motta_apostila empreendedorismo, estética e cosmetologia

8/6/2019 MOTTA_Apostila Empreendedorismo, Esttica e Cosmetologia

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Curso Superior de Esttica e Cosmetologia - UNISUAM - ISBF

CURSO SUPERIORDE ESTTICA E COSMETOLOGIA

4 perodo

EMPREENDEDORISMO(ESTUDO E REVISO)

Prof Suely MottaGraduao em Administrao de Empresas

Mestrado em Gesto Empresarial

UMA PUBLICAO

Rio de Janeiro 2004


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CURSO SUPERIORDE ESTTICA E COSMETOLOGIA

4 perodo

EMPREENDEDORISMO(ESTUDO E REVISO)

Copyrigth da Autora Prof Suely Motta

Graduao em Administrao de EmpresasMestrado em Gesto Empresarial

proibida a reproduo total ou parcial deste texto, sejam quais forem os meiosempregados ( impresso, mimiografia, fotocpia, datilografia, gravao, reproduoem discos, fitas, CD ou DVD), sem permisso por escrito do Titular da Obra. Aosinfratores aplicam-se as sanes previstas nos artigos 122 e 130 da lei 5.988 de14/12/83.

Esta obra foi publicada e editada pelo convnio entre o ISBF- Instituto Brasileiro de Estudos e Pesquisas da Sade, da Beleza e da Forma e o Centro Universitrio Augusto Motta

Direitos de Publicao

Publicado em Julho de 2004Rio de Janeiro RJ - BRASIL


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UNISUAM Centro Universitrio Augusto Motta

Material de Apoio Disciplina:Empreendedorismo

Professora Suely Motta


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Introduo

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI maisdo que a revoluo industrial foi para o sculo XX

(Jeffry Timmons, 1994) Otermo empreendedorismo surgiu da palavraentrepreneur , de origem francesa, quesignifica aquele que quer assumir alguns riscos e comear algo novo. Historicamente,o primeiro exemplo de utilizao do termo foi por Marco Plo, que tentou estabeleceruma rota comercial para o Oriente, assinando um contrato com um homem quepossua dinheiro para vender suas mercadorias. Dessa forma, correu todos os riscospara colocar em prtica o seu plano.

Richard Cantillon, escritor e economista do sculo XVII, foi um dos primeiros adiferenciar o empreendedor que assume riscos do capitalista que fornece ocapital.

Os conceitos sobre empreendedor so ponto de partida para pesquisadores, que

estudam condies e fatores que levam o empreendedor ao sucesso. Exemplo deempreendedor:

Algum que crie uma empresa Algum que compre uma empresa e introduza nelainovaes, agregando novos valores. Algum empregado que introduza inovaes em sua organizao, tambm agregando

valores novos.

Note bem que gerenciar um negcio no significa ser empreendedor.Empreendedorismo implica fundamentalmente em inovar, assumir riscos e agregarvalores. Repetir ou dar continuidade a velhas frmulas administrativas de venda,fabricao, distribuio e propaganda dos produtos da empresa no serempreendedor.


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comum confundir-se o empreendedor com o administrador, mas o empreendedortem algumas caractersticas que o diferenciam do administrador. Enquanto que asaes do administrador se concentram em planejar, organizar, dirigir e controlar, asaes do empreendedor, alm dessas, devem se somar alguns atributos pessoais aoutras caractersticas e influncias sociais, ambientais e culturais que permitem o

surgimento de uma nova empresa.

Alm da criao de empresas, o empreendedorismo trata ainda de outros temas: Polticas pblicas de incentivo a formao de empresas apoio a empreendedores Trabalhadores autnomos que geram seus prprios empregos Intra-empreendedorismo, como uma aplicao do termo a empregados de organizaesque sejam ou devam ser empreendedores. Empreendedorismo social ou comunitrio

e o estudo de como e porque as comunidades empreendem

O Mercado necessita de empreendedores, que sejam ousados, acompanhem asconstantes transformaes do mundo, tenham capacidade de inovao diante dosavanos tecnolgicos constantes e consigam agregar valores e assumir riscos diantede quadros econmicos instveis dos meios de produo e servios cada vez maismodernos.


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I O EMPREENDEDOR

O Empreendedorismo no Mundo

O empreendedorismo tem sido o centro das atenes para polticas pblicas namaioria dos pases. Em todo o mundo, seu crescimento ocorreu na dcada de 90,quando observamos diversas aes e pesquisas relacionadas ao tema. Estudo doGlobal Entrepreneurship Monitor (1999) demonstram que:

Em 1988 o Reino Unido publicou relatrio sobre futuro competitivo, enfatizando odesenvolvimento de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio.

Na dcada de 90, na Alemanha, cerca de 200 (duzentos) centros de inovao foramestabelecidos para prover recursos e apoio para empresas iniciantes

Em 1995 a Finlndia lanou o decnio do empreendedorismo, com objetivo de darsuporte s iniciativas e incentivar a criao de empresas novas, promovendo oempreendedorismo como fonte de gerao de emprego.

Em Israel, pas que enfrenta desafios constantes devido ao grande nmero deimigrantes, foi criado o programa Incubadoras Tecnolgicas, com 26 incubadoras emais de 500 (quinhentos) negcios estabelecidos.

A Frana promove o ensino de empreendedorismo e a criao de incubadoras nas universidades,incluindo lanamento de competio nacional para novas empresas de tecnologia.

Entretanto, o maior exemplo de compromisso nacional com o empreendedorismo est noEstados Unidos. Milhes de dlares so investidos em programas de apoio ao

empreendedorismo, iniciativas dos governos locais e de organizaes privadas. Hoje, mais de1.100 escolas ensinam empreendedorismo nesse pas. E os resultados desse emprenho podeser visualizado: Desde 1980, as 500 (quinhentas) maiores empresas listadas na Fortune

eliminaram mais de 5 milhes de postos de trabalho, enquanto que as pequenasempresas criaram mais de 34 milhes de postos.

Em 1996, as pequenas empresas americanas criaram 1,6 milho de novos postos detrabalho, sendo que 15% das empresas que mais crescem so responsveis por94% dos novos postos de trabalho.


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Empresas com menos de 500 (quinhentos) funcionrios empregam 53% da mo deobra e so responsveis por 51% do PIB americano. De todas as empresasamericanas, 16% foram criadas a menos de um ano. Os EUA vm crescendo poroito anos consecutivos, perodo mais longo de crescimento contnuo no sculo XX.

Esses nmeros nos permitem afirmar que o empreendedorismo pode ser consideradoum combustvel para o crescimento econmico, atravs da criao de emprego erenda, colaborando tambm para manter baixo o ndice de desemprego.


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O Empreendedorismo no Brasil

Por aqui o movimento do empreendedorismo tambm se iniciou na dcada de 90,atravs de entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e PequenasEmpresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software).

O Sebrae bastante conhecido entre os pequenos empresrios brasileiros, pois lque encontram suporte para iniciar uma empresa, dicas de como administr-la eauxlio para resolver seus problemas.

Diversas aes vm sendo desenvolvidas no Brasil para desenvolver o potencialempreendedor existente no pas:

Programas de empreendedorismo em software apoiatos pela Softex e Gnesis(Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios) esto apoiandoo ensino em universidades e criao de novas empresas;

Aes para capacitao do empreendedor como o Jovem Empreendedor do Sebraee o programa do governo federal Brasil Empreendedor, com investimentos de 8bilhes de reais em todo pas.

Criao de cursos e programas nas universidades brasileiras para ensino doempreendedorismo. Criao de empresas na internet e apoio de entidades aosempreendedores das ponto.com.

Crescimento das incubadoras de empresas, com 135 empresas incubadoras, 1.100empresas incubadas e cerca de 5.000 empregos diretos.

Apesar de faltar polticas pblicas e melhor organizao para o setor, em relatrio de2000 do Global Entrepreneurship Monitor, o Brasil apareceu como o pas de melhorrelao entre nmero de habitantes adultos que comeam um negcio e o total dessapopulao. Em 2001, diante de 29 pases, o Brasil ficou em quinto lugar, com cerca de1 (um) empreendedor para cada 7 (sete) pessoas.


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Em um pas com ndices de desemprego alarmantes e crescentes, o investimento e aconsolidao do empreendedorismo no Brasil parece uma excelente alternativa faltade emprego e oportunidades. Entretanto importante diferenciarmos o empreendedorverdadeiro de um sobrevivente. Existem diversos conceitos e ferramentas

importantes que devem ser dominadas por quem quer ser um empreendedor desucesso,

Caractersticas, Qualidades e Perfil do Empreendedor:

Tinha prazer em se diferenciar das outras meninas,

como se fosse pecado ser igual.

(Fernando Dolabella sobreLuza)

Pesquisas em todo o mundo apontam algumas caractersticas que formam o chamadoPerfil Empreendedor. Por ser o empreendedorismo um fenmeno cultural, oempreendedor altamente influenciado pelo meio em que vive, sendo visto como umser social, ou seja, produto do meio em que vive (poca e lugar). Oempreendedorismo tambm um fenmeno regional, pois existem regies mais oumenos empreendedoras que, por sua vez, colaboram de forma diferenciada para operfil dos empreendedores.As pessoas que possuem aptides encontradas em empreendedores de destaque tm

mais chances de dar certo empreendendo, pois as caractersticas inatas ou adquiridaspelo empreendedor so decisivas para se obter sucesso. Todos os pesquisadoresacreditam ser possvel a algum tornar-se um empreendedor, sendo tambm possvelreceber a influncia convivendo com empreendedores do crculo de relaes familiares oupessoas tidas como modelo (empreendedores ou empresas de sucesso).Embora no haja garantia de que os indivduos portadores dessas caractersticastenham garantido o sucesso ou se uma pessoa vai ou no ser bem sucedida comoempreendedora, fundamental conhecer as caractersticas que formam o perfilempreendedor para aumentar a probabilidade de sucesso na abertura de um negcio.


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Diversas pesquisas e literaturas apontam para o perfil do empreendedor como as deTimmons (1994) e Hornaday (1982). De um modo geral, Empreendedor aquele que: Tem disposio para assumir riscos calculados, minimizando os insucessos; Tem

necessidade de realizao e se alegra com seus feitos; Esbanja autoconfiana;

Gosta de inovar em idias, sugestes e solues; Sabe se relacionar com aspessoas; dinmico e gosta de trabalhar em equipe; V a vida de formadiferente dos outros.O empreendedor a pessoa que inicia ou opera um negcio para realizar uma idia

ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.(Chiavenato, 2004)

O empreendedor no um aventureiro. Gosta do risco, mas assume riscosmoderados, fazendo de tudo para minimiz-lo.

Alm das caractersticas pessoais indicadas, para que o empreendedor obtenhasucesso essencial ter conhecimento tcnico na sua rea de atuao e domnio deferramentas gerenciais para criao e desenvolvimento de uma nova empresa, comomarketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso,controle das aes da empresa e negociao. Entretanto acredita-se que o indivduodotado das caractersticas dos empreendedores de sucesso saber aprender o que fornecessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso.

Existem tambm comportamentos extremamente negativos, que atrapalham bastanteo desenvolvimento do esprito empreendedor.

O que o empreendedor no pode ter:

Medo do fracasso Pessimismo Falta de confiana e persistncia Fixaofuncional (achar que nunca vai mudar) Falta de iniciativa Mau humor Autoritarismo Excesso de trabalho Falta de apoio Falta de estmulo Ambiente muito crtico(mata a criatividade / inovao)


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Objetivos

Em 1947 Schumpeter j caracterizava o empreendedor como sendo a pessoa quedestri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novosprodutos / servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao denovos recursos, materiais e tecnolgicos.

Os principais objetivos de ser um empreendedor esto ligados possibilidade de abrirum negcio, mas tambm envolvem outros aspectos, como a compra de um negcio econseqente introduo de inovaes ou at mesmo ter caractersticas e perfil deempreendedor como funcionrio

de uma empresa. Podemos dizer que tambm so objetivos do empreendedor: Criar empregos; Utilizar ferramentas da qualidade; Fazer as coisas acontecerem; Trabalhar muito bem a sua empregabilidade; Estar pronto para se adaptar e atuar como um agente de mudanas; No ser apenas o seu cargo Ter uma estratgia certa para o momento certo;

Estar sempre pronto para novas experincias.


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PlanejamentoUm empreendedor uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza vises (Filion, 1991)

O planejamento de fundamental importncia nas realizaes do empreendedor.Como veremos mais adiante, atravs de um plano que a viabilidade do negcio podeser estudada. por meio do planejamento que os riscos podem ser minimizados.Portanto, o verdadeiro empreendedor:

Tem um plano de vida;

Tem viso de futuro e capacidade de antecipar-se aos fatos;

Enxerga oportunidades onde ningum viu; Conhece os pontos fortes e fracos doseu negcio.

Este ltimo ingrediente fundamental na elaborao do planejamento estratgico dequalquer empresa. Afinal, como explorar as necessidades do mercado sem conheceros pontos fortes do negcio? Como melhorar a imagem e os processos daorganizao sem conhecer os pontos fracos do empreendimento?

Ao montar um plano de negcios o empreendedor, alm de conhecer esses pontos,deve tambm definir a viso e a misso da empresa.

Uma das ferramentas mais utilizadas em planejamento, especificamente planejamentoestratgico, tambm conhecida como Anlise SWOT (Strengths, weaknesses,opportunities, threats) ou, em portugus, anlise FOFA (Foras, Oportunidades,Fraquezas e Ameaas). As Foras e fraquezas so analisadas em relao empresae suas condies internas, enquanto que as oportunidades e ameaas relacionam-secom o ambiente em que o empreendimento est inserido.


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Informaes

A afirmao, de Fernando Bartolom, de que As Organizaes vivero ou morrero,dependendo da habilidade que tiverem para processar dados, transform-los em informaes,distribu-las adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises hoje e mud-lasamanh, quando chegarem novas informaes. aponta com clareza o futuro das empresasde acordo com a postura que adotarem diante da Era da Informao em que vivemos:

Certamente que o empreendedor, trabalhando sua curiosidade como uma qualidade,sabe valorizar as informaes adequadas e transform-las em conhecimento, paradeles tirar proveito e intensificar sua constante busca por inovao. Ele: Conhece os avanos da tecnologia para inovar com responsabilidade; Tem habilidade tcnica e gerencial; Possui uma rede de relacionamentos profissionais (networking); Sabe tomar e implantar decises (deciso = 30% e implantao = 70%); Avalia o tempo todo, tanto seu negcio como o mercado em que atua;

Criatividade e Percepo

Alm das caractersticas j apontadas como componentes do perfil deempreendedores de sucesso duas habilidades so fundamentais para que a inovaopossa aflorar no empreendedor: Criatividade e Percepo.

Alm de ter prazer em mostrar o seu talento, o empreendedor precisa desenvolveressas duas habilidades para:

Conseguir transformar uma idia em uma realidade lucrativa; Identificar oportunidades para criar novos negcios; Ter uma idia fabulosa, mas acima de tudo fazer ela acontecer;

Entretanto, alguns fatores podem influenciar negativamente o desempenho de umempreendedor, como um ambiente organizacional conservador, tradicional e resistentes mudanas, estruturas organizacionais burocrticas e muito hierarquizadas, chefias

centralizadoras e autoritrias, enfim, tudo que puder restringir a criao e a inovao.


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II O MERCADO EMPREENDEDOR

Componentes do mercado empreendedor

Para conhecer os componentes do mercado em que atuar, o empreendedor, que fazquesto de uma informao de qualidade para tomar suas decises, precisa realizarpesquisas. Sejam informaes veiculadas por revistas, jornais e internet, sejampesquisas obtidas atravs de entrevistas, fundamental que sejam feitas para se

minimizar os riscos de insero da empresa no mercado.

O consumidor

fundamental para o sucesso de um negcio que o empreendedor conhea seusclientes. A melhor maneira de conhece-los pesquisando, seja atravs de empresasespecializadas ou com recursos prprios. Algumas perguntas precisam ser

respondidas:

1. 1. Quantas pessoas estariam interessadas em comprar o produto?2. 2. Qual a demanda, em quantidade, do produto?3. 3. Qual o perfil dos consumidores (dados sobre idade, renda,escolaridade, etc.)4. 4. Quais os hbitos de compra dos consumidores? Como o produto devechegar at eles?

5. 5. Como os clientes desejam o produto (aspectos, benefcios, valoragregado)?6. 6. Que preo os clientes estariam dispostos a pagar pelo produto?


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O fornecedor

Para iniciar um negcio, importante tambm conhecer quem ir fornecer os insumosnecessrios operao da empresa. Para isso, uma pesquisa entre os fornecedorestambm indicada, com perguntas como?

1. 1. Quais so os fornecedores?2. 2. O que eles oferecem?3. 3. Quais as condies de fornecimento (localizao, preo, prazo deentrega, condies de pagamento)?4. 4. Para quais concorrentes fornecem?

5. 5. Quais os pontos fortes e fracos de cada um?

O concorrente

Conhecer a concorrncia tambm vital para a empresa sobreviver e manter-se nomercado. Alm do mais, como superar a concorrncia sem conhec-la? Questes quedevem ser respondidas para se conhecer a concorrncia:

1. 1. Quais so os maiores concorrentes?2. 2. Que produtos e servios oferecem?3. 3. Quais seus pontos fortes e fracos?4. 4. Que tipo de produto seria concorrente do seu negcio?5. 5. Esses produtos atendem a toda a demanda?6. 6. Qual o grau de satisfao dos clientes?

7. 7. Qual o grau de fidelidade dos clientes s empresas j estabelecidas?8. Qual a reao dos concorrentes entrada de mais uma empresa no mercado deles?


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Fundamentos de Marketing

ProdutoOs produtos possuem atributos que os diferenciam uns dos outros. So caractersticasque podem torn-los nicos, como marca, logomarca, embalagem, cor, design equalidade.

ServioO que os consumidores procuram? Algo tangvel Confiabilidade Responsividade

Garantia Empatia Testemunho

Formao de preo

Alguns fatores devem ser considerados para se determinar o preo de um produto:

Custos Inicialmente, o empreendedor precisa ter conhecimento exato deseus custos, para saber se a empresa tem condies de atuar no mercadoou no. Considerando custos fixos e custos variveis da empresa, deve-secalcular seu ponto de equilbrio (onde o lucro ainda no existe, pois receitase custos totais se igualam). Esse ponto de equilbrio indica o preo mnimopara comercializao dos produtos para evitar prejuzos.

Consumidor A percepo do valor do produto por parte do consumidor fundamental para se calcular o preo. Essa percepo de valor s pode serconhecida de verdade atravs de pesquisa junto ao consumidor.

Concorrncia Certamente que os preos praticados pela concorrncia

devero ser considerados para se estabelecer os preos dos produtos. fundamental fazer uma pesquisa de mercado.


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Alguns fatores que influenciam bastante no preo para o consumidor: Novidade do produto/servio Complexidade Qualidade percebida

POLTICAS DE PREO: A determinao do preo afeta a posio da empresa e sua participao no mercado.A estratgia de preos que a empresa adota para um produto interfere tambm naimagem desse produto no mercado e define qual segmento ir consumi-lo. Portanto, fundamental que a empresa defina seus objetivos claramente, para se posicionardiante da concorrncia.

Estabelecer o preo de venda do produto tambm o primeiro passo para se projetar

a Receita da empresa.

Posicionamento

Consiste em direcionar o produto ou servio para atender s expectativas enecessidades do cliente-alvo escolhido pela empresa. a partir disso que ela vaiestabelecer uma IMAGEM do produto para seus clientes.

Exemplos: Casas Bahia x Tok Stok e demais lojas de mveis com arquitetos,decoradores e designers a disposio dos clientes C&A x Canto, Equatore, LoisVitton, Shop 126

4 PS de Marketing

Conjunto de estratgias adotadas por cada empresa para atingir seus objetivos. Aprojeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketingestabelecida, pois depende de como o produto ou servio ser posicionado nomercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda quesero utilizados e como o produto chegar ao cliente.

Produto:

Promover mudanas na combinao / portflio de produtos Retirar, adicionar oumodificar os produtos / servios Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho,caractersticas

tcnicas, tamanho, estilo, opcionais Consolidar, padronizar ou diversificar os

modelos


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Preo:

Definir preos, prazos e formas de pagamento para produtos ou grupos de produtosespecficos, para determinados segmentos de mercado. Definir polticas deatuao em mercados seletivoos Definir polticas de penetrao em determinadomercado Definir polticas de descontos especiais

Praa (distribuio):

Usar canais alternativos Melhorar prazo de entrega Otimizar distribuio

Propaganda / comunicao:

Definir novas formas de vendas Mudar equipe e canais de vendas Mudar polticade relaes pblicas Mudar agncia de publicidade e definir mdias prioritrias Definir feiras/exposies que sero priorizadas.


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Expectativas de vendas

A previso de vendas representa a quantidade de

produtos/servios que a empresa pretende vender oucolocar no mercado durante um determinado perodo.(Chiavenato, 2004)

Para vender um produto, a empresa precisa prever suas vendas. Saber qual aQUANTIDADE semanal, mensal ou anual de produtos a produzir e COMO isso servendido a base para planejar sua produo e comercializao.

A expectativa (ou previso, ou estimativa) de vendas calculada para um determinadoperodo de tempo, normalmente um ms ou um ano. Pode ser feita em unidades ouvalores.

Para melhor controle das vendas, a previso pode ser detalhada por territrio ou porvendedor. Sendo multiplicada pelo preo dos produtos, possvel calcular a Receitade Vendas.

Mas como possvel calcular a previso de vendas? Atravs de informaes de

vendas anteriores ou pesquisa de outras empresas equivalentes / concorrentes epelas tendncias analisadas no mercado.O processo de Venda deve envolver, alm da identificao do cliente, estudos sobrePesquisa de mercado, Propaganda, Promoo de Vendas e Canais de Distribuio,Merchandising e Ps-venda.

fundamental tambm preparar-se para o aumento da demanda. Muitas empresas

falham nesse processo: fazem propagandas e promoes sem estarem estruturadaspara o aumento nas vendas.


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Localizao do Empreendimento

A localizao escolhida para instalao da empresa capaz at mesmo de diferenciar

os servios prestados por ela em relao a seus concorrentes. A infra-estruturadisponvel nessa localizao tambm tem papel importante na escolha do local doempreendimento.

Para analisar a localizao do empreendimento aconselhvel avaliar alguns pontos, como:

1. 1. O valor do aluguel2. 2. Se a rea adequada para as necessidades de ocupao da empresa3. 3. Se o local escolhido fica em regio de trafego de pedestres.4. 4. Se existe estacionamento para clientes5. 5. Disponibilidade de instalaes telefnicas e de internet6. 6. Qualidade das instalaes eltricas e hidrulicas7. 7. Se o tipo de negcio pode funcionar nessa regio da cidade8. 8. A facilidade de acesso ao local para funcionrios, fornecedores e para escoamento da produo9. 9. Aparncia e segurana do imvel


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III PLANEJAMENTO FINANCEIRO

fundamental que o empreendedor tenha algum conhecimento sobre finanas para saber comoo sonho do empreendimento se reflete em nmeros. Para isso, alm de conhecer os conceitosbsicos que permitem investir com responsabilidade, importante que cada investimentonecessrio ao negcio, com marketing, com pessoal, com os custos fixos e variveis, etc. sejaconhecido e registrado adequadamente.

Portanto, importante fazer alguns clculos financeiros para saber se o projeto doempreendimento vivel financeiramente, ou seja, se ele dar retorno financeiro do valor investido

em quanto tempo isso ocorrer.

Em um cenrio de incertezas na economia do pas, certamente o sucesso de umempreendimento depende muito da capacidade do empreendedor de administrar financeiramenteo seu negcio. E para visualizar bem a sade financeira da empresa, o empreendedor deve sededicar ao preparo de um detalhado plano financeiro.

Investimentos fixos e de Capital de Giro

A primeira pergunta que intriga as mentes de candidatos a montar o prprio negcio :Quanto ser necessrio gastar para montar minha empresa e iniciar as atividades?

Para responder essa pergunta, importante dividir o que chamaremos de investimentos iniciaisem trs partes: Despesas pr-operacionais, Investimentos fixos e Capital de giro inicial.

Despesas pr-operacionais so gastos efetuados ANTES da empresa entrar emoperao, ou seja, antes de comear a funcionar. Como exemplo de despesas pr-operacionais podemos citar os gastos com elaborao de questionrios, compesquisas de mercado, com registros de marca, publicidade e registro da empresa.

Investimento fixo inicial so gastos necessrios para a montagem do negcio, para que aempresa comece a funcionar. composto por itens que vo constituir o patrimnio da empresae que podero ser vendidos futuramente para gerar dinheiro. Podemos considerar nesse itemos gastos com aquisio de mquinas e equipamentos e suas instalaes, obras e reformasno imvel escolhido para o empreendimento, compra de imveis, mveis e utenslios.


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Capital de giro inicial so os investimentos iniciais para colocar a empresa emfuncionamento, at que ocorra a entrada de receitas. Em breve se espera queesses gastos sejam cobertos pelo empreendedor com o faturamento da empresa.Portanto consideramos como capital de giro inicial as despesas referentes a aluguel

do imvel, salrios e encargos dos funcionrios, aluguel de telefone, luz honorriosde contador, material para limpeza, pr-labore dos scios, insumos para aproduo, etc. Em suma, o dinheiro que precisa ter em caixa para rodar aempresa.

Noes de custos

importante que o empreendedor conhea e defina claramente os custos envolvidosno estabelecimento da empresa e na manuteno do negcio. Para calcular o custodos produtos fabricados ou vendidos e dos servios prestados faz-se necessriodiferenciar, primeiramente, custos fixos de custos variveis. Custos fixos so despesas pagas para manter o funcionamento do negcio que no se

alteram em funo da quantidade de produtos produzida ou vendida e de servios prestados.As reas de apoio da empresa (administrativa, contbil, etc) so as principais geradoras

desses custos.Como exemplos de custos fixos podemos citar: aluguel, luz, gua, condomnio,

salrios de pessoal, telefone, taxas de funcionamento diversas que sejamindependente do volume de receita.

Obs: Esses custos no se alteram em funo da quantidade de produtos at umdeterminado patamar. Dependendo do crescimento da empresa, o custo pode at variar.

Custos variveis so despesas aplicadas na produo ou venda de produtos, bem comona prestao de servios. Portanto, esses valores podem variar em funo do volume deprodutos produzidos, vendidos ou de servios prestados, possuindo uma relao diretacom a quantidade produzida. Se a produo aumenta, os custos variveis aumentam. Damesma forma, se a produo diminui, os custos variveis tambm diminuem.

Como exemplos de custos variveis podemos citar as comisses sobre vendas (relaodireta com as vendas), custos com matria prima, embalagens, transporte, etc.


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Avaliao de Resultados

A principal ferramenta que deve ser utilizada pelo empreendedor para planejar as

finanas de seu negcio o FLUXO DE CAIXA, que consiste na diferena entre odinheiro que entrou e o dinheiro que saiu. Nele so registrados os valores de entrada esadas e atravs desses dados o empreendedor estar apto a tomar as melhoresdecises para seu negcio.

Para honrar seus compromissos financeiros, com o governo, com fornecedores e comfuncionrios, o empreendedor dever analisar o fluxo de caixa de sua empresa para saber, por

exemplo, se compensa ou no dar descontos para eliminar estoques ou se ele poder ou novender suas mercadorias a prazo.As empresas podem trabalhar com fluxo de caixa dirio, semanal, quinzenal, mensal outrimestral, conforme a necessidade. Essa escolha feita considerando-se os objetivos daorganizao.

O fluxo de caixa composto basicamente de duas grandes partes, que equivalem sentradas e sadas de dinheiro. Essas Entradas (recebimentos) e Sadas (pagamentos)esto ainda subdivididas, conforme abaixo:

ENTRADAS (Recebimentos):

Receita de vendas que o valor das vendas de produtos efetuadas ou de serviosprestados. Essas entradas podem ser vista ou prazo. Receitas financeiras que qualquer receita decorrente de aplicaes

financeiras efetuadas no perodo. Emprstimos que o registro de qualquervalor que entra no caixa da empresa oriundo de valores tomados de terceiros, sejapara investimento inicial no negcio, seja para investimento na empresa j emfuncionamento. Outras receitas que o espao reservado para entradas dedinheiro que no seja oriunda de venda de produto ou servio nem de aplicaesfinanceiras ou emprstimos.As Entradas devem ser totalizadas para que o empreendedor tenha exata noo dodinheiro que pode lanar mo para cumprir suas obrigaes e investir ainda mais naempresa.


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Alm desses itens, se o empreendedor estiver iniciando seu negcio dever tambmconsiderar: Investimento Inicial -que o valor necessrio para ser gasto ao iniciar oempreendimento. Saldo de Caixa Inicial que o valor em dinheiro que oempreendedor

precisa ter em seu caixa no dia em que iniciar seu negcio, para pagar suasdespesas at que as entradas de receita

SADAS (Pagamentos): Na parte referente s sadas de dinheiro, devem serregistrados todos os diversos pagamentos que a empresa deve efetuar. Quanto maisespecificada e detalhada essa parte, melhor ser para entendimento do empreendedormenor ser o risco que ele vai correr. Para totalizar as

sadas o empreendedor dever considerar: Despesas com produo Despesascom pessoal Despesas com vendas Despesas com marketing (propaganda,pesquisas) Manuteno e conservao Seguros

Impostos

Ampliaes futuras

Proviso para Imposto de Renda

Despesas financeiras

Despesas Gerais

Alm dos itens apresentados, importante tambm que o empreendedor se preparepara poupar, guardando uma parte do capital para eventuais investimentosnecessrios. A esse valor denominamos Reserva de Capital.

Para avaliar os resultados de seu negcio, preciso que o empreendedor responda a3 (trs) perguntas fundamentais, conhecendo alguns ndices financeiros que irodemonstrar a sade e a viabilidade financeira do negcio:


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1. Quantas unidades do produto o empreendedor dever vender paracobrir os custos de produo, ou seja, qual a quantidade mnima devendas que lhe permitir cobrir os custos?

Para responder a essa pergunta, necessrio conhecer o conceito de Ponto deEquilbrio. Esse ponto ocorre quando as receitas so iguais aos custos, ou seja, nesseponto o lucro ainda igual a zero, mas tambm no h prejuzo.Nesse ponto, o empreendedor j consegue ter retorno do investimento na produodos produtos. Com esse clculo, o empreendedor fica sabendo em que momento seunegcio comea a dar lucro.

Ponto de equilbrio (PE) = Custo Fixo (CF) / Margem de contribuio, Onde Margemde contribuio o valor da Receita total menos os Custos Variveis (CV). Ou seja:

Ponto de equilbrio (PE) = Custo Fixo (CF) 1 -(custo varivel / receita total)

Calculado dessa forma, o Ponto de equilbrio ser em valor. Para saber em quantidadede produtos ou servios prestados, basta dividir o resultado pelo preo de vendaunitrio do produto ou servio.

2. Em quanto tempo o investimento inicial ser recuperado?

Conhecido tambm como Payback, esse o ndice de recuperao do investimento,ou seja, o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o dinheiro investidono negcio.

O tempo de retorno, tambm conhecido como Payback, a relao entre o valor doinvestimento e o fluxo de caixa do projeto. O tempo de retorno indica em quanto tempoocorre a recuperao do investimento.Exemplo:

Anos Investimento

0 -100.000,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Entradas Sadas Fluxo de de caixa de caixa Caixa -100.000,00 29.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,2110.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,0019.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,2129.925,21 10.000,00 19.925,21 29.925,21 10.000,00 19.925,21

No projeto P o tempo de retorno : 100.000,00 19.925,21 = 5,01 anos


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3. Qual a taxa de retorno do investimento? Ela mais ou menos atrativaque a oferecida pelo mercado?

Para responder a essa questo o empreendedor deve conhecer dois ndices que voajuda-lo nessa tarefa: O VPL (Valor Presente Lquido) e a TIR (Taxa Interna deRetorno).O Valor presente lquido serve para saber se, diante de uma taxa referncia (no nossocaso, hoje, usamos a taxa Selic), subtraindo-se o investimento inicial, o valor que oempreendedor obter de determinado investimento est acima ou abaixo de suasexpectativas. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futurosfluxos de caixa maior que o investimento inicial.

A Taxa Interna de Retorno a taxa que iguala o valor presente lquido ao investimentoinicial feito pelo empreendedor. Se a TIR for maior que a taxa referncia, o projeto vivel. Se for menor que o custo do dinheiro no mercado, melhor que oempreendedor (ou o capitalista) procure por outro investimento.Exemplo: Custo do dinheiro no mercado = 23% TIR apresentada pelo empreendimento= 50% TIR>custo Bom Investimento!

Obs: Quanto maior o risco, maior o retorno. Quanto menor o risco, menor o retorno


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IV PLANO DE NEGCIOS

Informaes sobre oportunidades

Para identificar novas Oportunidades no mercado o empreendedor deve: Identificar necessidades do mercado; Ter uma idia e verificar se ela criativa realmente; Observar as deficincias do mercado; Observar as tendncias do mercado;

Explorar hobbies; Explorar a moda; Diversificar ou expandir um negcio.

H uma grande diferena entre idia e oportunidade. Segundo Dolabela (1999), nosaber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das grandes causas deinsucesso.

muito comum confundir idia com oportunidade. Certamente que primeiro vem aidia, mas para identificar se ela pode ser chamada de oportunidade preciso que oempreendedor faa um cuidadoso estudo de viabilidade, principalmente atravs de umdetalhado Plano de Negcios.

Como para surgir a oportunidade primeiro temos que ter a idia, Dolabela (1999) nosapresenta algumas interessantes Fontes de idias: Negcios j existentes Franquias e patentes Licena de produtos Feiras e exposies Empregosanteriores Contatos profissionais Consultoria Pesquisa universitria Observaonas ruas Idias que j deram certo em outros lugares Experincia comoconsumidor Mudanas demogrficas e sociais Crises econmicas Habilidadespessoais Melhorar algo que j existe Transformar um problema em uma

oportunidade.


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Prs e contras de negcios

Segundo Chiavenato (2004) os perigos mais comuns nos novos negcios so: No identificar

adequadamente qual ser o novo negcio No reconhecer o tipo de cliente a ser atendido No saber escolher a forma de sociedade mais adequada No planejar bem as necessidadesfinanceiras Errar na escolha do local do negcio No saber administrar as operaes do novonegcio No conhecer sobre a produo dos bens ou servios Desconhecer o mercado e aconcorrncia Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor No saber vender ou promoverseus produtos/servios No tratar bem o cliente.

Em novos negcios, a mortalidade prematura das empresas bastante elevada. Ascausas mais comuns de falhas nos negcios so:

Fatores econmicos: 72% das falncias se devem incompetncia doempreendedor, falta de experincia gerencial e de campo e experinciadesequilibrada.

Inexperincia: 20% das empresas falham por causa de lucros insuficientes, juroselevados, perda de mercado, mercado consumidor restrito ou nenhuma viabilidadefutura.

Vendas insuficientes: 11% das empresas tm fraca competitividade, sofrem comrecesso econmica, dificuldades de estoque ou localizao inadequada.

Despesas excessivas: 8% das empresas tm dvidas e cargas demasiadas ou despesasoperacionais elevadas. Outras causas: 3% das falncias ocorrem por negligncia, capitalou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos ou fraudes.


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Plano de Negcios

O plano de negcios (em ingls chamado debusiness plan ) parte fundamental antesdo incio de uma empresa, para que o empreendedor possa planejar e definirestratgias para seu negcio. um documento que descreve um empreendimento epermite a seu criador conhecer e definir o modelo de negcios que vai sustentar suaempresa, permitindo que se situe no ambiente onde sua organizao vai se inserir.

O plano de negcios tambm a principal ferramenta de que o empreendedor dispeem busca de capital. Pesquisa realizada com exalunos de administrao da HarvardBusiness School concluiu que o plano de negcios aumenta em 60% a probabilidadede sucesso nos negcios. Segundo Dornelas (2001), atravs dele possvel: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio Gerenciar a empresa de maneiramais eficaz, tomando decises acertadas Monitorar o dia-a-dia da empresa Conseguir financiamento junto a investidores Identificar oportunidades e aproveita-las Estabelecer uma comunicao interna e externa eficazDentre o pblico-alvo do plano de negcios, ou seja, a quem ele principalmente sedestina, podemos citar a prpria empresa, fornecedores, investidores, bancos,

parceiros, mantenedores de incubadoras, clientes e scios.Para montar um bom plano de negcios o empreendedor deve estrutur-lo da maneiramais completa possvel, definindo: Descrio da Empresa Produtos e Servios Anlise do Mercado e da Concorrncia Plano de Marketing Anlise Estratgica Planejamento Financeiro.


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V Financiamento

Existem vrias formas de financiamento a que o empreendedor pode e deve recorrer

quando deseja iniciar seu negcio ou planeja expandir sua empresa. Geralmente porfalta de informao, muitos recorrem apenas a bancos, desconhecendo que existemoutras opes bem interessantes.

Os financiamentos so divididos em dvida ou equidade, existindo a possibilidade dese combinar ambos os tipos em um mesmo negcio. A dvida quando o capitalemprestado tem garantia baseada em alguma propriedade do empreendedor.

Equidade quando o financiador injeta dinheiro ou outros ativos no negcio em trocade participao nos lucros da empresa.

As principais fontes de financiamento existentes so:

Economia pessoal, familiar ou de amigos

Angel investor (investidor anjo)

Fornecedores e Parceiros

Clientes e Funcionrios

Capital de Risco

Programas do Governo

Alm de agentes de financiamento, o empreendedor tambm tem possibilidade derecorrer a assessorias para ajud-lo a iniciar o seu negcio, aumentando ainda maisas possibilidades de xito. Podemos citar como assessorias as incubadoras deempresas, as entidades SEBRAE e Endeavor, algumas universidades e centros depesquisa, assessorias jurdicas e contbeis, e at mesmo o modelo de negciosconhecido comofranchising .

motta_apostila empreendedorismo, estética e cosmetologia

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