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MATERIAL DIDÁTICO
NOÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO
PRISIONAL
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e Editoração
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U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 3
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS ................................................................. 6
UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL ..................................................... 27
UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR PRISIONAL: COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES E ATITUDES ............................. 39
UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO PENAL ....................... 48
UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL – COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA .................................................................. 54
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 63
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
Sejam bem-vindos ao curso de Gestão Prisional!
Partindo do óbvio, o sistema prisional é um instrumento de controle social
utilizado pelo Estado, tendo o Estado Penal, a função de aplicar a lei penal e
executar a sentença condenatória, mas sem esquecer que também deve
obediência aos ditames normativos de uma sociedade civilizada, evitando-se,
assim, o retrocesso à brutalidade e o cadafalso na correção do indivíduo quando
está sendo ‘adestrado’ pelo sistema (KLOCH; MOTTA, 2008).
Nessa direção, podemos afirmar que o fundamento basilar do Estado de
Direito é o princípio da legalidade, em que submete o próprio Estado às leis
impostas, assim, em face desta evolução social, surgiu também a necessidade de
disciplinar a sociedade civilmente organizada.
Pois bem, é o Estado quem assume o poder de punir aqueles que
descumprem as normas legais e encontra no Direito Penal, um ramo do Direito
Público, as bases para seu poder disciplinador, que, encontra no gestor de
unidades prisionais, um profissional parceiro para que essas organizações
caminhem de acordo com seus objetivos de custódia e ressocialização.
Segurança pública, jurídica e social, bem como a tutela punitiva e
proteção à incolumidade da pessoa (seja ela no seu aspecto físico, mental,
psíquico e intelectual) sob sua custódia, ou seja, sob custódia do poder público,
são funções do Estado Penal.
A função do Estado Penal é garantir a segurança, seja a pública ou
segurança jurídica, bem como, garantir a segurança social, mantendo a tutela
punitiva e a proteção à incolumidade da pessoa, que não se restringe somente ao
aspecto físico, mas protegendo também a saúde: psíquica, mental e intelectual do
indivíduo condenado que se encontra sob a custódia do poder público.
Quando o Estado é omisso na prestação da função jurisdicional do jus
puniendi, revela ações que poderão ser interpretadas como ilícitas, como bem já
afirmava Almada (1957, p. 52):
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Se alguém é atacado e o Estado não pode reintegrá-la imediatamente, esse dever de reintegração passa a corresponder ao indivíduo contra quem foi dirigida a agressão. Por conseguinte, o indivíduo que se defende não viola o direito, mas coopera com a sua realização; nem obra como pessoa privada, pois exerce uma verdadeira função pública, como substituto da sociedade e do Estado [...].
Pois bem, estas explicações iniciais nos levam a perceber o que virá pela
frente: a gestão do sistema prisional em suas várias nuances, que envolve
necessariamente, e entre outros assuntos, pessoas, insumos, legislação,
psicologia, saúde, comprometimento e direitos humanos.
Inicialmente, faz-se mister conhecer e entender a gestão de pessoas que
passa pelas teorias das relações humanas, a questão da liderança, poder,
motivação e situações de estresse e conflitos; e, a própria gestão organizacional,
uma vez que esse profissional irá se deparar com pessoas, com insumos, com
equipamentos, momento que veremos algumas teorias administrativas, clima e
cultura organizacional e a comunicação entre os vários agentes que atuam no
sistema prisional.
Fundamentos de Psicologia aplicada a esse sistema também serão vistos
uma vez que o gestor irá deparar com esse profissional ao longo de seu cotidiano.
Competências, habilidades, saberes e atitudes do agente penitenciário
fazem parte de outro tópico, assim como haverá um momento para relembrarmos
os fundamentos da prisão e da pena, noções básicas de direito constitucional e
algumas reflexões sobre o sistema penitenciário brasileiro na atualidade, sua
organização básica, a ineficiência e superlotação nos sistemas estaduais,
contrapondo-se ao comprometimento e eficácia nos sistemas federais.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha
como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia,
fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os
temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos
científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação
das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não
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se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático
da obra, não serão expressas opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo
modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo
dos estudos.
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UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS
No ambiente organizacional, de uma maneira geral, encontramos uma
série de fatores e de características que somados promovem uma dinâmica que
pode ser tanto positiva quanto negativa, influenciando não só os rumos da
empresa como a vida das pessoas.
Sabemos que as mais diversas organizações são feitas de pessoas e
para pessoas, portanto, estas são, por um viés, o centro das atenções. São elas
que movem as empresas e muitas vezes o seu desempenho pode influenciar nos
rumos dos negócios.
E um sistema prisional não foge à regra! Nele existe uma teia
emaranhada de profissionais dos mais variados ramos que interagem entre si e
entre os presos, assim como esses também acabam por interagirem, portanto,
justifica-se conhecer alguns meandros da gestão de pessoas, certo?!
As pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho.
As organizações são feitas pelas pessoas e para as pessoas.
Tanto as organizações quanto as pessoas dependem umas das outras
para funcionarem e alcançarem o sucesso.
As três afirmativas acima por si só justificam a importância das pessoas
em qualquer que seja contexto organizacional, correto?
Por isso, estudar e entender esse universo, é de suma importância para
aqueles que navegam pelas organizações/instituições, seja o dirigente máximo,
um diretor, um gerente de área ou o próprio colaborador.
Gerir recursos humanos ou gerir pessoas, na realidade, ao mesmo tempo
em que aponta para um mesmo caminho, tem três funções diferentes, a saber:
1. Recursos Humanos (RH) como função ou departamento. Aqui RH é a
unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento
prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, entre
outras.
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2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH
refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho.
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham
em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a
saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,
engenheiros do segurança, médicos do trabalho, entre outros. (CHIAVENATO,
2008).
Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente
gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma
organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras
características que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil.
Parecemos redundantes, mas a verdade é que gerir pessoas é um dos
fatores mais importantes na organização, pois estas dependem das pessoas, as
quais permitem que a organização alcance com mais facilidade os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos
recursos da organização e, nesse contexto, o dilema da administração de
recursos humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as
pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade,
motivações, valores pessoais, entre outros) ou como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades e conhecimentos, entre outros). Como as organizações
são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a sua
administração.
Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas
precisem ser administradas, elas são seres humanos que querem ser felizes e ter
qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas
organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da
organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.
Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a
importância destas dentro e fora de qualquer organização.
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Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem
geridos, tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade
para ambas as partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que
todos deem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com
aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e
perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a
qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para
possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas.
2.1 Teorias das relações humanas
As relações humanas representam uma atitude, um estado de espírito
que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre
pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que os seres
humanos são possuidores de personalidade própria que merece ser respeitada.
Isso implica numa compreensão sadia de que toda pessoa tem necessidades
materiais, sociais ou psicológicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu
comportamento em determinado sentido. Assim como as pessoas são diferentes
entre si, também a composição e estrutura das necessidades variam de indivíduo
para indivíduo (BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 84).
Aqui prevalecem algumas teorias que vieram sendo estudadas ao longo
de décadas do século XX que merecem atenção. Vejamos:
A abordagem humanística surgiu nos Estados Unidos, por volta de 1930,
junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do desenvolvimento das
ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois
assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do trabalho, que segundo
Faria (1994, p. 45), seriam:
a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;
a adaptação do trabalho ao trabalhador.
Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica
foi substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com
Elton Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de ‘A Escola das
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Relações Humanas’) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do
ponto de vista da empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver
as coisas pelo lado social tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud
OLIVEIRA, 2002, p.15).
Alguns fatos foram marcantes, tais como:
a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração;
o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a
Psicologia e a sociologia;
as ideias da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin;
as conclusões da experiência de Hawthorne (FARIA, 1994, p. 46).
Na realidade, a Teoria das Relações Humanas foi basicamente um
movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. Nos Estados Unidos, um país
democrático à época, tinha trabalhadores e sindicatos que viam a Administração
Científica como um meio de exploração dos empregados e a favor dos patrões,
assim, a nova teoria veio com tendências a corrigir a desumanização do trabalho.
Elton Mayo, considerado o pai das relações humanas, conduziu uma
pesquisa em 1923 em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de
produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado
pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a
influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na
organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de
valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um
espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.
A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da
qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca
do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular
estratégia de comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira de agir
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da organização que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e
interagem (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.15).
Os enfoques dados à relação homem-empresa por Argyris (1969),
Maslow (1970), McGregor (1973), citados por Oliveira (2002, p.16), oferecem uma
outra maneira de encarar o homem, denominada “homem autorrealizador”. Neste
modelo, parte-se da premissa de que os motivos obedecem a uma hierarquia –
pirâmide de Maslow – que vai desde as necessidades que garantam a
sobrevivência às necessidades de autorrealização.
Para Schein (1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), o modelo do homem
“autorrealizador” implica em estratégias diferentes das demais por parte das
organizações. Neste caso, o homem quer tornar o trabalho mais desafiante e
significativo de modo a gerar orgulho e autoestima para quem os realiza. A
recompensa é intrínseca e visa a realização adequada do seu trabalho e há,
também, uma interação entre o desejo de autorrealização individual e a
necessidade da organização em sua busca de eficiência.
Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner & Snyderman
(1959) citados por Oliveira (2002, p.16), afirmam que são os fatores do próprio
trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os fatores externos a ele.
É o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou seja, para eles, os
principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o reconhecimento
pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e o
progresso profissional e individual.
A gestão de pessoas baseia-se, portanto, no fato de que o desempenho
de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a
compõem e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e
capacitadas, e como são mantidos um ambiente de trabalho e um clima
organizacional adequado. E ainda, como estão estruturados e organizados os
membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e
liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos
requisitos mutáveis do mercado (OLIVEIRA, 2002, p.16).
Segundo Rutta e Bucelli (2001 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), abordagens
para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organização de trabalho e na
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estrutura de cargos podem ser estabelecidas através da redução de níveis
hierárquicos, otimização de unidades organizacionais e arranjo físico adequado
para as pessoas, em que as oportunidades para a criatividade, inovação e
compartilhamento de conhecimentos e habilidades podem ser criadas através do
uso de equipes de trabalho e equipes de solução de problemas, temporais ou
permanentes, departamentais ou multidepartamentais, autogerenciadas ou não.
Toda organização, num processo estruturado, deve estar comprometida
com a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há
qualidade sem o envolvimento de todos na organização, é uma mobilização
coletiva. Para que haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária
uma mudança cultural significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição,
inclusive nos sistemas de reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para
obtenção da qualidade vão surgindo e é a motivação que vai eliminando estes
obstáculos.
As várias teorias das relações humanas dão embasamento e
direcionamento ao administrador para compreender e identificar quais os fatores
que motivam as pessoas nas organizações, norteando a ação dos gerentes para
o alcance da tão desejada qualidade de produtos e serviços.
Vamos falar um pouco de quatro teorias: Teoria das hierarquias das
necessidades; Teoria dos dois fatores, a Teoria X e Y e, a teoria da Motivação
pelo Êxito e/ou pelo Medo.
A Teoria das hierarquias das necessidades, proposta por Maslow,
pressupõe que as pessoas estão em um estado motivacional permanente, mas a
natureza da motivação pode ser diferente de grupo para grupo ou de pessoa para
pessoa, em determinadas situações. Vai além, quando afirma que as pessoas
não atingirão nunca um estado de total satisfação, a não ser por certo período de
tempo.
Assim, quando um desejo é satisfeito, surge outro em seu lugar e sendo
este atingido, outro o substitui. Mas ele considera e defende uma hierarquia para
a satisfação dessas necessidades, como motivadores humanos, como se pode
observar na fala de Chiavenato (2003, p. 92):
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Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.
De acordo com a pirâmide de Maslow, ilustrada abaixo:
Temos na sua base, as necessidades primárias ou básicas: fisiológicas
(ar, comida, repouso, abrigo, entre outras); de segurança (proteção contra o
perigo ou privação); seguindo em direção ao topo, as necessidades secundárias:
sociais (amizade, inclusão em grupos, entre outras); de estima (reputação,
reconhecimento, autorrespeito, amor, entre outras) e as necessidades de
autorrealização (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais,
entre outras).
Sua hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos:
as necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior;
quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na
sobrevivência do indivíduo;
a vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento
biológico, menos doenças, melhor sono, entre outros;
as necessidades superiores são menos urgentes se consideradas
subjetivamente;
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a busca e satisfação de necessidades superiores representam uma
tendência altamente positiva;
as necessidades superiores exigem melhores condições externas
(econômicas, educativas, entre outras) para torná-las possíveis
(KWASNICKA, 1990, p.57).
Quanto à Teoria dos dois fatores, os estudos de Herzberg sobre
motivação vieram complementar o estudo de Maslow, sendo que para ele, apesar
de a motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é
orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou incentivos
desejáveis, positivos, ou ainda, para evitar consequências indesejáveis,
negativas.
Herzberg dirigiu sua atenção para as necessidades relacionadas com a
realização do trabalho, alicerçando sua teoria no ambiente externo.
Ainda em sua Teoria, segundo Kwasnicka (1990, p. 58) e Chiavenato
(2003, p. 152), a satisfação das necessidades primárias, da base da hierarquia de
Maslow não motiva. Para ele existem dois fatores:
a) Fatores satisfacientes ou motivacionais, relacionados com as
satisfações do topo da hierarquia de Maslow, quer seja a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade, o crescimento e o trabalho em si. Os meios
práticos de proporcionar ou incentivar tais fatores incluem:
delegação de responsabilidade;
liberdade de exercer discrição;
promoção e oportunidades;
uso pleno das habilidades pessoais;
estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
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b) Fatores insatisfacientes ou higiênicos, relacionados com as
necessidades básicas de Maslow, que tendem a atuar em uma direção negativa,
ou seja, situando-se em um nível abaixo do “adequado”, em termos de
expectativa dos empregados, podendo causar insatisfação. Melhorando esses
fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos.
Eles incluem:
condições de trabalho e conforto;
políticas da organização e administração;
relações com o supervisor;
competência técnica do supervisor;
salários;
segurança no cargo;
relações com o colega.
A terceira teoria que julgamos interessante explicar vem de McGregor, um
behaviorista que comparou dois estilos de administração opostos e os nomeou de
Teoria X (baseada em convicções errôneas sobre o comportamento humano) e
Teoria Y (a nova concepção de administração que se baseia em princípios atuais
sem preconceitos a respeito da natureza humana).
Como exemplos do comportamento humano, segundo a Teoria X,
baseando em McGregor citado por Kwasnicka (1990, p.60), tem-se:
o homem é preguiçoso por natureza. Quer trabalhar o mínimo possível e
ainda assim receber seu salário;
não gosta de assumir responsabilidades, prefere ser comandado e sentir-
se seguro nessa dependência;
o homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais são contrários ao da
empresa;
resiste às mudanças, pois essas podem vir a prejudicá-lo;
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o homem precisa ser controlado e dirigido pela empresa, pois sua
dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Com essa análise sobre o comportamento humano, a Teoria X nos
mostra que seu estilo de administração é rígido e autocrático e coloca os
funcionários trabalhando dentro de um esquema predeterminado, visando apenas
os interesses econômicos da empresa.
A Teoria X é baseada na administração onde as pessoas devem ser
comandadas e controladas em suas ações. Sem isso, os funcionários resistiriam
às necessidades da empresa. Como o salário motiva os trabalhadores, ele é
usado como recompensa ou como punição.
Para McGregor, todo administrador/gestor que impuser arbitrariamente
um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de seus
subordinados, estará implantando a Teoria X.
Já na Teoria Y, onde encontramos a nova concepção de administração e
baseada em princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana,
podemos citar os seguintes exemplos, também baseados em Kwasnicka (1990,
p.61):
o homem não tem desprazer em trabalhar, e muitas vezes, trabalhar, se
torna uma fonte de satisfação para ele;
as pessoas não são passivas e resistentes às necessidades da empresa;
as pessoas têm capacidade de assumir responsabilidades. O controle e a
ameaça de punição não são as únicas formas de obter dedicação delas;
fugir da responsabilidade e a falta de ambição podem ser consequências
de experiências insatisfatórias pelas quais o funcionário possa ter passado
em outra empresa;
a capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de
problemas empresarial é distribuída entre as pessoas.
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Com uma visão totalmente oposta a da Teoria X sobre o comportamento
humano, a Teoria Y nos mostra o quanto ela segue um estilo administrativo
dinâmico, participativo e extremamente democrático, baseado em valores
humanos, criando oportunidades para que seus funcionários tenham um melhor
desempenho na vida profissional.
A Teoria Y se baseia em alguns aspectos como, motivar o potencial de
seus empregados, dirigir o comportamento para os objetivos da organização e
deixá-los assumir cargos de maior responsabilidade. Esses fatores estão
presentes em cada pessoa e precisam ser despertados. É tarefa primordial da
administração, criar condições organizacionais e métodos de operação para que
os empregados atinjam melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços
em direção aos objetivos da empresa.
Por fim, vejamos a teoria de McClelland – A teoria da Motivação pelo
Êxito e/ou pelo Medo.
David McClelland destaca três motivos (necessidades de realização, de
afiliação e de poder) que orientam a dinâmica do comportamento humano e que
segundo Caravantes (1998, p. 121), divide as pessoas em dois grupos: uma
minoria de pessoas que são desafiadas pelas oportunidades e estão dispostas a
trabalhar com tenacidade para alcançar algo; e, a maioria, que não se sente
desafiada para alcançar resultados.
Resumidamente, os meios de satisfação das necessidades são:
realização – competir como forma de autoavaliação;
afiliação – relacionar-se cordial e afetuosamente; e,
poder – exercer influência sobre o outro (CARAVANTES, 1998, p. 121).
A teoria de McClelland sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes
níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o
da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.
Esses motivos têm relação íntima com a resolução de problemas. Sendo
assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio
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(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que
caracterizará o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,
também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.
McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas
ideias foram utilizadas largamente para a definição de Clima Organizacional
(Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que
aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o
alinhamento dos interesses individuais aos da organização (CHIAVENATO, 2003,
p. 76).
2.2 Liderança e poder
Liderança é um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou
de uma pessoa influenciar outras pode ser benéfica na medida em que influencia
as pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma
ou várias pessoas de maneira intencional.
Em uma organização, o poder é a capacidade de afetar e controlar
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por
outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem
em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional.
Autoridade é o poder legal, e socialmente aceito.
Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem
poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de poder de posição. Em
uma organização, o poder do presidente é maior do que o do gerente, devido à
autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e não devido às
suas características pessoais, que certamente o capacitaram a ocupar o cargo. A
capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada
ao poder que se percebe na pessoa.
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco
diferentes tipos de poder:
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1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado
percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer
algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada
pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização
formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais
poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o
diretor tem mais poder do que o gerente. O Diretor tem mais poder que os
agentes de segurança. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de
autoridade dentro da organização.
4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento,
na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É
também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como
alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios
conhecimentos ou conceitos.
5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder
que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder
referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de
referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder
de coerção, o poder de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição
ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de
referência decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na
organização.
2.3 Motivação
A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente
da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a
noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da
vida psíquica (BERGAMINI, 1994).
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De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso
à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também
ser gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está
relacionada com o sistema de percepção do indivíduo.
No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p. 43), motivação é o
conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um
indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta.
A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.
Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e
intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada.
Por serem fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o interesse
em fazer uma tarefa.
Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as
pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da
administração de RH, sendo vários os aspectos que interferem no estado
motivacional, tais como:
o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;
o clima organizacional;
o nível de envolvimento com os problemas emocionais;
a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;
o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado
para executar as tarefas.
Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo
na excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho
devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da
força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.
Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo
número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando
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maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo, necessário se faz
identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a
motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os
desafios propostos pela organização.
De acordo com Faria (1994, p. 52), “todo ser humano é condicionado pelo
sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que
precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do
comportamento das pessoas.
Podemos, então, fazer algumas relações com a qualidade de vida!
Segundo Townsend (2005, p. 1), a qualidade de vida que advém em
grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma exigência de
mercado, pois a organização que não estiver com pessoas em primeiro plano,
dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado e/ou atingirá seus objetivos. Isso
quer dizer que as organizações não devem somente se preocupar com a compra
de tecnologia e de equipamentos de última geração, mas também dedicar
atenção às pessoas motivadas e comprometidas com suas metas.
Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos
leva a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também
por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da
intensidade de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como
necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para
objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).
Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantém
as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas.
Em suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.
É justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar
uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes.
Assim, não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou
benefício só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este
benefício venha a atender, mas, outro indivíduo pode deter outras necessidades
às quais esse benefício não atende (TOWNSEND, 2005).
21
A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento-chave para
os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da
qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem
introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.
Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação
entre os colaboradores de uma organização, dentre eles:
diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das
necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;
treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;
benefícios – principalmente no que pauta a ascensão profissional, ocasiona
muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por
interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e
honesta;
trabalho em equipe – é fundamental que a organização seja capaz de
promover um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado
pelo verdadeiro significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim
uma “química” positiva entre seus membros;
liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe.
Ele não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe,
desenvolvendo um trabalho regado de lealdade, honestidade e
comprometimento. É a capacidade que o líder tem em confiar plenamente
em seus colaboradores e vice-versa;
ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o
colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de
suas funções e que sejam ergonomicamente corretos;
trabalho voluntário – tem contribuído muito para o desenvolvimento de
trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com
o próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma
satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto
(TOWNSEND, 2005).
22
Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a
obtenção da qualidade de vida tão almejada nas organizações que perpassa pela
motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e,
consequentemente, aumento da produtividade e eficiência da organização como
um todo.
Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a
caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas
movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo
para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em
ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria
pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se
movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado
em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas também podem agir levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo,
existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por
meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.
Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo
ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura
enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração
estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse
ambiente dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o
diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir
conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em
que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos
diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de
encarar o trabalho e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).
23
Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é
extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do
detentor do poder e um dos pontos em que a motivação é considerada muito
importante diz respeito ao sucesso organizacional, entendendo-o como uma
forma efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão.
2.4 Estresse e conflitos
O estresse surge no ser humano quando a pessoa se encontra diante de
uma situação entendida como geradora de insegurança ou ameaça (BALLONE;
NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA; TAVEIRA, 2010).
O estresse na sociedade e nas organizações, de maneira geral, é na
atualidade, uma fonte importante de preocupação. É uma condição intrínseca à
vida moderna, tanto que exigências, necessidades, urgências, prazos a cumprir,
metas e objetivos a alcançar, falta de meios e de recursos, expectativa dos
outros, indefinições e uma infinidade de limites e demandas sobre as pessoas
fazem com que elas se exponham ao estresse (CHIAVENATO, 2004).
Por definição, estresse é um estado emocional desagradável que ocorre
quando as pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um
desafio percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do
indivíduo com o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças
individuais e/ou processos psicológicos e que é consequência de alguma ação
externa ou evento que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre
uma pessoa.
O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas
crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da
saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda
categoria de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de
trabalho é um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos.
Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes
transformacionais, os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam
desempenhar um papel-chave na prevenção primária do ‘distresse’ e na criação
de ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes
24
saudáveis fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e
para os outros no trabalho (QUICK et al., 2007).
A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos!
Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações
estão envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência
e um senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas
com as outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de
pessoas que trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o
sucesso organizacional. Já falamos que as pessoas nunca têm objetivos e
interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem
alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz
parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada
de uma das partes envolvidas.
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere
naquela que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa –
mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou
passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples
desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas
deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar
os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas
(CHIAVENATO, 2002).
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas
disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito
é um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que
ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em
que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o
25
desempenho organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso
contrário, passará a afetar negativamente o comportamento da organização.
Guarde, pois será útil ao longo do curso:
Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos
ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas
ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras
metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004).
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira
considera importante (ROBBINS, 2002).
Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos,
dentre elas: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem
mista.
Na primeira abordagem, buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de
recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos e
separação. Na segunda abordagem, há estabelecimento de regras e
regulamentos, grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista, pode-se
usar confrontação direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito.
A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito
de maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos – e a minimizar os
efeitos negativos – e destrutivos. Essa tarefa, em geral, cabe ao gestor. Apesar
de muitas vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gestor
deve sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher
adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE;
GOLDSMITH, 2000 apud CHIAVENATO, 2004).
26
Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou
mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca
entre elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha
entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor,
organizações entre si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas
e pessoas. Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com
fornecedores, gerentes negociam com subordinados, e assim por diante.
Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos
e organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e
intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência,
talento, competência, valores, entre outros. Uma parte dá uma coisa em troca de
outra. Isso é tão velho como a própria história do comércio.
Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O
mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a
negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses
e objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados.
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam
valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação
distributiva por meio da barganha distributiva e da barganha posicional – ou
modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O
processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras
básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e
fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004).
Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da
atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença
incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam
contornáveis, sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o
futuro.
27
UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL
Como afirma Chiavenato (2004), as organizações são guiadas pelas
decisões de uma ou mais pessoas (os administradores ou como querem alguns
hoje em dia, os gestores) que alocam recursos escassos para fins alternativos e
quase sempre competitivos. Eles determinam a relação entre meios e fins,
estabelecem as condições relativas aos cargos, produtos, serviços, clientes,
receitas, conhecimento, estratégias, entre outros.
Além disso, se a sociedade moderna tem enorme necessidade de
organizações bem administradas, a conclusão é de que os administradores são
um recurso social muito importante. Toda pessoa sabe alguma coisa sobre
administração devido aos contatos diários com as várias organizações ou com os
administradores de tais organizações. Essas experiências podem ser boas ou
más, e as atitudes com relação aos administradores também podem ser positivas
ou negativas. Contudo, embora saibamos um pouco de administração, na prática
ainda operamos de modo ineficiente. Basta compararmos nossos planos otimistas
de ontem com as realizações de hoje (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY Jr,
1981) e esse pensamento pode ser transportado para a gestão prisional, mesmo
porque não basta só conhecimento, otimismo e comprometimento nesse
ambiente. Lembremos que ao se tratar de organização que depende de recursos
financeiros públicos, mesmo tendo um bom planejamento, otimista ou próximo da
realidade, muitas vezes não conseguimos atingir adequadamente os objetivos
propostos.
Mas vamos analisar primeiro algumas teorias que regem o ambiente
organizacional, para mais adiante discutirmos essas questões pontuais.
3.1 Teorias administrativas
Dentre as qualidades de um bom administrador, podemos falar de um
profundo conhecimento do comportamento organizacional, porque sem esse
conhecimento, com certeza, a administração seria fria, desumana, mecânica,
rígida, ineficiente e ineficaz.
28
Outro ponto importante em se tratando desse ambiente, é a contribuição
das várias teorias e práticas administrativas utilizadas em determinados períodos
da história para responder às necessidades e pressões típicas de cada época.
Cada abordagem procurou resolver problemas e desafios organizacionais
específicos que foram surgindo com o passar do tempo. E concordamos com
Chiavenato (2004) quando diz que elas não são ultrapassadas ou obsoletas.
Cada uma delas teve ou ainda tem sua aplicação. O importante é saber usá-las
no momento e na situação correta.
As teorias e práticas administrativas que levaram ao entendimento do
comportamento da organização de hoje começaram a surgir a partir do final do
século XIX e em todo o decorrer do século XX, quando surgiram as grandes
organizações e sua crescente complexidade trouxe inesperadamente
complicações e desafios.
As primeiras teorias a respeito das organizações assumiram inicialmente
a forma de princípios de administração destinados a indicar aos gerentes como
administrar as empresas, tendo por base as tarefas a serem executadas. Assim,
surgiram as primeiras ideias sobre como administrar as organizações industriais a
partir da racionalização do trabalho dos operários no chão da fábrica.
Da Administração científica tivemos as seguintes contribuições: seleção
científica do pessoal; treinamento; estudo dos tempos e movimentos; salários por
produção e incentivos salariais; especialização do operário; condições físicas e
ambientais do trabalho; planejamento e controle da produção; racionalização do
trabalho, dentre outras.
Da Teoria clássica vieram os conceitos de organização e administração;
conceito de funções da empresa; os princípios gerais de administração; a
departamentalização e divisão; hierarquia e autoridade, entre outros.
Por volta dos anos 1940, Max Weber divulgou alguns estudos que
culminaram com o aparecimento da Teoria da Burocracia, em resposta teórica ao
problema das organizações grandes e complexas que estavam em mudanças
decorrentes dos acontecimentos mundiais.
29
Como nas teorias anteriores, predominava na Teoria da Burocracia a
lógica do sistema fechado: cada empresa constituía o universo absoluto e total da
teoria administrativa e sua dinâmica estava intimamente ajustada às relações
deterministas de causa e efeito.
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista – baseada na sociologia
organizacional – começou a agitar os meios acadêmicos e empresariais e a
questionar o modelo racional de organização – o modelo burocrático – e, pela
primeira vez, a olhar para fora e transpor as fronteiras da organização.
A Teoria Neoclássica trouxe também a chamada Administração por
Objetivos (APO). A ideia era enfatizar não os meios ou métodos, mas os objetivos
a serem alcançados pela organização. A APO significou uma revolução dentro
das empresas: a ênfase nos fins e nos objetivos, e não mais nos meios e métodos
de trabalho.
Tivemos também um movimento que passou a se preocupar com as
relações humanas no trabalho e decorrente dele o surgimento da teoria das
relações humanas (vimos na unidade anterior).
A partir de uma visão explicativa e descritiva, os behavioristas passaram a
se preocupar com a organização e seus diferentes participantes e a desenvolver
modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e tomada de decisão à
escolha do administrador para que ele pudesse adequá-los às diferentes
situações possíveis em que se encontrasse. A tônica principal passou a ser a
busca da flexibilidade organizacional e a redução do conflito entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais dos participantes.
A teoria comportamental é uma decorrência da Escola das Relações
Humanas. Surgiu na década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a
organização é um sistema de decisões: as pessoas estão constantemente
tomando decisões a respeito de sua participação e permanência na organização.
Por volta de 1960 para a atualidade, a Teoria da Contingência marca o
um recente estágio da teoria administrativa, que nos conduz a uma administração
ampliada e sem fronteiras no tempo e no espaço, ou seja, a uma visão voltada
para o futuro e para o ambiente ao redor. Nestes tempos de informação e de
30
novas tecnologias, vemos mudanças e transformações muito rápidas, intensas e
descontínuas.
A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou
sequenciais e nem seguem uma relação entre causa e efeito, mas são totalmente
diversas e alcançam patamares completamente diferentes daqueles do passado.
Essas teorias nos mostram como caminha a humanidade, como as
pessoas são ávidas por conhecimentos, por experiências, por mudanças, por
melhorias, enfim, por uma busca infindável de eficiência e eficácia permanente e,
nesse contexto, as organizações precisam ser consideradas sob o ponto de vista
de eficiência e de eficácia, simultaneamente.
Guarde...
A organização eficaz é aquela que reúne três condições essenciais e que
devem ser atendidas simultaneamente:
1. Alcance dos objetivos organizacionais.
2. Manutenção do sistema interno.
3. Adaptação ao ambiente externo.
Uma organização alcança a excelência quando ela consegue atender aos
seguintes requisitos internos e externos:
1. Atendimento às necessidades da sociedade em geral e do cliente em
particular.
2. Geração de emergente sistêmico e de constante criação de valor para
todos os parceiros envolvidos.
3. Processos organizacionais altamente eficientes e de baixo custo.
4. Qualidade e produtividade que se traduzem em competitividade.
5. Produtos e serviços excelentes que se impõem aos dos concorrentes.
6. Qualidade de vida no trabalho: ser um excelente lugar para trabalhar.
7. Liderança e inovação no setor que torna a organização uma referência.
31
8. Valores organizacionais, ética e responsabilidade social.
Enfim, uma organização bem-sucedida dependerá de vários trunfos que
ela conseguir oferecer, como:
1. Quando atende à perspectiva financeira dos acionistas: lucratividade
graças às decisões de compras pelos clientes.
2. Quando atende à perspectiva dos clientes: fidelidade dos clientes
devido à sua satisfação com os produtos e serviços e maior participação no
mercado.
3. Quando atende à perspectiva dos processos internos: eficiência e
eficácia na prestação dos serviços internos que torna a organização competitiva.
4. Quando atende à perspectiva dos parceiros internos, os funcionários:
satisfação, cidadania organizacional, motivação e entusiasmo.
Cada um desses aspectos é um indicador do sucesso organizacional e
esses conhecimentos valem para todos, não só para aqueles que estão à frente,
gerenciando, participando das decisões, pois cada colaborador tem sua
importância diante do sucesso de sua organização (CHIAVENATO, 2004).
3.2 Clima e cultura organizacional
O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao conceito de
clima organizacional – no nível da organização. As pessoas estão continuamente
engajadas no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer
suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido
como um estado de contínuo ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente
à satisfação de necessidades primárias, mas, sobretudo, às necessidades mais
elevadas. É a frustração de suas necessidades mais elevadas.
Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional é, dos pressupostos
básicos, o padrão mais difícil de entender. Ela é passada como a maneira correta
de perceber, de imaginar e de sentir em uma organização.
Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivência da
organização; uma cultura que não funciona bem resulta no declínio ou na falência
da organização. Por outro lado, clima organizacional refere-se às percepções
32
individuais dos eventos culturais da organização: como os empregados,
individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organização.
Um dos componentes da cultura organizacional é o layout físico e a
utilização do espaço na organização. Se a cultura de uma empresa estiver
baseada na pressuposição de que cada empregado é singular e trabalha melhor
quando lhe é permitido expressar essa singularidade, isso se tornará evidente nas
características físicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados
escolher a mobília de suas áreas de trabalho e personalizar seu espaço com
coisas trazidas de casa.
Um grupo pode entender isso como uma competição para mostrar quanto
o trabalho é importante para eles e verá retratos da família ou desenhos dos filhos
como evidência de que os empregados não veem o trabalho com seriedade.
Outro grupo pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta
administração e fará todos os seus móveis exatamente como os usados pelas
pessoas dos níveis organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode
perceber isso como um meio de expressar quanto eles são cuidadosos com o
dinheiro da empresa e só colocarão nos seus escritórios itens trazidos de casa.
Essas diferentes percepções representam evidências do clima organizacional,
porque mostram como os indivíduos ou grupos interpretam a cultura da
organização em relação ao espaço físico.
O exemplo acima nos leva a entender que cada organização tem a sua
cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma
organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma
organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela,
atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de
sua cultura organizacional.
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes
predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da
organização.
Cultura organizacional representa assim, as normas informais e não-
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no
33
dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em
uma organização.
Cada organização tem a sua própria cultura, cujas características são:
regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e
clima organizacional.
Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro
variáveis – processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas – para detectar as características de cada
organização. Além disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas
tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores culturais
compartilhados constitui o início de todo processo de mudança organizacional.
Por outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organização,
eles precisam ser integrados aos seus papéis através de uma variedade de meios
de socialização organizacional.
A cultura organizacional de algumas organizações acaba por incentivar o
espírito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras
pessoas nada veem ou percebem e que assume responsabilidades
(CHIAVENATO, 2004).
3.3 Dinâmica organizacional
Comunicação, liderança, poder, estresse, conflitos, negociação são
apenas alguns dos elementos que participam da dinâmica das organizações e
que fazem a diferença nesse ambiente. Eles também possibilitam crescimento
pessoal e profissional!
A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração
organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na
empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem
34
se comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização
ficarão prejudicados.
Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de
comunicação, é visível que a dinâmica organizacional somente é possível quando
a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente
conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações
que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é
fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer
organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais
importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de
comunicação e de tomada de decisão. Além do mais, a organização funciona
como um sistema de cooperação pelo qual as pessoas interagem entre si por
meio da comunicação para alcançar objetivos comuns. A comunicação torna-se
indispensável para que isso ocorra da melhor maneira possível. Sem
comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si (CHIAVENATO,
2004).
A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos
grupos ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções
básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação,
expressão emocional e informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud
CHIAVENATO, 2004). Sobre elas vale saber:
1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das
pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e
orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são
informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de
trabalho, a comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro
lado, a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um
grupo de trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais –
fazendo com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando
informalmente e controlando o comportamento do colega.
35
2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às
pessoas o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar
sobre o que fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do
progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a
motivação e requerem comunicação.
3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é
um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus
sentimentos de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um
meio para expressão emocional de sentimentos e de atendimento às
necessidades sociais.
4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de
decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam
para tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem
alternativas de ação.
Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as
pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de
controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de
tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre
dentro de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções
básicas (ROBBINS, 2002).
3.4 Os grupos e equipes
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas
que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido,
um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus
membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos,
e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no
decorrer do tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e
liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo
oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma
empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer
36
nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como
departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de
consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos).
Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno
departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com
centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais
compartilham da característica comum de haverem sido criados oficialmente para
desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência
até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão
(CHIAVENATO, 2004).
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que
são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage
primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada
membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de
responsabilidade.
Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um
trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é
meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia
positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a
soma das contribuições individuais. Então, onde chega o limite máximo de um
grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre
grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas
marcam profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para
referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é
um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham
em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente
responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado.
Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho
que é maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma
equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:
37
1. Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a
equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.
2. Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes
negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.
3. Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela
responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela
responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.
4. Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e
variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das
habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta
e integrada.
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:
1. Equipes que recomendam coisas: como forças-tarefa, comitês “ad hoc”
ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e
recomendam soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado
para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido
cumprido.
2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo órgãos)
funcionais, como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que
desempenham tarefas permanentes para a organização e são relativamente
estáveis e permanentes.
3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como órgãos formais ou
como grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos,
valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los
adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos
de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com
suas tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as
relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No
fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das
seguintes condições:
38
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu
pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os
assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os
valores e objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e
coletiva pelos resultados e consequências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em
outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar
e de ser excelente (CHIAVENATO, 2004).
Transportando os conhecimentos até o momento apresentados para o
gestor prisional, podemos inferir que seu perfil tem passado por mudanças,
principalmente neste século XXI. Seu perfil, de autoritário é hoje mais técnico e
gerencial, baseando-se no modelo de administração pública gerencial.
Ele é um agente público que tem responsabilidades legais e
administrativas, responsabilizando-se pelo estabelecimento prisional.
Apesar de a Lei 7210/84 tornar-se fonte de compreensão para relação
entre o gestor prisional e os demais profissionais, o problema do papel do gestor
prisional na integração das diversas áreas profissionais visando o cumprimento da
missão institucional de ressocialização apareceu de modo latente. No atual
modelo de gestão prisional, tornou-se necessário uma ampliação da
compreensão sobre o papel do gestor numa unidade prisional. Para que isso
fosse efetivado, buscou-se a adequação do papel do gestor prisional à Lei
7210/84. É o que também veremos adiante.
39
UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR
PRISIONAL: COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES
E ATITUDES
Dahmer, em 1992, destacava que a formação do servidor penitenciário
era feita com frequência “ao nível do senso comum, de passar conhecimentos de
uma geração mais antiga de agentes para os novos que chegam”, dada a falta de
uma orientação geral baseada num conhecimento sistematizado, sendo que a
aparição das primeiras escolas penitenciárias tiveram como propósito oferecer
uma solução para esse déficit institucional.
O servidor penitenciário que entra no sistema se depara com uma
realidade complexa, marcada por uma série de discursos e práticas não
articulados entre si e até contraditórios. Por questões relacionadas à sua falta de
formação e/ou à carência de estímulos materiais, sociais e intelectuais, o
imaginário de sua função acaba, com frequência, limitando-se a um propósito
disciplinar ou corretivo.
Para Vidal (1997), esta situação aumentou a distância entre o trabalho
prescrito (aquilo que é esperado de uma função) e o trabalho real. A rotina do
sistema penitenciário contribui para agravar o problema. Goffman (1961)
caracterizou com precisão os efeitos que as denominadas instituições totais
produzem nas pessoas envolvidas nas suas rotinas.
Segundo esse autor, nesse tipo de instituições ocorre uma perda de
privacidade e individualidade, sendo todas as atividades realizadas em conjunto,
em horários preestabelecidos e impostas por uma autoridade superior. Essa
situação afeta a um grande grupo de pessoas que sofrem esse controle, mas
também àqueles encarregados da sua custódia.
Configura-se assim uma situação de vulnerabilidade dos atores
institucionais envolvidos, que se expressa de diversas formas, segundo o setor
institucional que integrem, sua origem social e características subjetivas. No
âmbito particular dos estabelecimentos penais, essa situação de vulnerabilidade
40
compreende a presos, servidores penitenciários, autoridades e profissionais de
saúde, e se manifesta de forma particular em cada um desses grupos.
Nos presos, as condições de reclusão produzem consequências físicas e
psíquicas que contribuem também para o aumento da violência intramuros. A
rotina carcerária favorece o consumo abusivo de drogas, como mitigador da
angústia produzida pelo ócio e as frequentes situações de superlotação. O
sistema penal opera ainda como um grande “concentrador” de doenças, que
potencializa situações de vulnerabilidade anteriores, relacionadas à origem social
da maioria da população penitenciária, integrada pelos setores sociais mais
castigados e socialmente desfavorecidos.
Nas palavras de Bitencourt (1993), a instituição total produz no interno,
desde que nela ingressa, uma série de depressões, degradações, humilhações e
profanações do ego. A mortificação do ego é sistemática, embora nem sempre
seja intencional. A barreira que as instituições totais levantam entre o interno e a
sociedade exterior representa a primeira mutilação. Desde o momento que a
pessoa é separada da sociedade, também é despojada da função que nela
cumpria.
Posteriormente, o interno é submetido aos procedimentos de admissão,
pelos quais é manuseado, classificado e moldado. Isso implica uma coisificação
da pessoa, pois é classificado como um objeto para ser introduzido na burocracia
administrativa do estabelecimento, onde deverá ser transformado paulatinamente
através de operações de rotina. Esse procedimento leva a uma nova
despersonalização e depreciação do ego.
Nos servidores penitenciários, o trabalho rotineiro, as situações de
violência que enfrenta no seu dia a dia e os baixos estímulos materiais e
intelectuais geram a falta de compromisso com a sua função social e a aparição
de práticas violentas, favorecidas e auspiciadas pelos discursos que reclamam o
endurecimento das políticas penais e do tratamento às pessoas presas.
Os profissionais da saúde enfrentam uma ampla e variada demanda, para
a qual muitas vezes não têm respostas. As particularidades da vida carcerária
levam à necessidade de atualizar e adequar práticas e saberes, priorizando
estratégias de prevenção que incluam a própria população carcerária e os
41
servidores penitenciários como possíveis parceiros na promoção da saúde. A falta
dessa adequação teórico-prática produz também o cansaço e o desinteresse
desses profissionais e a rotinização de suas práticas.
Essa situação geral de vulnerabilidade que atinge a todos os atores
institucionais envolvidos na rotina carcerária tem três dimensões fundamentais:
social, institucional e individual, que no caso particular das pessoas presas
possibilitam também uma maior vulnerabilidade penal, já que as condições
anteriores dificultam os processos de ressocialização e favorecem a reincidência
penal.
O trabalho do servidor penitenciário deve contribuir para diminuir os
efeitos dessa situação estrutural, favorecendo processos de inserção social da
população presa. Para esse fim, é preciso que o servidor assuma sua função
social com dedicação e comprometimento. Um processo de formação
permanente, através das escolas penitenciárias, é um meio de buscar a sua
atualização teórica e prática, e serve como estímulo para o desenvolvimento de
suas potencialidades e da sua realização social e pessoal.
Assim, o perfil e as habilidades do profissional penitenciário que se
pretende podem ser assim elencados:
capacidade de exercer corretamente suas funções;
capacidade de situar a sua atividade no contexto mais amplo da unidade
em que trabalha e do sistema penitenciário como um todo;
compreensão da condição do indivíduo encarcerado e da necessidade de
redução dos danos produzidos pelo encarceramento;
aptidão para buscar, incentivar, manter e preservar a harmonia e o bom
convívio social no ambiente prisional.
Administração penitenciária; Saúde e qualidade de vida; Segurança e
disciplina e Relações humanas e reinserção social são quatro grandes eixos que
podem ser articulados para trabalhar a formação e capacitação dos servidores
que atuam numa instituição penitenciária.
42
Estes eixos pretendem reunir e aproximar questões teóricas e práticas, a
partir da suposição de que a teoria deve manter uma relação estreita com a
práxis.
Esta aproximação permite que as suposições teóricas que fundamentam
a prática possam ser discutidas e modificadas em função da realidade complexa
com a qual o servidor penitenciário vai se deparar no seu dia a dia.
Vejamos o que diz a Matriz curricular nacional para a educação em
serviços penitenciários (BRASIL, 2006).
I. Administração Penitenciária:
Este primeiro eixo tem como propósito oferecer ao servidor penitenciário
as ferramentas teóricas e práticas que lhe permitam desenvolver suas funções
administrativas e burocráticas, assim como os fundamentos e bases jurídicas da
sua função e os conhecimentos básicos dos seus direitos e deveres como
funcionário público.
Questões que envolvem a rotina do trabalho de administração de uma
instituição penitenciária, desde o controle orçamentário até a gestão de pessoal,
são necessárias para a capacitação do servidor para o exercício de suas funções,
e permitem a padronização de rotinas e procedimentos burocráticos que facilitam
a resolução de problemas de gestão das unidades prisionais.
Além disso, pelas características do seu trabalho, o servidor penitenciário
se confronta com frequência com situações que demandam conhecer os limites
legais de sua ação e os direitos e deveres tanto da população penitenciária como
os seus próprios. Nesse sentido, incluir na formação conteúdos relacionados com
o Estatuto do Servidor Público permite não só essa formação específica, como
também favorecer o processo de integração institucional dos servidores.
O conhecimento da Lei de Execuções Penais, assim como de noções
básicas de Direito Penal e Processo Penal, permite ao servidor penitenciário
entender a importância do lugar que ocupa no contexto mais amplo dos
mecanismos institucionalizados de resposta ao delito e controle punitivo, as
expectativas sociais e institucionais que deve atender e a sua relação com os
propósitos gerais da execução da pena. A dimensão normativa, no entanto,
43
precisa ser complementada pela compreensão do conjunto de atores e processos
envolvidos com o problema do controle do delito, permitindo ao servidor
penitenciário a compreensão da totalidade do sistema no qual está inserido, e de
sua dinâmica de funcionamento.
O oferecimento de cursos relacionados a questões, tais como gramática,
português e informática contribuem, além do seu propósito específico, para
aumentar a autoestima do servidor, dado que são conhecimentos socialmente
necessários e valorizados.
Gestão de Pessoal; Orçamento e Finanças; Direito Administrativo;
Estatuto do Servidor Público; Administração da Justiça Penal – Atores e
Processos; Lei de Execuções Penais; Direito e Processo Penal; Informática são
alguns dos conteúdos que podem ser trabalhados nesse eixo.
II. Saúde e Qualidade de Vida:
Sendo o sistema penitenciário um grande concentrador de doenças, onde
as próprias condições de reclusão contribuem para aumentar fragilidades
estruturais dos indivíduos que o integram, o servidor penitenciário deve ter acesso
tanto a conhecimentos básicos sobre prevenção como a noções de primeiros
socorros e intervenção em crise.
Dessa forma, beneficiam-se não só os supostos destinatários dessas
ações, mas também os seus executores, dado que o servidor está exposto aos
mesmos riscos e danos que os presos. A apropriação desses conhecimentos se
inclui dentro de uma visão humanista da sua função e se relaciona com os
princípios de direitos humanos e respeito pelo próximo que devem guiar todo o
seu trabalho.
O Plano Nacional de Saúde para o Sistema Penitenciário, disposto pela
Portaria nº 1.777/03, indica os pressupostos básicos de uma política integral de
saúde nas prisões, sendo que o servidor penitenciário ocupa um lugar
fundamental na sua execução.
Para a construção dessa proposta, tomaram-se como referência os
principais danos e ameaças à saúde da população carcerária, entre eles o uso
abusivo de drogas, a infecção pelo vírus do HIV/AIDS e outras DSTs e problemas
44
de saúde mental em geral. Esses conteúdos devem formar parte dos cursos de
formação, incluindo também os profissionais da saúde, responsáveis diretos pelas
ações de prevenção e tratamento.
Algumas questões específicas a serem incluídas nos cursos de formação,
como a relação entre gênero e saúde ou a necessidade das políticas de redução
de danos como forma de diminuição dos riscos associados ao consumo de
drogas, permitirão que essas ações de prevenção tenham um caráter mais amplo
e abrangente.
Promoção e Proteção à Saúde; Saúde em uma perspectiva de Gênero;
Manipulação de Alimentos; Drogadição e Dependência Química; Primeiros
Socorros; Treinamento específico para prevenção e tratamento de DST/HIV;
Atenção em Saúde Mental são conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo
de Saúde e Qualidade de vida.
III. Segurança e Disciplina
O conhecimento dos aspectos básicos relacionados à segurança e
disciplina permitirá ao servidor penitenciário, sempre que possível, antecipar,
prevenir e/ou resolver situações de crise através da negociação e do diálogo, nos
marcos da lei e do respeito pelos direitos humanos.
A inteligência penitenciária deve possibilitar a prevenção de conflitos,
permitindo atuar antes que uma crise se manifeste. Caso esta aconteça, a
capacidade de gerenciá-la através do diálogo e da persuasão permitirá evitar o
recurso ao uso da força e aumentar a segurança tanto do preso como do servidor.
Num clima de diálogo e respeito mútuos, a disciplina opera através da
interiorização da necessidade do respeito à norma, e não através da coerção.
Para tanto, é necessário que o servidor esteja capacitado para atuar de
acordo com as previsões legais, seguindo rotinas e procedimentos operacionais
que reduzam o espaço para a discricionariedade e o improviso na gestão do
cotidiano nas prisões. O parâmetro norteador desses procedimentos deve ser o
respeito aos direitos fundamentais do preso e a preservação da dignidade e da
segurança de todos os envolvidos com o ambiente carcerário.
45
Rotinas e Procedimentos Operacionais; Procedimentos Disciplinares e
Sindicância; Direitos Fundamentais do Preso; Gerenciamento de Crises;
Equipamentos de Proteção e Tiro Defensivo; Defesa Pessoal e Técnicas de
Imobilização; Inteligência Penitenciária; Papiloscopia; Cinotecnia1 são alguns dos
conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo da Segurança e disciplina.
IV. Relações Humanas e Reinserção Social:
O respeito pelos direitos humanos deve ser a base fundamental da
política penitenciária. Para esse fim, é necessária uma formação específica em
torno dos princípios vinculados ao respeito e à dignidade humana, bases
fundamentais não só do trabalho específico do servidor penitenciário, como
também da sua formação integral como cidadão. Uma visão integral de direitos
humanos deve contemplar também questões relacionadas a gênero, raça e
classe social, categorias em torno das quais se constroem e manifestam os
preconceitos mais comuns.
De outro lado, os princípios norteadores do respeito aos direitos humanos
não podem ser vistos como algo abstrato, que paira sobre o cotidiano do cárcere
como um conjunto de regras nem sempre relacionadas com a prática. Ao
contrário, estes conteúdos devem ser desenvolvidos no sentido de uma
incorporação às atividades cotidianas, garantindo a qualificação das relações
humanas no espaço prisional.
Nesse sentido, o eixo pretende desenvolver habilidades de mediação de
conflitos, assim como a compreensão sobre o impacto carcerário no
comportamento humano, permitindo ao servidor lidar com os conflitos e situações
problemáticas de forma a minimizar as possibilidades de causação de dano físico
ou psíquico a todos os envolvidos.
O conhecimento de noções básicas de psicologia permite a apropriação
de ferramentas teóricas e práticas que contribuem para o diálogo e a
compreensão, bases fundamentais do respeito pelo outro. A criminologia clínica
oferece também mecanismos de intervenção e análise da realidade prisional
1 Se reporta à área do conhecimento, de nível técnico e operacional, que envolve a atuação em meio a cinocultura e dedica-se aos protocolos funcionais relativos ao manejo e bem-estar canino. Ou seja, estuda-se anatomia, comportamento, psicologia, fisiologia, entre outros, dos cães, com isso pode-se gerir treinamento para estes animais, usando-os em situações as mais diversas.
46
através de conhecimentos multidisciplinares e não normativos da questão
carcerária.
Além disso, a compreensão de que os indivíduos encarcerados devem
retornar ao convívio social deve nortear as políticas de gestão penitenciária, e
para tanto, os servidores, em suas mais diversas atividades, devem estar
capacitados para incorporar essa preocupação como uma centralidade da
atuação de todo o sistema. Para tanto, pretende-se que estejam aptos a elaborar,
implantar e avaliar projetos de reinserção social do preso, nas suas mais variadas
dimensões e atividades, desde aquelas que dizem respeito à vida no cárcere até
a necessária mobilização de atores sociais externos às prisões para a viabilização
dos mesmos.
Cabe ainda destacar que um dos objetivos da formação penitenciária,
deve ser o de romper com a ideia de que a administração carcerária deve estar
orientada quase que exclusivamente para questões de segurança, ordem e
disciplina (SÁ, 2004), buscando dar maior visibilidade aos programas de
reinserção social, tais como: educação, trabalho, qualificação profissional, entre
outros, ou seja, colocando como prioridade permanente da atuação dos
servidores penitenciários os processos de reintegração social dos indivíduos
encarcerados.
O eixo de Relações Humanas e Reinserção Social deve, portanto
contemplar os seguintes tópicos: Mediação de Conflitos; Comportamento Humano
em Instituições Carcerárias; Psicologia das Relações Interpessoais; Criminologia
Clínica; Direitos Humanos, Ética e Cidadania; Elaboração de Projetos de
Reinserção Social; Gênero, Etnia e Sistema Prisional (BRASIL, 2006).
Observe-se que os profissionais que atuam nestes serviços necessitam
apresentar um perfil adequado para o efetivo exercício da função:
um engajamento e um compromisso para com a instituição a que
pertençam;
atitudes estratégicas e criteriosas, para corroborar com mudanças no trato
do homem preso, e realizá-las em um espírito de legalidade e ética;
47
humildade de reconhecer a incapacidade a respeito dos meios capazes de
transformar criminosos em não criminosos, visto que determinados
condicionantes tendem a impedir essa metamorfose, parecendo provável
que algumas delas favoreçam o aumento do grau de criminalidade das
pessoas;
cabe, evidentemente, reconhecer as contradições inerentes à própria
função; as possíveis orientações que variam conforme os pressupostos
ideológicos de cada administração, pois, devem transcender a estas
questões a fim de contribuir para a promoção da cidadania e assumir
definitivamente como protagonista de seu papel de ordenador social, de
funcionário público honrado (DEPEN/PR, 2005).
48
UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO
PENAL
5.1 O Direito Constitucional
O Direito Constitucional é o Ramo do Direito Público que estuda os
princípios indispensáveis à organização do Estado, à distribuição dos poderes, os
órgãos públicos e os direitos individuais e coletivos (MASCARENHAS; 2008;
PAULO; ALEXANDRINO, 2008; NEVES; LOYOLA, 2011).
Segundo Paulo e Alexandrino (2008), o Direito Constitucional não se
desenvolve isolado de outras ciências de base social, tais como a Política, a
Sociologia, a Filosofia. Em maior ou menor grau, essas ciências possuem laços
de interconexão, o que permite que sejam construídas diferentes concepções
para o termo Constituição, como norma básica de um Estado, a saber:
Constituição em sentido sociológico; Constituição em sentido político; e,
Constituição em sentido jurídico, entre outros sentidos.
5.2 O Direito Penal
Define-se Direito penal ao conjunto de normas que ligam ao crime, como
fato, a pena como consequência, e disciplinam também as relações jurídicas daí
derivadas, para estabelecer a aplicabilidade das medidas de segurança e a tutela
do direito de liberdade em face do poder de punir do Estado (MARQUES, 2002).
De maneira ampla e geral, o Direito Processual Penal é o conjunto de
normas e princípios que visam tornar realidade o Direito Penal. São as leis
processuais que tiram a lei do plano abstrato para dar vida a uma situação
concreta. Nenhuma pena será aplicada senão por intermédio de um juiz (em
matéria penal).
“Nulla poena sine judice” – “Nulla poena sine judicio”
O Estado é responsável pela tutela penal. O processo é uma exigência de
ordem pública, ninguém pode dispensá-lo.
49
Quanto ao Código Penal Brasileiro, este é o conjunto de leis que visa a
um só tempo, defender os cidadãos e punir aqueles que cometam crimes e
infrações.
Vale saber os princípios fundamentais do Direito penal:
O princípio da legalidade ou da reserva legal quer dizer que em matéria
penal só a lei, em seu sentido mais estrito, pode definir crimes e cominar
penalidades (art. 5º, XXXIX, CRFB/88).
De acordo com o princípio da anterioridade, para que haja crime e seja
imposta pena, é preciso que o fato tenha sido cometido depois de a lei entrar em
vigor (art. 5º, XXXIX, CRFB/88; art. 1º e 2º do CP).
O princípio da irretroatividade da lei penal nova mais severa (arts. 5º, XL,
da CRFB/88 e 2º, parágrafo único do CP), diz que:
a lei posterior mais severa é irretroativa;
a lei posterior mais benéfica é retroativa;
a anterior mais benéfica é ultra-ativa.
Princípio da continuidade das leis: uma lei permanece em vigor enquanto
não vier outra que a revogue.
Princípio da taxatividade: a lei penal deve ser precisa, o tipo penal deve
ser específico, sendo, assim, vedada a criação de tipos penais abertos,
ressalvados os tipos culposos.
Princípio da vedação ao emprego da analogia in malam partem: consiste
na vedação do emprego de analogia em normas penais incriminadoras.
Princípio da insignificância (Claus Roxin): o direito penal deve preocupar-
se em proteger bens de valor significativo para a sociedade. Crimes de bagatela
devem ser considerados atípicos.
Princípio da culpabilidade ou responsabilidade subjetiva: Nullum crimen
sine culpa. A pena só pode ser imposta quando há dolo ou culpa, e, merecendo
um juízo de reprovação, cometeu o agente um fato típico e antijurídico.
50
Princípio do estado de inocência: “Ninguém será considerado culpado até
o trânsito em julgado de sentença penal condenatória” (art. 5º, LVII, da CF).
Princípio da igualdade: consiste na consideração de que todos são iguais
perante a lei; é expressamente proibida a discriminação de qualquer natureza (art.
5º, caput, da CF).
Princípio do non bis in idem: ninguém pode ser punido duas vezes pelo
mesmo fato (art. 8º do CP).
Princípio da proporcionalidade da pena: a pena deve ser proporcional ao
crime praticado (art. 5º, XLVI e XLVII, da CF).
Princípio da dignidade da pessoa humana: nenhuma previsão legal de
infração penal pode ter conteúdo atentatório à dignidade humana.
Princípio da subsidiariedade das normas penais: exercendo função
suplementar de proteção jurídica em geral, a norma penal só impõe sanções
quando os demais ramos do direito não se mostrarem eficazes na defesa dos
bens jurídicos.
Princípio da intervenção mínima: o direito penal deve intervir o mínimo
possível nos direitos do particular, só o necessário, só nos casos em que
colocada em risco a sociedade.
Princípio da fragmentariedade: o direito penal não protege todos os bens
jurídicos, intervém nos casos de maior gravidade, protegendo um fragmento dos
interesses jurídicos.
Princípio da alteridade (Claus Roxin): proíbe a incriminação de atitude
meramente subjetiva, que não ofenda nenhum bem jurídico.
Princípio da individualização da pena: garante ao acusado a
individualização da pena imposta pelo Estado, de acordo com os critérios legais
(art. 5º, XLVI, da CF).
5.3 As relações entre o Direito Constitucional e o Direito Penal
51
Embora tenhamos um momento para refletir sobre os direitos humanos,
vale a pena de imediato saber que estes permeiam todo universo das ciências,
sejam elas sociais, humanas, até mesmo exatas! E claro, quando se trata de
“aplicar penas”, grosso modo, evidentemente que ele se faz muito presente.
Os direitos humanos são inalienáveis, imprescritíveis, que devem ser
necessariamente previstos na Lei Maior de um país, para que esse possa vir a ser
caracterizado como verdadeiro Estado Democrático de Direito.
Na medida em que tais direitos humanos passam a ser previstos na
Constituição, portanto dotados de um status diferenciado em relação aos demais
direitos, fala-se que passam a possuir a característica da fundamentalidade, e
então se fala de direitos fundamentais. Além da previsão constitucional, grande
parte dos direitos humanos é prevista nos principais instrumentos internacionais,
formando um sistema internacional de proteção aos direitos humanos.
Mas queremos tratar do íntimo relacionamento entre Direito Penal e
Constituição que se traduz em inúmeras relações decorrentes desse contato. A
característica preponderante dessas relações consiste na superioridade
hierárquica da norma constitucional, que atua como centro de fundação do Direito
e constitui o padrão de validade das normas penais (LOPES, 1999, 2000 apud
SILVA, 2002).
Entre essas relações, duas se mostram mais relevantes, a saber: a) a
Constituição como fonte do Direito Penal; e, b) a Constituição como redutor do
Direito Penal.
É cediço que a Constituição desempenha relevante papel na construção
das normas penais, uma vez que atua como centro (fonte) de autorização e
legitimação do jus puniendi, sendo que, em matéria penal, a lei como fonte de
Direito possui um significado muito mais intenso que em outros ramos jurídicos,
haja vista ser mister atender-se à exigência do Princípio da Legalidade (GOMES,
1990).
A Constituição, ainda, influencia as normas penais ao atuar como redutor
do Direito Penal, sendo as limitações constitucionais de duas espécies: de
natureza material e de natureza formal. As limitações materiais impedem a
52
criação de normas penais contrárias aos princípios e garantias constitucionais que
decorrem do rol de direitos e garantias individuais consagrados na Constituição.
Por exemplo: é vedada a criação de pena de morte, uma vez que tal norma seria
contrária ao direito à vida propugnada pela Lei Magna (LOPES, 1999, p. 167).
As limitações formais, por sua vez, impedem a edição de normas em
desconformidade com os princípios constitucionais que regulam a elaboração da
lei penal. Por exemplo: a vedação às leis penais retroativas (LOPES, 1999, p.
167).
Assim, a Constituição reduz o alcance do Direito Penal ao informar
material e formalmente a construção e aplicação das normas penais. Nessa linha
de raciocínio, Carvalho (1992, p. 37) nos diz que
a nova Constituição traz um caráter limitador das leis penais, no momento em que regula os direitos e liberdades fundamentais, contemplando, implicitamente, ou mesmo de forma explícita, os limites do poder punitivo e os princípios informadores do direito repressivo: as proibições penais não se podem estabelecer para fora dos limites que permite a Constituição, isto significando, também, que não podem ser afrontados os princípios éticos, norteadores da Lei Maior, mesmo que instituídos em dispositivos programáticos, sem regulamentações que lhes garantam uma existência real.
Posto isso, as normas penais – tanto os princípios como as regras
jurídicas – têm sua fonte primeira na Constituição, a qual fornece os parâmetros
para a fundamentação e legitimação do jus puniendi, determinando o alcance e os
limites.
Em se tratando do Processo Penal, este também encontra suas bases na
Constituição Federal. Vejamos novamente:
De acordo com o princípio da indisponibilidade que só existe na ação
penal pública, quando se tratar de crime de ação penal pública ninguém pode
dispor do processo. É de competência do Ministério Público, pois é ele que
promove a ação penal pública e uma vez ajuizada, ela se torna indisponível,
ninguém nem o Ministério Público pode desistir da ação penal pública, porque
mesmo existindo a vítima, o direito é coletivo e não apenas dessa vítima. Nenhum
efeito tem a vontade da parte, porque esse tipo de ação é indisponível.
53
De acordo com a Lei nº 9.099/95, pode ser suspenso o processo para os
casos em que a pena mínima não é superior a um ano. Se decorrido o prazo de
suspensão, a pessoa cumpre tudo, o processo é extinto. Esse é um tipo de
exceção para o princípio da indisponibilidade. Art. 129, I, CF.
Princípio do contraditório (art. 5º, LV, CF) – ninguém pode abrir mão da
defesa, ou tem defesa ou o processo é nulo. Nesse caso, a nulidade é absoluta.
Art. 261, CPP.
Princípio do devido processo legal (art. 5º, LIV, CF) – ninguém será
privado da sua liberdade e de seus bens sem o devido processo legal. Tem que
haver necessariamente o processo.
Princípio da inadmissibilidade das provas ilícitas (art. 5º, LVI, CF) – não se
admite no processo as provas produzidas ilicitamente, tudo o que for obtido de
forma criminosa, ilícita, não deve servir de prova no processo penal. Na prática,
não acontece bem assim. Exemplo: um grampo telefônico, interceptação de
cartas não são admissíveis. Alguns doutrinadores entendem que a prova mesmo
ilícita, mas verdadeira, deve ser admitida, essa é a posição da minoria. O que
prevalece é o que está na Constituição Federal.
Princípio da presunção de inocência (art. 5º, LVII, CF) – ninguém será
considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória.
Enquanto não existir uma sentença definitiva que o condene, o réu é considerado
inocente. Todo réu goza da presunção constitucional de inocência.
Princípio da oficialidade – é próprio apenas da ação penal pública. Só
quem promove a ação penal pública é o Estado por intermédio do seu órgão
oficial público, que é o Ministério Público (art. 129, I, CF). Compete privativamente
ao Ministério Público o patrocínio da ação penal pública.
Enfim, o Direito Penal marca presença nas Constituições por meio de
postulados que resguardam as garantias individuais à medida que restringem a
intervenção punitiva do Estado; por outro lado, ampliam o campo de atuação da
Lei Penal com vistas a proteger um maior número de bens jurídico.
54
UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL –
COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA
Segundo o Conselho Nacional do Ministério Público (2013), é no
estabelecimento prisional, que o Estado aplica a maior punição admitida em
tempos de paz ao cidadão infrator: a restrição de sua liberdade, sendo neste
sistema também que vemos cotidianamente graves problemas estruturais, de
capacitação, de superlotação, de mazelas, como sempre denunciam os órgãos de
imprensa.
Visto que o sistema penal brasileiro tem se mostrado ineficaz no combate
ao crime organizado, que foi instalado dentro das penitenciárias espalhadas por
todo o território nacional, o Governo Federal, na tentativa de desarticular esses
grupos criminosos, pôs em prática um projeto que estava previsto desde 1984,
quando entrou em vigor a Lei de Execuções Penais nº 7.210 de 11 de julho de
1984, mas que nenhum governo tinha tomado a iniciativa de concretizá-lo: o
Sistema Penitenciário Federal (CONSIDERA, 2009).
Esse projeto iniciou sua experiência no estado do Paraná em 2006, com a
inauguração da primeira Penitenciária Federal na cidade de Catanduvas, logo em
seguida, foi inaugurada outra em Campo Grande/MS.
Diversos são os tipos de problemas encontrados nas prisões do Brasil,
que vieram se acumulando ao longo de décadas.
Há um alto número de reincidência de egressos, consequência da
ineficácia da ressocialização do sistema penitenciário. Essa realidade é um
reflexo direto do tratamento e das condições a que o condenado foi submetido no
ambiente prisional durante o seu encarceramento, aliadas, ainda, ao sentimento
de rejeição e de indiferença sob o qual ele é tratado pela sociedade e pelo próprio
Estado ao readquirir sua liberdade (ASSIS, 2007).
Souza (2008) também ressalta outros problemas que advêm da
proliferação de doenças infectocontagiosas causados pela estrutura insalubre em
que se encontram:
55
Os presos se montoam uns sobre os outros em espaços insuficientes. Celas infestadas por ratos e baratas, privada para o uso coletivo, celas super-populosas, mal atendimento médico, chuveiro frio, ambiente úmido: estes são apenas alguns fatores que favorecem a proliferação de doenças nos ambientes carcerários (SOUZA, 2008).
É imprescindível citar a falta de aparato tecnológico com o objetivo de
evitar a entrada de aparelhos celulares nos estabelecimentos penais, bem como a
ausência de infraestrutura para o monitoramento dos presos. O inadequado
preparo dos agentes penitenciários somado à má remuneração, também
contribuem para a degradação do sistema penitenciário brasileiro.
6.1 Características das Penitenciárias Federais
É característico das Penitenciárias Federais, abrigar presos que sofrem
ameaças de morte de outros detentos, em virtude de diversos fatores, como
estupros e ameaças de grupos rivais, cuja permanência no Estado, possa causar
conflitos e rebeliões. Enfim, cada caso em concreto, será analisado pela
Coordenadoria de Inclusão, Classificação e Remoção, órgão competente,
responsável pela inclusão de presos no Sistema Federal.
É importante citar que presos que se encontram sob Regime Disciplinar
Diferenciado (RDD) têm a possibilidade de serem transferidos para algumas das
Penitenciárias Federais, desde que, preencham os requisitos necessários, de
acordo com o Decreto nº 6.049, de 27 de fevereiro de 2007. Em regra geral e de
acordo com a Lei de Execução Penal, em seu artigo 52, o RDD é destinado aos
presos que cometem atos criminosos que ocasionem “subversão da ordem ou
disciplina interna”.
Cada Penitenciária Federal é capaz de abrigar a quantidade de 208
(duzentos e oito) presos, tanto provisórios como condenados.
6.2 Estrutura física
O Sistema Penitenciário Federal conta com uma estrutura física
impecável quanto à segurança da unidade prisional. A capacidade máxima é de
208 (duzentos e oito) presos. As celas são de uso individual, medindo
aproximadamente 6 (seis) metros quadrados. Cada cela possui 1 (uma) cama em
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pedra, com colchão antichamas, pia, chuveiro, aparelho sanitário, 1 (um) banco
em pedra e estante, também em pedra, para que o interno possa guardar seu
uniforme e livros que a penitenciária empresta.
Apesar de a capacidade ser de 208 (duzentos e oito) internos, a
Resolução nº 557 de 08 de maio de 2007, do Conselho Nacional de Justiça, que
regula a transferência de presos para o Sistema Penitenciário Federal, traz em
seu artigo 7º que a capacidade da penitenciária não pode ser plenamente
ocupada, devendo sobrar algumas celas vazias. Esta determinação visa garantir o
bem-estar do preso, proporcionando acomodações adequadas, conforme acentua
a Lei de Execução Penal, além de oferecer aos presos acomodações provisórias,
caso haja algum problema em sua cela, como: falta de luz, sanitário entupido,
chuveiro com defeito, torneira quebrada, enfim, qualquer problema que possa
ocasionar um mal-estar ao preso.
O preso tem direito a 2 (duas) horas diárias de banho de sol, ficando o
restante do dia trancado em sua cela. Embora o sistema seja bastante rígido,
todos os direitos dos internos são respeitados, conforme preconiza a Lei de
Execução Penal, além do oferecimento de um ambiente salubre, com a finalidade
de oferecer ao preso uma condição digna de cumprimento da pena. Essa
realidade é bem distinta das penitenciárias estaduais, conforme é citado no
relatório da Comissão Parlamentar de Inquérito, sobre o Sistema Carcerário:
A falta de espaços adequados aos custodiados, como celas individuais e
coletivas, pátios separados, proporciona a propagação de doenças, a corrupção é
a primeira porta para as facções criminosas terem influência sobre eles. A
segurança destes estabelecimentos, normalmente, é frágil, por serem mal
projetadas e superlotadas, facilitando o resgate de presos. Conforme presenciada
pelos membros da Comissão, tal situação é corriqueira nas cidades de Goiás, no
entorno do Distrito Federal, expondo a população local e os funcionários à
insegurança, além de manter os encarcerados em condições desumanas.
Evidentemente que este cenário se espalha por todo Brasil.
Em alguns estabelecimentos visitados, as celas de isolamento eram
desprovidas de pátio de banho de sol, dificultando o isolamento do apenado. Na
maioria das celas alguns aspectos são preocupantes, agravados pela
57
superlotação, janelas com áreas de ventilação e iluminação menores que o
aceitável, sendo que em alguns casos, o reforço da grade de ventilação
constringia ainda mais tais áreas, criando ambientes mal ventilados e iluminados,
propiciando a propagação de diversos tipos de doenças pulmonares e de pele,
além de alergias de diversos tipos.
O que se viu nas diligências foram paredes de alvenaria de fácil e rápida
demolição pelos internos em caso de rebelião, permitindo a sua rápida
propagação dentro do estabelecimento, sem dar tempo para a intervenção do
apoio tático para debelá-la enquanto ainda nascente ou para impedir uma fuga
em massa. Muitas das redes hidrossanitárias apresentavam vazamentos, criando
um ambiente úmido, propício à propagação de doenças; vasos sanitários sem o
fecho hídrico permitem que ratos e baratas frequentem as celas, disseminando
doenças graves, com alto custo para o sistema penitenciário.
As redes de energia elétrica, em quase todas as celas visitadas, estavam
danificadas e, em alguns casos, com o consentimento da administração foram
instaladas gambiarras extremamente perigosas que poderiam provocar incêndios
ou choques elétricos nos internos e/ou agentes (Relatório da Comissão
Parlamentar de Inquérito: CPI do Sistema Carcerário, 2008. Disponível em:
<http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/grupos-de-trabalho/sistema-
prisional/CPIsistemacarcerario.pdf/view>.).
As Penitenciárias Federais foram construídas nos moldes de
penitenciárias americanas, ou seja, a prova de fugas. Na parte interna do
estabelecimento, todo o interior das celas é revestido com uma camada espessa
de concreto e chapa de aço, para evitar qualquer tentativa de fuga.
Nas celas as lâmpadas são embutidas com vidro super resistente,
impedindo o acesso do interno à lâmpada e o chuveiro não possui cano, no intuito
de se evitar a confecção de qualquer objeto que possa ofender a integridade
física de outrem.
As portas são feitas de aço, possuindo apenas duas portinholas, uma
para falar com o preso e a outra para colocar refeições, livros e remédios. Na
parte superior da parede, existe uma ventilação, possibilitando a circulação
constante do ar.
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Existem câmeras espalhadas por diversos pontos estratégicos da
penitenciária, sendo monitoradas 24 (vinte e quatro) horas por dia. No pátio de
banho de sol, a parte superior é coberta com cabos de aço entrelaçados, com o
objetivo de evitar qualquer tipo de resgate por helicóptero. Já na parte externa,
existem 4 (quatro) torres localizadas ao redor da penitenciária, fazendo a
segurança no caso de alguma invasão externa ou evasão de presos. Nestas
torres, os agentes contam com armamentos sofisticados, coletes balísticos,
lançadores de granadas, binóculos, granadas, máscara para gás lacrimogêneo e
capacete a prova de bala.
Toda a infraestrutura disponibilizada aos agentes penitenciários federais é
bastante importante para que se consiga um padrão de excelência no aspecto
ressocializador da pena, sem deixar de lado a segurança. É evidente que um
modelo penitenciário como este ainda é uma utopia para os Estados da
Federação, visto que é necessário muito investimento e trabalho na realização
deste grandioso projeto (CONSIDERA, 2009).
6.3 Estrutura básica e competências
Os estabelecimentos penais federais são compostos por diversos órgãos,
sem os quais seria impossível viabilizar aos internos uma condição digna para o
cumprimento da pena, conforme preconizam a Lei de Execução Penal e a
Constituição Federal do Brasil de 1988.
a) Diretoria do Presídio Federal (DIPREF)
A Diretoria do estabelecimento penal é composta por um diretor geral,
que comanda e coordena todas as atividades da Penitenciária Federal. Todos os
demais órgãos e divisões do estabelecimento penal estão subordinados à
Diretoria. Entretanto, o diretor elabora um trabalho em conjunto com os demais
setores da penitenciária. A Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de
março de 2008, regulamenta as funções desta diretoria, a qual compete:
custodiar presos, condenados ou provisórios, zelando pela correta e efetiva
aplicação das disposições exaradas nas respectivas sentenças;
59
adotar as medidas administrativas necessárias ao bom funcionamento das
penitenciárias federais;
supervisionar, no âmbito de sua competência, a aplicação das disposições
da Lei de Execução Penal e do Regulamento Penitenciário Federal;
prover a Diretoria do Sistema Penitenciário Federal com informações sobre
situações que ameacem a disciplina e a segurança das penitenciárias
federais;
elaborar plano de prevenção e repressão de tumultos nas penitenciárias
federais, submetendo-o à aprovação da Diretoria do Sistema Penitenciário
Federal;
articular parcerias com órgãos civis e militares, objetivando atender as
necessidades operacionais e de emergência das penitenciárias federais; e,
prestar apoio administrativo e operacional às Comissões de Processos
Administrativo-Disciplinares em atuação nas penitenciárias federais.
Em caso de ausência do diretor, a responsabilidade da penitenciária fica a
cargo do Chefe de Segurança, responsável pela Divisão de Segurança e
Disciplina (DISED).
b) Divisão de Segurança e Disciplina (DISED)
Esta divisão é coordenada pelo Chefe de Segurança da Penitenciária
Federal. A DISED é responsável pela manutenção da ordem e disciplina da
Unidade, assim como por toda a segurança da Penitenciária Federal.
Compete à DISED, órgão centralizado de segurança da unidade prisional,
de acordo com o artigo 47 da Portaria nº 674, de 20 de março de 2008:
orientar e fiscalizar a aplicação dos dispositivos da Lei de Execução Penal
e do Regulamento Penitenciário Federal no que tange à disciplina e à
segurança das penitenciárias;
realizar os procedimentos necessários para a inclusão de presos nas
penitenciárias federais;
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submeter à Direção da respectiva unidade penal as rotinas carcerárias,
planos de segurança interno e externo, bem como as informações
concernentes à atuação dos agentes penitenciários federais; e,
apoiar a Coordenação-Geral de Informação e Inteligência Penitenciária no
exercício de suas atribuições.
Este órgão também é encarregado da organização e realização de
escoltas médicas, jurídicas, transferências e inclusões de internos, dentre outras
atividades. Foi realizado no ano de 2008, o total de 97 (noventa e sete) escoltas.
c) Serviço Administrativo (SEAD)
Este setor também compõe a estrutura básica dos Estabelecimentos
Penais Federais e possui as seguintes competências, conforme regulamenta a
Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de março de 2008:
receber, arquivar e manter o controle dos expedientes, preservando a
ordem necessária para o fluxo dos documentos; e,
apoiar técnica e administrativamente a Diretoria e unidades subordinadas.
d) Serviço de Saúde (SESA)
O serviço de saúde é de essencial importância no estabelecimento penal,
compreendendo atendimento médico, psiquiátrico, odontológico e psicológico.
Suas competências também estão regulamentadas na Portaria do Ministério da
Justiça nº 674, de 20 de março de 2008:
prestar os serviços de atendimento médico de emergência e as ações de
medicina preventiva nas penitenciárias federais em conformidade com os
programas aprovados;
organizar e manter cadastro de dados de saúde relativos a servidores e
encarcerados das penitenciárias federais;
acompanhar a inclusão do preso nas penitenciárias federais;
solicitar suprimento de material de consumo e permanente concernente
aos serviços médicos prestados; e,
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apoiar a Coordenação-Geral de Tratamento Penitenciário nas inspeções
ordinárias e extraordinárias.
Há um módulo específico para tratarmos a assistência à saúde.
É de se perceber nestas ações, destinadas a promover mudanças
estruturais no sistema prisional brasileiro que deve haver uma conjugação de
esforços de todos os setores da sociedade, bem como uma profunda mudança na
legislação penal e processual.
Desde a criação das Penitenciárias Federais, em 2006, houve redução
significativa nas ocorrências de rebeliões dos Estados, que enviaram presos para
as Penitenciárias Federais (BRASIL/MJ, 2009).
Essa eficiência é evidenciada em relatórios da DEPEN:
Em relação ao reflexo da inauguração do sistema penitenciário federal
sobre o quantitativo de rebeliões nos estabelecimentos penais estaduais,
informamos que ocorreu uma diminuição.
Também, conclui-se que uma eventual transferência para as unidades
penais federais é fator inibitório das rebeliões nas unidades estaduais.
Portanto, observa-se que o escopo do Sistema Penitenciário Federal tem
sido alcançado, no que tange à custódia de presos diferenciados, ou seja, de alta
periculosidade, desarticulando, assim, quadrilhas do crime organizado, tráfico de
entorpecentes e diversos outros delitos (Relatório de Gestão do DEPEN, 2007
Disponível em:
<http://www.mj.gov.br/depen/data/Pages/MJ01A851E7PTBRIE.htm>.).
Concordamos com as análises de Considera (2009):
é de se observar que esse modelo de gestão penitenciária surgiu para dar um novo rumo às políticas públicas prisionais. É preciso ter em mente, que a solução para os problemas não se dá de maneira rápida, sendo impossível solucionar o abandono no qual se encontra o sistema penitenciário brasileiro em apenas um único mandato político. Assim, é imprescindível que os próximos governantes deem continuidade ao programa. Isso quer dizer que, independente de filosofias partidárias ou disputas políticas, o propósito estabelecido pelo governo deve ser mantido, pois na verdade é um compromisso estabelecido com toda a sociedade.
O compromisso não deve se restringir unicamente à União, o que sugere
que, futuramente, esse modelo de gestão penitenciária, adotado pelo
62
Departamento Penitenciário Nacional, deva ser estendido aos Estados da
Federação. A questão de Segurança Pública deve ser encarada com seriedade,
tendo prioridade nos investimentos por parte do poder público.
Para a solução de tais problemas, no âmbito carcerário, além de políticas
públicas eficientes, é necessário também: a valorização do agente penitenciário, a
oferta de um tratamento penal com dignidade aos internos e o resgate de valores
como o respeito ao ser humano, a moral e a ética. Esse resgate pode ser feito,
principalmente, através do oferecimento de oportunidades de estudo e de
trabalho, que permitem aos internos vislumbrar a possibilidade de conquistar seu
espaço na sociedade de forma digna (CONSIDERA, 2009).
63
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