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FACULDADE METROPOLITANA DA GRANDE RECIFE

Curso de Gestão de Recursos Humanos

Turma: GRH 1-A Manhã

Cristiana Costa Sotero

Elissandra Cristina de Lima

Maria Rosiete da Silva

Simone Maria Lima Ferreira

Tarsilly Cassiany Maria de Menezes

Um caso de mudança (cultural?) organizacional

Trabalho apresentado à Professora do

curso de Gestão de Recursos Humanos da

Faculdade Metropolitana da Grande

Recife, como Requisito de avaliação

parcial do semestre letivo de 2011.1

envolvendo a disciplina de Cultura

Organizacional, sob orientação da

professora Carla Lopes.

Jaboatão dos Guararapes – PE

2011

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................. 3

2 DISCUSSÃO...................................................................................................................7

3 CONCLUSÕES DE SCHEIN ..................................................................................... 15

4 CONCLUSÕES FINAIS...............................................................................................16

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 18

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INTRODUÇÃO

Um caso de mudança (cultural?) organizacional

Para Schein, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de

adaptação externa ou integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem

considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar

e sentir, em relação a esses problemas.

Talvez não exista tema mais antigo e mais atual do que mudança. O Interesse na

Cultura da Organização, Mudança e Resistência à Mudança dos filósofos antigos, a partir de

Heráclito1, era comum a idéia de que a única coisa que não muda é que tudo muda.

A mudança organizacional geralmente decorre da necessidade de solucionar

problemas organizacionais. E o objetivo é mostrar à organização como adaptar-se às

diversidades e adversidades do mundo globalizado, onde os acontecimentos são rápidos e, a

adotar uma postura proativa - antecipar os fatos é vital para sua sobrevivência no mercado.

Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de

mudanças sem a sua transformação cultural, dentro da participação e do comprometimento do

grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não

sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus

objetivos e a possibilidade ou não da alteração planejada da cultura de uma organização.

Há dois tipos de mudança organizacional existentes, cada uma com características diferentes:

A Mudança Contínua é a que ocorre em pequenos episódios, de impacto

limitado; atinge nichos da organização e as sub-culturas.

A Mudança Planejada caracteriza-se por ter um grande impacto na

organização; atinge as suposições mais profundas de um paradigma cultural,

que foi o caso da Ciba-Geigy.

1 Heráclito de Éfeso (Éfeso, aprox. 540 a.C. - 470 a.C.) foi um filósofo pré-socrático considerado o "pai da dialética"

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Einstein2, pai da Teoria da Relatividade, concluiu que é o Universo físico está sempre

em Movimento.

“Criatividade é ver o que os outros vêem e pensar o que ninguém pensou”

Einstein Fonte: http://bali-reportase.blogspot.com/2010/12/albert-einstein-name-suddenly-rose-to.html

Torne a sua Empresa uma “Organização de Movimento”

As Organizações humanas estão sujeitas também às Mudanças que são geradas por esta

dinâmica universal. Daí, o resultado de Organizações de Movimento.

Gestão de Mudanças Planejadas

Mudança planejada é orientada em 3 etapas/efeitos:

1ª Etapa – Preparação – “Identificação do Problema e Definição de Objetivos”

2ª Etapa – Implementação - “Colocação das ações em prática, para chegar aos

objetivos almejados”

3ª Fase – Reforço da Mudança – “Conclusões, a curto prazo, dos resultados positivos,

gerando entusiasmo e transmitindo a mensagem de que a mudança é um objetivo

possível e motivador”.

2 Albert Einstein foi um físico teórico alemão radicado nos Estados Unidos e é conhecido por desenvolver a teoria da relatividade. Ele recebeu o Nobel de Física de 1921.

Definição dos objetivos;

Definição da Visão;

Grupos de acompanhamento.

Comunicação da Visão;

Opções de recursos;

Definição das responsabilidades;

Apoio e Motivação;

Controle do processo.

Identificação dos ganhos organizacionais;

Divulgação dos ganhos.

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O Desafio: Gerenciamento da mudança

Aprender é mudar. Cada vez que aprendemos alguma coisa, há uma mudança em nós.

“A única constante na vida é a mudança”

“Nada é permanente, salvo a mudança.” Heráclito de Éfeso

Como mudar uma cultura organizacional?

Fazer uma abordagem clínica para estudar a cultura. (levantamento)

Traçar um plano de mudança. (planejamento)

Aumentar o grau de percepção da alta gestão. (insight+feedback)

Levar à ansiedade para que haja negação e então, aceitação. (build confidence, get a

facilitator)

As organizações passam por três etapas consecutivas:

Tentativa e erro

Fase burocrática

Fase da resistência às mudanças

Modelo: Descongelamento-Mudança-Recongelamento

Medidas geradorasMedidas geradorasde Mudançade Mudança

Medidas que freiam Medidas que freiam a Mudançaa Mudança

As boas soluções locais podem ser As boas soluções locais podem ser “exportadas” para outras áreas da “exportadas” para outras áreas da organização. organização.

As boas soluções podem ficar somente no As boas soluções podem ficar somente no local onde surgiram. local onde surgiram.

Os empregados estimulados a resolver Os empregados estimulados a resolver problemas. problemas.

Os empregados podem ser aconselhados a Os empregados podem ser aconselhados a “não inventar”. “não inventar”.

Os planos podem ser usados como linhas Os planos podem ser usados como linhas de orientação.de orientação.

Os planos podem ser tomados como regras Os planos podem ser tomados como regras de conduta.de conduta.

A cultura organizacional pode estimular a A cultura organizacional pode estimular a aprendizagem. aprendizagem.

A cultura organizacional pode estimular o A cultura organizacional pode estimular o conformismo.conformismo.

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Descongelamento – eliminação da resistência à mudança

Mudança – Ação

Recongelamento – Conclusão do processo de mudança

Porque as pessoas resistem às mudanças?

Falta de informação sobre o objetivo da mudança leva ao medo.

Solução: Planejamento, Ter um Facilitador, Receber inputs positivos, Reduzir a ansiedade,

Analisar as forças que ajudam e dificultam a mudança

As pessoas resistem à mudança por: Medo de errar, do incerto, do desconhecido.

Sair da zona de conforto

Há certa crença de que todos fazem de tal maneira, porque os outros já faziam antes.

Se todos agem do mesmo jeito, então ‘isso’ se tornou uma norma, um hábito, uma

suposição.

Um período para a mudança precisa ser definido como um estágio a ser gerenciado.

Então, cria-se uma força-tarefa.

Como conseguir apoio para a mudança na cultura organizacional?

Permitir negociação – (mostrar as vantagens)

Permitir a participação – (saber ouvir)

Manipulação e Agregação– (uso seletivo de informações e recrutamento de aliado)

Dar poder aos responsáveis - (empowerment)

Pilotar e Monitorar as ações para as mudanças – (piloting and monitoring)

Manipulação e Agregação

Uso seletivo das informações e a estruturação consciente dos eventos

Forma de superar a resistência às mudanças: Envolver um membro que tem grande

influência e poder de persuasão no projeto de implementação da mudança; geralmente

o líder.

Gerenciamento da própria mudança como estratégia

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Análise e revisão das soluções propostas pelos grupos-tarefas

Definição de tempos e alvos amplos e comunicação clara e objetiva das metas e da

necessidade da mudança

Conquistar o comprometimento e envolvimento de todos na mudança

Usar as forças culturais e definir seus procedimentos para lidar com os problemas

Mencionar o papel da cultura aos responsáveis pelos projetos e discutir suas

suposições culturais, como parte da estratégia de mudança

Implementar novas políticas

Um importante fator no gerenciamento da mudança é saber como lidar com a sua própria

mudança. Se você não consegue mudar você mesmo, como vai querer mudar uma empresa?

DISCUSSÃO

Segundo Schein (2009), o planejamento de mudanças deve ser feito levando-se em

conta a cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a

estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização.

Por exemplo, de acordo com Blanchard (2001), se a estratégia de mudança da

organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de

um processo de empoderamento (empowerment) por toda a organização. Para se criar o

empoderamento em toda a organização, é preciso uma mudança cultural, forte suficiente para

mudar os paradigmas de confiança, autonomia e troca de informações entre a maioria dos

envolvidos.

Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a

organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo.

Só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a se libertar de

seus paradigmas e receios. Para que as pessoas possam abandonar crenças elas precisam sentir

que a mudança trará alguma vantagem. Tem-se que, portanto, conversar com as pessoas e

fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças.

Provocando mudanças na cultura organizacional

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Ainda que seja sabido que fazer com que mudanças em uma organização aconteçam

seja uma das tarefas mais difíceis de conseguir, e que um simples trabalho jamais poderia

dimensionar os enormes desafios deste processo, há que se refletir sobre alguns pontos

importantes:

1. Várias vezes, os processos de mudança não têm sucesso por não

deixarem claras e bem comunicadas as necessidades de se

mudar, os gestores nem sempre ficam atentos ao fato de que as

pessoas são seres que vão além do racional, pois são também

seres emocionais e comportamentais;

2. Transformar hábitos e desenvolver novos comportamentos é um

trabalho que deve levar em conta os colaboradores como um

todo e não só como um dos funcionários a mais; buscando

envolvê-los literalmente “de corpo e alma” nas transformações

que se busca implantar. E isto, logicamente requer

comprometimento e tempo;

3. Muitas vezes, ações que visam “abrir a mente das pessoas” para

as mudanças, como: organizar uma palestra ou fazer um

treinamento isolado e esperar que isto surta efeito na qualidade

dos relacionamentos e na maneira como as pessoas encaram as

novidades. O que não acontece!

4. Todo processo de mudança que se pretenda implantar em uma

cultura organizacional, por menor que seja a empresa, deve

considerar não somente o aspecto lógico, mas também o

emocional e comportamental das pessoas, além de levar em

conta o fato de que este é um processo gradual e muitas vezes

lento, que deve se basear em ações constantes, ao invés de

eventos isolados;

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5. Transformações de fundo emocional e comportamental não

podem ser bem sucedidas apenas através da transmissão lógica

de conhecimento. Para as pessoas não basta saber, elas precisam

“sentir emoções” para que as mudanças possam realmente

acontecer.

As pessoas costumam agir em diversas situações baseadas em crenças e emoções, e não a

partir da razão. Não basta saber, é preciso sentir, experimentar, vivenciar!

Os gestores necessitam ter em mente os dois lados da ‘moeda’ (lógica e emocional) das

pessoas, para então poder criar um programa de mudança que venha realmente ter efeito na

organização.

SCHEIN (2009:1–28) diz que uma cultura organizacional pode ser vista como os

modelos mentais coletivos dos membros da organização. Desse modo, uma mudança

organizacional só será bem-sucedida se houver uma investigação prévia das premissas

culturais. Essas são influenciadas, ainda de acordo com SCHEIN, pelas crenças estabelecidas

pelos fundadores e líderes e permanecendo por anos, mesmo após eles terem deixado a

organização.

Dificuldade na mudança organizacional

O modelo de SCHEIN (2009:341-366) enfatiza o papel da liderança em criar e

consolidar culturas organizacionais, para que fundadores ou líderes com personalidade forte e

carismática construam uma organização, que não seja apenas uma representação e

cristalização de sua própria cultura; mas sim, uma organização aberta às novas oportunidades

e que nas horas de dificuldade possam dar um ‘turnaround’ na sua cultura e fazer as

mudanças necessárias para recuperar a saúde de uma organização.

O turnaround é um processo de recuperação, por meio de uma mudança profunda,

devido a uma situação crítica que uma empresa esteja atravessando. Há algumas situações

como perda de mercado para a concorrência, redução significativa da lucratividade, mas, em

geral, o que caracteriza a necessidade de um projeto de turnaround é a falta de confiança do

mercado.

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A expressão turnaround significa reviravolta, no sentido de mudança dramática na

cultura de uma organização. E é aí onde entra o caso abordado por SCHEIN (2009: Cap. 18,

p. 341-366). O caso de um grande turnaround, o da CIBA-GEIGY; que foi considerado um

exemplo real de mudança cultura. Este caso trouxe à baila alguns questionamentos

importantes sobre a mudança cultural ocorrida na empresa avaliada.

Fases do Turnaround

Fazer um diagnóstico amplo que identifique claramente os problemas e as alternativas

disponíveis; com base no diagnóstico, um processo de redesenho da estratégia e a estrutura da

empresa para que seja possível chegar aos resultados pretendidos; monitoramento com

disciplina e rigor da execução da estratégia aprovada; utilização da comunicação interna e

externa, em todos os níveis, como instrumentos de mobilização da equipe de colaboradores e

do próprio mercado; consolidação do processo de recuperação com retorno financeiro

consistente para os acionistas, planos agressivos de novos produtos e serviço e motivação e

oportunidades para os empregados.

Precisa-se passar pelos momentos de descongelamento, de mudança e de

recongelamento.

Dificuldades em fazer as mudanças

Sem dúvida a resistência dos gestores, donos, acionistas e colaboradores

As dificuldades mais comuns são: ansiedade por resultados imediatos; diagnóstico

apressado e sem consistência, para "dar uma satisfação ao mercado" e demonstrar que algo

está sendo feito; falta de definição clara de quem é responsável por fazer o quê. Falta de

disciplina e perseverança na execução da estratégia; inflexibilidade na execução do plano;

incapacidade dos líderes para "vender" o projeto de mudança interna e de mobilização e

comunicação interna ou externa sem foco nem consistência com o projeto.

  Toda mudança implica em algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. Mas,

para se ter sucesso tem-se que renunciar a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores.

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As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisa

se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Mas, mesmo que elas sofram tais

pressões, muitas organizações não tomam as atitudes necessárias para iniciar o processo.

Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e

sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria

cultura da organização.

Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em

primeiro lugar, é preciso quebrar paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que

um novo paradigma possa fazer emergir numa nova forma de pensar.

INTERVENÇÃO EDUCACIONAL

No caso da Ciba-Geigy, tudo começou em 79, na reunião mundial da empresa para a

alta cúpula da empresa. A pessoa a liderar a mudança seria o Sr. Sam Koechlin, descendente

de um dos fundadores da empresa.

No início Schein sentiu dificuldade em identificar a cultura e teve que remontá-la com

o auxílio dos membros da organização. Ele logo percebeu, porém que ela era bastante

penetrante e que as suposições mais profundas de um paradigma cultural podiam ser sentidas

em todos os ambientes.

O que ele pode notar foi que as subculturas, apesar de não estarem claras eram bem

visíveis durante todo o processo de mudança.

3 principais efeitos resultaram do primeiro encontro anual da empresa.

1 – O grupo teve novos insights sobre criatividade e inovação em vários setores

e áreas da organização. Isso foi importante pelo fato do grupo estar intimamente ligado as

suposições sobre ciências e criação da ciência da organização.

2 – “O efeito era descongelar algumas noções monolíticas” sobre carreira e o

papel da formação “científica das carreiras.” SCHEIN (2009:346)

3 – O grupo ficou mais próximo de Schein e isso fez com que suas idéias de

mudanças fossem mais facilmente aceitas e isso facilitava no planejamento.

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PLANEJAMENTO

INSTITUIR PLANEJAMENTO DE: CARREIRA, CARGO,

CARGO/PAPEL EM SEGMENTOS MAIS AMPLOS

No primeiro ano Schein já estava a par da cultura, mas ele queria saber sobre o sistema

de desenvolvimento gerencial.

E aí, ele se deparou com dificuldades para se comunicar e trabalhar com os membros

do comitê executivo e chegou à conclusão que era um problema cultural da organização.

A suposição que eles tinham do papel de um consultor era o de que ele estaria ali para

resolver os problemas que eles teriam causado, e isso não era bem visto.

Schein teve seu papel e sua presença aceitos, por estar no grupo como cientista que

poderia conhecer e conviver mais com a cúpula da empresa, e assim, ser de grande utilidade

mais além.

DESCONGELAMENTO

Entre os 1º e 2º dias de reunião, o comitê de mudança decidiu que, o grupo de gerentes

deveria sofrer um ‘tratamento de choque’ para que aceitassem a situação financeira em que se

encontravam. Pois, como eles pareciam não estarem tão preocupados assim, teriam que saber

que, a menos que grandes mudanças fossem feitas, as filiais encerrariam suas atividades.

Essa inércia de ação se deu porque, gestores não podem agir como pais que ‘matam os

leões de cada dia’ por seus filhos; e sim, serem aqueles que dão as armas e os ensinam a usá-

las.

Gestores paternalistas serão sempre vistos, pelos colaboradores, como os que têm que

resolver os problemas, os que são vistos sempre como os culpados. E a cultura da Ciba-Geigy

era sentida como tal. E, isso fez com que o grupo ficasse ansioso e psicologicamente

incapacitado para tomar atitudes.

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FORNECENDO SEGURANÇA PSICOLÓGICA

De acordo com SCHEIN (2009:352), ao final das conferências os resultados desejados foram

alcançados:

1) Os membros do grupo receberam um meio de pensar

positivamente

2) Os resultados dos subgrupos foram claros e objetivos e viram o

que tinha que ser mudado

3) A alta administração se comprometeu em enfrentar os problemas

identificados

FORÇAS-TAREFAS DE PROJETO COMO “SISTEMA PARALELO”

Os gerentes da Ciba-Geigy tinham facilidade de trabalhar em grupo.

Um membro do comitê ficou responsável por tutoriar e monitorar o grupo-tarefa.

As responsabilidades foram reorganizadas para que não houvesse conflito de interesse.

Um gerente sênior, para cada grupo-tarefa, ficou encarregado de analisar e revisar as

soluções e suas funcionalidades, os tempos e alvos.

Houve uma ampla e direta divulgação por parte da alta administração, (inclusive

mostrando o seu comprometimento e a real necessidade da mudança) por escrito e em

reuniões e excursões.

SEGUNDO ANO: CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO

Schein, logo descobre que seus e-mails não chegavam às pessoas a quem enviava. Ele

aprendeu uma das normas da cultura da empresa, a de que a informação não circulava

lateralmente.

Expor e cultivar gerentes mais eficazes e mais inovadores, essa era a meta de alta

prioridade e de prazo mais longo do projeto.

Entrevistar gerentes a fim de descobrir como a cultura da organização estaria

interferindo, ou não, o projeto de mudança.

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TERCEIRO ENCONTRO ANUAL: DESASTRE NA CONFERÊNCIA SOBRE CULTURA

“Discutir as suposições culturais criou uma situação polarizada” para SCHEIN

(2009:358), pois, alguns disseram que por ele ser um outsider:

Não poderia deveria ter tornado públicas certas partes da cultura.

Então, disseram que Schein não era útil como consultor.

Outros disseram que ele tinha interpretado mal a cultura da

empresa.

Alguns insistiram que ele não tinha entendido bem a cultura.

Alguns se afastaram dele, outros o evitaram.

Após a exibição geral sobre cultura e mudança, os responsáveis pelos projetos fizeram

uma rápida síntese de seus papéis, e pequenos grupos se juntaram para discutir sobre as

conseqüências e dar sugestões.

Um processo de 3 estágios foi traçado:

1) Comunicação sobre os novos papéis.

2) Breve conferência dada por Schein sobre as conseqüências do

ajuste de papel e a necessidade dos gerentes de negociar seu

papel para todos os lados caso o novo esquema engrenasse.

3) Um discurso inflamado pelo diretor financeiro sobre o efeito do

novo ajuste na futura direção da organização.

Durante esse 3º ano, Schein trabalhou com Joe Wells, o novo gerente de

desenvolvimento gerencial. Uma nova política de cargos foi criada e os dados do

planejamento serviram para legitimar a nova estrutura.

Nesse mesmo ano, Koechlin renunciou ao cargo de presidente do comitê executivo por

razões de saúde, o que levou a um problema de sucessão. Mas, o comitê, já havendo

antecipado aquilo, tinha se estruturado e preparado os presidente e seu vice. Eles fizeram

grandes mudanças, mas mantiveram a mesma cultura.

“A Ciba-Geigy, por fim, fundiu-se com a Sandoz para formar a Novartis,

multinacional maior, agora focada mais especificamente em produtos farmacêuticos.”

SCHEIN (2009:366)

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CONCLUSÕES DE SCHEIN

A CIBA-GEIGY RESISTIU COM SUCESSO À GRANDE CRISE

ORGANIZACIONAL QUE ENVOLVEU SUA CULTURA.

PREJUÍZO FOI REVERTIDO

SUCESSO NA REESTRUTURAÇÃO DE DIVISÕES EM PREJUÍZO

REDUÇÃO DAS FUNÇÕES DA MATRIZ

REAVALIÇÃO DAS FUNÇÕES DAS DIVISÕES

DIVISÕES GANHARAM MAIS COMPETITIVIDADE

MEMBROS DO COMITÊ EXECUTIVO COM PAPEL MAIS ESTRATÉGICO

GRANDE SUCESSÃO GERENCIAL E REAVALIÇÃO DE

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

IMPORTANTE MUDANÇA DE SUPOSIÇÃO CULTURAL SOBRE

ESTABILIDADE DE CARREIRA FOI ABANDONADA

GRANDE FONTE DE INSPIRAÇÃO DAS MUDANÇAS FOI KOECHLIN –

DESCENDENTE DE UM DOS FUNDADORES

A EMPRESA USOU SUA FORÇA CULTURAL PARA REDIRECIONAR-SE

MAIS RAPIDAMENTE

PARA SCHEIN MUDAR ALGUMAS DAS SUPOSIÇÕES SUPERFICIAIS

ERA VITAL PARA A NOVA FASE DA EMPRESA

PARA SCHEIN FOI MUITO IMPORTANTE O DOWNSIZING DA MATRIZ;

QUE TEVE QUE ABONDONAR UMA DE SUAS SUPOSIÇÕES MAIS

PROFUNDAS

PARA SCHEIN O ESFORÇO FOI BEM SUCESSIDO PORQUE O COMITÊ

EXECUTIVO:

ENVIOU CLARO OBJETIVO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA

ENVOLVEU A TODOS NA MUDANÇA

ENFRENTOU A TAREFA DE FAZER O TÃO TEMIDO DOWNSIZING

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A maioria dos gerentes disse ter mudado em relação a algumas de suas

suposições sobre o mundo e a empresa.

Mas, o paradigma cultural da empresa não tinha mudado.

Continuou em relação à autoridade científica; a suposição de que gerentes

rendem mais isolados e a comunicação lateral ainda era considerada irrelevante.

Considerações Finais do Grupo

A mudança bem planejada e bem divulgada reduz o seu lado negativo, não evitando,

todavia, a resistência;

Para diminuir este efeito, se aposta numa equipe aberta às mudanças, pois apresenta

maior participação às mesmas;

O rodízio de cargos aumenta a flexibilidade dos seus recursos humanos, evita a

acomodação, tornando-os mais tolerantes às mudanças.

CONCLUSÃO

As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo

contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas

demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à

morte.

Neste contexto, é fácil perceber que as organizações, para sobreviverem devem

enfrentar todos estes desafios, o que requer uma capacidade de prever mudanças e administrá-

las, tendo adaptabilidade, flexibilidade, sensibilidade e rapidez; daí a crucial importância do

desenvolvimento antecipado de estratégias, ou seja, o que faz a diferença fundamental entre as

empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.

A palavra chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento

das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O desafio não é

a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os

valores para ganhar vantagem competitiva.

As características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por

seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo com estas

características, e estas atitudes vão se internalizando, formando uma posição a respeito de

"como as coisas são". As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam,

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transformam sua interpretação em ação, através do exemplo vivido pelo grupo como um todo,

permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa.

O grande dilema desta transformação é a questão do gerenciamento das contradições

entre cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira deseja uma sedimentação lenta,

a segunda pede a adaptabilidade instantânea para responder aos desafios que este mesmo

tempo lhe impõe.

É vital, portanto, aprender a mudar o que significa aprender e apreender o que deve ser

feito com as técnicas disponíveis de planejamento e de controle do processo, pois, embora as

empresas não possam prever o futuro, elas terão, fatalmente, que ir ao seu encontro.

E ao tentar promover tais mudanças, há de se levar em conta dois aspectos principais:

O entender - O entender diz respeito à transmissão de conhecimento aos

colaboradores através de processos de treinamentos e/ou palestras que

ofereçam ferramentas e conceitos claros para enfrentar a realidade de constante

mudança atual, como noções de comunicação, feedback, relacionamento

interpessoal, negociação, ética e outros mais. 

O sentir - Transformações de fundo emocional e comportamental não podem

ser bem sucedidas apenas através da transmissão de conhecimento. Para as

pessoas, só saber não é bastante, elas precisam “experimentar sensações”. As

pessoas costumam agir em diversas situações baseadas em crenças e emoções,

e não a partir da razão.

Levando em conta estas duas dimensões (lógica e emocional) das pessoas, certamente

o gestor terá condições de criar um programa sólido de mudança que venha realmente a surtir

efeitos na qualidade do clima organizacional.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, K., Empowerment – Takes more than a minute. San Francisco: B.K., 2001.

HANDY, Charles.  Gods of Management: The changing work of organizations. London:

BBL, 1991

<http://bali-reportase.blogspot.com/2010/12/albert-einstein-name-suddenly-rose-

to.html>17/05

<http://pensador.uol.com.br/frases_de_heraclito_de_efeso/>15/05

< http://pt.wikipedia.org/wiki/Her%C3%A1clito_de_%C3%89feso>13/05

SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.