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285Revista do Serviço Público Brasília 63 (3): 285-311 jul/set 2012

Catarina Brandão e Filomena Jordão

O desempenho individualde gestores intermédios da

administração públicaportuguesa*


Introdução

Este estudo tem por objetivo identificar a estrutura interna do desempenho

individual de gestores intermédios da Administração Pública Portuguesa, procu-

rando perceber que comportamentos de desempenho de tarefa e de desempenho

contextual são valorizados por esses gestores e pelos seus supervisores, e que

comportamentos os primeiros adotam.

A literatura demonstra que diferentes postos de trabalho e organizações

requerem e potenciam diferentes comportamentos (e.g. PAINE & ORGAN, 2000),

pelo que importa considerar as características de cada organização e posto de trabalho

e identificar a perceção dos seus atores, nomeadamente aqueles que definem os

objetivos, a estratégia, as normas e os valores da organização, na medida em que

estes conhecem a fundo as especificidades do seu posto e as contingências imediatas

a que este está sujeito. Isto permite identificar os comportamentos que facilitam a

ação da organização e que diminuem os efeitos negativos de algumas contingências

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286 Revista do Serviço Público Brasília 63 (3): 285-311 jul/set 2012

O desempenho individual de gestores intermédios da administração pública portuguesa

a que esta se encontra sujeita. Apesar devários estudos sublinharem o impacto dosgestores no sistema organizacional, oestudo empírico da componente avaliativados comportamentos deste ator organiza-cional permanece pouco desenvolvido,particularmente no contexto da Adminis-tração Pública (AP).

No sentido de contribuirmos paracolmatar essa lacuna, recorremos a mo-delos de desempenho individual (DI) queadotam a perspetiva avaliativa, nomeada-mente o modelo proposto por Borman eMotowidlo (1993, 1999), segundo o qualo DI integra comportamentos de naturezadistinta que têm impacto na concretizaçãodos objetivos da organização e do postode trabalho. Este modelo é associado amodelos específicos ao posto de gestor eque têm procurado identificar as diferentescategorias comportamentais presentes nasua atividade.

De forma a concretizar o objetivo donosso trabalho, operacionalizou-se umestudo de caso simples embutido explo-ratório (YIN, 2008), realizando-seentrevistas semiestruturadas a gestoresintermédios da AP e aos seus super-visores, e recolhendo diários de bordo dosprimeiros.

O artigo começa com a exposição dosconceitos-chave, subjacentes ao trabalhodesenvolvido, e as teorias que o suportam,focando o conceito de desempenho indi-vidual e as suas especificidades no postode gestor. Termina-se o enquadramentoteórico com ideias relativas ao contextoorganizacional que focamos, a Adminis-tração Pública. De seguida, na secção dométodo, apresenta-se o caso estudado,assim como as formas através das quais serecolheu informação para concretizar oobjetivo deste estudo e dar resposta às duasquestões de investigação definidas.

Posteriormente, os resultados obtidos sãoapresentados e discutidos, terminando oartigo com uma reflexão acerca das impli-cações desses resultados e pistas futurasde investigação.

Enquadramento teórico

O desempenho individual (DI) repre-senta o conjunto dos comportamentosobserváveis que os trabalhadores adotame que são relevantes para a organização1,influenciando a concretização dos seusobjetivos (CAMPBELL, FORD, RUMSEY,PULAKOS, BORMAN, FELKER, VERA, &RIEGELHAUPT, 1990; CAMPBELL, MCHENRY,& WISE, 1990).

Apesar de podermos encontrar emalguns trabalhos clássicos (e.g. SELZNICK,1948; SMITH, 1976; TAYLOR, 1916) algumasensibilidade para a variabilidade decomportamentos dos trabalhadores queconstituem o DI e influenciam o desem-penho ou eficácia, só nos últimos 40 anosse registra uma postura de análise maissistemática da natureza diferenciada dessescomportamentos (e.g. KATZ & KAHN,1978), considerando, a par dos comporta-mentos diretamente relacionados com osistema técnico da organização2, aquelesque não estando diretamente dirigidos aosistema técnico, influenciam o contextoonde este se desenrola.

Uma dessas sistematizações, e queadotamos no nosso trabalho, postula queo DI em qualquer posto de trabalho integraduas dimensões: desempenho de tarefae desempenho contextual (BORMAN &MOTOWIDLO, 1993, 1997). A primeira com-preende os comportamentos que contri-buem direta e indiretamente para o sistematécnico da organização, seja com aimplementação de partes desse sistema,como a transformação de inputs (apoio

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direto), seja com o apoio a essas transfor-mações, através do fornecimento de inputsou serviços e posterior distribuição deoutputs (apoio indireto). O nível de desem-penho de tarefa do indivíduo traduz, assim,a eficácia com que este desempenha asatividades que contribuem para o sistematécnico da organização. A dimensão dodesempenho contextual, por sua vez, integraos comportamentos que não estandodiretamente relacionados com a funçãoespecífica do trabalhador, moldam o con-texto organizacional, social e psicológico queserve como catalisador crítico para o desen-volvimento das atividades e processos datarefa (BORMAN & MOTOWIDLO, 1993, 1997).

Este tipo de desempenho não visa su-portar tanto o sistema técnico (como o an-terior), mas antes a organização de uma for-ma mais ampla, o ambiente social epsicológico onde o sistema técnico devefuncionar. Esta dimensão do DI condicionaa cultura e o clima da organização (HATTRUP,O’CONNELL, & WINGATE, 1998), influen-ciando o seu desempenho ou eficácia(BORMAN & MOTOWIDLO, 1993; BORMAN,PENNER, ALLEN, & MOTOWIDLO, 2001).

Os autores Borman e Motowidlo (1997)distinguem o desempenho de tarefa econtextual a nível conceptual e empírico,com base em aspetos fundamentais. Emprimeiro lugar, sublinham que as atividadesde tarefa tendem a variar entre postos detrabalho, enquanto as atividades e processosde desempenho contextual são geralmenteidênticos; em segundo lugar, as atividades eos processos de desempenho de tarefapodem ser mais facilmente prescritos pelopapel do que as atividades e os processosdo desempenho contextual; e, finalmente,as atividades e os processos de desempenhode tarefa estarão relacionados com compe-tências cognitivas e o desempenho contex-tual, com características individuais de

personalidade. Para se distinguir o domíniodo desempenho de tarefa e o contextualimporta considerar as tarefas para as quaiso trabalhador foi contratado (e que requeremcomportamentos de tarefa), o âmbito do seuposto de trabalho3 e o facto dos comporta-mentos contextuais o ultrapassarem, porimplicarem esforço extra e iniciativa dotrabalhador.

Vários estudos têm corroborado estadistinção (e.g. BORMAN & MOTOWIDLO, 1993,

1997; BORMAN ET AL., 2001; COLEMAN &BORMAN, 2000), salientando-se a suapertinência, nomeadamente a nível depráticas de recrutamento e seleção (RS)(HATTRUP et al., 1998), podendo apoiar aorganização a identificar a natureza doscomportamentos mais relevantes numdeterminado posto de trabalho, a partir daselecão dos indivíduos que demonstrem

“O nível dedesempenho detarefa doindivíduo traduz,assim, a eficáciacom que estedesempenha asatividades quecontribuem parao sistema técnicoda organização.”

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possuir as competências ou característicasque potenciam a sua adoção. A estruturainterna do desempenho de tarefa é especí-fica a cada posto de trabalho em particular,enquanto a do desempenho contextual étransversal à maioria dos postos de trabalho(BORMAN & MOTOWIDLO, 1993).

Baseando-se na investigação acerca doscomportamentos contextuais, de cidadaniaorganizacional e pró-sociais, Borman e co-legas (2001) identificam as trêssubdimensões que compõem o desempe-nho contextual, cada uma delas com com-portamentos específicos. A primeira, Su-porte Pessoal, engloba os comportamentosdirigidos aos membros da organização, taiscomo “ajudar” (e.g. dar suporte emocio-nal a colegas), “cooperar” (e.g. aceitar su-gestões, privilegiar os objetivos de equi-pa), “cortesia” (e.g. ter consideração e tatonas relações) e “motivar” (e.g. incentivaros colegas). A segunda, Suporte Organiza-cional, engloba comportamentos dirigidosà organização, como “representar” (e.g.defender a organização), “lealdade”(e.g. permanecer na organização apesar dedificuldades temporárias) e “concordar” (e.g.concordar com regras e procedimentos).A terceira e última subdimensão, IniciativaConscienciosa, engloba comportamentosdirigidos para o posto de trabalho/a tarefa,tais como “persistir” (e.g. revelar esforçoextra), “ter iniciativa” (e.g. fazer o que fornecessário para concretizar objetivos) e“desenvolver-se” (e.g. realizar formações,utilizando o seu próprio tempo e recursos).

Apesar da transversalidade desta dimen-são do DI, Borman e Motowidlo (1993) eConway (1999, 2000) sublinham a necessi-dade de estudar esta dimensão nos postosde trabalho cujas atividades se revestem deespecificidade, como é o caso do gestor, deforma a percebermos qual a sua estruturanestes postos em particular.

O desempenho individual dogestor

Os gestores são os atores organiza-cionais que possuem a responsabilidadesobre uma determinada organização oualgumas das suas unidades. São conside-rados os principais responsáveis porgarantir que o sistema funcione (DAFT &STEERES, 1986), refletindo-se as suasescolhas em toda a atividade organizativa(DUNCAN & WEISS, 1979; HOSKING &MORLEY, 1991). Os seus comportamentosnão apoiam diretamente o sistema técnicocentral da organização, na medida em quenão lhes cabe o desenvolvimento dasprincipais atividades de transformação daorganização, desenvolvendo antescomportamentos que garantam que essasatividades de transformação ocorram(BORMAN & MOTOWIDLO, 1993).

Cabe ao gestor prestar serviços aosistema técnico e atuar sobre outrostrabalhadores (supervisionando-os, porexemplo), de modo a que estes possamdesenvolver as atividades de transfor-mação principal da organização. Confor-me demonstrado por Mintzberg (1994), aatividade desenvolvida pelo gestorcaracteriza-se por ser breve, variada edescontínua. Sendo permanentementeconfrontado com solicitações (externas einternas), ele socorre-se das informaçõesa que tem acesso pelo seu estatuto e quevai recolhendo de forma continuada(frequentemente sob um registo informal)e privilegiadamente por via oral. Baseadonessas informações, que na maior partedas vezes não explicita formalmente, elevai planificando e tomando decisões,sendo fortemente condicionado pelosacontecimentos.

Este posto de trabalho também secaracteriza pelo desenvolvimento de

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atividades rotineiras (frequentemente emdetrimento da realização de atividades deplaneamento), com o gestor a envolver-setambém em rituais organizacionais ondedesempenha o papel de símbolo organiza-cional, recebendo convidados e clientes,presidindo a jantares, etc.

Apesar dos vários estudos que têmabordado a atividade dos gestores, procu-rando sistematizar os seus comporta-mentos (e.g. MINTZBERG, 1973; YUKL,1989), são poucos os que abordamempiricamente o comportamento desteator organizacional sob o prisma dodesempenho/eficácia, ou seja, focando acomponente avaliativa dos seus comporta-mentos. O estudo do comportamento dogestor, sob este prisma, foca-se nos requi-sitos críticos do seu trabalho (BORMAN &BRUSH, 1993), ou seja, nos comportamentosque permitem diferenciar o trabalho eficaze ineficaz, uma abordagem que importaprivilegiar (MINTZBERG, 1973).

Borman e Brush (1993) adotam estaperspetiva quando avançam com ummodelo integrado dos comportamentosque compõem o DI do gestor, sistemati-zando-os em 4 subdimensões, (1) compor-tamentos de interação e comunicação(comunicar e manter os outros informados,representar a organização junto do exterior,manter boas relações de trabalho, einfluenciar), (2) comportamentos de lide-rança e supervisão (orientar, avaliar emotivar subordinados, treinar, formar edesenvolver subordinados, e coordenarsubordinados e recursos), (3) comporta-mentos técnicos e de gestão (planear eorganizar, proficiência, administraçãoe tarefas burocráticas, decidir/resolver pro-blemas, provimento de pessoal, monitorare controlar recursos, delegar, recolher, einterpretar dados) e, por último, (4)comportamentos e capacidades pessoais

(persistir em alcançar objetivos, lidar comcrises e estresse, compromisso organi-zacional).

Conway (1996) considera que asprimeiras três subdimensões representam odesempenho de tarefa do gestor e que aúltima remete para o seu desempenhocontextual, dimensão do DI que requer ain-da clarificação. No posto de gestor, algumascategorias de comportamento de desempe-nho de tarefa dependem, em grande me-dida, de comportamentos de desempenhocontextual, dificultando a distinção entre adimensão de desempenho de tarefa econtextual neste posto. Tomemos o compor-tamento “planear e organizar”, que Bormane Brush (1993) integram no DI do gestor ecujo sucesso requer que se crie um ambientede trabalho que é promovido com a adoçãode comportamentos contextuais, como osde Suporte Pessoal (COLEMAN & BORMAN,2000; CONWAY, 1996). Outros comporta-mentos de desempenho de tarefa, como“administração e tarefas burocráticas”, nãoserão tão influenciados pela adoção decomportamentos contextuais.

Ao procurar identificar a estruturainterna do DI do gestor, é, assim, funda-mental considerar as especificidades desteposto, nomeadamente o facto de esterequerer ação sobre outros trabalhadorese exigir comportamentos de representaçãoformal da organização. Estas especifici-dades fazem com que alguns compor-tamentos, que são de natureza contextualem postos de não gestão, representemcomportamentos de tarefa em postos degestão. Importa ainda notar que o gestorconcretiza largamente os objetivos do seuposto de trabalho através da ação deoutros, o que requer da sua parte compor-tamentos de liderança em relação aossubordinados, de modo a garantir queestes saibam o que fazer e possuam as

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capacidades e a motivação necessárias pa-ra agir (CONWAY, 1999).

Isto significa que os comportamentosde liderança do gestor, porque visamexplicitamente alcançar objetivos (criandocondições para a sua concretização), sãoespecíficos ao posto de gestão e possuemuma ação indireta sobre o sistema técnico.Os subordinados do gestor, pares, super-visores e elementos exteriores à organizaçãosão diferentes “alvos” do seu comporta-mento, que importa considerar quandoprocuramos compreender a natureza dosseus comportamentos. Um comportamentode motivação ou a apresentação de umasugestão a um subordinado remetem parao desempenho de tarefa do gestor, namedida em que visam dotar o subordinadode competências para concretizar umobjetivo. Mas quando o mesmo comporta-mento é adotado em relação a um colegado gestor, ele assume a natureza de desem-penho contextual, dado que não traduz umcomportamento específico do gestor dirigi-do à concretização explícita de um objetivo.Representa antes um comportamento quepromove o contexto organizacional, sociale psicológico que serve de catalisador dosistema técnico nuclear, facilitando a concre-tização desse objetivo.

As especificidades do posto do gestore a pertinência da sistematização desem-penho de tarefa/desempenho contextualsublinham a necessidade de se procurarcompreender a estrutura interna destasdimensões do DI neste posto de trabalho.

A Administração Públicaenquanto contexto

A investigação acerca do DI tem real-çado a importância das características daorganização e do posto de trabalho nacompreensão deste e do nível de eficácia

exibido, o que sublinha a pertinência de secompreender o DI em contextos específicos,como o da Administração Pública (AP).As organizações deste contexto caracteri-zam-se por culturas hierárquicas e nãoparticipativas (MULDROW, BUCKLEY, &SCHAY, 2002), exibindo um elevado nívelde estruturação e orientação para as regrase um processo de tomada de decisãotendencialmente autocrático (SCHRAEDER,TEARS, & JORDAN, 2005).

Traduzem uma “cultura antecipa-tória” (VALLE, 1999), sendo os trabalha-dores formados para antecipar problemas,respeitar os requisitos de procedimentose de papéis e, dessa forma, garantir a esta-bilidade do sistema. A organização garanteo cumprimento do desempenho de tarefacom a prescrição de comportamentos,reforçada com a formalização em descri-ções escritas do conteúdo dos postos detrabalho (instrumento especialmentepresente nas organizações burocráticas)(MORRISON, 1996). Estes sistemas, cujaatividade é bastante regulada por regras eprocedimentos formais, inibem a adoçãode comportamentos contextuais (PAINE &ORGAN, 2000). Enfatizam o que deve e oque não deve ser feito pelos trabalhadores,inibindo comportamentos espontâneos, ainiciativa dos trabalhadores que permiteresponder a situações diferentes e urgen-tes, e que não se encontram previstas nasregras cujo seguimento se enfatiza.

Ao reforçar que as ações e os procedi-mentos regulados permitem a obtenção derecompensas, as organizações levam a queos trabalhadores se foquem nesses aspetos,enquanto as estruturas mais orgânicaspromovem a adoção de comportamentosespontâneos (MORRISON, 1996). No mesmosentido, o comportamento contextual«concordar», que se refere a adotar regrase respeitar a autoridade, é valorizado em

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contextos burocráticos (BORMAN &MOTOWIDLO, 1993), dado que reforça ascaracterísticas da organização. O facto deas organizações da AP se inserirem hojeem meios cada vez mais dinâmicos e com-plexos (FAIRHOLM, 2004; SCHRAEDER et al.,2005) tem-nas pressionado a adotar novasformas organizacionais, mais achatadas, ea tornarem-se menos burocráticas e maisempreendedoras (ARVONEN & EKVALL,1999; KANTER, 1989).

As discussões acerca do que mudar naAP e como mudar (SPICER, 2008; VAN

WART, 2003) parecem partilhar o objetivode a AP se tornar mais flexível e adaptativa(NUTT, 1995), economicamente maiseficiente e atenta às necessidades dos seusclientes/utentes (POSNER & SCHMIDT,1982). Procura-se que as culturas hierár-quicas e não participativas sejam abando-nadas, partilhando a liderança e encora-jando a criatividade e a inovação (MULDROW

et al., 2002), e enfatiza-se a «orientação paraa melhoria do desempenho» (KELMAN,2007, p. 239), menor burocratização, agestão por objetivos e a avaliação da eficá-cia/desempenho (VAN WART, 2003).Exige-se um desempenho mais elevado aosseus membros e esforços extra, de modo asobressaírem e manterem os seus postosde trabalho. O desempenho contextual re-vela-se particularmente importante nesteambiente complexo e dinâmico, na medi-da em que estes comportamentos «lubrifi-cam a máquina social da organização» e«providenciam a flexibilidade necessáriapara trabalhar sob muitas condições ines-peradas» (SMITH, ORGAN, & NEAR, 1983,p. 654).

Este estudo de caso pretende contri-buir para a clarificação da estrutura internado DI dos gestores intermédios daAdministração Pública e para a discussãodo papel do gestor na mudança da AP,

partindo da integração teórica dassistematizações de desempenho de tarefado gestor e desempenho contextual, de umaforma contextualizada.

Método

A ausência de estudos acerca do DI degestores portugueses, segundo o prisma doDI, orientou-nos para a opção por um designqualitativo de estudo de caso simples

embutido exploratório (YIN, 2008), defi-nindo como objetivo identificar a estruturainterna do Desempenho Individual dosgestores intermédios da AP. Para concre-tizar este objetivo foram definidas asseguintes questões de investigação (1) Quaisos comportamentos de desempenho detarefa e desempenho contextual valorizadospelos gestores intermédios da AP e seus

“Um resultadoimportante é aausência de ênfaseno comportamento‘treinar, formar edesenvolversubordinados’ nodiscurso dosgestoresintermédios e nodos seussupervisores.”

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supervisores? e (2) Quais os comporta-mentos de desempenho de tarefa edesempenho contextual adotados pelosgestores intermédios da AP?

Caso e participantes

A diversidade que caracteriza a admi-nistração pública portuguesa (APP) (e.g.número e tamanho das estruturas, áreas deatividade e formação dos seus trabalha-dores) colocou desde logo a dúvida acercada organização de onde selecionaríamos oposto dirigente a estudar. Optou-se poreleger como contexto de estudo um insti-tuto público no sector da Educação (cujasunidades orgânicas são as faculdades). Osórgãos de gestão das faculdades são, atual-mente, constituídos na sua maioria pordocentes da organização que, a par dasatividades de gestão, continuam a desen-volver as atividades inerentes à função dedocente. Considerando que a seleção doposto de dirigente máximo da organizaçãoimplicaria esta dualidade de papéis, quepareceu importante evitar, selecionou-secomo caso para análise o posto dos gestoresprofissionais que ocupam a posição hierár-quica mais elevada nas faculdades – osdiretores de serviços (DS). Este posto detrabalho, de Dirigente Intermédio de 1o

grau4, encontra-se sujeito ao Estatuto doPessoal Dirigente da APP e ao Regulamen-to Orgânico de cada faculdade, estando osseus titulares sujeitos a responsabilizaçãocivil, criminal, disciplinar e financeira. Namaior parte das unidades orgânicas destecontexto, os DS são nomeados por despa-cho do Reitor da Universidade, sob propos-ta do presidente ou diretor da faculdade.

De forma a elaborar um quadro deconhecimento rico acerca do DI do pos-to em estudo, recolheu-se informaçãojunto de 12 gestores intermédios (DS),

cinco do sexo masculino e sete do femi-nino; sendo que apenas dois não possuemlicenciatura. Dez destes gestores encon-tram-se na organização há mais de cincoanos e sete ocupam o atual posto detrabalho há menos de cinco anos. Reco-lheu-se igualmente informação junto desete supervisores (presidentes/diretoresdas faculdades – P/D), integrados nomesmo supersistema (i.e. na mesmaUniversidade), dada a influência dossupervisores na definição do papel e com-portamentos dos subordinados (KATZ &KAHN, 1978). A nível dos supervisores,quatro são do sexo masculino e três dofeminino; todos possuem doutoramentoe a maioria (4) encontra-se na organizaçãohá mais de quatro anos.

Instrumentos de recolha deinformação e procedimento

Realizaram-se entrevistas semiestrutu-radas aos DS e aos seus supervisores(P/D), procurando dirigir o seu discurso paraa componente avaliativa do desempenho doDS. O guião aplicado aos DS (consultarApêndice A) era composto por cincoquestões, organizadas em duas secções, aprimeira focava os comportamentos valori-zados no posto de DS5 e a segunda focavaos comportamentos efetivamente adotadospelos DS6. O guião aplicado aos supervisoresfocava os comportamentos valorizados noposto de DS, sendo equivalente à primeiraparte do guião dos DS. No total foram reali-zadas 18 entrevistas (11 a DS e 7 a P/D), nolocal de trabalho dos participantes, gravadascom a sua autorização e, mais tarde, trans-critas. Foram ainda aplicados diários de bordoaos DS, onde se solicitava que registassemos comportamentos adotados por si duranteo seu dia de trabalho. Foram devolvidos setediários de bordo preenchidos, num total de

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12 solicitados. A informação recolhida foisubmetida à análise de conteúdo (BARDIN,1977), recorrendo ao Nud*ist7.

No que se refere ao procedimento derepartição dos dados, definimos à partidaum conjunto de categorias (rubricas declassificação) mutuamente exclusivas anível do seu significado, de acordo com aestrutura do DI adotada neste trabalho. Osistema de categorias traduzia, assim, assistematizações de DI avançadas porBorman e Motowidlo (1993), Borman eBrush (1993), Conway (1999) e Borman ecolegas (2001), à luz das especificidadesdo gestor. A unidade de análise foi o pará-grafo, tendo sido codificadas 2.379 uni-dades de registo no total. O método decontagem adotado foi a presença de cadacategoria no discurso dos entrevistados enos diários de bordo, independentementeda frequência dessa presença.

Resultados

Comportamentos valorizados pelosgestores intermédios e seus supervisores

Identificou-se no discurso dos DSreferência a todos os comportamentos dastrês subdimensões de desempenho de tarefado gestor presentes no modelo de Bormane Brush (1993) e a todas as subdimensõesde desempenho contextual (Quadro 1). Nodiscurso de todos os P/D, foram valorizadoscomportamentos de desempenho de tarefados DS e apenas um não se referiu aodesempenho contextual. Os diferentescomportamentos de desempenho de tarefasão identificados no discurso dos P/D deforma semelhante e as subdimensões dedesempenho contextual identificadas comopresentes no discurso de mais P/D sãoSuporte Organizacional, sobretudo ocomportamento “concordar”, e SuportePessoal, com os comportamentos “cortesia

e apoiar” e “cooperar”. Não foram identifi-cados no discurso de nenhum dos partici-pantes os comportamentos contextuais“ajudar”, “motivar” e “representar”.

Comportamentos de desempe-nho de tarefa e contextual adotadospelos gestores intermédios

Identificam-se comportamentos dedesempenho de tarefa no discurso detodos os DS, com exceção de um DS, queoptou por não descrever o seu dia detrabalho, não identificando comportamen-tos de desempenho de tarefa, nemcontextual (Quadro 2). A dimensão dedesempenho contextual foi identificada nodiscurso de apenas sete DS. Apesar deidentificarmos referência às duas dimen-sões do DI, quando se adota comométodo de contagem a frequência da pre-sença das categorias de análise no seudiscurso a nível da adoção de comporta-mentos, verifica-se que se referem muitomais frequentemente aos comporta-mentos de desempenho de tarefa do queaos de desempenho contextual. Todos oscomportamentos de desempenho de tarefasão identificados no discurso dos DSquando estes se referem aos compor-tamentos adotados por si, com exceçãodo comportamento “influenciar”. A nívelde desempenho contextual, não há refe-rência à adoção dos comportamentos“ajudar”, “cooperar”, “motivar”, “leal-dade” e “iniciativa”.

Uma leitura integrada destes resultadospermite perceber a valorização decomportamentos das duas dimensões doDI (tarefa e contextual) no discurso detodos os DS, observando-se no geral umacoerência entre os comportamentos dedesempenho de tarefa identificados comoos mais valorizados e mais adotados.

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Quadro 1: comportamentos valorizados pelos gestores intermédios (DS) esupervisores (P/D)

Fonte dos dados: entrevistas realizadas (aos DS e aos P/D) e os diários de bordo recolhidos (dos DS)

Nota: “Referências” remete para o número de vezes que as categorias estavam presentes no discurso dosparticipantes.

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Os participantes enfatizam no seu discur-so muito mais frequentemente os com-portamentos de desempenho de tarefa doque de desempenho contextual, tanto a nívelde valorização como de adoção decomportamentos. Especificamente a níveldo desempenho de tarefa, observa-sealguma correspondência entre os comporta-mentos que a nível de valorização e adoção

são mais enfatizados no discurso dos parti-cipantes.

Contudo, o comportamento que maisDS referem adotar, “administração e tarefasburocráticas”, não se encontra entre osmais valorizados, fazendo parte dos menosreferidos. Apesar das subdimensões dedesempenho contextual surgirem de formasemelhante no discurso dos DS a nível de

Quadro 2: comportamentos adotados pelos gestores intermédios (DS)

Fonte dos dados: entrevistas realizadas e diários de bordo recolhidos (ambos aos DS)

Nota: “Referências” remete para o número de vezes que as categorias estavam presentes no discurso dosparticipantes.

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valorização, eles parecem enfatizar aadoção de comportamentos de IniciativaConscienciosa. Estes discursos acerca daatividade dos gestores estudados permi-tem-nos avançar na clarificação da estru-tura interna do seu DI, concretizando oobjetivo subjacente ao nosso trabalho.

Percebemos que esse DI possui adimensão de desempenho de tarefa e dedesempenho contextual, sendo o desempe-nho de tarefa organizado nas subdimensões(1) Interação e Comunicação, (2) Liderançae Supervisão e (3) Técnicos e de Gestão; eo desempenho contextual organizado emtrês subdimensões que se distinguem emfunção da direção dos seus comportamentos(4) Suporte Pessoal, (5) Suporte Organiza-cional e (6) Iniciativa Conscienciosa. Oscomportamentos “ajudar” e “motivar”, quesendo dirigidos a pares do gestor, traduzemo gestor a ajudar e a motivar os seus pares,não foram identificados no discurso dosparticipantes, o que sugere que estes com-portamentos não integram o desempenhocontextual dos atores organizacionaisestudados (consultar Apêndice B).

Discussão

Na discussão dos resultados obtidoscomeçamos por considerar a dimensão dedesempenho de tarefa e de desempenhocontextual, analisando a sua presença nodiscurso dos participantes e o significadodessa presença. De seguida, aprofunda-sea análise, focando os resultados relativosàs diferentes categorias comportamentaisque integram essas dimensões do Desem-penho Individual (DI), e procurando inter-pretar esses resultados, de forma integrada,à luz da literatura, considerando que osdiferentes comportamentos presentes nodiscurso dos participantes integram ummesmo constructo, que é o DI dos gestores

intermédios da Administração PúblicaPortuguesa. Concluímos esta secção procu-rando atribuir significado aos resultados daanálise do discurso dos supervisores doposto de trabalho em estudo.

Os resultados reforçam a especifici-dade do desempenho contextual do gestore não apenas do seu desempenho de tarefa(BORMAN & MOTOWIDLO, 1993; CONWAY,1999), devendo considerar-se a direção doscomportamentos adotados quando se pro-cede à clarificação da estrutura interna do DIdeste posto. Determinados comportamentosdirigidos aos subordinados (visandodiretamente alcançar objetivos de trabalho)representam comportamentos de tarefa dogestor (nomeadamente a promoção dacooperação entre subordinados, o ensinode competências e a apresentação desugestões de trabalho), mas quando dirigidosa pares e supervisores serão compor-tamentos contextuais (e.g. cooperar).

Os participantes reconhecem anatureza multidimensional do DI dogestor intermédio da AP, o que revela que,para além dos comportamentos prescritosa nível de sistema técnico da organização,reconhecem os comportamentos quecontribuem para a construção de umambiente organizacional, psicológico esocial positivo, que potencia a eficácia doseu sistema técnico. Contudo, os dadossugerem uma concepção mais diferen-ciada do desempenho de tarefa do que dodesempenho contextual. Isso, associadoao facto dos comportamentos de tarefaparecerem ser mais valorizados do que oscomportamentos de desempenho con-textual, o que vai ao encontro da litera-tura (e.g. CONWAY, 1999), pode significarque os participantes tendem a privilegiaro primeiro em detrimento do segundo,apesar de reconhecerem a importância dasduas dimensões.

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É possível que isso se deva, em certamedida, ao facto dos comportamentos detarefa serem prescritos, o que leva a quesejam identificados imediatamente comorequeridos, sendo o trabalhador avaliadopela sua concretização e pelos resultadosque daí derivam (MORRISON, 1996). Apesarde os comportamentos contextuaispotenciarem a eficácia dos comporta-mentos de tarefa, os trabalhadores perce-bem que não serão avaliados diretamentepela sua adoção e poderão, por isso, termaior dificuldade em estabelecer umarelação entre esses comportamentos e aeficácia da organização. Por outro lado,podem considerar que a adoção de com-portamentos contextuais é privada e só aeles diz respeito (CONWAY, 1999), daí amenor ênfase a esses comportamentos noseu discurso.

O desenvolvimento de práticas degestão de recursos humanos (RH) pelosgestores de linha (como os gestores emestudo) é uma prática de trabalho deelevado desempenho, pelo que deve serpromovida (TESTA & EHRHART, 2005).Nesse sentido, é necessário que o discursodestes gestores enfatize mais a adoção decomportamentos de formação e desenvol-vimento de subordinados, de delegação,de planejamento e organização, e de pro-vimento de pessoal, comportamentos queo discurso dos nossos participantes indiciaserem pouco adotados. Na sua atividadede resolução de problemas e tomada dedecisões o gestor recorre fundamental-mente à rede de informações que vai acu-mulando ao longo do tempo, acerca dediferentes indivíduos e assuntos. Elevê-se frequentemente impedido de delegartarefas, uma delegação que implicariacomunicar informação que ele possui deforma implícita e que não se encontraregistada formalmente, exigindo o

dispêndio de tempo que ele não possui,em função do ritmo acelerado do seu diade trabalho; consequentemente, a suaatividade torna-se ainda mais variada edescontínua.

O dia-a-dia da organização é caracteri-zado por atividades diversas, desenvolvidaspor diversas pessoas que o gestor devecoordenar, surgindo situações, frequente-mente inesperadas, que são colocadas à suaconsideração, como se percebe no discurso

de um participante «Imprevistos (…)vêm pessoas de fora e depois há proble-mas que põem e que muitas vezes nãosão resolvidos e vêm todos ter comigo»,cabendo-lhe “decidir e resolver proble-mas”. Na presença de uma situação paraa qual o gestor deve encontrar uma solu-ção, essa torna-se a sua prioridade(MINTZBERG, 1973), em detrimento de

“Na suaatividade deresolução deproblemas etomada dedecisões o gestorrecorrefundamentalmenteà rede deinformações quevai acumulando aolongo do tempo,acerca dediferentesindivíduos eassuntos. ”

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outros comportamentos que tenha deadotar, tendo de decidir adequada eatempadamente, ancorado nas informaçõesa que tem acesso.

A aposta na transmissão de informa-ção no interior da organização, capacitandooutros para a resolução de problemas,criaria, contudo, condições para o gestordelegar (MINTZBERG, 1994), o que lhepermitiria libertar-se, nomeadamente, decomportamentos de “administração etarefas burocráticas” (e.g. análise de correio,resposta a pedidos de rotina, documentaracontecimentos), cuja natureza rotineira épercebida no discurso dos participantes,«muitas vezes fazemos um trabalho que…olhe, só vejo é papéis e só me chegam épapéis». A adoção deste comportamentoencontra-se presente no discurso de quasetodos os DS, o que parece reforçar o pesodos comportamentos rotineiros na atividadedo gestor (MINTZBERG, 1973).

O facto de poucos valorizarem estecomportamento poderá prender-se, exata-mente, com a sua natureza burocrática erotineira e que reflete as característicasassociadas à AP, no que se refere ao elevadonível de formalização, apoio em regras,procedimentos e conteúdos funcionaisexaustivos. Os constrangimentos burocrá-ticos, associados aos atuais constrangi-mentos económicos, levam à valorização decomportamentos de verificação e controledos recursos económicos, de modo agarantir o cumprimento de regras e a viabi-lidade económica da organização, o que sepode perceber na presença do comporta-mento “monitorar e controlar recursos” nodiscurso dos participantes, «os dinheiros (…)se efetivamente são suficientes ou se nós ostornamos suficientes para fazerem face àsdespesas».

Um resultado importante é a ausênciade ênfase no comportamento “treinar,

formar e desenvolver subordinados”no discurso dos gestores intermédios e nodos seus supervisores. O facto de emergircomo um dos comportamentos menospresente no seu discurso poderá indiciaralguma desresponsabilização na identi-ficação de necessidades de formação edefinição de programas de desenvolvi-mento de subordinados. Contudo, o envol-vimento dos gestores no desenvolvimentodos subordinados é essencial, porinfluenciar os comportamentos destes emdireção aos clientes da organização e,assim, a qualidade do serviço prestado(TESTA & EHRHART, 2005). Importantepara a eficácia do gestor, a adoção destescomportamentos deverá ser promovida8,o que requer que os gestores intermédiosnão sejam assoberbados com tarefastécnicas e administrativas que lhes roubemtempo, ao contrário do que aconteceatualmente, como se percebe no seudiscurso «neste momento estou paraassinar uma série de documentação quejá lá está lá em baixo».

Conscientes dos constrangimentos aque se encontra sujeito o gestor na AP,parece-nos importante criar condições paraque ele usufrua de maior liberdade para,por exemplo, definir com os subordinadosos respetivos percursos de carreira e pro-mover a sua mobilidade. Isto passa, nomea-damente, por dispor de tempo para adotarestes comportamentos, pela formaçãoadequada dos próprios gestores (no quetoca a gestão de RH) e pelo reconheci-mento do interesse da proximidade entregestores e nível operacional da organização(MINTZBERG, 2003), no que toca a definiçãode estratégias, conhecimento e implemen-tação de práticas de RH.

A importância da proximidade entreestes gestores e os subordinados é refor-çada com a ênfase que se percebe no

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comportamento “cortesia e apoiar”,comportamento que é dirigido a pares,subordinados e superiores do DS e quetraduz a manifestação de consideraçãopela individualidade e necessidades doselementos que trabalham consigo (espe-cialmente os seus subordinados), «tem queser, de certa forma, digamos que amigo»,«ouvir os seus problemas»; o que sugereque a manifestação de consideração pelossubordinados é fundamental para a reali-zação do trabalho, potenciando um bomfuncionamento da equipa e agilizando otrabalho. A capacidade do gestor de darsuporte emocional a subordinados é espe-cialmente importante quando estes desem-penham atividade em contacto direto como público, dada a carga afetiva destetrabalho (TESTA & EHRHART, 2005).

O discurso dos participantes permiteperceber o DS enquanto um especialista quegarante a legalidade e continuidade dosistema, uma interpretação que se apoia nofacto do comportamento “proficiênciaprofissional” ser dos mais valorizados eadotados, «deve naturalmente cumprir a lei»,«E por regra são questões até… com algumgrau de complexidade», «como sou o únicojurista, cai cá tudo». Este gestor fornece aosclientes (internos e externos) informação queos órgãos de gestão de topo poderiam nãoproporcionar tão pronta ou profundamente,em função da natureza da informaçãosolicitada; é, por isso, a ele que os órgãos degestão mais recorrem para obter apoio.

De modo a ser-lhe possível exercer opapel de especialista, apoiando os dife-rentes níveis do sistema, é-lhe então neces-sário recolher informação, como se percebepelo destaque dado ao comportamento“recolha e interpretação de dados” numé-ricos e outra informação para apoiardecisões superiores, que dizem respeito àprópria organização, «a primeira coisa é

saber se há alguma questão pendente»,assim como ao seu meio «passar em revistaos órgãos de comunicação social, a ver sehá alguma coisa que nos interessa», criandocondições para o gestor dar resposta à suaatividade diária. O apoio técnico requeridoa este posto exige uma constante atuali-zação da legislação e procedimentos que aorganização deve obrigatoriamente adotar,o que requer que este gestor se mantenhaatualizado, exigindo comportamentoscontextuais de autodesenvolvimento.O reconhecimento desta posição de espe-cialista organizacional poderá explicar areduzida ênfase no comportamento“influenciar”, sugerindo que não lhe énecessário despender esforços a persuadirsupervisores e subordinados, dado queaquilo que ele diz é, à partida, aceito comocorreto.

De notar que o movimento de reformana AP reforça a necessidade organizacionalde um elemento especializado nas regras eprocedimentos desse sistema. As exigênciasassociadas a essas mudanças são, a nossover, refletidas na ênfase dada à adoção decomportamentos de Iniciativa Conscien-ciosa, no que toca à persistência diante dedificuldades, «entro muito cedo e saiomuito tarde», «às vezes temos que os con-frontar» e aprendizagem «fazer umaautoformação, tem que ler, tem que ler,muitas vezes não só relacionado com otrabalho, mas também para se atualizar».

O papel de símbolo do gestor(MINTZBERG, 1973) é percebido no nossoestudo pelo realce dado aos comporta-mentos “representar a organização” e“comunicar”. Curiosamente, Horne eLupton, em 1965, observaram que gestoresintermédios não dedicavam tipicamentemuito tempo a comportamentos de repre-sentação, pelo que os nossos resultadosparecem sugerir uma mudança no DI

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destes gestores (apesar de, sendo umestudo qualitativo, não procurarmosgeneralizações), refletindo o atual “estadode coisas” nas organizações e no seuambiente, que Rousseau (1997) designa de“nova era organizacional”. De notar queos nossos dados sugerem duas formas docomportamento “representar” do gestor,uma de desempenho de tarefa e umacontextual, considerando o efeito do com-portamento a nível do sistema técniconuclear da organização.

Especificamente no que se refere aossupervisores, o seu discurso sugere queesperam que os DS lidem autonomamentecom as situações que surgem no dia-a-dia,encontrando soluções e evitando colocarproblemas à sua consideração, «a capaci-dade de entender os problemas, poderresolvê-los sem grande complicação,encontrando os caminhos justos, masencontrando os caminhos com facilidade»,e que os DS planeiem e organizem otrabalho na sua unidade, definindoobjetivos e coordenando o trabalho demodo a alcançar esses objetivos, monito-rizando e controlando custos e os recursoseconómicos da organização, respeitandoa legislação e procurando levar emconsideração as características da organi-zação na aplicação da lei.

Valorizam a dimensão de liderançadeste gestor e de muitos dos seus com-portamentos técnicos, especificamente“proficiência profissional”, «conhecermuito bem internamente toda a com-plexidade do sistema, a legislação, ascompetências, os deveres, as necessi-dades do serviço, as orientações (…) doorganismo em que se insere», o quereforça a natureza especialista destegestor e a sua importância enquantoapoio técnico fundamental à gestão daorganização.

Conclusões

Este estudo oferece suporte para apremissa segundo a qual a estrutura internado desempenho individual do gestor édistinta da dos postos de não gestores, veri-ficando-se que a natureza dos seus com-portamentos se distingue conforme oscomportamentos do gestor são dirigidos apares e a supervisores ou aos subordi-nados. Consegue-se perceber a importânciados comportamentos deste gestor, quereforçam a natureza burocrática, que écaracterística das organizações da Admi-nistração Pública (e.g. comportamentos deadministração e tarefas burocráticas e deproficiência profissional), assim como aimportância dos comportamentos quepermitem fazer face às exigências de umdesempenho mais elevado e de esforçosextra na AP (VAN WART, 2003), e queremetem para os comportamentos contex-tuais de persistência diante das dificuldadese de autodesenvolvimento, que nos permi-tem perceber o papel do gestor no processode mudança de seu contexto organi-zacional.

Por outro lado, a ausência de adoçãode comportamentos contextuais de inicia-tiva é coerente com o facto de estes con-textos inibirem a adoção deste tipo decomportamento (PAINE & ORGAN, 2000),apesar de verificarmos que eles são valori-zados pelos gestores estudados, assim comopelos seus supervisores. Sabendo que ostrabalhadores adotam os comportamentosque parecem ser valorizados pela organi-zação e que não adotam (ou adotam menos)os comportamentos que percebem serdesvalorizados (KARAMBAYYA, 1990), éimportante sensibilizar os atores organiza-cionais da AP para a adoção de comporta-mentos que no nosso estudo surgiramcomo menos enfatizados, demonstrando

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como esses comportamentos (e.g. delegar,iniciativa, cooperar) contribuem para aorganização no seu todo e como os com-portamentos contextuais e de tarefa(sempre associados) influenciam mais oumenos diretamente os colegas de trabalho(WERNER, 2000) e a organização a nível daeficácia na concretização de objetivos,sendo um importante recurso a mobilizarno momento atual da AP.

É necessário, principalmente, quese criem condições para que o gestor possaadotar esses comportamentos. Pareceparticularmente importante que se pro-mova uma maior valorização e adoção decomportamentos de formação e desenvol-vimento dos subordinados dos gestoresintermédios, ocasionando dessa forma odesenvolvimento das competênciasdos vários elementos do sistema, ao mesmotempo que, fazendo face às atuais neces-sidades de contenção na AP, torna-sepossível confiar aos trabalhadores maisexperientes o ensino de competências aosrecém-chegados, evitando gastos adicionaiscom formação e socialização formal.

Em estudos futuros, é importanteperceber em que medida os resultadosobtidos neste trabalho podem ser genera-lizados aos gestores intermédios detoda a Administração Pública. Importaconhecer com pormenor quais os compor-tamentos adotados por estes, a sua frequên-cia e natureza (de tarefa e contextual), assimcomo os seus preditores e as respectivasconsequências no desempenho da orga-nização.

Esse conhecimento permitirá avançarna compreensão dos processos que levamà adoção de diferentes comportamentos eà forma de promover os comportamentosdos gestores relacionados com melhoresresultados organizacionais (BARTRAM,2004), apoiando o gestor a gerir as dificul-

dades associadas às mudanças na AP,nomeadamente ao apoiar processos deRecrutamento e Seleção (RS), e identifi-cando áreas centrais de competências.

A nível do desempenho contextualimporta não esquecer que a adoção extremade alguns comportamentos pode revelar-se prejudicial para a organização (BORMAN

& MOTOWIDLO, 1993), como acontece como comportamento “seguir regras e proce-dimentos organizacionais”, que ao seradotado de forma generalizada por todosos trabalhadores pode inibir a adoção decomportamentos de inovação (BORMAN &MOTOWIDLO, 1993). As organizações devemconsiderar as suas características ao pro-mover diferentes comportamentos contex-tuais, tendo em atenção que alguns dessescomportamentos, quando levados aoextremo, podem inibir o desenvolvimentoorganizacional.

No que toca a limitações, teria sido inte-ressante solicitar aos supervisores quepreenchessem diários de bordo do dia-a-diade trabalho dos Diretores de Serviços (DS)e tê-los questionado acerca dos comporta-mentos adotados pelos DS. Contudo, dadoque à altura das entrevistas aos supervi-sores não sabíamos que comportamentoscaracterizavam o DI dos DS, entendeu-senão se questionar os supervisores acercada adoção de comportamentos que aindanão tinham sido identificados.

As organizações de serviços, como asque compõem a AP, procuram promover aação centrada no cliente, nas suas necessi-dades e características, colocando assimnovas exigências aos trabalhadores. Os com-portamentos contextuais promovem acriação de um ambiente de trabalho quefacilita a introdução de mudanças, atravésda ajuda mútua entre trabalhadores, doautodesenvolvimento de competências,melhorando a imagem da organização e dos

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seus trabalhadores junto dos clientes. Com-portamentos de cooperação, de cortesia, deajuda e de motivação entre os elementosda organização e para com os clientes, ad-quirem assim uma importância fundamen-tal (BURKE & COOPER, 2006).

Em um ponto em que a AP é sujeita areestruturações de dimensão elevada,é importante analisarmos estes comporta-

mentos com atenção, para a compreensãode quais são relevantes em cada posto detrabalho e a promoção da sua adoção, deforma a fornecer a estas organizações aenergia necessária para lidar com asmudanças que enfrentam.

(Artigo recebido em janeiro de 2012. Versãofinal em maio de 2012).

Notas

* Este artigo está escrito em português de Portugal.1 Distinguindo-se esses comportamentos dos respectivos resultados.2 Que “abrange o processamento, a transformação de energia ou de informação cujos

ciclos de atividade compreendem as principais funções do sistema”, tendo como função a trans-formação de energia dentro da organização (KATZ & KAHN, 1978, p. 56).

3 Que se refere aos comportamentos de transformação principais desenvolvidos nesseposto de trabalho, que contribuem direta ou indiretamente para o sistema técnico nuclear daorganização e serão potenciados pelos comportamentos contextuais.

4 Em algumas faculdades este posto é designado de “Secretário”, sendo equivalente ao DS.5 Exemplo: Quais os critérios que na sua opinião subjazem a uma avaliação positiva do

desempenho de um DS? Quais os comportamentos que considera importante que um DS adote?6 Descreva um dia de trabalho seu.7 QSR N6 (NUD*IST 6) Versão 6.0; Copyright QSR International, Pty, Ldt.8 Aliás, o atual sistema de avaliação de desempenho da APP (SIADAP) requer aos avalia-

dores que identifiquem áreas de formação para os seus avaliados (subordinados).

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Apêndice A:Protocolo de entrevista aplicado aos

dirigentes intermédios (DS)

Guião de entrevista semiestruturado para dirigentes intermédios

Introdução

Esta entrevista insere-se num trabalho de investigação que tem por objetivo com-preender a “atividade dos dirigentes intermédios da Administração Pública”, especifica-mente dos Diretores de Serviços. É isso que eu gostaria de explorar consigo, ou seja,gostaria que conversássemos acerca da sua atividade.

Os aspectos relativos à “confidencialidade, anonimato” e forma de tratamento dosdados já foram assegurados no pedido de colaboração, sendo a sua sinceridade funda-mental para dar valor aos resultados. Permite que a entrevista seja gravada?

Questões a colocar

Primeira secção1) Fale-me dos comportamentos que considera importante que um Diretor de Serviços

adote. Relativamente à avaliação do trabalho desenvolvido por um Diretor de Serviços.2) Quais os critérios que, na sua opinião, subjazem a uma avaliação positiva do

desempenho de um Diretor de Serviços?3) Quais os critérios que, na sua opinião, subjazem a uma avaliação negativa do

desempenho de um Diretor de Serviços?4) Um funcionário passa a Diretor de Serviços por nomeação, ficando em Comissão

de Serviço. Fale-me dos critérios que apoiam esta nomeação e a sua eventual renovação.

Segunda secção5) Descreva um dia de trabalho seu.

Terminar a entrevistaExiste mais algum aspecto acerca da atividade do Diretor de Serviços que gostaria

de explorar?No sentido de enriquecer o conhecimento da sua atividade, gostaria de lhe solicitar

o preenchimento de um diário de bordo da sua atividade, registando as atividades quedesenvolve no seu dia de trabalho.

Mais uma vez, agradeço a sua colaboração.

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Apêndice B:Estrutura Interna do desempenho

individual dos gestores intermédiosda Administração Pública

A. Desempenho de tarefa

1) Comportamentos de interação e comunicaçãoComunicar e manter os outros informados: comunicar com eficácia oralmente e por

escrito; informar subordinados, supervisores e outros; obter e de seguida transmitirinformação para aqueles que devem tomar conhecimento dela.

Representar a organização no exterior em situações formais; manter uma boa ima-gem organizacional junto de clientes, público, acionistas, governo; lidar com problemasde utentes/clientes.

Influenciar/convencer: persuadir outros na organização e aceitar as suas boas ideias,apresentar clara e decididamente as suas posições e argumentar eficazmente acerca delas.

2) Comportamentos de liderança e supervisãoOrientar, avaliar, motivar subordinados e dar feedback: dar orientação e direção, mo-

tivar; apresentar feedback apropriado; ajudar a definir objetivos e manter padrões de de-sempenho; monitorizar e avaliar a qualidade do desempenho dos subordinados.

Treinar, formar e desenvolver subordinados: identificar necessidades de formação edesenvolver programas e materiais adequados ou assegurar que estes sejam desenvolvi-dos; formar e treinar subordinados; auxiliá-los no melhoramento de competências de tra-balho.

Coordenar subordinados e recursos: utilizar adequadamente pessoal e outros recur-sos para aumentar a eficácia; coordenar o trabalho e equilibrar os interesses da unidadecom os da organização; negociar de modo a alcançar a melhor utilização dos recursosorganizacionais. Desenvolver práticas de gestão de RH para a unidade, encorajar e pro-mover a cooperação entre subordinados.

3) Comportamentos técnicos e de gestãoPlanejar e organizar: formular metas e objetivos a curto e longo prazo; antever possí-

veis problemas e tendências e desenvolver estratégias para lidar com essas situações;organizar e atribuir prioridades ao trabalho; planejar e organizar o seu trabalho; gerir otempo.

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Proficiência profissional (perícia): aplicar no trabalho conhecimentos de domínio técnico(em oposição a de gestão) e prestar informação técnica.

Administração e tarefas burocráticas: desempenhar tarefas administrativas diárias (reverrelatórios, analisar correio, aprovar pedidos de rotina); manter registos corretos e docu-mentar acontecimentos, administrar políticas e procedimentos adequados.

Resolver problemas: tomar decisões corretas atempadamente, baseando-se na informa-ção disponível; prestar atenção e levar em consideração as informações relevantes aotomar decisões e desenvolver soluções eficazes para lidar com problemas organizacionais.

Provimento de pessoal: manter pessoal e mão-de-obra; recrutar, entrevistar, selecionar,contratar, transferir e promover pessoas na organização; e manter um sistema eficaz dedesenvolvimento de carreira. Decidir os critérios para as diferentes posições; construir emanter uma equipa de gestão coesa e identificar e desenvolver substituições de pessoal.

Controlar recursos: controlar custos e recursos de pessoal; distribuir fundos interna-mente e monitorar e supervisionar a sua utilização dentro de constrangimentos e orien-tações existentes. Enfatizar o cumprimento de prazos e garantir que padrões definidossejam atingidos e os custos controlados.

Delegar: atribuir deveres e responsabilidades de acordo com os respectivos interessese capacidades, bem como as necessidades da organização; delegar realmente autoridadee responsabilidade para promover o crescimento dos subordinados; evitar invadir aresponsabilidade delegada.

Recolher e interpretar dados: saber quais os dados relevantes para resolver um determi-nado assunto; interpretar corretamente dados numéricos e outra informação, promo-vendo inferências corretas; apresentar recomendações para ações futuras; organizar oucoordenar a organização correta de dados de natureza interna e externa, que permitamresolver problemas e tomar decisões.

B. Desempenho Contextual

4) Suporte PessoalCooperar: aceitar sugestões de colegas, superiores e subordinados, seguir as direções/

sugestões de colegas e subordinados e colocar os objetivos da equipa acima dos objetivospessoais; informar outros de acontecimentos ou exigências que poderão afetá-los.

Cortesia e apoiar: revelar consideração, cortesia e tato no relacionamento; manifestarpreocupação pessoal por subordinados, colegas e superiores; apoiar/proteger subordi-nados da forma mais adequada; dar suporte emocional para problemas pessoais a subor-dinados, colegas e superiores.

5) Suporte OrganizacionalRepresentar favoravelmente a organização junto de elementos exteriores quando não

está em representação formal da organização; defendê-la quando outros a criticam; promoveros seus resultados e atributos positivos e expressar satisfação pessoal com a organização.

Lealdade: permanecer com a organização apesar de privações ou incómodos tempo-rários, tolerar dificuldades e adversidades temporárias pacientemente e sem queixas, esubscrever publicamente a missão e os objetivos organizacionais.

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Concordar: concordar com as regras e os procedimentos organizacionais; adotar pro-cedimentos organizacionais; encorajar outros a concordar com as regras e procedimen-tos organizacionais e sugerir melhorias de procedimento, administrativas ouorganizacionais.

6) Iniciativa ConscienciosaPersistir: revelar esforço extra para completar as suas tarefas com sucesso, apesar de

condições difíceis e dificuldades; atingir objetivos mais difíceis e desafiantes do quenormalmente; completar trabalho dentro do prazo, apesar de prazos-limiteexcecionalmente pequenos; e desempenhar o seu trabalho num nível de excelência queultrapassa significativamente as expectativas normais.

Iniciativa: tomar a iniciativa de fazer tudo o que é necessário para completar umobjetivo da equipa ou organizacional, mesmo que implique aspectos que normalmentenão fazem parte dos seus deveres; corrigir situações irregulares que identifica e encon-trar trabalho adicional para realizar.

Autodesenvolver-se: desenvolver competências no seu próprio tempo livre; voluntariar-se para oportunidades de desenvolvimento na organização e procurar adquirir novosconhecimentos e competências através de outros na organização ou novas tarefas.

Nota: os comportamentos ausentes do discurso dos participantes não se inseremnesta proposta de estrutura de DI dos gestores intermédios da AP.

RSP



Resumo – Resumen – Abstract

O desempenho individual de gestores intermédios da administração pública portuguesaCatarina Brandão e Filomena JordãoEste estudo de caso foca o desempenho individual (DI) de gestores intermédios da Admi-

nistração Pública Portuguesa, procurando clarificar a estrutura interna do seu DI, considerandoas dimensões de desempenho de tarefa e contextual, propostas por Borman e Motowidlo (1993,1997). Neste sentido, recolheu-se informação junto a dirigentes intermédios e seus supervisoresem uma organização do setor de Educação, recorrendo a entrevistas semiestruturadas e diáriosde bordo, e submeteu-se a informação recolhida à análise de conteúdo. O discurso dos partici-pantes permite perceber que reconhecem a natureza multidimensional do DI dos gestores inter-médios, possuindo uma concepção mais diferenciada em nível de desempenho de tarefa. Sugereainda a pertinência de promover nestes gestores a valorização e adoção de comportamentos deformação e desenvolvimento de subordinados, de delegação, de planeamento e organização,bem como de provimento de pessoal, na medida em que estes comportamentos, quando adotadospor gestores de linha, traduzem uma prática de trabalho de desempenho elevado.

Palavras-chave: Desempenho individual; Desempenho de tarefa e contextual; Gestoresintermédios da Administração Pública.

Desempeño en el trabajo de gestores públicos intermedios en PortugalCatarina Brandão y Filomena Jordão

Este estudio se centra en el desempeño laboral de gestores de nivel intermedio en el sectorpúblico portugués, principal contexto organizacional de Portugal. Nuestro objetivo es esclare-cer la estructura interna en que se evalúa el desempeño de los gestores intermedios; para ello, seexamina la dimensión desempeño de tarea y desempeño contextual, propuesta por Borman yMotowidlo (1993, 1997). Por eso, llevamos a cabo entrevistas semiestructuradas a los trabajadores,a la vez que recogimos diarios de trabajo, y sometimos los datos a un análisis de contenido. Losanálisis revelan que los participantes reconocen el carácter multidimensional del desempeñolaboral de los gestores intermedios; sin embargo, tienen una percepción diferenciada en cuantoal desempeño de tarea. Los resultados también sugieren la importancia de fomentar el recono-cimiento, de la adopción de estrategias de formación y desarrollo hacia los subordinados, ademásde estrategias de delegación, planificación, organización y emplantillamiento de personal, yaque estas prácticas de gestión de personal se consideran de alto rendimiento en el trabajo.

Palabras clave: Desempeño laboral; Desempeño de tarea y contextual; Gestores del sectorpúblico.

The job performance of middle level managers in the Portuguese public sectorCatarina Brandão and Filomena Jordão

This case study focuses on the middle manager’s Job performance (JP) in the Portuguesepublic sector, Portugal’s major organizational context. Our objective is to clarify these middlemanagers’ JP’s internal structure, considering the task and contextual performance dimensionsproposed by Borman e Motowidlo (1993, 1997). To do so, we conducted semi-structuredinterviews and gathered work diaries focusing on the middle manager’s Job performance,submitting the data to content analysis. The analyses reveal that the participants’ discoursesacknowledge these middle managers’ JP’s multidimensionality. They show as well a moredifferentiated perception of their task performance. Results also suggest the importance of

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fomenting in these managers the appreciation and adoption of training and development behaviorstowards subordinates; delegating; planning and organizing; and staffing, since these personnelmanagement practices, when adopted by middle managers, translates as a high performancework practice.

Keywords: Individual performance; Task and contextual performance; Public sector middlelevel managers.

Catarina BrandãoPhD em Psicologia, vinculada à Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto (FPCEUP/ PT).Contato: [email protected]

Filomena JordãoPhD em Psicologia, vinculada à Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto (FPCEUP/ PT).Contato: [email protected]

o desempenho individual de gestores intermédios da ...repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1795/1/o...

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