes
estágios evolutivos. Ao longo do procedimento de codificação, seguimos
estritamente a amostragem teórica e um método comparativo constante para
continuar a análise dos dados até atingirmos a saturação dos dados ( Corbin e
Strauss, 2008 ). Essa abordagem melhorou a confiabilidade das interpretações de
dados. Para aumentar a validade dos resultados da pesquisa e reduzir o potencial de
viés, também pedimos a dois especialistas que revisassem um relatório resumido da
estrutura e das definições. Recoduzimos o estágio de codificação axial de acordo com
seu feedback, agrupando os 27 códigos empíricos em quatro categorias gerais e oito
subcategorias ( Tabela 3), que informou nossa estrutura para
medir a integração entre canais . Em seguida, aplicamos essa estrutura para analisar
as 59 empresas restantes (91 empresas na amostra, menos as 32 analisadas na
amostra teórica). Não surgiram novos conceitos, que validaram ainda mais a
ferramenta de medição, como mostramos na Tabela 3 ( Corbin e Strauss 2008 ).
18
19
Para garantir a validade de conteúdo de nossa medida, submetemos os 27
itens e as definições de quatro categorias de integração entre canais a dois
especialistas nas áreas de marketing interativo, varejo e metodologia de
pesquisa. Pedimos a eles que atribuíssem os itens individuais ao que acreditavam ser
a categoria “correta” de integração entre canais. Em seguida, calculamos a
confiabilidade da classificação entre diferentes métodos. Encontramos 59 acordos de
pares, dos 81 possíveis, então a proporção de concordância entre os codificadores foi
de 0,73. Usando o método de Rust e Cooil (1994) para calcular a redução
proporcional na perda (PRL), incluímos o número de categorias, o inter-codificador e
a proporção da concordância entre os codificadores, e derivamos uma medida de
confiabilidade do PRL de 0,94.Rust e Cooil (1994) sugerem o uso da regra geral do
Nunnally, de modo que uma PRL de 0,7 é adequada para o trabalho exploratório e
0,9 é adequada para pesquisa de marketing avançada. Assim, confirmamos a
confiabilidade de nossa medida de integração entre canais .
20
Estudo Quantitativo
Dados
No estudo quantitativo, testamos o impacto da integração de canais cruzados
no crescimento de vendas de empresas de varejo com sede nos EUA e com capital
aberto ao longo de um período de quatro anos (2008-2011). A amostra compreendeu
as 91 empresas do nosso estudo qualitativo. Descartamos nove empresas que (de
acordo com nosso estudo qualitativo) aplicaram uma estratégia de canal único para
todo o período de quatro anos . Para as 82 empresas restantes, usamos o banco de
dados COMPUSTAT para obter informações contábeis e financeiras,
complementadas por dados sobre o número de lojas físicas, a data das primeiras
vendas on-line do banco de dados S & P Capital IQ, informações da SEC 10-
Krelatórios (ou relatórios anuais) e detalhes de outras bases de dados eletrônicas
(por exemplo, EBSCO, Factiva). Apenas as empresas com dados disponíveis para
todas as variáveis do nosso estudo foram incluídas na amostra final. No geral,
obtivemos dados completos sobre 71 empresas, para um total de
271 observações anuais . É, portanto, uma amostra de painel desequilibrada por
causa de algumas informações que faltam em alguns anos.
Medidas
Integração entre canais (" canal cruzado ") . Para medir o desenvolvimento
da integração cross-channel das 71 empresas em nossa amostra final, novamente
analisamos os dados de nosso estudo qualitativo, para identificar atividades
estratégicas de integração cross-channel e o nível de integração da empresa em cada
ano, de acordo com ao seu relatório anual. A menos que especificado de outra forma,
presumimos que todas as atividades estratégicas cross-channelrelatadas em anos
anteriores persistiram no ano em estudo, mesmo que não tenham sido mencionadas
novamente no atual relatório anual. O nível de desenvolvimento
de estratégias cross-channel para cada ano-firmaassim, foi medido como o nível
mais alto de atividade estratégica para o ano dado. Por exemplo, nosso estudo
qualitativo indicou que o Walmart esteve envolvido em duas atividades estratégicas
em 2009: “Presença em canais diferentes (website, catálogo, quiosques, celular, mídia
social, call center) ”e“ Click and pick up in-store ”, que se relacionam com os níveis 1
e 3, respectivamente, da integração entre canais (ver Fig. 2 ) . Portanto, o nível
de integração cross-channel para o Walmart em 2009 foi 3. Seguindo a mesma lógica,
21
essa variante assumiu valores de 1, 3 e 4 para o Walmart em 2008, 2010 e 2011,
respectivamente (ver Fig. 2). ).
Garantimos a validade de nossa medida de duas maneiras. Primeiro,
validamos a confiabilidade entre avaliadores atribuindo uma proporção aleatória da
amostra a um segundo pesquisador. De acordo com Frey, Botan e Kreps (2000) , dois
codificadores devem ter pelo menos 20% de sobreposição nos materiais de
codificação. Assim, um segundo codificador examinou uma amostra aleatória de
90 anos (30% dos 271 anos-ano totais). O coeficiente de confiabilidade dos
codificadores foi de 0,92. Em segundo lugar, comparamos nossos resultados com
outras informações disponíveis, principalmente aquelas publicadas por empresas de
consultoria. Os níveis de estratégias de canal cruzado que medimos eram
semelhantes a essas descobertas externas. Por exemplo, uma pesquisa conduzida
pela Ebeltoft em 2011 indicou que o Walmart era o maior varejista norte -
americano de canais cruzados (Titular 2012 ); Em nosso estudo, o desenvolvimento
do Walmart em 2011 foi no mais alto nível. Crescimento firme de vendas (“ Crescimento
de vendas ”) . O crescimento das vendas é a diferença entre as vendas anuais anterior
e atual, divididas pelas vendas anuais anteriores:
Experiência online firme (“ E-commerce ”) . A experiência on-line firme foi
aproximada pelo logaritmo do número de anos em que a empresa operou suas
vendas on-line, calculada como a diferença entre o ano atual e o ano em que a
empresa começou a vender on-line.
22
Presença de loja física (“ Lojas ”) . A presença física da loja foi medida pelo
logaritmo do número de lojas físicas.
Variáveis de controle . Nós selecionamos as variáveis de controle para incluir
neste estudo usando dois critérios: Eles foram estudados anteriormente em varejo
multicanal e literatura de desempenho, e dados relevantes estavam
disponíveis. Assim, controlamos os efeitos sobre o crescimento das vendas de
publicidade das despesas publicitárias ( Kwon e Lennon 2009; Steinfield, Adelaar e
Liu 2005 ), vantagem relativa dos concorrentes em avançar para a integração cross-
channel ( Day e Wensley, 1988; Hanssens, 1980; King, Sen e Xia 2004 ), intensidade
competitiva ( Avery et al. 2012; Jindal et al. 2007 ), dinamismo da indústria ( Oh, Teo
e Sambamurthy 2012 ), mudanças no capital de giro ( Oh, Teo e Sambamurthy 2012;
Steinfield, Adelaar e Liu 2005) e setor de varejo ( Gensler, Dekimpe e Skiera 2007;
Oh, Teo e Sambamurthy 2012; Steinfield, Adelaar e Liu 2005 ). Os gastos com
publicidade (“ Publicidade ”) foram aproximados pelo logaritmo das despesas
anuais com publicidade. A medida da vantagem relativa de um concorrente em
avançar para a integração cross-channel (“ Concorrente relativo ”) foi determinada
pela comparação da integração cross-channel da empresa focal com a de seus
concorrentes no subsetor. Primeiro calculamos a integração mediana de canais
cruzados dos concorrentes da empresa focal no mesmo subsetor. Se a mediana fosse
maior do que o valor da empresa focal, codificamos o concorrente relativocomo 1; se a
mediana fosse menor, codificamos essa variável como - 1; e se os valores fossem
iguais, o parente do Concorrente era codificado em 0. A intensidade competitiva
(“ Competição ”) era medida por 1 menos o índice Her fi nd-ahl da principal receita
de vendas da indústria da empresa. O dinamismo da indústria (“ dinamismo ”) foi
medido pelo desvio padrão das vendas na indústria primária da empresa nos
últimos quatro anos, dividido pelas vendas médias da indústria nesses anos. A
mudança de capital de giro (“ Wcapital ”) foi a diferença entre capital de giro atual e
antigo, dividido pelo antigo capital de giro. Também controlamos os sete setores de
varejo com variáveis dummy.
Estimativa
Investigamos se a integração entre canais afeta o crescimento de vendas de
uma empresa e em que condições. Os dados têm uma estrutura de painel, na qual
temos séries temporais de observações para várias empresas. Escolhemos um
modelo de efeitos aleatórios para nosso estudo empírico, porque um modelo de
efeitos fixos não funcionaria bem com dados para os quais dentro do clustera
variação é mínima ao longo do tempo (por exemplo, setores de varejo, controlados
23
em nosso modelo de regressão). Além disso, nós executamos o teste de
multiplicadores Breusch e Pagan Lagrangian para efeitos aleatórios. O resultado
rejeitou a suposição de que a variância do modelo de efeitos fi xos não observados
era 0, então o modelo de efeitos aleatórios foi mais apropriado para o nosso
estudo. Adotamos o seguinte modelo de painel de efeitos aleatórios e utilizamos o
Stata 12 para analisá-lo:
onde o crescimento de vendas que um é o crescimento das vendas da firma i no tempo
( t + 1), canal Cruz o nível de cross-channelde integração, Publicidade as despesas de
publicidade fi rm, competição da indústria concorrência intensidade tiva, Wcapitala
mudança no trabalho dinamismo , o dinamismo da indústria, o concorrente relativo: a
vantagem relativa dos concorrentes em avançar para a integração entre
canais , armazenar a presença de lojas físicas e o comércio eletrônico é a experiência on-
line da empresa.
Pesquisas anteriores sobre estratégias multicanais (por exemplo, Jindal et al.
2007 ) indicam que certos fatores de empresa afetam o nível de uso multicanal, o que
pode causar problemas de endogeneidade. Por isso, introduzimos uma variável
dummy de marca própria como variável instrumental em nossos testes. De acordo
com pesquisas anteriores ( Steinfield, Adelaar e Liu 2005 ), uma estratégia de marca
própria pode ter um impacto direto na adoção de estratégias cross-channel , mas é
improvável que exerça um efeito direto sobre o crescimento das vendas. Fizemos o
teste de Hausman e os resultados 2 confirmaram que a integração entre canais era
exógena.
Resultados
Estatísticas descritivas e resultados de correlação . A Tabela 4 resume a estatística
descritiva e a Tabela 5 apresenta os resultados da correlação de Pearson. A mediana
do nível de integração entre os canais foi de 2, a maior pontuação alcançada por
qualquer empresa foi de 4, e a mais baixa foi de 1.
24
O crescimento médio das vendas durante o período de estudo de quatro
anos foi de aproximadamente 4,4%. O nível médio de concorrência no setor de
varejo atingiu 0,79 e setor médio o dinamismo foi de aproximadamente 1,07. Cada
varejista em nossa amostra manteve uma média de 2.454 lojas físicas e gastou uma
média de US $ 261.760 em publicidade. A figura 3 apresenta a distribuição
da integração entre canais .
Os resultados da correlação de Pearson ( Tabela 5 ) indicaram que o nível de
desenvolvimento de integração entre canais relacionava-se positivamente ao
25
crescimento de vendas do ano seguinte, dinamismo da indústria, mudança no
capital de giro, experiência on-line da empresa e gastos com publicidade.
Resultados de regressão . Na Tabela 6 , apresentamos os resultados da análise de
regressão para o nosso modelo. Primeiro, apresentamos o principal efeito
da integração entre canais no Modelo 1 e, em seguida, introduzimos os efeitos
moderadores no Modelo 2. O efeito positivo e significativo da integração entre
canais em ambos os modelos (Modelo 1: b = 0,022, p <0,05; O modelo 2: b =
.105, p <.01) indicou que estimulou o crescimento das vendas, em apoio ao H1 .
Em relação aos efeitos moderadores dos fatores de nível empresarial, a
experiência on-line moderou negativamente a relação
entre a integração entre canais e o crescimento das vendas das empresas; o termo de
interação Cross channel ×E-commerce foi negativo ( b = - .02, p <.05) e
significativo. Assim, a experiência on-line de um varejista reduziu o efeito positivo
da integração entre canais no crescimento das vendas, em consonância com
o H2 . Além disso, o coeficiente negativo de Cross Channel × Stores ( b = - .006, p<.1)
indicou que uma grande rede de lojas físicas reduziu o impacto positivo de
uma estratégia cross-channel no crescimento das vendas, revelando a direção do
efeito moderador que previmos em H3 . Entre as variáveis de controle, o dinamismo
da indústria ( b = 0,305, p<0,05) e a mudança no capital de giro ( b = 0,004, p <0,05)
26
parecem ter impactos positivos no crescimento das vendas. Os efeitos da intensidade
competitiva da indústria, as despesas com propaganda e a vantagem relativa dos
concorrentes em avançar para a integração entre canais no crescimento das vendas
não são significativos.
Teste de Robustez
Tratamos a variável ordinal de integração entre canais como um intervalo no
teste de regressão, porque estudos anteriores observam que a maioria dos varejistas
adota um modelo de maturidade ou estágio de adoção para desenvolver
sua integração entre canais ( Chaffey 2010; Zhang et al. 2010 ). Portanto, as mudanças
entre dois estágios vizinhos são graduais, não saltos, e podemos supor que as
distâncias entre os itens de escala para integração entre canais não são extremamente
grandes. Além disso, o estudo de Bendixen e Yurova (2012)apontou que tratar a
variável ordinal como um intervalo não leva a mudanças na relação entre a variável
ordinal e outras variáveis, mas sim a mudanças no significado da estatística
descritiva. Como resultado, tal tratamento não deve afetar a validade de nosso teste
de hipóteses, porque apenas a direção coeficiente foi contabilizada. No entanto, o
valor coeficiente da integração entre canais precisa ser usado com cautela, devido a
essa suposição de intervalo igual. Essa suposição cria algum grau de incerteza,
portanto, executamos testes adicionais nos quais a integração entre canais servia
como variável dummy de categoria. Em todos esses modelos, os coeficientes de the
dummies for cross-channel integration remained positive,3indicating that our
findings were robust.
Também realizamos diagnósticos de colinearidade, e nenhum valor de fator
de variação na flexão foi maior que 5,4; isso não é prejudicial segundo Neter,
Wasserman e Kutner (1989) . Finalmente, executamos testes simples de inclinação
para cada moderador para obter uma melhor compreensão dos efeitos de
interação. A Fig. 4 apresenta os resultados quando incluímos o comércio
eletrônico (Painel a) e as Lojas (Painel b) como moderador. Estes resultados foram
consistentes com os resultados da regressão, indicando que a integração cross-
channel teve um impacto mais forte no crescimento das vendas quando os valores
de E-commerce e Stores foram relativamente baixos.
27
Discussão
Um número crescente de varejistas se engaja na integração entre canais , com
a expectativa de criar sinergias e oferecer benefícios aos seus consumidores. No
entanto, para a questão de saber se tais resultados desejáveis podem ser obtidos
através da integração entre canais , poucas evidências empíricas estão disponíveis
( Avery et al. 2012 ). Com base em nossas análises de um conjunto de dados de 71
empresas de varejo de capital aberto nos Estados Unidos de 2008 a 2011
(271 observações anuais ), nosso principal efeito encontrado confirma uma influência
positiva da integração entre canais no crescimento das vendas de
empresas. Conforme discutido na seção “Fundamentos conceituais”, as empresas
que melhor coordenam seus múltiplos canais podem melhorar a confiança dos
consumidores, aumentar sua fidelidade, aumentar sua taxa de conversão e criar
maiores oportunidades de venda cruzada. Como resultado, um nível mais alto
de cross-channel a integração pode levar a empresas que experimentam maior
crescimento de vendas.
28
É importante ressaltar que nossos resultados mostram que a experiência on-
line da empresa e a presença maior de lojas físicas modificam negativamente a
relação entre a integração entre canais e o crescimento das vendas das
empresas. Parece que as empresas com um foco mais forte em um canal específico
(isto é, on-line, conforme medido pela experiência on-line; ou de offline, conforme
medido pela presença de lojas físicas) se beneficiam menos da integração entre
canais . Uma explicação plausível é que a forte percepção da marca por meio de
canais específicos já contribuiu para que seus clientes percebessem a redução do
risco de compra por meio desse canal e dos demais canais das empresas. Tais firmas,
assim, produzir a diminuição do regresso do crescimento de vendas em vários
canais integração através de uma melhor confiança por parte dos seus
consumidores. Outra explicação pode estar relacionada à relutância dos
consumidores em buscar canais alternativos a partir do canal com o qual estão
familiarizados. Em uma empresa com um forte
Para focar em um canal específico, é provável que os consumidores estejam
mais relutantes em se afastar desse canal. A integração de canais cruzados de tais
empresas pode, portanto, ter menos efeito sobre o crescimento de vendas por meio
de uma taxa de conversão impulsionada e maiores oportunidades de venda cruzada.
Implicações para a teoria
Estendemos a pesquisa sobre varejo multicanal
fornecendo insights detalhados sobre os efeitos da integração entre canais no
crescimento das vendas de empresas. Embora a pesquisa anterior ( Berry et al 2010;.
Neslin et al 2006;. Verhoef, Neslin e Vroomen 2007;. Zhang et al 2010 ) discutiu
alguns potenciais benfeitores e os custos de coordenação canal, não tem de forma
clara como a integração cruzada de canais aumenta ou diminui as vendas. Para
resolver essa lacuna de conhecimento, identificamos quatro mecanismos positivos e
um mecanismo negativo; Também consideramos como esses mecanismos são
fortalecidos ou enfraquecidos por fatores de nível empresarial.
Este estudo avança na compreensão do construto de integração entre
canais. Pesquisas anteriores ( Berger et al. 2002; Neslin et al. 2006; Yan, Wang e Zhou
2010 ) sugerem que a integração cross-channel é um processo no qual o grau de
integração pode variar desde a completa separação de canais até a total coordenação.
( Neslin et al. 2006 ). Zhang et al. (2010) e Chaffey (2010) apontam que a maioria dos
varejistas deve adotar um modelo de maturidade ou estágio de adoção para
desenvolver gradualmente sua integração cross-channel . Nós estendemos a noção
de estágio de adoção classificando quatro estágios evolutivos de integração entre
29
canais e identificando os principais indicadores de cada estágio. Essa extensão é
crucial; nos permite medir o construto a partir das perspectivas gerenciais e
operacionais. Além disso, acrescentando a estudos anteriores que se concentram
em dimensões front-end ( Oh, Teo e Sambamurthy 2012; Schramm-Klein e Morschett
2006 ), incluímos dimensões de back-end, como a integração de sistemas de
informação e transformação organizacional. Finalmente, em vez de agregar as várias
dimensões, apesar de seus diferentes graus de importância ( Pentina e Hasty 2009;
Steinfield, Adelaar e Liu 2005), especificamos a importância de cada dimensão
categorizando-as em diferentes estágios de desenvolvimento na integração entre
canais .
Finalmente, estendemos a literatura sobre adições de canal além dos efeitos de
canais novos ou eliminados sobre o desempenho da empresa ( Cheng et al. 2007;
Deleersnyder et al. 2002; Geyskens, Gielens e Dekimpe 2002; Homburg, Vollmayr e
Hahn 2014; Konus¸ , Neslin e Verhoef 2014, Kumar e Venkatesan 2005, Xia e Zhang
2010). A adição de canais pode canibalizar as vendas em outros canais, mas
pesquisas anteriores com foco em estruturas conceituais ( Stone, Hobbs e Khaleeli,
2002; Verhoef, 2012; Zhang et al., 2010 ) sugeriram que uma combinação adequada
de canais pode reduzir os conflitos do canal. Neslin e Shankar (2009) ainda fornecer
um argumento econômico que cross-channel a integração pode aumentar as vendas
da empresa. Nossas descobertas fornecem mais evidências empíricas para essa
suposição e confirmam a influência da integração cross-channel no crescimento das
vendas da empresa. Como Zhang et al. (2010) recomendam, estudos precisam
investigar quais tipos de varejistas multicanais, e em que condições, são mais
propensos a sofrer de canibalização ou falta de sinergia. Pesquisas anteriores ( Oh,
Teo e Sambamurthy 2012 ) investigaram fatores de contingência que afetam a relação
entre a integração entre canais e o desempenho da empresa, mas estão focados
no fator de nível de mercado . Nós aumentamos esta pesquisa testando hipóteses
moderadoras relacionadas a fatores de nível de empresa . Nossos resultados
empíricos, portanto, aprofundam a compreensão do efeito do integração cross-
channel no crescimento das vendas da empresa, expandindo o conjunto de
moderadores. A experiência on-line e a presença de lojas físicas negativamente
moderam o efeito da integração de canais cruzados no crescimento das vendas da
empresa, (em contraste com a RBV, o que implica que empresas com mais recursos
podem aproveitar melhor sua integração entre canais) ( Oh, Teo e Sambamurthy
2012; Steinfield, Adelaar e Liu 2005; Zhang et al. 2010 ). Em vez disso, nosso
resultado está em linha com a investigação sobre os lock-in (efeito da experiência on-
line Biyalogorsky e Naik 2003 ) e complexos comportamentos sumer con- em
30
contextos multicanal (Balasubramanian, Raghunathan e Mahajan 2005; Benedicktus
et al. 2010; Falk et al. 2007; Konus¸, Verhoef e Neslin 2008 ).
Implicações para a Prática
De acordo com os nossos resultados, os varejistas multicanais devem integrar
seus múltiplos canais para aumentar as vendas da empresa, embora o efeito positivo
seja contingente a vários fatores no nível da empresa .
Primeiro, os varejistas tradicionais baseados em lojas que ficam para trás no
desenvolvimento de canais on-line devem aproveitar as oportunidades associadas à
integração multicanal para aumentar suas vendas. A integração
entre canais impulsiona o crescimento de vendas para empresas com menos
experiência on-line, de modo que a integração entre canais oferece uma maneira
eficaz para os varejistas tradicionais, baseados em lojas, “alcançarem” seu
crescimento de vendas, supondo que possam alavancar suas lojas físicas e existentes.
capacidades de distribuição.
Segundo, os varejistas devem reavaliar suas redes de lojas físicas e otimizar
seu tamanho fechando, realocando ou remodelando lojas físicas enquanto
implementam sua integração entre canais. Empresas com grandes redes de lojas
físicas se beneficiam menos das atividades de coordenação entre os canais. Embora a
loja física, quando é equipada com novas tecnologias e acessível através dos
smartphones dos consumidores, possa atuar como um hub que conecta diferentes
canais e cria valor para o varejista (Ono et al. 2012), uma rede excessivamente
intensiva pode produzir conflitos e resulta em dissinergia (Falk et al. 2007). Antes de
fechar as lojas, porém, os varejistas devem reconhecer alguns limites deste estudo. O
nível de significância para essa descoberta era relativamente fraco, de modo que o
efeito moderador da presença de lojas físicas na relação entre a integração entre
canais e o crescimento das vendas da empresa precisa de mais confirmação.
Considerando a complexidade dos comportamentos do consumidor em contextos
multicanais (Balasubramanian, Raghunathan e Mahajan 2005; Dholakia et al. 2010;
Konus¸, Verhoef e Neslin 2008; Verhoef, Neslin e Vroomen 2007), eliminando um
canal ou reduzindo a intensidade de a rede de lojas físicas poderia ter resultados
adicionais e incertos (Konus¸, Neslin e Verhoef 2014). Nós também focar apenas no
crescimento das vendas como resultado da integração entre canais ; não podemos
comentar as conseqüências do lucro de fechar lojas.
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Limitações e sugestões para pesquisas futuras
Esta pesquisa tem várias outras limitações; Estes também sugerem direções
para futuras pesquisas.
Primeiro, nos concentramos no crescimento de vendas para avaliar a eficácia
da integração entre canais , mas os aumentos de vendas costumam levar tempo para
se materializar. Considerando os custos necessários para suportar mudanças nos
processos e infraestruturas de marketing, a concentração de bancos de dados de
consumidores e a reconfiguração da organização, a lucratividade da empresa pode
declinar nesse meio tempo. Pesquisas adicionais devem investigar os impactos
de curto e longo prazo da integração entre canais na rentabilidade das empresas. Os
estudos podem propor hipóteses dos lados da demanda e da oferta e, em seguida,
investigá-las usando dados em um período de tempo suficientemente longo.
Em segundo lugar, a pesquisa poderia expandir o conjunto de modificadores
em potencial dos efeitos de integração entre canais , além de contingências em nível
de empresa . Por exemplo, a governança corporativa, a heterogeneidade do cliente e
a incerteza tecnológica podem afetar os resultados da integração entre
canais ( Brettel, Engelen e Müller 2011; Jindal et al. 2007; Zhang et al. 2010 ). Os
motivos subjacentes de uma empresa para a integração entre canais (por exemplo,
reagir a ações competitivas, direcionar o mercado e reagir às expectativas do cliente)
também poderiam afetar a criação de valor.
Terceiro, nossa ferramenta de mensuração emergiu de uma abordagem
qualitativa fundamentada na teoria, e procuramos torná-la mais significativa
comparando-a com pesquisas anteriores. Aplicamos várias técnicas para melhorar a
confiabilidade de nossa medida, mas questões de subjetividade continuam sendo
uma preocupação. Uma pesquisa complementar com gerentes de empresas poderia
ajudar a validar nossa medida de integração entre canais , por meio da triangulação
de dados.
Em quarto lugar, o prazo para o nosso estudo é de quatro anos. Zhang et
al. (2010) pedem cautela ao avaliar a eficácia de um programa de varejo multicanal
usando resultados de curto prazo . Esse desenvolvimento ainda é relativamente
novo para o setor de varejo, de modo que não temos dados suficientes para testar
os efeitos de longo prazo da integração entre canais no crescimento das vendas de
empresas. Os estudos devem incluir mais dados referentes aos anos seguintes a 2011,
uma vez que estejam disponíveis.
Quinto, usar dados longitudinais de varejistas norte-americanos de capital
aberto coletados a partir de fontes secundárias tem vantagens importantes (por
exemplo, desenvolvimento diverso de canais cruzados , competitividade e
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disponibilidade pública de dados). No entanto, nossas descobertas podem ser
específicas para esse cenário de pesquisa (varejistas norte-americanos), embora nossa
ampla estrutura conceitual sugira um meio de generalizar nossas hipóteses para
outros contextos. As replicações de nosso estudo em outras economias seriam bem-
vindas.
Agradecimentos
Os autores gostariam de agradecer aos editores, três revisores anônimos, Peter C.
Verhoef, Xiangyun Lu, Marc Dupuis e Guohua Mark Wu por seus comentários úteis.