OFICINA IIENGENHARIA DE NEGÓCIOS I

AULA I

Prof. Andrés E. von Simson

2009

PROFESSOR

• Andrés Eduardo von Simson• Graduação

• Adm. Hoteleira• Adm. de Empresas• Docência pela FGV• Especialização em serviços, pelo Disney Institute, USA.• SCOR

• Background• Trinta anos de atividade no setor de serviços, nos segmentos de

Entretenimento, Hotelaria, Alimentação de Coletividades, FastEntretenimento, Hotelaria, Alimentação de Coletividades, Fast

Food e Comércio Eletrônico;• Criação, planejamento, e implantação do projeto e do modelo de

negocios de alimentação do Hopi Hari;• Durante quatorze anos Administrou mais de 300 de Restaurantes

de Coletividades em empresas multinacionais líderes de mercado;• Iniciou sua carreira na hotelaria, na rede Hilton e Brasilton, e

participou do start-up do Hotel Maksoud Plaza em 1979.• Atualmente consultor de empresas e Diretor para América Latina

do Supply-Chain Council.

APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES

� Qual a sua função?

� Quais são as suas responsabilidades?

� Qual é o seu diferencial?� Qual é o seu diferencial?

OBJETIVOS

� Desenvolver trabalho em duplas, elaborando um projeto de uma

empresa, aplicando os conteúdos apresentados no curso.

� O projeto deverá conter:

� Gestão e Planejamento Estratégico

� Aspectos de Governança Corporativa

� Exercício de Negociação� Exercício de Negociação

� Modelagem de processos = exemplificar um processo de venda de um produto

ou serviço.

� Estratégia de Suprimentos

� Processo de Forecasting

� Indicadores de Desempenho

� Estrutura Organizacional, Perfil da Equipe e Tipos de Liderança

APRESENTAÇÃO

� O trabalho deverá ser apresentado da seguinte forma:� Formato de seminário.� Apresentação em Power Point.

� Tempo de exposição = 20 minutos por dupla.� Tempo de exposição = 20 minutos por dupla.� Todos os integrantes deverão participar da atividade.� Gravar o trabalho em CD-ROM.� Nota conforme conteúdo e apresentação do trabalho.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

OFERTA < DEMANDA COMPETIÇÃO

Mercado

Foco Gerencial

O n t e m H o j e

Uma olhada no passado e no futuro

FOCO NA PRODUÇÃO

PRODUCT OUT

LEAN PRODUCTION

MARKETING IN

Meta

CUMPRIR A ROTINA GERAR RESULTADOS

Foco do Empregado

4 SITUAÇÕES QUE VOCÊ NÃO PODE ERRAR

4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:

1.1.Pessoas Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu

SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

2.Processos 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

3.Estratégia3.Estratégia3.Estratégia3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

4.Caixa 4.Caixa –– Desempenho financeiroDesempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de

olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejocom 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.

OR I ENTAÇÕES F I XASOR I ENTAÇÕES F I XASQuemQuem somossomos??

As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua

equipe e a convergência das decisões e ações.

ANÁL I S E D E C ENÁR IOANÁL I S E D E C ENÁR IOOnde estamos?

É preciso compreender a situação

Metodologia

É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.

OR I ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASOR I ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASPara onde vamos?

Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos

da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

FORÇAS FRAQUEZAS

ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOSSTAKEHOLDER

Modelo de Aplicação

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES AMEAÇAS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:

Stakeholders

Cliente

• Identificar e classificar os stakeholders;

• Saber o que é de valor para cada um;

• Dar prioridade aos mais importantes;

• Prover informações a eles;

• Alinhar as diferentes perspectivas.

R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”

Cliente

Acionista Empregado

ComunidadeComunidade

Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.

A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.

NegócioNegócio

Definindo o Negócio

estratégica”.

Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:

•Quem é mesmo o meu cliente?

•Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços?

•Quais são os nossos concorrentes?

A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.

A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum

MissãoMissão

Definindo a Missão

necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.

•O que faz a empresa?

•Como ela faz?

•Onde ela faz?

•Com qual responsabilidade social?

Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:

Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.

Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.

Princípios Princípios

Definindo os Princípios

que servem de referência para a geração atual e as futuras.

•Torne inesquecíveis os princípios;

•Detalhe os princípios;

•Não basta detalhar, é preciso divulgar;

•Não basta divulgar, é preciso praticar.

Para Para incorporarincorporar osos PrincípiosPrincípios à à culturacultura dada empresaempresa::

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – Operacional

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de Cenários

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Ambiente internoSão as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

S W O T

CONDUZINDO A ANÁLISE SWOT

Competências básicas em área-chave, recursos

financeiros disponíveis, liderança de mercado,

acesso a economias de

Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas,

ausência de competências básicas,

problemas operacionais

Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de

novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc.

Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas deprodutos substitutos, acesso a economias de

escala, tecnologia patenteada, equipe

experiente, vantagensem custo, competência einovação em produtos.

problemas operacionaisInternos, etc.

barreiras comerciais, etc. produtos substitutos, mudanças na

regulamentação, etc.

STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS

Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

QUATRO ZONAS NA ANÁLISE SWOT

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS

CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNO

Política deAÇÃO OFENSIVA

ouAPROVEITAMENTO:

Área de domínio

Política de AÇÃO DEFENSIVA

ouENFRENTAMENTO:

Área de risco

PONTOS FRACOS

PONTOS FRACOS

Área de domínio da empresa

Área de risco enfrentável

Política de

MANUTENÇÃO ou

MELHORIA:Área de domínio

da empresa

Política de SAÍDA

ouDESATIVAÇÃO:

Área de risco acentuado

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.

ObjetivosObjetivos

Estabelecendo Objetivos e Metas

•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODE UMA PÁGINA

Seu Departamento

Seu Nome

Data “dia/mês/ano”

O Grande Desafio para 2009

Objetivos 3 a 5 anos

Prioridades de 2009 a 2012

1

Metas 1 anoExpectativa de Futuro

2

3

4

5

Indicador mais ousado

Iniciativas Chaves

1

2

3

4

5

GOVERNANÇA CORPORATIVA

As oito principais características da "boa governança"

1. Participação2. Estado de direito3. Transparência4. Responsabilidade4. Responsabilidade5. Orientação por consenso6. Igualdade e inclusividade7. Efetividade e eficiência8. Prestação de conta (accountability)

Trabalho em grupo

• Apresentação da Empresa

• Detalhes do negócio (Mercado de atuação, Faturamento (R$) no último

ano, Funcionários, Perpectivas e Metas a longo prazo)

• Composição societária (Sociedade Anônima)• Composição societária (Sociedade Anônima)

• Organograma

• Criar uma Cartilha da Governança Corporativa

• Diretrizes

• Orientações ao Conselho de Administração

• Orientações aos Executivos

• Orientações aos Funcionários

NEGOCIAÇÃO

Os cinco tipos de negociadores

• Competitivo : gostam de ganhar acima de qualquer coisa, de controlar as negociações, fazendo exigências e ameaças e dando ultimatos.

• Solucionadores de problemas : é o estilo mais criativo e se torna muito importante em negociações complexas, pois expõe claramente a situação e encontra soluções adequadas buscando várias opções.

• Transigentes: pessoas justas interessadas em manter relações produtivas com outras pessoas e preferindo a preservar um relacionamento ao invés de ganhar uma negociação pontual.

• Prestativo: gosta de resolver conflitos interpessoais e procura solucionar os problemas de outras pessoas.

• Evita conflitos: detesta conflitos interpessoais, não gosta de jogos e tenta se esquivar de situações que terminem em desacordo.

EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO

� Cenário:

� Seu fornecedor da principal matéria prima está

solicitando um reajuste de 20%.

Seu produto é uma commodity e não pode sofrer � Seu produto é uma commodity e não pode sofrer

reajuste maior do que a inflação do período.

� Estabeleça uma estratégia de negociação e os passos

da mesma conforme slide seguinte.

O Processo de Negociação

• 1. Definição de estratégia. • 2. Levantamento e troca de informações.• 3. Propostas e concessões.• 4. O fechamento do acordo e os compromissos assumidos.• 5. A ética nas negociações.

Táticas de Negociação Competitiva

• Táticas pessoais• Táticas de associação• Táticas para obter informações• Táticas de surpresa• Táticas de comparação• Táticas de autoridade• Táticas de pressão • Táticas de pressão • Táticas de tempo

Etapas da Negociação Competitiva

• Preparação • Abertura• Teste• Convicção• Fechamento • Implementação do Acordo • Implementação do Acordo

Negociações Cooperativas

Troca de informaçõesConstrução de relação de confiança

Percepção correta do outro ladoAs diferentes concepções de justiçaEtapas da negociação cooperativa

Táticas da negociação cooperativa

MODELAGEM DE PROCESSOS

MODELAGEM DE PROCESSOS

� Exemplificar um processo de venda de um produto ou serviço.

InícioOperadora envia relação de contas para débito

Banco confere arquivos

Banco verifica data de vencimento

registros corretos?

S

N

Banco envia p/ operadora registros inválidos

Não efetua pagamento

Está na data de vencimento?

N

S

EFETIVAÇÃO DO DÉBITO AUTOMÁTICO -ORIGINAL

Banco identifica conta e cliente

Banco verifica saldo do cliente

Cliente possui saldo?

Banco efetua pagamento

Banco notifica operadora

Fim

N

S

Aguardar mais um dia

AnáliseAnálise

InicialInicial

AnáliseAnálise

dodo

Processo AtualProcesso Atual

ModelagemModelagem

dodo

Novo ProcessoNovo Processo

ImplantaçãoImplantação

dodo

Novo ProcessoNovo Processo

METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS

......GerenciamentoGerenciamento

do Processodo ProcessoInicialInicial

“As Is”“As Is” “Will Be”“Will Be”Novo ProcessoNovo Processo

PontoPonto

dede

ControleControle

PontoPonto

dede

ControleControle

PontoPonto

dede

ControleControle

“t” Variável“t” Variável

PontoPonto

dede

ControleControle

...... do Processodo Processo

“t” Cíclico“t” Cíclico

ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS

ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS

� Conteúdo do programa do curso relacionado ao SCOR

PROCESSO DE FORECASTING

Impossível/inviávelcoordenar suprimento e

demanda

Incerteza de previsões

capacidade

tecnologiasuprimento

Por que surgem os estoques?

Por que surgem os estoques?Por que surgem os estoques?

Necessidades depreencher canal de

distribuição (“pipeline”)Especulação

informação obtenção demanda

escassez

oportuni-dade

CICLO VIRTUOSO X VICIOSO

Erro / Acerto na PrevisãoErro / Acerto na Previsãode Vendasde Vendas

Planejamento de

Demanda

Planejamento de

Demanda

Planejamento

da produção

Compra de MP

Custo de pedido e despesas desnecessárias

Menor poder de barganha

Obsolescência

Falta de maior conhecimento do mercado / produto, com risco de repetição de erros no futuro.

Reprogramação da produção – redução da produtividade

Planejamento alinhado com

as áreas envolvidas

Forte comunicação e integração

Alta produtividade

Afeta...

Reunião Executiva

de S&OPVendas

Levantamento de

Dados

Compra de MP

Reunião Preliminar

de S&OP

Estoques

Obsolescência

Alto custo de oportunidade

Baixa margem de contribuição no

produto afeta lucro

Baixo nível de serviço

Estoque adequado, sem perdas e de acordo com a demanda do mercado

Maior margem de contribuição, despesas reduzidas

Otimização da programação

de pedidos / Savings

Alta produtividade

Alto nível de serviço

�

TÉCNICAS DE FORECAST� Extrínsecas

Baseadas no princípio de causa e efeito, chamadas também de técnicas casuísticas. Por exemplo, construções impactarão no aumento de venda de telhas. Usam indicadores externos para os quais os dados estão disponíveis. Quando uma demanda para um grupo está relacionada a um indicador, este indicador pode ser usado relacionada a um indicador, este indicador pode ser usado para previsão.

� Intrínsecas

Baseada em fatores internos ex. Vendas históricas

�

TÉCNICA MÉDIA MÓVEL

Usada para filtrar variações aleatórias;

Longos períodos atenuam variações aleatórias;

Se existe uma tendência, fica difícil detecta-la;

Cálculos manuais podem ser complexos com relação a Cálculos manuais podem ser complexos com relação a longos períodos

�

KPI´S

KPI´S

� Conteúdo do programa do curso relacionado ao SCOR

Barreira da Visão

Apenas 5% do nível operacional compreende a

visão de futuro

Barreira das Pessoas Barreira da Gestão

Mais de 75% das organizações não vinculam

Somente 32% das organizações possuem

Quatro grandes barreiras para a implementação da estratégia

9 em 10 companhias falham na

implementação da organizações não vinculam incentivos e remuneração à

estratégia

organizações possuem mecanismos eficazes de

monitoramento e controle de sua evolução

Barreira dos Recursos

78% das empresas não vinculam o orçamento à

estratégia

Fonte: Balanced Scorecard Collaborative

implementação da estratégia

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

� Organograma� Perfil por cargo� Estilos de Liderança