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N0 26 | Março / Abril | 2011 | Ano 5 www.grupolet.com

A revista do Grupo LET Recursos Humanos

News

Flávio Guimarães, Diretor de Operações da Radix Engenharia e Software e sua filha

Nina, de sete anos

“PaPai...eu tenho uma ideia!”Como a atitude de escutar os filhos pode gerar inovação na Gestão de Pessoas – Pág. 6

OpiNam sObre O tema:Roberto DaMatta, antropólogo e colunista de O GloboEva Hirsch, Professional Certified Coach pela ICF

entReViStaCarmelo de Luca Neto (Frescatto) comprova que a Educação pode transformar um ambiente de trabalho – Pág. 3

eSPeCiaLAfinal, por que as empresas buscam ser “Melhores para Trabalhar” – Pág.12

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Caros leitores,

Nesta edição fazemos diversos links entre Educação e Recursos Humanos. Em nossa matéria de capa, fomos buscar entender porque a relação, as conversas e

a valorização das ideias de filhos com idades entre quatro e 11 anos, mais ou menos, podem inovar e transformar o modelo mental de muitos processos na Gestão de Pes-soas. Líderes da Radix Engenharia e Software e da Fedex comprovam isso. Abalizamos o conteúdo com “craques” que sabem o que falam em seus segmentos: o antropólogo Roberto DaMatta e a coach internacional Eva Hirsch.

E no bê-a-bá das práticas de liderança, investir na educação fundamental e na cida-dania de seus funcionários é fator chave para o sucesso do negócio. Assim pensa o nos-so entrevistado da edição, Carmelo De Luca Neto, Diretor Administrativo da Frescatto, empresa líder no segmento de pescados.

Sérgio Besserman, um dos mais respeitados economistas do Brasil e fonte de con-sulta de veículos de todas as tendências e expertises, também nos transmite lições im-portantes sobre consciência ambiental e nos ajuda a entender um pouco mais sobre essa palavrinha que será cada vez mais usada no mercado: S-u-s-t-e-n-t-a-b-i-l-i-d-a-d-e. Nos faz muitíssimo bem separar cada letra.

Continuando a realizar links...em um mercado onde fazer benchmark também é uma prática educati-va, pesquisamos junto ao Great Place Work® Institute (GPTW) e mais seis empresas que estão entre as Melhores para Trabalhar no Brasil porque é importante ter esta qualificação e participar das competições das listas, prática existente por aqui desde 1997. Ruy Shiozawa, CEO do GPTW, nos revela informações especialíssimas sobre as vantagens de “ser uma melhor empresa para trabalhar”.

NEWSLET também apresenta suas dicas de livros, a seção Onde Está Você e abre espaço para ho-menagear os 18 anos de um parceiro muito estratégico para nós: a G Infor.

Boa leitura!

“Os links entre Educação e o RH”

Expediente

Grupo LET Recursos Humanos Membro Oficial

Matriz

Centro Empresarial Barra Shopping Av. das Américas 4.200, Bloco 09, salas 302-A, 309-A – Rio de Janeiro – RJ Tel.: (21) 3416-9190 - CEP – 22640-102 Site: http://www.grupolet.com

Escritório LET – Rio de Janeiro (RJ) – Centro - Avenida Rio Branco 120, grupo 607, sala 14, Centro, Rio de Janeiro (RJ) – tel.: (21) 2252-0780

Escritório LET – São Paulo (SP) – Vila Carrão – Rua Bonfim 121, Vila Carrão São Paulo – Tel: (11) 2227-0898.

Escritório Juiz de Fora (MG) – Rua Fer-nando Lobo 102, sala 804, Ed. Europa Central Tower, Centro - Juiz de Fora (MG) - Brasil – Cep: 36016-230, Tel.: (32) 3211-5025

Escritório Belo Horizonte (MG) Rua São Paulo 900, Salas 806 e 807, Centro, Belo Horizonte - Cep: 30170-131 Tel.: (31) 3213-2301

Diretor Executivo: Joaquim Lauria

Diretor Adjunto: Kryssiam Lauria

Revista

Publicação bimestral Março / Abril 2011 Ano 5 – Nº 26 Tiragem 1.500 exemplares

Jornalista responsável (redação e edição): Alexandre Peconick (Comunicação Grupo LET) Mtb 17.889 / e-mail para [email protected]

Diagramação e Arte: Murilo Lins ([email protected])

Foto da Capa: Gilvan de Souza

OPORTuNIDADES: Cadastre seu currículo diretamente em nossas vagas clicando www.grupolet.com/vagas/candidato e boa sorte!

Impressão: Walprint Gráfica e Editora Ltda. Endereço: Rua Frei Jaboatão 295, Bonsucesso – Rio de Janeiro – RJ E-mail: [email protected] Tel: (21) 2209-1717

News

inStituCionaL

EditorialPapo com o leitor

Dicas NewsLet - Livros

“Storytelling – Líderes Narrado-res de Histórias”, de Gislayne Avelar Matos – Quality-mark Editora

Discursos racionais não funcionam mais para muitos tipos de público quando se precisa de um resultado rápido e eficaz em termos de engaja-mento. A autora desta obra que o diga: uma profissional que se dedicou com profundidade ao estudo da utilização de contos como recurso terapêutico e educacional também no meio corpo-rativo. Gislayne esclarece, sobretudo, como as sutilezas contidas nas lições de cada conto podem gerar contribui-ções nas mais diversas “ferramentas” da Gestão de Pessoas.

“Demitido – Quando é Preciso Tirar a Camisa”, de Floriano Serra – Qualitymark Editora

Preservar a autoestima e a capacida-de de se manter competitivo são fato-res mais importantes em uma demis-são do que os trâmites burocráticos. O autor oferece informações mais do que úteis, práticas e simples de serem aplicadas para que o demitido consiga administrar seus sentimentos e não cair em “armadilhas” que o dei-xem em estado depressivo – fator este que o afasta de uma recolocação. São palavras importantes mas que, para “sair do papel”, não podem prescindir de alta dose de determinação.

“Seja o CEO da sua vida”, de Hubert Rampersad – Qualitymark Editora

Desenvolver a consciência de que cada um tem e pode aprimo-rar sua “marca pessoal”. Buscar um auto-conhecimento para lidar com precisão com aquilo que você tem de melhor é atualmente uma moeda preciosa no merca-do, bem como ligar o bem-estar pessoal ao profissional e vive-versa. E isso não será possível, segundo Hubert se o profissional não estiver “se sentindo psicolo-gicamente conectado com o que está fazendo”.

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Ele é um dos 18 netos do “Vovô Jahu”, como era carinhosa-mente conhecido o fundador

do Frigorífico Jahu (1945). Aos 42 anos, casado, pai de duas filhas, Car-melo De Luca Neto administra a Fres-catto, marca de pescados hoje líder nacional em seu segmento, incluindo uma estrutura de captação por todo o litoral brasileiro e atuando há mais de 30 anos na importação de pescados.

Mas para que os produtos se-jam um sucesso, como reconhece, é preciso que a empresa cuide com carinho de seu principal ativo: suas pessoas; muitas delas moradoras de comunidades do entorno da fábrica, em Duque de Caxias (RJ).

Se “cuidar” rima e nos leva a pen-sar em “educar”, a Frescatto faz, des-de 2007, exatamente isso. Por meio do programa, que no início era o “Classe Anexa” e hoje tem o nome de “Mais Saber”, em parceria com o Sistema Firjan (SESI – Duque de caxias-RJ) ensina cidadania e disciplinas de nível fundamental aos seus funcionários, muitos dos quais (no setor operacio-nal), analfabetos ou semi-analfabetos ao ingressar na empresa.

NEWSLET – Como surgiu a demanda de se criar um programa educativo para os colaboradores da Frescatto?

Carmelo De Luca Neto – Percebía-mos que tínhamos funcionários com excelente potencial, mas que não sabiam ler. Alguns até nos causaram surpresa: eles sabiam que aquela pa-lavra significa determinado peixe por-que “fotografavam” a palavra com os

olhos. Alfabetizar é oferecer um con-forto maior a esta mão de obra.

NEWSLET – E como foi implementa-da esta prática educativa?

Carmelo De Luca Neto – Em 2007 procuramos o Sistema Firjan, que por meio do SESI, implementou uma “escola” em salas aqui dentro. Eles já têm programas corporativos de edu-cação. Era complexo convencer o funcionário que ele precisa estudar. E este método da Firjan é interessante porque você coloca pessoas que não sabem ler e escrever, dentro da mes-ma sala que pessoas que já estão em fase mais adiantada de alfabetização. Ao invés de gerar conflito, provoca uma saudável interação entre eles. um ajuda o outro. No primeiro ano tivemos o período de adaptação dos alunos, com muitas expectativas e en-tusiasmo.

NEWSLET – E os primeiros resul-tados?

Carmelo De Luca Neto – Com a for-matura da primeira turma o programa ganhou maior credibilidade, e hoje é um sucesso entre colaboradores e gestores. As aulas acontecem quan-do eles saem do expediente. Tem de 18h às 20h e de 20h às 22h. Os do-centes são da Firjan. Estamos atin-gindo nosso objetivo de estimular o aprender com autonomia, desenvol-vendo habilidades que permitam ao aluno resolver satisfatoriamente as questões surgidas no seu dia a dia. Em 2010 tivemos uma turma com 15 formandos. Fizemos uma festa com beca. Eles trouxeram as famílias e re-ceberam diplomas.

NEWSLET – Em quê consiste o con-teúdo das aulas?

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eSPeCiaL o “Pescador” de GenteCaRmeLo de LuCa netodiretor administrativo da Frescatto

Joaquim LauriaDiretor Executivo do Grupo LEt Recursos Humanos

“O Profissional Dez – Como ser um profissional procurado por dez entre dez empresários”, de Luiz Paschoal, Ana Janete Pedri e Rodrigo Lorenzo Paschoal – Qualitymark EditoraSer aderente à qualidade, com alta capacidade de se relacionar com pessoas de todas as tendên-cias, rapidez de adaptação às mudanças e visão de carreira, são apenas algumas das caracterís-ticas que qualquer executivo busca em um profissional. Os autores deste autêntico “guia para ser caçado” embasam sua argumentação com dados sólidos de pesquisas e exemplos edificantes.

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Carmelo De Luca Neto (à direita) entrega o diploma do nível fundamental a um dos funcionários da Frescatto

Março / Abril | 2011 | 5

FamÍLia LetentReViSta

Carmelo De Luca – Não é apenas alfa-betizar. Eles recebem noções amplas de cidadania, ensino de matemática, ciências, geografia, história do Brasil e do mundo. É um colégio! E mesmo quando começa a ler, este não é o mais importante. A pessoa aprende a articular ideias, a desenvolver a ca-pacidade de argumentação, de cons-cientização e de fluência também na linguagem oral. Hoje nosso programa vai até a 4ª série e prepara ao nível médio. As pessoas não são obrigadas a irem à escola. Nós fazemos campa-nhas internas de motivação, mostran-do os benefícios gerados pelas aulas, não apenas para eles, como também para a empresa. Os trabalhos deles também são expostos.

NEWSLET – Esse programa ajuda a engajar o funcionário à Frescatto?

Carmelo De Luca – Muito! Eles come-çam a olhar o mundo de outra forma e nós começamos a olhá-los também de outra forma. É muito legal passar na sala de aula e olhar os trabalhos que eles fazem, ver a melhoria de perspectiva deles. Costumo fazer isso, com uma satisfação imensa!

NEWSLET – Tem algum exemplo in-teressante que possa citar?

Carmelo De Luca – Há um funcionário cujo apelido é “Isopor”. Ele não sabia ler e nem escrever quando começou em nossa escola. Após ter sido alfa-betizado, participou de um concurso externo de redação, sendo um dos primeiros classificados. Redigiu um belíssimo texto sobre “Meio Ambien-te” que foi até publicada no livro Ma-gia da Criação, da rede SESI.

NEWSLET – E qual é o retorno que este programa tem para o funcioná-

rio na melhoria de sua relação com a sociedade?

Carmelo De Luca – Muito positivo. Em 2010, por exemplo, fizemos um programa em vídeo para trazer mais alunos para dentro da sala de aula no qual gravamos depoimentos da-queles que já tinham passado ou estavam passando pelo curso. Eles diziam coisas muito bonitas, como a do prazer em ler as notícias em uma banca de jornal. Outra história bacana é a da Lídia, copeira. Brin-cávamos que ela não sabia cozinhar direito e que só fazia sopa. Depois que ela começou a estudar conosco, virou uma “devoradora” de receitas de livros de culinária. Hoje cozinha que é uma loucura e recebe elogios de todos.

Carmelo De Luca – Sim. É notável perceber como o programa desen-volve uma visão crítica da realidade, eleva-se a auto-estima e a autonomia dos funcionários, promovendo neles um desejo maior de construir sua his-tória de sucesso junto a Frescatto.

NEWSLET – Oferecer Educação é um benefício tão importante quanto um bom salário?

Carmelo De Luca – Educação é mui-to mais importante. O salário é finito, mas a Educação não acaba nunca. Mesmo quando a pessoa sai daqui, a Educação ela leva para o resto de sua vida. Por isso, também investimos e estimulamos a leitura e a pesquisa, através do Projeto Literatura em Mo-vimento, no qual oferecemos aos fun-cionários acesso a nossa biblioteca que dispõe de diversos livros didáti-cos em seu acervo.

NEWSLET – Como é feita a melhoria contínua do programa “Mais Saber”?

Carmelo De Luca – Está sempre sendo discutida a continuidade. Não queremos parar na 4ª série. Vamos evoluir para oferecer o nível médio também. Do outro lado de nosso quadro funcional, recentemente fize-mos um workshop de gestores para desenvolver as práticas de lideran-ça. Os gestores da empresa tam-bém têm subsídios que os ajudam a financiar um curso superior ou uma pós-graduação.

NEWSLET – Há alguma ferramenta de melhoria do “Mais Saber” que in-clua ouvidoria aos funcionários?

Carmelo De Luca – Ouvir as pessoas é uma prática que está em nossa cul-tura desde sempre.

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NEWSLET – Esse trabalho educati-vo melhorou também o seu nível de interatividade com os funcionários na medida em que eles passam a se comunicar melhor?

4 | Março / Abril | 2011

Ex-Representante da Direção do Grupo LET na jornada do Sistema de Gestão da Qua-lidade e responsável pelo

planejamento operacional da empresa (janeiro de 2005 a fevereiro de 2008), ele hoje, aos 32 anos, é Coordenador de Armazém do Grupo Libra, grande organização de terminais portuários do setor de Logística. Seu nome: Gui-lherme Vidal.

Sua missão ao iniciar no Grupo Libra já em fevereiro de 2008, como Analista de Planejamento, era a de realizar estudos que viabilizassem melhorias de processos e alternativas para agregar valor ao negócio da em-presa. A experiência obtida por meio da implementação da ABNT NBR ISO 9001:2000 no Grupo LET contribuiu muito para a sua formação. “Aprendi que o que não se mede, não se me-lhora”, confirma. Seis meses de trans-formações proporcionadas pelo seu trabalho foram suficientes para uma promoção a Coordenador de REDEX (Recinto Especial para Desembaraço de Exportação) quando passou a gerir uma equipe de 40 pessoas.

Em outubro de 2009, Guilherme foi convidado a assumir um segmento mais nobre da empresa: a Coordena-ção do Armazém de Importação, no Porto do Rio de Janeiro, onde se en-contra até hoje. Às sete da manhã já está no trabalho, cuja dinâmica, ele ga-rante, é bem interessante: nunca há um dia igual ao outro. “Lidar com pessoas, conflitos, é um grande desafio; mas a experiência, contudo, torna as coisas mais fáceis”, admite o jovem executivo.

Experiência de quem em 2007 assu-miu a função de representar a diretoria do Grupo LET no processo de criar e im-plementar o Sistema de Gestão da Quali-dade ABNT NBR ISO 9001:2000. “Cresci muito profissionalmente ao ter que lidar diretamente com as várias pontas do processo e por ajudar a promover gran-de mudança cultural”, lembra. O contato diretor com o engenheiro Gilberto Sam-paio, o consultor que auxiliou o Grupo LET na sistematização do trabalho foi, segundo Guilherme, extremamente pro-veitoso para ele em termos de conteúdo novo, como por exemplo, escrever um procedimento por meio de um fluxogra-ma ou monitorar processos. “Isso pare-

ce simples, mas existe uma técnica para fazer bem e entender o porquê de estar fazendo”, justifica.

Com Joaquim Lauria, Diretor Exe-cutivo do Grupo LET, o Coordenador de Armazém do Grupo Libra revela ter agregado uma nova visão em desenvol-vimento de pessoas. “Grande empre-endedor, Lauria tem a capacidade de transformar a água em um bom vinho; ele aposta em talentos e mostra a todos como se faz para gerir equipes unidas com alto desempenho”, avalia.

Em seu atual trabalho, Guilherme con-tinua usando esse background aprimo-rando pessoas. O pulo-do-gato, segundo ele, foi o de identificar na equipe que lá já estava os talentos que poderiam ficar e melhorar ainda mais esta equipe recru-tando novos talentos. “Trouxe do Grupo LET a filosofia de formar profissionais; fui aos poucos contratando gente e os ca-pacitando em job rotations; a cada dois meses os estagiários estavam desenvol-vendo um processo diferente”, conclui.

Mesmo tendo se identificado com o setor de Logística, Guilherme Vidal afir-ma que não está fechado. “Adoro novi-dades”, diz.

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CaPa/ ComPoRtamento de LÍdeR



O mundo, corporativo ou não, pede que o ser hu-mano seja inovador. Nas organizações, agir con-

forme descrição de cargos e orga-nogramas já não é suficiente para garantir a esperada qualidade. Ges-tores têm percebido que os bate-papos com seus filhos – em geral com idades entre quatro e 11 anos – ou a simples observação da forma como eles brincam em casa, podem proporcionar ideias e decisões mui-to interessantes com assertividade comprovada.

Na empresa o “papai” é um pro-fissional que lidera uma grande equi-pe, com muita decisão para tomar e pouco tempo para aplicá-las. Ao che-gar em casa, os atentos minutos que pode destinar a uma conversa com o filho podem ajudá-lo, de forma decisi-va, a pensar “fora da caixa”, a enxer-gar melhores soluções.

Flávio Guimarães, Diretor de Ope-rações da Radix Engenharia e Sof-tware, empresa criada há exato um ano por ex-fundadores da Chemtech, tem 40 anos e três filhos: Theo de oito anos, Nina de sete e Dante de três.

Ele admite que sua forma de agir pro-fissionalmente se aprimorou muito após a experiência de se tornar pai. De alguém que se cobrava (e cobra-va dos outros) excessivamente e com muita ansiedade, passou a um gestor com extrema paciência e muito mais respeito pelas individualidades.

Em uma simples experiência de montar estrada de ferro com os filhos, ouvindo a frase, “não papai, a pista vai ficar mais legal se eu montá-la desse outro jeito”, Flavio diz ter melhorado, na prática, o conceito de que não se pode impor uma tarefa a ninguém. Con-

versando e observando Theo, Nina e Dante, o Diretor da Radix admira o que eles fazem com objetos aos transfor-má-los em brinquedos. “Isso reacende minha criatividade e me faz entender de forma mais clara como outra opi-nião pode ser mais completa e gerar melhor solução; o trem não precisa nem andar sobre o trilho, isso significa que não é sempre que devemos nos prender às regras de um jogo”, escla-rece Flavio. Transpondo para a empre-sa, esta postura acelera a tendência de uma gestão participativa, com divisão de decisões e responsabilidades.

Para Roberto DaMatta, maior antro-pólogo da América Latina e autor de coluna fixa no jornal O Globo, a criança tem em um diálogo ou em uma atitude a capacidade de quebrar o óbvio diaria-mente. “O sal da terra é a possibilidade de se alternar soluções, que a criança faz, por exemplo, ao usar um brinque-do de forma inusitada ou ao perguntar algo que jamais alguém imaginaria”, explica DaMatta.

Consciente da exata noção de va-lor gerada pelo tempo passado com os filhos, Flávio Guimarães procura destinar uma prioridade a eles em sua agenda, inclusive abrindo espaço para que eles participem de atividades da empresa que integram pais e filhos ao dia a dia do trabalho e às ações so-ciais. Mas uma experiência marcante com o filho Theo se passou, segundo ele, em casa, diante de um comercial de veículo na TV. “Papai, compra um carro desse?!”, pediu Theo. Flavio re-trucou: “Para isso eu teria que traba-lhar pra caramba”. Theo fixou o olhar

no pai e disparou: “Pai, você já traba-lha pra caramba”. Flavio percebeu a reação do filho e reformulou seu pen-samento: “Tem razão filho, papai preci-sa trabalhar de forma mais inteligente”. E isso se refletiu na empresa. “Passo à minha equipe que se fizemos mais trabalho em menor espaço de tempo, será mais proveitoso para o bem-estar de todos”, conta o executivo que admi-te: “ao ensinarmos os filhos a pensar, os ouvimos mais e reeducamos nosso próprio pensamento”.

Para Roberto DaMatta, Flavio fez mais do que ouvir, ele escutou, pro-cessou a informação e interagiu. usou a visão holística, uma compe-tência que classifica como “impres-cindível” na atualidade. “Ouvir uma criança, é como ouvir um E.T., é deci-frar o inconsciente da sociedade, ou seja, aquilo que não está classificado, escrito ou nomeado, mas que traduz um sentimento genuíno, sem barrei-ras”, argumenta o antropólogo autor de inúmeros artigos nacionais e in-

AjuDANDo o pApAi a pensar “FoRa da Caixa”...

Flavio Guimarães com os filhos Nina,

Dante e Theo, da esquerda para a direita em momento de

interação e aprendizado

Roberto DaMatta sugere o filme “Quero Ser Grande” (1988), com Tom Hanks, como um exemplo ideal da contribuição que o universo da criança pode dar à gestão empresarial

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ternacionais que se debruçam sobre as potencialidades e soluções para o Brasil. DaMatta defende que crianças e idosos são privilegiados, os primei-ros por não terem entrado no “siste-ma” e os segundos por já terem se livrado dele.

Ele enfatiza que o valor da criança em inovar mesmo diante do que não conhece está em seu distanciamento para o problema. “A criança muitas ve-zes enxerga melhor o mundo do adul-to porque não pensa em problemas ou porque não parte do pressuposto de que existe um problema”, afirma DaMatta. Antropólogo com Doutora-do em Harvard, ele avalia que a crian-ça tem “uma certa densidade emocio-nal” que, em geral, o adulto recalca ou abafa. “Para o adulto o problema nos negócios, se sair do técnico, é no máximo intelectual, quando a criança consegue enxergar o lado emocional e muitas vezes a solução não pode prescindir disso”, analisa.

Foi a exata experiência pela qual passou João Carlos Chachamovitz, de 44 anos, Diretor Executivo da Radix Engenharia e Software que certa vez ouviu de seu filho Eduardo Firmo, o “Firminho”, de sete anos: “pai você tem um problema, mas também tem a sua vida e brincar também é importante”. Mesmo que pareça óbvio – mas como dizia sabiamente Nelson Rodrigues “é preciso indagar sempre o óbvio, por-que na verdade o óbvio ninguém vê” – esta situação passou a João Carlos a lição de que a nossa vida precisa ser muito maior do que qualquer proble-ma que possamos ter.

“Depois de ser pai, descobrimos que o ato de brincar, no bom sentido, é saudável para que sejamos mais fle-xíveis e melhores profissionais”, sin-tetiza João Carlos, que também é pai de Daniel, de três anos.

Chachá, como é conhecido na em-presa, reconhece que com os filhos também melhorou sua capacidade de negociar, de ceder quando é preciso e

de lidar com a proatividade inespera-da, duas novas “competências” mui-to úteis no trabalho com sua equipe quando se monta ou planeja um pro-jeto de engenharia. “A criança muitas vezes toma atitudes inesperadas, sem te consultar; meu filho Daniel é muito criativo, quando está muito quieto, sei que algo diferente está para aconte-cer; na empresa também temos que nos preparar e incentivar o inespera-do, a atitude autônoma de cada um, pois isso motiva as pessoas a se sen-tirem como parte importante do negó-cio”, destaca o Diretor da Radix.

“Meus filhos me ensinam a cada dia que não devemos raciocinar se-

guindo padrões ou modelos prontos; há mudanças de direção constantes em qualquer forma de se lidar com pessoas, e a vantagem de entender crianças é que eles nos mostram,sem qualquer vergonha ou máscara que é preciso olhar uma prática por diver-sos ângulos”, ensina Chachá.

Esse treinamento emocional tam-bém enriquece a produtividade de Eduardo Mezei, Gerente de RH para a América do Sul da Fedex. Aos 43 anos e pai de Thomas, de seis, ele as-segura valorizar ao máximo o tempo que tem para ouvir ou mesmo surfar junto com o filho nas ondas de uba-tuba, litoral paulista. Sobre o trabalho

do pai, Thomas pergunta de tudo um pouco: “O que é ser chefe?”, “O que é demitir?”, “O que é contratar?” “Ao pensar nas respostas, refaço mode-los mentais, desenvolvo práticas de inteligência emocional e também me aprimoro com desafios teoricamen-te banais como o Thomas colocar o dedo na tomada só para testar meu limite”, conta Eduardo.

O Gerente de RH da Fedex expli-ca que quando melhoramos a nossa capacidade de relacionamento com uma criança que sempre nos desafia é como se na empresa ganhássemos mais condições para, por exemplo, orientar o funcionário para assumir uma postura mais adequada do que aquela de colocar a desculpa do atra-so no trânsito. “É preciso explicar que á culpa é dele”, diz, sem rodeios.

As reflexões sobre os diálogos com o filho, também contribuíram para que Mezei implementasse na Fedex um treinamento de Inteligên-cia Emocional que dura seis segun-dos. Trata-se de um exercício que melhora a capacidade de cada pes-soa de reagir com eficácia a certas situações que nos pegam de sur-presa. “Filhos sabem exatamente o que fazer para que queiramos voar pelo telhado; por isso não podemos usar, seja com eles ou com os fun-

cionários na empresa, a atitude de agredir, isso só gera o medo e inibe a criatividade”, considera. A frase “Cada um é cada um”, dita por Tho-mas tem estrutura simples, mas seu forte significado marcou a capacida-de do pai em se relacionar com os funcionários.

Parece comum, mas também é vital a prática diária de Flávio, João Carlos e Eduardo estimularem seus filhos não apenas a experimentar, er-rar e aprender com os erros, como também a perguntar e muito. A con-vivência intensa com a famosa “fase dos porquês” de uma criança, pode ser, como acreditam Roberto DaMatta e Eva Hirsch Pontes, coach com cer-tificação pela International Coach Fe-deration (ICF), muito proveitosa para que o líder empresarial se renove.

Segundo Eva, a criança tem um im-portante papel ao fazer perguntas, que é o de recuperar no adulto a curiosi-dade daquele que volta a reconhecer o valor do “eu não sei”. “O filho diz ao pai todos os dias que ele pode errar, descobrir e ter a coragem de sempre perguntar”, explica a coach, que tem três décadas de experiência em car-gos de liderança.

Traduzido para o coaching, segun-do ela, a “fase dos porquês” seria um “e o quê mais?”, ou seja, a criança

não se contenta com uma resposta e vai perguntando cada vez mais, por-que para obter uma solução é preciso analisar muitas perspectivas. Para en-tender a importância desse momento de crescimento pessoal e profissio-nal, Eva cita o livro “Learning as a way of being” (“Aprender como uma forma de ser”) de Peter Vail, como um suporte de ideias. Vail diz que o mundo muda tanto que a única forma de sobrevivência de nossa espécie é colocarmo-nos no lugar do eterno aprendiz. “Por isso, o pai deve assu-mir a humildade de aprender com o filho”, diz.

Já Roberto DaMatta confirma que a “fase dos porquês” se aplicada ao ambiente de trabalho irá inovar, crian-do “zonas de indagação”, momen-tos fundamentais para transformar a gestão de pessoas. Imagine se uma indústria automobilística solicitar aos funcionários que respondam pergun-tas que lhe parecem “óbvias”: Porque somos poderosos? Por que produzi-mos muito? Por que o funcionário é obrigado a chegar às seis da manhã? “As perguntas das crianças ajudam os adultos a criarem asas para desmon-tar as engrenagens e gerar soluções por caminhos impensados”, afirma o antropólogo.

“Sobre o quê vamos conversar hoje?”, questiona Firminho ao pai João Carlos. O resultado disso é um profissional maduro para perceber a importância dos sentimentos de seus colaboradores. Se o colega Flávio Guimarães ressalta, contudo, que as respostas não podem ser tão simples do tipo “é assim porque Deus quis”. Segundo experiência própria, quanto mais elementos fornecemos a eles, mais eles vão nos ajudar a construir nosso próprio raciocínio.

O brilhante resultado das empre-sas Radix e Fedex no trabalho com suas pessoas mostra que Theo, Nina, Dante, Firminho, Daniel e Thomas são excelentes “gestores”.

CONTATO MARCANTE A relação de Eduardo Mezei (RH da Fedex)

com o filho Thomas (seis anos) inspirou a criação e

aplicação de práticas de Inteligência Emocional

João Carlos Chachamovitz e sua equipe: muitas ideias vivenciadas no trabalho se inspiram na relação com os filhos

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atuaLidade / aLeRta

O tempo do ser humano e da natureza no planeta Terra é um, enquanto o da Humanidade é outro.

Diante das radicais mudanças cli-máticas pelas quais está passando o globo terrestre, precisamos de hu-mildade para entender que não é a natureza que tem um problema, mas sim o ser humano. “A natureza está se lixando se vamos salvar o mico-leão dourado, pois se não salvarmos ela recria as espécies em outros cinco mi-lhões de anos; a questão gravíssima é que nós, seres humanos estamos acabando com as espécies e toda a vida na Terra na mesma velocidade de uma das cinco grandes extinções da história da vida neste planeta; não depende mais de querermos que não aconteça; vai acontecer”, alertou o economista Sérgio Besserman Vian-na, durante o Ciclo de Palestras do MBE COPPE-uFRJ realizado em feve-reiro na Associação Comercial do Rio de Janeiro, enfatizando que tal afirma-ção não é teoria, mas fato comprova-do, fruto de pesquisas em renomados meios acadêmicos, como a universi-dade de Harvard.

Segundo Besserman, é errôneo citarmos o termo “meio ambiente”, pois não existe o “nós” e o “ao re-dor”. A vida é uma só. Trata-se de considerar que também somos o ambiente, pois dentro de um ser hu-mano existem cerca de dez trilhões de “bichinhos”. “Ideias como á na-tureza está lá e nós aqui´ ou ´pre-cisamos primeiro salvar as crianças que passam fome´ são anacrônicas, atrasadas; infelizmente esta é ainda a forma de pensar da maioria dos gestores”, lamenta o economista, que é membro do Conselho Diretor da WWF-Brasil (www.wwf.org.br) e

trabalha no tema Mudanças Climáti-cas desde 1992, tendo sido membro da missão diplomática brasileira em duas Conferencia das Partes da ONu (Organização das Nações unidas).

Os problemas ambientais come-çam de forma local, com o tempo a economia cresce de forma expo-nencial e se apropria dos recursos naturais. Com o crescimento da po-pulação os impactos da economia na natureza passam de locais a re-gionais. A desertificação e perda de qualidade dos solos, o aumento do buraco na Canadá de ozônio do pla-neta, a escassez de água, a degra-

dação dos oceanos e o aquecimento geral do planeta são desastres am-bientais que, segundo Besserman só “aceitam” soluções globais. O tam-bém comentarista de Sustentabilida-de da GloboNews (canal Globosat) e da Rádio CBN afirma que “preci-samos criar individualmente e nas empresas uma capacidade política global de mudança de atitude”.

O próprio mercado de trabalho, no mundo inteiro já exige, em diversos setores, um profissional que possua conhecimento profundo sobre os impactos das mudanças climáticas. Isso se explica, segundo ele, porque a transição para economias de baixo teor de carbono (que incluem a dimi-nuição da demanda por eletricidade, o uso de energias alternativas – como eólica, nuclear e biocombustíveis –, a reciclagem das práticas agrícolas, en-tre outras práticas) será uma das mais aceleradas transformações tecnológi-cas de toda a História. O que signi-fica? Haverá grandes mudanças de preços relativos, hábitos de consumo e concepção de produtos, que vão impactar cada vez mais diretamente nos negócios e empreendimentos.

“No Brasil esse processo anda devagar, mas mesmo assim, uma grande empresa provavelmente tor-ceria o nariz para um candidato a cargo executivo que seja ignorante sobre o tema ambiental”, reforça Besserman, informando que há um evidente crescimento da deman-da por profissionais habilitados a análises de impacto ambiental que incluam mudanças climáticas nos cenários. Diante disso, é possível prever uma forte demanda por ava-liações de impacto setoriais e regio-nais de mudanças climáticas. “Para ser competitivo será preciso domi-nar o método científico, qualidade raríssima hoje em dia”, prevê o eco-nomista que preside a Câmara Téc-nica de Desenvolvimento Sustentá-vel e de Governança Metropolitana

da cidade do Rio de Janeiro.

Formador de opinião consagrado, Besserman assegura que cada um de nós está imerso em um momento de-cisivo de nossa participação no pla-neta e que, para “sermos decisivos”, devemos nos conectar com tudo o que acontece, do Egito à Austrália, passando pela Rússia, do Mercosul à Europa, passando pela América Lati-na e África. E precisaremos tomar de-cisões objetivas em um intervalo de tempo cada vez menor.

“Nunca há almoço grátis”, meta-foriza o economista ao explicar que a vida não é assim. “Quando se en-contra o ámor de sua vida´, isso sig-nifica que você abriu mão de alguma coisa para ficar com esse amor, então diante da explosão de tecnologia que afeta o ambiente assumimos que não há almoço grátis”, exemplifica.

Besserman defende ainda o fato de que o tempo de evitar a mudan-ça climática já passou . O que pode ser feito, de acordo com ele, é dimi-nuirmos a velocidade de aumento da temperatura global. “Estamos cami-nhando para um aumento de 6º a 7º C, o que é um pesadelo; se mudar-mos positivamente a uma velocidade extraordinária, teremos alguma chan-ce de só esquentarmos o planeta em até 2º C”, informa ele.

Sabemos que teremos 250 milhões de refugiados ambientais até 2050. O solo congelado da Sibéria está aque-cendo e vai liberar grande quantidade de gás metano, subindo o nível do mar em cerca de um metro e meio. um perigo! Mas há coisas que não sabemos. Quem vai decidir o quanto cada um desses fe-nômenos descritos irá variar – acontecer eles vão – será o ser humano.

O problema é que a briga para frear emissão de gases poluentes e atitudes que “esquentam o planeta”, envolve não apenas trilhões de dóla-res, mas questões políticas e sociais. “É importante entender que esse pro-blema não é só do governo, mas mui-to das empresas privadas e também, individualmente, de profissionais, de pessoas”, destaca Besserman, irmão mais velho do falecido humorista Bus-sunda (Cláudio Besserman) ao citar o exemplo das mulheres do mundo in-teiro que, quando “tiverem mais aces-so à informação e educação, terão menos filhos, o que impactará direta-mente na questão ambiental”.

Não há mais saídas fáceis, mas o Brasil, segundo ele, já possui uma ma-triz energética muito “limpa”. Porém, ele ressalta que “nossa logística ainda é porca e que se corrigirmos isso ga-nharemos muito em produtividade”.

Questionado sobre os atuais avan-ços na responsabilidade social das empresas, Besserman disse que “são importantes, mas decorrem mais de mentes estratégicas isoladas do que de uma reação em cadeira a uma nova mentalidade”.

Como reorganizar o mundo de um jeito sustentável? Não sabemos. Sus-tentável por quanto tempo? Não temos esta noção de tempo. Não consegui-mos sequer, como acredita o econo-mista, definir o que é “desenvolvimen-to”. Em teoria, “desenvolver: desfazer o que está envolvido”. O ideal é que o desenvolvimento sustentável inclua espíritos mais livres, com pessoas criando mais.

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O economista Sérgio Besserman Vianna: “Nunca há álmoço grátis´”

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Empresas no País inteiro disputam, há 14 anos, a primazia em figurar na lis-ta de Melhores Empresas

para Trabalhar no Brasil. Mas o que há por trás disso? Que vantagens há para uma organização, de qualquer segmento de negócio, em ser consi-derada uma “Melhor para Trabalhar”? Atrair e reter talentos, desenvolver mais inovação, conquistar mais e me-lhores clientes e fornecedores. A evo-lução das empresas que figuram nas listas com freqüência, como Cater-pillar do Brasil, Chemtech, Kimberly-Clark Brasil, entre outras, indica que é tudo isso e muito mais.

Segundo Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work® Institute (GPTW), há uma saudável competição

entre as empresas, na qual o sucesso de uma não representa o fracasso de outra, mas um movimento que estimu-la a melhoria do ambiente de trabalho de todas. O GPTW indica as melhores empresas por meio do resultado de uma meticulosa pesquisa que mede diversas “dimensões” comportamen-tais relacionadas ao ambiente de trabalho. “uma tendência muito forte que estamos observando, particular-mente no Brasil (nota da redação: a pesquisa é realizada em 46 países), é que muitas empresas consideradas excelentes convidam seus clientes e fornecedores a se engajar neste pro-cesso”, revela Ruy. Ele confirma: uma empresa que acredita nos resultados advindos de um bom ambiente de trabalho, sabe que também receberá

melhores serviços e produtos se o seu fornecedor também tiver a mes-ma crença.

Com o crescimento da economia brasileira no cenário mundial, aumen-tou nas empresas brasileiras a cons-cientização de que investir no ambien-te de trabalho é a moeda básica para a sua própria sustentabilidade.

“A grande característica que vive-mos no Brasil está no fato de que não somos mais o país do futuro, mas sim do presente; nossos pais e avós pas-saram a vida buscando ver o Brasil nesta situação e agora precisamos fa-zer a nossa parte; a conclusão óbvia é que não podemos (profissionais e empresas) desperdiçar esta oportuni-dade de forma alguma”, conclama o CEO do GPTW.

Ruy defende que, a partir de 2011, quem (empresa) quiser ser “Melhor para Trabalhar” não poderá mais jogar a culpa no governo pelo baixo desem-penho das organizações diante da in-flação, da situação econômica ou da falta de liberdade. Por outro lado, não significa que o jogo está ganho antes de entrar em campo. “Pelos dados que extraímos de nossas pesquisas no mundo todo – apenas em 2010 fo-ram quase 6.000 empresas pesquisa-das, envolvendo cerca de 10 milhões de trabalhadores, em 46 países – os resultados são contundentes: as em-presas que de fato tratam suas equi-pes de forma especial, ou seja, as Me-lhores Empresas para Trabalhar, são as mais produtivas e rentáveis, têm índices de rotatividade menores, me-

lhores indicadores de satisfação de clientes e são empresas éticas, com forte engajamento social ao seu en-torno geográfico”, informa Ruy.

Em outras palavras, para realmen-te aproveitar a conjuntura favorável, as empresas precisam se concentrar em desenvolver fortes relações de confiança entre seus profissionais. “Os resultados com certeza irão aparecer”, assegura Ruy. Ao mesmo tempo, outras empresas, que ainda insistem em dar destaque às pessoas apenas no discurso, estão desperdi-çando oportunidades.

“um dos erros clássicos de ges-tão é achar que se sabe onde estão os problemas e começar a trabalhar para resolvê-los”, aponta o executi-vo do Great Place to Work® Institute.

Segundo ele, o “achismo” pode levar os gestores a despender um grande esforço no alvo errado.

As pesquisas do Great Place to Work® Institute mostram a cada em-presa uma fotografia muito precisa do que acontece no dia-a-dia delas. É muito importante também poder com-parar esta fotografia com o mercado como um todo, com outras empresas do setor e com o mercado internacio-nal. Segundo experts em pesquisas, isso permite aos gestores calibrar suas energias naquilo que realmente importa e que está impactando a per-formance das equipes.

Ainda segundo o Instituto, as “Me-lhores Empresas para Trabalhar” são aquelas que se destacam pelas prá-ticas culturais que incorporam à sua missão e trazem impactos fortes so-bre a satisfação das equipes e nível de confiança, independente do valor financeiro destas ações. “Na maioria das vezes estamos falando em o lí-der dizer ´muito obrigado´ ou ´para-béns´ à sua equipe e não ao pacote de benefícios que a empresa oferece; isso significa construir fortes relações de confiança”, esclarece o CEO do GPTW.

Muito da eficácia da pesquisa se explica pelo fato dela ser totalmente confidencial; o que possibilita que aos colaboradores da empresa se

meLhoR PaRa quê?!

O valor em se sentir desafiado está no sorriso de cada colaborador

da Chemtech, empresa cujo nome aparece com frequência em todas

as listas de Melhores Empresas para Trabalhar (Brasil e Rio)

Foto: Divulgação Chemtech

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Hermine Schreiner e a equipe da Pormade Portas, empresa de união da Vitória, no Paraná

Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work® Institute





expressarem livremente, sem receios interpretações errôneas. É enrique-cedor o fato da pesquisa poder apon-tar duas tendências contrárias. O que significa isso? Primeiro: indica proble-mas que estão ocorrendo, mas que a liderança da empresa não havia per-cebido a gravidade. Segundo: mostra o contrário, ou seja, ajuda os gestores da empresa a perceber que determi-nadas práticas - que a empresa tem, mas não dá tanta atenção -, são extre-mamente bem sucedidas e trazem um grande estímulo às pessoas.

6 empresas colocadas entre as 100 melhores do Brasil da lista de 2010 divulgada pelo Great Pla-ce to Work Institute respondem:

Por quê vocês consideram im-portante ser uma “Melhor Empre-sa para Trabalhar”?

Fernanda Abrantes, Gerente de Talent Management da Kimberly-Clark Brasil

“As estratégias de gestão de pes-soas fazem parte dos negócios da Kimberly-Clark. O ranking avalia, entre

outros pontos, o ambiente de trabalho e as atividades para a preparação e retenção dos melhores profissionais. Essa também é uma preocupação da Companhia, por isso a sinergia. O ca-ráter de justiça na tomada de decisões e o engajamento foram os mais bem avaliados na pesquisa por nossos co-laboradores. Em 2008, obtivemos a 11º colocação. Em 2009, a Kimberly-Clark Brasil ficou em terceiro lugar. A segunda colocação em 2010 foi o re-conhecimento externo do investimento da empresa em ações internas efetivas e a evolução na área de gestão.”

Daniella Gallo, Gerente Geral de

RH da Chemtech. “Somos uma empresa de capital

intelectual cujo maior patrimônio são as pessoas. Enxergamos nossos fun-cionários como parceiros. Sem isto, não conseguiríamos atingir a excelên-cia em nosso negócio. A Chemtech surgiu como uma empresa que preza por fazer suas pessoas se sentirem realmente desafiadas, valorizadas e recompensadas, para que possam desenvolver completamente seu po-

tencial e crescer junto com a empre-sa. Diferente das demais empresas de engenharia, não demite a equipe a cada término de projeto, mas man-tém um time consistente e crescen-do de forma sustentável. A empresa tem, como duas de suas prioridades, aprimorar a educação e o bem-estar de seus funcionários. Na Chemtech os funcionários têm horário flexível e podem, desta forma, conciliar a vida profissional e pessoal.”

Suely Agostinho, Diretora de Re-cursos Humanos e Corporativos da Caterpillar Brasil

“Buscamos a excelência de nos-sas operações e para tal estimulamos em nossos funcionários a cultura do empreendedorismo, fazendo com que se sintam donos do negócio e vejam a empresa não somente como um local de trabalho, mas como a sua segunda casa, na qual devem inves-tir seus esforços para prosperarem e serem felizes. Criamos clima interno de camaradagem, respeito e trabalho em equipe, responsável pela retenção de talentos na empresa e pelo relacio-

namento bem próximo entre líderes e funcionários. Acreditamos que inves-tir nas pessoas resulta em excelência de processos, produtos e serviços. O reconhecimento da lista energiza o nosso time a enfrentar os desafios que exigirão nossa concentração e nosso foco para garantir a sustenta-bilidade de nossos negócios hoje e para as futuras gerações.”

Milton Pereira, Diretor de Desenvol-vimento Humano da Serasa Experian

“Porque investir no desenvolvi-mento das pessoas, pensando nas dimensões profissionais e pessoais, respeitando os valores da ética, de cuidar de gente, da excelência e do empreendedorismo; alimenta o ciclo de fazer as pessoas se sentirem feli-zes trabalhando na Serasa Experian. E quando elas se sentem felizes, o que aprimora a exigência da empresa por melhorias contínuas e inovação, isso alimenta um outro ciclo: o da boa produtividade. A empresa atua na busca constante do alinhamento de suas práticas de gestão às melho-res práticas de mercado, porque essa

é uma forma de manter as pessoas competitivas. A equidade, a igualda-de nas condições de trabalho, a co-municação transparente e aberta, o foco na educação e desenvolvimento do “Ser Serasa Experian” fazem par-te da filosofia de trabalho da Serasa Experian. O resultado desses fatores, somados, é o alto desempenho dos nossos profissionais.”

Hermine Luiza Schreiner – Direto-ra de Recursos Humanos da Porma-de Portas

“Os seres humanos dão aquilo que recebem. Esse é o principal motivo de buscarmos ser uma melhor empresa para trabalhar. Queremos que as pes-soas se desenvolvam e cresçam aqui, e mais, queremos que elas permane-çam na Pormade. Mas para isso, pre-cisamos que elas sejam felizes aqui. Essa felicidade no local de trabalho se constrói e se mantem, quando a empresa proporciona ações e proje-tos que valorizam as pessoas como um todo, não como seres isolados. Vários projetos são desenvolvidos com esse propósito, entre eles pode-

mos evidenciar: Aprender a Crescer, Aprender a Fazer, Aprender a Empre-ender, Inclusão Digital, Ensino Regu-lar e Programa de Subsidio ao Estudo. Pessoas com valores alinhados aos da organização, profissionais com ati-tudes positivas, éticos e que primam pelo respeito aos seus colegas.”

Fernando Viriato de Medeiros, Di-retor de RH da Accor Hospitality La-tin America

“Porque ser um ótimo lugar para se trabalhar tem a ver com a performance do negócio como um todo. Isto sig-nifica que há uma forte relação entre clima e motivação e a qualidade de gestão dos negócios e nossos resulta-dos. Nossa atividade oferece aos pro-fissionais que se juntam a nós a possi-bilidade de aprender e se desenvolver em uma profissão ligada ao mundo da hospitalidade. Nossas práticas estão fortemente embasadas na formação e desenvolvimento dos colaboradores. São elas, as pessoas e as práticas, que suportam o crescimento das nos-sas marcas em hotelaria: Sofitel, Pull-man, Novotel, Mercure, íbis e F1.”

Funcionários de uma das linhas

de produção da Caterpillar Brasil

Fernanda Abrantes, da Kimberly-Clark Brasil

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O ambiente de trabalho na Serasa Experian em São Paulo (SP)

Fernando Viriato de Medeiros, da Accor


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Muita criatividade, integra-ção e descontração mar-caram a festa comemo-rativa aos 18 anos da G

Infor, dia 18 de fevereiro, que reuniu cer-ca de 400 pessoas na sede da empresa, localizada no bairro de Santana, Grande São Paulo. Organização parceira do Grupo LET quanto ao fornecimento dos sistemas de folha de pagamento, a G Infor muito tem contribuído ao mercado de RH em termos de novas tecnologias e inovação de processos.

A “maioridade” foi celebrada por co-laboradores, parceiros e amigos, dentro desse espírito de fazer sempre muito mais do que o comum. Após a recepção com champanhe, os convidados passa-vam por três salas com caricaturistas, onde ganhavam o seu rosto estampa-dos nelas. Durante a festa, em meio a DJ e iluminação especial, a Equipe GI

de dança realizou uma apresentação que encantou a todos, comprovando o prazer que todos têm de estar juntos.

“Para nós é um momento muito espe-cial, pois chegamos até aqui com muita dedicação, amor pelo que fazemos, por isso o reconhecimento que recebemos do mercado é algo que nos orgulha e que nos faz ver que o nosso esforço ao longo destes anos está valendo a pena”, destaca Sueli de Miranda Penha, Direto-ra Comercial da G Infor. O gesto de brin-dar com os colaboradores, parceiros e clientes mereceu um evento organizado em cada detalhe, incluindo vários am-bientes temáticos, decorados com uma moderna concepção de paisagismo.

Marcelo Santos, Coordenador do De-partamento de Pessoal da matriz-Rio do Grupo LET Recursos Humanos, marcou sua presença no evento. “A alegria dos diretores e funcionários contagiou os

clientes nos passando a ideia de que a G Infor é uma segunda família de todos, fechados em um único propósito de ele-var sempre o nome desta empresa para o topo de qualquer competição no mer-cado”, afirmou Marcelo.

Para Sueli, o momento de uma ce-lebração corporativa é gratificante para que se perceba que o relacionamento com clientes e parceiros vai além do tra-balho. “A nossa parceria, cumplicidade, é tão grande que nos sentimos receben-do verdadeiros amigos”, enfatiza.

Os 18 anos da G Infor também proje-tam com clareza o futuro desta organi-zação: atingir a premiação Top of Mind. “Em 2011 investiremos pesado em pu-blicidade, pois temos sistemas de folha de pagamento que atendem a qualquer tipo de empresa no mercado”, revela Gerson Perez de Miranda, Diretor Técni-co da G Infor.

e celebra reconhecimento do mercado

G Infor faz 18 anos

Da esquerda para a direita: Graziela de Souza, Equipe G Infor; Marcelo

Santos do Grupo LET Recursos Humanos; Sueli de Miranda e Gerson

Perez Miranda, Diretores da G Infor

A equipe GI de dança agitou o salão

Descontração e integração entre convidados

Clientes e parceiros da G Infor tiveram seus rostos caricaturados em camisas

news - grupolet.com let 26.pdf · pode transformar um ambiente de trabalho – pág. 3 especial ......

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