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BENCHMARKING 1

MANUAL ORIENTATIVO PARA BENCHMARKING

ELABORADO: 28.10.97REVISÃO: 25.07.03 - 4EMITENTE: Sist. da Qualidade

NINGUÉM

ME

RECONHECERÁ!!!!!

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ÍNDICE

Índice Pág. 02

Apresentação Pág. 03

Introdução Pág. 04

Tipos de benchmarking Pág. 04

Banco de Sugestões Pág. 06

Desenvolvendo a cultura de benchmarking Pág. 11

Educação e conscientização a respeito das melhores práticas Pág. 13

O papel da chefia no benchmarking Pág. 15

Engenharia Reversa Pág. 17

Lições Aprendidas Pág. 18

Relatório Três Fases Pág. 20

Diretrizes Pág. 22

Preparando o Relatório de Benchmarking Pág. 23

Relatório de Benchmarking Pág. 24

Bibliografia Pág. 25

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APRESENTAÇÃO

Quando se trata de aprender, por que reinventar a roda?

A empresa de alto desempenho reconhece que não tem o monopóliodas melhores idéias do mundo e busca ativamente aprender com as outrasorganizações: clientes, fornecedores, concorrentes e até empresas em negócioscompletamente diferentes.

É preciso que você tenha vivido em um deserto durante os últimosanos para não ter ouvido falar em uma das formas mais novas de estimular oaprendizado na empresa, uma forma que ganhou enorme popularidade: obenchmarking.

Das muitas definições que existem para benchmarking, a que mais sealinha com o nosso pensamento estratégico, consensada e validada peladireção é a descrita abaixo:

O benchmarking é um processo através do qual a SACHS comparaseu desempenho interno a padrões externos de excelência, e então atua paraeliminar possíveis defasagens. O objetivo do benchmarking é alcançar esustentar o desempenho melhor do segmento através de atividades demelhoria contínua.

Este manual tem o objetivo de orientar as pessoas que tenhamresponsabilidades específicas para o total atendimento das expectativas dosclientes visando um maior desempenho de toda a empresa

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1. INTRODUÇÃO

Em 1979, a explosão moderna do benchmarking começou quando aXEROX CORPORATION descobriu que sua rival CANON tinha uma novacopiadora de tamanho médio "vendida" pelo custo de fabricação de ummodelo comparável da XEROX. A empresa norte americana correu para estudare adotar as técnicas de produção japonesa, a fim de reduzir seu próprio custounitário de produção. A XEROX teve sucesso em seus esforços, reconquistandoa fatia de mercado.

Em 1980, a FORD desmanchou cinqüenta automóveis de tamanhomédio dos concorrentes para definir quais as 400 (quatrocentas) características"melhores da classe"; 80 (oitenta) dessas características foram projetadas nosmodelos TAURUS e SABLE, lançados em 1985.

Em 1988, o prêmio da Qualidade MALCOM BALDRIGE incluiu obenchmarking nos critérios de julgamento.

O benchmarking pode ser usado em todos os tipos de atividades,processos, técnicas de gestão, produtos e serviços. A meta do benchmarking éaprender como as outras organizações executam processos de negócios críticospara que possamos alavancar resultados excelentes, aumentando a nossacompetência e competitividade.

2.TIPOS DE BENCHMARKING

A SACHS considera três tipos de benchmarking para estimular o aprendizado,as inovações e a melhoria contínua:

• Benchmarking estratégico• Benchmarking de custo e desempenho• Benchmarking de clientes

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2.1 O benchmarking estratégico focaliza-se na identificação do principalnível de criação de valor para os acionistas, comparando a SACHS a umpadrão, e descobrindo por que existe um desnível entre seu desempenhoe o melhor desempenho. Por definição, a principal empresa tem a maiordiferença positiva entre os indicadores relacionados na página a seguir:

• % Capitalização• % Retorno sobre patrimônio líquido• % Crescimento de vendas• Estoques sobre vendas• Giro de ativo• Lucro bruto• Lucro líquido• Vendas por empregado• Endividamento• % Despesas administração de vendas sobre

faturamento

Se, após comparar a SACHS à empresa líder do setor, houver uma grandedefasagem de desempenho, as pessoas envolvidas devem redefinir asmetas estratégicas para, por exemplo, aumentar o faturamento, reduzircustos, melhorar a gestão de ativos e reconstruir a carteira da empresa.Depois de medir a defasagem, os envolvidos precisam fazer um históricopara determinar as áreas específicas que necessitam de melhorias dedesempenho.

2.2. O benchmarking de custos e desempenho preocupa-se com a medição doscomponentes operacionais: a relação entre produtividade e custos diretos.A produtividade e a composição dos custos são comparadas em pontosdistintos da cadeia de valor. Vide indicadores de desempenho dasminifábricas.O benchmarking de custos e desempenho não deve focar somente osprocessos de manufatura, os processos transacionais, mas também oprocesso de faturas e/ou a administração de programas de benefícios. Osprocessos de elaboração de políticas de decisões como planejamentoestratégico, planejamento de negócios, elaboração de orçamentos ealocação de capital, podem ser avaliados através do benchmarking. Aavaliação do desempenho de processo pode destacar as razões paraeventuais desníveis significativos entre as realizações da SACHS e os"melhores do segmento".

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2.3 Benchmarking de clientes, também é importante pois determina aposição de nossos clientes e aplicadores. Este processo envolve quatro etapas:

2.3.1. Identificar os atributos que influenciam a percepção de valor docliente.

2.3.2. Avaliar seu desempenho em relação a esses critérios de valor.2.3.3. Analisar o desempenho e posição dos concorrentes.2.3.4. Elaborar um plano para eliminar as defasagens entre seu

desempenho atual e as expectativas dos clientes.

BANCO DE SUGESTÕES

Processos que podem ser melhorados através do benchmarking.

Gerenciamento de Recursos FinanceirosÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Gerenciamento de Recursos Financeiros • Desenvolver orçamentos• Conduzir a previsão financeira• Gerenciar a alocação de recursos• Gerenciar o fluxo de caixa• Processar as contas a pagar• Fazer o fechamento de livros contábeis

Gerenciamento de Fornecedores • Relações com fornecedores• Certificação de fornecedores• Desenvolvimento e negociação de fornecedores• Qualidade assegurada de fornecedores• Avaliação de fornecedores

Gerenciamento e Desenvolvimento de Recursos HumanosÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Gerenciamento e Desenvolvimento deRecursos Humanos

• Criação de uma estratégia de RH• Gerenciamento do pessoal• Avaliações de Desempenho• Planejamento de carreira• Planejamento sucessório• Gerenciamento de Relações Sindicais• Gerenciamento da diversidade• Treinamento e educação de funcionários• Garantia do bem-estar e moral dos funcionários• Gerenciamento da realocação de pessoal• Sistemas de sugestões• Benefícios

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Gerenciamento e Desenvolvimento de Recursos HumanosÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Premiando e reconhecendo os funcionários • Benefícios• Sistemas de remuneração• Sistemas de premiação e reconhecimento• Gerenciamento de pensões• Gerenciamento do atendimento à saúde

Recrutamento e Seleção • Seleção de pessoal• Orientação de funcionários

Comprometendo os funcionários • Estratégias de delegação de autoridade aosfuncionários

• Estratégias de comprometimento de funcionários• Processos de pesquisa de opinião de funcionários• Sistemas de sugestão

Marketing e VendasÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Gerenciamento de Mercado • Pesquisa de mercado e coleta de informação• Seleção do mercado• Planejamento e desenvolvimento de produto e

serviço• Estabelecimento de preços• Comunicações de marketing• Qualificação da conduta de vendas• Gerenciamento da prospecção de vendas• Processo de vendas• Planejamento do território de vendas• Processo de ofertas

Gerenciamento da satisfação do cliente • Envolvimento do cliente• Determinação das exigências do cliente• Comunicação e informação do cliente• Definição de padrões do cliente• Gerenciamento de relações com o cliente• Respostas telefônicas no serviço ao cliente• Desenvolvendo a lealdade ao cliente• Tratamento das queixas• Medição da satisfação dos clientes

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Marketing e Vendas (Continuação)ÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Compreender o mercado e os clientes • Determinar as necessidades e desejos dosclientes

• Conduzir avaliações quantitativas• Conduzir entrevistas com clientes• Conduzir grupos de enfoque• Conduzir as avaliações quantitativas• Desenvolver e implementar pesquisas• Prever o comportamento de compra do cliente• Medir a satisfação do cliente• Monitorar a satisfação com produtos e serviços• Monitorar a satisfação com a resolução das

queixas• Monitorar a satisfação com a comunicação• Monitorar as mudanças no mercado ou nas

expectativas do cliente• Determinar os pontos fracos do produto / serviço

em relação às ofertas da concorrência• Identificar as inovações que estão atendendo às

necessidades dos clientes• Determinar a reação dos clientes às ofertas da

concorrênciaMarketing de produtos ou serviços parasegmentos de clientes

• Desenvolver uma estratégia de preços• Desenvolver uma estratégia publicitária• Desenvolver comunicações com o mercado para

divulgar vantagens• Estimar necessidades de recursos e capital para

publicidade• Identificar os clientes-alvo específicos e suas

necessidades• Desenvolver previsões de vendas• Vender produtos ou serviços• Negociar condições

Execução de pedidos • Processar entradas de pedidos• Gerenciar prontidão e expectativas dos clientes• Fazer entregas e retiradas• Sistema de instalação / remoção

Manutenção de produtos e serviços • Gerenciar as chamadas de serviço• Serviços de expedição• Dar serviços de pós-vendas• Dar manutenção de produtos• Dar informação de suporte

Processamento de pedidos de clientes • Aceitar pedidos de clientes• Introduzir pedidos no processo de produção e

entrega

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Pesquisa e Desenvolvimento de Novos ProdutosÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADE

Realizar pesquisa básica • Contratação e seleção de pessoal• Projeto de experiências• Definição de alvos científicos, metas, etc• Execução de análises de desempenho científico• Criação de um ambiente onde as idéias são

desafiadas positivamenteDesenvolver o conceito e planos paranovos produtos / serviços

• Traduzir os desejos e as necessidades do clienteem especificações de produtos e serviços

• Planejar e desdobrar alvos da qualidade• Planejar e desdobrar alvos de custos• Desenvolver ciclo de vida do produto e alvos no

cronograma de desenvolvimentos• Desenvolver e integrar tecnologia de ponta no

produto / serviçoProjetar, construir e avaliar protótipos paraprodutos ou serviços

• Desenvolver especificações de produtos /serviços

• Executar a engenharia simultânea• Implementar a engenharia de valor• Documentar as especificações do projeto• Desenvolver protótipos• Solicitar patentes

Aperfeiçoar os produtos / serviços atuais • Desenvolver melhorias de produto / serviço• Eliminar problemas de qualidade / confiabilidade• Eliminar produtos / serviços ultrapassados• Experimentar a eficiência de produtos ou

serviços novos ou revisadosPreparar para a produção • Desenvolver e testar um processo de produção

piloto• Projetar e obter o material e equipamentos

necessários• Implementar e verificar os processos ou métodos

Gerenciar o processo de desenvolvimentode produtos / serviços

• Traduzir as necessidades dos clientes nosprodutos e serviços

• Estender os produtos atuais para mercadosnovos

• Melhorar e incrementar os produtos e serviçosatuais

• Transferir tecnologia entre grupos, equipe efunções

• Testar a eficiência de produtos ou serviços novosou revisados

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Operações e FabricaçãoProduzindo e Entregando Produtos e Serviços

ÁREA DO PROCESSO BÁSICO SUBPROCESSO OU ÁREA DE ATIVIDADEPlanejar e adquirir os recursos ou entradas

necessárias• Adquirir bens de capital• Contratar funcionários• Obter materiais e insumos• Planejar e projetar produtos e serviços

Transformar os recursos ou entradas emprodutos

• Projetar a distribuição da área de produção• Testar produtos e serviços• Desenvolver e ajustar o processo de produção• Usar automação robótica• Programar a produção• Movimentar materiais e recursos• Fazer o produto• Embalar e armazenar o produto• Acondicionar o produto para entrega

Fazer a entrega • Organizar o envio do produto• Entregar produtos a clientes

Gerenciar, produzir e entregar o processo • Documentar e monitorar o andamento dospedidos

• Gerenciar estoques• Garantir a qualidade• Programar e executar a manutenção• Acompanhar as pressões ambientais• Automatizar o controle de estoque• Planejar logística• Gerenciar compras. armazenamento e sistemas

de distribuição.Gerenciar fornecedores • Gerenciamento de relações com os fornecedores

• Certificação dos fornecedores• Desenvolvimento e negociação de contratos• Qualidade assegurada de fornecedores• Avaliação de fornecedores

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DESENVOLVENDO A CULTURA DE BENCHMARKING

RECOMENDAÇÕES AOS LÍDERES

Nenhuma ação ou sistema gerencial, isoladamente, gera uma culturado tipo "podemos aprender com qualquer um". É o resultado acumulativo depequenas ações, processos e sistemas trabalhando juntos. Em empresas onde acultura apóia a adoção a partir dos melhores como uma abordagemoperacional válida, acontecem coisas notáveis! Muitas melhorias, pequenas egrandes, incrementais e radicais, são rapidamente importadas para a empresa.O benchmarking das melhores práticas é um catalizador do aprendizadorápido. As empresas que sistematicamente procuram e estudam as melhorespráticas experimentam os efeitos positivos da "alavancagem intelectual".Desfrutam do efeito combinado das boas idéias e da criatividade que saem deum reservatório que vai além dos limites da própria organização.

Esse exercício explora os modos pelos quais você pode fazer com queo benchmarking das melhores práticas seja uma parte da cultura da SACHS. Emseu grupo, discuta as seguintes questões, tantas quantas o tempo permitir.Você pode fazer as questões na ordem que quiser.

√ Quais ações pode empreender para fazer com que a coleta deinformação competitiva seja responsabilidade de todos, incluindoespecialmente funções como vendas, marketing e engenharia?

√ O que você pode fazer para usar a informação das melhores práticasnos processos de resolução de problemas e de melhoria contínua?

√ Como você pode patrocinar ou promover a troca de idéias e aexploração das melhores práticas durante as reuniões ordinárias ediscussões das quais você participa?

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O QUE FAZER

Observações:

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EDUCAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO A RESPEITO DAS MELHORESPRÁTICAS

√ Como pode seu departamento investir em educação dos funcionáriospara aproximá-los de idéias de fora e de oradores externos?

√ Se você tivesse de criar uma biblioteca de consultas para funcionáriosque focasse os concorrentes, as estratégias e os sistemas vitoriososde outras excelentes companhias, que materiais você colocaria emcirculação?

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O QUE FAZER

Observações:

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O PAPEL DA CHEFIA NO BENCHMARKING

√ Quais ações pessoais você pode empreender para apoiar claramenteo benchmarking como atividade que fomenta a excelência daqualidade?

√ Quais esforços você mesmo pode fazer para aprender a respeito daspráticas de concorrentes nacionais e internacionais?

√ Com que freqüência você visita ou analisa outras unidades denegócios dentro e fora do nosso grupo, com o objetivo de importarsuas práticas e estratégias operacionais mais eficazes?

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O QUE FAZER

Observações:

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ENGENHARIA REVERSA

Tradicionalmente vista como uma abordagem de fabricação, a

engenharia reversa pode ser uma ferramenta útil de benchmarking

competitivo. Os fabricantes de automóveis normalmente compram carros uns

dos outros e os desmontam para ver como são fabricados.

Quando aplicada amplamente, a engenharia reversa pode abarcar

todo o processo de vendas, pedido, entregas, faturamento, uso e pós-venda. A

engenharia reversa não inclui simplesmente o processo técnico de desmontar

outro produto; a engenharia reversa pode desvendar todo caminho seguido

pelo cliente ou concorrente. O processo de engenharia reversa pode começar

com uma olhada no catálogo do concorrente, seus preços, linhas de produtos,

distribuição, etc.

A engenharia reversa tradicional focalizava em primeiro lugar o

exame do produto do concorrente. A desmontagem permitia que uma equipe

de engenharia examinasse questões tais como projeto, número de

componentes, facilidade de montagem e conserto e outros aspectos

relacionados à engenharia. Vista mais amplamente, a engenharia reversa

também alcança informações importantes do concorrente, estudando a

documentação, condições de garantia e mesmo serviço de pós-venda. Quando

a empresa aplica engenharia reversa a todo o processo de produto e serviço de

seu concorrente, desenvolve um importante conhecimento a respeito da

estratégia geral do concorrente, da posição de custos e da capacidade de seu

processo, produto e serviço. Todos eles são básicos para avaliar os próprios

pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Essa informação pode levar a

investimento de recursos e a planejamento estratégico.

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LIÇÕES APRENDIDAS

Você certamente aprendeu alguma coisa que evitará a "reinvenção

da roda". Considere como lições aprendidas tudo aquilo que é possível aplicar

em qualquer lugar da SACHS e que contribua para a solução de um problema

ou acrescente um diferencial competitivo.

Divulgando e implementando as lições aprendidas, você estará

contribuindo com o nosso princípio: APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO.

• Atuando preventivamente, evitando cometer erro.

• Economizando tempo e recursos financeiros.

• Reforçando o aprendizado que acabou de acumular.

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LIÇÕES APRENDIDAS

O QUE FOI APRENDIDO COMO ISTO PODERÁ SER APLICADO

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RELATÓRIO TRÊS FASES

O Relatório Três Fases é uma adaptação do PMI (Plus, Minus and Interesting) doprofessor Edward de Bono.

Na coluna MENOS aponte os aspectos do processo em "Benchmarking" que seimportado (para nosso processo) importaria em um pior desempenho.

Na coluna MAIS aponte os aspectos que se implantado em nosso processomelhoraria o nosso desempenho.

Na coluna INTERESSANTE aponte os aspectos deste processo que poderiam seradaptados e implantados levando-nos a um desempenho melhor.

Na ação requerida aponte o que devemos CONTINUAR, o que devemos PARARe o que devemos INICIAR para melhorar a nossa performance. Para opreenchimento destas colunas, procure responder às perguntas: O que, como,quem e quando.

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DIRETRIZES

Aqui estão algumas diretrizes que o ajudarão a realizar um benchmarkingeficaz:

• Compreenda primeiro a SACHS; o que é realmente importante para osucesso da SACHS; esses fatores-chave de sucesso devem ser o focodas comparações de benchmarking.

• Estabeleça o escopo e a base para as comparações de benchmarking.Selecione as formas de benchmarking (estratégico, de custos, declientes) que melhor atendem às necessidades da SACHS.

• Selecione o grupo de comparação. Identifique e procure empresaspara serem comparadas com a SACHS, prestando atenção àsdiferenças (freqüentemente estruturais) que poderiam tornar ascomparações inválidas. A coleta de dados, se for difícil, deve ser feitaatravés de um acordo com um colega ou com a empresa principal.

• Desenvolva um plano detalhado para a coleta e processamento dedados. Identifique todas as fontes úteis de dados: funcionários,clientes, associações comerciais, parceiros de joint-ventures,intercâmbios cooperativos de dados, entrevistas e levantamentos.

• Desenvolva conclusões e estabeleça alvos de desempenho. Uma vezcoletados os dados de benchmarking, identifique as fontes dasprincipais vantagens das empresas com a quais se comparou.

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PREPARANDO O RELATÓRIO DE BENCHMARKING

Depois de concluir a investigação, pesquisas, entrevistas telefônicas e visitas,você completa suas obrigações no benchmarking eficaz, preparando umrelatório das melhores práticas que resume seus achados e recomendações.

O relatório de benchmarking consiste em vários componentes-chave. Inclui umamissão da declaração do problema ou oportunidade que está sendo analisada.Uma descrição do processo de estudo e inclui as pessoas envolvidas no projeto,o departamento ou unidade operacional e os métodos de coleta deinformações. As fontes de informações podem incluir: empresas, profissionaisdo ramo, especialistas, acadêmicos, especialistas governamentais, livros,revistas, relatórios, consultores, associações de classe e investigações primáriase secundárias.

Um ponto-chave para o relatório-resumo das melhores práticas são osindicadores de desempenho e as lições aprendidas. Os indicadores dedesempenho podem incluir medidas de produtividade, qualidade, velocidade,alcance, níveis de apoio, satisfação de clientes, índices de utilização, índices deerros e custos. As lições aprendidas incluem descrições das melhores práticas,diagramas de processos, relatório de três fases e observações gerais.

Para mostrar resultados de medidas de desempenho, pode-se usar váriasferramentas gráficas.

Por exemplo:

• Gráfico de barras ou colunas• Gráfico radar• Gráfico setorial

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RELATÓRIO DE BENCHMARKING

OBJETIVO

QUAL O PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA?

BREVE DESCRIÇÃO DO PROCESSO (TIPO DE BENCHMARKING)

EQUIPE

MÉTODO DE COLETA / FONTE DE INFORMAÇÕES:

CONCLUSÃO (COMO PODE SER APLICADO)

RESPONSÁVEL

F:\DADOS\RELATORI\BENCHMARKING.DOC

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BIBLIOGRAFIA

Band, William A.“Competências Críticas” - Rio de Janeiro: Campos, 1997.

Camp, Robert C.“Benchmarking: The Search for Best Practices Which Lead to Superior

Performance” - Milwaukee: Quality Press, 1996.

Bogan, Christopher E.“Benchmarking, aplicações práticas e melhoria contínua” - São Paulo:

Makron Books, 1997

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