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NAGI PG NÚCLEO DE APOIO

À GESTÃO DA INOVAÇÃO

NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS

Capacitação em Gestão da Inovação para o

Setor de Petróleo e Gás

Polo: Piracicaba/Limeira




PROGRAMA DO MÓDULO V

• Módulo V: Plano de Gestão da Inovação

– Carga horária total: 16 horas

• 17/07 – Profa. Paula Salomão (8 hs)

– Alinhamento, Estratégia e Processos.

• 25/07 – Profa. Paula Salomão (8 hs)

– Estruturas, Pessoas e Projetos.

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Plano de Gestão da Inovação Parte 2

Profa. Paula Salomão

[email protected]

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AGENDA

• Alinhamento

• Modelo do Plano de Gestão da Inovação – Estratégia

– Processos

– Estrutura

– Equipes

• Avaliação da empresa

• Como escrever um bom

projeto de inovação?

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ESTRUTURA




BLOCO 3: ESTRUTURA

Como evoluirá a estrutura que contribuirá para que a empresa se torne mais inovadora?

• Para isto é preciso determinar: – Como será a estrutura do grupo, área ou departamento de

gestão da inovação;

– Como se espera que esta estrutura evolua;

– Quais os principais cargos e funções na estrutura;

– Qual a participação de todos os colaboradores e parceiros;

– Quais pessoas chave ajudarão a empresa a fortalecer sua capacidade inovativa.

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BLOCO 3: ESTRUTURA Comitê de Gestão da Inovação

• Organização: forma de estruturação, componentes, frequência de reuniões, pauta permanente de reuniões;

• Perfil: visão ampla da organização, gosto por trabalhar com pessoas de diferentes áreas (multidisplinaridade);

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BLOCO 3: ESTRUTURA Comitê de Gestão da Inovação

• Condições de funcionamento:

– Integração: interferência nas atividades rotineiras, compromisso obtido, participação efetiva das áreas;

– Retroalimentação: divulgação dos resultados, feedback;

– Apoio da alta direção.

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COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

• Pauta para as reuniões do Comitê de Inovação (sugestão) – Analisar a situação atual de cada projeto que compõe o

portfólio de inovação, a partir dos dados dos subcomitês de projetos e tomar as decisões necessárias;

– Para os projetos que terminaram algum estágio do processo (por exemplo: desenvolvimento, testes etc.), analisar se reúnem as condições para passar para a próxima etapa, ou seja se atendem aos critérios de go/kill estabelecidos no gate;

– Acompanhar o plano de ação para implantação de práticas inovadoras da empresa;

– Acompanhar os indicadores de inovação.

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COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

• O Comitê de Gestão da Inovação pode envolver a presença de conselheiros externos, professores e pesquisadores das principais universidades que serão úteis para eventuais dúvidas tecnológicas e científicas e na captação de recursos das agências governamentais.

• Pode ser feita também uma lista de consultores especializados em algum tema relacionado à inovação, incluindo aspectos jurídicos da Lei do Bem, por exemplo.

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MODELO DE ESTRUTURA DA GI

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PESSOAS POLÍTICA E CULTURA

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BLOCO 4: PESSOAS

• Gestão de RH para inovação (incentivos, recompensa);

• Atração de pessoas, desenvolvimento, reconhecimento e carreira;

• Política de incentivo à criatividade.

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POLÍTICAS

• Apesar dos outros pontos (propósito, processos e pessoas) serem vitais para que a empresa se torne mais inovadora, serão as políticas de incentivo a inovação que criarão e consolidarão a cultura de inovação na empresa.

O ideal é que uma empresa inovadora não ficasse “se

esforçando” para ter propósitos para inovar, ficar desenhando e controlando processos para inovar e ter um

“grupo, área ou departamento” para inovar.

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POLÍTICAS

Voltando a metáfora da pessoa que quer ter uma “vida saudável”, o ideal é que a pessoa tivesse uma vida saudável sem ficar lembrando disso o tempo

todo: “Não posso comer isto porque não está minha dieta...”.

Ou seja, a pessoa tem uma dieta equilibrada, pratica esportes e tem uma vida feliz de forma

“intuitiva”.

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POLÍTICAS

• Nas empresas mais inovadoras, a inovação está arraigada no jeito da empresa ser e a gestão da inovação só torna este jeito de ser mais efetivo e mais produtivo.

• E são as políticas de incentivo a inovação que criam condições para que a empresa “seja” uma empresa inovadora.

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POLÍTICAS

• Para isto, é preciso definir algumas políticas ligadas a: – Formação da Equipe: contratação de novos

colaboradores que tenham excelente capacidade técnica para executar sua função, mas que também contribuam para fortalecer a capacidade inovativa da empresa;

– Treinamento: programas continuados de treinamentos relacionados com o tema inovação desde o repasse sobre como funciona o funil de inovação até treinamentos de antropologia ou psicologia para entender melhor as necessidades do cliente;

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POLÍTICAS

• (continuação):

– Cargos e salários: incluir aspectos de contribuição do colaborador para o tema inovação.

– Avaliação de desempenho: que deve incluir critérios de contribuição do colaborador para a capacidade inovativa da empresa;

– Promoção e premiação: resultado da política de avaliação de desempenho;

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POLÍTICAS


– Comunicação interna e externa (institucional):

• Comunicação interna de exemplos, lições aprendidas, informações sobre a inovação na empresa ou de outras empresas para incentivar a curiosidade e ampliar o conhecimento sobre inovação do colaborador.

• Comunicação externa, incluindo propaganda, site, redes de relacionamento que incluam e/ou trabalhem o tema inovação para posicionar a empresa como “inovadora”.

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POLÍTICAS

• Algumas questões importantes:

– Há uma tolerância ao erro para aqueles que assumiram riscos para atingir nossos objetivos?

– Nossa empresa reconhece resultados inovadores de maneira significativa?

– Nossa empresa cultiva histórias que estimulam os funcionários a aprender e praticar inovação?

– Todos os departamentos da nossa empresa estão sempre em contato com clientes, identificando oportunidades, analisando tendências e propondo novos projetos?

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Políticas para inovação: Definição e exemplos práticos

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Políticas de

Promoção

Fomentam o desenvolvimento da criatividade no contexto

empresarial através de decisões relacionadas investimentos

financeiros e aspectos econômicos os quais contribuam

para dar origem a novos produtos, de forma contínua.

Reconhecimento pela participação em resultados de ideias geradas

Eliminação de barreiras hierárquicas

Reconhecimento pela participação em patentes

Valorização por recompensas econômicas às ideias geradas e inovadoras

Quantidade de eventos realizados pela empresa para desenvolver a capacidade das pessoas gerar novas ideias

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Políticas de

Estímulo

Encorajam e incentivam à criatividade na empresa através

de um conjunto de decisões relacionadas a elementos do

clima organizacional, comunicação interna e motivação e

comportamentos organizacionais, os quais possam dar

origem a novos produtos de forma contínua

Autonomia Integração interna

Diversidade Atividades paralelas/Multifunções

Receptividade ao novo e Encorajamento Bom ânimo

Comunicação interpessoal Tolerância e Aceitação de mudanças

Confiança Cooperação

Desafios


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Políticas de

Apoio

Referem-se as condições físicas, infraestrutura e

equipamentos, instalações e recursos informacionais,

habilidades disponibilizados pela empresa, os quais sirvam

de suporte para a esta possa dar origem a novos produtos,

de forma contínua.

Espaço físico Tempo para criar

Equipamento & Informação Avaliação

Estrutura para a criatividade Espaço físico




Fonte: Vasconcellos

CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO

• Clima favorável para que integrantes de outras áreas da empresa, clientes, universidades e fornecedores participem de forma adequada no processo de inovação;

• Espírito de equipe;

• Conflito e incerteza são naturais e são características revitalizantes do processo de inovação;

• Mudança pode energizar e renovar a organização e liberar o potencial criativo dos participantes;

• É positivo quando colaboradores têm abertura para questionar e desafiar decisões e ações de forma adequada.

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Fonte: Vasconcellos

CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO

• Erros irão acontecer na busca da inovação e devem ser tolerados de forma adequada;

• O compartilhamento intenso de informações é crítico para reduzir erros;

• As pessoas são estimuladas a tomar iniciativa, assumir riscos e a criar e implementar novas ideias;

• Os colaboradores são altamente engajados e comprometidos para continuamente melhorar suas habilidades e capacidades;

• Há na empresa uma orientação para o trabalho em equipe.

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EXERCÍCIO!

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COMO ESCREVER UM

BOM PROJETO?

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O QUE FAZ DE UM PROJETO, UM BOM PROJETO?

• Alguns pontos importantes!

– A qualidade da escrita do projeto – a nossa boa e velha Língua Portuguesa;

– O potencial da equipe do projeto – pessoas são muito importantes!;

– O potencial de desenvolvimento do projeto – “conhecimento de causa” da empresa;

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O QUE FAZ DE UM PROJETO, UM BOM PROJETO?


– O potencial de descrição do projeto com foco na geração de valor (da inovação), e não nos benefícios internos gerados pelo mesmo;

– A aderência à realidade das premissas utilizadas e seu embasamento lógico e consistente;

– O mapeamento crítico dos riscos e dos pontos fracos (e ameaças) do projeto e da empresa.

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EVTECIAS

Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica,

Comercial e de Impactos Ambientais e Sociais

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CONSIDERAÇÕES GERAIS

• O EVTECIAS abrange cinco dimensões principais, imprescindíveis para avaliar o potencial de sucesso de um projeto, a saber: 1. a tecnologia e suas aplicações;

2. os recursos humanos envolvidos no projeto (pesquisadores-empreendedores e sua equipe);

3. o mercado-alvo e potenciais clientes;

4. o modelo de negócio vislumbrado; e

5. os recursos de pessoal, estrutura física e econômico-financeiros necessários para levar o projeto à etapa de comercialização.

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CONSIDERAÇÕES GERAIS

• O foco de todos durante a execução do EVTECIAS deve ser diminuir, ao máximo, o grau de incerteza associado às definições do projeto.

• Após as análises iniciais, das dimensões, deve ser possível concluir sobre a viabilidade de cada um dos cinco aspectos analisados.

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TECNOLOGIA, PRODUTOS E OPORTUNIDADES

• Caracterização da tecnologia;

• Oportunidades de negócio:

– Oportunidades inicialmente previstas;

– Outras oportunidades investigadas;

– Matriz de oportunidades.

• Proteção intelectual;

• Estágio de desenvolvimento;

• Processo produtivo.

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EQUIPE

• Equipe técnica

• Equipe gerencial

• Rede social

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MERCADO

• Aspectos regulatórios – Legislação e regulamentação – Certificação e registros – Tendências dos aspectos regulatórios

• Informações do mercado de atuação – Contexto de mercado e suas tendências – Segmentação de mercado – Público alvo – Dimensionamento de mercado

• Necessidades dos clientes • Forças de mercado

– Sistema de valor do setor – Relações de forças

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Mercado de atuação

• Suponha que um grupo de pesquisadores desenvolveu um determinado suplemento alimentar para bezerros de gado de corte. – No contexto de mercado, deve-se analisar o rebanho brasileiro e o

negócio a ele relacionado.

– Na segmentação, deve-se analisar os bezerros.

– No público-alvo, os grandes produtores de bezerros.

– No dimensionamento, é necessário saber quantas

unid. do suplemento serão consumidas anualmente.

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• Premissas utilizadas para se chegar a uma ordem de grandeza do potencial de mercado: – O rebanho bovino brasileiro está estimado em 167,5

milhões de cabeças; – Destes, estima-se que cerca de 44,4 milhões (26,5%) sejam

bezerros e bezerras; – Estima-se que, do total do rebanho, 136 milhões (81,4%)

seja de gado de corte; – Inferindo que os bezerros apresentem a mesma proporção

entre gado de corte e gado leiteiro do rebanho total, tem-se que o número de bezerros de corte seja da ordem de 44,4 milhões x 81,4% = 36 milhões.

Dados da ANUALPEC 2008

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• Considerações: – Sabe-se que parte dos bezerros oriundos de gado leiteiro vai para o

gado de corte; logo, adotando-se a premissa acima, estar-se-ia fazendo uma análise conservadora, pois o percentual de bezerros de corte pode ser maior que este.

– A partir de uma pesquisa de mercado realizada, acredita-se que o suplemento será utilizado principalmente por grandes produtores profissionalizados – denominados no mercado como “animais de companhia” – e, em menor proporção, por médios produtores. Segundo a mesma pesquisa, essas propriedades detêm cerca de 60% do rebanho nacional. Logo, chega-se a um total de 36 milhões x 60% = 21,7 milhões de bezerros.

– Segundo os pesquisadores, uma unidade do produto é suficiente para 8 bezerros, durante um mês. Dessa forma, o mercado potencial para o suplemento é de (21,7 milhões / 8) x 12 = 32,5 milhões de unidades ao ano.

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compreensão das necessidades dos clientes

Kano et al. (1984)

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processo de desenvolvimento de produto

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alvo do processo com foco no cliente

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relações de forças

• Objetivo: – Compreender as forças exercidas pelos players do setor priorizado.

– Apresentar a cor e a direção das setas segundo os seguintes critérios:

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Posicionamento

do projeto

Novos

entrantes Substitutos

Compradores Fornecedores

Complementadores Vermelha e no sentido de fora para o centro (ao

elo de atuação pretendido pelos gestores): se

determinado grupo de atores possui maior força

que a futura posição da empresa no mercado

(junto com os concorrentes);

Amarela e com setas em ambos os lados: se

houver equilíbrio de forças entre os dois grupos

de atores;

Verde e no sentido do centro para fora: se

determinado grupo de atores possui menor força

que a futura posição da empresa no mercado.

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NEGÓCIO

• Análise SWOT – Oportunidades, ameaças, forças e fraquezas

– Barreiras e riscos relativos ao projeto

– Ações estratégicas

• Estratégia de comercialização – Posicionamento e modelo de

negócio

– Canais de distribuição

– Precificação

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distribuição

ENBTTransportador

Nacional

Ponto de Exportação

(Porto)

Importador

Consumidor final

(vendas pela Internet)Lojas parceiras

Preço de Mercado Interno (PMI)=

Custo Total + Lucro + Tributos

PME+

Mark-up

da Loja

Indústrias parceiras

Distribuição do Kit

Consumidor Final

Consumidor Final

Preço de Mercado Externo (PME)=

PMI – Tributos – Despesas Internas + Despesas Externas

Pagamento:Frete, Seguro e

Desembaraço Aduaneiro

Fatura comercial(Commercial Invoice)

PME

PME+

Preço dos componentes

agregados

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estratégia de precificação

Limite inferior do Preço = Custos do produto

Limite superior do Preço = Máximo de valor percebido pelo cliente

Para preços menores que esse limite, nenhuma contribuição é auferida

Para preços maiores que esse limite, nenhum produto será vendido

Maior preço dos produtos existentes no mercado

Menor preço dos produtos existentes no mercado

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PROJEÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS

• Plano de vendas e faturamento

• Alíquotas de impostos

• Estrutura de custos e despesas

– Pessoal operacional e administrativo

– Custos de matéria-prima, insumos e demais custos de produção

– Despesas administrativas

• Investimentos

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CONCLUSÕES DE VIABILIDADE

• Impactos ambientais

• Relevância social

• Conclusão sobre viabilidade técnica

• Viabilidade comercial

• Viabilidade econômico-financeira

• Programas de Fomento

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viabilidade econômico-financeira

• Objetivo: – Descrição dos investimentos necessários em cada uma das

fases de desenvolvimento: Fase de P&D; Fase de Produção Industrial; Fase de Comercialização.

– Projeção dos fluxos de caixa durante o período de 5 anos: • Investimentos em cada período; • Quantidade vendida (cenários base, pessimista e otimista); • Preço de venda (cenários base, pessimista e otimista); • Despesas, custos fixos e variáveis de cada período.

– Taxa de desconto (Taxa mínima de atratividade - TMA) com a justificativa do valor estabelecido;

– Simulação de cenários e apresentação dos indicadores financeiros para cada cenário (TIR, VPL, Payback, Pto Eq.).

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