o gestor como ofensor nas (os) finanças/resultados das ... · ao nascer, a função de chefia foi...
TRANSCRIPT
0
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O GESTOR como ofensor nas (os) finanças/resultados das organizações
Autor: LEANDRO SILVA DO REGO
Professora Orientadora: Ana Claudia Morrissy
Rio de janeiro, Julho/2010
1
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O GESTOR como ofensor nas (os) finanças/resultados das organizações
Trabalho apresentado ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para a obtenção do certificado de conclusão do curso de Finanças e Gestão Corporativa
Autor: LEANDRO SILVA DO REGO
Rio de janeiro, Julho/2010
2
RESUMO
O Poder nas organizações pode ser entendido como um veículo de
resolução de conflitos ou de acentuação dos mesmos. Ele influencia a forma de
trabalhar das pessoas, também o Clima Organizacional, conseqüentemente o
seu resultado financeiro. Contudo, apesar de extensamente tratados na
literatura Administrativa, os temas Liderança e Poder carecem de estudos
empíricos. Este trabalho se propõe a discutir a relação observada entre
Liderança e relações de poder dentro de uma organização. Inicialmente, é feita
uma discussão conceitual sobre estes temas. Em seguida, é discutida a
diferença entre chefia e liderança, estilos de liderança e o poder.
3
METODOLOGIA
Este trabalho trata de uma pesquisa reproduzida em função de
experiências e fundamentação teórica utilizado por diversos livros. Pode ser
utilizada para o aprimoramento de relacionamento entre gestor e sua equipe,
permitindo um melhor desempenho de ambos e quem ganha com isso e a
instituição a empresa quais ambos representam. Deve ser lido e analisado de
como atitudes aparentemente simples podem se tornar em uma grande “bola
de neve” e causar prejuízos incalculáveis tanto do lado financeiro, quanto
pessoal (emocional)
4
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO _________________________________________________ 5
1. ASDIMENSÕES DA LIDENÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR _______ 6
2. CHEFIA E LIDERANÇA: UMA QUESTÃO POLÊMICA _____________ 8
2.1. CHEFIA __________________________________________________ 9 2.2. LIDERANÇA _______________________________________________ 9 2.3. HABILIDADES DO LÍDER ______________________________________ 11 2.4. EQUIPES AUTOGERENCIADAS _________________________________ 12
3. ESTILOS DE LIDERANÇA ___________________________________ 15
3.1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA____________________________________ 15 3.1.1. O líder Autocrático ____________________________________ 16
3.2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA ___________________________________ 17 3.2.1. O líder Democrático ___________________________________ 18
3.3. LIDERANÇA LIBERAL ________________________________________ 19 3.4. LÍDER EMERGENTE _________________________________________ 19 3.5. LÍDER SITUACIONAL ________________________________________ 20
4. PODER __________________________________________________ 23
4.1. LIDERANÇA E PODER _______________________________________ 24 4.2. PODER E AUTORIDADE ______________________________________ 25 4.3. TIPOS DE PODER __________________________________________ 26 4.4. A NECESSIDADE DE PODER PARA O DESEMPENHO GERENCIAL _________ 28
5. CONCLUSÃO _____________________________________________ 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________ 33
5
INTRODUÇÃO
O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para
desenvolver e influenciar o Clima Organizacional. Contribui para a motivação
da equipe, para o comprometimento dos funcionários, para a confiança na
empresa, a segurança o sentimento de valorização do funcionário conquistado
através de respeito e credibilidade e naturalmente nos resultados financeiros.
As lideranças de uma empresa, quando conscientes de seu papel perante o
Clima Organizacional e a motivação de seus subordinados, estão envolvidas
diretamente não apenas com a qualidade de seus produtos e serviços, mas
também com a qualidade do Relacionamento, Comunicação e Trabalho
Integrado de seus funcionários. As Organizações, entretanto, utilizam um
conjunto de normas nem sempre eficazes. Muitas formas de Poder
empregadas pelas chefias e lideranças visam apenas o controle de seu meio e
a disciplina das atitudes de seus agentes. A forma de deliberar Poder, confiar
responsabilidades, definir obrigações e ceder vantagens torna tão tenso o
Clima da organizacão que impede qualquer mudança ou melhoria. O Poder,
portanto, é o veículo de resolução dos conflitos ou de acentuação dos mesmos.
Ele influencia a forma de trabalhar das pessoas, quem consegue o quê e
quando, tornando o ambiente de trabalho aversivo, competitivo, amistoso ou
prazeroso.
6
1. ASDIMENSÕES DA LIDENÇA: ASPECTOS A CONSIDERAR
Segundo Gramsci "Todos os homens são intelectuais, mas nem todos os
homens desempenham na sociedade o papel de intelectuais".
Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em
1904, mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica
neste campo, datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as
célebres observações nas fábricas de Hawthorne da Western Electric, no
Estados Unidos.
Depois do modelo antigo de administração – originário da Revolução
Industrial, em que haviam autoridades e subordinados – a valorização do
trabalho em equipe tem tomado conta das relações trabalhistas. As empresas
já perceberam que precisam de liderança, de pessoas que saibam dosar
persuasão e alianças, em diferentes posições e setores.
A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de
harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização.
É um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da
sociedade: na família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações
sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer
maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a
alcançar objetivos.
Isso significa que companhias que prezam políticas nas quais o erro é
perdoável, que haja oportunidades de crescimento e não críticas aos pontos
fracos, são aquelas que possuem o maior número de líderes.
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a
liderança:
7
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo
comum ao líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se
conseguir uma integração do esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais,
formais e informais.
Isso nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa se não
a função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um
grupo. Portanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à
caracterização do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma
pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situação.
Conseqüentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode
aprender a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do
líder, é necessário haver uma situação onde, o clima social e os objetivos
passam a ser fatores preponderantes.
8
2. CHEFIA E LIDERANÇA: UMA QUESTÃO POLÊMICA
Ao nascer, a função de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o
ascendente do líder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe.
Usamos ainda várias expressões como: supervisor, inspetor gerente etc.
Embora isto aconteça, percebemos que estas expressões, aos poucos, estão
sendo esquecidas, para dar lugar a liderança. Isto é, desaparece o chefe,
nasce o líder.
Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderança como
sinônimos. Na verdade, surgem muitas contradições quando se tenta
conceituar esses dois termos. Porém, o certo é que, nem todo chefe é líder.
Poderá sê-lo, desde que haja no sentido de obter participação, envolvimento e
adesão do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor
compreensão deste estudo vamos distinguir os termos: chefiar e liderar.
Chefiar "é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos
determinados objetivos. Enquanto, que o liderar, é mais do que isso é a
habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um
processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou
mais objetivos comuns a todos os participantes". Segundo Gramsci
"O critério metodológico sobre o qual se deve basear o próprio exame é este: a supremacia de um grupo social se manifesta de dois modos, como ‘domínio’ e como ‘direção intelectual e moral’. Um grupo social domina os grupos adversários, que visa a ‘liquidar’ ou a submeter inclusive com a força armada, e dirige os grupos afins e aliados. Um grupo social pode e, aliás, deve ser dirigente já antes de conquistar do poder governamental (esta é uma das condições principais para a própria conquista do poder); depois, quando exercer o poder e mesmo se o mantém fortemente nas mãos, torna-se dominante, mas deve continuar a ser também ‘dirigente’" (Gramsci, 2002 p.62-63).
9
Na tentativa de entender melhor as diferenças de comportamentos entre
chefe e líder, apresento a seguir, um quadro com a abordagem de alguns
enfoques.
2.1. Chefia
Segundo Bernardi "o mais importante para que alguém goste, respeite e
admire a empresa onde trabalha é, talvez, ter um ótimo chefe direto" e continua
"é com chefe que as pessoas convivem no dia-a-dia. É ele que as orienta, ou
conforme o caso, desorienta. É o chefe que as ajuda a crescer ou a estagnar.
Que as faz terem vontade de ficar ali ou saírem na primeira oportunidade". E
acrescenta...”Se ele for competente, souber lidar com as pessoas, orientar e
souber aproveitar o que elas têm de melhor, for bom administrador e justo, os
subordinados vão gostar cada vez mais da empresa. Mas, se o chefe for
desmotivador, autoritário, não souber estimular e não tiver as qualidades
profissionais e humanas básicas, o pessoal vai deixar a empresa na primeira
oportunidade. Não importa o quanto entende do negócio”.
2.2. Liderança
Segundo Oliveira "O líder deixará de ser manipulador e começará a
administrar os talentos pessoais de forma otimizada. Considerar cada
funcionário como portador de talento pessoal dar a cada um a visão total do
negócio e exata dimensão da sua participação; permitir o questionamento das
decisões empresariais e estar disposto e revê-las, quando for necessário;
incentivar a contribuição após a chegada de novas idéias e implementá-las,
desde que viáveis; permitir que cada um sinta se importante e parte de um time
coeso, bem como reconhecer e premiar aos méritos individuais e da equipe".
10
Em Plena era da globalização devemos batalhar para que todos ganhem, não
tem sentido alguém querer crescer sozinho quando faz parte do contexto.
CHEFE: tem a visão de que: LÍDER: tem a visão de que
Administra recursos humanos Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder Tem competência
Conflitos trazem aborrecimentos Conflitos são lições
Crises são riscos Crises são oportunidades
Pessoas trabalham por
dinheiro
Pessoas trabalham também
por dinheiro
Tem subordinados e chefes Têm parceiros
Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de quem chefia e
de quem lidera. No nosso entendimento é absolutamente indispensável realizar
um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que
além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as
qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e eficácia sejam alcançadas
e o êxito seja um fenômeno concreto.
Segundo Gramsci "o intelectual orgânico identifica-se na sociedade por
sua função de organizador em todos os campos da vida social – organizador
na vida econômica, na vida cultural, na vida administrativa, a partir do projeto
da classe burguesa que detém a hegemonia ou da classe que luta pela sua
conquista". (Carvalho, 1983, p.69).
Reconhecemos que também o chefe deve liderar para que o seu grupo de
trabalho possa otimizar suas potencialidades e plena satisfação no trabalho.
Não podemos mais conceber um chefe que não conheça nem pratique os
princípios da liderança no sentido de obterem as melhores condições humanas
de trabalho. Daí a necessidade do chefe aprender a ser líder. Assim, podemos
concluir que não há chefia e liderança. A liderança é um processo de chefia. E
o líder é um intelectual orgânico que gera mudanças de caráter relativamente
11
permanentes e se relacionam ao modo de organização social. Exemplo:
mudança do chefia para liderança.
2.3. Habilidades do Líder
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter
visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O
líder é antes de tudo um visionário, pois se permite pensar no futuro e se
compromete a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e
confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as
pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando
decisões e políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel muito
importante no que se refere a comunicação, devendo expressar de forma clara
as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma
direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima de
confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de
cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento
interpessoal. A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem
para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder
saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações
adequadas e confiáveis para que possa tomar decisões acertadas.
O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo
qual o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham
idéias sobre a melhor forma de efetivá-la. A comunicação é uma função
gerencial de suma importância nos dias atuais, pois à medida que se acelera a
velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação passa a ser
transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e
turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e,
12
conseqüentemente, maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade
de acesso e disponibilidade da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados
e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam é fator
indispensável para que haja convivência interpessoal. A comunicação
interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as pessoas. Por isso
os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando
ao pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo receptivos e levando
adiante as melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance
dos objetivos. Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e
habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando
tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para
resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a
combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança,
competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional,
autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser
humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em ensinar e
despertar melhores talentos.
2.4. Equipes Autogerenciadas
O líder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os
membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando
e oferecendo acesso a novas lideranças, desprendendo-se continuamente de
seu poder único para a tomada de todas as decisões. Esse estilo de liderança
traz um novo conceito de condução das equipes de trabalho, em que o líder
reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm competências,
possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus
objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais
equipes são denominadas de equipes autogerenciadas.
13
Uma equipe autogerenciada é constituída de um grupo íntegro de
colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho
que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em níveis
diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas
atividades. Em outras palavras, eles são responsáveis não apenas pela
execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.
Há duas características marcantes que um líder deve promover na
formação de uma equipe autogerenciada. A primeira é que as pessoas
trabalhem com energia e confiar nelas. Líderes eficazes devem ter fortes
valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas em conjunto de forma
contínua e diária. É preciso que haja comprometimento com os resultados
individuais e organizacionais e que seja instaurado um clima de confiança entre
os membros, favorecendo a troca de feedback constante para o
desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda característica é o
envolvimento de todos no processo, dando a sensação de propriedade do
produto ou serviço, provocando uma identidade com a qualidade e a
produtividade oferecidas.
A evolução do processo de equipes autogerenciadas e a participação do
líder podem ser representadas por meio das seguintes fases:
1.ª fase: estrutura tradicional
O ambiente é desprovido de energização. O líder situa-se acima do grupo
de trabalho e separadamente dele.
2.ª fase: o líder no centro
As informações passam pelo líder, que também serve de canal de
comunicação entre a alta direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção
entre o que o líder faz e o que as outras pessoas fazem.
14
3.ª fase: transição
O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades
básicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que
tradicionalmente eram do líder.
4.ª fase: parceria
O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como
executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decisões que
tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo.
No momento em que a empresa decide adotar as equipes
autogerenciadas, torna-se necessário rever a maneira como o trabalho é
realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de
suporte a essa definição. Todos os colaboradores são importantes para o
sucesso da implementação desse modelo. Cada membro da equipe deve ser
capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta,
especialmente os líderes. Um dos principais papéis do líder é fomentar a
solidariedade da equipe, estimular a reformulação de processos, não esconder
os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo.
Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação é a
transferência da liderança formal para a liderança informal, aquela que surge
naturalmente. Porém, essa transformação não ocorre do dia para a noite.
É preciso dar tempo para que as habilidades necessárias sejam
desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes. O
líder de uma equipe autogerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o eu
individual pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho,
aumentando a confiança das pessoas e preparando-as para serem bem-
sucedidas.
15
3. ESTILOS DE LIDERANÇA
“Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino" (HUNTER, 2004, p.125)
Para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de
liderança resolvi enfatizar alguns tipos de liderança para facilitar a
compreensão do panorama geral deste assunto.
3.1. Liderança Autocrática
Aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, isso
implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo.
Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento.
Sua origem remonta da Antigüidade. Apesar deste comportamento ser
considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas
ocasiões, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em
um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que não quer colaborar
nem assumir responsabilidades.
O líder autocrático é mais conhecido como "chefe". Seria aquele condutor
que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se é ele quem
define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda
serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica nítido que
atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as
relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição
(cargo) que ocupa.
16
3.1.1. O líder Autocrático
1. fixa os objetivos do grupo tendo em vista os seus interesses próprios, a
sua causa.
2. procura impor a sua vontade. Sua autoridade apóia-se na capacidade
em receber obediência.
3. Adota a concepção de que reforçar a disciplina é à base do moral do
grupo.
4. Aplica, principalmente, forças externas, de que os subordinados são
objeto e sobre os quais exerce o seu poder.
5. Vale-se predominantemente da coação e apenas excepcionalmente da
persuasão.
6. Interessa-se apenas pelo resultado.
7. Coloca facilmente o bem estar da organização à frente do bem estar de
seus membros.
8. Dirige a organização subordinando os indivíduos a fins previamente
determinados.
9. Demonstra uma confiança intrínseca nos subordinados.
10. Somente sabe pensar em termo das relações usuais entre senhor e
servidores.
11. Comanda, manipula e manobra os subordinados.
12. Insiste na obediência cega com completa subordinação à sua
vontade; qualquer critica ou indagação lhe parecerá insolente e perigosa.
Busca uma obediência imposta.
17
13. Transforma as pessoas em simples peças de rotina, sujeitas a um
sistema de controle qualquer.
14. Limita a liberdade de ação dos subordinados por meio de regras
rígidas e minuciosas. Insiste constantemente na disciplina ao pé da letra.
15. Preocupa-se em ser necessário. Procura manter os subordinados
numa dependência constante, pois seu posto somente estará garantido na
proporção em que souber jungir os outros à sua vontade.
16. Encara a empresa como uma série de indivíduos e setores
inteiramente separados.
17. Inacessível. Julga, erroneamente, que a aproximação com os
subordinados lhe diminui a autoridade.
18. Promove um ajustamento arbitrário de interesses antagônicos,
baseando-o na importância social de cada individuo ou grupo em questão e
tendo como resultado intrigas, acomodações, conchavos.
19. Não leva em conta as diferenças individuais, preocupando-se apenas
em distribuir tarefas indistintamente e exigir-lhes o cumprimento.
3.2. Liderança Democrática
Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e
objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões.
Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o
progresso da organização. De acordo com Gramsci "Uma massa humana não
distingue e não se torna independente, por si, sem organizar-se; e não existe
organização sem intelectuais".
Podemos dizer que o líder democrático possui uma visão do ser humano
e de si. Podemos supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos
18
possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção
está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder
baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
3.2.1. O líder Democrático
• Fixa os objetivos do grupo tendo em vista a causa comum.
• Procura aliciar a cooperação voluntária e a simpatia dos
subordinados, assim alicerçando a sua autoridade.
• Alicerça a disciplina do grupo numa solidariedade de propósitos.
• Procura assegurar um sólido moral do grupo, para que dele
resulte a disciplina.
• Esforça-se por despertar a energia humana dos subordinados
com os quais exerce seu poder.
• Vale-se predominantemente, da persuasão e apenas em
circunstâncias excepcionais da coação.
• Preocupa-se, igualmente, com o processo pelo qual o resultado é
obtido.
• Envida esforços para que o bem estar da organização e de seus
membros sejam uma e mesma coisa.
• Guia e desenvolve os subordinados de tal forma que, participando
da formação de finalidades, também participe de sua realização.
• Alimenta uma grande fé na natureza humana.
• Trata os subordinados como seres humanos que pensam e
sentem.
• Dirige, educa e estimula os subordinados.
• Está sempre disposto a explicar seus atos, porque sabe que isso
atende aos interesses dos subordinados e da causa comum.
• Procura Libertar e dirigir a energia humana no sentido de um
objetivo comum.
• Humano na concepção da disciplina procura ampliar a latitude de
ação dos subordinados.
19
• Dirige de forma a focalizar a pessoa dos subordinados, ajudando-
os a desenvolver, ao máximo, a sua capacidade.
• Encara a empresa como um organismo, onde um ideal comum
alicerça a atividade conjunta.
• Acessível. Facilita, por todos os meios, a aproximação com
auxiliares e subordinados.
• Promove a criação de uma comunidade de objetivos, tendo como
resultado a cooperação e a integração progressiva.
• Considera as capacidades diversas dos subordinados, aos quais
proporciona tarefas e oportunidades adequadas.
3.3. Liderança Liberal
O líder liberal não se envolve com as atividades de áreas de seus
funcionários e exerce pequenas influências, é conhecido como "deixa rolar",
tendo, portanto menor visibilidade por parte dos funcionários. Transfere sua
autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Ser
liberal implica a decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar
determinadas decisões, que são delegadas para os liderados.
3.4. Líder Emergente
É aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e
habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a
uma situação específica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde
determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
20
3.5. Líder Situacional
É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da
situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as
diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado
para cada situação. Segundo Chiavenato (1979:534) "... não só demonstra que
a liderança eficaz é situacional, mas também prevê orientação quanto ao mais
apropriado estilo em cada situação particular".
Uma das teorias contingenciais mais recentes é uma tentativa de integrar
boa parte do que sabemos sobre liderança. Essa abordagem, chamada de
liderança situacional, enfoca três fatores básicos:
Forças atuantes sobre o administrador. O comportamento do
administrador, numa situação particular, será influenciado pelas forças que
operam em sua personalidade.
Entre estas forças estão:
1. O sistema de valores – O administrador acredita em participação no
processo decisório? O que é um dia de trabalho bom? O administrador se
preocupa com o crescimento pessoal dos subordinados?
2. Confiança nos subordinados – Os administradores diferenciam-se pelo
seu respeito e confiança nos subordinados. Estas atitudes se refletem na
maneira pela qual eles avaliam a capacidade e a competência geral dos
subordinados.
3. Tendências de liderança – Há alguns lideres que preferem dirigir de
perto o trabalho dos outros. Para se sentirem bem, têm de controlar o trabalho.
Outros administradores parecem gostar de dar oportunidade aos subordinados
para que se envolvam com o trabalho e a ele se dediquem.
21
4. Segurança – A capacidade de fazer com que os subordinados
participem do processo decisório é uma característica que tem tons de
segurança. Alguns lideres tem enorme necessidade de conhecer exatamente
como o trabalho está indo. Tem baixa tolerância pela ambigüidade e isto os
leva a controlar os subordinados de perto. Outros são capazes de tolerar o
comportamento imprevisível dos subordinados que participam.
A força nos subordinados. Os administradores devem considerar as
características individuais e os padrões de comportamento dos subordinados.
Há várias forças que afetam a personalidade destes últimos. Além do mais,
cada subordinado tem um conjunto de expectativas sobre como o
administrador deve desempenhar o seu papel. O administrador deve procurar
também aprender alguma coisa sobre as necessidades dos subordinados com
relação à independência, à responsabilidade, a autonomia, as metas e aos
objetivos de carreira.
As forças da situação. Entre as forças situacionais importantes que
afetam a eficácia da liderança estão:
• A organização. As organizações têm valores, normas e metas que
aparecem nos comunicados de política, na descrição de tarefas e nas
avaliações de desempenho. Estes fatores tendem a influenciar o estilo
de liderança adotado.
• Eficácia do grupo. Um grupo considerado eficaz pode receber
maior autonomia do que um ineficaz. Neste sentido é importante saber o
que o grupo está realizando e por que eles não estão procurando várias
metas.
• A tarefa. O tipo de tarefa pode determinar o grau de autonomia
delegado aos subordinados. O líder esperto procura avaliar as
possibilidades do grupo e a tarefa a decidir se o grupo pode realizá-la.
Delegar tarefas que não podem ser bem cumpridas pelo grupo, em
virtude de suas limitações pode levar à frustração, atitudes pobres e até
ao absenteísmo.
22
• Tempo. Se a decisão tiver de ser imediata, o envolvimento dos
outros, no processo decisório, pode tornar-se difícil, se não impossível.
Em tais situações, é difícil usar o estilo participativo de liderança.
23
4. PODER Gramsci afirma que:
"Intelectual é todo aquele capaz de refletir sobre suas ações e transformá-las. Assim, todos os homens são intelectuais, contudo, nem todos desempenham esta função. Do não exercício dessa função não se pode inferir uma incapacidade de julgar dos homens, mas somente que o conceito de intelectual é distinto do conceito de função do intelectual. Quanto à função, Gramsci identifica a existência de dois tipos de intelectual, o orgânico e o tradicional".
O líder tem a opção de escolher o tipo de característica intelectual quer
seguir orgânicos ou tradicionais. Cada grupo social ao se autonomizar, quer
dizer, ao se reconhecer como grupo autônomo irredutível a qualquer outro, cria
para si, através das instituições de ensino, intelectuais que lhe dão
homogeneidade e consciência da própria função, não apenas no plano
econômico, mas também nos planos social e político. A este tipo de intelectual
Gramsci dá o nome de intelectual orgânico, ou seja, consciente de sua função.
Contudo, cada grupo social que se autonomiza encontra intelectuais
preexistentes, representantes de uma continuidade histórica que se
consideram autônomos e independentes de qualquer grupo, ou seja de
qualquer visão de mundo . A relação entre os intelectuais e o mundo da
produção é mediatizado, por sua vez, pelo conjunto das superestruturas, da
qual os intelectuais são funcionários . Assim, uma visão de mundo, para
conquistar a hegemonia, isto é, a predominância dentre todas as outras, o que
lhe confere um caráter de direção da sociedade depende, basicamente, da
coerência e consistência que os intelectuais conseguem conferir a esta visão.
Podemos observar que raramente um líder possui apenas um estilo, que
seja sempre autocrático ou sempre democrático. Ou ainda que, embora seja
predominantemente democrático, não possa também possuir uma grande
24
atenção para a tarefa. Esta "mescla" de estilos na mesma pessoa pode ser
extremamente benéfica. A defesa de apenas um estilo como sendo o mais
adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas
quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de
liderança. Fatores como a maturidades dos membros do grupo, o
relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que
serão cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente
influenciar no comportamento do líder. Com este raciocínio, podemos analisar
as diferentes situações com que nos defrontamos diariamente e
conseqüentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.
Podemos por exemplo verificar o grau de motivação, o comprometimento e o
preparo técnico da equipe que lideramos.
4.1. Liderança e Poder
Embora os termos líder e liderança sejam freqüentemente usados na
literatura sobre comportamento organizacional, bem como na conversa do dia-
a-dia, em muitos casos há uma quantidade razoável de mal-entendidos sobre a
noção de liderança. Embora haja um grande número de definições para o
termo, a liderança pode ser considerada como um processo de influência,
geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado
para o estabelecimento e atingimento de metas. Há, evidentemente, uma série
de maneiras diferentes como isso pode ser conseguido: há diversos tipos de
liderança, vários deles podendo operar simultaneamente; os grupos
freqüentemente têm objetivos múltiplos, que podem ser tratados por diversos
lideres e assim por diante. A chave, porém, é o tema subjacente a todas as
definições de liderança: (1) a liderança é uma relação entre pessoas em meio
às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa
base legítima (contratual ou consensual); e (2) a liderança não ocorre no
isolamento (ou seja, não há líderes sem seguidores).
25
4.2. Poder e Autoridade
Como sugerimos acima, as questões de poder e autoridade estão
diretamente ligadas ao conceito de liderança. Poder é a capacidade de
influenciar diversos resultados. Se ele for sancionado formalmente por uma
organização (contratual) ou informalmente apoiado por indivíduos ou grupos
(consensual), será descrito como poder legítimo. A autoridade se refere a
situações onde uma pessoa (ou grupo) recebeu formalmente uma posição de
liderança. Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas
vezes distinguido do poder "simples" por seu enfoque exclusivo. Ele se refere
ao poder dirigido para criação e manutenção de uma organização ativa, e na
direção de transformação dessa organização no seu potencial máximo.
Portanto, o poder executivo consiste em compreender o que a organização é,
visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que
percorram o caminho entre ideais da organização e a realidade.
Embora o indivíduo possa receber a posição formal, isso não implica
necessariamente em que ele vá ser eficaz ao liderar outros ou ao exercer
influência sobre eles. Esta distinção é freqüentemente citada em termos da
diferença entre líderes nomeados e naturais. Líderes nomeados referem-se
àqueles indivíduos que ocupam um papel organizacional específico, tais como
executivo, gerente, supervisor e assim por diante. A descrição de cargo desse
papel dá ao indivíduo a autoridade de executar certas tarefas organizacionais.
Em muitos casos, entretanto, outras pessoas são definidas como líderes pelos
demais membros do grupo ou da organização. Estes líderes naturais podem
não ter o papel formal nem a autoridade da posição do líder nomeado, mas
recebem o poder dos demais membros da organização devido a sua
capacidade de conseguir a realização da tarefa ou a manutenção da rede
social do grupo.
26
4.3. Tipos de Poder
Embora as lideranças nomeada e natural, especificamente num grupo ou
organização, possam estar nas mãos de um mesmo indivíduo, freqüentemente
são assumidas por pessoas diferentes, com fontes diferentes de poder. Como
vimos acima, a forma mais comum de poder para líderes nomeados é o poder
da posição ou da autoridade formal. Esta forma de poder é impessoal, e não se
baseia nas características do indivíduo. Líderes nomeados também podem
utilizar o sistema de recompensas formais da organização (por exemplo,
promoções, aumentos de mérito) ou punições (por exemplo, ameaça de
demissão) para influenciar as pessoas a fazerem certas coisas. Essas bases
de poder são respectivamente chamadas de poder de recompensa e de
coerção. Embora os líderes naturais também tenham controle sobre algumas
recompensas (por exemplo, reprovação social), seu poder é baseado mais nas
características pessoais que nas organizacionais.
• Poder do conhecimento é baseado no domínio de um indivíduo sobre
certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso. Como
essa perícia pode estar nas mãos de pessoas de status inferior, sua
influência informal pode criar situações incongruentes de status.
• O poder de referência é baseado no magnetismo ou carisma pessoal.
Em muitos casos, as pessoas se identificam com uma outra devido a
certos traços pessoais ou característica da personalidade. Esse carisma
pode ser muito potente, a ponto de influenciar pessoas, mesmo que
estas não se encontrem sob o controle direto ou formal daquela, É
freqüente os líderes naturais terem uma combinação de poder de
referência e conhecimento, o que pode criar uma base forte para
exercerem influência sobre os outros.
Cada uma destes cinco tipos trata o poder variável independente, ou seja,
o poder como a capacidade de fazer as coisas acontecerem e obter trabalhos
realizados. Por outro lado, o poder também tem sido visto como variável
dependente ou situacional (em termos de natureza de situação específica
27
dentro de uma organização que dá poder a um grupo ou indivíduo). Neste
contexto, presume-se que os indivíduos, grupos ou subunidades dentro de uma
organização tenham poder com base em fatores como:
• Capacidade de lidar com a incerteza. Se uma unidade de registro
ou previsão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o
ciclo de demanda de ma certo produto, ela terá poder a partir de sua
capacidade de lidar com a incerteza.
• Substitubilidade. A dificuldade de uma pessoa ser substituída por
qualquer outra da organização dá poder a primeira (quanto mais
insubstituível maior poder).
• Centralidade organizacional. Quanto mais central uma pessoa ou
grupo for para os trabalhos ou processo da organização, maior será o
seu poder.
• Interdependência do papel e da tarefa. Se as atividades de uma
pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo,
supõe-se que o segundo terá um controle maior sobre diversas
contingências, o que é mais uma dimensão de poder.
Também pode ser feita uma outra distinção entre o poder aberto e
reservado. O poder aberto se refere às situações em que o poder é utilizado
para produzir resultados preferidos face a conflitos entre partes distintas. Em
outras palavras, o poder aberto é usado no intuito de derrotar a oposição.
Controlando as fontes de poder relevante, tais como o acesso a informações,
arenas políticas, recompensas e castigos, e conhecimento especializado, os
gerentes freqüentemente tentam triunfar face à competição e conflito. O poder,
todavia, também pode ser usado para assegurar que não ocorram conflitos.
Este aspecto do poder é chamado de poder reservado, não pela forma com
que o poder é usado por si, porém mais devido às circunstâncias e aos
objetivos desejados. Enquanto o poder aberto é usado em situações de conflito
evidente, com a intenção de derrotar a oposição, o poder reservado é
empregado antes que suja um confronto direto, para evitar conflito.
28
Se certas metas puderem ser legitimadas a ponto de não serem
questionadas, mesmo por um opositor em potencial, os gerentes podem ter
sucesso em obter resultados desejados usando seu poder para evitar que o
conflito apareça. Neste contexto, o conflito é evitado através de condições,
percepções e preferências que moldam as pessoas a ponto de estas aceitarem
"a ordem existente". Os indivíduos que se utilizarem do poder aberto tenderão
a depender das interdependências de recursos, ao passo que os que fizerem
uso do poder reservado tenderão a depender mais dos aspectos simbólicos do
poder, tais como o uso de histórias e mitos para administrar os significados que
as pessoas atribuem às diversas coisas e situações.
Assim, o poder pode ser conceitualizado como sendo a causa de certos
comportamentos ou como um resultado de certos fatores situacionais.
Provavelmente é mais correto pensar no poder como uma variável tanto
independente como dependente. Os cientistas comportamentais e estudiosos
do comportamento organizacional, portanto, precisam determinar como o poder
será tratado nas diversas situações. Num sentido real, o estudo de um poder é
parte de um processo de interpretação e avaliação dos meios e fins. Pode ser
visto como um conceito isolado, ou como parte da dinâmica da liderança e da
influência, bem como de outras facetas do comportamento organizacional
como dinâmica de grupo, tomada de decisões e soluções de conflitos.
4.4. A Necessidade de Poder para o Desempenho Gerencial
Líderes eficazes tendem a ter uma grande motivação por poder. Como
indicam as pesquisas, eles também têm, freqüentemente, uma baixa
necessidade de afiliação, acoplada a uma grande inibição à atividade. Em
outras palavras, uma pessoa com probabilidades de ser um líder deseja poder,
não tem necessidades sociais muito intensas, e deve ser capaz de trabalhar
independentemente. Gramsci define que "No processo transformador ou
revolucionário, os intelectuais teriam o papel de dado a sua capacidade
29
técnica, atuar como elemento pensante e organizador das classes subalternas.
Sua missão não é profissional, mas, como partícipes da construção de uma
nova cultura pelo partido de massas, teriam a função de dirigir as idéias e as
aspirações da classe à qual pertencem organicamente, tendo em vista que
todos os homens são intelectuais, pensam, embora nem todos desenvolvam
plenamente essa capacidade, dado a hegemonia burguesa".
Ao mesmo tempo, os líderes precisam ser capazes de restringir, sem
embaraço, seu uso do poder, de modo que não sejam percebidos como
impulsivos, coercivos ou manipulativos. O padrão geral é chamado de
síndrome do motivo da liderança. A imagem é uma pessoa que utiliza o poder
com cautela, vendo-o como a capacidade de obter coisas para outros ou para
uma causa, em lugar de para o próprio benefício ou dominância. Ao mesmo
tempo, esta síndrome sugere que a necessidade de poder precisa ser maior
que a necessidade de afiliação, visto que os líderes precisam permanecer
socialmente certa distância dos outros. Como sugere a pesquisa, os líderes
que têm a síndrome do motivo da liderança tendem a ficar mais satisfeitos e a
ser mais eficazes do que os que não a têm.
As tendências atuais e as pressões que o gerente de hoje enfrenta
ressaltam a relevância da verdade rudimentar proposta por Chester Barnard
em sua obra clássica The Funstions of the Executive: os gerentes são
essencialmente importantes até seus seguidores lhes concederem a autoridade
de conduzir. Isso cria um paradoxo para os gerentes, pelo poder ser
efetivamente exercido numa organização somente quando aqueles que são o
alvo do poder consentirem no seu uso. A realidade das organizações
complexas é que a autoridade formal investida num certo cargo raramente dá a
um indivíduo poder suficiente para conseguir que as coisas sejam feitas. Em
função de dois "fatos da vida" básicos da organização, a divisão do trabalho e a
limitação de recursos, os gerentes, em diversos graus de intensidade,
dependem de seus superiores, subordinados desses colegas, e uma série de
elementos externos como fornecedores, clientes, concorrentes, sindicatos e
autarquias para realizarem seu trabalho. A "falta de poder" resultante, ou seja,
30
diferença entre o poder que lhes foi atribuído pelo cargo, e o poder necessário
para atingir metas e objetivos da organização, determina que os gerentes
precisam ser capazes de adquirir e manter um poder suficiente para
administrar de maneira positiva os conflitos inevitáveis que surgirão entre
grupos tão diversos, porém interdependentes.
As bases de poder são necessárias para o atingimento da metas e
objetivo da organização, contudo, não são dadas gratuitamente aos gerentes.
A realidade é que elas precisam ser gradativamente acumuladas através de
uma grande variedade de atos e habilidades como: (1) obter informações e
idéias; (2) avaliar quem realmente tem poder relevante para diversas questões
específicas; (3) criar boas relações de trabalho com aqueles que tenham
interesses envolvidos; (4) imaginar e criar programas de ação válidos; (5)
aperfeiçoar as habilidades de diagnóstico e interpessoais; (6) construir redes
de cooperação e apoio; e (7) manter uma boa imagem e um bom histórico. A
imagem de poder criada a partir dessa perspectiva é a de "um sistema de
unidades interagindo em evolução", a habilidade de juntar diversas pessoas
num modo cooperativo com a "força sedutora de uma visão comum com a qual
eles possam apreciar o próprio significado". O uso de poder neste contexto é
muito distante da idéia de indivíduos solitários com lampejos de esplendor; em
lugar disso, o poder é parte de um processo comportamental sistemático,
paralelamente ligado à liderança.
31
5. CONCLUSÃO
O espaço de trabalho é um campo fértil de revelação de distintas formas
assumidas de Poder. Nele se estabelecem formas de resistência e pressão e
surgem estratégias da conquista de autonomia na realização das tarefas. Uma
forma muito comum é a tendência de resistência e oposição serem substituídas
por arranjos organizacionais que acabam sendo efetivos na obtenção de
consentimento, complacência e subordinação. Assim, compreender como se
dão as relações de trabalho e o Clima de uma Organização passa a ser de
fundamental importância quando é objetivo da empresa garantir o
desenvolvimento profissional e pessoal dos seus participantes. Compreender
que os seres humanos comportam-se e relacionam-se diferentemente uns com
os outros e que esta diferença é visivelmente influenciada pela forma de Poder
empregada dentro da organização torna o risco de conflitos interpessoais muito
mais reduzido e detectável. Assim, o Poder é uma realidade presente em todos
os âmbitos da vida humana e interfere nas formas de ser e atuar das pessoas e
dos grupos. O processo de influência social e o estilo de Poder empregado nos
níveis organizacionais vêm, portanto, interferir decisivamente sob o clima
organizacional, sob desempenho das pessoas e no desenvolvimento da
organização. A interface Poder e Clima Organizacional, portanto, deve ser
considerada como um dos fatores de preocupação, estudo e compreensão da
comunidade acadêmica e dos praticantes da gestão. Segundo CHIAVENATO:
"A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para cada situação".
A liderança e a participação eficaz em grupo dependem essencialmente
da competência interpessoal do líder e dos membros. O trabalho em equipe só
terá expressão real e verdadeira se e quando os membros do grupo
32
desenvolverem sua competência interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a
tão esperada e propalada sinergia, em seus esforços colaborativos, para obter
muito mais que a simples somas das competências técnicas individuais como
resultado conjunto do grupo.
Numa palavra a hegemonia de um grupo social equivale à cultura que
esse grupo conseguiu generalizar para outros seguimentos sociais. A
hegemonia é idêntica a cultura, mais é algo mais que a cultura por que, além
de tudo, inclui necessariamente uma distribuição específica de poder, de
hierarquia e de influência. Em suma captamos que existindo maior liberdade de
ação e participação maciça do grupo, a organização, terá maiores
oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que o profissional da
organização seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comportamento,
inovador na suas decisões e que resgate o processo da liderança pra cultivar a
objetividade, a determinação, o alto controle e a alto confiança na busca
constante de bons resultados.
Sem duvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo
pelo qual não podemos esperar que o profissional da organização se familiarize
de imediato. Entretanto, não há razão pra que ele não conheça os enfoques
essenciais da liderança discutidos neste estudo que consideramos limitados,
mas suficientes para iniciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas
unidades de organização. Até mesmo porque, em qualquer área do
conhecimento conhecer não basta. É preciso que o profissional seja capaz de
colocar o conhecimento em prática.
33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, Wagner Estelita; Chefia – Sua técnica, seus problemas. 7ª.
Edição. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Serv. de publicações, 1972.
CHIAVENATO, Idalberto; Introdução á teoria geral da administração.
6ª edição – Rio de Janeiro: Campus, 2000.
COVEY, Stephen R.. Os 7ª Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.
36 edição. Rio de Janeiro: Franklin Covey, 2009.
GIBSON, James L.; Organizações; Comportamento, Estrutura,
Processos/ James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnely Jr.;
Tradução de Carlos Roberto Vieira de Araújo. – São Paulo; Editora; Atlas –
1981.
HUNTER, James C.. O Monge e o Executivo: Uma História sobre e
Essência da Liderança. Rio de janeiro: Sextante, 2004.
LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma Monografia: Passo a Passo... Siga o Mapa da Mina. 7ª edição. Rio de janeiro: Wak, 2008.
SHINYASHIKI, Roberto. Os Donos do Futuro. 31ª edição. São Paulo:
Infinito, 2000.
SIMIONATTO, Ivete; GRAMSCI; Sua teoria, incidência no Brasil,
influência no Serviço Social. 3ª. Ed. – Florianópolis: Ed. da UFSC; São
Paulo: Cortez Editora, 2004