monografia jÚlia leal goncalves v11092015.pdf

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Curso de Engenharia de Produção

GERECIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK

APLICAÇÃO NA ÁREA DE COMUNICAÇÃO AO CLIENTE

Júlia Leal Gonçalves

Rio de Janeiro – RJ

2015

ii



GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK


Trabalho de Conclusão do Curso

Engenharia de Produção à Universidade

Veiga de Almeida como parte dos

requisitos necessários para a aprovação

e obtenção do título de Bacharel em

Engenharia de Produção pela

Universidade Veiga de Almeida.

Orientador de Conteúdo: Justino Sanson Wanderley da Nóbrega, M.Sc.

Rio de Janeiro – RJ

2015

iii

“Este trabalho reflete a opinião do autor, e não necessariamente a da Associação

Fluminense de Educação – AFE. Autorizo a difusão deste trabalho”

S729 Souza, Antônio Menezes de. Cultura Brasileira: História e Crítica / Antônio Menezes de Souza –

2007 50f.: il.: 29 cm Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao corpo docente do

curso de Engenharia de Produção da Universidade do Grande Rio – “Prof. José de Souza Herdy”, Escola de Ciência e Tecnolocia, 2009

“Orientação: Nome do Orientador, Titulação”.

1. História. 2. Cultura – Brasil. I. Ferreira, João. II. Universidade do Grande Rio – “Prof. José de Souza Erdy” III. Título. CDD 909

iv



GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK


Trabalho de Conclusão do Curso

Engenharia de Produção à Universidade

Veiga de Almeida como parte dos

requisitos necessários para a aprovação

e obtenção do título de Bacharel em

Engenharia de Produção pela

Universidade Veiga de Almeida.

Aprovado em_____de________________de______.

____________________________________________

Prof. Antônio Carlos Sarquis, M.Sc. Universidade Veiga de Almeida

____________________________________________

Prof. Lysio Séllos, D.Sc. Universidade Veiga de Almeida

____________________________________________

Prof. Justino Sanson Wanderley da Nóbrega, M.Sc. Universidade Veiga de Almeida

v

Dedico inicialmente aos meus pais,

Ronaldo e Teresinha, por todo apoio,

afeto e auxílio e inclusive aos meus

irmãos por não pouparem esforços em

me ajudar durante esse momento.

vi

AGRADECIMENTOS

Inicialmente, agradeço a Deus por me dar saúde e forças de prosseguir na

luta pelos meus sonhos, estudando e trabalhando intensamente, para obter sucesso

na minha graduação.

Agradeço aos meus pais, Ronaldo e Teresinha, que foram primordiais nesse

momento por todo apoio e dedicação.

Agradeço aos meus irmãos, Felipe e Isabela, pela ajuda e incentivo a manter

o foco durante todo meu desempenho.

Agradeço a minha família, fonte de amizade e respeito, durante toda essa

jornada.

Agradeço aos meus amigos de longa data, por todo carinho durante essa

caminhada.

Agradeço a Universidade Veiga de Almeida e a todos os professores de

Engenharia de Produção por toda contribuição ao meu trabalho.

Agradeço em especial ao meu orientador, que merece toda minha gratidão e

admiração, pela dedicação, apoio e ajuda no desenvolvimento do presente trabalho e

na conclusão no curso de Engenharia de Produção.

Agradeço ainda a empresa XPTO a qual disponibilizou as informações

necessárias para o desenvolvimento do presente trabalho.

vii

“O sucesso nasce do querer, da

determinação e persistência em se

chegar a um objetivo. Mesmo não

atingindo o alvo, quem buscar e vencer

obstáculos, no mínimo fará coisas

admiráveis”.

José de Alencar

viii

RESUMO

Diante de todas as áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, as

áreas que mais se destacaram foram Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento de

Custo. Essas áreas são de extrema importância para o setor de Comunicação ao

Cliente da empresa XPTO, no ramo de telecomunicações, o qual visa ampliar as

técnicas para atingir seus objetivos, tais como redução de prazos e custos. As

mesmas serão aplicadas neste trabalho utilizando as ferramentas MS Project e Cash

Flow, a fim de apresentar as boas práticas de Gestão de Projetos. Com essas

aplicações, será desenvolvido um novo projeto de visual merchandising para promover

novos recursos que buscam a excelência operacional em Trade Marketing. O objetivo

é demonstrar, a partir desses estudos, a viabilidade do projeto, além de apresentar o

uso da tecnologia, já que no século XIX, o crescimento está acelerado.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. Tempo. Custo. Comunicação ao Cliente.

ix

ABSTRACT

x

Keywords: Palavra1. Palavra2. Palavra3.

x

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – Evolução dos acessos na operação Telefonia Móvel nos últimos 17 anos 16

FIGURA 4 – Estrutura do Trabalho 24

FIGURA 3 – Cronologia dos novos processos que apoiam a Gestão de Projetos 25

FIGURA 4 – As dez áreas de conhecimento 30

FIGURA 5 – Ciclo de Vida de Projetos 32

FIGURA 6 – Superposição dos processos de gerenciamento de projetos 33

FIGURA 7 – Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos 33

FIGURA 8 – Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma 35

FIGURA 9 – Comunicação no Varejo 47



FIGURA 12 – Totem Digital 47

FIGURA 13 – Simulação do Totem Digital na loja 47

FIGURA 14 – Fluxograma da produção e manutenção do Totem Digital 48

FIGURA 15 – Fluxograma da alimentação da comunicação no Totem Digital 48

FIGURA 16 – Metodologia 5W2H do Totem Digital 50

xi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Mapeamento das Principais Áreas de Conhecimento 32

TABELA 2 – Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto 36

TABELA 3 – Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto 38

TABELA 4 – Métodos do 5W2H 39

TABELA 5 – Base de clientes entra as operadoras 42

TABELA 6 – Evolução de acessos Pré-pago e Pós-pago 42

xii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações

PMBOK – Project Management Institute

PMI – Project Management Institute

5W2H – What? Where? Who? Why? When? How Much? How?

xiii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................... 4

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 5

1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 5

1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 5

1.2.3 Delimitação do Estudo ............................................................................ 6

1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 6

1.4 METODOLOGIA ............................................................................................................... 8

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 9

1.6 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................ 9

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 13

2.1 GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................... 13

2.1.1 PMBOK – Áreas de Conhecimento ....................................................... 14

2.1.2 Ciclo de Vida de Projetos ...................................................................... 17

2.1.3 Gerenciamento de Tempo ..................................................................... 19

2.1.4 Gerenciamento de Custo ...................................................................... 23

2.1.5 Metodologia 5W2H ................................................................................ 25

2.2 GESTÃO DE MARKETING E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS ................................. 26

3 ESTUDO CASO: APLICAÇÃO NA ÁREA DE COMUNICAÇÃO AO CLIENTE ......... 28

3.1 A EMPRESA ............................................................................................................... 28

3.1.1 Área de Comunicação ao Cliente .......................................................... 29

3.1.2 Identificação de Gargalos – Tempo e Custo .......................................... 29

3.2 IMPLEMENTAÇÃO TOTEM DIGITAL ......................................................................... 33

3.2.1 Aplicação do Gerenciamento de Tempo ............................................... 36

3.2.2 Aplicação do Gerenciamento de Custo ................................................. 36

3.2.3 Metodologia 5W2H ................................................................................ 37

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 39

4.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................. 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 40

ANEXO I – CRONOGRAMA ............................................................................................... 44

1

1 INTRODUÇÃO

Segundo os dados da ANATEL (2015) disponibilizados no sítio institucional,

observado na Figura 1, o acesso da população na telefonia móvel do país vem

crescendo rapidamente, e com isso, o setor se destaca e tem grande importância para

os habitantes. Ainda segundo esses mesmos dados da ANATEL (2015), até janeiro de

2015, o país apresentava-se cerca de 281,7 milhões de acessos da telefonia móvel, o

que representa a densidade de 138,34 acessos por 100 habitantes, apresentando um

crescimento vegetativo de 3, 43% ao ano, se compararmos com dados de janeiro de

2014, quando se foi registrado 272,3 milhões, ou seja, há um crescimento do número

de telefonia móvel maior que o crescimento vegetativo da população brasileira.

Figura 1: Evolução dos acessos na operação Telefonia Móvel nos últimos 17 anos

Fonte: ANATEL (2015)

De acordo com Patah (2013) apud De Carvalho £ Rabechini Jr (2013), há

uma revolução na área de telecomunicações no Brasil, decorrente da privatização das

empresas do sistema Telebrás em 1998. O alto valor de investimentos pelas empresas

privadas aumentou o que possibilitou o surgimento de diversos projetos importantes.

Com o mercado aquecido, ainda segundo Patah (2013) apud De Carvalho £

Rabechini (2013), a área de projetos das empresas de telecomunicações necessita

aprimorar seus conhecimentos em Gestão de Projetos, para atingir com eficiência

seus objetivos a curto prazo. Com isso, os projetos precisam obter algumas

2

características específicas, como prazo curto de implementação, ou seja, o avanço da

tecnologia requer que os estudos sejam mais rápidos e os prazos para implantação

sejam mais curtos.

Uma empresa de telecomunicações possui como objetivos a inovação e o

avanço na tecnologia. Kotler e Keller (2006) afirma que cada nova tecnologia,

desenvolvida pelas áreas de uma empresa, é uma força de „destruição criativa‟. A

aceleração das mudanças tecnológicas é preocupante, visto que cada descoberta ou

implementação de um sistema, produto ou serviço novo, pode ser substituído por outro

rapidamente.

Ainda segundo Kotler e Keller (2006), os profissionais precisam estar atentos

na aceleração das mudanças tecnológicas e as inúmeras oportunidades de inovações;

pois a utilização de bons métodos para atender o mercado aquecido é primordial.

Valeriano (2015) destaca a importância da inovação tecnológica para o

mercado, e afirma que o conceito é um processo que se utiliza uma invenção ou ideia

a fim de contribuir para a economia a criação de um produto, processo ou serviço.

Portanto, de acordo com De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), a Gestão de

Projetos tem representado uma maior importância nesse setor, favorecendo a

eficiência e a agilidade nas questões organizacionais e ambientais.

De acordo com PMI (2013), os projetos visam o planejamento estratégico de

uma organização, e são utilizados indiretamente ou diretamente para alcançar seus

principais objetivos. São normalmente autorizados para atender alguns fatores

estratégicos, como necessidade de negócio, demanda do mercado, sustentabilidade e

natureza social.

Com isso, a implementação do Gerenciamento de Projetos a área de

Comunicação ao Cliente é fundamental para desenvolvimento de um projeto estrutural

com qualidade, desde o escopo até a implementação. Segundo Vargas (2005), fazer o

planejamento do escopo, utilizando todas as ferramentas e técnicas apresentadas pelo

PMI (2013), gera menores riscos e diminuição dos custos e prazos quando se implanta

um novo produto, serviço ou resultado único.

Segundo De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), as incertezas nos projetos são

grandes, e minimizá-las é um fator importante que poucos gestores reconhecem.

Conforme nisso, a simulação e pesquisas geradas através dos programas de

simulação dos prazos e custos, pode vir a minimizar essas incertezas.

De acordo com PMI (2013), o conceito de projeto é um esforço temporário

com finalidade de criar um novo produto, serviço ou resultado único. A natureza

temporária desse estudo indica que ele tem início e fim definido. O término é

alcançado ou finalizado quando todos os objetivos previstos são realizados ou quando

3

o cliente decide encerrá-lo. Ressalta-se que a implementação desse novo projeto

também pode gerar impactos econômicos, sociais e ambientais.

Ainda conforme PMI (2013), o gerenciamento de projetos é o conjunto de

integração de habilidades, ferramentas, conhecimento e técnicas aplicadas nos

objetivos do projeto, para atender seus resultados finais. Além disso, o gerenciamento

é realizado através da integração de 47 processos de gerenciamento de projetos que

são agrupados em 5 grupos, os quais são:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle; e

Encerramento.

Conforme Patah (2013) apud De Carvalho £ Rabechini (2013), no setor de

telecomunicações, as empresas buscam novas técnicas para o arranjo competitivo

que o mercado gera. Portanto, obter o conhecimento das principais áreas de

conhecimento que possuem maior aplicação e utilização para o desenvolvimento de

um projeto de telecomunicações é importante, e são elas:

Gerenciamento do Tempo;

Custos;

Riscos; e

Aquisições.

Dinsmore e Silveira Neto (2013), estes compreendem que os projetos que

ocorrem nas empresas, os quais seguem métodos, processos e rotinas

administrativas, causam continuidade ou descontinuidade no fluxo de trabalho através

de mudanças e interrupções inesperadas. Essas mudanças sempre existirão, podendo

desta forma impactar de forma negativa os resultados esperados. Porém, para que

esses impactos ocorram, urge desenvolver novos estudos que visem acompanhar

todas as possíveis tendências de mercados, que são variáveis no tempo, assim

podem-se evitar os acontecimentos inesperados.

A área de Comunicação ao Cliente da empresa XPTO analisada neste

trabalho, utiliza suas próprias metodologias, as quais não são tão eficientes para o

mercado competitivo. A importância da implementação do gerenciamento de projetos

e suas boas práticas é primordial para o crescimento no setor de telecomunicações.

De acordo com Kerzner (2006), a utilização desses conhecimentos de Gestão de

Projetos, favorece uma melhor análise e planejamento para atingir seus objetivos com

êxito.

4

Apresentado no PMI (2013), os métodos de gerenciamento do tempo,

necessários para gerenciar o término pontual dos projetos, sem atrasos no tempo,

são:

Planejamento do cronograma;

Definição de todas as atividades durante o desenvolvimento;

Sequenciar essas atividades;

Estimar os recursos que serão utilizados nessas atividades;

Estimar a duração; e

Desenvolver e controlar o cronograma.

Apresentado ainda no PMI (2013), o gerenciamento dos custos inclui métodos

para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado no início do planejamento,

nas estimativas orçamentárias, no gerenciamento e no controle dos custos e dos

financiamentos. As visões gerais desses processos são:

Planejamento do gerenciamento de custos;

Estimar os custos;

Determinar o orçamento; e

Controlar os custos.

Esses processos se interagem sempre, e de acordo com PMI (2013), é

importante realizar todas as técnicas para o sucesso do projeto. Diante desses fatos

apresentados, surge a necessidade da utilização dessas técnicas na área de

Comunicação ao Cliente, a qual é analisada neste trabalho.

Diante desses fatos, será desenvolvido durante no presente trabalho, os

conceitos de Gestão de Projetos e um estudo de caso com aplicação das técnicas

abordadas do gerenciamento de projetos.

1.1 Definição do Problema

A metodologia usada na empresa XPTO, analisada no presente trabalho,

para projetos estruturais de comunicação ao cliente, não é a ideal para o que o setor

necessita, e para o posicionamento do mercado atual. As maiores preocupações da

área de Comunicação são redução de custos, diminuição de prazos no

desenvolvimento dos projetos e o avanço da tecnologia. Portanto, a metodologia

utilizada não é eficaz para que esses objetivos sejam atingidos.

Kotler e Keller (2006) menciona que um dos fatores que mais afetam o dia-a-

dia das pessoas são a tecnologia e seu avanço no mercado. Apesar de a tecnologia

5

gerar maravilhas ao mercado, esta ainda é preocupante. Com este avanço

tecnológico, os serviços e produtos tendem a se modificar constantemente e cada vez

mais celeremente. Para as empresas, isso é preocupante, e utilizar métodos de

trabalho mais eficazes é importante e necessário.

A Gestão de Projetos busca uma análise profunda nos custos e prazos; e

suas técnicas são interessantes para a evolução no setor de telecomunicação, a qual

a empresa XPTO não utiliza no desenvolvimento dos seus estudos. Portanto, é

fundamental a implementação do gerenciamento de projetos, e conceitos como:

gestão de projetos, desenvolvimento do escopo, gerenciamento do tempo,

gerenciamento dos custos; e suas principais práticas na eficiência dos projetos

estruturais.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho é apresentar à área de Comunicação ao Cliente, a

importância do gerenciamento de projetos e aplicar as melhores práticas aos projetos

estruturais, em particular, ao projeto estrutural de comunicação visual nas lojas de

telecomunicações. A utilização dessas técnicas favorece uma análise profunda dos

prazos e dos custos.

1.2.2 Objetivos Específicos

A partir do estudo de caso e do objetivo geral, os objetivos específicos, que

serão desenvolvidos ao longo deste trabalho, são:

Apresentar os conceitos de Gestão de Projetos;

Apresentar as boas práticas do gerenciamento de projetos e suas áreas

de conhecimento baseado no PMBOK;

Apresentar a importância da implementação das ferramentas de

gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos à área de

Comunicação ao Cliente; e

6

Realizar uma análise e demonstração dos resultados nos softwares

principais, MS Project e Cash Flow, para um bom desenvolvimento de

um projeto estrutural.

1.2.3 Delimitação do Estudo

Este trabalho faz um estudo sobre as metodologias usadas em projetos

estruturais de comunicação ao cliente e a importância da implementação das técnicas

do gerenciamento de projetos. Não serão apresentadas as áreas envolvidas e o

funcionamento técnico deste projeto. E inclusive não será realizada uma análise dos

riscos que podem vir a ter no mercado.

As principais análises que serão realizadas são: Gerenciamento de Tempo e

Gerenciamento dos Custos, gerando assim um estudo projetos nos riscos que podem

vir acontecer no desenvolvimento do escopo de um projeto.

Além disso, na área de comunicação, no setor de telecomunicações, uns dos

seus principais objetivos é a diminuição de prazos e dos custos, sendo que esta hoje

não utiliza as melhores práticas e conceitos de gestão de projetos para atingir esses

objetivos.

Portanto, a necessidade de implementar a gestão de projetos através do

mapeamento de prazos e custos nos softwares MS Project e Cash Flow, é muito

importante para o mercado e para a busca pelo crescimento.

1.3 Justificativa

Kahney (2008) afirma, conforme ao pensamento de Steve Jobs, que o avanço

da tecnologia impulsiona o setor de telecomunicações. Com base nisso, a busca por

projetos que implementem uma melhoria contínua, faz com que seja necessário a

utilização do gerenciamento de projetos.

A apresentação das boas práticas de gerenciamento de projetos,

gerenciamento de tempo e gerenciamento dos custos para a área de Comunicação ao

Cliente é fundamental, pois hoje utiliza sua própria metodologia. A empresa XPTO tem

como um dos seus valores, a inovação, com isso, desenvolver seus projetos usando

as boas técnicas apresentadas pelo PMI (2013), diminui os riscos de o projeto ser um

fracasso ou declinado num futuro próximo.

Portanto, a escolha deste tema para a elaboração desta monografia deve-se

a importância cada vez maior nas organizações. De acordo com Lima (2010), os

7

projetos se tornaram fundamentais nessa nova era de comunicação e tecnologia. Eles

ajudam as empresas buscarem seus objetivos mais rápidos e de forma eficaz, ou seja,

o gerenciamento deles possibilidade uma visão ampla de negócio, o qual busca o

crescimento das empresas.

Segundo Valeriano (2005), o conceito de projeto se baseia em um processo

único, por um conjunto de atividades controladas e coordenadas desde início até o

término, para o alcance de um objetivo único e esperado, controlando assim seus

custos, tempo e recursos. Além disso, ainda se pode afirmar que projeto é realizado

por um indivíduo, equipe ou organização, para atingir objetivos específicos, com

cronograma, orçamento e desempenho determinados.

Já para Kerzner (2006), os projetos têm como objetivo de alcançar as os

melhores prazos, custos e a qualidade, portanto são considerados como prioridade

para as empresas. A busca pelo sucesso é grande, e deve-se realizar um

planejamento eficaz para atingir suas metas.

Contudo para Dinsmore (2013), a qualidade é essencial para o sucesso no

estudo e/ou implementação de um projeto. Ainda de acordo com Dinsmore (2013, p.

04): “Projetos são realizados sob-regime de pressão por melhores resultados”.

Webster (2006) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2009), este aborda

algumas características dos projetos, os quais são:

Projetos são exclusivos;

Projetos são interdependentes;

Projetos são entregues com qualidade;

Projetos possuem diversos recursos;

Projetos são diferentes que produto do projeto; e

Projetos tem como base a Tripla Restrição.

Visto essas características, busca-se esclarecer as diferenças entre projetos

e outros empreendimentos, ou seja, a metodologia utilizada na empresa XPTO. Pode-

se concluir que a utilização das técnicas e metodologia de gestão de projetos é

essencial para o crescimento do negócio. (DINSMORE, 2009)

Já os riscos de um projeto são altos, quando não é realizado um

planejamento anteriormente e ainda, se conFigura uma incerteza de dar certo.

Apresentado no PMI (2013), um projeto é desenvolver e obter um novo serviço,

produto ou resultado único. Com isso, ainda segundo Kerzner (2006), fazer o

planejamento, programação e controle das atividades definidas no escopo do projeto,

é fundamental para atingir seus objetivos, e futuramente implementar esse serviço

com qualidade.

8

Portanto, a relevância desse estudo é fundamental, para que todo projeto

implementado não sofra riscos de modificações e retrabalhos futuros, pois a utilização

da Gestão de Projetos bem-sucedida exige coordenação extensiva. (KERZNER,2006)

1.4 Metodologia

A metodologia utilizada neste trabalho foi baseia-se nos principais livros,

artigos e dissertações. E os métodos utilizados, são definidos como: seguir uma

melhor ordem, baseada nos tipos das atividades, para chegar a um final determinado.

(SANTOS, 2004)

A partir disso, o início dessa pesquisa se fundamenta nos conceitos teóricos

e a realização de uma pesquisa bibliográfica, a qual será utilizada como base ao longo

deste trabalho. A pesquisa bibliográfica, segundo Cervo e Bervian (2002), busca

explicar um problema, a partir de referências teóricas publicadas em documentos e

arquivos.

A utilização desses arquivos, como artigo científico, são importantes para o

conhecimento e detalhes da pesquisa realizada neste trabalho, pois analisa os

resultados alcançados. (PEREIRA, 2011).

Será apresentado inclusive ao longo desta pesquisa, um estudo de caso na

empresa XPTO, localizada no Rio de Janeiro, aplicando o conhecimento de Gestão de

Projetos e suas boas práticas apresentadas pelo PMI (2013).

Segundo Marconi e Lakatos (2001), é importante utilizar esses

conhecimentos, pois são oriundos de uma pesquisa bibliográfica realizada através de

toda bibliografia já publicada, em forma de livros, dissertações, publicações avulsas.

Portanto, possui a finalidade do pesquisador esteja sempre em contato com o material

diretamente a um determinado assunto para sua análise.

Os dados e informações foram disponibilizados pela própria empresa, os

quais serão utilizados para uma pesquisa profunda do gerenciamento de tempo e

gerenciamento dos custos.

Os softwares utilizados, MS Project e Cash Flow, são importantes para uma

análise do assunto e terá impactos futuramente na área de Comunicação ao Cliente, a

qual ainda será analisada durante o trabalho.

9

1.5 Estrutura do Trabalho

No presente trabalho se desenvolveu em quatro capítulos, realizado em

tópicos conforme detalhado na Figura 2.

Figura 2: Estrutura do trabalho

Fonte: Autora (2015)

O primeiro capítulo é a introdução sobre o assunto, o qual descreve os

conceitos gerenciamento de projetos, os benefícios que essa gestão pode vir

favorecer para a empresa XPTO e o que impulsiona a implementação, visto que esta

utiliza sua própria metodologia.

Já o segundo capítulo é a fundamentação teórica, através da qual serão

explicados todos os conceitos necessários para o entendimento desta pesquisa.

A terceira parte da monografia, compreendida pelo capítulo 3, é apresentado

o estudo de caso, o qual consiste em um projeto estrutural focado para comunicação

ao cliente utilizando as técnicas do PMI (2013) e os conceitos de gerenciamento de

projetos.

O quarto e último capítulo se encontram as considerações finais, e demonstra

ainda os resultados obtidos e as sugestões para estudos futuros.

1.6 Revisão da Literatura

Segundo Kerzner (2006), admitia-se o conhecimento de Gestão de Projetos

apenas para as áreas que aplicavam os projetos, ou seja, o gerente respondia pelos

lucros e perdas. Com isso, gera-se uma preocupação maior do mercado da

responsabilidade de tornar essa área como profissão.

10

Os setores, de acordo com Kerzner (2006), que não utilizam a metodologia

Gestão de Projetos, são chamados de Organizações Híbridas. A sobrevivência dessas

empresas sempre dependerá da criação dos novos produtos, ou dos já existentes,

porém jamais de um fluxo ou método de gestão. Portanto, a administração foi forçada,

pela necessidade, de aplicar a gestão de projetos, e atualmente é aplicada pelas áreas

de Marketing e Engenharia de Produção, e não mais pela área de Projetos.

Segundo Webster (2006) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2006), os

projetos são executados por todos e estão em todo lugar. Pode-se demonstrar a

utilização em exemplos históricos, tais como: Pirâmides, Grande Muralha da China, e

outras grandes obras da história antiga. No entanto, na época dessas grandiosidades,

não existia nenhum método ou técnica específica.

Durante a década de 50 até a década de 90, de acordo com Kerzner (2006),

os estudos sobre Gestão de Projetos começaram a aparecer de forma mais

estruturada, e isso pode ser visualizado na Figura 3. Antes disso, o estudo não

passava de mais uma teoria ou pesquisa.

Figura 3: Cronologia dos novos processos que apoiam a Gestão de Projetos

Fonte: Adaptado de Kerzner, 2006

No século XXI, os benefícios e a importância do gerenciamento dos projetos

começaram a ter importâncias significativas. As empresas perceberam a necessidade

de aplicação das boas práticas de gestão para sobrevivência e tendência do mercado.

(KERZNER, 2006)

1960-1985 Sem aliados

1985 Gereciamento da qualidade total

1990 Engenharia Simultânea

1991-1992 Equipes autodirigidas e delegação de autoridade

1993 Reengenharia

1994 Controle de custos do ciclo de vida

1995 Controle das mudanças do escopo

1996 Gerenciamento de risco

1997-1998 Escritórios de projetos e COEs

1999 Equipes itinerantes

2000 Equipes Globais

2001 Modelos de maturidade

2002 Planejamento estratégico para Gestão de Projetos

2003 Relatórios de Status Intranet

2004 Modelos de Planejamento de capacidade

Aum

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de A

poio

11

Para o PMI (2013), o projeto é definido como “um esforço temporário

empreendido para criar para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

De acordo com Vargas (2005, p. 07):

“[...] projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por

uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que

se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por

pessoas dentro de parâmetro predefinidos de tempo, custo, recursos

envolvidos e qualidade.”

De acordo com PMI (2013), apresentado no PMBOK (2013), cada projeto

pode criar um serviço; um produto, o qual pode ser oriundo ou complemento de um

item ou até um item final; uma melhoria de um processo, método, produto ou

serviço; e um resultado único, derivado de um documento ou produto.

Ainda para o PMI (2013), Gerenciamento de Projetos é a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para

atender aos seus requisitos.

Segundo Webster (2006) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2006), pode-se

concluir que os projetos são fundamentais para sociedade, pois executam com forma

eficaz as mudanças do mercado. A implementação de novos projetos virou uma

estratégia para as organizações, visto que o mercado está aquecido cada vez mais e o

avanço da tecnologia.

Os principais benefícios, segundo Vargas (2005), da utilização da gestão de

projetos e suas técnicas são:

Evita surpresas enquanto se implementa o estudo;

Desenvolvem diferenciais competitivos e técnicas novas quando se

estrutura uma metodologia;

Antecipa situações desfavoráveis que podem vir aparecer durante a

implementação, portanto busca-se ações corretivas e preventivas antes

dessas ações se consolidem como problemas;

Adapta os trabalhos aos clientes e mercado consumidor;

Disponibiliza o orçamento antes do início dos gastos;

Agiliza as decisões;

Aumento o controle gerencial durante as etapas de implementação;

Orienta a estrutura do projeto;

Otimiza a alocação de equipamento, materiais e pessoas; e

Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

12

Visto esses benefícios, pode-se concluir que a prática, ainda segundo Vargas

(2005), do gerenciamento de projetos traz inúmeros benefícios para a empresa,

proporcionando uma metodologia estruturada dos projetos, para se enfrentar assim as

exigências competitivas.

De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), afirmam que existem projetos que

precisam utilizar todas as áreas de conhecimento, porém, já alguns projetos,

necessitam apenas de alguns conhecimentos para atingir seus objetivos.

Para área de Comunicação ao Cliente, setor de telecomunicações, estudada

ao longo deste trabalho, necessita do conhecimento das áreas de Tempo, Riscos,

Aquisições e Custos, para buscar assim seus principais objetivos principais, os quais

são redução de prazos e de custos. Através do avanço da tecnologia, Patah (2013)

apud De Carvalho £ Rabechini Jr (2013), também identifica outras áreas de grande

potencial para o desenvolvimento de projetos nesse setor, são estas, Escopo,

Recursos Humanos e Comunicações.

A partir das áreas de conhecimento, as principais desenvolvidas e aplicadas

na área de Comunicação ao Cliente, serão Gerenciamento de Tempo e

Gerenciamento de Custos. De acordo com Dinsmore e Neto (2013), gerenciar os

custos dentro do prazo e do orçamento aprovado inicialmente, colabora para não

utilização de outros recursos financeiros. Gerenciar dentro das datas estabelecidas

também é importante para o sucesso do projeto.

Contudo, para melhor prática dessas áreas de conhecimento, ainda são

utilizados os conceitos e técnicas da Metodologia 5W2H, a qual, segundo Campos

(2014), é fundamental para os cumprimentos das estratégias da organização.

Portanto, além da aplicação das boas práticas de Gerenciamento de Projetos, o 5W2H

é uma ferramenta importante para buscar melhorias dentro de um processo e/ou

projeto. Esta mesma é capaz inclusive de traçar todos os dados imprescindíveis para

implementação de um projeto. A partir dessa determinação, é construído um plano de

ação a fim de obter um conjunto de contramedidas, bloqueando se assim, as

incertezas ao longo do projeto. Portanto, essa ferramenta é necessária para a busca

pelo sucesso e é melhor abordada no capítulo 2.

13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos aplicada nas empresas trazem inúmeros benefícios,

pois quando é utilizada corretamente, com as boas práticas conforme o PMI (2013), as

organizações minimizam as chances de grandes desvios em seus projetos.

PMI – Project Management Institute ou Instituto de Gerenciamento de

Projetos foi fundado em 1969, nos Estados Unidos da América, com o objetivo de

garantir o uso das boas práticas no desenvolvimento dos projetos das organizações.

Portanto, para atingir esse objetivo, foi criado um guia chamado PMBOK – A Guide to

the Project Management Body of Knowledge ou Um Guia do Conjunto de

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, desde então, é globalmente

reconhecido e utilizado.

Conforme PMI (2013), gerenciamento de projetos é “aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para

atender aos seus requisitos”. Já o conceito de projetos é “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço e/ou resultado exclusivo”.

Segundo Kerzner (2006), para entender gestão de projetos, é necessário

reconhecer o que é um projeto. Trata-se de um empreendimento, com objetivo único e

bem definido, que se utilizam recursos para se planejar e operar sob pressões de

prazos, custos e qualidade. Portanto, gestão de projetos é conceituada como o

planejamento, a programação e o controle de tarefas definidas durante ao

desenvolvimento do projeto, a fim de atingir seus objetivos com eficiência.

Webster (2006) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2006), define projeto como

ubíquos, ou seja, estão em qualquer lugar e a qualquer hora e todos os executam.

Projetos são como a principal força motriz de muitas empresas, pois são entendidos

como esforços de transformação para sociedade e com isso, busca-se a melhor forma

de gerenciá-lo com eficiência e eficácia.

Projetos se diferem com os outros produtos e/ou serviços, porque possuem

início e fim definidos e utilizam recursos, os quais obedecem ao planejamento dos

custos, tempo e qualidade. De acordo com Dinsmore e Neto (2013), os projetos

acontecem no ambiente funcional de uma organização, a qual segue processos,

métodos e rotinas. Mudanças nessas rotinas podem comprometer os resultados e

para isso, é fundamental se planejar para minimizar esse comprometimento.

De acordo com Valeriano (2005, p. 42):

14

“[...] projeto é um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e

términos, empreendidos para alcance de um objetivo conforme

requisitos específicos, incluindo limitações de tempo custos e

recursos.”

Produto, ainda segundo Valeriano (2005), se difere de Projeto e muitas

organizações ainda se confundem. O conceito se baseia no resulto do projeto, ou seja,

aquilo que está descrito no objetivo e que deverá ser entregue ao cliente do projeto,

quer seja a própria empresa ou contratante ou até mesmo um indivíduo interessado

em um projeto próprio ou profissional.

Por outro lado, Lima (2010) afirma que os projetos são fundamentais para

nova era da globalização e a chegada do terceiro milênio e as empresas cada vez

mais buscam melhoria contínua em seus processos. A partir da definição das

diretrizes, as organizações buscam as boas práticas de projetos para atingir seus

objetivos, e os principais deles são, redução de tempo e custos.

Com o avanço tecnológico, os ambientes globalizados e grandes

concorrentes manterem-se no mercado virou um grande desafio para todos os que

obrigam a inovação constantemente, e para isso, aplicar as técnicas do gerenciamento

de projetos é fundamental. (LIMA, 2010)

2.1.1 PMBOK – Áreas de Conhecimento

De acordo com PMI (2013), dentro dos 47 processos identificados no

PMBOK (2013), são agrupadas as 10 áreas de conhecimento distintas, vistos na

Figura 4. Uma área de conhecimento representa um conjunto de termos, atividades e

conceitos que compõem o gerenciamento de projetos ou uma área específica ou um

campo profissional. Essas dez áreas são utilizadas durante o desenvolvimento da

maioria dos projetos e estão descritas os conhecimentos necessários para um ótimo

gerenciamento de projetos, são elas:

Gerenciamento de Integração do Projeto – São os processos que

integram todas as outras áreas de conhecimento do gerenciamento de

projetos, os quais são definidos, combinados e coordenados para

controlar assim eventuais mudanças durante a realização.

Gerenciamento do Escopo do Projeto – São os processos

necessários na verificação de que o projeto incluiu todas as atividades

planejadas para que seja concluído com sucesso.

15

Gerenciamento de Tempo do Projeto – São os processos necessários

para a garantia do término do projeto dentro do prazo correto.

Gerenciamento de Custo do Projeto – São os processos envolvidos

para o controle dos custos globais, com planejamento e manter os

projetos dentro orçamento aprovado.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto – São os processos

envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos

solicitados pelo cliente.

Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – São os

processos envolvidos na organização e gerenciamento da equipe do

projeto.

Gerenciamento de Comunicação do Projeto – São os processos

necessários na disseminação e armazenamento final das informações

das atividades ao longo do produto de forma adequada.

Gerenciamento de Riscos do Projeto – São os processos relativos à

realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades, a fim de

definir, analisar e responder os possíveis riscos do projeto.

Gerenciamento de Aquisições do Projeto – São os processos que

compram ou adquirem produtos e se responsabilizam por escolher bons

fornecedores e prestadores de serviço, além dos necessários ao

gerenciamento de contratos.

Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto – São os

processos relativos à identificação do envolvimento de indivíduos ou

organizações positivamente ou negativamente interessados ao projeto,

a fim de determinar os requisitos e as expectativas dessas partes

interessadas.

A partir dessas áreas, é realizado um melhor estudo para este projeto.

16

Figura 4: As dez áreas de conhecimento

Fonte: Adaptado de Dinsmore e Silveira Neto, 2013

Cada uma dessas áreas é importante para o desenvolvimento de um projeto,

porém, as áreas principais descritas neste trabalho, serão Gerenciamento de Tempo e

Gerenciamento de Custo, conforme descritas na Tabela 1, e nesta mostra-se uma

visão geral de funcionamento.

Tabela 1: Mapeamento das Principais Áreas de Conhecimento

Fonte: PMI (2013)

O mapeamento de processos reflete os 47 processos, divididos em 5 grupos

e 10 áreas. O mesmo é importante na definição das atividades durante o

desenvolvimento de um projeto.

17

2.1.2 Ciclo de Vida de Projetos e Ciclo de Vida de Gerenciamento de

Projetos

O Ciclo de Vida de um projeto, de acordo com Lima (2010), é definido por um

conjunto de fases, com objetivo de se obter um melhor controle diante das atividades

estabelecidas. Definam-se inclusive as técnicas que deverão ser aplicadas em cada

fase e quais pessoas estarão responsáveis em cada uma destas.

De acordo com PMI (2013), o gerenciamento de projetos é realizado através

da integração dessas fases, as quais são: Iniciação; Planejamento; Execução,

Monitoramento e Controle, e Encerramento. Casa fase é composta por um grupo de

atividades relacionadas entre si, com objetivo de entregar seu produto e/ou serviço.

Os projetos variam entre si em relação a complexidade e todos eles podem

ser mapeados pela estrutura genérica de ciclo de vida dos projetos, visto na Figura 5.

Figura 5: Ciclo de Vida de Projetos

Fonte: PMI (2013)

De acordo com Dinsmore e Neto (2013), a fase de iniciação é caracterizada

pela identificação de necessidades, e se estabelece a viabilidade do projeto, ou seja,

desenvolve os orçamentos e cronogramas iniciais, e as reponsabilidades da equipe e

a preparação da proposta. Já na fase de planejamento, envolve os estudos e

análises do projeto, onde se programa os recursos humanos, materiais e financeiros,

inclusive o detalhamento e preparação do plano do projeto, se preparando assim para

a aprovação e seguir para fase de execução. Essa fase de execução e controle é

18

importante, pois inclui o cumprimento do que foi planejado, e ainda é realizado o

monitoramento e controle das atividades programas e as modificações dos planos

casos sejam necessárias. A última fase é de encerramento, a qual inclui a conclusão

das atividades do projeto, treinamento e comissionamento e realocação dos membros

da equipe do projeto.

De acordo com Dinsmore e Neto (2013), as etapas organizam os processos

do gerenciamento de projetos, e com isso, esses processos são interligados pelos

resultados que produzem. Conforme na Figura 6, essas fases são altamente

interativas.

Figura 6: Superposição dos processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI (2013)

Segundo Lima (2010), as três fases centrais, planejamento, execução e

controle são quase simultâneos. A fase controle, agindo todas as atividades da

execução, promove, em muitos casos, reajustes do planejamento. Conforme os fatos

vão-se sucedendo, são criadas condições de detalhamento de partes do plano que

estavam sem as minúcias necessárias à execução.

Segundo Vargas (2005), cada fase do projeto é caracterizada pela entrega ou

finalização de um determinado trabalho. A partir do desenvolvimento do projeto, quase

todas as fases são obtidas simultaneamente, constituindo assim um ciclo de vida

conforme a Figura 7.

19

Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI (2013)

As atividades gerenciais são importantes para manter o projeto em equilíbrio,

dentro do escopo, prazo, custo e qualidade planejados. Para que se desenvolva um

projeto dentro do ciclo de vida, precisa-se que a equipe desenvolva os processos

gerenciais a serem utilizados para que a equipe técnica atenda as solicitações do

cliente. Portanto, é necessário ao Gerente de Projeto e sua equipe técnica enxerguem

todas as etapas para atingir com eficiência todo o ciclo de vida combinado.

2.1.3 Gerenciamento de Tempo

No âmbito do projeto, há uma sequência de interações entre fornecedores e a

equipe do projeto, os quais precisam atender as solicitações do cliente, e para isso, é

importante planejar e controlar desde entrega dos insumos mapeados no projeto, até a

entrega final. Portanto, o tempo é um dos fatores que devem ser administrados com

cautela no desenvolvimento de um projeto e a gestão dele depende do mapeamento

das atividades descritas no escopo. (VALERIANO, 2005)

De acordo com Houston (2009) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2009),

para a área de Gerenciamento de Tempo, primordial a elaboração dos cronogramas

durante o desenvolvimento do projeto, pois, além de colocar todas informações, se

organiza todas as atividades em um software, como por exemplo, MS Project, o qual

gera o suporte necessário para o cumprimento do plano de tempo definido.

De acordo com PMI (2013), o Gerenciamento do Tempo inclui os processos

necessários para o cumprimento da data final de entrega, e são eles:

Planejar o Gerenciamento do Cronograma – O processo deve se

estabelecer os procedimentos necessários para o planejamento,

20

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma

do projeto.

Definir as Atividades – O processo inclui a identificação das atividades

descritas no escopo, para produzir assim as entregas do projeto.

Sequenciar as Atividades – O processo de documentação e

identificação das atividades de forma que as precedências sejam

observadas durante o projeto.

Estimar os Recursos das Atividades – O processo de identificação

das quantidades e tipos de recursos para realizar cada atividade.

Estimar a Duração das Atividades – O processo estima o tempo

necessário para execução de cada atividade disposta a realizar o

projeto e atribui as datas de início e término de cada uma destas.

Desenvolver o Cronograma – O processo define a sequência das

atividades, com suas durações, recursos e restrições necessários no

cronograma, utilizando assim um modelo de cronograma do projeto.

Controlar o Cronograma – O processo de monitoramento do

andamento das atividades dentro do prazo planejado e gerenciamento

das mudanças realizadas na linha de base do cronograma.

Esses processos se interagem entre si para gerenciá-lo o tempo do projeto

com eficiência, e todas as atividades necessárias de cada processo, são importantes

para gerenciar dentro do prazo solicitado. Conforme na Figura 8, o mapeamento

dessas atividades no cronograma é importante, pois se tem uma visão geral de cada

etapa do projeto e onde ela se encontra.

21

Figura 8: Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma

Fonte: PMI (2013)

Segundo PMI (2013), a partir da determinação do cronograma, as mudanças

podem existir durante o projeto, desde início até o final. Visto que entregar os recursos

na data planejada é essencial, o controle dessas mudanças é importante, pois podem

atingir as estimativas de custos, sequência das atividades, datas e recursos

necessários.

22

Tabela 2: Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto

Fonte: PMBOK, PMI (2013)

A partir dessa visão geral e dos processos do gerenciamento do tempo, a

equipe de projetos melhor atende os requisitos do cliente final, e obtém melhor

visualização do tempo utilizando todas as atividades atribuídas acima, na Tabela 2.

Portanto, o gerenciamento de custo é importante para este estudo, pois busca

técnicas de melhor análise ao elaborar um fluxo de caixa e análise dos custos.

23

2.1.4 Gerenciamento de Custo

No âmbito do projeto, para se finalizar dentro do orçamento aprovado,

precisa-se entender como efetivamente estimar, alocar e gerenciar os fatores de

custos e incluir todos os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle

de custos do projeto. Assim, o projeto possa terminar dentro do orçamento aprovado

inicialmente com o cliente. Segundo o PMI (2013), os processos necessários para o

Gerenciamento de Custos são:

Planejar o Gerenciamento dos Custos – O processo estabelece os

procedimentos para o planejamento, gestão, despesas e controle dos

custos do projeto.

Estimar os Custos – O processo desenvolve uma estimativa de custos

dos recursos monetários essenciais para terminar as atividades de cada

etapa do projeto.

Determinar o Orçamento – O processo agrega os custos estimados

das atividades individualmente ou pacote de trabalho para se

estabelecer assim uma linha de base autorizada de custos.

Controlar os Custos – O processo monitora a atualização do

orçamento, caso necessário, e o gerenciamento das mudanças, sendo

assim, sempre dentro do orçamento aprovado do projeto.

Esses processos se interagem entre si e com outras áreas de conhecimento

com o objetivo de controlar os custos de um determinado projeto.

Segundo Abdomerovic (2009) apud Dinsmore £ Cabanis-Brewin (2009), o

Gerenciamento de Custos é composto por atividades, visto na Tabela 3, que buscam

alocar e definir recursos para atividades agendadas ao longo do projeto. Utilizar as

boas práticas desse gerenciamento é de extrema importância para organização, pois

analisa e planeja os custos que deverão ser gastados ao longo do projeto e assim, não

gerando gastos desnecessários.

24

Tabela 3: Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto

Fonte: PMI (2013)

De acordo com PMI (2013), em alguns projetos, especialmente, com menor

escopo, a estimativa e o orçamento de custos estão ligados entre si firmemente e

podem possuir um processo único em menor tempo para atingir seus objetivos.

Para Daychoum (2012), busca-se uma comparação entre o orçamento e o

resultado efetivo para realizar uma análise dos gastos previstos e os gastos

realizados, pois é fundamental desenvolver uma linha de base de custo. A linha é o

orçamento referencial que monitora o desempenho dos custos de um projeto, e é

apresentado na forma de uma “Curva S”, ou seja, custos previstos x custos realizados

de acordo com a duração do projeto.

25

Os atrasos ao longo da implementação do projeto podem comprometer o

custos, e retardam a entrega do produto ou serviço final. Portanto, pode-se afirmar que

a utilização das boas práticas do gerenciamento dos custos é fundamental.

2.1.5 Metodologia 5W2H

De acordo com Marshall Jr. (2010), a Metodologia 5W2H é uma ferramenta

utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração

de planos de ação e estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.

Aplica-se essa prática no desenvolvimento de projeto, pois é de fácil entendimento na

definição das responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

O 5W2H representa as inicias das palavras em inglês: Why? (Por quê?),

What? (O que?), Where? (Onde?), When? (Quando?), Who? (Quem?), How? (Como?)

e How Much? (Quanto Custa?), apresentado na Tabela 4.

Tabela 4: Métodos do 5W2H

Fonte: Sebrae (2008)

A utilização dessas perguntas para definição do plano de ação, segundo

Campos (2014), é fundamental para se resumir um conjunto de contramedidas a fim

de bloquear as causas fundamentais que podem vir ocorrer.

Segundo Sebrae (2008), essa ferramenta é simples e fácil de ser aplicada,

portanto poderosa para ser realizada uma análise e conhecimento sobre um

determinado processo, problema ou ação, sendo usada em três etapas na solução de

problemas:

Diagnóstico – Durante a investigação de um processo ou problema, a

fim de somar informação e buscar rapidamente as falhas.

Plano de Ação – Estruturar um plano de ação de acordo com o que

deve ser realizado para solução de um problema.

What? O Que? Que ação será executada?

Who? Quem? Quem irá participar/executar a ação?

Where? Onde? Onde será executada a ação?

Why? Por Quê? Por que a ação será executada?

When? Quando? Quando a ação será executada?

How? Como? Como será executada a ação?

How Much? Quanto Custa? Quando custa para ação ser realizada?

5W

2H

Métodos 5W2H

26

Padronização – Auxilia na padronização de procedimentos que deve

ser considerados como exemplo, para prevenir o reaparecimento de

modelos.

A Matriz 5W2H, portanto, busca recomendar os passos para o cumprimento

das estratégias. Portanto, essa metodologia é capaz de determinar um quadro

completo de equipe e de todos os dados importante no desenvolvimento de um

projeto. (CAMPOS, 2014)

2.2 GESTÃO DE MARKETING E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS

Conforme Kotler e Keller (2006), Marketing envolve a satisfação e

identificação das necessidades sociais e humanas, ou seja, supre necessidades

lucrativamente. O objetivo do Marketing é tornar possível o esforço da venda e

conhecer e entender o cliente e o produto ou serviço para que seja adequado e que

possua poder de venda sozinho no ponto de venda.

Visual Merchandising é um conjunto de técnicas que asseguram uma

comunicação forte nas lojas, ou seja, uma apresentação dos produtos sendo

destacados nos pontos de venda, e essa positivação contribuem para a decisão final

do consumidor até a venda, afirma Blessa (2005). Essa técnica é muito importante

para a exposição dos produtos, e os materiais mais utilizados para melhor destaque e

visualização são: Banner, Folheto, Cartaz de Vitrine, Móbile e entre outros.

O Trade Estrutural inclusive é uma comunicação de Visual Merchandising, o

qual contribui na exposição dos produtos nas lojas, conforme Kotler e Keller (2006).

Neste trabalho será apresentado um novo projeto de Trade Estrutural chamado Totem

Digital para melhorar assim a comunicação no ponto de venda atualmente na empresa

XPTO no setor de telecomunicações e garantir a venda final.

Projetos Estruturais são importantes no ponto de venda, pois auxiliam na

comunicação dos produtos ou serviços prestados pelas empresas. Os projetos,

segundo Accardi-Petersen (2013), utilizam metodologias ágeis, tendo impactos

positivos no setor de telecomunicações, o qual sofre com o avanço agressivo da

tecnologia. Esses projetos são elaborados geralmente por uma equipe de projeto, o

qual utilizam técnicas para suprir essas necessidades.

Segundo Kotler e Keller (2006), uma das forças que mais afetam hoje na vida

das pessoas e das empresas é a tecnologia. O avança desta no mercado é ótimo para

as pessoas, mas requer um estudo e atenção maior por parte das empresas. No setor

de telecomunicações, o qual necessita do usa da tecnologia, a aceleração desta cria

27

diversas oportunidades para inovação. Com isso, a concorrência aumenta, e o ritmo

acelera na criação de novos projetos e produtos.

A percepção do consumidor diante a tecnologia é inacreditável. As pessoas

estão se adaptando cada vez mais as novas tendências do mercado, como por

exemplo, smartphones, televisões digitais, aparelhos com toch screen e entre outros.

Portanto, cria-se um mercado competitivo e a necessidade das empresas investiram

cada vez mais em produtos e serviços ágeis e tecnológicos é grande (KOTLER E

KELLER, 2006).

Portanto, segundo ainda Kotler e Keller (2006), a inovação tecnológica

influencia diretamente nas áreas de comunicação ao cliente e a necessidade de

implementar um móvel tecnológico nas lojas para redução de custos e melhorias para

empresa é alta. Conclui-se que este projeto, apresentado neste trabalho, é de grande

importância para a empresa XPTO, pois avalia o uso da tecnologia na comunicação

visual dos pontos de vendas.

Com essas inovações e com a concorrência agressiva, as técnicas de

Merchandising no ponto de venda são de extrema importância para atingir o objetivo, o

qual é atrair o cliente para à loja. As técnicas são:

- Altura dos olhos

- Clean

- Não confuso

- Ergonomia

28

3 ESTUDO CASO: APLICAÇÃO NA ÁREA DE COMUNICAÇÃO AO

CLIENTE

3.0 O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES

Como é o setor de telecomunicação, a concorrência agressiva, e como se

comporta a comunicação das empresas para o público alvo. Como é esse público.

Como é a tecnologia presente nas pessoas.

3.1 A EMPRESA

A Empresa XPTO é uma grande empresa no setor de telecomunicações e

comparadas com as outras empresas concorrentes, a mesma está entre as 4 maiores

empresas nesse setor de base de clientes (pessoas físicas) do Brasil, conforme

Tabela 5.

Tabela 5: Base de Clientes entre as Operadoras

Fonte: Adaptado ANATEL (2015)

A partir desses dados se destacam 4 grandes empresas, a quais dominam

hoje o ramo de telecomunicações, e a empresa XPTO, estudada neste trabalho, vem

apresentando grandes inovações, principalmente em ofertas, produtos e serviços e

com isso, sua área de marketing é reconhecida pelas outras empresas. Um dos seus

valores é o cuidado com ao cliente, e também possui grandes projetos inovadores.

Um de seus serviços é o Pré-pago, o qual é bastante adquirido atualmente e

com isso tornando-se líder no mercado. O pós-pago é outro serviço ainda adquirido

pelos usuários, porém com menor frequência, comparado com os dados do Pré-pago

Grupo out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15

Empresa 1 70.053.453 70.521.507 71.106.993 71.385.084 71.779.094 71.941.665 71.585.555

Empresa 2 1.159.408 1.176.641 1.205.384 1.222.692 1.237.678 1.253.679 1.264.851

Empresa 3 - - - 3.000 6.000 9.000 12.000

Empresa 4 1.374.751 1.443.801 1.512.503 1.606.116 1.699.434 1.820.813 1.908.303

Empresa 5 51.296.227 51.527.644 50.917.933 50.657.192 50.407.874 50.388.320 50.116.656

Empresa 6 236.974 246.720 271.380 274.626 297.387 297.858 299.934

Empresa 7 51.660 51.653 53.273 53.259 53.557 55.654 57.535

Empresa 8 79.991.867 80.250.744 79.937.773 80.708.448 81.242.878 81.879.451 82.787.609

Empresa 9 1.940 2.470 2.980 3.540 4.060 4.600 5.100

Empresa 10 75.187.877 75.250.704 75.720.577 75.786.814 75.829.649 75.749.127 75.480.836

Total 279.354.157 280.471.884 280.728.796 281.700.771 282.557.611 283.400.167 283.518.3

29

e da Tabela 6 apresentado. Isso se justifica pela população ser de baixa e média

classe a adquirirem os serviços de telecomunicações.

Tabela 6: Evolução de acessos Pré-Pago e Pós-Pago

Fonte: Adaptado ANATEL (2015)

A partir dessas análises, a empresa XPTO apresenta grande potencial nesse

setor e possui grandes responsabilidades e compromissos com o cliente. Neste

trabalho foi apresentado um projeto de estudo de caso com o objetivo de melhorar a

comunicação nos pontos de venda.

3.1.1 Área de Comunicação ao Cliente

A área de Comunicação ao Cliente na empresa XPTO apresenta grandes

desafios neste ano, visto que há uma aceleração na tecnologia e mudança de foco

para dados (internet), pois as pessoas hoje utilizam mais internet comparada com

ligações de voz.

Essa área está divida em dois setores: Visual Merchandising e Estrutural.

Visual Merchandising é formado por uma equipe que desenvolve os materiais de

comunicação e Estrutural é formada por outra equipe que desenvolve os projetos e

novos produtos estruturais para os pontos de venda.

3.1.2 Identificação de Gargalos – Tempo e Custo

Atualmente os materiais que são utilizados para comunicação das ofertas nas

lojas são: Banner, Folheto, Adesivo de Vitrine, Móbile, Cubo de Mesa de Degustação,

Cartaz de Vitrine, Cenário Precificador, entre outros. Pode-se analisar que são muitos

materiais e com isso trazem inúmeras desvantagens, tais como:

Desperdício de material impresso – Com a mudança das ofertas, os

materiais são descartáveis e não podem ser reciclados, pois ficam

inválidos.

Modalidade out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15

Pré-pago 213.137.290 213.519.140 212.930.291 213.400.724 213.792.336 213.916.451 213.457.787

Pós-pago 66.216.867 66.952.744 67.798.505 68.300.047 68.765.275 69.483.716 70.060.592

Total 279.354.157 280.471.884 280.728.796 281.700.771 282.557.611 283.400.167 283.518.379

30

Custo fixo e variável – Além o custo da produção, possui o custo de

logística e de distribuição no ponto de venda (Transportadora).

Prazo longo – Quando terá uma campanha nova, o fluxo é longo de

produção até entrega na loja.

Poluição visual – São muitas ofertas, com isso, a comunicação é

agressiva no ponto de venda, causando uma poluição visual.

Falta de espaço para comunicar todas as ofertas – Como são muitas

ofertas, às vezes não tem espaço para comunicar todas.

Conforme o item Desperdício de material impresso, os materiais são

inutilizados com a mudança das ofertas, porque são impressos, ou seja, de folheteria

básica, e com isso, são descartáveis. Com a plataforma digital, não se tem esse

problema, visto que as ofertas serão via link, ou seja, utilizando a tecnologia da

informação.

Já sobre o item Custo fixo e variável, considera-se o custo alto comparado

com o projeto desenvolvido neste trabalho e será mais bem apresentado no item 3.2.2

Aplicação do Gerenciamento de Custo. O custo da produção desses materiais

impressos de merchandising é considerado alto, pois se tem custo fixo, o qual

representa os valores da transportadora (logística) e custo variável, o qual é a

produção em máquina.

O item Prazo longo ainda citado acima desse processo apresenta uma

média de 45 dias para implementar uma campanha considerando desde o início dos

layouts até a garantia da entrega dos materiais no ponto de venda. Considerando o

desenvolvimento das artes, agências, produção com as gráficas, distribuição via

transportadora para todas as lojas. Esse fluxo é longo, visto que hoje a concorrência é

agressiva no mercado de telecomunicações, ou seja, quando se lança uma oferta em

outra empresa, o “ataque” com outra oferta nesse ramo é demorado, visto que a

comunicação levaria 45 dias como resposta. Isso é considerado um gargalo o qual

este estudo tem como objetivo de apresentar técnicas para melhor desenvolvimento

nesse mercado.

Sobre a Poluição visual e Falta de espaço para comunicar as ofertas

ainda são itens que precisa-se analisar, visto que são muitos serviços e produtos ao

cliente, e com isso, causa poluição nas lojas.

Todos os pontos avaliados acima são demonstrados nas Figuras 9, 10 e 11,

ou seja, apresentam um mercado com diversas comunicações nas redes Varejo e

suas respectivas lojas.

31

Figura 9: Comunicação no Varejo


Escrever

32



Escrever

33



Desta forma observa-se “confusão”, poluição visual que dificulta na

padronização e transmissão da ideia.

A percepção do consumidor diante desses materiais não é satisfatória, pois

são muitos materiais positivados e com isso dificulta o entendimento por parte da

clientela em relação ao que a empresa pretende ofertar e permitir ao cliente uma

melhor opção. Visto este problema, foi realizada uma análise e chegou a conclusão

que o uso da tecnologia é de grande auxílio e facilitador para comunicação. Perante

isso, se desenvolve um projeto estrutural para implementar um Totem Digital,

interativo com o cliente e onde as ofertas passam devagar, com objetivo de

proporcionar uma excelência operacional.

3.2 IMPLEMENTAÇÃO TOTEM DIGITAL

O Totem Digital visto nas Figuras 12 e 13 é um material de Trade Estrutural, o

qual possui o objetivo de garantir a excelência operacional na comunicação visual

dentro das lojas da empresa XPTO, e busca ainda a melhor experiência para o

consumidor, garantindo assim maior visibilidade do produto e influência na decisão de

compra.

34

Comparado com o cenário atual que se tem nas lojas, o Totem Digital traz os

seguintes benefícios:

Melhoria na comunicação – As comunicações das ofertas ficam mais

objetivas.

Modernização das lojas – O uso da tecnologia nas lojas inova a

comunicação, deixando as mesmas mais modernas.

Interatividade com o cliente – O uso do touch screen traz

interatividade com o cliente.

Rapidez na atualização dos conteúdos das ofertas – A alimentação

das ofertas será via “link”, com isso, terá mais agilidade na atualização

das ofertas.

Redução do uso do papel – Lojas mais sustentáveis, sem criação de

lixo promocional poluente (física e visualmente).

Figura 12: Totem Digital


Escrever

35

Figura 13: Simulação do Totem Digital na loja


Este Totem é um material estrutural composto por uma tela touch screen,

onde se passa as ofertas que serão alimentadas por pendrive via “link”, cabos de

segurança, tomadas de energia e um suporte para se mantiver na posição vertical de

forma a facilitar a visualização por parte da clientela.

O processo de como e quem executará o projeto esta descrito no fluxograma,

conforme Figura 11. Neste consta as áreas importantes para produção e manutenção

do Totem Digital, e as suas atividades.

Figura 14: Fluxograma da produção e manutenção do Totem


O processo de como funcionará o conteúdo e a comunicação do Totem

também foi realizado um fluxograma de melhor visualização, conforme Figura 12.

36

Neste consta as principais áreas envolvidas e suas atividades para alimentação das

ofertas no móvel estrutural.

Escrever

Figura 15: Fluxograma da alimentação da comunicação no Totem


Os fluxos de funcionamento do Totem Digital são importantes para melhor

visualização do projeto e o entendimento de todos envolvidos para a garantia do

sucesso.

Escrever

3.2.1 Aplicação do Gerenciamento de Tempo

Fazer MS Project

3.2.2 Aplicação do Gerenciamento de Custo

Fazer Fluxo de Caixa e Analisar Tabela abaixo

37

Diferença de 76K

Fazer análise

3.2.3 Metodologia 5W2H

Visto no item 3.1.2, os gargalos apresentados, foi realizado a partir disso um

plano de ação, que é o projeto do totem digital.

O projeto será composto por várias etapas e com isso foi realizada a

metodologia 5W2H, visto na Figura 13, para facilitar o melhor entendimento do projeto

e a responsabilidade de todas as áreas e suas respectivas funções.

A partir da aplicação dessa ferramenta, é realizado o planejamento de todas

as ações necessárias para atingir a meta desejada. Importante identificar a relacionar

as atividades.

38

Figura 13: Metodologia 5W2H do Totem Digital


A partir da aplicação dessa ferramenta, é realizado o planejamento de todas

as ações necessárias para atingir as metas desejadas, a saber: otimização de custos

e prazos.

Baseado no objetivo do projeto, será implementado na empresa XPTO o

Totem Digital, o qual possui baixo custo a longo prazo e cronograma desejado para o

mercado atual. As ofertas serão atualizadas remotamente utilizando a tecnologia, com

isso não terá desperdícios de materiais.

Finalizar

39

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que o projeto apresenta melhor custo, modernização nas lojas,

excelência operacional, e, além disso, sustentabilidade.

4.1 Recomendações para trabalhos futuros

40

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ANEXO I – CRONOGRAMA

monografia jÚlia leal goncalves v11092015.pdf

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