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NORMALIZAÇÃO E

CERTIFICAÇÃO DA

QUALIDADE

WANDERSON S. PARIS

2011

Normalização e Certificação da Qualidade 2

PARIS W. S. (2011)

Ao implantar um Sistema da Qualidade

condizente com o ramo de negócios da

organização, evidencia-se um consistente

ganho cultural que promove a melhoria

contínua do desempenho organizacional.


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Introdução à Normalização e Certificação da Qualidade

O módulo, NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE, está inserido num contexto de padronização e simplificação dos processos produtivos trabalhados na ENGENHARIA DA PRODUÇÃO. Está subdividido em 3 blocos: Introdução à Normalização e Certificação; Normalização e seus elementos de estruturação; Normas Certificadoras.

Introdução à Normalização e Certificação se inicia a partir da apresentação inicial do módulo, passando por um tratamento histórico posicionando os aspectos da normalização e certificação ao longo do tempo, desde as primeiras formas de normalização até as Certificações Internacionais impostas pela globalização dos mercados nos dias de hoje. Além disso, neste bloco também são trabalhados alguns conceitos iniciais, com vistas a uma melhor compreensão ao longo do curso.

No segundo bloco, Normalização e seus elementos de estruturação, são apresentados: a função e os principais objetivos da normalização dentro de uma organização produtiva, bem como, os maiores impactos da normalização para a organização. Em seguida são listadas algumas normas que compõe a série ISO. A partir deste ponto, são trabalhados os Elementos de Sustentação da Normalização, compostos por: quatro atores inter-relacionados (Cliente, fornecedor, líder e colaborador) representando a Gestão de Relacionamento, e a tríade que orbita este relacionamento (Informações, Melhoria Contínua e Processos).

No terceiro bloco, Normas Certificadoras, são trabalhadas as introduções às normas: ISO 9001 (Princípios e Requisitos da Norma, Adequação do SGQ e Fases da Auditoria), ISO / TS 16949 (Contexto do QS-9000 e ISO / TS 16949, Diferenças da norma ISO 9001, Objetivos e Benefícios de se obter o Certificado) e por fim, as Considerações sobre Auditorias e normas que compõe o SGI (ISO 19011, 14001 e OHSAS 18000).

Wanderson S. Paris,

Possui graduação em Engenharia Industrial Mecânica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (2000) e mestrado em Projeto e Gestão de Sistemas de Produção pela Universidade Federal do Paraná (2003).

Atua como consultor da Cronos Quality Apoio e Treinamento empresarial nas áreas de Qualidade, Produção e Projetos, e Diretor Técnico de projetos de TI da e-Nuts e IOStech. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão Estratégica da Qualidade, atuando principalmente nos seguintes temas: PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, e-Learnig, TI, Ferramentas da Qualidade, FMEA, QFD, CEP, MASP, 8D, DOE, etc. Também atua como professor de pós-graduação - IBPEX - e do Ensino à distância (EAD) da FATEC Internacional.

Saiba mais (+)

www.cronosquality.com


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Sumário

SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS ...................................................................................................... 5

Evolução dos Sistemas Normativos ................................................................................................................................. 5

Conceitos Iniciais ............................................................................................................................................................. 8

NORMALIZAÇÃO ................................................................................................................................................................ 13

Objetivos da Normalização ........................................................................................................................................... 13

Impactos da Normalização ............................................................................................................................................ 13

Normas da Série ISO ...................................................................................................................................................... 14

ELEMENTOS DE SUSTENTAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO ........................................................................................................ 15

Gestão de Líderes .......................................................................................................................................................... 15

Gestão de Pessoas (Colaboradores) .............................................................................................................................. 16

Gestão de Fornecedores ............................................................................................................................................... 17

Gestão de Clientes ........................................................................................................................................................ 17

Gestão de Informações ................................................................................................................................................. 17

Gestão da Melhoria Contínua ....................................................................................................................................... 18

ABORDAGEM POR PROCESSOS .......................................................................................................................................... 21

Paradigmas dos Processos ............................................................................................................................................ 21

Benefícios da Abordagem por Processos ...................................................................................................................... 22

Foco Central dos Processos ........................................................................................................................................... 23

MAPEAMENTO DE PROCESSOS .......................................................................................................................................... 25

Níveis e Subníveis dos Processos .................................................................................................................................. 25

Categorização dos Processos ........................................................................................................................................ 25

O Fluxograma do Processo ............................................................................................................................................ 29

A Folha de Processos ..................................................................................................................................................... 30

O Procedimento ............................................................................................................................................................ 32

ISO 9001 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................................................. 35

Introdução às Normas ISO 9001:2008 ........................................................................................................................... 35

Adequação do SGQ ....................................................................................................................................................... 37

Fases da Auditoria ......................................................................................................................................................... 37

ISO / TS-16949 - OUTRA REFERENCIA DE SGQ ................................................................................................................... 38

Introdução ..................................................................................................................................................................... 38

International Automotive Task Force (IATF) ................................................................................................................. 38

Contexto da QS-9000 e ISO / TS 16949:2002 ................................................................................................................ 39

Diferenças da Norma ISO 9001:2008 ............................................................................................................................ 40

Documentação TS ......................................................................................................................................................... 41

Benefícios de se obter o Certificado ............................................................................................................................. 43

CONSIDERAÇÕES SOBRE AUDITORIAS E NORMAS QUE COMPÕE O SGI ............................................................................ 44

Introdução às Normas da ISO 14001:2004 .................................................................................................................... 44

Introdução às Normas ISO 19011:2002 ......................................................................................................................... 46

Considerações sobre a Norma OHSAS 18001 ................................................................................................................ 47

Considerações sobre o Sistema de Gestão Integrada ................................................................................................... 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................................................... 48


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SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS

Evolução dos Sistemas Normativos

O tema normalização, enquanto conceito isolado, não algo recente. Aliás, é mais antigo do que imaginam a grande maioria das pessoas. Ao se conceituar normalização como criação de padrões para redução de variabilidade nos processos, verifica-se que as primeiras formas relativas à língua escrita podem ser consideradas normalização. Muitos outros acontecimentos históricos evidenciam o uso de padrões pré-definidos. Um forte exemplo que conota a utilização da normalização desde os primórdios é a construção das pirâmides no Egito antigo. Dentre as mais conhecidas está a de Quéops, construída em 2500 a.C., onde os blocos de pedra que formam a pirâmide possuem as mesmas dimensões.

Na era do Artesanato, o padrão era ditado por um único ator que assumia todos os processos, desde a compra da matéria prima e transformação do produto até a entrega ao cliente. Nesta fase, o fato do contato direto facilitava a comunicação e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e, consequentemente, sua incorporação ao produto. A Revolução Mercantil promoveu uma maior troca cultural entre as sociedades, auferindo grande responsabilidade aos artesãos na criação de atributos específicos para poder comercializar seu

produto1. Com a imprensa de tipos, o tear hidráulico e a máquina a vapor de Watt, entre os séculos XV e XVIII, vislumbrou-se a possibilidade de produção em grande escala onde o trabalho

humano e animal são substituídos por máquinas mais produtivas e baratas2.

No final do século XIX com a divisão total do trabalho promovido pelos trabalhos de Frederick

Taylor e Adam Smith, uma nova era surge3. É a era da Inspeção da qualidade. Era necessário gerar um processo de inspeção em função de o serviço ser executado por várias mãos. Enquanto o artesão tinha contato com toda a cadeia de fornecimento, os trabalhadores do século XX passam a ter contato com pequenas partes do processo produtivo, acarretando uma série de problemas construtivos que antes não havia.

Um grande marco histórico desta fase é o início de produção em série dos carros da FORD em 1903. Porém, foi a indústria Eletrotécnica que largou na frente da normalização e em 1906 foi criada a IEC, Comissão Internacional de Eletrotécnica em Londres. Nas décadas seguintes vão surgindo iniciativas pioneiras de normalização em várias áreas e muitos países começam a criar suas próprias entidades normativas. Em 1926 é criada a ISA (International Federation of the

National Standardizing Associations) com sede em Praga4.

Em 1942, em função da Segunda Guerra Mundial, cessam as atividades da ISA. Entre 1943 e 1947 a UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) composta por representantes de 18 países membros, desenvolveu a atividade de normalização internacional. Em 14 de outubro de 1945, delegados provenientes de 25 países se reuniram em Londres para discutir a fundação de uma nova organização internacional e a harmonização de normas industriais. Em Londres (1946), representantes de 25 países reunidos decidem iniciar as discussões para a criação uma nova entidade internacional para coordenar a elaboração e unificação de normas internacionais para industrialização. Em 23 de fevereiro de 1947, a ISO (International Organization for

1 RODRIGUES, M.V.C. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade: padrão seis sigmas, classe

mundial – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 2 PARIS, W. S., Metodologia para identificação de causa raiz e solução de problemas complexos em processos

industriais: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. Curitiba: UFPR, 2003. 3 MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª. ed. ver., aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

4 INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADEINDUSTRIAL (Brasil). Normalização Técnica: Documento Orientativo. Rio de Janeiro:INMETRO/MICT, 1985.


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Standardization) inicia oficialmente suas atividades. O foco era promover o desenvolvimento da normalização Internacional, visando facilitar o comércio internacional de bens e serviços e promover cooperação intelectual, científica e tecnológica entre as nações. Através de um acordo entre a ISO e a IEC, é criado um sistema especializado em padronização internacional, onde a IEC se responsabiliza pelas questões envolvendo a eletrônica e a eletrotécnica e a ISO trabalha as

normas técnicas das demais áreas5.

Durante a II Guerra Mundial, o Reino Unido teve um sério problema com a detonação acidental de armas. Focando a solução do problema, o Ministério da Defesa colocou inspetores nas fábricas para acompanhar o processo produtivo. Logo, para fornecer ao Governo, as empresas precisavam elaborar um procedimento de apresentação de seu produto para aprovação pelo Ministério e ainda, assegurar que as pessoas envolvidas no processo produtivo seguiriam este procedimento. Nenhum dos primeiros Gurus da qualidade, como Shewhart, Deming ou Crosby defendia a adesão

a procedimentos escritos como um método de obter ou melhorar a qualidade6.

Em 1940, é fundada no Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Porém, durante o período de guerra e até 1947, não havia aqui um grande foco de preocupação com a normalização da produção de bens e serviços. Mas nesta data, a partir de uma reunião da União Panamericana de Engenheiros, discutiu-se a importância da criação de uma normalização técnica para a engenharia civil. Em 1951 é publicada a primeira norma ISO que trata de “Temperatura Padrão de referência para medição industrial”. Em 1956, a Organização dos Estados Americanos (OEA) elaborou um estudo para verificar a viabilidade de formação de um mercado latino-americano. Neste momento foi verificada a necessidade de normalização de matérias primas e bens manufaturados a fim de facilitar as transações comerciais deste bloco econômico. Com base nesta constatação, a OEA, neste mesmo ano, convocou uma reunião com representantes dos países americanos para tratar do tema normalização. Em 1960, foi finalmente criada a COPANT –

Comissão Panamericana de Normas Técnicas em Montevidéu7.

No contexto Brasileiro, a ABNT, além de participar da Fundação da ISO (International Organization for Standardization) e da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas), ainda foi também, membro fundador da AMN (Associação Mercosul de Normalização), onde participa efetivamente das atividades destas três entidades. Na ISO, a ABNT foi eleita para membro do Technical Management Board (TMB), responsável pela gestão geral, planejamento estratégico, coordenação e desempenho das atividades técnicas e, ainda, coordena juntamente com a Suécia, o Grupo de Trabalho que normatiza a Responsabilidade Social, além de participar ativamente com representantes em vários Comitês Técnicos. Em 1962 foi reconhecida por lei como Órgão de Utilidade Pública e em 1992, tornou-se o único Foro Nacional de Normalização a partir de uma resolução do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO)

8.

Em 1959, os Estados Unidos desenvolveu um Programa de Requisitos da Qualidade, para normalizar a qualidade de produtos para o fornecimento a entidades militares, detalhando o que o fornecedor precisa fazer para atingir a conformidade. Em 1962, a NASA desenvolveu um Sistema de Requisitos da Qualidade semelhante para seus fornecedores do projeto "Viagem à Lua", com grande sucesso. Em 1968, a OTAN aprovou os AQAP (Procedimentos para a Segurança da Qualidade Aliada) especificações para a aquisição de equipamentos da OTAN. Em 1970, a NRC

5 BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação em Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004. 6 Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 11.03.11.

7 BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação em Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004. 8 COSTA, P.B. Histórico ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em

11.03.11


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adota 18 critérios de Segurança da Qualidade para a construção de centrais nucleares. Estes

critérios e estão ainda em vigor hoje e podem ser lidas no site NRC (www.nrc.gov). Com a idéia de garantia da qualidade sendo disseminada, o Governo do Reino Unido promoveu em 1966, a primeira campanha nacional com vistas a qualidade e confiabilidade com o slogan "Qualidade é responsabilidade de todos." Em 1969, o Reino Unido e Canadá desenvolveram normas de garantia da qualidade para fornecedores.

Naquele momento, os fornecedores passaram a ser constantemente avaliados por vários clientes. Em 1969, o relatório de uma comissão britânica sobre o assunto recomenda que os métodos dos fornecedores devam ser avaliados em relação a uma única norma genérica da garantia da qualidade, para evitar a duplicação de esforços. Em 1971, a BSI (British Standards Institution) publicou a primeira norma britânica para a garantia da qualidade, a BS 9000, que foi desenvolvida para a indústria eletrônica. Em 1974, a BSI publicou a BS 5179, Diretrizes para a Garantia da Qualidade. Na década de 70, a BSI organizou reuniões com a indústria para estabelecer uma norma comum. O resultado foi a BS 5750 em 1979, que, apesar de muita discussão, acabou por ser quase uma réplica exata da série de normas militares de garantia da qualidade. Os principais organismos da indústria concordaram em suprimir as suas próprias normas e usar a BS 5750 em seu lugar. O objetivo era fornecer um documento contratual comum, demonstrando que a produção industrial foi controlada. Em 1982 o governo britânico produziu uma Cartilha, intitulada "Normas, Qualidade e Competitividade Internacional". Este introduziu o conceito de certificação de um sistema de gestão da empresa como um instrumento de marketing. Obviamente, um terceiro independente, era necessário para garantir a equidade. A idéia original da cartilha foi gerar parceiras para produzir variantes específicas de cada setor da BS 5750, desde que estas

variantes nunca contraponham os requisitos básicos da BS 57509.

A BS 5750 também era conhecida como norma da Gestão, pois além de tratar de especificações de como produzir, também especificava como gerenciar o processo produtivo. E em 1987, a ISO transforma, com pequenas alterações, a BS 5750 em normas internacionais da Série 9000. Teve rápida disseminação na comunidade européia por se tratar de uma forma de solução de problemas técnicos e econômicos, e em muito pouco tempo passou a ser uma necessidade

naquele mercado10.

A ISO é uma entidade não-governamental composta por uma rede de institutos de normalização de 148 países, com sede em Genebra, na Suíça. No Brasil, a primeira publicação da NB-9000 aconteceu em junho de 1990, buscando a atender as novas exigências do mercado internacional. A partir daí o Brasil passou atingir o patamar internacional no que tange a normalização dos sistemas da qualidade. A ISO 9000 representa um padrão mundial no tratamento dos requisitos do sistema da qualidade para o comércio internacional, e a ISO 14000 quando do tratamento

ambiental promovido pelas organizações certificadas11.

ISO 9000:1987

Como a primeira versão (1987) foi basicamente cópia da norma britânica BS 5750 com algumas pequenas alterações, foi utilizada a mesma estrutura, com três (3) divisões de SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), onde a seleção era baseada nas atividades da empresa;

ISO 9001:1987 – Modelo da garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produção, montagem e prestação de serviços.

9 Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 16/04/09.

10 FERNANDES, F. C. Análise de Vulnerabilidade como Ferramenta Gerencial em Saúde Ocupacional e Segurança do

Trabalho. Dissertação de Mestrado. Curso de Pós-Graduação em Engenharia. Florianópolis: UFSC, 2000. 11

BASILE, H. H. G. Avaliação da Implementação do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertação de Mestrado.Curso de Pós-Graduação em Sistema de Gestão. Niterói: UFF, 2004.


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ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviços.

ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste.

ISO 9000:1994

A versão 1994 buscou privilegiar as ações preventivas em oposição ao antigo padrão de foco na inspeção final. Manteve a mesma estrutura da versão anterior, porém criando mais requisitos (20 no total). Este fato tornou a norma extremamente burocrática e começou a

desencorajar algumas organizações quanto a manutenção da Certificação12.

ISO 9001:2000

Na versão 2000 a estrutura foi modificada. Foi criado um novo modelo englobando e rearranjando as três divisões (9001/9002/9003) das versões anteriores em um só formato, a ISO 9001. Os requisitos de projeto e desenvolvimento de produto são considerados apenas para as organizações que investem em criação e inovação de produtos. Os processos passam a ser controlados antes e durante sua execução inserindo uma nova forma de ver o Controle de Processos. Outra grande mudança está no envolvimento dos gestores no SGQ, pois se antes, o ambiente tático operacional era o único afetado, a partir desta versão, o ambiente estratégico passa a ser monitorado e avaliado mais de perto. A forma de acompanhamento e medição dos processos também foi alterada. Houve maior preocupação com a efetividade dos indicadores para controle das ações e atividades desenvolvidas. Mas, a principal mudança está no tratamento do cliente. Se antes ele era visto como um elemento externo e distante da empresa, agora, o foco

no cliente o considera como ator ativo do SGQ13 14.

ISO 9001:2008

Em 2005, foi lançada uma versão da ISO 9000 que descreve os fundamentos de sistema de gestão da qualidade, que constituem o objeto da família ISO 9000, e os termos relacionados. As

normas ISO 9001 e 9004 continuaram na versão 200015.

A versão 2008, recentemente publicada, traz poucas mudanças significativas. Ela foi elaborada para ter mais compatibilidade com a família das normas ISO 14000 e as alterações promovidas geraram maior compatibilidade com as traduções e melhor entendimento e

interpretação. Fora isto, a norma busca reforçar a visão dos processos16.

Conceitos Iniciais

Para que se possa compreender bem o tema aqui trabalhado é preciso construir um conceito único. Uma das maneiras de se obter este resultado é considerar o tema como sendo um sistema

12

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos

de Vocabulário. Rio de Janeiro, 1994. 13

MELLO, C.H.P. et al. ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. Editora Atlas, 2002. 14

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 15


de Vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. 16

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.


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complexo onde o tratamento dos elementos isolados e a busca pelo entendimento da interação entre eles geram conhecimento.

Normalização

Segundo a ABNT17 (Associação Brasileira de Normas Técnicas) Normalização é:

“Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto.”

Em outra abordagem, pode-se tratar a diferenciação entre os termos Normalização e Normatização. Segundo alguns dicionários da língua portuguesa, os significados são diferentes apesar de muitos tratá-los como sinônimos.

Para o Borba18 temos:

“Normalizar V.[Ação-processo] 1. tornar normal; regularizar; 2. reentrar na normalidade.

Normatizar V.[Ação-processo] estabelecer normas para.”

Para o Michaelis19 temos:

“Normalizar (normal + izar) vtd. 1. Tornar normal, regularizar. 2. Reentrar na ordem, voltar à normalidade.

Normatizar (norma + izar). Estabelecer normas para (cf. normalizar).”

Certificação

Certificação é a declaração formal de "ser verdade", emitida por quem tenha credibilidade e autoridade. Tem caráter formal e deve acontecer seguindo um ritual e ser documentada. A certificação deve declarar explicitamente, que determinado status ou evento é verdadeiro. A

emissão deve ser feita por alguma instituição, que tenha credibilidade perante a sociedade20.

Qualidade

Segundo Juran21, qualidade é uma função diretamente proporcional às características do produto percebidas pelo cliente; quanto maior a percepção das características diferenciadoras, mais alta será a qualidade. Ele ainda trabalha a existência duas formas diferentes de tratamento da qualidade em relação aos custos do produto: (a) Quando a qualidade está associada à satisfação das necessidades do cliente agregando valor direto ao produto (características percebidas), este tende a custar mais com o aumento da qualidade; e (b) Quando a qualidade é orientada pelo custo com foco na eliminação de falhas e deficiências, quanto maior o nível de qualidade, menor é o custo associado ao produto.

Para Deming22, a qualidade é composta por dois elementos: (a) a superação das necessidades do cliente, atendendo as expectativas que até ele desconhecia; e (b) a homogeneidade dos processos. Para o autor, focar a qualidade é fator crítico de sucesso para qualquer empresa nos tempos atuais.

17

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11 18

BORBA, F. S. – Dicionário de usos do português do Brasil. São Paulo: Editora Ática, 2002. 19

MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11 20

Certificação. Acessado em http://pt.wikipedia.org em 11.03.11 21

JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992. 22

DEMING, W. E. A Nova Economia: para a indústria, o governo e a Educação. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997.


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Logo, Qualidade é um conjunto de características imputadas a um produto, serviço ou processo, visando satisfazer e superar as expectativas explícitas e implícitas do cliente, considerando todos os fatores que influenciam sua percepção ao longo do tempo.

Conformidade

Atendimento a uma necessidade ou expectativa pré-acordada.

Para a ISO23 é:

“Atendimento a um requisito “

Para o Michaelis24 é:

“... 1 Qualidade do que é conforme .... 2 Analogia, identidade, semelhança. 3 ... 4 ... O mesmo que concordância. Em conformidade com: de harmonia com. Nesta conformidade: de acordo com o disposto.”

Valor

É tudo aquilo que o cliente vê e está disposto a pagar.

Para o Michaelis é:

“... 1 O preço atribuído a uma coisa; estimação, valia. 2 Relação entre a coisa apreciável e a moeda corrente no país, em determinada época e em determinado lugar. 3 ...Caráter dos seres pelo qual são mais ou menos desejados ou estimados por uma pessoa ou grupo. 4 .. Estimativa econômica da riqueza. 5 ... Apreciação feita pelo indivíduo da importância de um bem, com base na utilidade e limitação relativa da riqueza, e levando em conta a possibilidade de sua troca por quantidade maior ou menor de outros bens...”

Adequação

Adaptação do estado atual para o estado futuro.


“... 1 Ato de adequar. 2 Qualidade ou estado de ser adequado.”

Atratividade

É a superação das expectativas.


“... Qualidade do que é atrativo.

Atrativo >> ... 1 Atraente. 2 Simpático. ... 1 Encanto, sedução. 2 Tendência, propensão. 3 Coisa que atrai; atração. ...”

Satisfação do Cliente

Percepção do Cliente quanto ao nível de atendimento de suas expectativas explícitas e implícitas.

23


de Vocabulário. Rio de Janeiro, DEZ 2000. 24

MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11 25

MICHAELIS - Moderno dicionário da língua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11


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Para a ISO26 é:

“Percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos”


“satisfação... 1 Ato ou efeito de satisfazer ou de satisfazer-se. 2 Qualidade ou estado de satisfeito; contentamento, prazer. 3 Sensação agradável que sentimos quando as coisas correm à nossa vontade ou se cumprem a nosso contento. 4 Ação de satisfazer o que se deve a outrem; pagamento. 5 Conta que se dá a outrem de uma incumbência; desempenho. 6 Reparação de uma ofensa. 7 Explicação, justificação, desculpa: Não deu satisfação dos seus atos a ninguém. 8 Alegria produzida pelo cumprimento de ação meritória que se praticou. ....”

Características

Elemento miscível.

Para a ISO27 é:

“Propriedade diferenciadora

NOTA 1 - Uma característica pode ser inerente ou atribuída.

NOTA 2 - Uma característica pode ser qualitativa ou quantitativa.

NOTA 3 - Existem vários tipos de características, ....”


“característica ... 1 Aquilo que caracteriza. 2 Parte inteira de um logaritmo. 3 ... Última letra do radical de um verbo. 4 Fís Cada uma das variáveis que pertencem à ação normal de um dispositivo; por exemplo, o padrão de volts e watts de uma lâmpada. Var: caraterística.”

Requisito

Solicitação passível de auditoria.

Para a ISO é:

“Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória...”


“adj (lat requisitu) desus Requisitado, requerido. sm 1 Condição a que se deve satisfazer para que uma coisa fique legal e regular. 2 Exigência imprescindível para a consecução de certo fim. 3 Qualidades, dotes, predicados exigidos para certa profissão.”

Classe

Categoria que conota diferentes patamares de qualidade.

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Para a ISO29 é:

Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos ... da qualidade ... para produtos, processos ou sistemas, que têm o mesmo uso funcional.

EXEMPLO - Classe de uma passagem aérea e categoria de um hotel em um guia de hotéis.


“... 1 Grupo de pessoas, animais ou coisas com atributos semelhantes. 2 Cada um dos grupos ou divisões de uma série ou conjunto. 3 Categoria, ordem, ramo, seção. 4 Categoria de indivíduos fundada na importância ou na dignidade dos seus empregos ou ocupações; hierarquia. 5 Categoria de coisas fundada na qualidade, preço ou valor. 6 ....”

29





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NORMALIZAÇÃO

A função básica da Normalização dos Sistemas de Gestão da Qualidade é gerar um Critério Único para Entendimento e Aceitação. As Normas Unificadas geram um padrão comum de Produtos e Serviços facilitando a disputa comercial internacional gerando adequação ao momento da Globalização.

Objetivos da Normalização

São muitos os possíveis objetivos da normalização. O mais visível e focado deles é o da ampliação das fronteiras mercadológicas. Infelizmente ainda se vê muitas empresas buscando a Certificação única e exclusivamente para pode fornecer para o mercado exterior. Com este tipo de pensamento as empresas não conseguem usufruir dos benefícios inerentes a uma boa implantação. Além disso, existem outras como pode ser observado abaixo.

Segundo a ABNT31 são:

• Economia: Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos

• Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços

• Segurança: Proteger a vida humana e a saúde

• Proteção do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos

• Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.

Impactos da Normalização

Quando da normalização dos Sistemas de Gestão, muitos pontos são diretamente afetados.

Dentre os quais se podem citar32:

• Documentação Técnica

• Eliminação de desperdícios

• Redução de preços

• Produtividade

• Diferenciação da concorrência desleal

31

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11 32

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11


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Normas da Série ISO

ISO 9000:2005 – Fundamentos e Vocabulário do SGQ

ISO 9001:2008 – Requisitos do SGQ

ISO 9004 – Diretrizes para a Melhoria do SGQ

ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria do SGQ e SGA

ISO 10005 – Diretrizes para Planos da Qualidade

ISO 10006 – Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos

ISO 10012 – Garantia da Qualidade para equipamentos de medição

ISO 10013 – Diretrizes para a documentação do SGQ

ISO 10014 – Diretrizes p/ a Gestão de Aspectos Econômicos da Qualidade

ISO 10015 – Diretrizes para Treinamento

ISO 10017 – Guia de Técnicas Estatísticas para a ISO-9001


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ELEMENTOS DE SUSTENTAÇÃO DA NORMALIZAÇÃO

Modelo Gestor de Sustentação da Normalização

Figura desenvolvida pelo autor

Gestão de Líderes

Na implantação de Sistemas de Gestão é de fundamental importância o comprometimento da alta administração. Uma das tarefas de destaque da administração está em saber conduzir a interdependência dos processos que formam o SGQ. Dentre as responsabilidades, está a identificação, análise e solução de conflitos e eliminação de obstáculos, que impedem a cooperação mútua. Dentre seus objetivos está a gestão de um sistema focado na melhoria contínua do desempenho empresarial considerando a necessidade de todas as partes interessadas.

Segundo Deming33, grande parte do sucesso na condução de uma empresa está no fato de saber gerir os processos de forma transparente e sistemática. Afirma que, a principal função da alta direção é criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas através de liderança e ações,

33



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administrando um SGQ capaz de obter altos índices de eficácia e eficiência. Hoje, o principal papel do líder está em desenvolver seus comandados através de estímulos para o treinamento e auto desenvolvimento gerando as condições propícias à produção. A principal competência necessária ao líder é saber ouvir seus liderados.

O ato de liderar está associado a algumas habilidades essenciais34:

• Saber escutar o que as pessoas têm a dizer;

• Cooperar, proteger as pessoas e os processos e ajudar;

• Criar soluções;

• Saber implementar as mudanças;

• Saber aprender;

• Liderar;

• Seguir os propósitos da organização.

Atualmente, as responsabilidades que envolvem o líder estão concentradas na Gestão do Relacionamento Humano de forma muito mais intensa do que o foco nos aspectos técnicos que envolvem a organização. Logo, é de primordial relevância a necessidade das lideranças serem preparadas para uma administração aberta, visando a motivação e a inspiração de seus liderados na busca contínua da melhoria.

Gestão de Pessoas (Colaboradores)

O tema Gestão de Pessoas é um dos pilares da estruturação de qualquer Sistema de Gestão. Quando se trata de gerir o relacionamento entre os quatro atores figurados no modelo de sustentação, o tema é essencial.

E quanto ao ator “Colaborador”, também conhecido por “Funcionário” ou “Profissional”? O alicerce da gestão de colaboradores está no correto tratamento das competências. Uma competência é formada por conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam o trabalho de uma pessoa. Pode ser avaliada através de comparação entre padrões estabelecidos e está ligada ao desempenho profissional. Então, é preciso antes de tudo, entender as competências sob duas óticas: as competências do indivíduo e da organização. Isto é importante porque a integração das

competências individuais dos colaboradores forma as competências organizacionais35.

Este modelo de gestão baseia-se na predefinição das competências necessárias para que a organização tenha sucesso (competências organizacionais). Assim, é possível definir quais competências devem ser desempenhadas por cada função da empresa (competências individuais). Há que se ressaltar também, que não é qualquer conhecimento que vai melhorar a competência. Os que realmente interessam são aqueles que contribuem de alguma maneira, para o trabalho de alguém, incrementando o seu desempenho. Devem ser miscíveis e passíveis de desenvolvimento através de treinamentos. A gestão baseada em competências assumiu tamanha

relevância que foi criada a norma ISO 10015 para aferir o tema nas organizações36.

34 CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 7ª. edição. Rio de Janeiro: José Olímpio, 1999.

35

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências – um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001. 36

SALLES, J. A. A. ; ROCHA, E. P.. Competências e a gestão de pessoas. RACRE. Revista de Administração CREUPI, Espírito Santo do Pinhal, v. 05, n. 09, p. 35-43, 2005.


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Gestão de Fornecedores

As diversas maneiras de interação entre organizações de uma mesma cadeia produtiva definem cenários variáveis para a internalização da qualidade. Essas projeções não se restringem única e exclusivamente às possibilidades de prospecção, avaliação ou certificação de fornecedores. A questão é, principalmente, a intensidade da cooperação e parceria entre as empresas, a partir de projetos de qualificação de fornecedores e de assistência técnica a clientes, agentes de permutas tecnológicas sinérgicas. Em um patamar superior de colaboração e cooperação, pode influenciar uma reestruturação de toda cadeia produtiva, a partir do reposicionamento do papel de cada organização e, consequente replanejamento das atividades empresariais. Processos de terceirização ou subcontratação bem pensados e planejados, desde que tecnologicamente entrosados e economicamente viáveis, podem facilitar o avanço da cadeia produtiva em direção a ótimos patamares de especialização, que geram incrementos significativos no capital intelectual comum da cadeia em questão, favorecendo o aumento dos níveis de qualidade em todos os seus

elos37.

Gestão de Clientes

Segundo Gale38, a base para a gestão estratégica de clientes está em superar a concorrência no fornecimento de valor ao cliente. Ele explica que a qualidade percebida e assimilada pelo mercado é resultado da opinião relativa dos clientes sobre seus produtos em comparação com os da concorrência. Ele define valor do cliente como sendo a relação entre a qualidade percebida e o preço de seu produto.

Talvez seja esta a equação dos sonhos de todo empresário. A empresa que adota uma postura como esta e consegue transformar o seu produto ou serviço em Máximo Valor Agregado para o Cliente, fatalmente se diferencia no mercado atingindo posição de destaque. Assim, a diferenciação é atingida quando se identifica o que é realmente importante para o consumidor e se transforma estes atributos em atributos do seu produto. A questão estratégica é um item fundamental para as empresas que objetivam um posicionamento de destaque no ambiente em que estão inseridas. Como a estratégia organizacional é a direcionadora dos negócios rumo aos objetivos, se a empresa utiliza o princípio preconizado acima, sua taxa de sucesso será maximizada, reduzindo os riscos inerentes.

Gestão de Informações

A constante atualização das informações é de vital importância para o suporte às inúmeras

decisões a serem tomadas diariamente no mundo executivo. Singh39 descreve a potencialidade dos resultados nas atividades de contínuos feedbacks de informação. Demonstra sua relevância distinguindo-os como fontes incrementais para o processo cognitivo de acompanhamento na

37

PARIS, W. S., Metodologia para identificação de causa raiz e solução de problemas complexos em processos

industriais: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. Curitiba: UFPR, 2003. 38

GALE, B. T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade & serviços que os clientes podem ver. Tradução de Antônio T. Carneiro. São Paulo: Pioneira, 1996. 39

SINGH, D. T. Incorporating cognitive aids into decision support systems: the case of the strategy execution process. Decision Support Systems, v. 24, 1998.


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execução de ações estratégias classificado como processos decisórios, ampliando a sua própria consciência sobre o este processo.

Os processos informativos precisam ser transformados em conhecimento. Fleck40 explica que conhecimento pode ser traduzido como sendo a informação que possui significado para as pessoas que possuem capacidade cognitiva para aprender e adquirir este conhecimento. A convivência diária com os Sistemas de Informações gera um novo comportamento que acompanham processos decisórios: Aprende-se mais sobre negócios, processos e sustentabilidade (aprimoramento da visão sistêmica).

As fábricas de softwares buscam inovação contínua de seus produtos no sentido de suprir as necessidades surgidas diariamente neste mercado, cada vez mais competitivo. A tomada de decisões depende fundamentalmente de informações atualizadas, e o processo decisório está cada vez mais próximo do instantâneo, a tal forma que o recurso tempo passa a ser tratado como

assunto estratégico de suma relevância, comparável com a Tecnologia de Informação41. A atualização competitiva das organizações com foco no recurso tempo é feita através de maciços investimentos em telecomunicações e tecnologias interativas em informação.

Existe a necessidade de que os executivos participem ativamente no desenvolvimento, devotando tempo para a definição de informações de gestão. Na área de operações, as informações devem ter muita qualidade, e, com a interface oferecendo facilidade para navegar e para selecionar informações, os próprios executivos teriam mais eficiência na busca e inter-relacionamento com as informações.

Para Rainer Jr.42, é possível vislumbrar alguns fatores de sucesso para um Sistema de Informações no tocante à tipologia de qualidade de informação: (a) Informações acuradas; (b) Informações no tempo certo (timely); (c) Informações atualizadas; (d) Informações relevantes; (e) Informações disponíveis rapidamente; (f) Informações necessárias; (g) Informações convenientes; (h) Informações confiáveis; (i) Informações concisas e (j) Informações centralizadas.

Gestão da Melhoria Contínua

Melhoria Contínua e o Ciclo

P.D.C.A

40

FLECK, J. Contingent knowledge and technology development. Technology - Analysis & Strategic Management, Abingdon, Dec. 1997. 41

KEEN, P. G. W. Decision support systems: a research perspective, CISR Working - Paper N. 54 , Sloan School of Management, MIT, Mass, Mar. 1980. 42

RAINER JR., R. K. Successful executive information systems: a multiple constituency approach. Athens, The University of Georgia, 1989 (Ph.D. Dissetation).


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P >>> PLAN - Planejar;

Definir Objetivos e Metas

Definir o Método para atingir as metas

D >>> DO - Fazer;

Educar e Treinar

Executar o Método definido

C >>> CHECK – Verificar;

Verificar os efeitos da Execução

A >>> ACTION – Agir;

Agir de forma apropriada

Geralmente o Ciclo PDCA é utilizado de forma preventiva, mas também é usado por algumas ferramentas como direcionador de Análise e Solução de Problemas.

O MASP e o Ciclo PDCA

O MASP utiliza o Ciclo PDCA para analisar problemas e para validar a solução proposta, quando de sua formulação.


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A Aplicação do MASP

Identificação do Problema

Observação

Análise para descobrir causas

Plano de ação

P

1

2

3

4

D Ação para eliminar as causas5

Verificação da eficácia da ação

Bloqueio foi efetivoC

6

?

Padronização

ConclusãoA

7

8

Método

de

Análise

e

Solução

de

Problemas


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ABORDAGEM POR PROCESSOS

Como conceituar PROCESSO?

Figura produzida pelo autor

PROCESSO é um conjunto de atividades interdependentes que transformam um ou mais elementos da Entrada (input) em produtos que tem valor para o cliente na Saída (output).

Para a ISO 9001:2000, MAPEAMENTO DE PROCESSOS é a identificação dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização a fim de determinar a seqüência e interação desses processos. Conhecer muito bem o mapeamento de processos é o primeiro passo para qualquer empresa que esteja adotando uma abordagem como esta.


Paradigmas dos Processos

No antigo paradigma os processos nunca eram citados especificamente e apresentavam uma abordagem mais linear para a gerência de operações. O diagrama mostrado a seguir ilustra a abordagem anterior, um modelo irreal, onde os processos levavam sucessivamente a outros processos subsequentes.



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Os processos não são perfeitamente alinhados como se fosse uma sequência linear. Muitas vezes, um único processo alimenta vários outros. E assim, as técnicas de gestão de processos se iniciam com a compreensão de que processos possuem inputs - outputs. O diagrama abaixo mostra o modelo básico de um processo.


Várias ENTRADAS alimentam o processo, o que resulta em uma ou mais SAÍDAS, os quais alimentarão outros processos. Isto demonstra um modelo mais multidimensional e multidirecional do que um modelo linear e unidirecional de processo.

Os processos podem também ser “aninhados” como mostra a figura a seguir. Aqui, cada processo pode ser constituído de inúmeros subprocessos. As variações são baseadas na complexidade de suas operações.


Pode parecer complicado, principalmente quando se trata de uma operação complexa de produção, mas não há razão para pânico. É preciso definir as formas de simplificar sua própria compreensão dos processos em sua empresa, evitando confusão, a fim de obter os vários benefícios que esta abordagem proporciona.

Benefícios da Abordagem por Processos

São muitos os ganhos obtidos com a abordagem por processos. Dentre eles, destacam-se os seguintes:


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Melhoraria da Qualidade e Aumento da Satisfação do Cliente – enquanto a estrutura funcional (ou cadeia hierárquica da organização) atua verticalmente, a abordagem por processos atua horizontalmente quebrando as barreiras Inter setoriais. E como consequência gera o próximo ganho que é a Melhoraria na Comunicação Interdepartamental. Outro fator a ser considerado é a Melhoraria da Produtividade e Redução dos Custos – O mapeamento visual a partir dos fluxogramas de processos permite uma análise mais eficiente a respeito dos fluxos de atividades e tarefas, facilitando o processo de melhoria contínua através da eliminação dos elementos que não agregam valor ao negócio. Este tratamento visual também agrega outros dois grandes benefícios: a Decisão do que Automatizar e a Redução do Tempo de Ciclo.

Criação de um Sistema Integrado de Medição - talvez o mais perceptível dos ganhos. O mapeamento de processos quando bem conduzido garante a conexão entre os resultados da empresa com os resultados dos processos isolados. Este fato também dá sustentabilidade a outro benefício que é: Aumento da Visibilidade do Desempenho.

Reforça o Relacionamento Cliente / Fornecedor Interno a partir da definição dos requisitos de entrada e saída de cada processo e a necessidade de negociações constantes no tocante à melhoria contínua com a quebra das barreiras interdepartamentais. Oriundo deste, ainda tem outro ganho visualizado, pois o mapeamento proporciona a Intensificação do Trabalho em Equipe.

Foco Central dos Processos

Valor

Valor é um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto ou serviço, ou seja, Valor é tudo aquilo que o cliente vê e está disposto a pagar. Para encantar, ou pelo menos, satisfazer o cliente é preciso agregar valor ao produto ou serviço oferecido, e isto só acontece quando o cliente vê, gosta e se dispõe a pagar as mudanças implantadas.

Maximização de Valor:

A maximização do valor para o cliente é garantida através da focalização dos processos de negócios que começam e terminam no cliente. A estrutura da organização dá sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão estratégica bem desenvolvida, aliada a um bom delineamento dos processos gestores da organização viabilizam o valor máximo para o cliente.

Valor Mínimo Aceitável:

Já, o Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores43:

• O nível tecnológico influencia seu valor desejado. Algumas idéias não são viáveis hoje única e exclusivamente em função de limitações tecnológicas.

• As ações da concorrência influenciam as expectativas do cliente. Enquanto o sistema de registro em hotéis não era automatizado, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando um bom tempo na fila. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.

43 ALDAIR, C. B. e MURRAY, B. A. Revolução total dos processos: estratégias para maximizar o valor do cliente. São Paulo: Nobel, 1996.


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• A experiência do cliente influencia seu grau de aceitação. Um exemplo disso é a fabricação de automóveis: Antes do conceito de carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente é inaceitável.


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MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Sempre é melhor iniciar o mapeamento com o uso de um modelo simples de processo, e depois, partindo dele, discutir os processos no contexto da revisão sistemática ou nos programas de melhoria contínua.

Níveis e Subníveis dos Processos

Aqui, considera-se uma empresa como sendo um sistema complexo estruturalmente formado por macro-fluxo, processos, sub-processos, atividades e tarefas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos específicos (produto físico, informação, serviço), definidos a partir dos requisitos do cliente e/ou do mercado.

Como os processos geralmente superam as fronteiras funcionais, é comum que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo. Fluxo é o que insere o processo em um conceito dinâmico, a partir do progresso da transformação dos insumos em produtos.

Categorização dos Processos

Os Quatro Processos-Chave.

Boa parte das organizações se estrutura em torno de quatro processos-chave fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de agregar valor ao cliente, garantindo a sobrevivência e crescimento do negócio:

• O processo de PRODUÇÃO,

• O processo de VENDAS,

• O processo de ENTREGA, e

• O processo de PÓS-VENDAS.

Todos os demais processos, tais como o financeiro, o de qualidade, o de tecnologia da informação, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio ou como direcionador para medir o sucesso dos quatro processos-chave.


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Além dos Processos-Chave que representam efetivamente a agregação de valor, tem-se ainda outros dois tipos de processos: os Processos Diretores, que como o próprio nome diz, representam os elementos estratégicos da organização que dão orientação ao negócio, e os Processos de Apoio, que não geram valor, mas são essenciais para o suporte dos processos agregadores de valor.

Quando baseada em processos, a estrutura organizacional é construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. Ao introduzir a abordagem por processos não é solicitada uma mudança radical na estrutura funcional convencional, e sim, uma busca constante do conhecimento e melhoria dos processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com o meio empresarial.

O ponto de partida para o mapeamento eficiente dos processos é a análise estratégica do negócio. A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a empresa interage com seu ambiente interno e externo. Ela define o comportamento da organização em um cenário dinâmico, competitivo e de constantes mudanças.

A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento humano.

Aspectos Importantes sobre Processos

Tratar processos isolados sem o mapear as inter-relações deste com os demais da organização, não agrega valor algum ao negócio.


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Toda empresa deve ser representada a partir de um sistema complexo, ou seja, como uma cadeia

de processos elementares e interdependentes.

Esta cadeia será composta por um grande número de processos interligados de forma seqüencial ou concorrente, influenciando o resultado final da organização.

Valor Agregado Global

O ganho financeiro de uma organização é formado pela somatória dos valores agregados de seu fluxo de processos. Logo, é importante eliminar tudo aquilo que não agregue valor, pois em primeira estância, representa apenas custo associado. O VALOR AGREGADO GLOBAL está diretamente ligado aos resultados dos índices de eficiência e eficácia dos processos.

A Eficiência é a medida da razão entre o custo dos insumos e o valor dos produtos. Isto é, a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. Já a Eficácia, relaciona-se diretamente com os objetivos finais da empresa, ou seja, o resultado obtido do sistema como um

todo. Segundo a ISO900144, ela representa a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

Ambiente de Demanda

Existem duas formas básicas de sequenciamento para estes processos:

• Trabalha-se com produtos de prateleira ou com produtos customizados?

• Qual é o real negócio?

Estas perguntas devem ser respondidas para que se possa ordenar os processos.

Se a resposta for com produtos de prateleira, é necessário antes de tudo, Produzir para depois Vender, Entregar e na seqüência tratar Pós-Vendas como mostrado na sua tela.

Por outro lado, se a resposta for com produtos customizados, é necessário antes de tudo, Vender para depois Produzir, Entregar e em seguida trabalhar Pós-Vendas. Quando se customiza, busca-se atender às solicitações do cliente, logo, é preciso vender antes de produzir.

44 ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.


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Processos Diretores

Todo e qualquer processo cujo objetivo-chave seja o direcionamento estratégico do negócio, fará parte desta categoria (Processos Diretores ou Processos Gestores).

Como exemplo didático cita-se quatro possíveis processos desta categoria: Liderança, Planejamento Estratégico, Comunicação da Marca e Análise crítica. Não existe uma regra pré-

definida para determinar o número de processos. Segundo Davenport45, “em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos”.

Processos de Apoio

Tendo definidos os processos-chave e os processos diretores, como se pode sustentá-los? É chegada a hora de começar a pensar nos processos de apoio. Estes processos não geram valor, mas são essenciais para que os agregadores de valor possam funcionar corretamente. Como exemplo, citam-se alguns dos mais utilizados: Aquisições, Manutenção, Contas a pagar, Contas a receber, Pessoas, Tecnologia da Informação e Qualidade.

45

DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos: como inovar a empresa através da Tecnologia de Informação. Rio de Janeiro:Campus, 1994.


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O Fluxograma do Processo

Planejado, executado, revisado e finalizado o Macro fluxo Global pode-se dar início ao Mapa dos processos. Como já vimos, o macro fluxo é formado por todos os processos e seus relacionamentos genéricos. Já, no Mapa dos processos, é demonstrado o relacionamento específico entre as áreas envolvidas no sequenciamento dos SUBPROCESSOS. Para efeitos didáticos optou-se por trabalhar com o processo de vendas. Para começar a construir o fluxograma é necessário identificar quais as áreas (internas ou externas) estarão interagindo. Neste exemplo, serão tratadas apenas duas: COMERCIAL e CLIENTE. O próximo passo é definir os subprocessos envolvidos e o seu sequenciamento.

Construindo um exemplo

Pode-se iniciar com um o subprocesso chamado PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO. Nele pode ser montado um mailing e selecionadas algumas empresas para gerar um primeiro contato. Logo, a próxima caixinha será CONTATO COM O CLIENTE. Neste contato telefônico, faz-se uma primeira abordagem de apresentação dos produtos fornecidos pela empresa e agenda-se uma visita para uma apresentação mais qualificada. Então, aqui se entra com o primeiro elemento decisório com o seguinte questionamento:

FOI AGENDADA UMA VISITA?

Caso seja uma resposta negativa, retorna-se à caixinha PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO e reinicia-se o processo. Caso seja uma resposta positiva, o próximo subprocesso a ser trabalhado é o de VISITA. Em seguida, é necessário elaborar um ORÇAMENTO a fim de permitir a apreciação do cliente. Nesta altura se faz necessário a criação do segundo elemento decisório:

O CLIENTE APROVOU O ORÇAMENTO?

Caso a resposta seja negativa, volta-se à caixa VISITA e reinicia-se o subprocesso de negociação. Caso seja positiva, passa-se ao próximo subprocesso, ASSINATURA DE CONTRATO. Findado este, o comercial precisa solicitar a entrega do produto junto ao setor de entregas. Esta caixa é a SOLICITAÇÃO DE FORNECIMENTO. Feito isto, está encerrado o processo VENDAS.


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No exemplo trabalhado, a idéia foi manter um número limitado de sub-processos dentro de cada processo, ou seja, não se deve chegar ao nível de atividades e tarefas nesta fase do mapeamento. As atividades e tarefas devem ser tratadas nos fluxogramas que acompanham os procedimentos que regulamentam cada sub-processo.

A Folha de Processos

Depois de finalizado o Fluxograma segue-se com a preparação da FOLHA DE PROCESSO. Nela o primeiro item trata da identificação do processo, ou seja, é o campo referente ao CÓDIGO e NOME DO PROCESSO. O código do processo pode trazer algumas informações associadas. Uma sugestão é iniciar com uma letra que me informe o tipo do processo. Por exemplo, V02. O “V” me diz que este é um processo de Agregação de Valor e o 02, mostra que é o segundo no sequenciamento. O nome do processo deve ser curto e representativo.

O segundo componente da Folha é a identificação do DONO DO PROCESSO. Pode parecer estranho num primeiro momento, mas esta é a nomenclatura a ser utilizada. Todo processo deve ter um DONO. Não um responsável ou gerente, e sim um DONO. O próximo item é a definição do OBJETIVO DO PROCESSO. O início do preenchimento deste campo sempre deve ser um verbo no infinitivo para caracterizar uma ação. Este campo deve posicionar o processo dentro da organização e também deve ser o mais sucinto e claro possível. Na sequência, tem-se o campo RECURSOS MATERIAIS. Nele devem-se especificar os principais recursos necessários ao bom desempenho do processo. Devem ser listadas as máquinas, equipamentos e utensílios que sejam destinados ao processo em questão ou que tenha sua maior ocupação nele. No item RECURSOS HUMANOS, é importante citar todos os profissionais específicos, necessários para a execução do processo.

O próximo é o campo PROCESSOS COM INTERAÇÃO. Como a própria nomenclatura sugere, neste campo devem-se relacionar todos os processos que de alguma forma interajam com o processo


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em questão. Tanto como fornecedores como clientes. O item seguinte trata dos PROCEDIMENTOS APLICÁVEIS a este processo. Aqui é importante ressaltar que todos os sub-processos listados no fluxograma devem, obrigatoriamente, estar regulamentados em forma de procedimentos. Isso não significa dizer que é necessário um procedimento para cada sub-processo. Pode haver um único procedimento englobando vários sub-processos. No campo DOCUMENTOS E REGISTROS devem ser listados todos aqueles que foram gerados dentro deste processo e que precisam ser controlados de alguma maneira. Em seguida deve-se listar todas as ENTRADAS e SAÍDAS do processo e para que nada seja esquecido é importante considerar: Métodos, Legislação ou requisitos e Matéria prima.

Na parte final da Folha de Processos, tem-se os elementos de controle. Com toda a certeza, um dos fatores críticos de sucesso mais significativos para a geração de planos de ação e principalmente planos de reação dentro do processo. Os campos são: INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS e MONITORAMENTO.

A medição e monitoramento dos processos são realizados por meio de análise de grandezas associadas aos indicadores de desempenho. Cabe salientar que só se consegue gerenciar aquilo

que se mede. Isso é bem evidenciado, através da afirmação de Lorde Kelvin46 – físico escocês autor da escala de temperatura.

“quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório”.

Os Indicadores de desempenho auxiliam a constituição de uma relação entre as variáveis mensuráveis gerando a constatação de um resultado. Tal resultado deve estar associado a um objetivo pré-estabelecido como uma meta a ser atingida, no intuito de produzir clareza de O QUE vamos medir e ONDE queremos chegar. E antes de tudo, deve estar sempre relacionado com a característica-chave de satisfação do processo subsequente, ou seja, o cliente.

Os indicadores também devem permitir:

• Obtenção dos resultados no tempo compatível às decisões.

• O registro e a recuperação das informações.

• Interpretação clara e simples.

• Aplicação abrangente e genérica.

• Comparações com referências adequadas.

• Coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado.

46

MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O Processo Nosso de Cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:Qualitymark Ed., 2004.


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Quanto à seleção dos indicadores, pode-se afirmar que o PAINEL DE BORDO é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível. E, como toda organização deve ter a estruturação de sua “árvore de indicadores de desempenho”, no qual os indicadores de mais baixo nível são incorporados aos resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao Painel de Bordo.

A análise dos Indicadores de desempenho deve considerar três fatores básicos: VALOR, TENDÊNCIA e COMPARAÇÃO.

O VALOR representa uma fotografia instantânea do que está ocorrendo, e permite uma reação rápida.

A TENDÊNCIA considera o histórico para tratar as previsões, permitindo uma sinalização sobre o futuro e consequentemente, a possibilidade de correção de rota antes dos problemas acontecerem.

A COMPARAÇÃO estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo (benchmarking) e o posicionamento do negócio frente à concorrência.

O Procedimento

Hoje, a grande maioria dos sistemas de gestão empresarial está fundamentada no Mapeamento dos Processos. Como visto anteriormente na metodologia apresentada, cada processo é representado por 2 elementos: o Fluxograma e a Folha do Processo. A Folha do Processo traz as informações necessárias para o entendimento sistêmico das inter-relações com processos cliente-fornecedor. O Fluxograma do Processo ordena e sequencia subprocessos e macro atividades, onde cada uma das caixinhas que os representam deve ter um PROCEDIMENTO correspondente.

Segundo o Sistema de Gestão da Qualidade, preconizado pela ISO900147, nenhum campo do Procedimento deve ser suprimido, ou ter sua ordenação alterada. Ou seja, a padronização deve ser completa. Quando não existir um elemento de preenchimento de algum campo, devemos utilizar o termo “Não aplicável”, mantendo a estrutura padronizada.

A elaboração deste tipo de documento geralmente fica sob a responsabilidade do Dono do Processo em questão. Este terá a obrigação de assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso, e inserir ou alterar os dados pertinentes em uma lista mestra, assim como, os demais documentos que tenham ou recebam influencia do procedimento criado ou alterado.

Segue a descrição e preenchimento dos elementos que compõe um procedimento. A NUMERAÇÃO de cada Procedimento deve ser fornecida pelo representante da área responsável pela atualização da LISTA MESTRA, geralmente a área da Qualidade. A numeração ou codificação do procedimento deve obedecer a regras previamente estipuladas e sempre que possível, deve 47



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estar associada a algumas informações que facilitem a identificação de origem ou campo de aplicação.

Exemplo de aplicação: A numeração deve ser iniciada com a letra P (indicando que se trata de um Procedimento), acompanhada pelo código do processo em que está inserido (ex.: PA01-Procedimento referente ao processo de apoio 01 – Qualidade) completando os primeiros quatro dígitos. Em seguida adiciona-se um traço “-“ e um número sequencial formado por três dígitos.

Todo procedimento deve ter um campo do tipo data para indicar a VALIDADE do documento. Ou seja, a partir de quando (dd.mm.aaaa) entra em valor a nova regulamentação (procedimento). O campo EDIÇÃO deve ser preenchido a partir de uma numeração sequencial formada por dois dígitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento sofrer alterações de conteúdo.

O índice de REVISÃO também pode ser composto por uma numeração sequencial formada por dois dígitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento for analisado criticamente e NÃO sofrer alterações de conteúdo. Todo Procedimento deve ser reavaliado criticamente num período inferior a doze meses.

As informações sobre os campos de um procedimento são geralmente dispostas em forma de cabeçalho. Nele também se costuma aninhar mais alguma informação como a LOGOMARCA DA EMPRESA e o número da FOLHA ou PÁGINA. Uma sugestão para o preenchimento desta é: Número da folha + “/” + Número total de folhas.

Depois de preencher o cabeçalho, inicia-se a definição dos elementos indispensáveis que compõe o corpo do Procedimento. O primeiro deles é a FINALIDADE. Este item deve estabelecer claramente qual é o objetivo do procedimento.

CAMPO DE APLICAÇÃO: Aqui se pede que sejam identificados quais os Processos, Áreas ou Diretorias afetadas pelo documento. Quem se pretende atingir com o procedimento, ou seja, qual é o alvo das atividades inter-relacionadas ou, ainda, quem fornece entradas ou recebe saídas para o procedimento.

No campo GLOSSÁRIO devem constar as abreviações, siglas, reduções ou outras formas de linguagem usadas no procedimento. Por exemplo, usa-se a sigla SGQ para definir o Sistema de Gestão da Qualidade.

No item RESPONSABILIDADES devem constar os cargos das pessoas envolvidas nas atividades relacionadas ao procedimento. É importante que sejam identificados os tipos de envolvimento das relações. Segue uma sugestão: R – Responsável; A – Análise Crítica; C – Colaboração.

No campo: SISTEMÁTICA, é relatada uma descrição das atividades onde o nível de detalhamento pode variar dependendo de sua complexidade, dos métodos utilizados e dos níveis de habilidade e treinamento do pessoal necessário para que elas sejam realizadas.

É importante que a sistemática consiga demonstrar: o que precisa ser feito; quando precisa ser feito; onde precisa ser feito; como deve ser feito; quais os recursos necessários para a realização das atividades, sejam eles, treinamentos, equipamentos, materiais ou pessoas; e a identificação

de possíveis interferências relacionadas às necessidades da organização, seus clientes ou fornecedores;

Com relação ao campo “ANEXOS”, todos aqueles que contenham informações de apoio ao procedimento documentado DEVEM ser incluídos. Dentre eles estão: tabelas, gráficos, fluxograma e formulários.

Nota Importante: Havendo atividades que dependam de outras áreas, além da área do emitente, ou que as atividades relacionadas no procedimento gerem saídas necessárias a outros processos, convém que essa interação seja demonstrada visualmente através de um fluxograma. Abaixo são apresentadas as figuras mais utilizadas em um fluxograma:


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Vale lembrar que todo fluxograma deve ter inicio e fim, e devem ser usados conectores para demonstrar a seqüência de operações ou atividades pertinentes ao procedimento. Quando for necessário demonstrar alguma decisão, convém que conste uma pergunta que gere duas saídas, uma sim e outra não. A ligação dessa saída deve demonstrar a ação que deve ser tomada de acordo com a resposta.

As REFERÊNCIAS podem ser internas ou externas à organização e devem ser citadas sempre que utilizadas. Quando não for utilizada nenhuma referência deve-se fazer constar o termo “NÃO APLICÁVEL”. No campo CONTROLE DE ALTERAÇÕES, devem estar citadas pelo menos as últimas três alterações promovidas no Documento. Devem constar os registros de Edição, Validade e natureza de cada alteração.

Todo procedimento deve ter um item que identifique as pessoas que Elaboraram, Analisaram Criticamente e Aprovaram. A aprovação do Documento geralmente é feita pela Direção ou por um representante nomeado por ela. Esta pessoa normalmente é conhecida por RD que significa representante da direção. Algumas organizações preferem trabalhar com o campo de assinaturas na capa do procedimento.


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ISO 9001 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Introdução às Normas ISO 9001:2008

Não se pretende aqui, reproduzir os conteúdos das normas ou esgotar o tema versado por elas. A idéia é apenas promover breves comentários a respeito dos pontos tratados por elas.

PRINCÍPIOS DA NORMA

A ISO 900148 esta estruturada a partir de oito alicerces: Foco no Cliente; Liderança; Gestão de Pessoas; Abordagem por Processos; Visão Sistêmica; Melhoria Contínua; Decisões baseadas em Fatos e Parceria com os Fornecedores. Estes pontos já foram trabalhados quando se apresentou um modelo interligado com elementos de sustentação da Normalização. O que não está explicitado naquela estrutura é o item Visão Sistêmica. Porém, se este tema pode ser conceituado como: conhecimento do todo a partir do entendimento da interligação entre as partes, isso pode ser evidenciado na abordagem e mapeamento dos processos.

REQUISITOS DA NORMA

A ISO 9001 está estruturada em nove capítulos. Os primeiros quatro (0,1,2,3) tem cunho conceitual e informativo. Os cinco capítulos finais (4,5,6,7,8) são os que possuem os requisitos passíveis de auditoria. São eles:

• Sistema de GQ

• Responsabilidade da Direção

• Gestão de Recursos

• Realização do produto

• Medição, Análise e Melhoria

Sistema de GQ

O capítulo se inicia a partir da menção sobre a definição dos processos organizacionais suas interligações, formas de controlar, medir e acompanhar. Ainda especifica a necessidade do suprimento dos recursos necessários para a execução das ações corretivas (solução de problemas) ou ações preventivas (melhoria contínua) e assegurar o controle dos processos externos e internos. Neste mesmo capítulo, são explicitadas todas as formas de documentação exigidas pela norma, dentre elas: Declaração formal da Política da Qualidade, seus Objetivos, Manual da Qualidade, procedimentos, instruções de trabalho e registros.

Responsabilidade da Direção

Neste capítulo a norma busca detalhar os requisitos ligados à gestão da empresa. Enfatiza a necessidade de uma liderança comprometida com seu desenvolvimento, implantação e melhoria contínua. São de responsabilidades dos gestores: a comunicação da importância do atendimento aos requisitos do cliente; Política e Objetivos da qualidade; Análise Crítica; e Disponibilidade de

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recursos. Garantir que os requisitos dos clientes estejam determinados e atendidos, enfatizando a busca pelo aumento da satisfação do Cliente.

A declaração da Política da Qualidade deve ser apropriada visando o atendimento aos requisitos e melhoria contínua, estrutura para os objetivos da qualidade, Comunicada e entendida, Analisada e Atualizada. A Direção deve estabelecer Objetivos da Qualidade para funções e níveis pertinentes, devendo assegurar PLANEJAMENTO e INTEGRIDADE do SGQ. Definir e comunicar as responsabilidade e autoridade. O RD (representante da direção) deve assegurar que os processos estão estabelecidos, implementados e mantidos, relatar o desempenho do SQ, assegurar a conscientização e comunicação interna, o processo e realizá-la. Também é de responsabilidade da Direção, assegurar a contínua pertinência, adequação e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.

Gestão de Recursos

A organização deve programar, manter e melhorar o SGQ e aumentar a satisfação do cliente. A administração dos Recursos Humanos deve determinar as competências; fornecer treinamento; avaliar a eficácia das ações executadas; assegurar conscientização; e manter registros de treinamentos, educação, habilidade e experiência. A Infraestrutura deve adequar edifícios, área de trabalho e instalações associadas; equipamentos de processo, hardware e software; e serviços de transporte e comunicação. Identificar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho, necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

Realização do produto

No Planejamento da Realização, devem-se definir os Objetivos da Qualidade e requisitos para o produto; estabelecer processos, documentação e recursos; verificar, validar, monitorar e inspecionar (critérios de aceitabilidade); e registros.

Nos Processos Relacionados a Clientes, a organização deve determinar os requisitos relacionados ao produto (os especificados pelo cliente; os não especificados, mas necessários para o uso; os estatutários e regulamentares; e qualquer requisito adicional determinado pela organização. Análise crítica dos requisitos quanto a sua definição, confirmação, discordâncias e capacidade de atendimento. Garantir a eficiência da comunicação com o cliente quanto a informações sobre o produto; consultas, contratos, manuseio de pedidos (emendas); e realimentação do Cliente (reclamações).

Quanto ao Projeto e Desenvolvimento, a organização deve descrever, analisar, verificar e validar cada estágio; determinar responsabilidades e autoridades; interfaces entre grupos (comunicação efetiva e clareza das responsabilidades). Deve considerar os Requisitos Funcionais e de desempenho; os estatutários e regulamentares; e, as informações de projetos similares anteriores. Deve entregar os requisitos de entrada atendidos; prover informações para aquisição, produção e fornecimento do serviço; conter ou mencionar critérios de aceitação do produto; e, definir características essenciais do produto (segurança e uso apropriado). Avaliar a capacidade, identificar problemas e propor ações necessárias; e registrar resultados. Assegurar que os resultados (registrados) atenderam os requisitos de entrada. Assegurar que o produto é capaz de atender os requisitos especificados; Deve ser realizada antes da entrega ou da implementação do produto. Alterações devem ser identificadas, documentadas e controladas, inclusive os efeitos nos produtos devem ser verificados, validados e aprovados.

No Processo de Aquisição a empresa deve assegurar a conformidade do produto adquirido; avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade de fornecimento; registrar resultados de ações e avaliações; estabelecer e manter critérios para seleção, avaliação e reavaliação. Aprovar produto, procedimento, processos e equipamentos; Qualificar o pessoal; e auxiliar no


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Sistema de Gestão de Qualidade. Identificar e implementar as atividades para verificação do Produto; e verificar os documentos de aquisição no fornecedor.

Na Produção e Fornecimento de Serviço, a empresa deve controle esse Processo através da disponibilização de informações sobre o produto; de Instruções de Trabalho; uso de equipamentos adequados; disponibilização e uso de dispositivos para monitoramento e medição; implementar medição e monitoramento; implementação de processos de liberação, entrega e pós entrega. Validar processos onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subsequente. Identificar o produto ao longo da sua realização; Identificar a situação de inspeção; Rastreabilidade - controlar e registrar a identificação única do produto. Os dispositivos de Medição e Monitoramento devem ser calibrados ou verificados periodicamente, ou, antes do uso; Ajustados ou reajustados quando necessário; com situação identificada; protegidos contra ajuste que invalidem a calibração; e protegidos contra dados e deterioração.

Medição, Análise e Melhoria

A organização deve demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do SGQ; melhorar continuamente a eficácia do SGQ; incluir métodos estatísticos. Monitorar informações da percepção do cliente, sobre os requisitos atendidos ou não; e determinar métodos para obtenção e uso destas informações. Medir e Monitorar constantemente o Processo e o Produto. Produto não conforme deve ser identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega não intencional; Gerar ações para eliminar as não conformidades detectadas; obter autorização de uso sob concessão (autoridade ou cliente); Ação para impedir uso/aplicação originais.

A Organização deve coletar e analisar dados para demonstração (Satisfação dos clientes; Conformidade com os requisitos dos produtos; Características do processo, produto e suas tendências; e, Fornecedores. Promover a Melhoria Contínua, Planejamento e gerência de Processos. E Planos de Ação Corretiva( Implementação; Eliminação das causas da não conformidade; Evitar a repetição do erro). E nos Planos de Ação Preventiva(Eliminar as causas das não conformidades e prevenir sua ocorrência).

Adequação do SGQ

Etapas para adequação do SGQ:

• Conscientização da Alta Direção;

• Disseminar o conceito de Processos;

• Criar Programas de Conscientização;

• Treinar os Auditores Internos;

• Realizar auto avaliação/auditoria.

Fases da Auditoria

• Etapas para a Auditoria de Certificação:

• Preenchimento dos Relatórios Iniciais

• Apresentação da Documentação

• Pré-Auditoria

• Auditoria de Certificação

• Auditorias Semestrais


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ISO / TS-16949 - OUTRA REFERENCIA DE SGQ

Introdução

A ISO / TS 16949:2002 é uma norma de qualidade que foi desenvolvido em alinhamento com a norma ISO 9001:2002. É um padrão mundialmente aceito para fornecedores da indústria automotiva. Substituiu a versão 1999 em março de 2002.

A parceria responsável pelo desenvolvimento da ISO / TS 16949 é composta por:

• International Automotive Task Force (IATF)

• Japan Automobile Manufacturers Association (JAMA)

• Com o apoio do comitê técnico ISO / TC 176

International Automotive Task Force (IATF)

PROPOSTA DA IATF

• Desenvolver um consenso sobre requisitos internacionais

• Desenvolver políticas e procedimentos para garantir a coerência a nível mundial

• Providenciar formação para apoiar a ISO / TS 16949

• Estabelecer vínculos formais de apoio aos objetivos


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Composição do Grupo que compõe a IATF

AIAG ANFIA CCFA/FIEV VDA

QS-9000 AVSQ EAQF VDA 6.1

Ford / Chrysler / GM Fiat / IVECO PSA Peugeot /

Citroën / Renault

Audi / BMW / VW /

Daimler

Razões para a Implantação:

• Reconhecimento internacional;

• Os fornecedores são encorajados a utilizar a norma ISO / TS: 16949;

• Elimina a necessidade de múltiplas certificações;

• As especificações técnicas utilizam metodologias atualizadas de melhoria da qualidade;

Contexto da QS-9000 e ISO / TS 16949:2002

Contexto da QS9000

Foi publicada pela primeira vez em 1994; Tinha a ISO 9001:1994 como norma básica; e, Adicionava as exigências específicas da indústria automotivas.

Os Requisitos da QS-9000 foram extraídos dos documentos:

• Manual de Controle de Qualidade do fornecedor da Chrysler;

• Norma Q-101 Sistema de Qualidade Ford ;

• Metas de Excelência da montadora General Motors.

• A ISO/TS-16949 é mais exigente do que a QS-9000, nos itens:

• Envolvimento dos superiores

• Realização do Produto

• Análise e melhoria

• Desenvolvimento de Fornecedores

• Desempenho organizacional


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Contexto da ISO / TS-16949

Instituída pela IATF, JAMA e ISO TC 176, foi publicada pela primeira vez em 1999, e revisada em 2002; Substituiu QS-9000, no final de 2006; Visa aumentar a satisfação dos clientes através da melhoria contínua; Especifica os requisitos de SGQ onde a Organização necessite demonstrar a sua capacidade de fornecimento consistente de produtos que satisfaçam os clientes; é aplicável a todos os locais onde sejam fabricadas peças dos clientes.

Diferenças da Norma ISO 9001:2008

Metas da ISO / TS-16949

• Melhoria contínua

• Prevenção de Defeitos

• Redução da variabilidade

• Redução de perdas na cadeia de fornecimento

Requisitos para a ISO / TS 16949:2002

• Melhoria na comunicação com fornecedores e clientes para assegurar a qualidade;

• Satisfação dos requisitos dos clientes;

• Foco na melhoria contínua;

• Processo de Ação Preventiva;

• Melhoria dos requisitos de formação do empregado;

• Aumento das responsabilidades do empregado.

• Inclui requisitos específicos detalhados, para os seguintes tópicos:

• Concepção e desenvolvimento;

• Disposições de Produção e Serviços;

• Competência do funcionário;

• Sensibilização e formação;

• Controle de monitoramento e medição;

• Medição, análise e melhoria.


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Documentação TS

O PDCA e as Ferramentas preconizadas pela ISO TS-16949


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BUSINESS PLAN

• Estabelecer um amplo Plano de Negócios;

• Deve incluir objetivos de curto e longo prazo;

• Plano de Ação para atingir os objetivos.

APQP

• Conceito inicial e revisão de viabilidade;

• Concepção dos Produtos;

• Concepção dos Processos;

• Feedback;

• Validação do Produto e do Processo;

• Criação de Planos de Controle.

FMEA

• Avaliação completa dos riscos de cada processo;

• Determinação de Modo de falha, efeitos, causas e controles;

• Classificação de processos como de risco ou não;

• Elaboração de Ações para redução dos riscos.

MSA

• Erro em função do equipamento;

• Erro em função do ambiente;

• Erro em função do operador;

• Erro entre os diferentes operadores;

• Erro em função do uso contínuo;

• Deve ser inferior a 30% da Tolerância do Produto.

SPC

• Determinação de CPK;

• Capacidade do Processo deve ser superior a 1,33, a meta final é trabalhar com 1,67;

• Observar anormalidades, aplicando o Gráfico X -R;

• Aplicar o Gráfico PARETO para dados de atributo.

PPAP

• Lote Piloto deve ser superior a 300 peças ou, definido pelo cliente;

• CPK deve estar entre 1,33 a 1,67;

• Análise completa do lote-piloto;

• Agrupar formatos definidos.

PLANO DE CONTINGÊNCIA


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Estabelecer plano para emergências como: queda de energia, Redução de volume de Trabalho, greves etc...

Benefícios de se obter o Certificado

• Redução de Variabilidade e Resíduos;

• Aumento da Disponibilidade;

• Aumento da eficiência;

• Aumento da produtividade;

• Satisfação dos clientes;

• Redução de Custos;

• Conformidade com os requisitos de qualidade;

• Abordagem sistêmica da qualidade Comum e consistente;

• Melhoria do fornecedor produto;

• Melhoria do processo de qualidade;

• Melhoria da confiabilidade global;

• Melhores Comunicações;

• Melhora a entrega.


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CONSIDERAÇÕES SOBRE AUDITORIAS E NORMAS QUE COMPÕE O SGI

Introdução às Normas da ISO 14001:2004

Os fundamentos da ISO 14001 são:

• Prevenção, ao invés de correção;

• Planejamento de todos os produtos, processos e atividades;

• Definição de critérios;

• Coordenação e integração entre as partes;

• Monitoração contínua;

• Melhoria contínua.

A macroestrutura da norma é a seguinte:

(1) Objetivo

(2) Referência normativa

(3) Termos e Definições

(4) Sistema de Gestão Ambiental

(4.1) Requisitos Gerais

(4.2) Política Ambiental

(4.3) Planejamento

(4.4) Implementação e operação

(4.5) Verificação

(4.6) Análise pela administração

Um fator importante a considerar, é que a norma não define critérios específicos para o desempenho ambiental, ficando a critério da organização ou da legislação vigente. Porém, a empresa deve atender aos requisitos legais aplicáveis.


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Requisitos Gerais

• Apoio da Gerência

• Suporte da Direção

• Determinação das pessoas

• Revisão Ambiental Inicial

Política Ambiental

• Declaração Voluntária

• Intenções para o desemp. ambiental global

• Estrutura para Ação

• Objetivos e Metas

• Planejamento

Planejamento

• Identificação de Aspectos Ambientais

• Requisitos Legais

Implementação e Operação

• Estrutura e Responsabilidades

• Treinamento, Conhecimento e Competência

• Comunicações

• Documentação do SGA

• Controle de Documentos

• Controle Operacional

• Preparação de Emergências

Verificação e Ação Corretiva

• Monitoramento e Medição

• Não Conformidade, Ação Corretiva e Preventiva

• Registros

• Auditorias do SGA

Revisão pela Gerência

• Metas cumpridas?

• Quais são os erros e acertos?

• Onde melhorar?

• Novos objetivos?


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Introdução às Normas ISO 19011:2002

PRINCÍPIOS DA AUDITORIA DO SGQ E SGA:

• Conduta Ética

• Apresentação Justa

• Cuidado Profissional

• Independência

• Abordagem baseada em evidência

ASPECTOS CRÍTICOS

• Gerenciamento do Programa de Auditorias

• Atividades de auditoria

• Competência e avaliação de auditores

Gerenciamento do Programa

• Objetivos e abrangência

• Responsabilidade, recursos e procedimentos.

• Implementação do programa

• Registros do programa

• Monitoração e análise crítica

Atividades da Auditoria

• Preparação, aprovação e distribuição do relatório.

• Conclusão da auditoria

• Condução das ações de acompanhamento de auditoria

Competência e avaliação de auditores

• Atributos pessoais

• Conhecimento e habilidade

• Educação, experiência e treinamento

• Manutenção e melhoria da competência

• Avaliação de auditor


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Considerações sobre a Norma OHSAS 18001

Saúde e Segurança do Trabalho

Normas OHSAS 18001 - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho

Considerações sobre o Sistema de Gestão Integrada

SGI – Sistema de Gestão Integrada

Considerações a respeito do SGI – Sistema de Gestão Integrada

A unificação dos Sistemas: SGQ – SGA – SGSST


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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LINKS PARA LEITURAS COMPLEMENTARES:

QUALIDADE NO ATENDIMENTO NO SETOR DE SERVIÇOS: A ERA DO CLIENT E

http://www.fsma.edu.br/cadernos/Artigos/Cadernos_3_artigo_1.pdf JORNAL QUALIDADEONLINE NR III | OUTUBRO 2004 http://www.qualidadeonline.com/images/stories/Revista_Qualidade/PDF/RQ03.pdf A CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE EM PORTUGAL "TERCEIRO SECTOR" http://www.aeca.es/pub/on_line/comunicaciones_xivencuentroaeca/cd/77j.pdf SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS: CARA CTERIZAÇÃO DA NORMA ABNT NBR ISO http://www.sober.org.br/palestra/15/713.pdf OS IMPACTOS DA CERTIFICAÇÃO DE GESTÃO INTEGRADA (IS O 9001 E 14001) COM ÊNFASE NA COMPETITIVIDADE E RENTABILIDADE EM UMA EMPRESA DO S ETOR ELÉTRICO http://www.aedb.br/seget/artigos06/949_OS%20IMPACTOS%20DA%20CERTIFICACAO%20DE%20GESTAO%20INTEGRADA.pdf

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