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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL GESTO EM REDES E TELECOMUNICAES

DANIEL VIEIRA RS

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRTICAS ITIL

SO CAETANO DO SUL 2009

DANIEL VIEIRA RS


SO CAETANO DO SUL 2009

Monografia apresentada como exigncia para a concluso do curso de Ps-Graduao em Redes e Telecomunicaes da Universidade Municipal de So Caetano do Sul. Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinrio.

DANIEL VIEIRA RS


rea de Concentraao: Tecnologia da Informao Data da Defesa: 14/08/2009 Resultado: 9.0

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Fabio Appolinrio ___________________________________

Prof. Dr. Nelson Ludovico ___________________________________

Prof. Ricardo Escol ____________________________________

Monografia apresentada como exigncia para a concluso do curso de Ps-Graduao em Redes e Telecomunicaes da Universidade Municipal de So Caetano do Sul. Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinrio

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia, minha namorada e a todos os colegas de trabalho que sempre me apoiaram e me auxiliaram nos momentos em que mais precisei, me ajudando a atingir todas as minhas metas.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a USCS e a todos os professores que me proporcionaram um grande aprendizado. Ao meu orientador, Prof. Dr. Fabio Appolinrio, pela parceria e por acreditar na realizao deste trabalho.

RESUMO

O ITIL uma biblioteca de boas prticas nos servios de Tecnologia da Informao (TI), desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente sob custdia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra, buscando promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao (TI). Portanto, este trabalho teve como objetivo verificar a aplicao do ITIL em algumas empresas da regio do ABC Paulista, bem como transmitir uma viso geral dos servios, criando uma familiaridade com os processos de gerenciamento de servios em TI. Participaram do seguinte estudo 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram do sexo masculino e 5 do sexo feminino, onde os mesmos responderam o questionrio de pesquisa. Observou-se ento quais foram os benefcios, quantidade de profissionais certificados nos departamentos e tambm um dos itens mais importantes que as empresas buscam hoje em dia: a reduo de custos de TI.

PALAVRAS-CHAVES: Gerenciamento de servios de TI; ITIL, Biblioteca de boas prticas.

ABSTRACT

The ITIL is a library of good practice in services for information technology (IT), developed in the late 80s by the CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) and currently in custody of the OGC (Office for Government Commerce) in England, seeking to promote management with a focus on customer service and quality of information technology (IT). Therefore, this study aimed to verify the implementation of ITIL in some companies of the ABC Paulista region, as well as forward an overview of services, creating a familiarity with the processes of managing IT services. Participated in the study following 19 subjects of both sexes, while 14 were male and 5 female, where they responded to the questionnaire survey. There was then what were the benefits, number of certified professionals in the departments and also one of the companies that seek these days: a reduction in costs of IT.

KEYWORD: Management of IT services; ITIL, Library of good practices.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo completo do ITIL Verso 2.0...........................................................9 Figura 2: Processos de suporte a servios................................................................10 Figura 3 - Central de Servio Local............................................................................13 Figura 4 - Central de Servio Centralizado................................................................13 Figura 5 - Central de Servio Virtual..........................................................................14 Figura 6 - Processo de Gerenciamento de Incidente.................................................16 Figura 7 - Processo de gerenciamento de mundana................................................20 Figura 8 - Modelo completo do ITIL Verso 2.0.........................................................23 Figura 9 - Processos de entrega de servios.............................................................27 Figura 10 - Distribuio dos Sujeitos segundo rea de Trabalho..............................32

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Profissionais Certificados..........................................................................33 Tabela 2 - Benefcios Agregados...............................................................................33 Tabela 3 - Reduo de Custos..................................................................................34 Tabela 4 - Situao de risco devido falhas no gerenciamento dos servios...........34 Tabela 5 - Quantos minutos o servio ficou indisponvel...........................................34 Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk...........35 Tabela 7 - Acordo de nvel de servio (SLA)................ .............................................35 Tabela 8 - Profissional certificado..............................................................................35 Tabela 9 - Redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios............36 Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL na empresa...............36 Tabela 11 - Quanto tempo durou em mdia a implantao de cada processo..........36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ciclo de vida de um Incidente..................................................................17

SUMRIO

1 INTRODUO.........................................................................................................1 2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................2 3 OBJETIVO................................................................................................................3 4 REVISO DE LITERATURA....................................................................................4 4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAAO........................................................................4 4.2 SERVIOS EM TI..................................................................................................6 4.3 ITIL-INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY..................8 4.4 SUPORTE AO SERVIO (SERVICE SUPPORT)...............................................10 4.4.1 Central de Servios...........................................................................................11 4.4.2 Gerenciamento de Incidente.............................................................................14 4.4.3 Gerenciamento de Configurao......................................................................17 4.4.4 Gerenciamento de Mudanas...........................................................................19 4.4.5 Gerenciamento de Liberao............................................................................21 4.4.6 Gerenciamento de Problemas...........................................................................24 4.4.7 Bdgc..................................................................................................................26 4.5 ENTREGA DO SERVIO (SERVICE DELIVERY)...............................................27 4.5.1 Gerenciamento do nvel de servio...................................................................27 4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI.......................................29 4.5.3 Gerenciamento Financeiro................................................................................29 4.5.4 Gerenciamento da Capacidade.........................................................................30 4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade....................................................................30 5 MTODO.................................................................................................................32 6 RESULTADOS........................................................................................................34 7 CONCLUSO........................................................................................................ 38 REFERNCIAS..........................................................................................................41

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1 INTRODUO

Atualmente, existe uma forte presso sobre as organizaes de TI, para que reduzam seus custos, aumentem o nvel dos servios e forneam cada vez mais valor para a organizao. Alm disso, a organizao de TI reconhecida como parte integrante das operaes corporativas (MICROSOFT, 2009). Diante dessas preocupaes as organizaes de TI precisam achar meios de gerenciar seus servios. Atravs do gerenciamento de servios a rea de TI pode adotar uma postura proativa em relao s necessidades dos clientes. Segundo Mansur (2007), o gerenciamento dos servios de TI trata dos servios de infra-estrutura de TI. A fim de facilitar este gerenciamento de servios, foi desenvolvido um conjunto de melhores prticas de gerenciamento de servios denominado ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Esse conjunto de melhores prticas tem a finalidade de ajudar a organizao de TI a encontrar confiabilidade, disponibilidade alm de obter a reduo de custos, o item mais importante hoje em dia. O ITIL dividido em duas grandes reas: suporte ao servio que cuida dos processos operacionais e entrega dos servios que trata dos processos tticos. Alm destes processos o ITIL tambm estabelece uma funo denominada Service Desk (Central de Servios) que tem a finalidade de ser o ponto nico de contato entre os clientes e a rea de TI. Sendo assim, este trabalho tratar no captulo 4, Tecnologia da Informao, os Servios de TI e a Biblioteca de boas prticas ITIL, dividido em duas grandes reas conforme mencionado acima: Suporte a Servios e Entrega dos Servios.

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2 JUSTIFICATIVA

A rea de tecnologia das empresas, busca cada vez mais estar qualificada e acompanhar as tendncias do mercado, focando na satisfao do cliente. Devido a isso existe a necessidade da utilizao de uma metodologia para o controle da qualidade em TI. O interesse da escolha do tema e da metodologia ITIL, que esta metodologia a mais abrangente, sendo mundialmente reconhecida, e que aborda o gerenciamento de servios de TI.

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3 OBJETIVOS

O objetivo principal deste trabalho o de verificar a aplicao do ITIL em algumas empresas da regio do ABC Paulista, bem como transmitir uma viso geral dos servios que utilizam essa metodologia criando uma familiaridade com os processos de gerenciamento de servios em TI.

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4 REVISO DE LITERATURA

4.1 Tecnologia da Informao

Nas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos processos de negcios. A introduo do PC, das redes, da tecnologia de cliente/servidor e da internet capacitou as organizaes a levar mais rapidamente para o mercado seus produtos e servios. Esses avanos inauguraram a fase de transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornou mais rpido e mais dinmico (BON, 2007).

A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro das empresas. A viso da TI como arma estratgica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais (LAURINDO et al., 2001).

A tecnologia de informao (TI) um dos componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, e as organizaes brasileiras tm utilizado ampla e intensamente essa tecnologia, tanto em nvel estratgico como operacional (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).

Essa utilizao oferece grandes oportunidades para as empresas que tm sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por esse uso e tambm oferece desafios para a administrao de TI da qual as empresas passam a ter grande dependncia e que apresenta particularidades de gerenciamento. Nesse cenrio complexo, outro desafio identificar o grau de contribuio que essa tecnologia oferece para os resultados das empresas (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).

Nesse ambiente, imprescindvel o conhecimento dessas dimenses: utilizao, benefcios oferecidos, contribuio para o desempenho empresarial, desafios de sua governana e administrao, e o papel dos executivos. Tambm importante a relao que existe entre elas, para que se possa garantir a sua coerncia, alm do tratamento individual das particularidades de cada uma dessas dimenses. Os direcionadores do uso de TI completam esse enfoque (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).

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O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional (LAURINDO et al., 2001).

Estamos na Era da Informao, onde a riqueza nasce de idias inovadoras e do uso inteligente da informao. As empresas na Era da Informao devem concorrer em um mercado repleto de desafios - que muda rapidamente, complexo, globalizado, supercompetitivo e voltado para o cliente. As empresas precisam reagir de modo rpido aos problemas e s oportunidades que surgem desse ambiente empresarial moderno. O ambiente empresarial est relacionado combinao de fatores sociais, jurdicos, econmicos, fsicos, e polticos, que afetam as atividades empresariais (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2005).

A informao , hoje, fator fundamental para as organizaes, os administradores, todos os indivduos. Quando se fala em mercado aberto e comum, competitividade, concorrncia e qualidade, em que se percebe que nada disso seria possvel sem a existncia da informao, e dela no se tivesse um rpido acesso. de fundamental importncia estudar como a tecnologia da informao interage nas organizaes, pois atravs desse processo acabam ocorrendo mudanas culturais e consequentes mudanas de comportamento dos interlocutores (ROSINI, 2003).

A tecnologia da informao uma poderosa ferramenta para controle que permite monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e desempenho da organizao e ao prover tais dados aos supervisores organizacionais refora o seu controle hierrquico (Idem).

A importncia do Gerenciamento dos Servios de TI est comeando a se tornar mais aparente para as organizaes. um campo do gerenciamento das reas de TI no qual necessita clareza de foco e ateno. Por esta razo, nos ltimos anos se v o aumento do reconhecimento de sua importncia e o desenvolvimento de diversas estruturas profissionais para o seu suporte, visando to cobiada excelncia no Gerenciamento de Servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

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4.2 SERVIOS EM TI

As organizaes frequentemente dependem muito dos servios de TI e esperam que estes no apenas as auxiliem como tambm apresentem novas opes para implementar os seus objetivos. Alm disso as expectativas elevadas dos clientes de servios de TI tendem a mudar significativamente com o tempo e exigem revises constantes. Os provedores de servios de TI no podem mais se permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organizao interna; hoje em dia eles precisam considerar a qualidade dos servios que oferecem e se concentrar na relao com os clientes (BON, 2007). O gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor. O gerenciamento de servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e gerencia-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de Tecnologia da Informao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Muitas organizaes esto considerando o gerenciamento de servios de TI uma forma de organizao dos servios e aprimoramento contnuo da qualidade dos mesmos. O gerenciamento dos servios de TI est relacionado com a entrega e suporte dos servios de TI que so implementados em resposta direta s exigncias corporativas da organizao. importante que os servios de TI da organizao suportem as atividades corporativas principais, assim como tambm fundamental que esses mesmos servios facilitem as mudanas medida que os negcios se desenvolvem e competem em um espao de trabalho global. A TI deve se tornar uma pea primria no processo de tomada de deciso (MICROSOFT, s.d.).

No existe uma nica definio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir, cinco definies de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de uma definio pertinente rea de TI:

- Atividade, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

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- Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente prefira ou no possa realizar por si prprio (BESSOM, 1973 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007). - Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem (STANTON, 1974 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007). - Qualquer atividade ou benefcios que uma parte possa oferecer a uma outra, que seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (KOTLER, 1988 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007). - Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes, e informaes que ampliem a capacidade do cliente compreender o valor potencial de um bem ou servio essencial. (UTTAL; DAVIDOW, 1991 apud MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Das definies expostas, pode-se entender que um servio uma ao

executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado, e apresentando srias dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massas (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Uma possvel definio de servio de TI : conjunto de recursos,TI e no- TI, mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.

Na ITIL, um servio de TI definido como um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negcio, devendo-se levar em conta que um sistema de TI uma combinao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Para alcanar este objetivo, a ttica que vem sendo adotada a implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI de acordo com as prticas reunidas na Information Technology Infrastructure library (ITIL) (Idem)

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4.3 ITIL- INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY

Conforme Mansur (2007), o Information Technology Infraestructure Library (ITIL) um conjunto de orientaes descrevendo as melhores prticas para um processo integrado do gerenciamento de servios de TI. Desenvolvida no final da dcada de 80 pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) a atual OGC o ITIL compreende uma biblioteca de recomendaes baseada em processos que apresenta um conjunto de melhores prticas capazes de promover a qualidade nos servios computacionais no setor de TI.

A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a identificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos servios s necessidades da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo, eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organizao tanto em termos de reduo de custos pelo aumento da eficincia na entrega e suporte dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receitas, permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento estratgia da organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da oferta de servios, uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas atividades dividem - se em processos, que se usados conjuntamente oferecem uma estrutura eficaz para tornar mais maduro o Gerenciamento de Servios em TI. Cada um desses processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento do servio, gerenciamento da infra-estrutura e oferta e suporte de servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da estrutura da organizao (BON, 2007). Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser includo no Gerenciamento de Servios em TI para que se oferea a qualidade exigida dos servios. A estrutura e a alocao de tarefas e responsabilidades em funes e departamentos dependem do tipo de organizao, e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de se alterarem frequentemente. A definio da estrutura de processos oferece um ponto de

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referncia comum que muda com a menor velocidade e ajuda a manter a qualidade dos servios de TI durante e depois da reorganizao e entre os fornecedores e parceiros enquanto eles tambm mudam (BON, 2007). Segundo Vieira (2007), a presso por reduo de custos e perguntas como: Que servios de TI sero oferecidos? esto diretamente relacionadas ao valor que ser gerado aos usurios e clientes (VIEIRA, 2007). Os estudiosos chegaram concluso (independentemente do tamanho da empresa) de que os custos de TI precisavam ser reduzidos e de que a qualidade do servio prestado por essas reas tinha de ser melhorada (VIEIRA, 2007).

Principais livros que compem a biblioteca ITIL:

Figura 1: Modelo Completo do ITIL Verso 2.0.

Fonte: MAGALHES; PINHEIRO, 2007, p.64.

O modelo de processo do ITIL pode ser observado na Figura 1 como tendo duas reas de cobertura principais: rea do suporte ao servio (do ingls Service Support) mais concentrada nas tarefas de execuo diria e no Suporte aos Servios de TI, enquanto a rea de Entrega de Servio (do ingls Service Delivery) est mais concentrada no planejamento a longo prazo e respectivo melhoramento (VIEIRA, 2007).

O Suporte ao Servio (Service Support) composta por cinco processos e uma funo:

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1.Central de Servios (Service Desk). Funo; 2.Gerenciamento de Incidente (Incident Management); 3.Gerenciamento de Configurao (Configuration Management); 4.Gerenciamento de Mudana (Change Management); 5.Gerenciamento de Liberao (Release Management); 6. Gerenciamento de Problemas (Problem Management);

Figura 2: Processos de suporte a servios

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005.

4.4 SUPORTE AO SERVIO (SERVICE SUPPORT)

O livro da ITIL sobre Suporte a Servios descreve como os clientes e os usurios podem ter acesso a servios adequados para apoiar suas atividades e o negcio, e como se d suporte a esses servios (BON, 2007).

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4.4.1 Central de Servios

A central de servios (Service Desk) uma funo e no um processo, essencial para a implementao do Gerenciamento dos Servios em TI. Mais do que um ponto de suporte aos usurios dos servios de TI (Help-Desk), a Central de Servios a principal interface operacional entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. Ela responsvel pela primeira impresso que a rea de TI dar aos seus usurios quando da necessidade de interao, quer seja para a solicitao de um servio ou esclarecimento sobre o modo de interao com servio de TI ou para a comunicao de um erro em um outro servio de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). No h nada mais aborrecedor do que voc ligar para um nmero de suporte e passar por vrias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu problema. Com a Central de Servios, haver pessoas focadas em resolver as solicitaes dos usurios, evitando colocar os usurios em contato direto com as equipes de suporte ou desenvolvimento (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005). A Central de Servios , com freqncia, um local em que as pessoas trabalham sob presso, subestimando a sua importncia e a necessidade de competncias e habilidades especificas em elevado nvel, o que pode afetar de maneira negativa a capacidade de a rea de TI fornecer servios de TI percebidos pelos usurios como sendo de qualidade. Alm do atendimento aos usurios dos servios de TI, a Central de Servios tambm recebe notificaes de eventos enviadas pela equipe de monitorao de toda infra-estrutura de TI situada no Command Center, bem como remete informaes sobre incidentes comunicados pelos usurios (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). A funo Central de Servios interage principalmente com o processo de Gerenciamento de Incidente, executando, inclusive, parte das atividades deste processo, pelo atendimento s chamadas originadas de erros percebidos pelos usurios na interao com os servios de TI, que, aps uma anlise, podero se constituir em incidentes, classificao dos incidentes e suporte tcnico de primeiro nvel. Alm do processo de Gerenciamento de Incidente, a Central de Servios interage com o processo de Gerenciamento de Comunicao, responsvel pela

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disponibilidade dos meios de divulgao das notificaes originadas na Central de Servios e de inform-la sobre notificaes vindas de outros processos e partes da organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Tipos de Centrais de Servios:

- Central de Atendimento (Call Center) voltada para grandes volumes de chamadas e transaes por telefone. Neste caso, esta central no atua sobre as transaes e encaminha para a rea devida dentro da organizao.

- Central de Suporte (Help Desk) o principal objetivo que nenhuma requisio seja perdida ou no atendida, mesmo depois de cadastrada, tem tambm como funo, resolver e coordenar incidentes, propiciando a interface (ou comunicao) com o Gerenciamento da Configurao.

- Central de Servios (Service Desk) a caracterstica principal a abrangncia dos servios, pois o processo de negcio neste caso est integrado, no resolvendo s incidentes, mas tambm problemas, dvidas e fazendo interface com as requisies de mudanas (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).

Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regies. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e dificuldade de padronizao.

Existem trs possveis formas de realizar o atendimento: local, centralizado e virtual.

Centrais de Servio Local so criadas para atender necessidades locais de cada unidade de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h a necessidades especficas para cada unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de suporte j estar implantada no local. Normalmente, neste tipo de estrutura, o custo operacional maior, devido a fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e software especficos para cada uma (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).

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Figura 3: Central de Servio Local

Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.38.

Uma Central de Servios Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de suporte em um nico local. Este modelo leva a reduo de custos operacionais, melhora o Gerenciamento de Servios em TI e otimiza a utilizao dos recursos.

Figura 4: Central de Servio Centralizado

Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.39.

Com o avano das tecnologias de telecomunicaes, possvel ter uma Central de Servios que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com

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isto, possvel ter uma Central de Servios que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em diversos lugares distintos.

Figura 5: Central de Servio Virtual

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.40.

A implementao e a operao de uma Central de Servios trazem os seguintes benefcios: melhoria do suporte tcnico aos usurios dos Servios de TI, incremento da velocidade de atendimento e tambm melhora o gerenciamento da informao para a tomada de deciso relativa aos servios de suporte aos usurios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.4.2 Gerenciamento de Incidente

O processo de Gerenciamento de Incidente (ver Figura 6) tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrncia de um incidente, o servio de TI afetado tenha restaurada a sua condio original de funcionamento o mais breve possvel, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nvel de servio ou, at mesmo, da indisponibilidade total. Assim, a resoluo de um incidente o mais

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prontamente possvel o foco principal do processo de Gerenciamento de Incidente, o que pode ser alcanado pela aplicao de uma soluo de contorno. A aplicao de uma soluo de contorno permite que o usurio retorne interao normal com o servio de TI afetado pelo incidente, mantendo-o em operao por meio alternativo, mas reduzindo o impacto do incidente no desempenho da rea-cliente e da organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Algumas definies sobre o assunto:

- Incidente: qualquer evento que no faa parte da operao padro de um servio e que causa, ou pode causar, uma interrupo do servio ou uma reduo da sua qualidade.

- Soluo de contorno: mtodo de desvio de um incidente ou problema, atravs de um ajuste temporrio ou de uma tcnica.

- Requisio de servio: incidente que no representa uma falha na Infra-Estrutura de TI.

O Service Desk responsvel por monitorar o processo de resoluo de todos os incidentes registrados. O Service Desk o dono de todos os incidentes. Os incidentes que no podem ser resolvidos imediatamente pelo Service Desk devem ser direcionados para grupos especializados. A soluo ou o trabalho em torno do incidente deve ser iniciado assim que possvel, de forma a restabelecer o servio o mais rpido possvel ao usurio. Aps a resoluo, o incidente pode ser fechado (CCE USP, 2009).

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Figura 6: Processo de Gerenciamento de Incidente.

Fonte: CCE USP, 2009.

Um incidente, ao ser tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidente, pode assumir diversos estados ao longo de sua vida. O quadro 1 apresenta uma proposta de ciclo de vida para um incidente (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

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Quadro 1 Ciclo de Vida de um Incidente. ESTADO DESCRIO

Novo Ao ser registrado, o incidente assume o estado de novo. Aceito Aps uma primeira anlise e a classificao em relao sua

prioridade, o incidente passa ao estado de Aceito. Programado O incidente aceito j est Programado para atendimento, ou seja,

encontra-se na fila de atendimento, esperando a definio de um analista para execuo do atendimento tcnico.

Atribudo O Incidente j foi atribudo a um tcnico responsvel. Em

andamento O trabalho de investigao e diagnstico da causa do incidente j foi iniciado.

Em espera O trabalho de investigao e diagnstico da causa de um incidente foi interrompido.

Resolvido A soluo permanente ou de contorno foi implementada e o servio de TI afetado, restabelecido.

Encerrado A equipe da Central de Servios contatou o usurio que comunicou o incidente e obteve a confirmao da restaurao do servio de TI.


Como todo processo executado na rea de TI, o Gerenciamento de Incidente necessita ser acompanhado pela equipe de Gerenciamento dos Servios de TI e, para tanto, h necessidade de definio e gerao de um relatrio de gesto das atividades desenvolvidas, permitindo o suporte s atividades de Gerenciamento dos Servios de TI, tais como monitorao do progresso, auditorias de atendimento e planejamento dos servios (Idem).

4.4.3 Gerenciamento de Configurao

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo, pois eles so a chave para a criao de produtos ou servios a serem fornecidos

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aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organizao. Como todos os demais meios de produo, os da rea de TI devem ser controlados e gerenciados (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Principais objetivos segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005) so: - Contabilizar todos os ativos de TI e configuraes dentro da organizao e servios de TI; - Prover informaes precisas na configurao e nas suas documentaes para suportar todos os outros processos de gerenciamento de servios; - Prover uma base slida para os Gerenciamentos de Incidentes, Problemas, Mudanas e Liberao; - Verificar os registros de configurao contra a infra-estrutura e corrigir qualquer exceo. O processo de Gerenciamento de Configurao o responsvel pela criao da base de dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database- CMDB), a qual constituda pelos detalhes dos itens de configurao (Configuration Items- CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Um item de configurao um componente que faz parte ou est diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configurao pode ser um componente fsico ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens de configurao. Alguns exemplos de itens de configurao: microcomputadores, placa de rede, software, manual tcnico de um equipamento e procedimentos de trabalho (Idem). O grande desafio que as empresas enfrentam atualmente est na definio dos tipos de informaes estratgicas hardware, software, aplicaes, documentaes, processos de negcios, entre outros que iro compor a base de dados de configurao (CMDB). Os profissionais de TI acreditam que as maiores dificuldades na implementao deste gerenciamento esto concentradas no trip cultura da empresa, processos e ferramentas (LITCH, 2004).

Para as empresas que se organizarem, objetivando um bom planejamento e implementao do Gerenciamento de Configuraes, os benefcios sero diversos. Da reduo nos ndices de incidentes diminuio dos riscos sobre a interrupo

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dos servios prestados aos clientes, proporcionando a queda dos custos de TI (Idem).

4.4.4 Gerenciamento de Mudanas

O Gerenciamento de Mudanas o processo de verificao e aprovao de pedidos de mudanas, bem como a coordenao de mudanas aprovadas. De acordo com o ITIL, uma mudana como sendo uma adio, modificao ou remoo de qualquer item de configurao em uma infra-estrutura de TI. Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto. Este um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrtico, pois aconselhvel que a maioria dos erros identificados, antes de serem corrigidos, sejam filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as correes no ambiente de produo. necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de burl-lo (BON, 2007). Normalmente, o Gerenciamento de Mudanas aplicado em departamentos de TI que j tenham uma certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser implementado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Configurao para dar suporte avaliao de impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana (BON, 2007). A Solicitao de Mudana (Request for Change RFCs) o ponto de partida de todo o processo de Gerenciamento de Mudana. Ela consiste da solicitao inicial da mudana, por parte dos usurios, reas de negcio e membros das equipes dos processos de Gerenciamento de Incidente e de Gerenciamento de Problema, sendo estes dois ltimos os principais promotores de mudanas em um ambiente de infra-estrutura de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). A figura abaixo ilustra uma proposta de processo de Gerenciamento de Mudanas para o tratamento de trs tipos de mudanas, a saber:

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Figura 7 - Processo de gerenciamento de mudana.


- Mudana - Padro: previamente documentada. Este tipo de mudana no representa nenhuma ameaa ao ambiente de infra-estrutura de TI. Sua aprovao realizada pelo gerente da rea responsvel pela execuo da mudana, ou quem ele designar. So exemplos de mudana deste tipo: a atualizao de hardware e software na estao de trabalho, a disponibilizao de programas para produo, a configurao de firewall e a alterao de banco de dados (Idem).

- Mudana Normal: Destina-se implementao de projetos, gerando alteraes na infra-estrutura de TI, as quais podem causar impactos nos servios de TI disponibilizados aos usurios, envolvendo hardware, software, elementos de rede, perifricos e instalaes. So exemplos de mudanas deste tipo: a atualizao de uma verso de um determinado software (Idem). - Mudana Emergencial: a mudana que no foi previamente solicitada, mas que necessita ser implementada em carter de emergncia, haja vista os impactos ao negocio da sua no-implantao. So exemplos de mudanas deste tipo: alteraes que se no realizadas podem fazer com que a organizao incorra

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em multas contratuais, paralisao nos servios de TI e manuteno de sistemas em razo de alteraes na legislao pertinente (Idem). O processo de Gerenciamento de Mudana pode ser dividido em duas partes: - Recebimento e avaliao da solicitao de mudana - Responsvel pelo recebimento da solicitao de mudana, priorizao desta mudana, autorizao da mudana junto ao Comit de Mudanas e definio de agenda de quando esta mudana ser implementada. - Implementao da Mudana - Responsvel pelas atividades de construo e acompanhamento, testes e aprovao do produto concludo e aprovado, quando ento implantado no ambiente de produo. Alguns benefcios deste processo segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001):

- Melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio. As mudanas sero filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negcio; - Aumento da visibilidade dentro das mudanas. H um controle maior sobre a execuo da mudana; - Reduo de impacto negativo da mudana. A anlise de riscos permite evitar que o servio fique indisponvel devido s falhas; - Melhor avaliao do custo da mudana. Antes da mudana ser implementada, deve ser avaliado o seu custo x benefcios; - Habilidade de absorver um volume maior de mudanas. Como a implementao do processo, haver um Gerente de Mudanas que dever coordenar todas as mudanas. Alm disto, para cada rea de mudana, haver uma equipe que ser convocada para a reunio. Com um processo definido, ficar mais fcil ter o controle de vrias mudanas ao mesmo tempo.

4.4.5 Gerenciamento de Liberao

Com o aumento da complexidade da infra-estrutura de TI e da dependncia das organizaes em relao aos servios de TI, cada vez mais necessrio o

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gerenciamento detalhado da liberao de novos softwares e hardwares para uso pela organizao (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao at a instalao de fato (PINHEIRO, 2006). Liberao (release) definida como uma mudana significativa na infra-estrutura de TI de uma organizao, a qual pode ser a introduo de novos ICs ou a atualizao (upgrade) dos atuais. Nenhuma outra mudana na infra-estrutura de TI tem um maior potencial de risco para o negcio e de impacto para a Central de Servios que uma liberao. Sendo assim, o processo de Gerenciamento de Liberao da ITIL prescreve uma abordagem estruturada para o gerenciamento das liberaes relacionadas infra-estrutura de TI, assegurando que todos os aspectos relacionados ao negcio e com o lado tcnico da liberao sero considerados e tratados com o mesmo nvel de ateno e em conjunto (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005). Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberao incluem:

- Aplicaes desenvolvidas internamente; - Softwares comprados; - Aplicaes utilitrias (winzip, acrobat, etc); - Softwares fornecidos para o uso em sistemas especializados; - Implementao de hardware e software, - Instrues e manuais do usurio. O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberao e

seus relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao (BDGC):

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Figura 8: Modelo completo do ITIL Verso 2.0.


As atividades descritas na figura acima incluem: * Planejamento e descrio da Poltica de Liberao; * O projeto, desenvolvimento e configurao das liberaes; * Teste e aprovao das novas liberaes; * Planejamento de implantao das liberaes (roll out); * Comunicao, preparao e treinamento, * Liberao, distribuio e instalao.

O principal papel no processo de Gerenciamento de Liberao o do Gerente de Liberao. Este profissional ser o responsvel pela definio e a manuteno de toda a poltica de liberaes e pelo controle das atividades do processo de Gerenciamento de Liberao. O gerente de liberao deve ter uma grande experincia tcnica e bons conhecimentos sobre os ltimos utilitrios e ferramentas de suporte, disponibilizados no mercado (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). A equipe responsvel pelo processo de Gerenciamento de Liberao dever receber treinamento tcnico sobre as tcnicas de desenvolvimento e manuteno de software, bem como sobre a configurao e instalao de dispositivos de hardware (Idem). Realizado em conjunto com os processos de Gerenciamento de Configurao e Gerenciamento de Mudana, bem como com a execuo de testes operacionais, o processo de Gerenciamento de Liberao traz os seguintes benefcios:

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- Reduo da taxa de erro no software e no hardware liberados, resultando em um maior nvel de servio da rea de TI para a organizao; - Minimizao das interrupes dos servios de TI sincronizando a liberao com empacotamento dos ICs dos tipos software e hardware; - Certeza que o hardware e o software da produo so de boa qualidade( ou conhecidos); - Maior capacidade da rea de TI e da organizao em lidar com altos nveis de mudana (Idem).

4.4.6 Gerenciamento de Problemas

O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de TI e, consequentemente a prestao dos servios de TI organizao dentro dos nveis de servios acordados, com a finalidade de oferecer servios de TI mais estveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das reas cliente e do negcio de uma forma ampla (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

Esta rea utiliza o registro preciso de incidente com o objetivo de identificar com exatido as causas de problemas e identificar tendncias (STATDLOBER, 2006).

O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a anlise da causa raiz. O princpio bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz final (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).

O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas: - Registros de incidentes e detalhes sobre eles; - Erros conhecidos; - Informao sobre os ICs a partir do BDGC, - Informao de outros processos (por exemplo, Gerenciamento do Nvel de

Servio prov informao sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento de

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Mudanas prov informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do erro conhecido).

As sadas do processo so: - RDMs (Requisio de Mudanas) para comear o processo de mudana para resolver os erros conhecidos;

- Informao Gerencial; - Solues de Contorno; - Erros conhecidos, - Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos quando o erro conhecido for resolvido (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005). Os benefcios da implementao de um processo de Gerenciamento de Problema incluem: - Melhora da qualidade dos servios de TI - O processo de Gerenciamento de Problema propicia o incremento rpido da qualidade dos servios de TI. Um servio de TI fidedigno de alta qualidade bom para os usurios de TI e para a produtividade e o moral da equipe e de seus provedores de servios. - Reduo de volume de incidentes - O processo de Gerenciamento de Problema o instrumental para a reduo da quantidade de incidentes que interrompem os servios de TI disponibilizados para o negcio. - Aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel da Central de Servios O Gerenciamento de Problema habilita uma melhor eficcia no atendimento de primeiro nvel da Central de Servios devido a diminuio da reincidncia de erros na infra-estrutura de TI e uma maior quantidade de solues aos incidentes cadastrada na BDEC (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

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4.4.7 Bdgc

A BDGC uma base de dados que contem todos os detalhes relevantes de cada IC definido e as relaes existentes entre eles importantes para a entrega e o suporte dos servios de TI. Seu desenho lgico deve ser feito a partir da definio do nvel de granularidade desejado para o registro dos Itens de Configurao e de seus atributos. A figura abaixo apresenta um exemplo de detalhamento para Itens de Configurao do tipo de software, onde se considera vlido o registro at o nvel de programas, sendo descartado o registro da BDCG a partir do nvel de sub-rotina (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

A Entrega do Servio (Service Delivery) composta por cinco processos: 1.Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management); 2.Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (Service Continuity Management); 3.Gerenciamento Financeiro (Financial Management); 4.Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management); 5.Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management).

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Figura 9: Processos de entrega de servios.

Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001.

4.5 ENTREGA DO SERVIO (SERVICE DELIVERY)

O livro da ITIL sobre Entrega de Servios, descreve os servios de que o cliente precisa para dar suporte aos seus negcios e o que necessrio para fornecer esses servios (BON, 2007).

4.5.1 Gerenciamento do nvel de servio

O Objetivo do processo de Gerenciamento do nvel de servio manter e melhorar a qualidade dos servios de TI, atravs de um constante ciclo de aprovao, acompanhamento e elaborao de relatrios destes servios com a finalidade de acabar com os servios ruins. Atravs deste processo, o relacionamento entre a TI e o cliente tende a melhorar (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001).

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A crescente onda da terceirizao na rea de TI, associada prpria maturidade conquistada por este mercado, vem provocando uma nova e benfica alterao no relacionamento entre os compradores de tecnologia - no caso, as organizaes das diferentes indstrias e os vendedores de servios baseados em TI organizaes fornecedoras de software, hardware e servios de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Isso vem ocorrendo por meio da aplicao em contratos e acordos comerciais do conceito de Acordo de Nvel de Servio (ANS) ou, em ingls, Service Level Agreement (SLA). Na realidade, pode-se simplificar o ANS como sendo os direitos dos clientes aplicados s relaes entre organizaes. Isto , com o ANS as organizaes tem garantias legais de nveis de desempenho dos servios de TI oferecidos e de infra-estrutura por parte de seus fornecedores, o que, na pratica, significa um grande avano nas relaes entre organizaes (cliente-fornecedor) no mercado de TI (Idem). Segundo Fitzsimmons (2000), servio costumava ser o suficiente para satisfazer a maioria dos clientes. Hoje, porm, algumas empresas de servios se diferenciam dos concorrentes oferecendo uma garantia do servio. Ao contrrio da garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso, garantias de servio normalmente oferecem ao cliente insatisfeito reembolso, desconto ou servio grtis. Um benefcio oculto gerado pela garantia o retorno proporcionado pelo cliente em matria de informaes. Com a garantia, eles tm motivo e incentivo para conversar com a empresa, em vez de falar apenas com os amigos sobre os problemas ali enfrentados. Alm de construir uma proclamao de comprometimento da empresa com a qualidade, a qualidade de servio focaliza nos funcionrios ao definir padres explcitos de desempenho e, o que mais importante, constri uma base de clientes fieis (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

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4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI

A maioria das grandes corporaes e rgos pblicos governamentais tem um plano implementado para gerenciar os riscos que podem prejudicar seriamente a infra-estrutura de TI. As grandes dvidas giram em torno da abrangncia e eficcia do plano. preciso ter um plano que permitir equipe recuperar os dados e aplicativos dentro do perodo de tempo aceitvel se um incidente atingir as operaes de TI. preciso ter os processos para garantir a execuo eficaz do seu plano. E preciso testar o plano para garantir que ele proteger adequadamente a sua infra-estrutura de TI (SYMANTEC, 2009). As interrupes nos servios de TI, curtas ou prolongadas, sempre afetam os negcios provocando impactos muitas vezes irreversveis. Um dos maiores desafios dos executivos garantir a continuidade de seus negcios independentemente do tipo de evento que possa ocorrer. Assim, para garantir a continuidade dos negcios, as organizaes podem e devem adotar o planejamento da continuidade de negcios (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.5.3 Gerenciamento Financeiro

O Mundo da TI mudou, e novos desafios so vislumbrados para as reas de TI. As reas de TI vem-se na necessidade de dirigir toda a sua atividade com uma orientao para o negcio. Do mesmo modo, a forma de gerir os ativos de TI tem de ser levada a cabo a partir deste mesmo enfoque. Muito se tem falado a respeito de alinhar a estratgia de TI de negcios das organizaes. Mas o que significa de fato e como pr em prtica so questes ainda no muito bem respondidas. Essencialmente, o alinhamento das estratgias significa aderncia dos investimentos e gastos em TI em face do valor que eles agregam aos negcios de uma instituio (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). A partir desta perspectiva, o sucesso das atividades de TI passa a ser avaliado pela contribuio que os gastos e investimentos realizados oferecem a empresa. Obter alinhamento significa desenvolver habilidades para levar a efeito

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estudos de viabilidade e prticas de gerenciamento de custos, o que, a princpio, parece ser uma tarefa simples, mas, na prtica, tem sido uma atividade que envolve extremo desafio (Idem). Um gerenciamento financeiro saudvel e responsvel est no mago do sucesso dos negcios (MICROSOFT, 2009).

4.5.4 Gerenciamento da Capacidade

O processo de Gerenciamento da Capacidade responsvel por assegurar que a capacidade da infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) atenda demanda pelos servios de TI da organizao, permitindo sua expanso, de modo apropriado em termos de custo e prazo. O processo de Gerenciamento de Capacidade compreende: - Monitoramento de desempenho e da capacidade de atendimento dos servios de TI e dos componentes de infra-estrutura de TI que suportam os servios de TI; - Atividades de ajuste no sentido de fazer uso mais eficiente dos recursos existentes na infra-estrutura de TI; - Produo de um Plano de Capacidade que habilite a rea de TI a prover os servios de TI no nvel de desempenho estabelecido nos Acordos de Nvel de Servio celebrados com as reas de negcio (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade

O processo de Gerenciamento de Disponibilidade tem por objetivo otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI e ajudar esta rea a entregar um nvel sustentando de disponibilidade a um custo aceitvel que permita satisfazer os objetivos do negcio, propiciando s organizaes a plena utilizao dos recursos da infra-estrutura de TI.

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O objetivo do processo de Gerenciamento de Disponibilidade alcanado pela determinao dos requisitos de disponibilidade necessrios ao negcio e confrontando estes requisitos com a capacidade da infra-estrutura de TI e da sua rea em prover o nvel adequado de suporte. Nos pontos em que houver um desequilbrio entre os requisitos de disponibilidade e a capacidade de atende-los, o processo de Gerenciamento de Disponibilidade propor alternativas ao negcio e evidenciar os custos correspondentes a cada alternativa proposta. O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve assegurar que se proporcione o nvel de servio requerido de disponibilidade, de acordo com a estrutura de servios de TI. A medida e a monitorao da disponibilidade dos servios de TI so uma atividade-chave para assegurar que se alcancem de forma consistente os nveis de disponibilidade requeridos. O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve buscar constantemente a otimizao da disponibilidade da infra-estrutura de TI e da sua rea, a fim de proporcionar melhoras de disponibilidade de custo efetivo que possam entregar benefcios evidenciados ao negcio e aos usurios (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

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5 MTODO

5.1 Sujeitos

Foram convidados a participar deste estudo, profissionais da rea da Tecnologia da Informao de algumas empresas sediadas na regio do grande ABC Paulista. A amostra teve 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram do sexo masculino e 5 do sexo feminino, com idade mnima de 19 anos e mxima de 42 anos com uma mdia de 26,79 anos e desvio padro de 5,463 anos. O tempo mdio de empresa dos profissionais foi de mnimo 6 meses e mxima de 108 meses com uma mdia de 32,53 meses e desvio padro de 23,79 meses.

Figura 10 - Distribuio dos Sujeitos segundo a rea de Trabalho

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5.2 Materiais

Para o levantamento dos dados necessrios realizao deste estudo foi elaborado um questionrio com 15 questes fechadas, sendo em sua grande maioria, questes de mltiplas alternativas (ver apndice A).

5.3 Procedimentos

Os sujeitos desta pequisa foram contatados por e-mail, respondendo o questionrio e devolvendo o mesmo no prazo mdio de duas semanas.

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6 RESULTADOS

Os resultados foram tabulados e sumarizados em tabelas de distribuio de frequncia, como segue abaixo:

Tabela 1 - Profissionais Certificados por departamento.

Nmero de profissionais F F% F% Acum 1-5 3 15,8 15,8

5-10 8 42,1 57,9

10-15 3 15,8 73,7

15-20 5 26,3 100,0

Total 19 100,0

Tabela 2 - Benefcios Agregados com a implantao do ITIL.

F F% F% Acum.

Melhor resposta s demandas e mais focada nos objetivos Corporativos

7 36,8 36,8

O gerenciamento de TI permitiu maior controle e as mudanas se tornaram mais fceis de gerenciar

6 31,6 68,4

Reduo de custos. 2 10,5 78,9

Ofereceu um foco na conexo com muitas outras funes e processos

externos ao domnio do gerenciamento de servios em TI.

4 21,1 100,0

Total 19 100,0

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Tabela 3 Houve reduo de custo de TI aps a implantao.

F F% F% Acum.

No 5 26,3 26,3

Parcialmente 2 10,5 36,8

Sim 12 63,2 100,0

Total 19 100,0

Tabela 4 - Situao de risco devido falhas no gerenciamento dos servios.

F F% F% Acum.

Sim 19 100,0 100,0

Tabela 5 - Quantos minutos o servio ficou indisponvel.

N Mnimo Mximo Mdia Desvio padro

Servio Indisponvel 19 5 60 20,16 13,268

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Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk.

F F% F% Acum.

Falta de alinhamento dos processos com os integrantes da equipe

10 52,6 52,6

Informaes encaminhadas atravs de e-mail dificultando o

armazenamento organizado para futuras pesquisas referentes ao

assunto solicitado

1 5,3 57,9

Falta de comunicao e/ou reunies entre liderana e funcionrios da

equipe

8 42,1 100,0

Total 19 100,0

Tabela 7 Os nveis de acordo de servio (SLA) esto sendo cumpridos?

F F% F% Acum.

Um Pouco 3 15,8 15,8

Parcialmente 6 31,6 47,4

Totalmente 10 52,6 100,0

Total 19 100,0

Tabela 8 Nmero de profissional certificado

F F% F % Acum

Sim 10 52,6 52,6

No 9 47,4 100,0

Total 19 100,0

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Tabela 9 - Redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios

F F% F% Acum

Sim 19 100,0 100,0

Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL na empresa

F F% F % Acum

Informaes e funes distribudas de maneira errada.

9 47,4 47,4

Prazos e nveis de servios acordados com o cliente no foram cumpridos devido a falhas da equipe.

5 26,3 73,7

Outra 5 26,3 100,0

Total 19 100,0

Tabela 11 Tempo que durou em mdia a implantao de cada processo em meses

N Mnimo Mximo Mdia Desvio padro

Tempo de Implementao 19 3 16 7,11 3,462

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7 CONCLUSO

O objetivo desse trabalho foi o de verificar a aplicao do ITIL em algumas empresas da regio do ABC Paulista. Por meio do questionrio foi possvel fazer um levantamento de como o ITIL est sendo aplicado, quais foram os benefcios agregados, quantidade de profissionais certificados nos departamentos e tambm um dos itens mais importantes que as empresas buscam hoje em dia: a reduo de custos de TI.

Neste estudo, dos 19 sujeitos que participaram da pesquisa, apenas 10 possuam certificao (tabela 8).

Analisando os resultados obtidos conforme mostra a tabela 1, conclui-se que a quantidade de profissionais certificados que trabalham nas empresas podem variar de 1-5 a 15-20 por departamento.

Os principais benefcios agregados com a implantao do ITIL nas empresas ficaram classificados da seguinte maneira, de acordo com a tabela 2:

1 ) O gerenciamento de TI permitiu um maior controle e as mudanas se tornaram mais fceis de gerenciar;

2 ) Melhores respostas s demandas e maior foco nos objetivos corporativos.

Todos os sujeitos j presenciaram situaes de risco, devido falha no gerenciamento dos servios, conforme mostra a tabela 4. J na tabela 5, possvel ver que o tempo mdio que um servio ficou indisponvel para o cliente foi de 20,16 minutos, o tempo mnimo ficou em 5 minutos e o mximo chegou 1 hora.

Em relao aos nveis de acordo de servio (SLA), 10 Sujeitos responderam que conseguem atingir totalmente o acordo, 6 disseram que esse nvel de servio parcialmente cumprido e 3 responderam que cumprem um pouco, conforme a tabela 7.

Quanto as dificuldades enfrentadas na implantao do ITIL nas empresas, 9 sujeitos disseram que as informaes e funes so distribudas de maneira errada; prazos e nveis de servio acordados com o cliente no so cumpridos devido as falhas da equipe, de acordo com a tabela 10. O tempo mdio que durou para a

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implantao de cada processo escolhido, ficou em 7 meses. Conforme mostra a tabela 11, possvel ver o tempo mnimo e o mximo.

Outra anlise importante so as dificuldades que a equipe de Service-Desk enfrenta no dia-a-dia. Entre os sujeitos que participaram, 10 responderam que a falta de alinhamento nos processos de atendimento com os integrantes da equipe acabam prejudicando toda a equipe, segundo dados da tabela 6.

Sobre a redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios, todos os sujeitos disseram que existe outra forma de dar continuidade nas solicitaes ao Service Desk, apresentado pela tabela 9.

De acordo com o grfico na figura 10, a rea de maior atuao dos 19 Sujeitos ficou no Service Desk, e em segundo lugar, o Gerenciamento de Incidentes. Portanto o Service Desk tem uma funo muito importante dentro de uma organizao, sendo o principal ponto de contato para o cliente, usurio, terceiros e outras reas de TI, conforme descrito na reviso da literatura.

A reduo de custos um dos fatores mais importante para todas as empresas. E neste estudo, 12 dos sujeitos entrevistados, comprovaram que foi possvel reduzir os custos de TI, implementando a metodologia ITIL, conforme pode ser observado na tabela.

Depois que as organizaes decidem implementar o Gerenciamento de Servios de TI utilizando as melhores prticas reunidas na ITIL, elas raramente sabem por onde comear. Normalmente, fizeram seu trabalho de casa e entendem de maneira geral as responsabilidades previstas em cada um dos 10 processos de Service Delivery e Service Support.

Tambm provvel que tenham completado uma avaliao de maturidade de processos, indicando onde esto seus focos de problemas e quantidade de trabalho que precisa ser feito. Mas comear a evoluo em qualquer rea de TI pode ser um grande desafio, especialmente para um consultor contratado para implementar o ITIL em um cliente. Aqui esto quatro critrios avaliados antes de se escolher por onde comear a realizao do projeto de implementao das prticas reunidas na ITIL (MAGALHES; PINHEIRO, 2007):

- Alinhamento com a estratgia do negcio - Reflexo na satisfao dos clientes da rea de TI - Reduo do custo da rea de TI - Impacto no curto-prazo

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Levando em considerao todas as informaes citadas acima, a ITIL um conjunto diversificado de prticas. Apesar dos processos de Service Support e Service Delivery serem similares e relacionados, alguns deles podem ser vistos como base para outros. Os resultados de uma avaliao de maturidade nos processos de TI so o ponto de partida. De acordo com a ITIL, entender os relacionamentos destes processos com o objetivo estratgico da organizao ajuda a escolher a ordem correta da implementao dos processos descritos nas melhores prticas reunidas na ITIL (Idem).

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REFERNCIAS

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Apndice A- Modelo de questionrio utilizado na pesquisa

1- Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino

2- Idade: __________anos.

3- Trabalha a quanto tempo na empresa? _____anos ____ meses.

4- Quantos profissionais certificados trabalham no departamento? [ ] 1-5 [ ] 5-10 [ ] 10-15 [ ] 15-20 [ ] Mais de 20

5- Com a implantao do ITIL quais foram os benefcios agregados para empresa?

[ ] Melhor resposta s demandas e mais focada nos objetivos Corporativos. [ ] O gerenciamento de TI permitiu maior controle e as mudanas se tornaram mais fceis de gerenciar. [ ] Reduo de custos. [ ] Ofereceu um foco na conexo com muitas outras funes e processos externos ao domnio do gerenciamento de servios em TI. [ ] Outro: ____________________________________________

6- Conseguiram reduzir o custo dos servios de TI aps a implantao? [ ] Sim [ ] Parcialmente [ ] No

7- J presenciou alguma situao de risco devido falhas no gerenciamento dos servios? Em caso positivo, responda tambm a pergunta 8.

[ ] Sim [ ] No

8- Quantos dias/horas ou minutos o servio ficou indisponvel para o cliente? ltima vez que presenciou a situao. Mais ou menos .

___________ dias ________horas _________ minutos.

9- Quais so as dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk?

[ ]Falta de alinhamento dos processos com os integrantes da equipe. [ ]Informaes encaminhadas atravs de e-mail dificultando o armazenamento organizado para futuras pesquisas referentes ao assunto solicitado. [ ]Falta de comunicao e/ou reunies entre liderana e funcionrios da equipe.

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[ ] Outra: ________________________________________________

10- Acordo de nvel de servio (SLA) est sendo cumprido com o cliente? [ ] Totalmente [ ]Parcialmente [ ]Um Pouco [ ]Nada

11- Voc um profissional certificado? [ ] Sim. [ ] No.

12- Com a Central de Servio indisponvel, existe alguma redundncia para continuidade das solicitaes de funcionrios?

[ ] Sim. [ ] No.

13- Quais foram as dificuldades enfrentadas na implementao do ITIL na empresa?

[ ] Dificuldade na contratao de mo de obra qualificada. [ ]Informaes e funes distribudas de maneira errada. [ ] Prazos e nveis de servios acordados com o cliente no foram cumpridos devido a falhas da equipe. [ ]Outra: _______________________________________________.

14- Quanto tempo durou em mdia a implantao de cada processo mais ou menos? Escolha uma opo da pergunta nmero 15 para responder:

_______________________ processo.

_______________anos ________________ meses.

15- Trabalha atualmente em alguma rea abaixo? [ ] Service Desk [ ] Gerenciamento de Incidente [ ] Gerenciamento de Configurao [ ] Gerenciamento de Mudana [ ] Gerenciamento de Liberao [ ] Gerenciamento de Problema [ ] Nda

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