monografia - joão lobato
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UNIVERSIDADE POSITIVO
Programa de pós-graduação MBA em Gestão de TI
Parceria Microsoft
JOÃO PEDRO AMORIM LOBATO
GOVERNANÇA E GESTÃO EM PROJETOS DE MIGRAÇÃO DE ERP
MIGRAÇÃO DE ERP FABRIL
CURITIBA
JUNHO 2015
JOÃO PEDRO AMORIM LOBATO
GOVERNANÇA E GESTÃO EM PROJETOS DE MIGRAÇÃO DE ERP
MIGRAÇÃO DE ERP FABRIL
Monografia submetida à aprovação no Curso de
Pós-graduação Latu Sensu em MBA em Gestão de
TI parceria Microsoft, como exigência para
conclusão.
Orientador: Valdinei Santana, M.Sc.
CURITIBA
JUNHO 2015
i
DEDICATÓRIA
Dedicado a todos os que me incentivam
a procurar sempre melhorar,
principalmente a família e especialmente
a Jamille Silva.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Valdinei Santana pela forma entusiasmada com
que abraçou a orientação deste projeto. Mostrou-se um orientador sempre
disponível, paciente, com muito para ensinar, tanto sobre os aspectos relacionados
à teoria e pesquisa do trabalho, bem como aos aspectos formais e de apresentação
para que o resultado final fosse uma pesquisa relevante para a comunidade.
Agradeço ao Rui Sousa, diretor da fábrica Simoldes Plásticos Indústria
por todo o apoio, não só ao longo deste projeto de migração, em que contribuiu para
que corresse da melhor forma, mas também ao longo já de muitos anos de
convivência profissional, sempre aconselhando, ensinando e contribuindo para o
meu crescimento pessoal e profissional.
Agradeço ao Luis Faustino, diretor de TI do Grupo Simoldes, divisão
plásticos, que apesar de ter entrado no grupo Simoldes já durante o projeto de
migração de sistema deu um contributo valioso para o projeto.
Agradeço ao Pedro Pinho, gestor do projeto na matriz, por todo o apoio
ao longo dos últimos 3 anos em 2 migrações de sistema e no desenvolvimento do
sistema para atendimento aos requisitos brasileiros.
Agradeço à equipa de TI da Simoldes no Brasil especialmente ao Diogo
Lourenço, Rudinei Alves e Jair Sena pelo empenho e esforço colocado nesta
migração, sempre com um foco no resultado e com atitude positiva.
Agradeço a todos os funcionários da Simoldes Plásticos Indústria pois
desde o primeiro momento abraçaram o projeto e fizeram o possível (e muitas vezes
parecia o impossível) para que a migração fosse bem sucedida.
iii
EPÍGRAFE
“Parece impossível até estar concluído” –
Nelson Mandela
iv
SUMÁRIO
LISTA DE IMAGENS .................................................................................................. v
LISTA DE SIGLAS ..................................................................................................... vi
RESUMO................................................................................................................... vii
ABSTRACT .............................................................................................................. viii
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2
1.2 RELEVÂNCIA ........................................................................................................ 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 4
2.1 ERP ....................................................................................................................... 4
2.2 GOVERNANÇA DE TI ......................................................................................... 18
4.3 GOVERNANÇA DE TI EM PROJETOS DE MIGRAÇÃO DE ERP ..................... 28
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 30
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 34
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 48
APÊNDICE ................................................................................................................ 51
Roteiro das Entrevistas ............................................................................................. 51
v
LISTA DE IMAGENS
Figura 1 - Estrutura típica de um sistema ERP de acordo com Davenport (1998) ...... 6
Figura 2 - Benefícios e problemas do uso de ERP .................................................... 10
Figura 3 - Ciclo de vida dos sistemas ERP ............................................................... 14
Figura 4 - O ciclo de Governança de TI .................................................................... 20
Figura 5 - Integração entre Governança Corporativa e Governança de TI ............... 21
Figura 6 - Áreas de foco da governança de TI de acordo com o COBIT ................... 25
Figura 7 - Presença global Simoldes Plásticos ......................................................... 31
Figura 8 - Tabela de análise ...................................................................................... 34
Figura 9 - Riscos identificados ao longo do projeto ................................................... 36
Figura 10 - Matriz de acompanhamento aos usuários .............................................. 43
vi
LISTA DE SIGLAS
CIO - Chief Information Officer
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology
COSO- Committee of Sponsoring Organizations
ERM - Enterprise Risk Management
ERP - Enterprise Resource Planning
FIFO - First In First Out
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
ISACA - Information Systems Audit and Control Association
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
MRP - Material Requirements Planning
MRPII - Manufacturing Resource Planning
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
SPB - Simoldes Plásticos Brasil (Unidade da Simoldes de São José dos Pinhais)
SPED - Sistema Público de Escrituração Digital
SPI - Simoldes Plásticos Indústria (Unidade da Simoldes de Caçapava)
TI - Tecnologia da Informação
vii
RESUMO
O custo da TI nas organizações tem crescido bastante ao longo dos
últimos anos na mesma medida que as informações se tornam mais
importantes para a gestão empresarial. Assim surgiu ao longo do tempo o
MRP, MRP II e o ERP. No entanto o valor que a TI traz para as
organizações não tem crescido na mesma escala. Como forma de medir e
melhorar o valor da TI surgiu a governança de TI.
O uso de sistemas ERP permite às organizações ter acesso a uma
fonte de dados altamente confiável, efetiva e eficiente. Sistemas ERP
trazem também no pacote as “melhores práticas” de mercado. Apesar dos
benefícios que se podem esperar com uma implementação de sucesso,
existe uma alta taxa de falhas na implementação destes sistemas.
Assim é muito importante utilizar boas práticas de governança de
TI em implementações e migrações de sistemas ERP de forma a minimizar
os impactos para a organização e simultaneamente garantir que esta
obtém o máximo proveito da mudança.
Este trabalho é baseado na análise de um caso de sucesso de
migração de ERP fabril. Foram utilizadas técnicas de questionário,
observação e análise de documentos.
Esta migração utilizou governança de TI que começou com a forma
como foi tomada a decisão, envolvimento da alta administração, gestão
dos riscos, valor da TI entregue pela migração, controles internos no novo
sistema, gestão da mudança e gestão dos fatores críticos de sucesso.
Palavras-chaves: Governança de TI, ERP, Melhores Práticas, migração, mudança.
viii
ABSTRACT
The cost of IT has been growing during the last years, in the same
way as the information has also becoming more important. This way tools
like MRP, MRP II and later ERP have been created. Nevertheless, the
value that IT brings to organizations has not been growing in the same
proportion. As a tool to measure and improve IT value, the IT governance
has been created.
Using ERP systems allows companies to have access to a highly
reliable, effective and efficient information source. ERP systems have
“best practices” built-in. Despite all the benefits that are expected with a
successful implementation, there is a high rate of failures in implementing
such systems.
It is very important to use IT governance best practices in ERP
implementations or migrations to avoid problems and simultaneously
assure that the maximum benefits from the change are attained.
This research is based in the analysis of a successful case of
migration of ERP. The techniques used in this research were
questionnaires, observation and document analysis.
This migration used IT governance from the decision making
process, top management involvment, risk management, IT value delivered
from the migration, internal controls in the new system, change
management and critical success factors management.
Key words: IT Governance, ERP, Best Practices, migration, change
1
1 APRESENTAÇÃO
As pressões competitivas atuais, como a globalização, têm
obrigado as empresas a buscar ou recuperar sua competitividade através
da redução de custos, diferenciação de seus produtos ou serviços, ou da
aposta em nichos de mercado (Porter, 1998).
Para se conseguir uma gestão efetiva de recursos é necessária
uma grande quantidade de cálculos. É necessário saber o que comprar,
quando comprar, o que produzir e quando produzir, de forma a evitar ter
capital imobilizado em estoques e também a conseguir cumprir com os
prazos de entrega.
Com o uso de tecnologia começou por surgir o MRP (Material
Requirement Planning), depois o MRP II (Manufacturing Resource
Planning) e finalmente o ERP (Enterprise Resource Planning), como
resposta à necessidade das organizações de custos mais baixos e
redução dos tempos dos processos.
A implementação ou migração de ERP causa mudanças maciças
nas organizações, e devem ser cuidadosamente gerenciadas, para que os
benefícios possam ser obtidos (Bingi, Sharma & Godla, 1999).
Assim é muito importante utilizar boas práticas de governança de
TI em implementações e migrações de sistemas ERP de forma a minimizar
os impactos para a organização e simultaneamente garantir que esta
obtém o máximo proveito da mudança.
2
1.1 OBJETIVOS
Com a evolução acelerada que estamos observando a nível de
tecnologias fica cada vez mais difícil para a TI conciliar essas tecnologias
com os processos de negócio da empresa. Por outro lado, a migração de
um ERP para outro acarreta uma mudança de processos da empresa,
sendo por isso um processo complexo, que enfrenta muitas vezes
resistência por parte dos usuários.
Este trabalho baseia-se num caso de estudo de migração de ERP
fabril que foi considerado pela direção corporativa da empresa como um
sucesso.
O objetivo geral da pesquisa é verificar se foi utilizada a
governança de TI num processo de migração de ERP fabril.
Os objetivos específicos são:
• entender o conceito de ERP;
• entender o ciclo de vida de um ERP;
• entender os fatores críticos de sucesso numa migração de
ERP;
• entender os conceitos de governança e governança de TI;
• verificar como foram geridos os fatores críticos de sucesso
no caso de estudo;
• verificar como se pode aplicar governança de TI num caso de
migração de ERP fabril;
• verificar se a migração do ERP fabril ocorreu de forma
controlada, cumprindo os requisitos e trazendo os benefícios
esperados para a organização.
3
1.2 RELEVÂNCIA
Aprofundar estudos científicos da governança e gestão de projetos
de migração de ERP em unidade fabril é relevante. Entre os aspectos de
maior importância e relevância estão:
• CIOs, Gerentes de TI e outros gestores de projetos de
migração de ERP terão maior facilidade de concretizar o
projeto de acordo com prazos e custos estipulados.
• Relevante para se obter um referencial de boas práticas
neste tipo de projetos.
• As empresas poderão maximizar o retorno do investimento
feito na troca do sistema.
4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A governança de TI em projetos de migração de ERP é um caso
particular de governança de TI. Os sistemas de ERP já existem há
bastante tempo e muitas vezes migração de um sistema para outro é um
processo doloroso para a empresa. Com a evolução da governança de TI
surgem diretrizes para que esta transição seja tranquila e tenha o máximo
retorno de valor para a empresa.
2.1 ERP
A informação nas empresas é fundamental. É a informação que liga
as atividades dos diversos processos. Sendo cada vez mais considerada
um dos ativos mais importantes da empresa, tem-se tentado gerir a
informação da forma mais eficiente possível. O cliente, seja o cliente
interno, como por exemplo outro departamento dentro da mesma empresa,
ou o cliente externo sentem o impacto da informação que recebe na sua
percepção de qualidade do produto ou serviço recebido.
A TI tem vindo a ganhar importância nas organizações que utilizam
sistemas de informação. Para Colangelo Filho (2001) a TI é um recurso
potencializador da integração, unificando componentes heterogéneos.
Na década de 1970 surgiu o MRP, à medida que os computadores
se foram tornando mais baratos e poderosos. O MRP é um conjunto de
rotinas para cálculo de necessidades de materiais a partir de demandas e
previsões de vendas. Para esse cálculo o MRP usava as listas de
materiais, bem como níveis de estoque, estoque de segurança, prazo de
entrega, lotes mínimos e lotes económicos. O sistema MRP não fornecia
suporte ao planejamento da capacidade produtiva, de custos e não se
integrava com outras aplicações usadas pela organização (Colangelo
Filho, 2001).
Uma melhoria ao MRP surgiu na década de 1980 com a introdução
do cálculo de capacidade. Assim surgiu o MRP II, paralelamente à difusão
dos microcomputadores. Além das necessidades brutas e líquidas de
materiais também verificava a disponibilidade de máquinas para o fabrico
5
dos materiais. Com o tempo foram surgindo alguns sistemas para
complementar as informações do MRP II, mas eram sistemas isolados e
que não comunicavam uns com os outros. De acordo com Corrêa e
Gianesi (1994) o princípio básico do MRP II é o cálculo de necessidades,
uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de
computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os
recursos da manufatura (materiais, pessoas, equipamentos entre outros)
para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um
mínimo de formação de estoques.
O MRP II não se integrava com outras aplicações usadas nas
organizações, e como tal não suportava de forma integrada os processos
de negócio das empresas (Colangelo Filho, 2001).
Com a expansão da globalização houve uma grande pressão para
redução de prazos de entrega e de custos nas empresas, o que levou ao
aparecimento do ERP. Segundo Haberkorn (1999) a concorrência é
mundial, logo sua gestão tem de ser tão eficiente quanto a mais eficiente
de seu setor. Assim as informações tornam-se mais consistentes e
permitem uma tomada de decisão com confiança. A utilização do ERP
otimiza o fluxo das informações e possibilita a gestão por processos.
De acordo com Davenport (2008), problemas com o
desenvolvimento de sistemas por equipe interna, bem como o bug do
milênio fizeram com que muitas empresas optassem pela adoção de um
sistema ERP.
Segundo o dicionário da APICS ERP é definido como:
Framework para organizar, definir e padronizar os processos de negócios necessários para efetivamente planejar e controlar uma organização. A organização pode uti lizar esse conhecimento interno para buscar vantagem externa.
Para Nah (2001) um sistema ERP é um pacote de software
empresarial que permite à empresa gerir de forma eficiente e eficaz o uso
de recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) ao fornecer uma
solução integrada para as necessidades de processamento da informação
da organização.
6
De acordo com Davenport (1998) um sistema ERP consiste de
diversos módulos que representam diferentes áreas funcionais e oferecem
integração a todas as áreas de negócio.
Figura 1 - Estrutura típica de um sistema ERP de acordo com Davenport (1998)
Para Colangelo Filho (2001) o ERP é um software aplicativo que
permite a empresa automatizar e integrar seus processos de negócio em
um único banco de dados. O ERP permite compartilhar dados e
uniformizar processos de negócios, além de produzir e utilizar
informações em tempo real.
Segundo Corrêa e Gianesi (1994) ERPs são sistemas complexos,
podem unir virtualmente todas as aplicações de uma empresa em uma
única base de dados, ou num conjunto de bases de dados interligadas.
Um único software serve os recursos humanos, área financeira,
manufatura, entre outros. Ao partilhar a base de dados fica muito simples
para diferentes departamentos partilharem informações e comunicarem
uns com os outros, além da confiabilidade da informação aumentar. Por
exemplo, numa unidade fabril, uma ordem de fabrico de um produto pode
atualizar os sistemas de produção, colocar uma ordem de compra se
materiais são necessários, etc.
7
Embora as empresas possam desenvolver os seus sistemas
internamente com as mesmas características, o termo ERP está
normalmente associado a pacotes comerciais (Davenport, 1998). Os
sistemas ERP não são desenvolvidos para um cliente específico. São
desenvolvidos atendendo a requisitos genéricos do maior número possível
de empresas. O ERP é uma base de dados única que organiza, codifica e
padroniza os processos e dados do negócio (Zwicker & Souza, 2003).
Os sistemas ERP são constituídos por módulos. Esses módulos
representam os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos
e implementados separadamente. Os módulos são interdependentes e
conectados a um banco de dados comum, dão suporte aos processos da
organização e às diversas áreas da empresa e são acessados pelos
usuários pelo meio de uma única interface (Turban, Rainer & Potter,
2007).
Zwicker & Souza (2003) afirmam que os sistemas ERP possuem
características que os distinguem de outras empresas:
• são pacotes comerciais de software;
• incorporam modelos de processos de negócios (best
practices);
• são sistemas de informação integrados e utilizam um banco
de dados corporativo;
• possuem grande abrangência funcional;
• requerem procedimentos de ajuste para que possam ser
utilizados em determinada empresa.
Pode-se dizer que o objetivo de um ERP é facilitar o fluxo de
informação entre todas as funções de negócio dentro das fronteiras da
organização, bem como gerir as suas conexões com os stakeholders de
fora.
Outro apelo dos sistemas ERP é que os modelos utilizados pelas
empresas fornecedoras são obtidos através do estudo e comparação entre
empresas (benchmarking), as “melhores práticas”, que são passados para
a empresa no momento da implementação (Zwicker & Souza, 2003).
8
De acordo com Colangelo Filho (2001) existem três classes de
motivos que podem levar uma empresa a implementar um sistema ERP:
negócios, legislação e tecnologia. Os motivos de negócios podem ser
melhoria da lucratividade ou fortalecimento da posição de mercado da
empresa, sendo subdivididos em estratégicos e operacionais. Os motivos
de legislação estão ligados a existências legais que as empresas devem
cumprir e que não são atendidas pelos sistemas atuais. Os motivos de
tecnologia estão relacionados às mudanças necessárias em função da
obsolescência econômica das tecnologias em uso ou exigências de
parceiros de negócios. A tecnologia torna-se economicamente obsoleta
quando surge uma substituta mais atrativa e seu uso ameaça a posição
competitiva da empresa.
Ainda de acordo com Colangelo Filho (2001) o custo é o principal
obstáculo à implantação de sistemas ERP. Muitas empresas e em especial
as de menor porte, consideram os custos de implementação altos demais.
Além disso, alguns executivos são contra a implementação de sistemas
por não trazerem vantagem competitiva, pois os sistemas estão
disponíveis para quem os quiser comprar. No entanto os sistemas podem
ser necessários para qualificar a empresa para competir.
O uso de ERP proporciona facilidade de gestão cuidando dos
detalhes. Os sistemas ERP apresentaram uma trajetória de constante
evolução e melhoraram praticamente todos os processos operacionais
dentro de uma empresa. As operações são as funcionalidades dos ERP
(Haberkorn, 2007).
Ainda segundo Haberkorn (2007) o bom uso do ERP ajuda o
executivo a responder a diversas questões importantes para uma boa
gestão:
• Qual o produto mais rentável da sua empresa e qual a sua
participação no faturamento global?
• Os preços estão equilibrados com os custos?
• Qual a variação do consumo de matérias-primas em relação a
um padrão pré-estabelecido?
9
• Existe um critério para liberação dos pedidos de vendas,
especialmente em relação ao crédito?
• As máquinas são alocadas com um plano que leva em
consideração os tempos de produção, a disponibilidade dos
recursos e as máquinas alternativas?
• Matérias-primas são compradas de acordo com uma gestão
de materiais adequada?
• Qual o fluxo de caixa das próximas semanas?
• Qual é o lucro da empresa em tempo real?
O uso de um software ERP tem benefícios tangíveis e intangíveis.
Os principais benefícios tangíveis são: redução de estoque, redução de
pessoal, melhoria da gestão de produção, tempo menor para fechamento
mensal, redução do custo de TI, redução do custo de compras, melhoria
da gestão do cash-flow. Benefícios intangíveis são: melhoria da
integração, qualidade e acessibilidade da informação, processos
melhorados, melhor resposta aos clientes, padronização de sistemas e
processos e melhorias na cadeia de suprimentos (Turban, Rainer & Potter,
2007).
Para Zwicker & Souza (2003) as vantagens são: possibilidade de
integrar departamentos, permitir atualização da base tecnológica e reduzir
custos de informática decorrentes da terceirização do desenvolvimento do
sistema. Estes autores apresentam algumas características, benefícios
esperados e problemas associados aos Sistemas ERP:
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Figura 2 - Benefícios e problemas do uso de ERP
De acordo com Taurion (1998) os ERP devem ser vistos como
aplicações centrais e todas as organizações terão suas aplicações
básicas baseadas neles. Embora a ausência de um ERP possa ser
prejudicial ao negócio, a sua presença não será diferenciadora em relação
à concorrência.
Hoje praticamente todos os sistemas ERP que existem no mercado
apresentam funcionalidades básicas semelhantes, que atendem
perfeitamente as necessidades da empresa. O diferencial está na
implantação, na capacitação, na usabilidade, no suporte, na
documentação, na estabilidade, na evolução de novas versões, na
flexibilidade e na aderência à cultura de cada país (Haberkorn, 2007).
Existem também sistemas que são únicos, desenvolvidos apenas para
uma empresa, cuja principal vantagem é que é uma solução desenvolvida
de acordo com a necessidade do cliente. No entanto estas soluções são
11
normalmente mais caras além de não aproveitarem as boas práticas
embutidas nas soluções de mercado (Tamás, 2014).
A implementação de sistemas ERP muitas vezes não termina com o
resultado esperado porque a empresa não deu a importância necessária
ao projeto de implementação, a especificação para o que o sistema teria
de ser capaz de fazer não foi feita corretamente, o projeto não é gerido
corretamente. É desejável antes de uma implementação definir os
objetivos que são necessários atingir com o novo sistema (Tamás, 2014)
Segundo Davenport (2008) os sistemas empresariais podem trazer
grandes recompensas, mas os riscos são altos também. O principal
problema ocorre quando a empresa que está implementando um ERP
desconsidera os impactos dos “pressupostos do pacote”, ou seja, os
processos de negócio embutidos no sistema.
A implantação ou a migração de um ERP leva sempre a mudanças
nos processos de negócio e possivelmente em questões culturais da
empresa. Como todas as atividades de mudança pode levar a resistência
a mudanças. Este é um dos maiores desafios num projeto deste tipo. A
mudança ocorre simultaneamente em três níveis: individual, departamental
e organizacional. Essa mudança certamente causará conflitos entre os
envolvidos (Zwicker & Souza 2003).
Para Sousa & Saccol (2008) é importante que o projeto não seja
tratado como um projeto “de informática”. Aspectos como envolvimento da
alta direção, correto envolvimento dos usuários e gerenciamento de
mudanças foram apontados como essenciais para o sucesso do projeto.
Outros desafios são o cumprimento de orçamento e prazos. Este
desafio é particularmente importante pois caso o escopo não esteja bem
definido e fechado no início do projeto, as customizações podem tornar o
processo muito mais caro do que inicialmente orçado e também muito
mais demorado para implementar.
A implantação de um ERP não é tarefa fácil. Mesmo nas melhores
condições, uma implantação ou migração vai consumir uma quantidade
considerável de tempo e recursos da empresa, com a participação de
gestores, usuários e equipe de TI. Para Zwicker & Souza (2003) o
12
desempenho de um sistema ERP ao longo do tempo está diretamente
relacionado ao sucesso no processo de implantação. Cabe à coordenação
do projeto de implantação identificar corretamente as etapas e
necessidades da empresa.
De acordo com o ciclo de vida dos sistemas ERP, a primeira etapa
é a decisão de usar um ERP e a seleção do fornecedor (Zwicker & Souza,
2003).
A segunda etapa é a implementação, que pode ser definida como o
processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em
funcionamento em uma empresa. Esta etapa engloba a adaptação dos
processos de negócio da empresa, carga dos dados base, configuração do
hardware e software de suporte, o treinamento dos usuários e gestores e
a disponibilização de suporte e auxilio. É improvável que um pacote vá
atender exatamente aos requisitos da empresa, o que gera discrepância
entre o ERP e a empresa. Nesta etapa eliminam-se estas discrepâncias
identificadas por Lucas (1985).
O processo de adaptação do sistema ERP aos processos da
empresa pode ser feito por parametrização ou customização
(desenvolvimento de programas para complemento das funções
existentes).
Para Lucas (1985) as discrepâncias são resolvidas basicamente de
quatro maneiras: adapta-se o pacote, adaptam-se os processos da
organização, adaptam-se tanto o pacote como os processos ou não se
adapta nem o pacote nem o processo optando-se pela convivência com o
pacote.
Atualmente, para Colangelo Filho (2001), a abordagem mais
comum é utilizar “redesenho de processos baseado no sistema”. Isto é
baseado na premissa que os sistemas ERP trazem embutidas as “boas
práticas”, ou seja, processos de negócio melhores que aqueles que a
maioria das empresas emprega. Para o autor apenas deve ser
desenvolvida uma alternativa no sistema se o mesmo não der nenhum
suporte ao processo ou se o processo for crítico para a organização e o
sistema não der o suporte adequado.
13
Ainda no processo de implementação tem-se a decisão de como
será feito o início da operação do ERP. As opções são: a) big-bang, ou
seja entrada em funcionamento de todos os módulos em todas as fábricas
ao mesmo tempo; b) small-bang todos os módulos sucessivamente em
cada uma das divisões ou plantas da empresa; c) implementação em
fases, em que os módulos são implantados em fases, em cada uma ou
todas as unidades da empresa (Zwicker & Souza, 2003).
Para Colangelo Filho (2001) a implantação é onde se definem os
processos de negócio e se configura o sistema ERP para dar-lhes suporte
adequado. Nesta etapa também se cria a infraestrutura tecnológica para o
sistema e para os novos processos. O produto final da fase de
implantação é a organização a funcionar com novos processos de negócio
suportados pelo sistema ERP.
Zwicker & Souza (2003) consideram a etapa da implantação como
uma das mais críticas pois além de se definirem os como serão os
processos da empresa e como estes serão tratados no sistema, são
promovidas mudanças organizacionais que implicam alterações nas
tarefas e responsabilidades dos funcionários envolvidos, podendo causar
conflitos. Assim é muito importante o comprometimento e envolvimento da
alta direção. Também é necessário que a comunicação seja efetiva entre
os envolvidos.
Lozinsky (1996) divide a implementação de sistemas ERP em
quatro etapas:
Fase 1 – Levantamento da situação atual (As-Is Picture)
• análise dos processos de negócio atuais;
• treinamento das equipes do projeto no pacote;
• levantamento de aspectos específicos do negócio da
empresa;
• planejamento da conversão dos dados.
Fase 2 – Definição da situação desejada (To-Be Picture)
• preparação do ambiente para prototipação;
• prototipação;
14
• levantamento das discrepâncias e decisões a respeito de
como serão eliminadas;
• identificação das interfaces que sejam necessárias;
• definição dos níveis de acesso, segurança e controle.
Fase 3 – Configuração, Customização, Testes
• programação das customizações planejadas;
• programação das interfaces e programas de conversão;
• desenvolvimento de novos procedimentos e controles;
• testes por módulos e testes integrados;
• treinamento dos usuários finais.
Fase 4 – Início da operação (Go-live)
• Preparação do ambiente de processamento final;
• definição do plano para início da operação;
• introdução / migração dos dados;
• início da operação.
Por fim tem-se a etapa da utilização. Nesta etapa surgem novas
ideias e possibilidades de uso que podem ser resolvidas pela implantação
de novos módulos, pela parametrização ou pela customização. Esta fase
realimenta a fase de implantação.
Figura 3 - Ciclo de vida dos sistemas ERP
De acordo com Souza & Saccol (2003) os projetos ERP são
naturalmente arriscados, pois são caros, demorados e complexos. Pode-
se considerar para projetos ERP que o normal é os projetos de
15
implementação durarem mais e custarem mais do que o que se espera,
sendo alta a taxa de fracasso.
Para Davenport (1998) os sistemas ERP podem ser implementados
rápida ou lentamente, sendo que uma implementação rápida pode levar
cerca de seis meses. Já um processo prolongado pode se arrastar por
cinco ou mais anos.
Para Bingi, Sharma & Godla (1999) os pontos críticos a considerar
numa migração de ERP são:
• compromisso dos executivos: a implementação de um ERP
é uma mudança dos processos da empresa. Como tem um
impacto enorme nas vantagens competitivas da empresa a
gestão de topo tem de avaliar as implicações estratégicas da
implantação;
• integração: um dos benefícios que os ERP trazem para a
organização é a integração dos processos e informações. No
entanto muitas vezes é necessário integrá-los com outras
aplicações. Funcionam como a espinha dorsal dos sistemas
das empresas;
• consultores: para implementação de um ERP são necessárias
várias características pessoais e interpessoais e ter a
experiência adequada. O uso dos consultores certos é um
fator que influenciará o sucesso da implementação;
• tempo de implantação: tipicamente de 14 meses. Depende
de como é feita a implantação. Quantas mais customizações
existirem, mais tempo vai demorar a implantação;
• custos de implantação: o custo total de uma implantação é
tipicamente de três a cinco vezes o custo de aquisição do
software. Quanto maior a customização mais o custo vai
aumentar;
• escolha dos funcionários corretos: a empresa tem de
disponibilizar alguns dos seus melhores funcionários para o
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projeto. Os funcionários devem conhecer os processos da
empresa e estar a par das melhores práticas do setor;
• treinamento dos usuários: é um dos maiores desafios na
implantação de ERP. Sem o treinamento adequado, 30 a 40%
dos usuários não serão capazes de trabalhar com o novo
sistema.
Ainda segundo Bingi, Sharma & Godla (1999) as melhores
aplicações ERP apenas atendem 70% das necessidades das empresas.
As empresas podem então alterar os seus processos de acordo com a
aplicação, customizar a aplicação para atender os seus processos ou não
se preocupar com os outros 30%. A customização aumenta muito os
custos do projeto, bem como de manutenção e de futuras atualizações.
Assim deve-se manter o standard da aplicação sempre que possível.
Existe muita literatura sobre os fatores críticos de sucesso na
implementação de ERP. Assim, em termos do envolvimento da gestão de
topo existem alguns pontos importantes. Deve existir um time cujo projeto
ERP deve ser a sua principal e única prioridade e que deve estar
fisicamente junto em determinada localização, para facilitar o trabalho de
equipe (Wee, 2001). A gestão de topo deve estar envolvida e disposta a
contribuir com os seus mais valiosos recursos humanos. (Holland & Light,
1999). É necessário disponibilizar as pessoas e dar ao projeto o tempo
adequado para finalizar as tarefas. Em casos de conflito os gestores
devem servir de mediadores (Roberts & Barrar, 1992).
Relativamente a plano de negócio e visão, deve haver um modelo de
negócio claro de como a empresa irá atuar depois da implementação
(Holland & Light, 1999). É critico ter um plano de negócio em que se
destaquem os benefícios estratégicos e tangíveis do projeto, bem como
recursos, custos, riscos e tempo (Wee, 2001). A missão do projeto deve
estar relacionada com as necessidades do negócio e deve ser explicitada
(Roberts & Barrar, 1992).
A comunicação também desempenha um papel bastante importante
(Falkowski, Pedigo, Smith & Swanson 1998). As expectativas devem ser
17
comunicadas a todos os níveis da organização. A gestão da comunicação,
do treinamento e das expectativas é muito importante. (Wee, 2001). Deve-
se buscar a intervenção dos usuários analisando os seus requisitos,
comentários, reações e aprovação (Rosario, 2000).
Gestão de projeto é fundamental, um indivíduo ou um grupo deve
ser responsável pela gestão do projeto (Rosario, 2000). Deve haver uma
clara definição em termos de marcos de projeto (Holland & Light, 1999). O
escopo do projeto deve ser claramente definido e limitado. É importante o
foco nos resultados e o acompanhamento constante do projeto e
orçamento para garantir o cumprimento dos objetivos. Qualquer mudança
ao sistema deve ser cuidadosamente avaliada relativamente aos
benefícios para o negócio e, sempre que possível, ser implementada o
mais tarde possível (Wee, 2001).
A gestão da mudança é importante, desde a fase de projeto e
continuamente ao longo de todo o ciclo de vida do projeto (Falkowski,
Pedigo, Smith, Swanson 1998). Isto inclui pessoas, organização e cultura
(Rosario, 2000). A gestão deve ter um compromisso forte com o uso do
sistema para alcançar os objetivos do negócio (Roberts, Barrar, 1992).
Funcionários precisam de treinamento para perceber como os processos
vão ser modificados. Deve haver suporte no local durante a
implementação. A organização do suporte é também fundamental para
suprimir as necessidades dos usuários após o arranque (Wee, 2001).
As organizações devem estar dispostas a mudar os processos de
negócio para se adaptar ao sistema com o mínimo de modificações
(Holland, Light, 1999). As modificações devem ser evitadas para reduzir
erros e tirar vantagem de novas versões (Rosario, 2000).
18
2.2 GOVERNANÇA DE TI
Governança é um conceito relativamente recente (surgiu por volta
de metade da década de 1990). O conceito começou a ganhar força na
sequência de alguns escândalos e fraudes financeiras no mercado
americano em que executivos e outros agentes de mercado manipularam e
divulgaram informação de forma imprópria gerando prejuízos a
investidores (Vakkur 2010). Serve principalmente para superar o conflito
de agência, ou seja o confronto de interesses entre acionistas da empresa
e os seus gestores (IBGC).
Pode-se definir a governança como:
Conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a f im de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas (IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa)
A governança de TI é parte integrante da governança corporativa e
consiste na direção, estrutura organizacional e processos que asseguram
que a tecnologia da informação sustenta e amplia os objetivos e
estratégias organizacionais (Guldentops, 2003).
Para Selig (2007) a governança de TI provê a estrutura que une os
processos, os recursos e a informação para as estratégias e objetivos da
organização.
Segundo o IBGC os princípios de governança corporativa são:
• transparência: obrigação e desejo de informar resultados e
ações;
• equidade: tratamento igual para todos os acionistas;
• prestação de contas: os agentes da governança corporativa
prestam contas e são responsáveis pelos seus atos e
omissões;
• responsabilidade corporativa: os agentes da governança
devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando
19
a sua longevidade, incorporando considerações de ordem
social e ambiental na definição dos negócios e operações;
O Sarbanes-Oxley Act é um marco regulatório que surgiu nos
Estados Unidos na sequência dos escândalos financeiros como o da
Enron, Tyco e Worldcom e que determina que os relatórios financeiros e
controles associados tenham fidedignidade e responsabiliza diretores e
responsável pela área financeira por atos lesivos tanto aos acionistas
como ao mercado. Além de outras regras este marco também estipula que
as empresas devem seguir códigos de ética rígidos (Fernandes & Abreu
2008).
De acordo com Haberkorn (2007) a lei Sarbanes-Oxley apresenta
um rol de responsabilidades e sanções e classifica como de colarinho
branco, os crimes e fraudes cometidos por administradores e auditores.
Tenta coibir as práticas contábeis que possam expor a empresa a um risco
sem aprovisionamento prévio, coibir empréstimos fictícios para membros
do conselho de administração ou da diretoria e outras anomalias.
Segundo Fernandes & Abreu (2008), para a TI isto significa que os
aplicativos geradores de dados contábeis e financeiros devem:
• ter disponibilidade para acesso e emissão de relatórios de
resultados financeiros e contábeis;
• armazenar os dados de forma adequada e com segurança;
• ter a possibilidade de implementar trilhas de auditoria e
verificação de processos;
• ter os seus riscos (assim como os pertencentes à
infraestrutura) conhecidos e gerenciados.
A governança corporativa assenta em 4 princípios: transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa social e
ambiental (IBGC 2015).
É muito importante distinguir claramente o conceito de governança
do conceito de gestão. A governança aponta as diretrizes para a gestão,
enquanto a gestão é que faz a tomada de decisão. A governança de TI
especifica os direitos e as alçadas de decisão e a matriz de
20
responsabilidades para incentivar o comportamento desejado e necessário
no uso de TI por toda a organização (Weill & Ross, 2004).
Governança de TI é uma derivativa da governança corporativa. É
um conjunto de práticas e padrões assumidos por executivos, gestores,
técnicos e usuários de TI. Tem como objetivo alinhar a TI aos requisitos
de negócio e da empresa, promover a implantação de mecanismos que
garantam a continuidade do negócio e promover compliance com marcos
de regulação externa e outras normas.
A governança de TI é de responsabil idade da alta administração (incluindo diretores e gerentes), na l iderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização. (IT Governance Institute)
Figura 4 - O ciclo de Governança de TI
De acordo com Fernandes & Abreu (2008) os componentes típicos
da Governança de TI são:
• riscos e compliance: definição e tolerância de riscos e
avaliação conjunta dos riscos com o negócio garantindo que
a TI está aderente aos requisitos internos e externos de
compliance;
• avaliação independente: auditorias independentes para verificar a
conformidade da TI com requisitos de compliance externos e com os
controles internos;
21
• gestão da mudança organizacional: avalia a prontidão para a
mudança das áreas de TI, em função da implantação de inovações
em processos de gestão e operacional, do planejamento da mudança,
do estabelecimento de mecanismos de recompensas para a mudança
e do gerenciamento da implantação da mudança;
• alinhamento estratégico: através da interação entre TI e alta
administração estabelecem-se os mecanismos de direitos decisórios,
além das direções estratégicas e objetivos de negócio que irão afetar
a TI;
• entrega do valor: gerenciamento dos programas e projetos avaliando
o valor entregue;
• gestão do desempenho: definição de indicadores e de mecanismos
de coleta e análise de indicadores de resultado;
• comunicação: comunicar o valor entregue pela TI ao negócio em
relação ao seu desempenho no atendimento dos níveis de serviço e
das metas estabelecidas;
• gerenciamento de recursos: supervisionar o investimento, o uso e
alocação dos recursos de TI para assegurar a existência de recursos
suficientes e o alinhamento com os objetivos estratégicos e as
necessidades atuais e futuras do negócio.
Figura 5 - Integração entre Governança Corporativa e Governança de TI
22
De acordo com Weill & Ross (2004) pode-se definir a governança de
TI como a forma como as empresas tomam decisões de TI de maneira a
alinhar essas decisões com a estratégia da empresa. As empresas que
têm uma boa governança de TI recebem um maior valor da TI e
normalmente têm melhores resultados.
Ainda de acordo com os mesmos autores, essencialmente as
empresas com melhor governança de TI buscam:
a) verificar as estratégias de negócio e o papel da TI para as
atingir;
b) gerir e medir o valor gasto e recebido pela TI;
c) gerir a responsabilidade pelas mudanças organizacionais
necessárias para beneficiar de novas capacidades de TI;
d) aprender com cada implantação, ficando mais capazes de
partilhar e reusar os ativos de TI.
A governança de TI procura responder a três questões:
1) Que decisões têm de ser tomadas?
2) Quem tomará essas decisões?
3) Como serão tomadas e monitoradas as decisões?
Existem diversos frameworks de governança de TI, como por
exemplo o COBIT e o ITIL. Em seguida apresentam-se alguns destes
frameworks.
COSO
O COSO é uma entidade sem fins lucrativos, criada por iniciativa do
setor privado, que se dedica à melhoria dos relatórios financeiros através
da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. É
uma organização que viabiliza as operações das empresas através do
desenvolvimento de um framework capaz de avaliar e melhorar aspectos
ligados aos riscos das entidades (Schmidt & Santos, 2006). O comitê tem
a sua origem na Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios
Financeiros, criada em 1985 (Oliveira & Linhares, 2007).
23
As boas práticas deste framework indicam que se devem
estabelecer controles internos e depois deve-se verificá-los.
Controles internos são processos que asseguram o cumprimento de
objetivos na eficácia e eficiência de operações, a confiança dos reportes
financeiros e dos sistemas e processos de TI da empresa, de acordo com
leis e regulações (Coso, 1994).
De acordo com o Coso (1994) controles têm como finalidade:
• eficiência e eficácia das operações: salvaguarda de seus
ativos e prevenção e detecção de fraudes e erros;
• confiabilidade das demonstrações financeiras: exatidão,
integridade e confiabilidade dos registros financeiros e
contábeis;
• conformidade com as leis e regulamentos vigentes: aderência
às normas administrativas, às políticas da empresa e à
legislação à qual está subordinada.
Uma empresa tem bons controles internos se: (1) cumpre a sua
missão de forma ética, (2) produz dados confiáveis, (3) obedece à
legislação e regras corporativas, (4) faz uso económico e eficiente dos
seus recursos e (5) protege os seus ativos (Fernandes & Abreu, 2008).
COBIT
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
foi inicialmente criado como um framework para auditores internos e
externos que verificavam sistemas de computadores e controles de
tecnologia. Um framework integrado de TI com o objetivo de alinhar as
atividades e operações de TI com as outras atividades e operações da
empresa
COBIT é um guia para avaliar e compreender controles internos com
ênfase em recursos de TI. Evoluiu para uma útil ferramenta para se obter
a governança de TI e avaliar os controles internos nas empresas.
Segundo Mansur (2007) o uso do COBIT aumenta a aceitação e
reduz o tempo para efetivar o programa de governança de TI, pois permite
24
o uso dos resultados de auditorias como uma oportunidade para melhorar
os serviços de TI.
Segundo Haberkorn (2007), o framework COBIT baseia-se nos
seguintes princípios:
1) manter os serviços de TI disponíveis: Não haver falhas dos
serviços que causem impacto à organização;
2) foco no valor para os stakeholders: os processos devem garantir
que a TI e outras operações da empresa entregam os benefícios
esperados com custos otimizados;
3) redução de custos: a forma mais efetiva de mostrar o valor que a
TI traz para o negócio é a redução de custos;
4) ambiente correto: o dimensionamento do ambiente para as
operações da empresa;
5) foco dos recursos no contexto do negócio: deve haver otimização
de investimentos e gestão adequada de recursos críticos de TI,
aplicações informação, infraestrutura e pessoas;
6) gestão do risco: deve haver conhecimento do apetite para risco
da empresa. TI e outras operações devem ter responsabilidades
partilhadas na gestão do risco;
7) medida de performance: devem existir processos para medir e
monitorar implementação de estratégias, conclusão dos projetos,
uso de recursos, performance dos processos e entrega de
serviço.
De acordo com Laurindo (2008) os controles definidos pelo COBIT
são políticas, procedimentos, práticas e estrutura organizacional que
devem ser desenvolvidos para fornecer segurança de que os objetivos de
negócio serão alcançados e que eventos indesejáveis serão prevenidos ou
detectados e corrigidos.
25
Figura 6 - Áreas de foco da governança de TI de acordo com o COBIT
ITIL
ITIL é uma coleção de melhores práticas de TI, que foi primeiro
reconhecida no Reino Unido, seguida pela União Europeia e é cada vez
mais comum nos Estados Unidos (OGC 2012).
ITIL é um framework detalhado de melhores práticas de TI, com
listas de verificação, tarefas, procedimentos e responsabilidades para a
maioria das funções de TI.
O ITIL fornece as melhores práticas que descrevem como planejar,
projetar e implementar capacidades eficazes de gerenciamento de
serviços (Hardy et al, 2009).
O ITIL fornece um conjunto de práticas completo, consistente e
coerente, para os processos de gerenciamento de serviços de TI,
promovendo uma abordagem de qualidade, para atingir a eficácia e
eficiência do negócio no uso dos sistemas de informação (Hardy et al,
2009).
Para Mansur (2007) a adoção das melhores práticas de
gerenciamento de serviços do ITIL endereça as principais questões em
relação ao posicionamento estratégico da TI na organização, como a
26
excelência operacional, otimização no uso dos recursos, previsibilidade e
alinhamento com o negócio.
Atualmente é um padrão para descrever vários processos
fundamentais em gestão de serviços de TI, como configuração e gestão da
mudança. O seu foco é na medição contínua e melhoria de qualidade dos
serviços entregues pela TI.
Alguns dos benefícios obtidos pelo uso do ITIL são:
• melhoria da satisfação de usuários e clientes;
• aumento da disponibilidade dos serviços, levando a aumento
de receita e de lucro do negócio;
• diminuição do retrabalho que leva a redução de custos,
melhoria da gestão e uso dos recursos;
• diminuição do tempo de desenvolvimento de soluções de TI;
• melhoria da tomada de decisão e risco otimizado para todos
os processos relacionados a TI.
COSO ERM
Este framework está voltado para a gestão de risco. A gestão de
risco é um dos pontos principais da governança de TI atualmente. É a
maneira como a empresa enxerga as potenciais ameaças (como por
exemplo um incêndio) e as ações que toma posteriormente no caso da
ação ocorrer. A proteção de risco mais simples de usar é a de um seguro,
como um indivíduo faz com o seu carro ou a sua habitação.
Os riscos que uma empresa enfrenta não se limitam à possibilidade
de desastres naturais ou fatalidades, mas também a um nível mais geral,
como uma crise financeira, ou processos por um produto que não
funcionou corretamente.
Não é possível adquirir seguros para todas estas situações. Além
de não haver seguros para muitas delas, seria um gasto muito alto. Assim
esta metodologia tem como objetivo ajudar as empresas a lidar com a
gestão do risco.
Apesar de não ser um framework de TI, mas sim de governança de
uma forma geral, torna-se muito importante para a TI.
27
De uma forma geral podemos ver a gestão de risco como um
processo de 4 etapas (Moeller, 2013):
1. identificação do Risco: nesta etapa a empresa identifica as situações
e circunstâncias que se podem tornar um risco para a empresa;
2. avaliação qualitativa e quantitativa dos riscos: depois de
identificados é necessário estimar os impactos potenciais se algum
destes riscos ocorrer;
3. priorização dos riscos e planejamento de resposta: os riscos mais
significativos deverão ser priorizados, e a resposta deve ser preparada
para se estes riscos ocorrerem. Também se poderão tomar iniciativas
para diminuir a probabilidade de estes riscos ocorrerem (por exemplo a
redundância de um link de internet será uma forma de diminuir o risco
de ficar sem internet);
4. monitoramento dos riscos: devem ser instalados processos de para
verificar o status dos riscos identificados, para colocar em ação as
respostas quando necessário ou para medir a eficiência das respostas.
ValIT
Este framework está voltado para o valor da TI. O objetivo é
estimular todas as partes da empresa a entender o valor recebido dos
investimentos e serviços de TI. Tenta também dar aos gestores a
oportunidade de focar em áreas em que o valor realizado pela TI seja
maior.
Este framework, fortemente alinhado com o COBIT, consiste num
conjunto de princípios orientadores e recomendações de processos
relacionados a TI e princípios chave de gestão. Enquanto o COBIT define
as boas práticas como meio de contribuir para a geração de valor a ValIT
define boas práticas para os fins, providenciando às empresas a estrutura
que precisam para medir, monitorar e otimizar a gestão de valor pelos
seus investimentos de TI.
28
2.3 GOVERNANÇA DE TI EM PROJETOS DE MIGRAÇÃO DE ERP
A implementação de um ERP é um processo que demora muito
tempo (muitas vezes mais do que um ano) e onde as organizações gastam
muito dinheiro. Depois de implementado, é muito difícil a empresa voltar
atrás. Muitas implementações de ERP acabam por correr mal e além das
organizações perderem todo o dinheiro investido acabam também por
vezes por perder o negócio, como por exemplo o distribuidor de
medicamentos FoxMeyer Drugs que processou a gigante SAP pelo seu
ERP ter sido um fator significativo que levou à ruina financeira.
De acordo com Moeller (2013), de um ponto de vista de governança
de TI existem alguns pontos chave a considerar ao implementar um ERP:
• definir as especificações e objetivos do ERP: este é um
conceito relativamente novo. Existe muita informação do que
um ERP deve conseguir fazer, mas os gestores de um projeto
de migração devem estabelecer claramente quais os objetivos
e quais as especificações do ERP a implementar;
• criar uma equipe interdepartamental: um ERP envolve todas
as áreas da empresa e como tal deverá haver uma equipe
envolvendo membros da comunidade de usuários;
• reconhecer custos e prazos para a migração: uma migração
de ERP pode chegar a custos de milhões de reais, e tem uma
exigência de tarefas muito grande, como tal, deve haver um
estabelecimento de prazos realistas, bem como de orçamento
para a implementação;
• selecionar o software ERP: existem muitos softwares de ERP
no mercado, com custos e aplicações diferentes. Assim
estabelecendo os objetivos corretos para a implementação e
os custos, torna-se mais simples selecionar o ERP que melhor
se adequa à empresa. Os fornecedores de ERP devem
fornecer uma versão de teste representativa para melhorar a
escolha;
29
• usar gestão de projetos na migração: sendo um projeto com
uma escala grande para a empresa, devem-se usar as
melhores práticas de gestão de projetos na migração de ERP;
• criar ambiente de teste: Começar por criar um ambiente de
teste e ir testando e validando aplicação por aplicação;
• providenciar treinamentos intensivos: um programa de
treinamento de usuários é muito importante para que todas as
mudanças sejam entendidas, bem como para eventualmente
descobrir modificações que sejam necessárias fazer aos
processos;
• monitorar custos: após o início de um projeto de migração de
ERP os custos começam a acumular-se, muito além dos
custos das licenças, devido ao custo da consultoria. É
importante seguir estes custos de perto para não se extrapolar
o orçamento;
• estabelecer estratégia de saída: uma implementação de
sistema nunca chega a um status de 100%, pois sempre
existem novas funcionalidades e pontos de melhoria, mas é
importante estabelecer um ponto para que as pessoas voltem
às suas atividades normais de negócio (usuários) ou de TI.
30
3 METODOLOGIA
O conhecimento científico é diferente do senso comum, dos mitos e
do conhecimento religioso. Para o pesquisador não existe a aceitação de
dogmas, de verdades absolutas e afirmações inquestionáveis. A verdade
está em transição histórica e deve ser questionada. O conhecimento
científico é verificável e pode ser refutado ou corroborado (Lakatos &
Marconi, 1991).
Este estudo está embasado numa ampla pesquisa bibliográfica.
Usa como base o caso de estudo da migração do ERP da Simoldes
Plásticos Indústria Ltda, do Datasul da Totvs, para o Xpert da Infor. Esta
migração visa unificar os sistemas ERP do grupo Simoldes Plásticos em
todo o mundo.
Nesta pesquisa foi utilizada técnica de entrevista, observação e
análise de documentos. Foram feitas entrevistas a 24 funcionários da
Simoldes Plásticos Indústria Ltda., entre eles, dois diretores, quatro
gerentes, um coordenador, e diversos outros funcionários Além destes
foram entrevistados o responsável pelo projeto na matriz, bem como três
pessoas da Simoldes Plásticos Brasil Ltda. que prestaram suporte na fase
da migração (dois supervisores e um faturista). Os instrumentos usados
foram questionários semiestruturados. No apêndice encontra-se o roteiro
das entrevistas.
Foi aplicado um teste para validação do questionário com uma das
pessoas da Simoldes Plásticos Brasil Ltda., que foi dar suporte à
migração do sistema.
No questionário existem perguntas abertas que foram apenas feitas
aos diretores e gerentes. Para as outras perguntas foi solicitado aos
participantes que respondessem de acordo com a seguinte escala, do
modelo de Likert: 1 – Concordo Totalmente, 2 – Concordo, 3 – Não
Concordo nem Discordo, 4 – Discordo e 5 – Discordo Totalmente. Os
dados obtidos foram tratados no Microsoft Excel. A escala de Likert indica
o grau de concordância ou discordância dos usuários com as afirmações
dadas.
31
As análises foram realizadas a partir da triangulação dos
resultados obtidos das diferentes fontes de informação: entrevistas,
observações e análise de documentos.
O Grupo Simoldes é uma multinacional que tem duas divisões: a
divisões de moldes e a divisão de plásticos. Começou com a fundação em
1959 da Simoldes Aços, da divisão de moldes. A divisão de plásticos
surgiu em 1981 com a fundação da Simoldes Plásticos SA. Nos anos 1990
a divisão de plásticos teve uma forte expansão com a fundação da
Simoldes Plásticos Indústria e da Simoldes Plásticos Brasil em 1996.
Estas são as duas fábricas da divisão de plásticos no Brasil.
Figura 7 - Presença global Simoldes Plásticos
Na Simoldes houve uma decisão de migrar o ERP das fábricas do
Brasil para o mesmo sistema ERP já usado na Europa. No seguimento de
uma análise aos processos das fábricas e do que seria necessário fazer
para os melhorar foi identificado que havia pouca confiabilidade nas
informações do sistema em uso. Foi sugerido a reimplantação do sistema
ERP. No entanto optou-se por migrar para o sistema já usado na Europa
por ter outras vantagens, como padronização dos processos no grupo,
32
simplicidade dos processos logísticos e a integração do EDI que é um
diferencial muito importante.
Este estudo visa revelar as melhores práticas de governança e
gestão de processos de migração de ERP, de forma a que este processo
possa agregar um maior valor para os negócios da empresa, e aumentar o
retorno deste investimento, que habitualmente é de grande envergadura.
Para estruturar e organizar a análise dos dados, o quadro 1 a
seguir foi elaborado a partir do referencial teórico.
Categoria: Governança de TI – A tomada de decisão
A governança aponta as diretrizes para a
gestão, enquanto a gestão é que faz a tomada
de decisão.
Weill e Ross (2004)
Categoria de análise: Gerenciamento do risco
De uma forma geral pode-se ver a gestão de
risco como um processo de 4 etapas:
identif icação do risco, avaliação qualitativa e
quantitativa dos r iscos, priorização dos r iscos
e planejamento de resposta, monitoramento
dos riscos.
Moeller (2013)
Categoria de análise: O valor da TI
Uma empresa tem bons controles internos se
faz uso económico e eficiente dos seus
recursos.
Fernandes e Abreu (2008)
COBIT baseia-se no princípio de redução de
custos: a forma mais efetiva de mostrar o valor
que a TI traz para o negócio.
Haberkorn (2007)
COBIT tem foco no valor para os stakeholders:
os processos de TI devem garantir que a TI e
outras operações da empresa entregam os
benefícios esperados com custos otimizados.
Haberkorn (2007)
Categoria de análise: Governança – Controles internos
Uma empresa tem bons controles internos se
produz dados confiáveis.
Fernandes e Abreu (2008)
Uma empresa tem bons controles internos se
obedece à legislação e regras corporativas.
Fernandes e Abreu (2008)
Categoria de análise: Gestão da Mudança
33
A implementação ou migração de ERP causa
mudanças maciças nas organizações, e devem
ser cuidadosamente gerenciadas, para que os
benefícios possam ser obtidos.
Bingi, Sharma e Godla, (1999)
As empresas com melhor governança de TI
buscam aprender com cada implantação,
f icando mais capazes de parti lhar e reusar os
ativos de TI.
Weill e Ross (2004)
Categoria de análise: Fatores críticos de sucesso
Os pontos crít icos a considerar numa migração
de ERP são: compromisso dos executivos,
integração, consultores, tempo de
implementação, custos de implementação,
escolha dos funcionários certos e treinamento
dos usuários.
Bingi, Sharma e Godla, (1999)
Deve-se manter o standard da aplicação
sempre que possível.
Bingi, Sharma e Godla, (1999)
De um ponto de vista de TI existem pontos
chave a considerar ao implementar um ERP:
definir as especif icações e objetivos, criar uma
equipe interdepartamental, reconhecer custos
e prazos para a migração, selecionar o
software, usar gestão de projetos na migração,
criar ambiente de teste, providenciar
treinamentos intensivos, monitorar custos e
estabelecer estratégia de saída.
Moeller (2013)
Quadro 1: Modelo de Análise
34
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A tabela abaixo apresenta a lista de questões bem como o
resultado final em termos de tendência em concordar ou em discordar. No
total 28 funcionários da Simoldes responderam ao questionário. A tabela
foi construída com as respostas recolhidas, sendo que os percentuais
abaixo são frequências acumuladas em relação ao total dos respondentes.
Figura 8 - Tabela de análise
Concordar Discordar
A decisão de migração do sistema ERP foi tomada pela administração? 100% 0%
Foram identificados os riscos associados à migração? 86% 4%
Foram avaliados os riscos e os seus impactos? 86% 4%
Foi prevista resposta para os riscos associados à migração? 79% 4%
Os riscos foram monitorados ao longo do projeto? 93% 4%
O sistema implantado levou a uma redução de custos? 64% 7%
Houve uma melhoria dos processos com a implantação do sistema ERP? 79% 7%
Houve melhoria nas entregas a clientes? 57% 11%
Houve redução de débitos logísticos? 39% 14%
A migração para o novo ERP aumentou a confiabilidade dos dados? 82% 7%
Houve melhoria da tomada de decisão com a migração de ERP? 75% 4%
Houve melhoria na informação para os indicadores da fábrica? 68% 4%
O novo sistema ERP atende aos requisitos legais aplicáveis? 89% 0%
Com o sistema ERP implantado obteve-se padronização com o grupo? 96% 4%
Foi feita uma análise às mudanças do processo que iriam ocorrer com a 82% 7%
As mudanças foram analisadas e os seus impactos medidos? 82% 11%
Foi corretamente explicado aos usuários as mudanças nos processos? 89% 11%
A migração atual correu melhor que a migração na unidade de Curitiba? 79% 0%
Houve um orçamento para a migração do sistema? 57% 0%
Os custos foram monitorados ao longo do processo? 46% 4%
Os custos ficaram dentro do que estava orçado? 25% 4%
Houve preocupação dos responsáveis pelo projeto com os custos do
projeto?71% 4%
Os objetivos para o projeto foram estabelecidos? 82% 0%
Foi criada uma equipe interdepartamental? 93% 0%
Foi usada gestão de projetos? 82% 0%
Foi criado e utilizado o ambiente de teste? 100% 0%
Foi providenciado treinamento intensivo para os usuários? 86% 11%
O acompanhamento aos usuários na migração foi o correto? 93% 4%
O standard da aplicação foi mantido? 79% 0%
Tabela de Análise
Resultado
Final
Tendência
35
A primeira categoria de análise a ser analisada é sobre a tomada
de decisão. Respondendo à questão se a decisão de migração do sistema
ERP foi tomada pela administração, 100% dos entrevistados têm
tendência a concordar. Pode-se verificar desta forma o alinhamento desta
iniciativa com os objetivos do negócio, o que está de acordo com o que é
para Laurindo (2008) um dos objetivos do COBIT como framework de
governança de TI. Também está de acordo com a afirmação de Weill &
Ross (2004) de que a governança aponta as diretrizes para a gestão
enquanto que a gestão toma a decisão. Pela observação do caso de
estudo verificou-se que, de acordo com o modelo de Weill & Ross (2004) a
decisão foi uma monarquia de negócio (decisão pela direção corporativa)
e que os inputs para decisão foram um duopólio (TI e fábrica).
Segundo o controller da empresa, o que levou à tomada da decisão
foi “o alinhamento com outros sistemas do grupo e redução de custos com
demais sistemas anteriores”, o que também demonstra boa prática de TI,
com a redução de custos, mas principalmente com uma tomada de
decisão de centralização corporativa dos sistemas.
Outra observação interessante deste caso de estudo é o
envolvimento da alta administração desde o seu início até à migração, o
que é também uma boa prática de governança de TI e um dos fatores
críticos de sucesso de uma implementação de ERP para Holland & Light
(1999).
De acordo com Moeller (2013) de uma forma geral pode-se ver a
gestão de risco como um processo de 4 etapas: identificação do risco,
avaliação qualitativa e quantitativa dos riscos, priorização dos riscos e
planejamento de resposta, monitoramento dos riscos. A pesquisa
demonstra que 86% dos entrevistados tendem a concordar que os riscos
associados à migração foram identificados e que foram avaliados os seus
impactos. De acordo com o controller “na SPI, pela experiência com a
SPB, os riscos foram mais facilmente identificados”.
Quando questionados se foi prevista uma resposta para os riscos
associados com a migração 79% dos entrevistados têm tendência a
36
concordar. Já quando questionados se os riscos foram monitorados ao
longo do projeto, 93% dos entrevistados tiveram tendência a concordar.
Curiosamente, no total, 4% dos entrevistados têm tendência a não
concordar com cada uma destas questões.
Segundo o gerente de manufatura os riscos “foram previstos e
gerenciados em reuniões semanais antes da implementação do projeto na
fábrica”. Para o gerente de qualidade “com as reuniões na fase de projeto
conseguiu-se fazer com que os riscos fossem mínimos”. Abaixo é
apresentado um quadro com alguns riscos identificados ao longo do
projeto, tendo-se colocado o efeito, as ações preventivas mitigar risco e o
respectivo responsável.
Figura 9 - Riscos identificados ao longo do projeto
Analisando os resultados obtidos, claramente existem fortes
indícios de que houve uma gestão dos riscos de acordo com as boas
práticas do framework COSO ERM, fazendo com que a empresa estivesse
preparada para eventuais problemas que surgissem decorrentes da
migração do sistema. Foi observado que nos primeiros dias após a
migração, realmente alguns dos riscos “ocorreram, mas a equipe estava
preparada para lidar com eles” de acordo com o gerente de qualidade.
Também foi verificado que uma semana antes da migração foi feita
uma simulação operacional de três dias em que os diversos processos
foram testados junto com os usuários, o que ajudou também a identificar
mais alguns riscos e permitiu tomar ações para que não houvessem
maiores problemas no dia do go-live.
Na terceira categoria de análise o objetivo era medir o valor da TI
que a migração trouxe para a empresa. Quando questionados se o
sistema implantado levou a uma redução de custos, 64% dos
entrevistados têm tendência a concordar enquanto que apenas 7% dos
Risco Identificado Efeito potencial Ações ResponsávelNão emissão de NFE Paragem de clientes / débitos Trabalhar com simulação de NFE para todos os clientes TIFalta de EDI Paragem de clientes / débitos Negociar com clientes prazo sem débitos logísticos LogisticaFalta de EDI Paragem de clientes / débitos Acordar com clientes canal alternativo de comunicação LogisticaFalta de EDI Paragem de clientes / débitos - por falta de material Antecipar compras que se possam fazer LogisticaEtiqueta fora de padrão Paragem de clientes / débitos Envio de etiquetas emitidas no novo sistema para validação LogisticaCódigos abertos com erros Paragem de clientes / débitos - por falta de material Antecipar compras que se possam fazer LogisticaCódigos abertos com erros Paragem de clientes / débitos - por falta de material Engenharia de fábrica a verificar os códigos EngenhariaDados base em erro Paragem de clientes / débitos / obsoletos Relatórios para comparar cadastros nos dois sistemas TIDados base em erro Paragem de clientes / débitos / obsoletos Fábrica a colcoar dados como BOMs Routings e contratos DireçãoNovos processos operacionais Paragem de clientes / débitos / retrabalhos Treinamento intensivo a todos os usuários TINovos processos operacionais Paragem de clientes / débitos / retrabalhos Validação pre go-live TI
Processos financeiros não existentes no novo sistema MultasValidação do funcionamento em SP das regras fiscais do novo sistema
TI
37
entrevistados têm tendência a discordar. Existem assim indícios de que a
migração foi alinhada com o objetivo do framework COBIT que, segundo
Haberkorn (2007), baseia-se na redução de custos como forma mais
efetiva de mostrar o valor que a TI traz para o negócio.
As questões seguintes dentro desta categoria de análise tinham
como objetivo medir a percepção dos entrevistados relativamente a
ganhos mais difíceis de medir com medidas objetivas. Questionados se
houve melhoria dos processos com a implantação do sistema ERP, 79%
dos entrevistados têm tendência a concordar, enquanto que novamente
apenas 7% dos entrevistados têm tendência a discordar. No entanto para
o gerente de qualidade também houve pontos negativos, como por
exemplo “a nível de recebimento hoje temos menos fiabilidade dos dados
pois o sistema não faz o controle do FIFO e segundo dos relatórios de
recebimento do laboratório”. Relativamente a entregas a clientes, 57% os
entrevistados têm tendência a concordar, contra 11% com tendência a
discordar. De acordo com o gerente de logística “temos total
conhecimento e domínio dos pedidos dos clientes e indicadores
logísticos”. Por último 39% dos entrevistados têm tendência a concordar
que houve redução de débitos logísticos enquanto que 14% têm tendência
a discordar.
De acordo com o gerente de logística da empresa, o sistema trouxe
“melhor administração na integração dos estoques, levando
consequentemente a uma melhor acuracidade e realidade dos números,
trazendo melhor gestão no consumo, compras e inventário”. O gestor do
projeto na matriz destacou o “maior controlo de entradas e saídas pela
controladoria e a análise de custeio”. O gerente de qualidade destacou “os
bloqueios de estoque, a velocidade das informações da produção e a
rastreabilidade via sistema”. Para o diretor da planta o sistema trouxe
“uniformização e simplificação”.
É importante salientar que as entrevistas ocorreram entre um e
dois meses depois da migração, pelo que os benefícios obtidos após a
estabilização do sistema poderão ser maiores. Pode-se então afirmar que
existem indícios de que a migração do sistema ajuda a empresa a fazer
38
uso económico e eficiente dos seus recursos, de acordo com Fernandes &
Abreu (2008). Haberkorn (2007) afirma sobre COBIT, que tem foco no
valor para os stakeholders: os processos de TI devem garantir que a TI e
outras operações da empresa entregam os benefícios esperados com
custos otimizados. Também podemos verificar indícios em concordar com
o autor nestes pontos.
Quando questionados sobre como consideram o saldo final da
migração, tomando em consideração os ganhos e as perdas, toda a
direção considerou o saldo positivo. De acordo com o controller o “a
mudança sempre que bem gerida pode trazer benefícios de aprendizado e
crescimento para a organização”.
A governança de TI tem como base a governança corporativa. A
categoria de análise seguinte está relacionada com os controles internos e
o framework COSO. Segundo Fernandes & Abreu (2008) uma empresa
tem bons controles internos se produz dados confiáveis e se obedece à
legislação e regras corporativas. Na pesquisa efetuada 82% dos
entrevistados têm tendência a concordar que a migração para o novo ERP
levou a um aumento da confiabilidade dos dados, enquanto que 7% têm
tendência a discordar. Também 68% dos entrevistados têm tendência a
concordar que houve melhoria na informação para os indicadores da
fábrica enquanto que apenas 4% têm tendência a discordar da afirmação.
75% dos entrevistados têm tendência a concordar que houve
melhoria da tomada de decisão com a migração de ERP contra apenas 4%
que têm tendência a discordar. Este resultado é coerente com a tendência
a concordar com a melhoria da informação disponível, pois com a melhoria
da informação disponível é expectável que uma melhoria na tomada de
decisão a acompanhe.
Relativamente à afirmação de que com o sistema implantado se
obteve a padronização da fábrica com o restante do grupo económico
registou-se 96% de tendência em concordar, contra 4% de tendência a
discordar. Isto está coerente com a afirmação de que a “uniformização”,
de acordo com o diretor da planta, foi uma das razões que levou à tomada
de decisão de migração do sistema.
39
Ainda nesta categoria de análise e perante a afirmação de que o
sistema implantado atende aos requisitos legais aplicáveis 89% dos
entrevistados têm tendência a concordar. Não foi registrada tendência a
discordar deste ponto. Esta questão é bastante relevante no cenário atual
do Brasil, pois existe uma demanda cada vez maior de cumprimento de
obrigações legais (principalmente fiscais) a nível das tecnologias da
informação, com por exemplo a nota fiscal eletrônica e os SPEDs.
Conclui-se assim que, com a migração se melhoraram os controles
internos da organização, o que permite melhorar tanto a governança
corporativa como a governança de TI. Realmente esta foi a última fábrica
do grupo a migrar para o ERP atual, sendo que agora a direção financeira
corporativa consegue ter acesso aos dados financeiros da fábrica em
tempo real.
A categoria de análise seguinte é a gestão da mudança. De acordo
com Bingi, Sharma & Godla (1999) a implementação ou migração de ERP
causa mudanças maciças na organização, e devem ser bem gerenciadas,
para que os benefícios possam ser sentidos. Desta forma 82% dos
entrevistados têm tendência a concordar que foi feita uma análise às
mudanças do processo que iriam ocorrer e também que os impactos
dessas mudanças foram medidos. Por outro lado 7% dos entrevistados
têm tendência a discordar com a afirmação que as mudanças do processo
foram analisadas e 11% têm tendência a discordar que os impactos das
mudanças foram medidos.
Na análise do caso de estudo verificou-se que alguns dos
processos que iriam mudar com a migração do sistema começaram a ser
aplicados ainda antes da migração, através de pequenas modificações no
sistema antigo, como por exemplo a implementação do Pull System, um
sistema de “puxar” materiais para a máquina quando necessários. No
sistema Datasul foram feitas modificações, com um custo baixo, que
permitiram colocar em funcionamento este processo alguns meses antes
da migração. Com isto procurou-se reduzir o impacto das mudanças dos
processos no dia da migração. Outra observação interessante foi que na
migração foi entregue a cada usuário de movimentação de estoques um
40
cartão com a opção que teria de usar nos coletores de dados para cada
movimento (uma cola). Também foram pendurados na fábrica cartazes
identificando a numeração de cada armazém no sistema.
De acordo com Zwicker & Souza (2003) as mudanças certamente
conflitos entre os envolvidos. A resistência à mudança é um dos
problemas associados à implementação dos sistemas ERP. 89% dos
entrevistados têm tendência a concordar que foi corretamente explicado
aos usuários as mudanças nos processos. Por outro lado, 11% dos
entrevistados têm tendência a discordar com a afirmação. De acordo com
Moeller (2013) a explicação das mudanças aos usuários é importante para
que estas sejam bem entendidas bem como para descobrir eventuais
modificações que sejam necessárias.
Para Weill & Ross (2004) as empresas com melhor governança de
TI buscam aprender com cada implantação, ficando mais capazes de
partilhar e reusar os ativos de TI. Assim 79% dos entrevistados têm
tendência a concordar que a migração correu melhor do que a anterior, na
unidade de Curitiba. Não se registra, também neste caso, qualquer
tendência em discordar. Para o controller, no caso de estudo foi melhor “o
envolvimento dos usuários, bem como o período de preparação e
cadastro”. De acordo com gestor do projeto na matriz, esta migração
correu melhor porque se teve “processos mais claros, maior formação dos
usuários e do departamento de TI e sistema já com requisitos legais
desenvolvidos”. Já para o diretor de planta “a preparação foi melhor mas o
impacto nos clientes nos primeiros dias foi pior”. Assim se verifica mais
um quesito de boa governança de TI no caso de estudo pois houve
aprendizado da primeira migração que foi usado na segunda. Pela
observação de documentos foi verificado que na documentação do projeto
existia um documento de lessons learned ou seja as lições aprendidas da
migração na unidade de Curitiba.
A última categoria de análise está relacionada com os fatores
críticos de sucesso numa migração de ERP. Para Wee (2011) é importante
o foco nos resultados e o acompanhamento constante do projeto e
orçamento para garantir o cumprimento dos objetivos. Também de acordo
41
com Moeller (2013) é importante monitorar os custos para não se
extrapolar o orçamento. 57% dos entrevistados têm tendência a concordar
que houve um orçamento para o projeto de migração. Também 46% têm
tendência a concordar que os custos foram monitorados ao longo do
projeto, com apenas 4% a terem tendência a discordar. 25% dos
entrevistados têm tendência a concordar que os custos com 4% a terem
tendência a discordar e 71% dos entrevistados têm tendência a concordar
que houve preocupação dos responsáveis do projeto com os custos
enquanto mais uma vez 4% têm tendência a discordar da afirmação. Pela
análise do caso verificou-se que a empresa optou por não divulgar o
orçamento da migração por toda a organização para evitar custos que
eventualmente fossem desnecessários mas que estavam orçados,
principalmente com modificações. Sabendo que ao abrir precedentes com
várias modificações e expondo o orçamento para modificações, seria mais
difícil de evitar os pedidos de modificação um após o outro a opção foi
não divulgar o orçamento. Isto pode ser verificado pela tendência em
concordar ser maior entre as chefias do que nos outros usuários. Por
outro lado a preocupação com os custos é claramente reconhecível pelas
respostas. Na análise do caso verificou-se que os custos ficaram
realmente dentro do que estava orçado.
De acordo com Tamás (2014) é desejável antes da migração definir
os objetivos que são necessários atingir. Para Moeller (2013) definir as
especificações e objetivos do ERP é um dos pontos chave numa
implementação. 82% dos entrevistados têm tendência a concordar que no
caso estudado os objetivos foram estabelecidos, não se registrando
qualquer tendência em discordar.
Para Moeller (2013) a criação de uma equipe interdepartamental é
outro dos pontos chave de governança de TI em migrações de ERP, pois
um ERP envolve todas as áreas da empresa. 93% dos entrevistados têm
tendência a concordar que foi criada a equipe departamental no caso de
estudo, não se registrando tendência em discordar.
Ainda para Moeller (2013) outro dos pontos chave de governança
de TI em projetos de migração de ERP é o uso de gestão de projetos, por
42
ser um projeto com uma escala grande para a empresa. Também Rosario
(2000) afirma que é necessário o uso de gestão de projetos. 82% dos
entrevistados têm tendência a concordar que foi usada gestão de projetos
no caso analisado. Mais uma vez não se registrou tendência em discordar.
Pela análise do caso verificou-se que realmente a equipe foi
criada, reunindo-se semanalmente para seguimento do plano de ações do
projeto. Apesar de não ter sido seguido nenhum modelo de gestão de
projetos (como por exemplo o PMBOK) foram aplicadas algumas das
melhores práticas, nomeadamente foram criados um cronograma e um
plano de ações, tendo em conta os recursos disponíveis e a duração das
atividades. Esse cronograma foi acompanhado e atualizado
semanalmente. Para Wee (2001) o time deve ter como principal e única
prioridade o projeto ERP. No caso de estudo o time continuou fazendo o
seu trabalho diário, mas teve também de conseguir cumprir com as suas
atividades para o projeto.
Segundo Moeller (2013) deve-se começar por criar um ambiente de
teste e ir testando e validando aplicação por aplicação. 100% dos
entrevistados concordaram que no caso de estudo foi utilizado ambiente
de teste. Pela análise verificou-se que realmente o ambiente de teste foi
utilizado e regularmente atualizado para conter os cadastros que estavam
sendo feitos, de forma a que se apresentasse cada vez mais próximo do
que seria na migração, permitindo testes e validações mais
representativas.
Relativamente à afirmação que foi providenciado treinamento
intensivo para os usuários, 86% dos entrevistados têm tendência a
concordar enquanto que 11% têm tendência a discordar. Isto vem de
acordo com Moeller (2013) para quem o treinamento intensivo é muito
importante. Também para Bingi, Sharma & Godla, (1999) o treinamento é
um dos maiores desafios na implantação do ERP. Neste quesito temos
uma opinião claramente positiva dos entrevistados, o que demonstra que
houve bastante preocupação no projeto com o treinamento dos usuários.
Além dos treinamentos que foram evidenciados com os usuários, também
foram preparados manuais por processos do sistema, devidamente
43
adaptados aos processos da empresa, o que facilitou bastante no
treinamento. Para o gerente de manufatura “o dia da virada ocorreu de
acordo com o previsto pois todos estavam engajados e sabiam o que fazer
e os possíveis problemas que podiam acontecer na implementação”.
Relativamente à afirmação de que o acompanhamento aos usuários
na migração foi o correto, 93% dos entrevistados têm tendência em
concordar enquanto que apenas 4% têm tendência em discordar. Verifica-
se um alinhamento com Wee (2001) que afirma que deve haver suporte no
local durante a implementação e que a organização do suporte é
fundamental para suprimir as necessidades dos usuários após o arranque.
No caso estudado foi montada uma escala de forma a permitir o
acompanhamento de todos os usuários de todas as áreas, durante as 24
horas do dia. Para isso foram chamadas pessoas do departamento de TI
da matriz e pessoas da logística da unidade de Curitiba para permitir
realizar um acompanhamento muito próximo de todas as áreas na fase de
migração. De acordo com o gerente de qualidade, no dia da virada “a
equipe estava preparada e treinada para as suas funções e tinham o
suporte necessário para as dúvidas naturais que iam surgir no dia da
migração”.
Figura 10 - Matriz de acompanhamento aos usuários
De acordo com Rosario (2000) as modificações devem ser evitadas
para reduzir erros e tirar vantagem de novas versões. Para Bingi, Sharma
& Godla (1999) o standard da aplicação deve ser mantido sempre que
possível. 79% dos entrevistados têm tendência em concordar que o
standard da aplicação foi mantido, não se registrando qualquer tendência
negativa. A opção da empresa foi por apenas realizar pequenas
modificações em programas que já tinham modificações para outras
Quem? O quê? Quando?Diogo GTM + Clientes + Pedidos + Acompanhar Produção 3 dias de noite - depois volta para diaSidinei Expedição + declaração Noite durante 1 semana depois passa para diaPaulo Armazém MP + Logística Interna Noite durante 1 semana depois passa para diaRudinei 1 dia com cada Começar c/ MO depois FH depois PP depois AC e JLPedro Armazém MP + Logística Interna DiaArmando Ofs + etiquetas + pull DiaJoão Finanças DiaNelson Aprovisionamento DiaMarlon Atendimento a cliente DiaFabinho Expedição + declaração Dia
44
empresas do grupo. Houve duas ou três modificações que foram
identificadas como trazendo grandes benefícios para a organização, mas
optou-se por fazer uma reavaliação após a migração. Seguiu-se assim a
indicação de Wee (2001) de implementar as modificações o mais tarde
possível.
Quando questionado sobre o que se poderia fazer diferente num
novo projeto de migração para o diretor de planta seria ter “maior tempo
entre a decisão e implantação”. A decisão da migração foi tomada com
pouco mais de três meses para o arranque. Também o gestor de projeto
na matriz salientou que “o projeto foi exemplar, considerando-se o time
frame disponível”. Neste caso está-se focando mais um fator crítico de
sucesso, de reconhecer o tempo necessário para a migração (Moeller,
2013). Para o gerente de manufatura apesar da migração ter sido “bem
planejada e acompanhada (...) os treinamentos para utilizadores do
sistema deveriam ser mais detalhados, de acordo com as ferramentas que
cada colaborador deve utilizar”. Para o gerente de qualidade um próximo
projeto “deve ser tratado como uma mudança significativa de fábrica, pois
os requisitos dos clientes tratam esse tipo de mudança como gestão de
modificações”.
45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa é limitada e não tem pretensões de fazer
generalizações. Os resultados encontrados aplicam-se somente à
organização pesquisada. Mesmo nas refutações das afirmações podem
existir problemas de interpretação por parte dos respondentes. Apesar das
limitações, várias são as contribuições para a comunidade científica.
Muitos casos de migração de ERP começam como um projeto
importante para a empresa, com prazos e orçamentos definidos, mas
acabam por atrasar, custar muito mais que o orçado e sem atingir os
resultados esperados ou por vezes até abandonados. Para que isto não
suceda é muito importante a governança de TI em migrações de ERP.
Estes projetos trazem muitas vezes mudanças nos processos da
empresa, na forma de trabalhar dos colaboradores. É sempre necessário
evitar armadilhas comuns como a resistência à mudança.
Conclui-se que o caso estudado foi uma migração de sucesso, em
que se conseguiram obter os resultados esperados e em que o processo
de migração em si aconteceu de forma controlada e sem que se
verificasse muita turbulência nos processos da fábrica. Ao fim de alguns
dias a operação estava normalizada.
Relativamente a tomada de decisão verificou-se que o processo de
tomada de decisão está dentro de um dos modelos de Weill & Ross
(2004). Evidenciou-se um alinhamento entre o negócio e a empresa com
uma das principais razões para a implementação do sistema a ser a
“uniformização” com outras fábricas do grupo. Também foi evidenciado ao
longo de todo o projeto o envolvimento da alta gestão. Esta foi uma das
razões para o sucesso do projeto, pois desta forma conseguiu-se evitar a
resistência à mudança.
Seguidamente foi analisado como foram geridos os riscos no
projeto. Evidenciou-se tanto através de documentos como através do
questionário que os riscos foram analisados, os seus impactos medidos e
ações tomadas para os mitigar. Este foi um dos pontos chave para que o
46
projeto tivesse sucesso, apenas com alguns dias de perturbação do
funcionamento normal da fábrica. A existência de uma simulação
operacional também contribuiu de forma decisiva para a análise dos
riscos.
O ponto seguinte de análise foi o valor de TI que o sistema ERP
trouxe para a organização. Pelos questionários verifica-se que existe uma
tendência positiva tanto na redução de custos, como na melhoria de
entregas a clientes como nos processos da fábrica. Este último ponto é
deveras interessante, pois com a padronização com outras fábricas do
grupo permite que colaboradores passem de uma fábrica para outra sem
sentir mudança dos processos, ou seja, uma mesma função trabalha da
mesma forma em qualquer fábrica do grupo Simoldes, em qualquer país
do mundo (tirando, evidentemente, por qualquer exigência legal).
Em relação a controles internos e governança corporativa também
se verificou uma melhoria considerável, de acordo com os resultados dos
questionários. Como o sistema corporativo fica num único banco de
dados, com todas as filiais, a governança corporativa aumenta. Em tempo
real a direção financeira da matriz consegue ter os resultados de qualquer
fábrica do grupo.
Para a categoria de análise de gestão de mudança verificou-se que
houve um cuidado muito especial nos treinamentos e na comunicação das
mudanças que iriam ocorrer. O cuidado evidenciado na migração com
identificação dos armazéns e com o cartão entregue aos usuários de
movimentação de estoque contribuem também para esta conclusão.
Finalmente, em relação aos fatores críticos de sucesso, foi
evidenciado através dos questionários que foram corretamente geridos,
desde a criação do orçamento, o estabelecimento de objetivos, a gestão
de projetos, a criação de uma equipa interdepartamental, o uso de
ambiente de teste, o treinamento intensivo e o correto acompanhamento
aos usuários no dia da migração. Apenas, em relação a fatores críticos de
sucesso, se pode fazer uma ressalva relativamente ao tempo disponível
desde a tomada de decisão e o dia da migração, que deveria ter sido
maior.
47
De uma forma geral pode-se concluir que, de acordo com toda a
literatura utilizada, foi aplicada governança de TI nesta migração de ERP,
e que esta contribuiu para o sucesso do projeto.
Pode-se considerar governança de TI em ERP como:
• a decisão deve ser tomada de forma a alinhar o negócio com
a TI, sendo tomada de acordo com algum dos modelos de
Weill & Ross (2014);
• gerir cuidadosamente os riscos do projeto, por exemplo
usando o framework do COSO ERM;
• envolvimento da alta administração desde o início do
processo, o que vai provocar o engajamento de toda a
organização com o projeto;
• o novo sistema deve trazer valor para a empresa, pois só
assim o envolvimento e a dedicação dos gestores se tornará
realidade;
• o novo sistema deverá tratar a governança corporativa pelo menos
tão bem como o anterior, sendo que o ideal é contribuir para uma
melhoria na governança corporativa da organização;
• a mudança deve ser cuidadosamente gerida, com os seus impactos
analisados, uma boa estrutura de comunicação e um
acompanhamento próximo dos colaboradores;
• finalmente os fatores críticos de sucesso devem ser seguidos. Sobre
este ponto existe bastante literatura disponível. Moeller (2013) já os
incluiu como governança de TI em migração de ERP.
Recomenda-se como pesquisa futura a verificação de correlação
entre a existência de governança de TI no processo de migração de ERP
com o sucesso da implementação. Outra pesquisa interessante seria
sobre a relação entre a tomada de decisão de migração e os resultados
obtidos. Também se recomenda uma pesquisa sobre o uso do COSO ERM
neste tipo de projetos. Por último seria interessante uma pesquisa sobre
gestão da mudança em projetos de migração de ERP.
48
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51
APÊNDICE
Roteiro das Entrevistas
Caracterização da organização estudada
Organização: Simoldes Plásticos Indústria Ltda
Setor de atuação: Automotivo – Injeção de peças plásticas
Entrevistado
Nome: Rui Pinto de Sousa
Função: Diretor Geral
Entrevistado
Nome: Pedro Pinho
Função: Gestor do projeto na matriz
Entrevistado
Nome: Adriano Aguiar
Função: Gerente de Logística
Entrevistado
Nome: Gabriel Umbelino de Almeida
Função: Controller
Entrevistado
Nome: Alexandre António Caversan
Função: Gerente de Manufatura
Entrevistado
Nome: Thiago Richard de Oliveira
Função: Gerente de Qualidade
Entrevistado
Nome: Amanda Braga
Função: Departamento Financeiro
Entrevistado
Nome: Ana Claudia
Função: Departamento de Compras
52
Entrevistado
Nome: André Mathias
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: André Santos
Função: Departamento de Engenharia
Entrevistado
Nome: Daniela Neves
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Diogo Lourenço
Função: Departamento de TI
Entrevistado
Nome: Elaine Gomes
Função: Departamento Financeiro
Entrevistado
Nome: Fabiano Herédia
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Graziele Batista
Função: Departamento de Engenharia
Entrevistado
Nome: José Hermínio
Função: Departamento de Produção
Entrevistado
Nome: Jéssica Picoli
Função: Departamento de Engenharia
Entrevistado
Nome: João de Brito
Função: Departamento de Produção
53
Entrevistado
Nome: Lidia Cândido
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Luiz Moreno
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Marlon Orciuch
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Michelle Siqueira
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Paulo Costa
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Priscila Nascimento
Função: Departamento Financeiro
Entrevistado
Nome: Priscila Nascimento
Função: Departamento Financeiro
Entrevistado
Nome: Rudinei Alves
Função: Departamento de TI
Entrevistado
Nome: Sidinei Rodrigues
Função: Departamento de Logística
Entrevistado
Nome: Silvio Cesar
Função: Departamento de Qualidade
54
Entrevistado
Nome: Wagner Santos
Função: Departamento de Logística
Questões:
Categoria de análise: Governança de TI – A tomada de decisão:
1) A decisão de migração do sistema ERP foi tomada pela administração? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) O que levou à tomada de decisão da empresa?
Categoria de análise: Gerenciamento do Risco.
1) Foram identificados os riscos associados com a migração?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) Foram avaliados os riscos e os seus impactos? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
3) Foi prevista resposta para os riscos associados à migração?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
4) Os riscos foram monitorados ao longo do projeto?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
5) Na sua opinião os riscos do projeto foram corretamente gerenciados? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
Categoria de análise: O valor de TI
1) O sistema implantado levou a uma redução de custos?
55
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) Houve uma melhoria dos processos com a implantação do sistema ERP? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
3) Houve melhoria nas entregas a clientes? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
4) Houve redução de débitos logísticos?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
5) Na sua opinião quais os principais benefícios que o novo ERP trouxe?
6) Entre os ganhos e perdas causados pelo novo ERP como considera o saldo
final?
Categoria de análise: Governança – Controles Internos
1) A migração para o novo ERP aumentou a confiabilidade dos dados? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) Houve melhoria da tomada de decisão com a migração de ERP?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
3) Houve melhoria na informação para os indicadores da fábrica?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
4) O novo sistema ERP atende aos requisitos legais aplicáveis?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
5) Com o sistema ERP implantado obteve-se padronização com o grupo?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
56
Categoria de análise: Gestão da mudança
1) Foi feita uma análise às mudanças do processo que iriam ocorrer com a
migração? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) As mudanças foram analisadas e os seus impactos medidos?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
3) Foi corretamente explicado aos usuários as mudanças nos processos?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
4) A migração atual correu melhor que a migração na unidade de Curitiba. Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
5) Comparando as duas migrações na usa opinião o que correu melhor e o que
correu pior?
Categoria de análise: Fatores Críticos de Sucesso
1) Houve um orçamento para a migração do sistema? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
2) Os custos foram monitorados ao longo do processo?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
3) Os custos ficaram dentro do que estava orçado?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
57
4) Houve preocupação dos responsáveis pelo projeto com os custos do projeto?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
5) Os objetivos para o projeto foram estabelecidos? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
6) Foi criada uma equipe interdepartamental? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
7) Foi usada gestão de projetos?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
8) Foi criado e utilizado o ambiente de teste?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
9) Foi providenciado treinamento intensivo para os usuários? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
10) O acompanhamento aos usuários na migração foi o correto?
Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
11) O standard da aplicação foi mantido, ou houve opção por fazer modificações
no standard sempre que possível? Concordo
Totalmente
Concordo Não concordo
Nem discordo
Discordo Discordo
totalmente
12) Na sua opinião, no dia da virada todos sabiam o que tinham que fazer?
13) O que deverá ser diferente num novo projeto de migração de ERP de acordo
com o que aconteceu neste projeto?