monografia - gerenciamento de projetos de governo eletrônico - um estudo de caso no governo de...
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Monografia - Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico - Um Estudo de Caso no Governo de Alagoas - Trabalho de conclusão de Thiago Ávila no MBA em Gerência Executiva de Projetos pela FGVTRANSCRIPT
THIAGO JOSÉ TAVARES ÁVILA
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Gerência de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Carlos Alberto Corrêa Salles Júnior, MSc.
CO-ORIENTADOR: Prof. Robério José Rogério dos Santos, MBA.
Maceió, Alagoas, Brasil
Janeiro/2007
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas
elaborado por Thiago José Tavares Ávila e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Maceió, 25 de Janeiro de 2007
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadêmico Executivo
Carlos A. C. Salles Jr.
Prof. Orientador
Robério José Rogério dos Santos
Prof. Co-Orientador
DECLARAÇÃO
Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas,
Sr.(a) Luiz Eugênio de Castro Barroca , Diretor-
Presidente, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
lusão de Curso intitulado
nico: Um Estudo de Caso no Estado
Maceió, 25 de janeiro de 2007
Luiz Eugênio de Castro Barroca
Instituto de Tecnologia em Informática e
Informação do Estado de Alagoas
O
representada neste documento pelo
organização, na elaboração do Trabalho de Conc
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrô
de Alagoas, realizados pelo aluno Thiago José Tavares Ávila, do curso de MBA em
Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação
e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Diretor Presidente
TERMO DE COMPROMISSO
Maceió, 25 de janeiro de 2007
Thiago José Tavares Ávila
O aluno Thiago José Tavares Ávila, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerência de Projetos, Turma GP-01-MAC do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Empreza Educação, no período de 30/05/2005 a 25/01/2007,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado
de Alagoas” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Às minhas filhas, minha esposa e minha mãe,
as quatro mulheres da minha vida
e principais responsáveis pelo meu sucesso
RESUMO
O propósito desta pesquisa consiste no desenvolvimento de uma
ndamentação teórica para a modernização e inovação da gestão pública, baseado
uma estratégia de desenvolvimento de produtos e serviços de governo orientados
para uma sociedade digital, com forte presença e disseminação de recursos e
ispositivos de tecnologia da informação e comunicação. Neste sentido, esta
esquisa apresenta o conhecimento em gerenciamento de projetos como diferencial
stratégico para a concepção do Estado Digital, exemplificando com um estudo de
caso desenvolvido no Governo do Estado de Alagoas.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Governo Eletrônico, Gestão de
Serviços, Inovação na Gestão Pública.
fu
n
d
p
e
ABSTRACT
Key Words: Project Management, Electronic Government, Service
Mana
This research presents a set of concepts about innovation for public
administration, based in a strategy of development of products and services
government, oriented for a digital society, with presence and dissemination of
resources and devices of information and communication technology. In this way,
this research presents project management knowledge like a strategic differential for
Digital State conception. It shows also, an application example of electronic
government project management in the Government of Alagoas State, Brazil.
gement, Innovation for Public Administration
AGRADECIMENTOS
A
ni, que
tanto amo e quero bem. Ao meu pai Marcílio Ávila, e aos meus irmãos paternos Marcílio e
ambém tem lugar guardado na minha vida.
r todos os conhecimentos ensinados
desafios propostos ao longo dos últimos anos. Aos professores Evandro Costa e Olival
Gusmão, em nome de todos os professores do Instituto de Computação da Universidade
ederal de Alagoas. Aos professores do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos pela
dedicação e conhecimentos compartilhados.
Ao Governo do Estado de Alagoas, por me oferecer tantas oportunidades de
crescimento e melhoria da sociedade alagoana ao longo de cinco anos, e por colocar em
meu caminho grandes parceiros de trabalho, como os amigos do ITEC-AL Luiz Eugênio
Barroca, Raymundo Sampaio, Daniel Lyra, Alyne Campos, Denivaldo Targino, Márcia
Cristina, Eliane “Lili” Lôbo, Alynne Acioli, José Nunes, Roberto Moreira, Adriana Madeiro
equipe da Assessoria de Comunicação, equipe da Diretoria Administrativa, Gestão de
Pessoas, Serviços Gerais, a equipe da Diretoria de Operações e em especial aos meus
parceiros da Diretoria de Tecnologia da Informação, Alda Xavier, Leide Isabel, Glace Falcão,
Elsa Soriano, Daniel Neves, Hosanah Abreu, Marcela Marinho, Alcimeire Costa, Juliano
Araújo, Mário Godoy, Alexandre Marinho, Rodrigo Pereira e Carlos Jean.
Agradeço ainda as pessoas de Sérgio Dória, Emílio Marcelino, Jorge Torres, Mídiã
Alves, Diego Brugnera, Arquiris Silva, José Tenório Gameleira, Prof. José de Lima Filho, e
ao meu grande amigo, mestre e orientador, o visionário Wellington Silva de Miranda.
gradeço a Deus, pelos meus vinte e cinco anos de vida, disposição e vigor para a
superação de desafios em busca de um mundo melhor.
Agradeço a minha mãe Maria de Fátima, pela garra, esforço e dedicação para o
alcance dos meus sonhos. A minha esposa Mariana, meu amor e companhia diária em
todos os momentos. Às minhas filhas maravilhosas, Maria Luiza e Laís Maria, por
encantarem todos os meus dias com seus sorrisos, amor, carinho e brincadeiras. Ao meu
padrasto Antônio, por todo o apoio e orientações. Aos meus irmãos Janvitor e Erna
Cristiane, que t
Ao professor Carlos Salles pela amizade e orientação, durante este trabalho assim
como em todo o curso. Ao professor Robério Santos po
e
F
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ustração 1: Logomarca do PNAFE.......................................................................................31 IlustraIlustra
.....................................................37 Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. ..........................................................43 Ilustra
alemão entre os anos de 2002 e 2005 ....................................................................................................................................58 Ilustra
nto da vida “aposentar-se” ...........................66 critos no Portal do Governo do Espírito Santo
........Ilustra
to de projetos e programas no Estado de Minas Gerais..................................................................................88 Ilustra
ia dos últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005......106 ustração 38: Telas do micro portal Cidadania Móvel, do Estado de Alagoas ....................108
Ilustração 39: Sala de situação de informações dos portais de governo do Estado de Alagoas ................................................................................................................................110
Ilção 2: Logomarca do PNAFM ......................................................................................32 ção 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. .......................................................33
Ilustração 4: Logomarca do PNAGE .................................
ção 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo. ...................................44 Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo..................44 Ilustração 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo Eletrônico do Brasil. ...............................................................................................................50 Ilustração 9: Portifólio de serviços prioritários do programa Deutschland-Online..................52 Ilustração 10: Arquitetura do programa Deutschland-Online. ................................................53 Ilustração 11: Cenário de prestação de serviços com foco no cidadão. ................................56 Ilustração 12: Fases do Governo Eletrônico na internet.. ......................................................57 Ilustração 13: Parâmetros para analise de maturidade em governo eletrônico .....................57 Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo
ção 15: Modelo de integração e relacionamento do governo federal brasileiro com demais entes da sociedade....................................................................................................59 Ilustração 16: Processo de negócio de execução de um serviço na perspectiva da arquitetura SOA......................................................................................................................61 Ilustração 17: Modelo da arquitetura tecnológica do governo do Canadá .............................62 Ilustração 18: Perspectiva do relacionamento entre governo e sociedade. Projeto e-GOIA. 63 Ilustração 19: Organização dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão .........65 Ilustração 20: Análise de granularidade do eveIlustração 21: Eventos da vida do cidadão des
.......................................................................................................................................68 ção 22: Projeto InformaFácil, do Estado do Piauí ........................................................70
Ilustração 23: Como as mudanças acontecem ......................................................................71 Ilustração 24: Processos de Gerenciamento de Projetos ......................................................74 Ilustração 25: As nove áreas do conhecimento de gerenciamento de projetos.....................75 Ilustração 26: Ciclo de vida de um projeto .............................................................................76 Ilustração 27: Relacionamento entre projetos, programas e portifólio ...................................77 Ilustração 28: Comparativo entre o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portifólio .................................................................................................................................78 Ilustração 29: Benefícios do gerenciamento de projetos .......................................................80 Ilustração 30: Carteira de Projetos do Governo do Estado de São Paulo .............................85 Ilustração 31: Pilares para o gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas Gerais.....................................................................................................................................87 Ilustração 32: Estrutura Organizacional do GERAES ............................................................88 Ilustração 33: Ilustração da metodologia MEPCP, utilizada no gerenciamen
ção 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas.................101 Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas ....................101 Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual .........102 Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referênc
Il
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil ...............39 Tabela 2: Matriz de relacionamento entre o governo, setor produtivo e o cidadão ...............47 Tabela 3: Comparativo das ações de governo eletrônico no Brasil e Alemanha...................54 Tabela 4: Carteira de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais ...............................89 Tabela 5: Carteira de projetos prioritários do Governo do Estado de Alagoas ......................94 Tabela 6: Projetos do programa de Inovação e Democratização da Gestão do Governo do Estado de Alagoas .................................................................................................................96 Tabela 7: Principais produtos da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual...............11
0
LISTA DE ABREVIATURAS: SIGLAS, SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS
Conselho Estadual de Informática Pública
C - Emenda Constitucional
NAP - Escola Nacional de Administração Pública
e-GOIA – Inovação e Acesso em Governo Eletrônico, do inglês Electronic, Government, novation and Access
e-GOV – Governo Eletrônico, do inglês Electronic Government
-PING - Padrões de Interoperabilidade para o Governo Eletrônico
ERAES - Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
G2G – Governo para Governo, do inglês Government to Government
2B – Governo para Negócios, do inglês Government to Business
2C – Governo para o Cidadão, do inglês Government to Citizen
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
L – Instituto Internacional para o Aprendizado, do inglês International Institute for Learning
EC - Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas
MEPCP - Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
DA - Assistente Pessoal Digital, do inglês Personal Digital Assistant
MI - Instituto de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Institute
PMBOK – Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, do inglês Project anagement Body Of Knowledge
PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Office
MI-Rio – Unidade (Capítulo) do PMI no Estado do Rio de Janeiro
PA - Plano Plurianual
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
DCA – Planejar, Executar, Verificar e Agir, do inglês Plan, Do, Check, Act
PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência
MPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal
PNAD - Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios
NAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros
NAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Municípios Brasileiros
AGESA - Agência de Serviços Administrativos do Estado de Alagoas
APF - Administração Pública Federal
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CF - Constituição Federal
C
CONEIP -
PF - Cadastro de Pessoa Física
E
E
In
e
G
G
G
II
IT
P
P
M
P
P
P
P
P
P
PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal
a Gestão de Políticas
ação Fazendária em Alagoas
nto ao Cidadão
Planejamento e Gestão
o de Gestão e Planejamento
stão
ecture
PROGEAL - Projeto de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e dPúblicas do Estado de Alagoas
PROMOFAZ - Programa de Moderniz
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RNP - Rede Nacional de Pesquisa
SAC - Serviço de Atendime
SEPLAG - Secretaria de Estado de
SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira
SIGPLAN – Sistema Integrad
SIPLAG - Sistema Integrado de Planejamento e Ge
SIPREV - Sistema Integrado de Informações Previdenciárias
SOA - Arquitetura Orientada a Serviços, do inglês Service Oriented Archit
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
UAGP – Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos
UCP - Unidade Coordenadora de Programas
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................................................... 16
..................................... 16
.............................................................................................. 17
................................................................................................ 17
................................................................................. 17
.................................................... 17
............................................................ 18
.................................................. 19
................ 19
........................................................................ 19
SILEIRO ........................................ 22
IDOR..................................................................... 23
2.3 A REFORMA DO ESTADO E O RELACIONAMENTO DO GOVERNO COM A SOCIEDADE .................. 25
2.4 EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO GOVERNO-SOCIEDADE NO FINAL DO SÉCULO XX ................ 26
2.4.1 PLANO DIRETOR DA REFORMA E APARELHO DO ESTADO – 1995.............................. 26
2.4.2 EMENDA CONSTITUCIONAL Nº. 19/98 ........................................................................... 28
2.4.3 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA FISCAL E PREVIDENCIÁRIA ......... 30
2.4.3.1 PNAFE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL PARA
OS ESTADOS BRASILEIROS ........................................................................................ 30
2.4.3.2 PNAFM - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL
PARA OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS........................................................................... 32
2.4.3.3 - PARSEP - PROGRAMA DE APOIO À REFORMA DOS SISTEMAS ESTADUAIS
DE PREVIDÊNCIA. ........................................................................................................ 34
2.4.4 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ... 34
2.4.4.1 PMPEF – PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO PODER EXECUTIVO
FEDERAL...................................................................................................................... 35
2.4.4.2 PNAGE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO
E DO PLANEJAMENTO DOS ESTADOS BRASILEIROS E DO DISTRITO FEDERAL. ...... 36
2.4.5 CRIAÇÃO DOS SERVIÇOS INTEGRADOS DE ATENDIMENTO AO CIDADÃO ................................ 38
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA........................................................................
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO..............
1.3.1.OBJETIVO GERAL .............
1.3.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............
1.4. METODOLOGIA .......................................................................
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO...........................................
2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS .............................
2.1 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS........................................................
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS.........................
2.2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS NO ESTADO BRA
2.2.2 O CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUM
3. GOVERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO ESTADO DIGITAL ...... 41
3.3 Á
3.4 G
3.4.3 OFERTA DE SERVIÇOS PELA LINHA DA VIDA: ALINHANDO O PORTIFÓLIO DE SERVIÇOS
DO GOVERNO COM OS ACONTECIMENTOS DA VIDA DO CIDADÃO .......................................... 64
4. O GE4.1 CONCEITOS DE
4.2 ME
4.3 GE
4.3.1 G
4.3.2 G
5. GERENCIA5.1 O PLANO P
5.2 PROGEAL
POLÍTIC
5.3 PROGRAMA ......... 94
5.4 GERENCIAM
EXPERIÊNCIA D
MÓVEL............
DE ALAGOAS ............................................................................................................................ 99
5.4.2 FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL............................................. 102
5.4.3 O PROJETO CIDADANIA MÓVEL .................................................................................. 104
5.4.3.1 INDICADORES DE ACESSO AS TICS NO BRASIL E EM ALAGOAS ................ 105
3.1 PANORAMA DO GOVERNO ELETRÔNICO....................................................................................... 42
3.2 O GOVERNO ELETRÔNICO NO BRASIL.......................................................................................... 45
3.2.1 O PROGRAMA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO ............................................................... 45
3.2.2 A POLÍTICA DE GOVERNO ELETRÔNICO DO BRASIL ..................................................... 48
REAS DE ATUAÇÃO DO GOVERNO ELETRÔNICO ........................................................................ 49
OVERNO ORIENTADO A SERVIÇOS ............................................................................................. 55
3.4.1 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS....................................................................... 59
3.4.2 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS NA ESTRUTURA GOVERNAMENTAL.............. 61
3.5 PORTAIS DE SERVIÇOS PÚBLICOS ELETRÔNICOS: OS CANAIS DA DEMOCRACIA DIGITAL ......... 66
RENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO ............... 71
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 72
4.1.1 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................ 74
4.1.2 PROJETO, PROGRAMA, PORTIFÓLIO E ESCRITÓRIO DE PROJETOS ........................... 76
4.1.3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................... 79
TODOLOGIAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................... 80
RENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O PODER PÚBLICO 82
ERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE SÃO PAULO ........... 84
ERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS ...... 86
MENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS .......... 91
LURIANUAL 2004-2007 ............................................................................................... 91
- PROJETO DE APOIO AO FORTALECIMENTO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO DE
AS PÚBLICAS DO ESTADO DE ALAGOAS................................................................................. 92
DE INOVAÇÃO E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO ............................................
ENTO DE PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO NO ESTADO DE ALAGOAS – A
A FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL E DO PROJETO CIDADANIA
....................................................................................................................................... 97
5.4.1 RESOLUÇÃO 006 DO CONSELHO ESTADUAL DE INFORMÁTICA PÚBLICA DO ESTADO
5.4.3.2 CIDADANIA MÓVEL: ESTRUTURAÇÃO DAS BASES DE UM MODELO INOVADOR
DE INCLUSÃO DIGITAL VIA CELULAR DO ESTADO DE ALAGOAS .............................. 107
5.5 RESULTADOS DOS PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO DO ESTADO DE ALAGOAS ............. 108
6. CONSI
7. REFE
8. GLO
.1. APÊNDICE I – PRODUTOS DO PROJETO “FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO DO
ESTADO DE ALAGOAS” ....................................................................................................................... 125
DERAÇÕES E PERSPECTIVAS .................................................................................. 112
6.1 CONTRIBUIÇÕES E ALCANCE DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................... 113
6.2 PERSPECTIVAS FUTURAS............................................................................................................. 113
RÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 115
SSÁRIO .................................................................................................................................... 124
9. APÊNDICES ..................................................................................................................................... 125
9
1. INTRODUÇÃO
Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade vem evoluindo
Somado a este fato, o crescimento das tecnologias da informação e comunicação
obrigou a se auto reavaliar mediante a inclusão desta
da efetividade no seu relacionamento com as demais componentes da sociedade civil
rganizada.
Esta pesquisa se justifica por apresentar uma fundamentação teórica do processo
evolutivo do Estado mediante estas novas tendências e desafios, assim como o estudo e
ompreensão do conceito de governo eletrônico, ou e-governo, que consiste num arrojado
odelo de otimização e racionalização do relacionamento do Estado com a sociedade em
do na forte utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação.
Esta pesquisa apresenta também fundamentação teórica consistente sobre o estudo
o gerenciamento de projetos, conjunto de práticas necessárias para a implementação de
udanças com planejamento, acompanhamento e controle, afinal de contas, o Estado
eparou-se com um grande ambiente de mudanças nos últimos tempos, sendo necessário a
busca por modelos e conceitos consistentes de gestão destas mudanças. A pesquisa
presenta ainda, alguns exemplos práticos de modernização da gestão pública através do
erenciamento de projetos de governo eletrônico, construindo uma importante fonte de
conhecimentos e motivação para a elaboração de novos projetos com esta finalidade.
.2 Definição do Problema
De que forma, o governo eletrônico pode colaborar para a mudança e modernização
e inovação do Estado e como o gerenciamento de projetos pode servir de instrumento para
planejamento, execução e controle deste ambiente de mudanças ?
1.1 Justificativa da pesquisa
consideravelmente no processo de formação de nações democráticas, composta de
modelos de relacionamento entre o Estado, o Setor Produtivo e o Setor Acadêmico.
(TICs) no dia-a-dia da sociedade a
nova componente tecnológica no processo de desenvolvimento econômico e sustentável de
suas componentes.
Analisando apenas a ótica do Estado, cujo funcionamento é fortemente baseado numa
estrutura rígida de regras e normas, o advento das TICs, somado aos anseios da sociedade
do século XXI condicionaram o Estado a implementar uma verdadeira revolução em busca
o
c
m
geral basea
d
m
d
a
g
1
1.3. Objetivos do Trabalho
O objetivo geral desta
• Estudar o panorama e as tendências do governo eletrônico no Brasil e no mundo;
xto da modernização do Estado, através da criação de produtos de governo
a
interferência do pesquisador sobre eles. Marconi & Lakatos (1999) definem pesquisa
descritiva como aquela que aborda a descr
logia
para se obter aplicações práticas como produtos ou processos. Quanto ao procedimento de
de caso cujo objetivo é a investigação de um fenômeno
1.3.1. Objetivo Geral
pesquisa é apresentar como o gerenciamento de projetos de
governo eletrônico apresenta-se como solução factível para a modernização e inovação do
Estado, e a conseqüente melhoria da qualidade e efetividade de seus serviços para a
sociedade.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Analisar a fundamentação histórica da modernização do Estado brasileiro;
• Discutir a importância do gerenciamento de projetos para a modernização do Estado
e;
• Apresentar experiências práticas da utilização do gerenciamento de projetos no
conte
eletrônico.
1.4. Metodologia
Este estudo, quanto ao método, utilizou-se do método descritivo, por partir da análise
dos fatos observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem
ição, registro, análise e interpretação de
fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento presente e futuro. Esta pesquisa é
descritiva porque pretende detalhar com maior exatidão possível os fatos e fenômenos da
situação em estudo, neste caso, a relação existente entre o gerenciamento de projetos e a
modernização da gestão pública no Estado de Alagoas.
Quanto a sua natureza, o trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois de acordo
com Jung (2004) consiste na utilização do conhecimento da pesquisa básica e da tecno
pesquisa, utiliza-se um estudo
dentro do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (JUNG, 2004).
1.5. Estrutura do Trabalho
i seis capítulos na sua estrutura básica:
Cap.
orama do governo eletrônico no Brasil e no mundo, suas tendências e seu
ção do Estado.
Cap. 4. Fundamentação teórica sobre gerenciamento de projetos, apresentando-o como
diferencial estratégico exto da
mo n
Cap
produtos gerados através da aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
de
Cap. 6
O presente trabalho possu
1. Justificativa, objetivos da pesquisa e metodologia aplicada;
Cap. 2. Fundamentação teórica sobre os movimentos de modernização e reforma do Estado
brasileiro e sua influência na atual estrutura do Estado que vivenciamos.
Cap. 3. Pan
impacto no processo de moderniza
para a implementação de mudanças planejadas no cont
der ização do Estado.
.5 A experiência do Estado de Alagoas na gestão pública orientada por projetos e os
governo eletrônico.
. Considerações finais e perspectivas futuras da pesquisa.
2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS
e os demais entes da
consegue tornar tangível
rmônica dos mais
la, a sociedade vem sendo regida pela
r fundamental e estratégico para o desenvolvimento econômico e
social. Estas interfaces traduzem o conceito de prestação de serviço, assim como os
Neste capítulo, iremos analisar a importância e os impactos da gestão de serviços no
cipal vetor de inovação no
relacionamento entre o governo e a sociedade.
2.1 Definições e características dos serviços
Segundo a definição de Kahtalian (2002) um serviço é um desempenho,
essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não
estar ligado a um produto físico. Desta forma, serviços são desempenhos no tempo e
espaço que geram valor para o cliente por meio de uma transformação, uma experiência de
serviço.
Exemplificando este conceito, analisemos alguns cenários: Durante uma aula, um
aluno não se torna dono da aula, mas “recebe” a experiência da aula, que deve gerar uma
transformação, gerando valor. O mesmo ocorre num consultório médico, num restaurante,
numa oficina mecânica: o cliente não se torna dono do serviço. O serviço é um desempenho
transformador, intangível em essência, mesmo quando ligado a um produto físico.
Mesmo em serviços que possuem um forte componente de bens, produtos e
máquinas, como o transporte aéreo, o cliente não pode levar a viagem para casa e mostrar
aos amigos. Ele pode sim, viver a experiência transformadora da viagem e, no máximo,
mostrar a passagem, as fotos, alguns elementos tangíveis do serviço. Esses elementos
inclusive são fundamentais para tangibilizar o serviço. Um serviço também precisa ser
No processo de relacionamento entre o poder público
sociedade, a idéia de serviço, ou ainda, da prestação de serviços,
esta relação, que permite aos governos oferecer a sociedade em geral, mecanismos de
regulação, controle e gestão social, permitindo assim, a convivência ha
distintos segmentos da sociedade organizada e desorganizada.
No contexto do argumento da Hélice Trip
interação freqüente entre Governos, Universidades e Setor Produtivo (FUJINO, n.d). Neste
cenário, a definição efetiva das interfaces de relacionamento entre estes segmentos da
sociedade consiste em fato
conceitos de fornecedor e cliente, onde cada segmento citado assume um papel ou outro,
de acordo com os eventos existentes no dia-a-dia.
Poder Público, contextualizando o Governo Eletrônico como prin
entendido por suas características: inseparabilidade, variabilidaperecibilidade.
de, intangibilidade e
O autor comenta que os serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam e podem
z com que seja comum, por exemplo,
o modo, tenham a mesma performance?
ersos num conjunto heterogêneo de
culturas, de organizações, de critérios e, sobretudo, de relacionamentos pessoais
uma performance adequada ao serviço. O difícil não é ser excelente um dia, mas
ísico, as
qualidade do serviço. É que, como se diz com freqüência, todo serviço é a compra de uma
Kahtalian (2002) analisa que a inseparabilidade agrega a característica que a
produção e consumo de um serviço são simultâneos, inseparáveis. Assim, ao mesmo tempo
em que um professor produz a sua aula, esta é consumida pelos alunos. Assim como,
enquanto um médico produz sua consulta, o paciente a consome, como cliente do serviço.
variar conforme o prestador do serviço e o cliente. Esta característica tanto pode ser vista
sob um prisma positivo quanto negativo. O prisma positivo da variabilidade é que ela permite
a customização, a personalização, o atendimento diferenciado às expectativas de grupos de
clientes. Um palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim como um médico
pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que está atendendo. O lado negativo da
variabilidade é que ela torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de uma
performance padronizada, imune a erros. Isso fa
alguns problemas:
• Como garantir que grandes organizações com centenas de funcionários falem a
mesma língua, tratem o cliente do mesm
• Como uniformizar o serviço se estamos im
que tanto podem ajudar quanto atrapalhar o serviço?
Sobre a variabilidade, o autor finaliza comentando que a conseqüência é que a
qualidade do serviço depende das pessoas que o prestam e consomem. E o segredo do
serviço é conseguir, respeitando-se a variabilidade, estabelecer padrões mínimos que
garantam
conservar a excelência todos os dias.
A terceira característica do serviço é a intangibilidade. Um serviço é intangível, isto
é, não é palpável. Esta é sua mais evidente característica. Contudo, é preciso, aqui, fazer
um alerta: embora seja essencialmente intangível, todo serviço possui diversos elementos
tangíveis palpáveis, perceptíveis. Por exemplo, em uma escola, o ambiente f
instalações, os materiais utilizados em sala, livros, apostilas e pessoas são elementos
tangíveis. Mais ainda: todas as comunicações da escola são elementos visíveis do serviço,
que, no mínimo, comunicam algo sobre ele.
O autor comenta ainda que os elementos tangíveis do serviço, que podem mesmo
ser as pessoas que nele trabalham, cumprem o papel de reduzir o nível de dúvida sobre a
promessa. Temos que acreditar na promessa do serviço e pagar pra ver, isto é, só
saberemos se a promessa que o serviço sugere foi cumprida após a experiência de o
a
carem felizes em saber que elas não estavam recebendo todo o serviço
gov
m
ger u
porquê
govern governo e dos funcionários
Em sua análise, Albrecht (2003) afirma que a principal razão pela qual o serviço
ativa para o cidadão.
serviço ocorrer.
A quarta característica dos serviços, segundo Kahtalian (2002), é a perecibilidade.
Serviços são perecíveis, isto é, não podem ser estocados. Assim, são temporais, prestados
num tempo e local precisos. O que essa característica gera para a gestão de serviços? Um
pressão e uma necessidade de encontrar um ponto ótimo entre a oferta e a demanda do
serviço. Ou seja, o grande problema é como administrar a demanda de um serviço.
2.2 Gestão de serviços públicos
Albrecht (2003), em seu clássico livro – Revolução nos Serviços: Como as empresas
podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes - faz uma série de provocações
sobre o papel dos serviços na estrutura estatal. Albrecht (2003) cita C. Northcote Parkinson,
onde este afirma que: “Se há algo que o servidor público detesta fazer é servir o público”.
Albrecht (2003) cita ainda o humorista norte-americano Will Rogers, que costumava advertir
as pessoas para “fi
ernamental pelo qual estavam pagando”.
Albrecht (2003) questiona ser uma “vergonha que os órgãos do governo tenham, e
al, ma imagem de prestação de serviço tão ruim”. O autor questiona e analisa ainda o
de que em quase todas as nações do Ocidente, cujos cidadãos consideram ser o
o um serviço, a imagem dominante dos órgãos do
públicos é a da indiferença, ineficácia e ineficiência. O autor finaliza seus questionamentos
considerando sobre o porquê dos servidores públicos carregarem consigo a imagem de
preguiçosos, desmotivados e indiferentes às necessidades do público, preocupando-se
apenas com a sua “segurança” no emprego.
público é geralmente tão mal é simples: “não é necessário, às entidades governamentais,
que seja oferecido um bom serviço”. Não há qualquer fator de sobrevivência no raciocínio
dos administradores de órgãos públicos, assim como ocorre com os responsáveis pelas
empresas privadas. O autor complementa ainda que “se a qualidade de um serviço de um
hotel for péssima, certamente o cliente se hospedará em outro hotel na próxima vez”. Mas,
raramente, no caso de um órgão estatal, há alguma razão forte para obrigá-lo a servir bem.
Na maioria dos casos, não há qualquer altern
Diante destas provocações, iremos analisar algumas definições de serviço público e
funcionalidades dos serviços na administração pública do Estado brasileiro.
2.2.1 Gestão de serviços públicos no Estado brasileiro
A Constituição Federal de 1998 modificou diversas competências e características do
Estado brasileiro. Segundo Wurster (2006), a noção de serviço público, suas características
2) a Constituição de 1988 alterou o papel do Estado
o público é todo aquele prestado pela
dmini
des essenciais (saúde, segurança, etc.) ou
a, um dever – poder.
encontram-se o
processo de privatizações operado na última década, a liberação de alguns dos setores da
e os princípios inseridos nesse contexto devem ser repensados na era da globalização, que,
dentre outras características relevantes para o estudo e a interpretação do direito, vem
acompanhada das teses do neoliberalismo. A autora complementa ainda que ”Não foi sem
motivo que a própria Constituição Federal brasileira já não se confunde mais, ao menos em
aspectos pontuais, com aquela promulgada em 5 de outubro de 1988”.
De acordo com Catão (200
perante o cidadão colocando-o como ser que não mais se abstém de prestar, mas que,
tendo em vista a desigualdade social existente, passa a desempenhar atividades ao
cidadão, prestando-lhe utilidades de forma a tornar sua vida mais digna.
Desta forma, analisaremos as colocações de alguns autores sobre a noção de
serviço público mediante a nova estrutura do Estado brasileiro delineado pela Constituição
de 1998.
Segundo Meirelles (1993), “Serviç
A stração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade, ou simples conveniências do
Estado.”. Di Pietro (1999) define o serviço público como “toda atividade material que a lei
atribui ao Estado para que exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o
objetivo de satisfazer concretamente as atividades coletivas, sob regime jurídico total ou
parcialmente público". Bandeira de Mello (1999) complementa ainda que “o serviço público
seja todo aquele prestado pela administração pública ou por seus delegados sob normas e
controles estatais para satisfazer necessida
secundárias da coletividade ou simples conveniência do Estado (CPF, etc.)”.
No âmbito da Constituição Federal de 1998, Catão (2002) complementa que a Carta
Magna nasceu com o intuito de prestar ao cidadão as utilidades que o mesmo precisa para
viver dignamente, de forma a não depender apenas do mercado para prover suas
necessidades. Por isso atribui diversas competências ao Estado brasileiro, obrigando a
Administração Pública a desempenhar certas atividades que o Estado, por considerá-las
"atinentes a interesses integrados em sua esfera de ação própria” (MELLO apud CATÃO,
2002), retira do setor produtivo e traz para si como uma competênci
Wurster (2006) contextualiza a Constituição de 1998 com o cenário atual
comentando que entre as principais alterações relevantes na Carta Magna,
economia com a extinção parcial ou total dos monopólios, bem como a tendência de
eiros.
nciando-se, tais atividades, nos chamados serviços públicos que se apresentam
em
processual aptos a protegê-los individual e coletivamente, entre outros (BRASIL, 1990).
transferir aos particulares a prestação dos serviços públicos, antes concentrados no poder
Estatal, com a utilização de contratos de concessão e permissão.
O processo de privatizações das empresas públicas iniciado no governo Collor,
transferiu do Estado para a iniciativa privada, a obrigação pela prestação de uma serie de
serviços anteriormente públicos. Entretanto, com o passar dos tempos segundo Catão
(2002), a distinção entre serviços próprios do Estado e serviços próprios dos particulares
parece não fazer mais sentido para os governantes e legisladores brasil
Neste contexto, Catão (2002) afirma que são duas as formas básicas de atuação do
Estado brasileiro: a prestação de atividades que o sistema jurídico considera como públicas
e, destarte, são próprias do Estado, como também aquelas atividades que são próprias dos
particulares e que o Estado só atua em casos excepcionais.
No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem estar
social, a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado prestar (Art. 175º),
consubsta
completamente delineadas pela Constituição Federal (BRASIL, 1988).
Wurster (2006) conclui comentando que a Carta Magna exige do Estado a sua
atuação positiva, a partir do reconhecimento da vulnerabilidade de certos bens jurídicos, que
impõem a interferência estatal para a sua devida proteção, entre eles o meio ambiente, as
relações de trabalho e as relações de consumo. A autora destaca ainda como fundamental
no processo de compreensão dos conceitos de prestação de serviços no Brasil a análise e o
entendimento da Lei Federal 8.078, de 11 de setembro de 1990, mais conhecida como o
“Código de Defesa do Consumidor”.
2.2.2 O Código de Defesa do Consumidor
Segundo Wurster (2006), A Constituição Federal de 1988, quando se referiu aos
princípios da atividade econômica, fez incluir, no seu Art. 170º, que a ordem econômica tem
por fim assegurar a todos, existência digna, observado, entre outros, o princípio da defesa
do consumidor. De outro lado, o Art. 175º da Carta Magna impôs às empresas
concessionárias e permissionárias de serviços públicos a obrigação de manter serviço
adequado respeitados os direitos dos usuários, segundo lei ordinária federal a ser
elaborada. Com a publicação da Lei 8.078/90 foram disciplinados instrumentos de ord
O Código de Defesa do Consumidor, no seu Art. 4º, fixou princípios a serem
respeitados quando da interpretação e aplicação de suas normas, prescrevendo entre eles o
da racionalização e melhoria dos serviços públicos (inciso VII). Ainda o Art. 6º assegurou
como direito básico do consumidor, a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em
geral. Por fim, o Art. 22º prescreveu obrigações aos órgãos públicos, por si ou por suas
itos e obrigações dos usuários,
sem prejuízo do disposto na Lei 8.078/90, fixando entre eles, o direito de receber serviço
esmo tempo em que
Serviço adequado é o que satisfaz as condições
continuidade, eficiência, segurança,
atualidade, generalidade, cortesia na prestação e modicidade
empresas, permissionárias e concessionárias, determinando o fornecimento de serviços
adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos, prescrevendo em seu
parágrafo único que nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigações
referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las e a reparar os
danos causados (BRASIL, 1990).
Com o objetivo de regulamentar o Art. 22º do Código de Defesa do Consumidor, foi
editada a Lei 8.987/95, que dispõe sobre o regime de concessão e permissão, a qual,
expressamente, impõe a incidência das previsões do Código de Defesa do Consumidor na
prestação do serviço público, ao prescrever (art. 7º) os dire
adequado; de receber do poder concedente e da concessionária, informações para a defesa
de interesses individuais ou coletivos; de obter e utilizar o serviço com liberdade de escolha
entre vários prestadores de serviços; de levar ao conhecimento do poder público e da
concessionária as irregularidades de que tenham conhecimento, ao m
devem comunicar às autoridades competentes os atos ilícitos praticados pelas
concessionárias (BRASIL, 1995a).
Desta forma, de acordo com o Art. 6º, § 1º, 2º e 3º da Lei 8.987/95, um serviço
adequado caracteriza-se por (BRASIL, 1995a):
“Art. 6 (...)
§ 1º
de regularidade,
das tarifas.
§ 2º A atualidade compreende a modernidade das
técnicas, do equipamento e das instalações e a sua
conservação, bem como a melhoria e expansão do serviço.
§ 3º Não se caracteriza como descontinuidade do
serviço a sua interrupção em situação de emergência ou após
prévio aviso, quando:
I - motivada por razões de ordem técnica ou de
segurança das instalações; e
II - por inadimplemento do usuário, considerado o
interesse da coletividade.”
As Leis 8.078/90 e 8.987/95 foram de fundamental importância no processo de
regulação de serviços públicos. Graças a estes dispositivos jurídicos, o processo de
relacionamento entre o Estado, Setor Produtivo e Sociedade obteve inúmeros ganhos de
qualidade. Analisaremos, na continuação deste capítulo, o processo de amadurecimento da
estrutura estatal visando ampliar sua capacidade de relacionamento com a sociedade diante
da evolução legal, contextual e sócio-econômica do Brasil na década de 90 até então.
s anseios da sociedade, os governos do Brasil entre os
rnos assim como o enxugamento agressivo
da máquina pública. Estas ações, apesar de terem trazido alguns ganhos, condicionou o
Estado a se desviar de suas sicas para ampliar sua presença no setor produtivo,
o que acarretou, além da gradua rio
particular, a parcela menos
conseqüência, da inflação. N
indispensável para consolidar a estabilização e assegurar o crescimento sustentado da
economia. Somente assim será possível promover a correção das desigualdades sociais e
regionais (BRASIL, 1995b).
Diante deste cenário, lar
um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o conjunto da sociedade
brasileira a perspectiva de u futur h
fortalecimento do Estado pa
quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços básicos que presta e as
políticas de cunho social que cisa
Ribeiro (2003) complementa que esta década no Brasil foi o palco de um conjunto de
políticas orientadas para transformações econômicas, políticas, tecnológicas e institucionais,
visando à inserção do país na nova ordem internacional. A transformação do papel do
Estado entrou na agenda governamental, juntamente com a aceleração do processo de
privatização.
2.3 A Reforma do Estado e o relacionamento do governo com a sociedade
Apesar da Constituição de 1998 representar diversos avanços para a sociedade
brasileira, o processo de operacionalização das mudanças delineadas na Carta Magna
resultou em algumas complicações para a gestão da estrutura estatal. Com o objetivo inicial
de tornar-se mais efetivo perante o
anos de 1988 e 1994, tomaram uma série de medidas que, dentre as de maior destaque,
encontram-se a abertura para os mercados exte
funções bá
l dete ração dos serviços públicos, a que recorre em
favorecida da população, o agravamento da crise fiscal e, por
esse sentido, a Reforma do Estado passou a ser instrumento
o Brasil depara-se com o grande desafio histórico de articu
m o mel or. Um dos aspectos centrais desse esforço é o
ra que suas ações reguladoras sejam eficientes e eficazes, no
pre implementar.
Este novo modelo e d
reorganização das estruturas se na qualidade e na produtividade
de no Brasil no final do século XX em alguns movimentos, que são:
• •
• Um ajuste fiscal duradouro;
•
os sociais;
d esenvolvimento depara-se com a necessidade de
da administração com ênfa
do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber
salários mais justos para todas as funções, cujas práticas vem sendo adotadas com sucesso
em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento. (BRASIL, 1995b).
2.4 Evolução do relacionamento governo-sociedade no final do século XX
Considerando o processo de reorganização do papel do Estado perante a sociedade,
houveram momentos importantes que contribuíram e contribuem para o atual nível de
amadurecimento da máquina pública no contexto do relacionamento com a sociedade e
conseqüentemente na prestação de serviços públicos.
Oliveira (2006) classifica o processo de evolução do relacionamento do poder público
com a socieda
• Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995 • Emenda nº. 19/1998
Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão
• Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão
2.4.1 Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995
O papel do Estado na primeira metade deste século ficou caracterizado como uma
entidade interventora e indutora do crescimento econômico e social. Este modelo vigorou
com bastante êxito até meados da década de 70, entretanto, com custos e impactos
bastante complexos. Este modelo passou a não mais se compatibilizar com evolução dos
anseios da sociedade, precisamente na década de 90, tendo como conseqüência a
ineficiência e ineficácia no atendimento aos cidadãos, sobretudo na área social. A Reforma
do Estado então, passou a se tornar algo inevitável, cobrado pela cidadania, que se sente
frustrada mediante suas demandas e expectativas.
Como principais desafios, o Estado reformista teria que implementar:
Reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma
política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as
condições para o enfrentamento da competição internacional;
• A reforma da previdência social;
• A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e
promovendo melhor qualidade para os serviç
•
ssenciais para o
ara a
democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais
as ações
par a predominantemente pelos
valo lo desenvolvimento
de a
e de impostos
stado são
eridas da União para os
s para o setor
o para o setor privado?
• gente de funcionários
ção dos servidores são satisfatórias? Dispõe-se de
A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas.
Como conseqüência, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de
serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são e
desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; p
justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de
mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los buscando ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.
O Plano Diretor da Reforma e do Aparelho do Estado busca contextualizar os
principais modelos de administração pública vigentes na história e direciona as su
a um modelo de administração pública gerencial, orientad
res da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pe
um cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial visualiza o cidadão como contribuint
e principalmente como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do E
considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são
seguros como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do
cidadão-cliente estão sendo atendidas.
No processo de concepção do Plano, fora elaborado um diagnóstico da
administração pública brasileira que buscou respostas e soluções para algumas perguntas
como:
• O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades?
• Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transf
estados ou para os municípios? Ou ainda, devem ser transferida
público não-estatal? Ou entã
• Por outro lado, dadas às novas funções, antes reguladoras que executoras, deve o
Estado criar novas instituições?
Para exercer as suas funções o Estado necessita do contin
existente? A qualidade e a motiva
uma política de recursos humanos adequada?
• As organizações públicas operam com qualidade e eficiência? Seus serviços estão
voltados prioritariamente para o atendimento do cidadão, entendido como um cliente,
políticas públicas, tivemos a implementação dos Programas de Modernização
O diagnóstico do Plano Diretor condicionou a estrutura estatal a refletir, estudar e
ção do Regime Jurídico Único1,
, sem regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, assim como a
ext liando o número de
ser o
admini
na med erde relevância.
decorre e novas condições econômicas, sociais e históricas,
não f
veio in
ou estão mais orientadas para o simples controle do próprio Estado?
Mediante estes questionamentos, poderemos analisar os demais movimentos da
evolução do relacionamento do poder público com a sociedade no Brasil. A Emenda
Constitucional nº. 19/98 abordou a melhoria do processo de gestão de recursos humanos na
administração pública. Conseqüentemente, objetivando a efetivação do ajuste fiscal
necessário ao novo Estado, tivemos a implementação dos Programas de Modernização da
Estrutura Fiscal e Previdenciária objetivando a modernização do aparelho do Estado, assim
como seus mecanismos de governança, necessários para a obtenção da eficiência e
eficácia das
das Estruturas de Planejamento e Gestão e ainda, a estruturação das Centrais de
Atendimento Integrado ao Cidadão, integrando e ampliando a abrangência e a qualidade do
Estado na prestação de serviços ao cidadão.
2.4.2 Emenda Constitucional nº. 19/98
conceber uma estratégia de reposicionamento perante a sociedade. Diante dos fatos, o
questionamento que aborda a adequação dos servidores públicos ao novo modelo
desenhado para o Estado resultou numa série de desdobramentos. A Constituição de 1988
no campo da administração de recursos humanos impôs uma série de restrições à gestão
de pessoas na estrutura estatal. Por meio da institucionaliza
deu-se início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da
administração direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao funcionalismo através do concurso
público
ensão do regime estatutário para todos os servidores civis, amp
vid res estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da máquina
strativa, mas também condicionou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo,
ida em que a distinção entre eficiência e ineficiência p
Lima (2000) destaca, dentro desse panorama, que advém de uma nova filosofia
nte de novos acontecimentos e d
re letidas pelo constituinte de 1988, foi editada a Emenda Constitucional nº. 19/98, que
strumentalizar as mudanças que se apontavam como necessárias à remoção de
1 Lei nº. 8.112, de 11/12/1990 – disponível em http://www.tcu.gov.br/Institucional/Legislacao/RJU/home.html
obs
Gerenc
dispositivos da
A Emenda Constitucional nº. 19/98, que modificou dispositivos da Constituição
Pública e ao servidor público, alterou o regime
rticipação do
atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e
interna, da qualidade dos serviços;
táculos da Carta de 1988, à implantação plena dos postulados da Administração
ial.
De acordo com Silva (2005), a Emenda Constitucional nº19/98 alterou
Constituição Federal de 1988, referentes à Administração Pública e ao servidor público, e
ficou conhecida como a Emenda da Reforma Administrativa. Mudanças importantes foram
por ela implementadas, desde a extinção do chamado “Regime Jurídico Único” até a
modificação das regras sobre estabilidade, passando pela criação de subsídios, em
substituição a vencimentos, e arribando nos conselhos de política de administração e
remuneração de pessoal.
As mudanças introduzidas pela EC 19/98, produziram significativas conseqüências
na Administração Pública e, também, ecoou fortemente na vida dos agentes públicos
brasileiros, alterando o regime administrativo brasileiro, seus princípios e normas, além de
propor o controle das despesas e finanças públicas (SILVA, 2005).
Federal de 1988, referentes à Administração
administrativo do Estado brasileiro, seus princípios e normas, além de propor o controle das
despesas e finanças públicas, para influenciar o custeio de atividades a cargo do Distrito
Federal. A mudança formal à Magna Carta de 1988, em linhas gerais, interferiu na admissão
de pessoal na política remuneratória, na estabilidade e na descentralização das funções das
entidades administrativas.
Silva (2005) destaca que a EC 19/98 gerou impactos no relacionamento entre
cidadão e governo, oferecendo direito do usuário de reclamar contra o funcionamento
deficiente do serviço público e o direito de acesso a registros administrativos e a informação
sobre atos de governo conforme prevê a nova redação do artigo 37, § 3º, da Constituição
Federal (BRASIL, 1998):
“Art. 37 (...)
§ 3. A lei disciplinará as formas de pa
usuário na administração pública direta e indireta, regulando
especialmente:
I- as reclamações relativas á prestação dos serviços
públicos em geral, assegurada a manutenção de serviços de
II- o acesso dos usuários a registros administrativos e a
informações sobre atos de governo, observado o disposto no
como ficou conhecida a Emenda nº19/98 tenha sido,
preponderantemente, a reforma do regime jurídico dos servidores públicos, a fim de adequá-
oram implementados três grandes programas de modernização
rama Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros
O Programa Nacional de A
PNAFE, teve início no ano
UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda e surgiu como resposta à inadiável
necessidade de melhor aparelh
financeira dos Estados brasi
das administrações fiscais do
cabe de instrumentos da efi ssegurando, por outro lado
racionalidade e transparência no manejo dos recursos públicos por parte dos Estados
artigo 5º, incisos X e XXXIII.
III- a disciplina da representação contra o exercício
negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na
administração pública”.
Lima (2000) complementa que muito embora alguns afirmem que o objetivo da
reforma administrativa,
lo às novas exigências da dinâmica administrativa do princípio da eficiência, à semelhança
do que fez o artigo 103 da Constituição espanhola, e já presente em nossa legislação, foi de
importância fundamental para nortear toda a reforma do aparelhamento do Estado,
marcando a tônica da Administração Gerencial.
2.4.3 Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária
Balizados pelas diretrizes do Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado, a
estrutura estatal em seus vários níveis e instâncias, desenhou alguns importantes
programas de modernização. Objetivando a implementação do ajuste fiscal demandado pelo
Estado reformista, agravados pela complexidade do cenário econômico da época, em
meados de 1997 e 1998, f
fiscal e previdenciária, o PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Estados Brasileiros, o PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Municípios Brasileiros e o PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas
Estaduais de Previdência.
2.4.3.1 PNAFE - Prog
poio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros –
de 1997, vinculado a Unidade Coordenadora de Programas –
amento das máquinas de administração tributária e
leiros. Sua missão é assegurar o fortalecimento e modernização
s Estados, para que assumam em definitivo, a parcela que lhes
cácia do Sistema Fiscal brasileiro, a
brasileiros. A principal caracterís
institucional voltado para a m
maior justiça fiscal e para a o mesmo tempo em que aparece
como instrumento fundamental para a recuperação da capacidade de investimento dos
Estados brasileiros e, assim, o fort
Para lograr atingir esses objetivos, o programa buscou o apoio à execução de
a do gasto público e do aumento dos níveis de recuperação da receita tributária não cumprida tempestivamente e um fortalecimento do
tica do PNAFE é ser um programa de fortalecimento
elhora qualitativa e quantitativa da arrecadação tributária, com
otimização do gasto público, a
alecimento da própria federação (PNAFE, n.d).
projetos específicos de modernização fiscal dirigidos à:
• Melhoria dos mecanismos legais, operacionais, tecnológicos e de gerência; • Integração e fortalecimento da administração financeira, auditoria e controle interno; • Efetivo e integral controle do cumprimento tributário, contemplando instrumentos
mais eficazes destinados à agilização e integração dos órgãos públicos envolvidos na cobrança da dívida tributária.
Os resultados decorrentes da execução são o maior equilíbrio fiscal dos Estados, resultante de um melhor controle e transparênci
pacto federativo constitucional.
Ilustração 1: Logomarca do PNAFE (REVISTA PNAFE, 2006)
O PNAFE teve seu orçamento global na ordem de U$ 500 milhões ao Brasil, através
de empréstimo obtido junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID. Tal aporte
de recursos externos foi direcionado para investimentos dirigidos à instrumentalização das
De acordo com Ferreira (2005), durante a execução do PNAFE, uma nova
compo
gestões tributária e financeira das secretarias estaduais de fazenda, finanças ou tributação.
nente foi introduzida com muito êxito, considerando o público-alvo do programa, que
foi a do uso massivo da internet como instrumento de ampliação dos componentes relativos
à administração tributária. Ferreira (2005) complementa que, como o ICMS2, principal
imposto estadual estar muito ligado às empresas e a classe contábil, o universo potencial
para o tipo de serviços prestados pela administração tributária é bastante elevado, levando
2 Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre prestações de Serviços
conseqüentemente alguns esforços do programa para potencializar a internet como
ferramenta de relacionamento entre o Estado e seu público-alvo em questão.
Ferreira (2005) conclui que no início do programa, em 1997, apenas três das 27
Unidades da Federação participantes do programa possuíam sites web, na sua maioria
contendo páginas estáticas com informações simples. Sendo assim, as Secretarias de
os primeiros resultados práticos de
um novo conceito crescente na estrutura estatal, o do Governo Eletrônico (e-GOV), que
abo a
2.4 2Munic
ramas – UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da
Fazenda e tem por objetivo principal apoiar o governo brasileiro na busca de estabilidade
macroeconômica por meio de um equilíbrio fiscal auto-sustentável, fundamentado em uma
política transparente e eficiente na gestão da receita e do gasto público municipal (PNAFM,
n.d).
Fazenda, vislumbrando o alcance do tema, estabeleceram programas de implementação de
“agências tributárias virtuais”, materializando no Brasil,
rd remos mais adiante neste documento.
.3. PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os ípios Brasileiros
O Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios
Brasileiros, assim como o PNAFE, também teve início em 1997, também vinculado a
Unidade Coordenadora de Prog
Ilustração 2: Logomarca do PNAFM (PNAFM, n.d)
Para atingir os seus objetivos, o Programa apoiará a implantação de Projetos de
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administração pública municipal;
fortalecimento institucional destinados a:
• Introduzir modelo de gestão com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funções e as responsabilidades da
administração pública municipal, incluindo a estratégia e os procedimentos de
concessão, privatização e terceirização dos serviços públicos municipais;
• Instituir uma política abrangente e transparente de recursos humanos,
• Implantar métodos e instrumentos de planejamento e de elaboração do orçamento
municipal, dentro de um contexto de transparência e de participação da população;
•
• Habilitar as prefeituras municipais para o melhor exercício das funções relevantes de
s e os líderes municipais na implantação de uma administração
estabeleçam as bases para a integração dos diferentes sistemas fiscais.
O PNAFM também obteve financiamento do Banco Interamericano de
Desenvolvimento – BID, com trabalhos e projetos desempenhados paralelamente ao
PNAFE. Entretanto, os dois programas possuem diretrizes, conceitos e estruturas similares
e convergentes, caracterizando-se pelos respectivos públicos-alvo, sendo o PNAFE voltado
aos Estados e o PNAFM, para os municípios.
Integrar a administração financeira e implantar controles automatizados para
programação e execução orçamentária e financeira e para a consolidação da
auditoria e do controle interno dos Municípios;
• Aperfeiçoar o controle do cumprimento das obrigações tributárias, por parte do
contribuinte, mediante a implantação de novas técnicas e metodologias de
arrecadação, de fiscalização e de cobrança administrativa e judicial da dívida
tributária;
educação fiscal e de atenção ao cidadão; e
• Apoiar as autoridade
pública centrada nos deveres e direitos do cidadão.
O programa visa criar condições para que as administrações municipais possam alcançar
maior autonomia no financiamento do gasto público através de receitas próprias e melhorar
o desempenho de suas funções sociais, especialmente no atendimento ao cidadão e ao
contribuinte. Contribuirá também para que sejam minimizadas as disparidades técnicas e
operacionais atualmente existentes entre as várias administrações fiscais municipais e para
que se
Ilustração 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. DIAS (2004)
2.4 3Previd
tem po
previde Federal e Estadual, com o objetivo de
aux r
parte, c
Mundia
será tr ara os Estados na forma de contratação de consultoria, treinamento,
tran
– UCP a, assim como o PNAFE e o
PNAFM. Em abril de 2002, teve suas ações transferidas para o Ministério da Previdência e
elaboração do Plano Diretor de Previdência
com o objetivo do planejamento dos sistemas que atenderão a área fim dos Regimes
Próprios dos Estados. Todas as atividades da reforma dos Estados será objeto de
disseminação, por meio de workshops, treinamentos e publicações custeados pelo
PARSEP, a pedido dos Estados.
2.4.4 Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão
Considerando os avanços nos programas voltados a modernização da estrutura
tributária e previdenciária, descrita no tópico anterior, o Estado reformista também buscou a
implementação de importantes programas voltados ao aparelhamento da estrutura de
planejamento, gestão e políticas públicas do Brasil. Destacam-se o PMPEF – Programa de
Modernização do Poder Executivo Federal e o PNAGE - Programa Nacional de Apoio à
Modernização o Federal.
.3. - PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de ência.
O Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência - PARSEP
r objetivo desenvolver a capacidade institucional dos órgãos formuladores da política
nciária para servidores públicos nos governos
ilia na viabilidade financeira e atuarial dos sistemas de Previdência. Ele é financiado, em
om recursos da União e, em parte, por meio do empréstimo contraído junto ao Banco
l e cuja cifra total monta a US$ 10 milhões, sendo que a maior parte desses recursos
ansferida p
sferência de equipamentos e software, seminários e publicações (MPAS, n.d).
O PARSEP foi criado em 1998, vinculado a Unidade de Coordenação de Programas
da Secretaria-Executiva do Ministério da Fazend
Assistência Social (MF, 2004).
O PARSEP divide-se em três fases, as quais acontecerão no âmbito estadual. Na
primeira fase, os Estados deverão adequar suas bases de dados cadastrais, por meio da
criação do Cadastro Previdenciário, que irá possibilitar a implantação do SIPREV - Sistema
Integrado de Informações Previdenciárias.
Na segunda fase ocorrerá a elaboração do diagnóstico do modelo previdenciário
estadual vigente, com análise atuarial; elaboração de proposta de reforma do sistema
previdenciário; realização de seminário e edição de publicações para discussão e
disseminação dos resultados entre os agentes envolvidos.
E finalmente, na terceira fase haverá a
da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrit
2.4.4.1 PMPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal
O Programa de Modernização do Poder Executivo Federal teve seus trabalhos
inistração Pública Federal;
ciais, que apoiará a transformação de entidades
públicas federais, responsáveis pela execução de atividades não exclusivas do Estado, em
ganis
cursos Humanos compreende a
implementação de quatro componentes:
iniciados em junho de 1998 e consiste num grande programa de modernização
administrativa na estrutura da Administração Pública Federal (APF). Mediante as diretrizes
delineadas pelo Plano Diretor da Reforma, o PMPEF foi estruturado em um conjunto de
quatro subprogramas (PNUD & MARE, 1998):
• Reforma Institucional;
• Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
• Gestão e Tecnologia da Informação;
• Atendimento ao Cidadão.
O Subprograma de Reforma Institucional compreende a execução de três
componentes dirigidos a viabilizar o processo de racionalização da Administração Pública
Federal (APF):
a) Reestruturação da Adm
b) Implantação de Agências Executivas, que apoiará a qualificação de Autarquias e de
Fundações;
c) Implantação de Organizações So
or mos públicos não estatais, sem fins lucrativos, para desenvolver atividades culturais,
educativas, de saúde, de pesquisa e de assistência social.
O Subprograma de Gestão e Desenvolvimento de Re
a) Administração de Recursos Humanos da APF;
b) Definição de Carreiras Públicas e Regimes de Trabalho;
c) Fortalecimento do Centro de Documentação e Informação da Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP);
d) Formação de Quadros para a Segurança Pública.
O Subprograma de Gestão e Tecnologia da Informação será executado através de três
componentes:
a) Planejamento da Informatização e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
b) Infra-estrutura e Normatização Tecnológica;
c) Gestão e Difusão da Informação;
O Subprograma de Atendimento ao Cidadão pretende apoiar um conjunto de projetos
dirigido
c) Preparação de Projetos e Estudos em Cidadania e Modernização do Estado.
Diante dest s, o PMPEF norteou não apenas a administração
pública fede
programa resultaram na pública, mediante a reformulação
institucional , compartilhamento de atribuições e serviços com
organiz
ão das Centrais de Atendimento ao Cidadão.
2.4.4.2 PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Orçamento, o Planejamento, as Políticas Públicas e as Avaliações de Desempenho
(ABRU
, e dos governos estaduais, em particular. Diante
desta de uma ação efetiva voltada ao
fortalec e controle dos Estados
brasileiros. Esta demanda consistiu na principal premissa para a elaboração de um
program
O PNAGE é o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planeja oordenado pelo Ministério do
Planeja
tir de uma visão transversal e integrada do ciclo de gestão pública:
planeja ir para
melhorar a efetividade do gasto público estadual, tendo os seguintes componentes (PNAGE,
2003):
• anejamento e de gestão de políticas públicas;
s a transformar o cidadão no foco principal de atenção do Estado. Está estruturado em
três componentes:
a) Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC’s);
b) Comunicação Social;
es quatro subprograma
ral, mas também as outras instâncias do Poder Público. Os resultados deste
maior eficiência da administração
de diversas entidades públicas
ações sociais, modernização da estrutura de recursos humanos, modernização das
estruturas de gestão tecnológica, e visando a melhoria da qualidade da prestação de
serviços, a criaç
Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal.
Mediante a implementação dos programas de modernização citados nos tópicos
anteriores, o Governo Federal brasileiro elaborou pesquisa que constatou algumas
mudanças na administração pública estadual realizada nos últimos anos. Estes avanços, no
entanto, não privilegiaram a temática da gestão pública e suas inter-relações com o
CIO, 2003). É exatamente aí que se encontra um dos principais nós para a melhoria
da ação do Estado brasileiro, em geral
constatação fez-se necessário de a criação
imento das estruturas de planejamento, orçamento, gestão
a para esta finalidade.
mento dos Estados e do Distrito Federal, c
mento, Orçamento e Gestão, com o propósito de modernizar a gestão pública
estadual a par
mento, orçamento, gestão e controle. A finalidade do Programa é contribu
Fortalecimento da capacidade de pl
•
nto de mecanismos de transparência administrativa e de comunicação;
• ção dos sistemas de tecnologia de
• Desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação de mudança
Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos;
• Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos;
• Fortalecime
Modernização da gestão da informação e integra
informação;
institucional.
Ilustração 4: Logomarca do PNAGE (PNAGE, 2003)
a
03, o BID liberou um
emprés
de carência de cinco anos e taxa de juros
variáve
O PNAGE terá o financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento, com
contra partida dos Estados da Federação. No dia 31 de maio de 20
timo de US$93 milhões ao Brasil para apoiar a primeira fase do programa.
Com este programa, espera-se que os governos estaduais possam responder ao
desafio de curto prazo de promover reformas administrativas para melhorar seu
desempenho e usar melhor os recursos disponíveis. O plano prevê a implementação de
uma nova forma de administração pública baseada na ética, transparente, participatória,
descentralizada e focalizada no cidadão. Devido à ampla diversidade de capacidade de
gestão dos diferentes estados brasileiros, o programa será estruturado em duas fases com
duração total de dez anos. A primeira fase se concentrará principalmente em fortalecer as
capacidades dos departamentos estaduais de planejamento e administração, buscando
soluções comuns, mas respeitando as necessidades específicas dos estados. O empréstimo
do BID tem prazo de 20 anos, com período
is. Os fundos locais de contrapartida totalizam US$62 milhões (SEPLAN-AM, 2003).
O Programa encontra-se na fase de preparação para negociação do contrato de
empréstimo. Enquanto isso, os Estados continuam mobilizados e se preparando para
cumprir as condições exigidas para assinatura do convênio, bem como se estruturando e se
capacitando para a fase de execução de seus Projetos (PNAGE, 2003).
2.4 C
com a
soc a o
Cid ã
socieda esforços de modernização traçados pelo Plano Diretor da Reforma, e
até n ativas de
implantação de Centrais de Atendimento Integrado no Brasil datar do ano de 1991, no
Estado de Santa Catarina, e como primeira experiência relevante ter ocorrido no estado da
Bahia em 19953, a influência dos trabalhos decorrentes do Plano Diretor, e
consequentemente do PMPEF, impulsionaram a criação destas estruturas de atendimento
ao cidadão, onde a partir de 1997, este processo proliferou-se nos Estados da Federação,
inicialmente com a implantação das Centrais do Rio Grande do Norte, Minas Gerais, São
Paulo e Pará, e conseqüentemente em vários outros Estados, totalizando cerca de 23
Estados mais o Distrito Federal. Atualmente, apenas três Estados brasileiros não possuem
unidades de atendim olução histórica da
ES 1 Bahia Rio GranMSPCMaraAPRGMAlagoaPRondôniaSRio de AD 06/2002
.5 riação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão
Diante dos movimentos de evolução do relacionamento do poder público
ied de citados por Oliveira (2006), a Criação dos Serviços Integrados de Atendimento a
ad o possuem uma importância diferenciada por tornar tangível, ao alcance direto da
de, todos os
e tão implementados pelo Estado reformista. Apesar das primeiras inici
ento integrado. O quadro abaixo demonstra a ev
implantação das centrais de atendimento integrado nos diversos Estados (CAC, n.d.):
STADOS NOME FANTASIA DAS CENTRAIS DATA DE IMPLANTAÇÃO anta Catarina SACI 09/199
Serviços de Atendimento ao Cidadão / SAC 09/1995 de do Norte Central do Cidadão 07/1997
inas Gerais PSIU 09/1997 ão Paulo Poupatempo 10/1997 ará SACI 11/1997 eará Casa do Cidadão 01/1998
nhão Shopping Cidadão 02/1998 mazonas Pronto Atendimento ao Cidadão / PAC 03/1998 ernambuco Expresso Cidadão 06/1998 io Grande do Sul Central de Serviços do Cidadão 06/1998 oiás Vapt Vupt 10/1999 ato Grosso do Sul Central da Cidadania - Prático 11/1999
s Central de Atendimento ao Cidadão / JÁ 12/2000 araíba Casa da Cidadania 03/2001
Shopping do Cidadão 05/2001 ergipe CEAC 07/2001
Janeiro Rio Simples 10/2001 mapá Central de Atendimento Popular / CAP 01/2002 istrito Federal Na Hora
3 Portal das Centrais de Atendimento ao Cidadão: http://www.centraisdeatendimento.sp.gov.br/historico.htm
P /2002 Mato Grosso Ganha Tempo 04/2003 E írito S
rie de
ganhos de eficiência e qualidade operacional, que resultam em benefícios, tanto para a
o para
Este modelo b s cidadãos ao nar:
omia de em deslocamentos e em filas de espera;
onomia de gastos com locomoção e no pagamento a intermediários.
Reconhecimento de sua cidadania, refletido na qualidade do atendimento, no
capazes de solucionar os seus p
nforto prop nte, na oportunida rticipar
valiação dos serviços oferecidos;
ção ndo a intermediação de te
do mente:
Ampliar o acesso do cid
gestão pública;
Resgatar o caráter democrático dos serviços de atendimento;
ficar e d
serviço do Estado, uma vez que o
cidadão passa a exigir das organizações públicas, de forma geral, maior qualidade
na prestação dos serviços;
iauí Espaço Cidadania 05
sp anto Centro Integrado da Cidadania / CIC 10/2003 Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil (CAC, n.d)
De acordo com o portal das Centrais de Atendimento Integrado (CAC, n.d), as
premissas operacionais para o funcionamento do Modelo de Gestão de Atendimento
Integrado brasileiro são:
• Prestar atendimento de alto padrão de qualidade, eficiência e rapidez, a custo
reduzido;
• Simplificar as obrigações de natureza burocrática;
• Dar resposta pró-ativa às reclamações e às sugestões dos cidadãos;
• Acolher, orientar e informar a população sobre os requisitos necessários para a
obtenção dos serviços disponíveis;
• Multifuncionalidade e flexibilidade para adaptação da Unidade para prestação de
serviços que possuem demandas flutuantes.
O modelo de atendimento proposto implica, direta e indiretamente, em uma sé
sociedade com o Estado.
usca a melhoria da qualidade de vida do proporcio
• Econ tempo
• Ec dinheiro nos
•
relacionamento com funcionários roblemas, no
co orcionado pelo ambiente e, finalme de de pa
da a
• Aproxima do Estado ao cidadão, elimina rceiros;
Do ponto de vista Estado busca-se permanente
• adão aos serviços públicos;
• Proporcionar maior transparência à
•
• Quali ignificar o trabalho do servidor público;
• Induzir transformação na forma de prestação do
• Estimular o reconhecimento do cidadão como o principal foco de aten stado,
ando disp os de qualidade.
no
principais cidades do estado. Nesses locais, os serviços podem ser
prestados com o auxílio de funcionários públicos, que podem ajudar aqueles cidadãos que
enc
devem grande número de analfabetos e de pessoas com baixa escolaridade na
pres
Endler (s.d) compleme m treinamento
específico p
deve ser definida de s para cada serviço.
Dep
interfac s níveis de capacitação de cada perfil
s conceituar a noção de serviço e de serviço público, assim
como fazer um histórico das ações governamentais para a melhoria da qualidade do serviço
e
mo rn elacionamento com o
cida
ser
culmina
importâ
execução destas mudanças, que objetivam na melhoria da qualidade de vida da sociedade
em r
ção do E
torn oníveis serviç
Endler (s.d), ao descrever a experiência da implantação da Central Tudo Fácil,
Estado do Rio Grande do Sul, comenta que as centrais de atendimento podem constituir-se
em caminho natural para a prestação dos serviços públicos na internet. A tendência é que
tais centrais estejam nas
ontrarem dificuldades no uso de computadores ou terminais de atendimento. Também
auxiliar ao
tação dos serviços públicos.
nta ainda que muitos serviços podem exigir u
ara a sua operação por parte dos funcionários públicos. A forma de atendimento
acordo com os procedimentos necessário
endendo da complexidade, os serviços poderão ser self-service ou com atendentes. A
e gráfica pode ser adaptada de acordo com o
de usuário, podendo diferir entre os cidadãos e os funcionários públicos.
Neste capítulo procuramo
público no Brasil, através da implementação de grandes programas e projetos d
de ização da estrutura estatal, assim como de melhoria do r
dão. No próximo capítulo pretendemos discutir a revolução vivida pelos prestadores de
viços públicos mediante os avanços das Tecnologias da Informação e Comunicação,
ndo no conceito de Governo Eletrônico. Discutiremos ainda, no capítulo posterior, a
ncia do Gerenciamento de Projetos como instrumento estratégico de gestão e
ge al.
3. O
SERV
ômica de um mundo cada vez mais interdependente e
S, 1999,
da Internet, teve participação decisiva, por meio da Rede Nacional de
Pesquisa (RNP). Foi a RNP que, a partir de 1989, com o propósito de conectar os
esquisadores brasileiros aos seus pares no exterior, viabilizou a entrada do Brasil no novo
mbiente de comunicação e informação.
Silveira (2001) complementa que com a liberação do uso da Internet para fins
que no Brasil ocorreu em 1995), tornou-se claro que a Web não seria apenas
mais um lugar para se "fazer as mesmas velhas coisas de modo um pouquinho diferente"
ÓBREGA, 1999 apud SILVEIRA, 2001), e, desde então, a Internet vem impactando, ano
pós ano, as estratégias de empresas, organizações não-governamentais e governos. Em
994, o número de usuários da Internet no Brasil situava-se em torno de 36 mil pessoas,
todas no meio acadêmico. No final de 1999, o número já chegava a 3,6 milhões (100 vezes
G VERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE
IÇOS NO ESTADO DIGITAL
O final do século XX marcou o mundo como a era da globalização. A supremacia do
capitalismo e o conseqüente “fim do mundo bipolar” fortaleceu a integração das economias
e o compartilhamento de informações e conhecimento.
Diante deste cenário o conceito de sociedade da informação surgiu na década de 90
coincidindo com três fatos históricos fundamentais: primeiro, a extinção da dicotomia entre
os Estados Unidos e a União Soviética, elevando aquele país a orientador e responsável
pela agenda geopolítica e econ
economicamente dividido; segundo, a reestruturação da economia capitalista no que
respeita à “flexibilidade de gerenciamento”, diminuição do impacto dos já declinantes
movimentos das forças produtivas e “diversificação cada vez maior das relações de
trabalho”, com forte tendência à dependência de agentes não humanos na mediação da
produção de mercadorias e, terceiro, desmonte final do Estado de bem-estar social tal como
havia sido concebido, assumindo orientações e intensidades novas, mais adequadas às
novas exigências do mercado e aos recursos obtidos junto à sociedade (CASTELL
apud SANTOS R., 2002).
Esses três fatos condicionaram de um modo geral a intensificação da construção de
uma information infra-structure, da qual os Estados Unidos foram os pioneiros, no sentido de
espalhar uma “plataforma de computação/comunicação e um conjunto de serviços genéricos
de suporte a aplicações” (BRASIL, 2000 apud SANTOS R., 2002). Mediante estas
premissas e demandas, a tecnologia da informação e comunicação passou a obter maior
relevância neste cenário. No Brasil, SILVEIRA (2001) cita a decisão de governo de intervir
no processo de fortalecimento da comunicação e da conectividade, onde na chamada
"primeira fase"
p
a
comerciais (
(N
a
1
mais) (GUROVITZ, 1999 apud SILVEIRA, 2001). Embora esse número represente apenas
2,5% da população brasileira, e persistam graves desigualdades de renda, desníveis sociais
e regionais, o Brasil apresenta efetivas condições de desenvolvimento e utilização dos
do número de usuários,
surge
no Eletrônico
ituições públicas e os cidadãos e, sobretudo,
recursos da Internet e, também, busca um espaço para competir na denominada Nova
Economia.
Endler (s.d) cita o fato de que acompanhando a explosão
m vários tipos de negócios que exploram o potencial da internet como mercado de
consumo. Endler (s.d) comenta que o comércio eletrônico que torna-se o grande foco no
mundo dos negócios e que segundo pesquisas no ano de 1998, 80% dos presidentes das
maiores empresas globais afirmaram que o comércio eletrônico irá mudar completamente,
ou significativamente, seus negócios.
Endler (s.d.) salienta que as atenções para a internet não estão somente
concentradas na iniciativa privada já que muitos governos estão percebendo que ela pode
ser um grande instrumento para a prestação dos serviços públicos. Diante desta premissa, a
orientação do Estado para o panorama digital se apresenta como uma tendência irreversível
no Brasil e no mundo.
3.1 Panorama do Gover
Com o fortalecimento do conceito de “Sociedade da Informação”, assim como o
crescente uso de recursos de tecnologia da informação para diversas finalidades, como o
comércio eletrônico, condicionaram a discussão de um novo tema, em torno do uso destes
recursos para a melhoria da estrutura estatal. A informática passou a ganhar cada vez mais
relevância no processo de modernização do Estado, constando com maior freqüência nas
estratégias de adequação dos processos de relacionamento entre Estado, Setor Produtivo e
Sociedade em geral.
Neste contexto, surgiu o conceito de Governo Eletrônico que, segundo Balanco &
Leony(s.d.),está associado ao uso de modernas tecnologias de informação no conjunto de
atividades desenvolvidas pelos órgãos do Estado, visando estabelecer uma relação mais
direta, transparente e participativa entre as inst
para dar maior eficiência e eficácia às suas ações.
O Banco Mundial comenta que o Governo Eletrônico está mudando a forma dos
governos trabalharem, compartilhar informações e oferecer serviços aos seus clientes
internos e externos (THE WORLD BANK, 2004, tradução nossa).
O conceito de Governo Eletrônico evoluiu do processo de informatização e
comunicação em diversos países do mundo. Cingapura, uma das nações do mundo com
maior nível de maturidade em Governo Eletrônico, possui em suas estratégias de governo, o
documento “The Government's Infocomm Journey“, que descreve todo o processo evolutivo
do uso de TICs na estrutura pública naquele país, um processo que se iniciou no ano de
1980 e já possui diretrizes traçadas até o ano de 2015 (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006,
tradução nossa).
Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006).
ita o caso do governo de Ontário no Canadá,
são de orientar o Governo Federal americano à resultados eficientes e
po de resposta ao cidadão, reduzindo de
eletrônico e o governo
Venetis (1999 apud ENDLER, s.d.), c
que busca a idéia de fazer o Estado menor possível, o mais flexível e integrado possível
através da internet, oferecendo serviços cujo foco é o cidadão. Pesquisas realizadas em
1999 indicam a intenção dos governos Britânicos de oferecerem ao cidadão, de forma
eletrônica, 100% dos seus serviços governamentais até 2008.
O Governo americano elaborou em 2001, o documento “Implementing the
President’s Management Agenda for E-Government“, que insere na agenda presidencial dos
Estados Unidos a mis
centrados no cidadão. No documento, “a expansão do Governo Eletrônico consiste em um
dos cinco elementos-chave da agenda presidencial”. Esta ação, iniciada em Julho de 2001,
foi concebida para fazer o melhor uso dos investimentos em Tecnologia da Informação para
economizar bilhões de dólares em disperdícios da máquina pública, reduzir a quantidade de
papéis nos procedimentos públicos e otimizar o tem
semanas para minutos. (UNITED STATES GOVERNMENT, 2003, tradução nossa).
Segundo o Treasury Board Of Canadá Secretariat (2005), numa parceria entre os
dois países com o objetivo de fortalecer e expandir o comércio
eletrônico, os governos do Canadá e Reino Unido assinaram um protocolo de cooperação
com o objetivo de ratificar a intensa cooperação entre os dois países nestas áreas. Na
oportunidade, para ressaltar a importância da tecnologia da informação e comunicação, os
signatários do protocolo, Ministros de Estado dos dois países, assinaram o documento
utilizando certificados digitais.
Ilustração 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo (APOLINÁRIO, 2006).
A Alemanha consiste noutro interessante estudo de caso de governo eletrônico no
mu o
na época, o Governo Alemão criou o “BundOnline 2005”, com o objetivo de desenvolver
ndo. Em setembro de 2000, considerando sua baixa maturidade em Governo Eletrônic
uma plataforma integrada de serviços eletrônicos de governo, cujas ações implementadas
entre 2000 e 2005 renderam a Alemanha o posto de 13º nação mais desenvolvida no mundo
no contexto do Governo Eletrônico, segundo pesquisa realizada em 2005.
Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).
3.2 O Governo Eletrônico no Brasil
As bases da estruturação da política de Governo Eletrônico no Brasil tiveram suas
ações iniciais com a implantação da RNP, em meados de 1989, e ainda, a utilização dos
primeiros sistemas de informação nos órgãos públicos, na década de 90. Com o advento da
globalização, o Plano Diretor da Reforma e os conseqüentes programas de Modernização
da estrutura estatal, assim como a evolução da utilização das TICs no poder público em
diversas nações do mundo, em meados de dezembro de 1999, foi criado o Programa
Sociedade da Informação, elaborado a partir de um estudo do Conselho Nacional de Ciência
e Tecnologia, com a coordenação pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. Os principais
objetivos eram democratizar o acesso da população às tecnologias da informação e
contribuir para o incremento da competitividade do país no mercado global. (RNP, 2000).
3.2.1 O Programa Sociedade da Informação
a
pelo governo brasileiro por meio do Programa Sociedade da Informação teve suas diretrizes
O programa Sociedade da Informação se desdobrou em sete grandes linhas de
ação, que são:
• Mercado, trabalho e oportunidades: Promoção da competitividade das empresas
nacionais e da expansão das pequenas e médias empresas, apoio à implantação de
comércio eletrônico e oferta de novas formas de trabalho, por meio do uso intensivo
de tecnologias de informação e comunicação.
• Universalização de serviços e formação para a cidadania: Promoção da
universalização do acesso à Internet, buscando soluções alternativas com base em
novos dispositivos e novos meios de comunicação; promoção de modelos de acesso
coletivo ou compartilhado à Internet; e fomento a projetos que promovam a
cidadania e a coesão social.
• Educação na sociedade da informação: Apoio aos esquemas de aprendizado, de
fomento a escolas, capac to-aprendizado e certificação em
tecnologias de informação e comunicação em larga escala; implantação de reformas
Segundo Balanco & Leony (s.d.), a política de informação oficialmente estabelecid
expressas no chamado Livro Verde (SocInfo, 2000, apud BALANCO & LEONY,s.d.). Neste
livro, a informação é identificada como um recurso estratégico e propulsor do
desenvolvimento e é chamada atenção, entre outros objetivos, para a promoção do uso das
novas tecnologias de comunicação nos campos econômico e social, tanto na área estatal
como na área privada.
educação continuada e a distância baseados na Internet e em redes, através de
itação dos professores, au
curriculares visando ao uso de tecnologias de informação e comunicação em
os
que envolvem ampla disseminação de informações; fomento à capacitação em
icação na administração pública.
•
• Infra-estrutura avançada e novos serviços: Implantação de infra-estrutura básica
o, setor privado e P&D; adoção de políticas e mecanismos de segurança e
esmas. (RNP, 2000).
principa
esta lin
governo
•
•
atividades pedagógicas e educacionais, em todos os níveis da educação formal.
• Conteúdos e identidade cultural: Promoção da geração de conteúdos e aplicações
que enfatizem a identidade cultural brasileira e as matérias de relevância local e
regional; fomento a esquemas de digitalização para a preservação artística, cultural,
histórica, e de informações em ciência e tecnologia, bem como a projetos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) para geração de tecnologias com aplicação em
projetos de relevância cultural.
• Governo ao alcance de todos: Promoção da informatização da administração
pública e do uso de padrões nos seus sistemas aplicativos; concepção,
prototipagem e fomento às aplicações em serviços de governo, especialmente
gestão de tecnologias de informação e comun
P&D, tecnologias-chave e aplicações: Identificação de tecnologias estratégicas para
o desenvolvimento industrial e econômico e promoção de projetos de P&D aplicados
a essas tecnologias nas universidades e no setor produtivo; concepção e indução de
mecanismos de difusão tecnológica; fomento a aplicações piloto que demonstrem o
uso de tecnologias-chave; promoção de formação maciça de profissionais, entre
eles os pesquisadores, em todos os aspectos das tecnologias de informação e
comunicação.
nacional de informações, integrando as diversas estruturas especializadas de redes
– govern
privacidade; fomento à implantação de redes, de processamento de alto
desempenho e à experimentação de novos protocolos e serviços genéricos;
transferência acelerada de tecnologia de redes do setor de P&D para as outras
redes e fomento à integração operacional das m
A linha de ação “Governo ao alcance de todos” do Livro Verde contém as diretrizes
is da política de governo eletrônico em atuação no Brasil. Segundo a SocInfo (2000),
ha de ação aborda o uso de tecnologias de informação e comunicação interno ao
, para:
Informatizar suas operações e serviços;
Aproximar-se do cidadão.
Govern agir
con
Os atores institucionais envolvidos nos serviços governamentais são o próprio
o ("G"), Setor Produtivo ("B", de business), e o Cidadão ("C"), que podem inter
forme ilustrado na matriz abaixo:
G B C
G X X X
B X
C X
Tabela (2000)
aplicaçõe
•
•
s, licitações etc., via meios eletrônicos.
• G2C
recebimento) de informações e
mais comum deste tipo é a veiculação de inf
do governo, aberto a quaisquer inter
Internet
•
te precisa ter postura pró-ativa, como precisa ter habilidades e
r acesso ao website/portal via Internet.
Obviamente isto implica habilitar boa parte da população brasileira.
• A disseminação seletiva de informações ou acesso a serviços para o cidadão:
Neste caso, informações são pré-formatadas em unidades razoavelmente
2: Matriz de relacionamento entre o governo, setor produtivo e o cidadão. SocInfo
Esta linha de ação descreve que há cinco tipos de relações entre esses atores ems governamentais (SocInfo,2000):
G2G (Government to Government): Corresponde a funções que integram ações do
Governo horizontalmente (exemplo: no nível Federal, ou dentro do Executivo) ou
verticalmente (exemplo: entre o Governo Federal e um Governo Estadual).
G2B (Business to Government): Corresponde a ações do Governo que envolvem
interação com o setor produtivo. O exemplo mais concreto deste tipo é a condução
de compras, contrataçõe
(Citizen to Government): Corresponde a ações do Governo de prestação (ou
serviços ao cidadão via meios eletrônicos. O exemplo
ormações em um website de um órgão
essados.
Segundo a SocInfo (2000), o provimento de informações e serviços ao cidadão via
é feito mediante duas alternativas não excludentes, a saber:
A disponibilização de informações ou serviços em um website, ou mesmo portal de
uma instituição pública: Neste caso, o cidadão busca acesso a esse website ou
portal e procura pela informação ou serviço do seu interesse. O cidadão não
somen
conhecimentos mínimos para busca
estanques e transmitidas via Internet para "junto ao cidadão", podendo ser o ponto
de destino:
o Um quiosque eletrônico em local de acesso público (por exemplo: shopping
center, agência de correio etc.), q armazena as informações e permite
navegação local, como um típico quiosque de informações;
o Um centro de acesso comunitário à Internet, caso em que a distribuição de
informações poderá ser também ao vivo, com apoio de um monitor local
para atender aos interessados;
sua "caixa postal eletrônica" as informações que lhe interessem, quer em
resposta a uma solicitação específica, ou em resposta automática a um
3.2 A
vem im s para o
fort c
dezem
Chefe
políticas de governo eletrônico no Brasileiro. A Secretaria de Logística e Tecnologia da
Info
Secreta
CEGE.
28 de s para a coordenação e implantação
ue
o Um endereço eletrônico, onde o cidadão poderá receber diretamente em
perfil de interesses específicos por ele manifestados anteriormente.
.2 política de Governo Eletrônico do Brasil
Diante destas premissas e diretrizes traçadas no Livro Verde, o Governo Brasileiro
plementando uma série de ações visando a ampliação do uso das TIC
ale imento da gestão pública. Dentre estas ações, o Governo Brasileiro criou em
bro de 2000, o Comitê Executivo do Governo Eletrônico – CEGE, presidido pelo
da Casa Civil da Presidência da República, com o objetivo de realizar a gestão das
rmação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exerce as atribuições de
ria-Executiva e provê o apoio técnico-administrativo necessário ao funcionamento do
Dentre as áreas de competência do CEGE, ficou estipulado mediante Decreto do dia
outubro de 2003, a criação de Comitês Técnico
de projetos voltados à (CEGE, 2004):
• Implementação do Software Livre
• Inclusão Digital
• Integração de Sistemas
• Sistemas Legados e Licenças de Software
• Gestão de Sítios e Serviços On-line
• Infra-Estrutura de Rede
• Governo para Governo
• Gestão de Conhecimento e Informação Estratégica.
Se
transformação profunda da sociedade brasileira, o que obriga a levar em conta os múltiplos
papéis do gov n
O primei
significa que o dos cidadãos
enquanto ind
cidadania, co o
ser ouvido pelo g
O segundo papel do governo eletrônico é o de funcionar como instrumento de
mudança daracionalização serviços disponív
o conjunto dos c
desempenhar é o de promover o proces
Eletrônico
Apesar dos avanços conquistados com a utilização das TICs nos governos de
diversas nações do mundo, e conseqüentemente, o Governo Eletrônico ter entrado na pauta
de discussõ promoção da cidadania, os governos vem se
deparando com novos e são necessários serem vencidos
mediante maior cooperação e integração das diversas entidades presentes na estrutura do
Estado, coo
Diante deste cenário, Almeida (2004) classifica as oito áreas de atuação definidas
pelo Programa de Governo Eletrônico do Brasil, com grandes semelhanças aos principais
programas de Governo Eletrônico do mundo, em duas categorias: visíveis a sociedade e
gundo o CEGE (2004), o governo eletrônico deve ser tratado como instrumento de
er o federal neste processo.
ro papel é o de promotor da cidadania e do desenvolvimento. Isto
governo eletrônico deve orientar-se para as demandas
ivíduos e também, para promover o acesso e a consolidação dos direitos da
m o direito ao acesso aos serviços públicos; o direito à informação; o direito a
overno, dentre outros.
s organizações públicas, de melhoria do atendimento ao cidadão e de do uso de recursos públicos, não apenas aumentando a quantidade de
eis na Internet, mas de fazer com que a sua presença na Internet beneficie
idadãos e promova o efetivo acesso ao direito aos serviços públicos.
O terceiro papel que o governo eletrônico pode
so de disseminação da tecnologia de informação e comunicação para que este
contribua para o desenvolvimento do país, e o quarto, e não menos importante papel, do
governo eletrônico é a promoção, uso e disseminação de práticas de Gestão do
Conhecimento na administração pública.
Essa inovadora visão de trabalho no setor público, no âmbito do Governo Eletrônico,
constitui nova capacidade de articulação do processo decisório, de gestão das suas políticas
estratégicas e de inclusão de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido: a
sociedade e suas organizações. Além disso, os modelos e práticas da gestão do
conhecimento são iniciativas essenciais para integração das três esferas de governo.
3.3 Áreas de atuação do Governo
es e prioridades do Estado para a
desafios, maiores e complexos, qu
peração com o setor produtivo e com o setor acadêmico.
invisíveis a sociedade. Segundo a classificação de Almeida (2004), as áreas de atuação
ficam classificadas da seguinte forma:
• Visíveis a sociedade:
o Inclusão Digital
o Gestão de Sítios e Serviços On-line
• Invisíveis a sociedade:
o Implementação do Software Livre
o Integração de Sistemas
o Sistemas Legados e Licenças de Software
o Infra-Estrutura de Rede
o Governo para Governo
o Gestão de Conhecimento e Informação Estratégica
Ilustraçã
das seis áreas para o
efetivo funcionamento e sucesso da “parte visível”, assim como, em sua maioria, estas
complexidade oculta do governo não precisa ser representada para o cidadão, pois não
o 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo Eletrônico do Brasil. ALMEIDA (2004).
Apesar das oito áreas acima descritas possuírem importância equânime para o
sucesso do Governo Eletrônico nas Nações, Estados e municípios, a parte “não-visível do
iceberg” requer uma atenção diferenciada, tamanha a importância
áreas estão voltadas para a gestão interna do governo, onde devem ser consideradas
questões culturais, legais, financeiras e tecnológicas no processo de modernização destas
áreas, assim como o contexto de mudança implementado como um todo. Apesar de que a
necessariamente precisa saber como o governo se organiza internamente (ROVER, s.d.), o
fortalecimento destas seis áreas não-vísiveis são fundamentais para, o funcionamento da
“pa s camadas de relacionamento entre governo e sociedade de
uma forma
A existência das camadas visíveis e não-vísiveis no âmbito da estrutura de governo,
assim como suas respectivas áreas de atuação encontram-se presentes em diversas
nações, n mo o modelo brasileiro. Analisando os
modelos a t pelo Brasil, percebemos que, apesar do “modus
operandi” m suas respectivas políticas de
governo el ô dos. Diante do cenário configurado no ano de 2003,
consideran ma “BundOnline 2005”, o governo Alemão percebeu
que seria n e overno eletrônico e para
isto, adotou a premissa de que era preciso analisar os fatores críticos do sucesso dos
programas de governo eletrônico das nações líderes no tema. Diante desta proposição,
foram elencados os seguintes fatores como determinantes para o sucesso de uma
estratégia de governo eletrônico:
• Realinhamento da estratégia: Os países líderes realinham sua estratégia em
intervalos regulares, e como conseqüência deste realinhamento, procuram adquirir
os recursos necessários para o provimento dos serviços eletrônicos assim como a
infra-estrutura necessária para tal.
• Foco no usuário: Consultas públicas e análises de comportamento têm ajudado
bastante no processo de identificação das principais demandas da população. Uma
linguagem fácil e acessível e navegação simples são importantes elementos para
obter a satisfação do usuário no provimento de serviços eletrônicos.
• Criação de um portifólio de serviços transacionais: Na maioria dos países líderes, os
.
Estes países dispõe autenticação de usuários,
rte visível”, que consiste na
geral.
ão necessariamente classificadas co
do ados pela Alemanha e
possuir algumas distinções, os objetivos co
etr nico são bastante pareci
do os resultados do progra
ec ssário fazer uma reavaliação de seu programa de g
serviços eletrônicos transacionais são oferecidos com freqüência aos cidadãos
m de uma avançada infra-estrutura de
como assinaturas eletrônicas, diversos níveis de autenticação nos sistemas de
informação, assim como a identificação simples através de usuário e senha.
• Integração vertical: Os grandes portais de serviços eletrônicos são estruturados de
forma vertical, atuando de forma transversal em todas as esferas do governo,
estruturados claramente pela linha da vida do cidadão. (DEUTSCHE BANK
RESEARCH, 2005, tradução nossa).
Criado por decreto federal em junho de 2003, seu objetivo principal é o de orientar a
estrutura dos governos federal, estaduais e municipais da Alemanha a um nível inovador de
governo eletrônico, baseado fortemente em serviços transacionais. O Deutschland-Online
visa utilizar como instrumentos para alcançar este objetivo, a intensa cooperação entre as
esferas de poder na Alemanha e a implementação de sistemas interoperáveis. O
Deutschland-Online possibilitará a criação de um portifólio de serviços, assim como alguns
modelos de implementação e ampliação destes serviços. (DEUTSCHE BANK RESEARCH,
2005)
Diante deste cenário, o programa Deutschland-Online foi estruturado em cinco
pilares (áreas) que são (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005):
• Compilação de um portifólio de serviços: Criação de um portifólio de serviços administrativos em todas as esferas e instâncias do poder alemão, que deverão estar disponíveis on-line até 2008. Serão criados modelos (templates) que servirão de exemplo para projetos futuros em todos os níveis da administração e os serviços serão criteriosamente selecionados pelos cidadãos e pelo setor produtivo.
Ilustra
•
so de autenticação destes dados
•
ção 9: Portifólio de serviços prioritários do programa Deutschland-Online (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).
• Padronização, estruturação e interconexão dos portais governamentais: Foram estimados cerca de 7.000 portais governamentais, cujo conteúdo encontrava-se muito mal estruturado e despadronizado. O programa prevê a criação de critérios de padronização destes portais, assim como modelos e padrões para troca de informações e interconexão entre os portais e os sistemas de informação, assim como a criação de estruturas responsáveis pela gestão e avaliação destes portais;
Infra-estrutura de TIC: Todas as instâncias do governo deverão trabalhar juntas para a ampliação da infra-estrutura de TIC existente, com a finalidade de ampliar o compartilhamento de informações assim como a comunicação existente entre estes órgãos. Para obter o nível de compartilhamento de informações necessário, serão criados padrões de dados que permitam a interoperabilidade entre todos os sistemas existentes e os novos a serem desenvolvidos até então. A assinatura eletrônica será introduzida gradativamente no proces
Definição de padrões para dados, informações e processos de negócio: Até então, eram utilizados mais de nove diferentes tipos de dados para registro de informações na Alemanha, que conseqüentemente, demandam uma enorme estrutura de
armazenamento destes dados. Um formato padronizado será adotado para facilitar o compartilhamento de dados e informações;
• Coordenação das ações de governo eletrônico e transferência de conhecimentos e experiências: As instâncias federais, estaduais e municipais deverão criar estruturas de coordenação dos projetos de governo eletrônico, que regidos através de normas e resoluções.
Ilustração 10: Arquitetura do programa Deutschland-Online. (GERMANY FEDERAL MINISTRY OF INTERIOR, 2004)
Diante deste programa, o governo alemão estabeleceu as seguintes metas para
2008:
• No final de 2005, todas as agências nas instâncias federal, estaduais e municipais do governo estarão com acesso à internet e comunicação em rede;
• No final de 2006, todos os projetos definidos pelo Deutschland-Online estarão
• No final de 2007, todos arão se comunicando entre si
•
gov
disponíveis on-line;
os órgãos públicos esteletronicamente;
No final de 2008, todos os procedimentos administrativos da Alemanha estarão on-line.
Na tabela abaixo fazemos um comparativo das áreas de atuação do programa de
erno eletrônico do Brasil com o implementado na Alemanha:
ÁREA BRASIL ALEMANHA Inclusã a
já ta no us
o Digital - Diversos programas Federais, Estaduais e Municipais para a promoção da inclusão digital;
- Considerando que em 2003, cercde 53,5%4 da população alemã dispunha de acesso a internet, esárea possui menor relevância programa alemão, devido ao se
4 Fighhttp://ww
ting a moving target: hard lessons from Germany’s digital divide programs - w.stanford.edu/group/siqss/itandsociety/v01i06/v01i06a01.pdf
indicadores de acesso a informática e informação;
GesOn-L
- Catalogação e identificação dos serviços eletrônicos;
s
e interconexão dos portais governamentais
tão de Sítios e Serviços ine
- Padronização do desenvolvimento de sítios governamentais no Governo Federal e Governos Estaduais;
- Criação de um portifólio de serviçode governo;
- Padronização, estruturação
Implementação do Software Livre
- Diversos programas para disseminação do software livre na administração pública
- Não existe priorização na utilização de ambientes em software livre no programa alemão
Integração de Sistemas - Criação de Documentos e Arquiteturas de sistemas de informação com foco na interoperabilidade e padrões de comunicação (e-PING);
- Definição de padrões para dados, informações e processos de negócio
Sistemas Legados e Licenças de Software
- Projetos de sustentação de sistemas legados, substituição de sistemas legados por plataformas mais modernas (downsizing), novos modelos de licenciamento de software, dentre outros.
- Ações similares ao programa brasileiro;
Infra-Estrutura de Rede - Diversos projetos para criação
acadê as (RNP,
- Programa de fortalecimento da a
intercomunicação dos órgãos governamentais
de infovias estaduais, micas e metropolitan Rede COMEP, etc.);
Infra-estrutura de TIC, visando
G o para Governo - Ampliação dos sistemas - Programa de fortalecimento dovernestruturantes de gestão no Governo Federal e Governos
outros.
a Infra-estrutura de TIC, visando além da ampliação da intercomunicação
as
s da estrutura estatal;
Estaduais, voltados a Gestão de Pessoas, Gestão Financeira, Gestão
dos órgãos governamentais, aampliação e a melhoria dos sistemestruturante
Orçamentária, Gestão de Compras Públicas, dentre
Gestão de o e Info a
- Criação das Escolas de
do conhecimento e
- Coordenação das ações de de
conhecimentos e experiências.
Conheciment
rm ção Estratégica Governo e projetos de gestão governo eletrônico e transferência
implementação de modelos tecnológicos orientados a gestão da informação estratégica governamental;
Tabela 3: C tivo das ações de governo eletrônico no Brasil e Alema a pelo
Rover (s.d.) comenta q rno
dos serviços. Diante deste cenário, um novo conceito vem
Governo Eletrônico no Brasil e no mundo, que é o conceito de “Governo Orientado a
a melhor qualidade e da forma mais
ompara nha. (Elaboradautor).
ue o objetivo final do Gove Eletrônico é a universalização
ganhando força no âmbito do
Serviços”. Este conceito objetiva o alinhamento de todas as áreas e ações de governo
eletrônico voltado à prestação de serviços públicos com
otimizada possível. Este conceito tem norteado o desenvolvim
evolução do Governo Eletrônico no mundo, no qual analisaremos a seguir.
3.4 Governo Orientado a S
Diante da evolução de
entre o Estado e a prestaç s autores afirmam que a base do
atores. Analisaram-se ainda a sobre dos serviços
con
foco na realidade brasileira.
Nesta análise, podemo eito de prestação de serviços traduz a
pelos qualidade de seus
serviços devem ser estimulada
Com o advento do gov o aumento do uso das TICs na
stação
dia mais presente na vida d
Orientado a Serviços” vem se ela evolução do governo eletrônico
utro f
do setor produtivo para a melh
O paradigma de “Orie
uma série de características e
encontram-se sobre a gestão io ou departamentos. Numa
estrutura orientada a serviços, as organizações disponibilizam seus serviços a sociedade
de um
preciso a definição de uma p o dos processos existentes,
assim como a padronização processos e serviços. É
necessária ainda, a criação d ue disponibilizem componentes de
constantes mudanças nas estruturas governamentais. (TREASURY BOARD OF
ANAD
ento de alguns programas de
erviços
sta pesquisa, estamos abordan
ão de serviços. Algun
do em vários tópicos a relação
relacionamento entre o governo e a sociedade está na pres
lguns questionamentos
tação de serviços entre estes
a qualidade atual
públicos, assim como um texto histórico da gestão de ser
s deduzir que o conc
viços na estrutura estatal, com
finalidade mais elementar do E
ação desempenhadas
stado perante a sociedade. D
governos com o objetivo de m
s e apoiadas por todos.
erno eletrônico, conseqüência d
esta forma, todas as linhas de
elhorar a
máquina pública, a pre de serviços eletrônicos passo
o cidadão. Diante deste cen
ndo fortemente balizado p
u a ser uma constante a cada
ário, o conceito de “Governo
no Brasil e no Mundo. O ator de fortalecimento deste con
oria e oferta da qualidade de se
ntação a Serviços” tem o obje
potencialidades existentes na
de distintas unidades de negóc
ceito é a crescente orientação
us serviços.
tivo de organizar e coordenar
s organizações que até então,
que os acessam de forma padroniza
Para o sucesso
da e sincronizada.
a visão orientada a serviços
olítica consistente de redesen
do desenvolvimento de novos
e camadas de negócio q
na estrutura governamental, é
h
negócio que sejam interoperáveis e flexíveis, podendo ser adaptados facilmente de acordo
com as
C Á SECRETARIAT, 2006).
Ilustração 11: Cenário de prestação de serviços com foco no cidadão. CARDOSO JÚNIOR (2006).
Considerando as definições de Rover (s.d.), a “Orientação a Serviços” na estrutura governamental impacta diretamente no ambiente de tecnologia da informação e comunicação e conseqüentemente nas ações voltadas ao governo eletrônico. Diante desta premissa, Cardoso Júnior (2006) contextualiza esta evolução do governo eletrônico para uma estrutura orientada a serviços em quatro fases:
• Presença: Disponibilização de páginas do governo na internet, com serviços meramente informativos;
• Interação: Disponibilização de alguns canais de fornecimento/recebimento de
letrônicas, etc.;
• Transformação: Disponibilização de serviços por áreas temáticas e eventos
informações entre governo e sociedade. Formulários de envio de sugestões, reclamações; versões iniciais do processo de declaração de imposto de renda, etc.;
• Transação: Disponibilização de transações eletrônicas, como pagamento de impostos; matrículas em escolas, recurso de infrações e penalidades via internet; despachos eletrônicos; compras e
da vida; serviços personalizados; discussões on-line; etc.
Ilustração 12: Fases do Governo Eletrônico na internet. (CARDOSO JÚNIOR, 2006).
O nível de excelência na prestação de serviços eletrônicos, tendo como
prestação s
oferecidos, a s quantidade destes serviços.
orientação o processo evolutivo no governo eletrônico na internet descrito por Cardoso
Júnior (2006) é analisado pelo Deutsche Bank Research (2005) como principal referência
para análise do nível de maturidade do Estado quanto ao uso do governo eletrônico na
de erviços. Devem ser considerados, nesta análise a complexidade dos serviços
ua qualidade e também a
Ilustração 13: Parâmetros para analise de maturidade em governo eletrônico (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).
Diante destas premissas e analisando o cenário mundial, percebe-se que os serviços
presenciais (ou informacionais), que oferecem apenas informações sobre um determinado
serviço consistem a grande maioria dos serviços eletrônicos oferecidos pelos governos. Até
o mês de março de 2005, o governo alemão havia compilado 342 serviços de governo
eletrônico disponíveis para a população alemã. Entretanto, cerca de 60% destes serviços
são apenas informativos. (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005, tradução nossa)
Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo alemão entre os anos de 2002 e 2005 (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).
No Brasil, em meados de 2002, identificou-se que o estágio atual dos serviços do
governo federal brasileiro era o seguinte (ALMEIDA, 2002).:
• 28% dos serviços presenciais do governo federal ainda estão fora da internet; e
• 72% dos serviços estão disponíveis on-line, sendo que:
o 49% são serviços informativos;
o 10% são serviços interativos;
o 13% são serviços transacionais;
Diante deste cenário, constata-se a necessidade, por parte dos governos, de
buscarem modelos e soluções que permitam seu amadurecimento na prestação de serviços
eletrônicos. Entretanto, é importante salientar que no processo evolutivo dos serviços
eletrônicos para o nível de interação e de transação, não necessariamente as informações e
consultas necessárias para a efetivação de um determinado serviço encontram-se a
disposição da instituição fornecedora do serviço. Na grande maioria dos casos é preciso não
ap s
e instâncias governamentais. A fi odelo de integração do Governo
enas a integração de plataformas tecnológicas, mas também a integração de instituiçõe
gura abaixo descreve o m
Federal brasileiro desenhado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do
Brasil no âmbito da arquitetura e-PING5 (CEGE, 2006):
Ilustração 15: Modelo de integração e relacionamento do governo federal brasileiro com
Considerando a complexidade deste ambiente é pré-requisito para a ampliação da
arem os processos de negócio
de ra o
usu o ocessos de negócio se faz
necessário rviços algumas características como a sua
visibilidade iço existe, e onde ele se encontra e quais suas
competênc dade, ou seja, a sua atividade de utilizar as
competências e funcionalidades para um devido fim e a mensuração de seus efeitos, que
demais entes da sociedade (CEGE, 2006).
quantidade e qualidade dos serviços interativos e transacionais, a elaboração de modelos e
arquiteturas que permitam aos gestores de soluções desenh
tal forma que gerem os melhores resultados com o menor esforço possível pa
ári do serviço. Entretanto, para a construção destes pr
inicialmente proporcionar aos se
(possibilidade de saber que o serv
ias e funcionalidades), a sua interativi
consiste de fato no resultado que aquele serviço irá oferecer ao seu consumidor.
3.4.1 Arquitetura Orientada a Serviços
Diante de evolução das ações de governo eletrônico e conseqüentemente da
qualidade e complexidade dos serviços eletrônicos, trazemos a tona um recente conceito
que vem sendo explorado gradativamente nos ambientes corporativos das empresas do
setor produtivo, conhecido como Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), que segundo o
5 ePING - Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico no Brasil
OASIS (2006), consiste num paradigma para organização e utilização de competências e
funcionalidades distribuídas que estão sob controle de diferentes domínios proprietários.
O conceito de SOA é bastante amplo e possui diversas derivações. Entretanto, a
premissa básica de uma estrutura SOA consiste na possibilidade de organizar estruturas
funcionais distribuídas, nativamente sobre a gestão de entidades distintas, para prover
funcionalidades e serviços integrados e convergentes, com foco unificado.
No contexto da tecnologia da informação e comunicação, o conceito de SOA
adequou-se perfeitamente mediante diversas necessidades de integração de sistemas de
informação e principalmente, compartilhamento de componentes e funcionalidades
tecnológicas. Segundo Figueiredo (apud W3C, 2006) SOA consiste num conjunto de
componentes que podem ser requisitados através de interfaces que se encontram
publicados. Figueiredo (apud CBDI, 2006) complementa que SOA consiste num conjunto de
políticas, práticas e “frameworks” que habilitam funcionalidades em aplicações para prover e
consumir um conjunto de serviços publicados, cuja granularidade seja relevante para o
con do
acionados através de uma
genéricos que podem ser utilizados dentro do ;
granularidade dos serviços. Figueiredo (2006) complementa que a granularidade refere-se
ao escopo da funcionalidade que o serviço expõe. Desta forma, um serviço de baixa
sso de negócio. Por exemplo, um
cesso aos dados. Um serviço de alta granularidade é composto por serviços de baixa
sumidor do serviço. Desta forma os serviços podem ser publicados e utilizados, sen
interface padronizada.
Diante destas definições Figueiredo (2006) detalha, no âmbito da engenharia de
software, alguns componentes e características do SOA. Nesta ótica, um serviço consiste
num componente de software que suporta o desenvolvimento de aplicações distribuídas,
com funcionalidade significativa para quem o utiliza baseado em padrões abertos. Além
disso, um serviço tecnológico deve alinhar-se com um serviço do negócio, como por
exemplo, em um banco são oferecidos serviços para realizações de saque, consulta de
saldo, dentre outros. É necessário também o desenvolvimento de componentes de software
que provenham estes serviços.
Na ótica da Engenharia de Software, Figueiredo (2006) classifica os serviços da seguinte forma:
• Serviços utilitários são serviçossistema ou por outros sistemas
• Serviços de negócio consolidam uma funcionalidade em um contexto de negócio, podem ser reutilizados em outros contextos;
• Serviços controladores encapsulam e coordenam a lógica para executar uma função de negócio.
Para um melhor entendimento desta classificação é preciso entender o conceito de
granularidade provê uma pequena porção de um proce
a
granularidade voltados para o negócio (embute regras e lógica do negócio). A perspectiva
de SOA visa a organização dos serviços através de processos de negócio bem definidos,
conforme a figura abaixo descreve:
Ilustra
ta transformação envolve uma grande participação da
socieda
aos seus consumidores, que são a sociedade. Os cidadãos canadenses
desejam v a
suas necessidades.
Diante ra de referência para o
ambiente n
elaboração de uma estratégica de orientação da estrutura do governo para serviços.
ção 16: Processo de negócio de execução de um serviço na perspectiva da arquitetura SOA (FIGUEIREDO, 2006).
3.4.2 Arquitetura Orientada a Serviços na estrutura governamental
O conceito do SOA vem sendo estudado e encontra-se nas metas e ações futuras de
governo eletrônico de países líderes no tema, como o Canadá. Segundo o Treasury Board
Of Canadá Secretariat (2006), o governo canadense está passando por uma transformação
numa escala jamais vista. Es
de ao mesmo tempo em que o governo provê seus recursos com maior eficiência e
eficácia, voltado
isu lizar o governo como um portifólio de serviços que visem o atendimento as
deste cenário encontra-se estruturando uma arquitetu
tec ológico governamental modelado sobre a perspectiva de SOA, através da
O modelo canadense divide a arquitetura em três camadas. São elas:
• Camada de componentes tecnológicos: A camada de componentes tecnológicos contém uma série de aplicações e sistemas de informação que tratam os dados e informações na camada operacional. Esta estrutura disponibiliza dados e informações que serão utilizados pelas demais camadas;
• Camada de Serviços: Esta camada intermediária contém o mapeamento e a descrição dos serviços eletrônicos, e também contém serviços de alta granularidade compostos de outros serviços de baixa granularidade;
• Camada de Negócios e Aplicações: É o topo da arquitetura e disponibiliza componentes de negócio que estarão provendo serviços e informações estratégicas para os consumidores finais.
Ilustração 17: Modelo da arquitetura tecnológica do governo do Canadá (TREASURY BOARD
Outra iniciativa importante voltada a utilização de SOA na estrutura governamental
projeto
centrados no cidadão, baseados no atual conjunto de serviços de
seus resultados foi disseminado para alguns estados brasileiros.
Tecnicamente falando, o projeto é baseado em dois paradigmas principais: a
inte
OF CANADÁ SECRETARIAT, 2006)
consiste no projeto e-GOIA (Electronic, Government, Innovation and Access). Este
tem como principal objetivo a criação de demonstradores de serviços (provas de conceito)
de administração pública, orientados para o futuro, a um público mais amplo. Dessa forma a
visão do projeto eGOIA é o fornecimento de um espaço virtual único que apóia a relação
interativa entre cidadãos e a administração pública de uma maneira simples, orientada para
o futuro e eficaz em termos de custo.
O eGOIA tem como foco o provimento de soluções voltadas as agências de
atendimento eletrônico, virtuais ou presenciais. Teve início com a demonstração de alguns
serviços integrados e
Governo Eletrônico no estado de São Paulo, oferecendo estes serviços a um grupo
escolhido de usuários nos Pontos de Acesso do Cidadão (Poupatempo). Este trabalho foi
implementado com base nas lições aprendidas de outros países como o Peru e Portugal e
gração do front-office (camadas de interface e relacionamento com o cidadão) e a
inte
de neg
acessa
exigências para ciclos de desenvolvimento mais rápidos, esforço reduzido, e maior
reutilização de software motivam a criação e o uso de arquiteturas intermediárias
(middleware). Estas arquiteturas criam uma fronteira virtual ao redor dos componentes de
aplicação (por exemplo, os serviços de Governo Eletrônico) que interagem um com o outro
apenas através de interfaces bem delineadas e que definem os mecanismos padrões para
compor e executar serviços em ambientes de serviço genéricos, baseados na perspectiva
de SOA (E-GOIA, 2003).
gração do back-office (camadas estruturantes de tecnologia da informação e processos
ócio) de serviços de Governo Eletrônico.
Na integração do back-office, o e-GOIA objetiva uma abordagem unificada para
r os já existentes e também recentemente emergentes serviços do Governo. As
Ilustração 18: Perspectiva do relacionamento entre governo e sociedade. Projeto e-GOIA.
uma criança, o casamento,
a procura de emprego, a necessidade de assistência social, etc.) que não são técnicas e
fáceis d
CARDOSO JÚNIOR (2006).
Além da integração dos processos de back-office,o principal fator para a aceitação
dos serviços de Governo Eletrônico é uma interface de usuário intuitiva integrando os
diversos serviços de Governo Eletrônico disponíveis. No âmbito do O e-GOIA, as aplicações
– os serviços para os cidadãos – têm de ser de fácil uso. Isto será atingido ao concentrar
certas situações da vida do cidadão (tais como o nascimento de
e acompanhar pelo grupo-alvo de usuários.
3.4.3 Oferta de serviços pela linha da vida: Alinhando o portifólio de serviços do governo com os acontecimentos da vida do cidadão
m organizar suas informações e serviços de
acordo com o ponto de vista do consumidor e não de acordo com sua estrutura
convencional e burocrática, facilitando a vida do cidadão que busca realizar alguma
transação com o governo. Entretanto, os modelos existentes no setor público atualmente
obrigam ao cidadão, prioritariamente, a entender a estrutura complexa dos governos caso
deseje obter algum serviço (MAGAGULA, 2005, tradução nossa).
Comumente, as estruturas de governo eletrônico possuem as seguintes
características:
• Baseado na estrutura organizacional dos governos. O cidadão precisa descobrir as
instituições existentes, que serviços ela presta e quais processos ele precisará para
atender a sua demanda;
• O conceito de “canais de serviços” comumente força o usuário a identificar
previamente que tipo de serviço ele precisa. O cidadão precisa descobrir o que ele
deve fazer, onde deve começar o processo de solicitação do serviço, e por onde este
3,
tradução nossa).
Diante destes fatos, os governos precisam alterar a sua estrutura rígida, hierárquica
e fragmentada do seu modelo organizacional para uma eficiente rede de instituições
Dentre as premissas do conceito de “Orientação a serviços”, encontra-se o desafio
de identificar, classificar e coordenar os serviços existentes em organizações distintas de tal
forma que o consumidor deste serviço possa fazer uso do mesmo de forma natural,
independente da complexidade existente para o provimento deste serviço. Entretanto, este
desafio se depara com a complexidade das estruturas governamentais, o baixo nível de
integração assim como a ausência de uma metodologia unificada, de fácil compreensão ao
cidadão, para a oferta destes serviços.
Os ambientes de governo eletrônico (Portais, Serviços de Atendimento ao Cidadão,
Quiosques de auto-atendimento, etc.) precisa
processo irá caminhar. (MAGAGULA, 2005 apud Leben and Bohanec, 200
Infelizmente, a grande maioria dos cidadãos não faz idéia de que tipo de serviço ou
procedimento cada instituição provê (MAGAGULA, 2005 apud Layne and Lee, 2001,
tradução nossa). Consequentemente, estes problemas deixam o consumidor extremamente
frustrado e insatisfeito, considerando o tempo que será necessário desperdiçar no
entendimento de processos complicados, descoordenados, confusos e caros (MAGAGULA,
2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa).
(MAGAGULA, 2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa), executando os processos e
serviços com efetividade, satisfazendo os desejos e expectativas dos usuários. Uma
metodologia que vem sendo utilizada de forma crescente nas nações com maior maturidade
em governo eletrônico consiste na organização das informações e serviços por “Eventos da
Vida”. Este conceito viabiliza uma solução plausível no desenvolvimento de soluções
centradas no usuário. Organiza a operação dos governos de acordo com as perspectivas e
acontecimentos do dia-a-dia do cidadão, ocultando a complexidade das atividades internas
do governo no momento da prestação do serviço. (MAGAGULA, 2005 apud Leben and
Bohanec 2003, tradução nossa).
A organização dos serviços públicos por “eventos da vida” como um ponto único de
acesso a diferentes instituições públicas é o núcleo dos principais projetos de governo
eletrônico em nações como o Reino Unido, Austrália, Eslovênia, Áustria, dentre outros.
(MAGAGULA, 2005 apud LEBEN & BOHANEC 2003, DRITSAS 2004, REFFAT 2003,
tradução nossa).
ção 19: OrganizaçIlustra ão dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão (PESSI,
entação de um processo de coordenação e
2005).
Salientamos também o relacionamento entre a perspectiva de eventos da vida e o
conceito de granularidade de serviços. Para obter resultados efetivos, um modelo de
governo eletrônico baseado em eventos da vida precisa realizar um processo de
identificação de seu portifólio de serviços, classificando estes serviços de acordo com sua
granularidade. É necessário também à implem
organização dos serviços de baixa granularidade, analisando qual a influência e impacto nos
serviços de média e alta granularidade, salientando para os envolvidos no processo de
execução dos serviços a importância sistêmica deste relacionamento entre os serviços.
(STEIDEL, 2003).
Ilustração 20: Análise de granularidade do evento da vida “aposentar-se” (PESSI, 2005).
3.5 Portais de Serviços Públicos Eletrônicos: os canais da democracia digital
Diante das novas diretrizes e possibilidades na prestação de serviços públicos com o
advento do governo eletrônico, assim como o crescimento da utilização da internet no Brasil
e no mundo, fortemente impulsionada pela convergência digital, apresentam-se ao poder
público a necessidade de conceber ambientes interativos que permitam o relacionamento
entre governo e sociedade, com o uso das TICs de forma efetiva, provendo os resultados
esperados pelo cidadão. Neste contexto, a concepção de portais de serviços consiste num
fenômeno que cresce gradativamente em todas as nações do mundo. Um portal consiste
num espaço de articulação e comunicação que aglutina oportunidades de acesso a acervo
técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição, tema ou setor econômico (MS,
2
Considerando o contexto corporativo, a idéia do portal evolui para o conceito de portal
corpora
serviços aos mais diferentes agentes governamentais de uma maneira simples e interativa.
003).
tivo, que consiste num espaço de integração dos sistemas corporativos, com
segurança e privacidade dos dados corporativos. Além de uma plataforma mais confortável,
o portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de
conhecimento para a Organização e seus colaboradores (MS, 2003).
No contexto dos governos, podemos definir um portal governamental como um
espaço único e integrado na internet onde o cidadão pode obter informações e solicitar
O portal deve ser orientado em um padrão de identidade visual a ser utilizado por todos os
agentes governamentais, criando assim uma marca de governo eletrônico que transmita
valores, missão e visão futura do governo (BARBOSA et al, 2004).
O crescimento da utilização da internet no Brasil e no mundo tem condicionado aos
portais governamentais a condição de importante instrumento de relacionamento entre o
governo e a sociedade. Entretanto, de acordo com a SocInfo (2000), não basta apenas
criarmos muitos portais e sim utilizá-los para organizar e prover informações e serviços de
forma centralizada, sob direta coordenação de um órgão de serviços de governo. Diante
destes fatos, algumas constatações corriqueiras são colocadas como complicador na
potencialização dos portais governamentais como instrumento de relacionamento como a
organização hierarquizada das informações, a utilização excessiva de jargões técnicos,
ferramentas de interação pouco adequadas, baixo nível de integração com sistemas de
informação governamentais, dentre outros.
Apesar das constatações explanadas pela SocInfo (2000) ainda serem pertinentes
em diversos portais governamentais, o cenário
da concepção, organização, integração e relacionamento dos portais com a sociedade, em
da Virginia tem uma página "Find it Fast" (“Busca Rápida”) com links para os 35
serviços ao
encontra-se bastante evoluído no contexto
todos os níveis de governos, em diversas nações do mundo.
Considerando os diversos programas de governo eletrônico no mundo, cuja premissa
para avaliação de sua maturidade consiste na qualidade e efetividade da prestação de
serviços públicos eletrônicos, diversos governos vem investindo sistematicamente na
utilização de novos conceitos, processos de negócio e tecnologias que permitam a melhoria
da oferta de serviços informacionais e o aumento dos serviços interativos e transacionais. A
utilização do conceito de organização dos serviços pela linha da vida do cidadão vem se
tornando uma constante nos países mais evoluídos em governo eletrônico. Em 84% dos
portais dos Estados norte-americanos, os serviços ao cidadão estão sendo organizados com
base nas necessidades cotidianas das pessoas. Por exemplo, o portal do Governo do
Estado
cidadão mais acessados pelo público. A partir dessa página, qualquer pessoa
pode se conectar diretamente a serviços e obter, por exemplo, alvarás de funcionamento de
empresas, pesquisar o Código do Estado da Virginia, fazer reservas em parques e
acampamentos estaduais e obter cópia de certidão de nascimento, sem precisar saber qual
agência é responsável por essas solicitações. (STEIDEL, 2003).
No Brasil, o Governo Federal e alguns Governos Estaduais e Municipais possuem
portais governamentais com boa qualidade e grande oferta de serviços. O conceito de linha
da vida encontra-se presente em boa parte deles, como o exemplo dos portais Cidadão.SP6,
do Governo do Estado de São Paulo, o Portal Minas Online7, do Governo do Estado de
Minas Gerais, do Portal do Governo do Estado do Espírito Santo8, do Portal da Cidade de 9 10Curitiba , no Estado do Paraná e o Portal da Cidade de São Paulo . Nestes portais, as
informações e serviços eletrônicos são organizados inicialmente por área temática
(Governo, Servidor Público, Cidadão, Empresas, etc.), onde para cada área temática,
encontram-se disponíveis os eventos da vida do cidadão, e os respectivos serviços
disponíveis para cada evento. A figura abaixo descreve a organização dos serviços do
Portal do Estado do Espírito Santo, utilizando o conceito de linha da vida:
Ilustração 21: Eventos da vida do cidadão descritos no Portal do Governo do Espírito Santo (GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO, 2006)
6 h ww.cidadao.sp.gov.br ttp://w
http://www.es.gov.br 9 http://www.curitiba.pr.gov.br 10 http://www.prefeitura.sp.gov.br
7 http://www.mg.gov.br 8
Além dos portais estruturados para a internet tradicional, com o advento da grande
quantidade de dispositivos móveis como telefones celulares e PDA´s em atividade no Brasil
e no mundo, uma nova modalidade de portal público vem sendo desenvolvida por alguns
governos, adaptadas para estes dispositivos, conhecidos como portais móveis.
O conceito de portal móvel é extraído de outro conceito, o do governo móvel (móbile
government), que visa a disponibilização de serviços eletrônicos de governo via internet
sendo acessíveis através de dispositivos móveis.
No Brasil, alguns estados estão apostando no governo móvel, e conseqüentemente
na criação de portais e aplicações móveis para ampliar o raio de alcance do governo
eletrônico. Alguns números incentivam este direcionamento. Segundo a TELECO (2007a), o
Brasil encerrou o ano de 2006 com 99,9 milhões de telefones celulares habilitados, atingindo
uma densidade de 53,7 celulares por cada cem habitantes no país. O percentual de
crescimento deste quantitativo também impressiona e encontra-se por volta dos 15% ao
ano. Em alguns estados do Brasil, esta densidade é muito maior, como os Estados do
Distrito Federal com densidade de 111,81 para cada 100 habitantes (mais de um telefone
celular por habitante), Rio Grande do Sul, com 69,12 para cada 100 habitantes e o Estado
do Rio de Janeiro, com 67,29 celulares para cada cem habitantes (TELECO, 2007b).
Diante destes números no Brasil, os Estados de Alagoas, Piauí e São Paulo
encontram-se na dianteira nos projetos de portais de governo móvel. Segundo o Anuário TI
& Governo (2006), o Estado de Alagoas aposta no crescimento das tecnologias móveis
como interface para a comunicação com o cidadão. Alagoas lançou em 2006, o Cidadania
Móvel11, projeto de disseminação de informações e serviços via celular. Através de um
micro portal, o cidadão pode dispor de serviços como: acesso as notícias dos portais do
Governo do Estado, consulta as Leis e Decretos Estaduais, informações turísticas e
culturais e serviços voltados á gestão do trânsito e segurança pública como consultas de
situação de veículo e condutor e consulta de situação de roubo de veículo.
O Estado de São Paulo criou dentro do projeto de gestão de serviços públicos
integrados ao cidadão o projeto “Perto de Você”. Este serviço permite que o cidadão,
através do seu celular, possa obter, de acordo com sua localização e tema de interesse,
in
segurança pública, s
formações sobre instituições públicas, lojas especializadas, postos de atendimento de
aúde, escolas, etc.
a aniamovel 11 http://www.itec.al.gov.br/cid d
O Estado do Piauí lançou em 2005 o projeto InformaFácil12. Este projeto permite que
o cidadão faça o “download” de um microaplicativo para o seu telefone celular, acessando
alguns serviços de governo como: Consultas a situação de veículo e condutor e consulta ao
contracheque do servidor público.
Ilustração 22: Projeto InformaFácil, do Estado do Piauí
nformafacil 12 Projeto Informa Fácil – http://www.pi.gov.br/i
4. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL
ESTRATÉGICO
Durante toda a evolução desta pesquisa pudemos constatar que todas as ações
voltadas para a modernização da gestão pública, no Brasil e no Mundo foram executadas
através de uma série de atividades, com objetivos bem definidos e resultados esperados,
orientados de acordo com o anseio da sociedade. No caso brasileiro, conforme descrito no
capítulo 02, foram estruturados grandes programas e projetos de modernização (PNAFE,
PNAFM, PMPEF, PARSEP, PNAGE, etc.), coordenados por Unidades de Coordenações de
Programas – UCPs, cujos resultados geraram consideráveis avanços para a gestão pública
no Brasil.
De acordo ciedade acontece
através de inúmeras mudanças geradas a todo o momento, pelos mais diversos motivos,
anseios e expectativas da sociedade. Nesta escala evolutiva, as mudanças ocorrem de toda
forma, de forma planejada ou não, e a sociedade vem buscando instrumentos adequados
para a gestão dessas mudanças.
As mudanças acontecem com o objetivo de gerar resultados e conseqüentemente
novos produtos e serviços. Um dos principais componentes para o acontecimento das
mudanças são os projetos que de acordo com o Project Management Institute - PMI,
consiste num empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo
de criar um produto ou serviço único (SALLES JÚNIOR, et al, 2004).
FIRMINO (2004) complementa que o conceito de projeto descreve uma importante
rramenta para implementação de mudanças. Através dos projetos, as mudanças podem
correr de modo planejado e controlado, com objetivos e expectativas bem definidos, com
rogramados previamente.
com FIRMINO (2004), o processo evolutivo da so
fe
o
escopo, tempo e custo p
Ilustração 23: Como as mudanças acontecem. (FIRMINO, 2005)
Diante destes fatos, o conceito de “projeto” encontra-se presente com muita freqüência
nos ambientes corporativos, assim como na gestão pública. Este capítulo apresentará as
definições sobre o gerenciamento de projetos, assim como buscará apresentar como esta
imp
m meados da década de 80 é que vem se tornar uma metodologia, e desde
contecem por acaso. A ABNT, na norma técnica NBR
sticas dos projetos são
de conhecimentos e capacidades:
• Metodologias de Gerência de Projetos, de forma a ter um processo estruturado de
condução de projetos;
• Práticas e conhecimento de Gerência de Pessoas, de forma a poder extrair o
máximo de desempenho de seu time de projeto;
• Compreensão dos impactos humanos e comportamentais envolvidos com a
implementação de projetos, e metodologia para lidar com os integrantes do projeto;
• Práticas e conhecimento das áreas de aplicação do projeto.
ortante ferramenta é fundamental para a otimização dos recursos e a efetividade dos
resultados, consistindo num diferencial estratégico para qualquer organização,
principalmente para o Estado.
4.1 Conceitos de Gerenciamento de Projetos
A Gerência de Projetos surgiu como uma disciplina durante a Segunda Guerra
Mundial, apesar de projetos serem desenvolvidos desde os primórdios da humanidade.
Somente e
então, seu crescimento tem sido vertiginoso, pois Projeto é a única forma de se implementar
mudanças de forma estruturada e controlada nas organizações (SALLES JÚNIOR, et. Al,
2004).
Apesar dos projetos consistirem num importante instrumento para a implementação
de mudanças, os projetos não a
10006, define projeto como um processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.
A coordenação dos recursos, requisitos, restrições e caracterí
estudados por uma área do conhecimento conhecida como gerenciamento de projetos, que
segundo SALLES JÚNIOR (2004) é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto, com a finalidade de atender a seus objetivos. Para ter
sucesso nesta atividade, é necessário um conjunto
Projetos geram mudanças e mudanças geram projetos. Neste contexto, segundo
CHAVES (et al, 2004), a Gerência de Projetos e a Gerência de Mudanças são mais do que
coincidentemente, apoiadas nos mesmos quatro fatores-chave: Processos, Pessoas,
Tecnologias e Conhecimento. CHAVES (et al, 2004) complementa que autores renomados
em questões de liderança argumentam que o maior desafio do processo de mudança
organizacional não é a estratégia ou a estrutura e coisas do gênero, mas simplesmente em
conseguir que as pessoas mudem seu comportamento e que esta mudança é
Ent
studo da participação das pessoas no âmbito do Gerenciamento de Projetos é
conhecido como análise dos constituintes, ou análise das partes interessadas. Os
constitu
ciados através de um conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto,
conhec
stema
de r
organiz e do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As
influência
organização adequar às influências impostas
pela organização. (PMBOK, 2004)
fundamentalmente baseada em sua motivação.
retanto, apesar da existência dos quatro fatores-chave, são através das pessoas que
os projetos são gerenciados, assim como são as pessoas que definem o que esperam de
um determinado projeto. Segundo o guia PMBOK (2004), a pessoa responsável pelo
gerenciamento do projeto é conhecida como o Gerente de projetos.
O e
intes são pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações
executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Os
constituintes também são conhecidos como stakeholders. (PMBOK, 2004).
Os projetos costumam ser geren
ido como sistema de gerenciamento de projetos. Ele pode ser formal ou informal e
ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O sistema
é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e
combinados para formar um todo funcional e unificado. O plano de gerenciamento do projeto
descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do si
ge enciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência
acional, da complexidad
s organizacionais moldam o sistema para a execução de projetos dentro dessa
. O sistema será ajustado ou adaptado para se
4.1
guês consiste no Guia do Conjunto de
Con
e Gerência de Projetos necdistribuído
para realizar o
.1 Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos
Com o passar dos anos, os especialistas em gerenciamento de projetos vem
compilando um grande conjunto de conhecimentos técnicos, lições aprendidas e
experiências práticas utilizadas na implementação de projetos. Algumas entidades
internacionais especializadas em gerenciamento de projetos como o PMI procura organizar
estes conhecimentos em documentos, conhecidos como guia de conhecimentos. O PMI
possui uma publicação conhecida mundialmente como PMBOK (Project Management Base
Of Knowledge), que traduzido para o portu
hecimentos em Gerenciamento de Projetos. Este documento teve sua última edição
lançada em 2004 e consiste em uma das principais fontes de consulta para os gerentes de
projeto do mundo todo.
O PMBOK classifica o conjunto de conhecimentos técnicos dessários para o perfeito desempenho da função em nove áreas. Estes conhecimentos
s entre as nove áreas são organizados em cinco grupos de processos que são (PMBOK, 2004):
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Ilustração 24: Processos de Gerenciamento de Projetos (SALLES JUNIOR, et al, 2004)
As nove áreas de conhecimento se relacionam com os 5 grupos de processos de
forma m
tos: Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado;
e Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para que se
atricial (SALLES JUNIOR, 2004). As áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos são (FIRMINO, 2005):
• Gerência de Integração: Descreve os processos necessários para assegurar que os vários elementos do gerenciamento do projeto sejam adequadamente identificados, combinados, unificados e coordenados;
• Gerência de Escopo: Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessárias, e somente as atividades necessárias, para que o projeto alcance o sucesso. Deve também explicitar os produtos para entrega e o que não será realizado no projeto;
• Gerência de Tempo: Descreve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto;
• Gerência de Cus
• Gerência de Qualidade: Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado;
• Gerência dempregue de forma mais efetiva o pessoal envolvido no projeto;
• Gerência de Comunicação: Descreve os processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto;
• Gerência de Riscos: Descreve os processos relacionados à identificação, à análise e às respostas a riscos do projeto;
• Gerência de Aquisições: Descreve os processos necessários a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto.
Ilustração 25: As nove áreas do conhecimento de gerenciamento de projetos (FIRMINO, 2005)
Os
a e uitos processos são repetidos e revisados durante o
pro o
determ r
que ara
alcanç
processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos
distintos, com interfaces bem definidas. A aplicação dos processos de gerenciamento de
projetos a um projeto é iterativ m
jet . O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela
inação de que processos dos grupos de processos serão empregados e po
m, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos p
ar o objetivo desejado do projeto.
Ilustração 26: Ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2004)
4.1.2 Projeto, Programa, Portifólio e Escritório de Projetos
Conforme analisamos anteriormente, um projeto é sempre composto por processos.
Os processos formam grupos e são subdivididos em atividades. A gestão de projetos com
base no PMI é baseada em 44 processos distribuídos em nove áreas de conhecimento.
Uma característica comum das organizações, principalmente aquelas que trabalham
orientadas a execução de projetos consiste no fato que dificilmente um determinado projeto
é iniciado apenas quando outro projeto é encerrado. O cotidiano nos mostra que diversos
projetos são iniciados e executados em paralelo, compartilhando recursos humanos e
materiais, e ainda, gerando produtos que servirão de entradas para outros projetos, assim
como se beneficiando de produtos de projetos já executados para alcançar seus resultados.
Esta realidade comum nos apresenta o conceito de programa, que segundo o PMBOK
(2004) consiste num grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para
a
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
fora do escopo dos projetos distintos do programa. Por exemplo:
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
• O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o
design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão,
motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem;
• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas
responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto
pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma
operação contínua).
Os programas se caracterizam ainda pela padronização de esforços individuais de
gerência de projetos; Foco no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de
especificações; Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos; Gerencia e garante o
compartilhamento de processos em comum de gerência de projetos; e estabelece uma
visão de controle entre múltiplos projetos: o gerente de programa.
Entretanto, apesar da gerência de programas permitir a racionalização de recursos e
obtenção de foco no valor agregado, a sua atuação resume-se à esfera tática. A gerência de
programas não tem a preocupação de, por exemplo, adotar critérios de priorização na
iniciação e execução dos projetos, nem considerar os objetivos estratégicos da organização.
Neste contexto, chegamos ao conceito de portifólio, que consiste num conjunto de
projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a . Os projetos ou
se em categorias de
fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
programas no portifólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com ba
risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-
estrutura e melhoria dos processos internos (PMBOK, 2004).
Ilustração 27: Relacionamento entre projetos, programas e portifólio (FIRMINO, 2005)
A figura abaixo procura fazer um comparativo entre as principais características da
Gerência de Múltiplos Projetos e a Gerência de Portifólio (PINTO, 2006):
Ilustração 28: Comparativo entre o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portifólio (PINTO, 2006)
• O cronograma e orçamento assumidos sejam impossíveis de serem cumpridos;
• O portifólio de projetos ficou maior do que a quantidade de gerentes disponíveis;
Para coordenar estas e outras questões referentes ao gerenciamento de projetos, criou-
se o conceito do Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) que segundo o
PMBOK (2004) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de projetos sob seu domínio.
De acordo com Pinto (2006), um PMO desempenha funções como:
•
• Treinamento dos gerentes de projetos;
Entretanto, apesar do gerenciamento de portifólio implementar a coordenação em
nível estratégico de programas e projetos, não é de sua responsabilidade coordenar
componentes que não encontram-se diretamente inclusas nos programas e projetos, mas
que são de fundamental importância para o seu sucesso.
No exercício do gerenciamento de projetos, programas e portifólios nos deparamos freqüentemente com situações como (PINTO, 2006):
• Os requisitos não foram discutidos o suficiente;
• Não há garantia de compromisso total da alta gerência;
• O gerente de projeto não tem a autoridade que ele precisa;
• O plano de projeto não esteja completo o suficiente;
• Não existe nenhuma gerência de riscos;
• Atuar como um centro de suporte a projetos;
Ser responsável pela padronização da metodologia de projetos;
• “Coaching” de gerentes de projetos;
• Administração das ferramentas de gerência de projetos;
• Contratação e desenvolvimento das carreiras dos gerentes de projetos;
• Garantia de qualidade dos projetos;
• Análise de riscos dos projetos;
• Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização.
Um PMO é responsável pela qualidade e previsibilidade em geral dos projetos na
organização (PINTO, 2006).
4.1.3 Benefícios do gerenciamento de projetos
Considerando as definições, características e ferramentas oferecidas pelo
gerenciamento de projetos no processo de implementação controlada de mudanças, esta
áre ue
buscam vantagens e diferenciais s em sólidas práticas utilizadas
• Redução considerável do aparecimento de “surpresas” durante a execução dos
petitivos e novas técnicas com alto ogias adaptadas para nichos utilizadas no mundo todo;
tradas, para que ações ue essas situações se
• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; e
e acordo com a realidade do negócio. O gerenciamento de
pro ) e sim um conjunto
de práticas e conhecimentos que, adaptadas a especificidade do negócio em questão,
perm i os para a implementação de mudanças
alin d área de negócio em
que
a do conhecimento vem se tornando cada dia mais presente nas organizações q
competitivos, baseado
mundialmente, permitindo a obtenção de resultados efetivos com a maior racionalização de
recursos possível.
De acordo com Firmino (2005), o gerenciamento de projetos oferece muitos benefícios para as organizações como:
trabalhos, devido ao processo de documentação e compartilhamento de lições aprendidas;
• Permite o desenvolvimento de diferenciais comvalor agregado, através do desenvolvimento de metodolde negócio específicos, baseadas nas melhores práticas
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser enconpreventivas e corretivas possam ser tomadas antes qconsolidem como problemas;
• Adapta o trabalho ao mercado consumidor e ao cliente;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• Oferece uma importante ferramenta de compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição.
Os benefícios do gerenciamento de projetos são inúmeros, quando aplicados de forma
estruturada e implementada d
jetos não é uma metodologia pré-definida (como uma receita de bolo
it rá o desenvolvimento de modelos bem definid
ha as estrategicamente as tendências e vantagens competitivas da
stão.
ologia de gerenciamento de
pro , o trabalho,
que s complexos através de todo o ciclo de vida de
um r obtidos pelas instituições com a utilização do
ger c ção a estes
con
m centro de excelência em gerenciamento de projetos na sua
estrutura organizacional, onde de acordo com Pinto (2006), um PMO oferece benefícios
as organizações, conforme o quadro
aba
De acordo com a Microsoft (2007), através de sua metod
jetos, uma organização pode gerenciar e coordenar, de forma mais efetiva
varia de projetos imediatos e programa
p ojeto. O nível de benefícios
en iamento de projetos está relacionado com a sua maturidade em rela
ceitos. A implementação de escritórios de projetos (PMO) conforme definimos permitem
as instituições construírem u
para todos os constituintes no ambiente de projetos d
ixo:
Ilustração 29: Benefícios do gerenciamento de projetos (PINTO, 2006)
O número de empresas que estão o gerenciamento de projetos tem crescido
sign c empresas brasileiras têm
des v ma
van projeto passa a ser
fun tivas dos
interessado
o gerenciamento de projetos estar amadurecendo como disciplina desde a
Segunda Guerra Mundial, ainda consiste em algo novo para as organizações. Em pesquisa
ifi ativamente nos últimos anos. Contudo, poucas
en olvido um modelo de gerenciamento de projetos. Para as empresas que buscam u
tagem competitiva pela inovação, gerar competências em
damental. E para atingir o sucesso em projetos é preciso balancear as expecta
s aos recursos disponíveis, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas para
obter a excelência no gerenciamento de projetos (RABECHINI JÚNIOR, et al, 2002).
4.2 Metodologias para o gerenciamento de projetos
Conforme definimos, o gerenciamento de projetos tem como principal finalidade o
alcance de objetivos esperados no momento de concepção de um determinado projeto.
Apesar d
publicada na revista Exame, edição 802, desenvolvida pelo chapter do PMI-Rio de Janeiro
em parceria com a consultoria Deloitte, o IIL -International Institute for Learning e a
fabricante de software IFS, feita em 60 companhias de médio e grande porte no Brasil,
indica os principais fatores que transformam a gestão de projetos em gestão de problemas.
"Apesar da importância crescente dos projetos, eles ainda são administrados, em geral,
informalmente", diz Américo Pinto, consultor da Deloitte e Diretor do PMI-Rio (SALLES
JÚNIOR, et al, 2004).
A referida pesquisa nos apresenta números interessantes quanto à utilização de
metodologias de gerenciamento de projetos nas empresas brasileiras. Algumas conclusões
da pesquisa (SALLES JÚNIOR, et al, 2004).:
• Em 14% das empresas, não há procedimentos formais de gestão de projetos.
• Em 21%, o problema não é a falta, mas o excesso: as pessoas trabalham com mais de duas metodologias diferentes.
• Os responsáveis pela condução de projetos normalmente consideram apenas três aspectos básicos do planejamento - escopo, prazo e custo -, deixando questões importantes de lado. É o caso da gerência de riscos, tão comum nas organizações dos setores financeiro e de seguros, e da gerência de qualidade. A gerência de riscos em 49% das empresas é feita informalmente e em 13%, não existe nenhum acompanhamento.
• A tarefa de tirar lições para os próximos projetos costuma ser negligenciada: só 4% das empresas cuidam sempre da gestão do conhecimento ao fim de cada projeto.
• Os problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo as empresas consultadas pelo PMI (em % do total), foram:
o Prazos prorrogados: 72% o
o Interrupções no ritmo do trabalho: 71%
om os
conhecimentos em gerenciamento de projetos não estão buscando adaptar estes
fato, preocupa nos indicadores
apresentado
credibilidade de qualquer estrutura voltada ao gerenciamento de projetos nas instituições.
Retrabalho: 72%
o Mudanças de escopo: 69% o Planejamento insuficiente: 63% o Controle inadequado: 51% o Aumento de custos: 46% o Problemas de comunicação: 43%
Estes indicadores preocupantes trazem a tona algumas considerações sobre o
âmbito do gerenciamento de projetos. As empresas, apesar de terem contato c
conhecimentos para a realidade de seu negócio. Além deste
s, o negligenciamento à análise de riscos em projetos assim como a não-
preocupação com o registro das lições aprendidas. Um projeto que não possui análise de
risco e que não se baseia sobre experiências de sucesso e de fracasso de outros projetos
similares terá seu percentual de insucesso bastante elevado, enfraquecendo seriamente a
Diante destes fatos, salientamos a importância do desenvolvimento de metodologias
de gerenciamento de projetos adaptadas ao negócio da instituição em questão. Um erro
comum é a afirmativa que o gerenciamento de projetos como um todo consiste numa
metodologia. Gerenciamento de projetos consiste num conjunto de práticas, divididas em
áreas do conhecimento, que podem e devem ser customizadas para a realidade de cada
empresa, através da criação de uma metodologia própria.
De acordo com CORMIER (2001, tradução nossa), uma metodologia de
to, controle e conclusão dos projetos. Para
ger c nto de
ferr e
utilizad keholders e membros do time do projeto sobre o
con
uma m
• amento no desenvolvimento e implementação de projetos
do o seu ciclo de vida;
• Avalia freqüentemente o alinhamento da organização com as melhores práticas de ger
• Ide i chaves de membros da equipe de pro itê de e revisão seleção do projeto e do escritório de e
• Des projetos que podem ser desenvolvidos pela org z vidades necessárias para o gerenciamento de cada tipo de proje
•
-
gerenciamento de projetos consiste num conjunto estruturado de procedimentos que serão
utilizados como guia pelas gerências sênior e líderes de projetos no processo de decisão
que norteará o sucesso do desenvolvimen
en iar os projetos de forma eficaz, os líderes de projeto precisarão de um conju
am ntas, técnicas e procedimentos, assim como uma linguagem comum que possa ser
a para a comunicação entre os sta
teúdo do plano do projeto assim suas como eventuais mudanças no decorrer do projeto.
CORMIER (2001, tradução nossa) descreve ainda alguns benefícios na criação de
etodologia específica de gerenciamento de projetos para uma organização, como:
Consistente disciplin
• Inclusão das ferramentas, modelos e técnicas consistentes do gerenciamento de projetos nas políticas, práticas e procedimentos corporativos de gestão;
• Criação de um “idioma” comum na organização para o processo de comunicação das informações referentes aos projetos em to
enciamento de projetos;
ntif ca os papéis e as responsabilidades-jeto, partes interessadas, o comger nciamento de projetos (PMO);
creve os diferentes tipos deani ação e dispõe todas as ati
to;
Integra o gerenciamento de projetos aos princípios, valores, cultura organizacional, visão e missão da empresa, assim como o foco de seus negócios;
• Constrói credibilidade corporativa com os clientes e reforça a sua importância na equipe de gerenciamento de projetos, assim como nos demais stakeholders.
4.3 Gerenciamento de Projetos como diferencial estratégico para o poder público
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, pudemos perceber que a cultura de
gestão por projetos encontra-se em crescimento também no setor público. No contexto
internacional, no âmbito do governo eletrônico, foco do capítulo 3, vários países encontram
se em
tos passou a estar presente de
tos
prioritários daquela gestão.
planeja pouco mais
da
alguma nizar melhor os
gas
temas
demonstraram grande dificu
segu
interse , na maioria dos governos faltam indicadores e instrumentos de
ava
utilizam efet corre que
todo
nte deste cenário, a utilização do gerenciamento de projetos, baseado nas
práticas, conceitos e definições estudadas neste capítulo, apresenta-se como um grande
pleno desenvolvimento de grandes programas de modernização e inovação no
relacionamento com o cidadão, governo e setor produtivo. No capítulo 2, no âmbito da
modernização do Estado brasileiro, nosso país vem implementando diversos programas de
grande porte visando à melhoria de sua estrutura de gestão, atendimento ao cidadão, assim
como com a melhor racionalização de recursos possíveis.
No contexto brasileiro, o gerenciamento de proje
forma mais tangível na administração pública a partir da introdução do Plano Plurianual
(PPA) na estrutura da gestão pública. O Plano Plurianual – PPA foi instituído pela
Constituição Federal de 1988 (art. 165, I, e $ 1º) e segundo Carvalho & Barroca (2006),
consiste de uma Lei especifica, elaborada pelo Poder Executivo e apresentada ao Poder
Legislativo no primeiro ano de cada ciclo governamental onde são estabelecidas as
diretrizes gerais do Governo. Este Plano Plurianual é dividido em programas e estabelecerá,
por regiões, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública para as despesas de
capital e outras delas decorrentes, também aquelas relativas aos programas de duração
continuada, ou seja, aquelas que acontecem em mais de um exercício financeiro. O PPA
consiste num marco de cada Governo, pois define quais serão os programas e proje
De acordo com Abrucio (2003) o uso do Plano Plurianual (PPA) como instrumento de
mento tornou-se um dos temas centrais da administração estadual – um
metade dos estados usa intensamente este mecanismo e quase todos o utilizam de
maneira. Isto vai ajudar a transformar prioridades em metas e orga
tos públicos.
Abrucio (2003) complementa que a despeito dos avanços do PPA nos estados, três
apareceram como problemáticos na área de Planejamento: primeiro, os estados
ldade para implantar efetivamente a gestão por programa;
ndo, o planejamento não realiza, no mais das vezes, uma boa coordenação
torial; e, terceiro
liação. Neste último aspecto, vale ressaltar que apenas 38% dos governos estaduais
ivamente mecanismos avaliadores das políticas públicas. Disso de
o avanço da coalizão pró-PPA só terá sucesso se avançar mais em termos de
avaliação dos programas.
Dia
diferencial estratégico para o poder público no Brasil e no mundo. De acordo com o Banco
Mundial, habilidades em gerenciamento de projetos são cruciais para a gestão efetiva de
projetos e programas governamentais. O Estado precisa criar estruturas, assim como
capacitar profissionais com conhecimento em gerência de projetos, que permitam a
identificação clara dos objetivos e benefícios dos projetos que deseje implantar. Trata-se de
um desafio bastante amplo, e não implementado por apenas um único órgão
governamental. É de fundamental importância a adoção padronização de padrões, políticas
ública do Estado de São Paulo, iniciada em 1995 pelo então
stado busca a racionalização dos recursos existentes, passando a fazer
as dimensões do desenvolvimento sustentável;
•
e procedimentos integrados para gestão de projetos governamentais. Salienta-se também a
utilização efetiva dos recursos de tecnologia da informação e comunicação como peça
chave para este sucesso. (THE WORLD BANK, 2004)
No Brasil, dois Estados da Federação merecem destaque na utilização de práticas
internacionais de gerenciamento de projetos na implementação de seu Plano Plurianual.
São os estados de São Paulo e Minas Gerais, onde analisaremos cada caso a seguir.
4.3.1 Gerenciamento de programas e projetos no Estado de São Paulo
O Governo do Estado de São Paulo estruturou sua carteira de projetos estratégicos
com a finalidade de intensificar a execução de ações do Governo para produzir mais
resultados o Estado. Este esforço começou a ser desenhado baseado na diretriz melhoria
contínua da administração p
Governador Mário Covas, que empreendeu ao maior ajuste fiscal da nossa história,
concluída pela gestão do Governo Geraldo Alckmin.
O Estado de São Paulo entrou numa nova etapa de suas ações de melhoria contínua
da administração pública. Sem prejuízo da manutenção do ajuste fiscal, o esforço prioritário
do Governo do E
ainda mais e melhor com os recursos disponíveis e mobilizáveis.
Neste sentido, foram selecionados, entre os projetos em andamento deste Governo,
aqueles cujos resultados têm maior capacidade de promover o desenvolvimento econômico,
social e ambiental do Estado de São Paulo a curto e médio prazo. Ao todo, são 47 projetos
estratégicos, que possuem as seguintes características:
• Todos estão alinhados com as quatro orientações estratégicas do Plano Plurianual
aprovado pela Lei nº. 11.605 de 24 de dezembro de 2003;
• Contemplam as vári
Alcançam todas as regiões do Estado, com destaque para ações de
desenvolvimento social, infra-estrutura econômica e recursos hídricos, saneamento e
meio ambiente.
Diante destes critérios, o Governo do Estado de São Paulo montou a seguinte Carteira
de Programas e Projetos:
. Renda Cidadã 25. Fábricas de Cultura 12. Ação Jovem 26. Projeto Guri 3. Cadastro Pró-social 27. Saneamento Ambiental da Baixada Santista 4. Instituto Doutor Arnaldo 28. Despoluição do Rio Tietê - Fase II 5. Fábrica de Vacinas contra a
Influenza 29. Despoluição do Rio Pinheiros
6. Fábrica de Medicamentos FURP 2 30. Rebaixamento da Calha do Rio Tietê 7
Pazzanese Inundações na Região Metropolitana de
São Paulo . Instituto de Cardiologia Dante 31. Combate às
8. Hospital Ferraz de Vasconcelos 32. Implementação da Política de Recursos Hídricos – FEHIDRO
9. Modernização e Ampliação do Sistema Prisional
33. Água Limpa
10. Reintegração Social do Preso e do 34. Microbacias Hidrográficas Internado
11. Inteligência Policial 35. Recuperação de Matas Ciliares 12. Nova FEBEM 36. Gestão e Implantação de Parques Urbanos - Parque
Belém e Parque Villa-Lobos2 13. Pró-lar 37. Rodoanel 14. Parque da Juventude (Fase 3) 38. Caminhos da Qualidade 15. Banco do Povo Paulista 39. Corredores de Exportação 16. Desenvolvimento do Ecoturismo 40. Metrô Linha 2 - Ana Rosa-Ipiranga 17. Escola da Família 41. Metrô Linha 4 - Morumbi-Luz 1 18. Teia do Saber 42. Extensão da Linha C até Grajaú 19. Expansão e Melhoria do Ensino
Médio 43. Recapacitação da Linha F
20. Complexos Esportivos 44. Corredor Metropolitano Noroeste – RMC 21. Expansão do Ensino Universitário 45. Expansão do Poupatempo 22. Expansão do Ensino Profissional 46. Modernização e Informatização do DETRAN 2 3. Arranjos Produtivos Locais 47. PROFFIS - Programa de Fortalecimento da Gestão
Fiscal do Estado de São Paulo 24. Sistema Paulista de Parques
Tecnológicos
Ilustraçã
m alcançados, é essencial que os
projetos tenham sua execução acelerada e seja objeto de gerenciamento intensivo. Neste
sen o s
entre a
• • peração; • ico, com medição e avaliação de resultados; • Informações gerenciais em tempo real; • Fluxo financeiro de acordo com o andamento do projeto.
o 30: Carteira de Projetos do Governo do Estado de São Paulo (GOVERNO DE SÃO PAULO, 2006)
De acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pelo Governo
do Estado de São Paulo, para que mais resultados seja
tid , deverão ser empregadas as melhores práticas da gestão estratégica de projeto
s quais cabe destacar:
• Clara responsabilização pelos resultados; • Agilização do processo decisório;
Designação dos gerentes de projetos; Fortalecimento do ambiente de cooMonitoramento sistemát
O gerenciamento intensivo de projetos estratégicos é mais um novo desafio para a
equipe de governo. O que se espera é que o Governo do Estado alcance mais um patamar
do acontecer às política io da aplicação seletiva dos
cu rando a qualidade d ndo os melhores benefícios para
c co o equilíb is NO DE
O
3.
icio d e
Minas Gerais estabeleceu seu planejamento estratégico, o Plano Mineiro de
es sultado foi o Programa de Gestão
r s o
O da definição de égicas, agenda de
prioridades e indicadores selecionados, res ões (GOVERNO DO
T 06):
emos estar
Neste sentido, o GERAES representa a viabilização e
e de a o declaração de visão
e me r
P ias
• Promover o desenvolvimento ec al em bases sustentáveis;
orizonte;
nas Gerais, com ênfase na ampliação e amento básico;
idadão, através da oferta de serviços públicos de e habitação;
formando-a em
de eficácia, fazen s públicas por me
re rsos, melho os gastos e obte
so iedade, sem por em ris rio f cal tão duramente conquistado (GOVER
SÃ PAULO, 2006).
4. 2 Gerenciamento de programas e projetos no Estado de Minas Gerais
Em janeiro de 2003, no in a g stão do Governador Aécio Neves, o Estado de
D envolvimento Integrado – PMDI, cujo principal re
Est atégica de Recursos e Ações do E tad – GERAES.
PMDI, por meio uma visão de futuro, opções estrat
ponde a três grandes quest
ES ADO DE MINAS GERAIS, 20
• Onde estamos
• Aonde pretend
• Como “chegar lá”
materialização, em projetos, dos
obj tivos da atual gestão. O Estado Min s Gerais estabeleceu com
o d safio de "Tornar Minas Gerais o lho Estado para se viver".
incipais: ara tal, foram traçadas três estratég pr
• Reorganizar e modernizar a administração pública estadual;
onômico e soci
• Recuperar o vigor político de Minas Gerais.
Para alcançar estas metas foi criada a agenda de prioridades do Governo, que é a
origem da carteira de projetos estruturadores. Dentro disso, são prioridades do governo:
• Melhorar substancialmente a segurança dos mineiros, especialmente na Região Metropolitana de Belo H
• Prover a infra-estrutura requerida por Mi do sanerecuperação da malha rodoviária e
• Melhorar e ampliar o atendimento ao cde qualidade, especialmente na educação, saú
• Intensificar a atuação do Governo na gestão do meio ambiente, transoportunidade para o desenvolvimento sustentável do Estado;
• Contribuir para a geração de empregos através de iniciativas e do incentivo a atividades que incluam jovens, mulheres e o segmento populacional maduro no mercado de trabalho;
• Fomentar o desenvolvimento econômico estadual, com ênfase no agronegócio, de forma regionalizada e com mecanismos inovadores que não comprometam as finanças estaduais;
• Reduzir as desociais da região Norte e dos vales
sigualdades regionais com prioridade para a melhoria dos indicadores do Jequitinhonha e do Mucuri;
licas e ue de
esponsabilidade da Secretaria de
, destinados a materializar os esforços do Governo
para o cumprimento dos objetivos. Os pilares do gerenciamento de projetos no governo
min o strutura Organizacional, Metodologia e Informatização
(GO E DE MINAS GERAIS, 2006; GUIMARÃES, et al, 2006).
• Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças púbbuscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “ChoqGestão”;
• Viabilizar novas formas de financiamento dos empreendimentos, construindo um novo marco legal, orientado para as parcerias público-privadas;
• Consolidar a posição de liderança política de Minas no contexto nacional.
O gerenciamento do GERAES encontra-se sobre a r
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, fazendo o interfaceamento com mais sete
Secretarias de Estado. A orientação estratégica do Governo do Estado foi à base para a
criação de 31 projetos estruturadores
eir se apóiam no tripé: E
V RNO DO ESTADO
Ilustração 31: Pilares para o gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas Gerais (GUIMARÃES, et al, 2006).
dec o
2006):
da a Subsecretaria de Planejamento da SEPLAG;
A estrutura organizacional em funcionamento é matricial e foi montada por meio de
ret s governamentais e se apóia nas seguintes componentes (GUIMARÃES, et al,
• Gerente Executivo de Projeto: Escolhido pela secretaria coordenadora do projeto;
• UAGP – Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos (PMO) formalizada com a criação de uma diretoria especializada subordina
• Comitê: Conforme a localização dos projetos, são realizadas reuniões com
Secretários de Estado de outros executivos envolvidos.
O GERAES está estruturado de acordo com o modelo abaixo:
Ilustração 32: Estrutura Organizacional do GERAES (GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006)
A metodologia utilizada no GERAES foi intitulada de MEPCP (Metodologia
Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos). Esta metodologia permite uma
equivalência entre as práticas do PMBOK e o ciclo PDCA13.
Ilustraçã 3
o 3 : Ilustração da metodologia MEPCP, utilizada no gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas Gerais (GUIMARÃES, et al, 2006).
13 Ciclo de Deming Plan, Check, Do, Act: Metodologia para planejamento, acompanhamento e controle de projetos
No con x
gerenciamento
• • SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira • Sistemas Auxiliares
Desta forma, o GERAES estruturou a seguinte carteira de programas e projetos para o
Estado de Minas Gerais (GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006):
ÁREA TEMÁTICA PROGRAMA
te to da informatização, os seguintes sistemas de gestão são utilizados no
do GERAES:
SIGPLAN – Sistema Integrado de Gestão e Planejamento
Agricultura, Pecuária e Abastecimento:
- Agrominas
Ciência e Tecnologia: - Inclusão DigitalCultura: - Corredor CulturalDefesa Social: - Redução da Criminalidade
- Ampliação de Vagas e Modernização da Gestão do Sistema Prisional
Desenvolvimento Econômico:
- Arranjos Produtivos Locais- Energia p/ o Noroeste- Unidade PPP - MG - Plataforma Logística de Comércio Exterior da Região Metropolitana de Belo Horizonte - 100% Eletrificação Rural
Desenvolvimento Regional e Política Urbana
- Lares Geraes- Saneamento Básico
DesEsp - M
- Minas sem Fome
envolvimento Social e ortes
- Promoção do Trabalho - Inclusão Famílias Vulnerabilizadas
inas Esporte
D olvimento do Vale do Jequitinhonha/ Mucuri e Norte
- esenv Projeto de Combate à Pobreza Rural- Projeto Jaíba
Educação
- Melhoria Ensino Fundamental- Melhoria Ensino Médio
Fazenda - Modernização da Fazenda EstadualMeio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
- Gestão Ambiental- Revitalização São Francisco
Planejamento e Gestão
- Centro Administrativo- Choque de Gestão
Saúde
- Saúde em Casa- Regionalização da Assistência à Saúde
Transporte e Obras Públicas
- Corredores Radiais- Infra-Estrutura de Transportes da RMBH - Linha Verde- Infra-estrutura de Transportes do Triângulo-Alto Paranaíba - Pavimentação de Acesso- Pro MG - Programa de Recuperação e Manutenção Rodoviária de MG
Turismo - Estrada RealTabela 4: Carteira de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais (GOVERNO DO ESTADO
DE MINAS GERAIS, 2006).
A experiência de gerenciamento de projetos do Governo de Minas Gerais aponta a
possibilidade concreta da utilização destes conhecimentos para a melhoria da qualidade do
gas resenta como diferencial
est iando consideravelmente a
ar cesso de desenvolvimento do Brasil.
r
aseada nas
experiên ndidas pelo governo em to o de implantação deste
06).
to público. Desta forma, o gerenciamento de projetos se ap
ratégico para a racionalização do gasto público, ampl
p ticipação deste setor no pro
A experiência mineira foi classificada pelo Banco Mundial como “a melho
experiência de planejamento do Brasil” e encontra-se em plena evolução b
cias e lições apre do o process
novo modelo de gestão (GUIMARÃES, et al, 20
5. G
rogramas e projetos no
Em meados de 2003 o Estado de Alagoas passava por um grave problema de
rescimento econômico neste início do século XXI. Nos últimos anos, encontrava-se com
seu crescimento não apenas abaixo da média brasileira, mas também abaixo da média de
enor crescimento econômico da região Nordeste. O propósito do Estado, por meio do
r um programa amplo e profundo de promoção dos arranjos produtivos do
stado, quer estejam na economia formal ou na economia informal; quer estejam nos
grandes centros urbanos ou em municípios de porte menor; quer estejam na economia
adicional ou na nova economia de base tecnológica (SEPLAN-AL, 2004).
O PPA visa à promoção da retomada do crescimento, do progresso econômico e
ocial da população e construção de um estado inovador e efetivo, cujo insumo estratégico
consiste na gestão da informação e do conhecimento público. No contexto dos produtos e
erviços, o recurso conhecimento consiste num componente fundamental para as
stituições permitindo-as oferecer respostas com eficiência e eficácia no intuito de atender à
004).
O Plano Plurianual do Estado de Alagoas 2004-2007 possui os seguintes objetivos a
• Definir, com clareza, as metas e prioridades da administração bem como os resultados esperados;
• Organizar, em Programas, as ações de que resulte oferta de bens ou serviços que atendam a demandas da sociedade;
• Estabelecer a necessária relação entre os Programas a serem desenvolvidos e a orientação estratégica de governo;
• Nortear a alocação de recursos nos orçamentos anuais, compatível com as metas e recursos do Plano;
• Facilitar o gerenciamento das ações do governo, atribuindo responsabilidade pelo monitoramento destas ações e pelos resultados obtidos;
• Integrar ações desenvolvidas pela União, Estado e Governo Local;
ERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE
ALAGOAS
A introdução da estrutura do Plano Plurianual na gestão pública brasileira também foi
o principal motivador para a implementação do gerenciamento por p
Estado de Alagoas. No ano de 2003, no início da segunda gestão do Governador Ronaldo
Lessa, foi elaborado o PPA 2004-2007, que até o presente momento, foi o maior esforço
relacionado ao gerenciamento por projetos na estrutura pública de Alagoas até então.
5.1 O Plano Plurianual 2004-2007
c
m
PPA, é realiza
E
tr
s
s
in
crescente diversidade de necessidades e demandas da sociedade (SEPLAN-AL, 2
serem alcançados:
• Estimular parcerias com entidades privadas, na busca de fontes alternativas para o financiamento dos programas;
• Explicitar, quando couber, a distribuição regional das metas e gastos do governo; •
o na
capacidade de transformação do
pital social e no desenvolvimento do capital
human
to da atividade
econôm
rar
efetividade e qualidade do atendimento à sociedade.
entre os quatro eixos acima relacionados, foram planejados 54
programas de governo, a serem executados ao longo do quadriênio 2004-2007 (do autor,
ada
5.2 RGe
Alagoa ário de déficit econômico e social, decidiu implementar um
pro m
uma priorização entre os programas existentes uturar o
setor público estadual,
Dar transparência à aplicação de recursos e aos resultados obtidos. A estrutura programática do Plano Plurianual do Poder Executivo do Estado de Alagoas
foi norteada em 04 eixos de desenvolvimento, que são:
Eixo 01 - PROMOVER A INSERÇÃO SOCIAL
OBJETIVO: Melhorar a condição de vida da população excluída, com foc
universalização dos direitos do cidadão, na valorização da
homem, na construção e consolidação do ca
o.
Eixo 02 - ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA
OBJETIVO: Orientar a escolha de ações voltadas a multiplicação dos micro e pequenos
negócios existentes nas regiões visando o fortalecimento das cadeias e arranjos produtivos
e a geração de emprego e renda.
Eixo 03 - PROMOVER O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVEL
OBJETIVO: Orientar a definição de política de suporte ao crescimen
ica, orientando o estabelecimento de ações incentivadoras à implantação de novos
empreendimentos privados e modernização e ampliação dos já existentes, com foco nas
cadeias e arranjos produtivos estratégicos.
Eixo 04 - MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
OBJETIVO: Promover a racionalização e inovação dos serviços públicos, visando assegu
Distribuídos
ptado de SEPLAN-AL, 2004).
P OGEAL - Projeto de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da stão de Políticas Públicas do Estado de Alagoas
Apesar da elaboração de 54 programas de governo no PPA 2004-2007, o Estado de
s, mediante o cen
gra a específico, integrado com o Plano Plurianual, que permitisse ao Governo fazer
no PPA, assim como capacitar e estr
com instrumentos de planejamento e gestão para um processo
cre
pública
GEAL - Projeto
de
iedade alagoana busca a realização
SERÇÃO SOCIAL DE 1,5 MILHÕES DE
ALAGOANOS QUE SE ENCONTRAM ABAIXO DA LINHA DE POBREZA, confronta-se
stado de Alagoas adotou os seguintes critérios para a priorização dos programas
que contemplam a carteira de programas do PROGEAL:
s;
da Fome e Indicadores do Milênio) e apresentam maior
“Turismo
Sustentável, Arranjos Produtivos Locais e Agricultura para Todos”, propiciarão a
o a Educação e Erradicação do
•
emocratização da Gestão” atende ao critério de inclusão
de pelo menos um programa por eixo, além do fato de contemplar ações voltadas
•
scente de melhoria no planejamento, definição, implementação e gestão das políticas
s.
Diante desta premissa, foi estruturado no final do ano de 2004, o PRO
Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da Gestão de Políticas Públicas do Estado
de Alagoas, cujo compromisso firmado para com a soc
da macroprioridade do programa que á de IN
com a realidade de escassez de recursos e a amplitude das necessidades conforme
evidenciam os 54 programas previstos no PPA 2004-2007 (PROGEAL, 2005).
O E
• A grande maioria obteve a maior pontuação por parte dos atores interno
• Os programas “Turismo Sustentável, Arranjos Produtivos Locais, Agricultura para
Todos, Trabalho e Renda para Todos e Redução da Violência”, contribuem para
redução da pobreza (Mapa
convergência com as sugestões dos atores externos. Os programas
integração do Plano de Negócios com o Plano Plurianual-2004-2007;
• O programa “A Saúde Mais Perto de Você” tem convergência com três
metas/objetivos do Milênio-ONU (redução da mortalidade infantil, melhorar a saúde
materna e combater o HIV, AIDs, etc.);
• Os programas “Democratização de Acess
Analfabetismo” têm convergência para as metas/objetivos do Milênio, no que tange
ao ensino básico universal;
Os programas “Água para Todos e Estado Limpo” contribuem diretamente para o
alcance dos objetivos/metas do Milênio, para garantir a sustentabilidade ambiental;
• O programa “Inovação e D
para a modernização da Administração Pública Estadual, que são pré-requisito para
a melhor implementação dos demais programas;
Os programas de “Incentivo ao Microcrédito” e “Transportar é Desenvolver” foram
incorporados à Agenda Proposta por recomendação do Governo, por serem
importantes como intervenções complementares aos demais programas priorizados.
Diante dos critérios acima descritos, o Estado de Alagoas estruturou a seguinte carteira
de programas e projetos:
ÁREA TEMÁTICA PROGRAMA
Saúde A Saúde Mais Perto de Você Agricultura Agricultura para Todos Recursos Hidricos e Saneamento Básico
Água para Todos
Educação Democratização do Acesso a Educação e Erradicação do Analfabetismo
Gestão Pública Inovação e Democratização da Gestão Defesa Social Redução da Violência
o e Renda Trabalho e Renda para Todos TrabalhInfra-Estrutura e Desenvolvimento Econômico
Estado Limpo
Infra-Estrutura e Transportes Transportar é Desenvolver Turismo Sustentável Turismo
Microcrédito Incentivo ao Microcrédito Desenvolvimento Econômico Arranjos Produtivos Locais Tabela
Estadu
program
program
Modernização da Gestão Pública do PPA do Estado de Alagoas. A implementação de
algu
2005)
5.3
a
mo n
planeja
para a
grande eram resultados importantes que
cola
relacio
5: Carteira de projetos prioritários do Governo do Estado de Alagoas (PROGEAL, 2005)
Para a coordenação dos programas, foi criado a UCE – Unidade de Coordenação
al, assim como a nomeação dos gerentes responsáveis pela gestão de cada
a prioritário do PROGEAL.
Dentro da carteira de programas do PROGEAL, daremos destaque ao estudo do
a Inovação e Democratização da Gestão, programa prioritário do eixo de
ns projetos contidos neste programa serão descritos nas seções a seguir (PROGEAL,
Programa de Inovação e Democratização da Gestão
O programa de Inovação e Democratização da Gestão tem como objetivo
der ização da administração pública do Estado, mediante a integração das funções de
mento, orçamento e gestão, visando à melhoria da prestação de serviços públicos
tender às demandas da sociedade. O programa é composto de sete projetos de
porte, onde, até o final do ano de 2006, obtiv
boraram substancialmente na melhoria da gestão pública no Estado, assim como o
namento entre Governo e Sociedade.
Os
FINALIDADE STATUS NO FINAL DO ANO DE 200
projetos estão descritos na tabela abaixo (SEPLAN-AL, 2004; PROGEAL, 2005):
PROJETO 6
Atendimento stalação, ativação operação e msolução in
nosso estadorelacionamencidadão.
- Im cinco unidades do l de atendimento ao
o, sendo quatro na capital e rior do estado.
ao Cidadão Inanutenção de JÁ: centra
tegrada para cidadãgerenciamento e divulgade ações gov
ção ernamentais do
uma no inte
envolvendo o to com o
plantação de
Desenvolvimento Modernizaçãofazendárias
fundo para rnização sistêmica da estrutura
do estadoão da unidade de
coordenação estadual do PNAFE em Alagoas
tação do PROMOFAZ: rama de modernização
a em Alagoas14
Fazendário das ações - Criação de
modefiscal - Implantaç
- Implanprogfazendári
Gerenciamento da consolidação e expansão
Uncom
da rede de comunicação dados, voz e imagens, conectividade espalhados na maioria de voz dados e imagem do esta
ificar os unicação
inclusive internet,
Estadual
ação de rede de alta com 260 pontos de
dos municípios do estado de
convergência entre mais de 5.000 ramais fixos e 1.300 ramais móveis16
serviços de a distância de
- Implantvelocidade
do - ALANET interligando todos os órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo
Alagoas15. - Implantação da política de telefonia fixa e móvel, proporcionando
Implanda infor
- Fortalecimento das ações do Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas –
ção de diversos sistemas
tação de gestão mação e
governança eletrônica
Desenvolver e consolidar as ações de governo eletrônico para garantir a melhoria e a eficiência do serviço público
- Criação do conselho estadual de informática pública, comitê executivo de informática pública, através de Lei estadual e publicação de diversas resoluções estaduais de gestão da tecnologia da informação17
ITEC18 - Implantade gestão governamental no âmbito da administração pública19
- Padronização e publicação de diversas normas, metodologias e
14 Projeto de Reestruturação e Modernização da Fazenda do Estado de Alagoas - http://webx.sefaz.al.gov.br/promofaz/ 15 http://www.itec.al.gov.br 16 Política convergente de telefonia fixa e móvel, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/politicas-publicas-de-gestao/gestao-de-telefonia 17 Lei Estadual nº. 6.512, de 17 de setembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_512-de-17-09-04.pdf
Relatório de Ações no Período 2002-2006 do Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de agoas, disponível em: http://www.itec.al.gov.br/biblioteca-de-tecnologia-e-informacao/relatorios/Relatorio_ITEC_2002-
006.pdf Principais sistemas de informação implantados no Poder Executivo Estadual, disponível em:
www.itec.al.gov.br/institucional/instituto-de-tecnologia-em-informatica-e-informacao-do-estado-de-alagoas/infra-strutura/sistemas-de-informacao
18
Al219
http://e
procedimentos para fortalecimen20
to da governança de TIC
implantação de um
criar condições para uma antação do Sistema Integrado sistema de gestão paraos programas do PPA
efetiva execução das ações de governo
- Implde Planejamento e Gestão - SIPLAG
implantação do programa do uso do poder de compra
a contribuir com o
Estadual
- Criação da Agência de Serviços ministrativos do Estado de Alagoas
– AGESA 23
estruturar e implementar um instrumento de gestão do uso do poder de compra,em articulação com vários atores institucionais e produtivos, de forma
Ad
desenvolvimento estadual
- Implantação do Programa “Compre de Alagoas”, mediante Lei 21
22
- implantação da plataforma al@compras, sistema de gestão da cadeia de suprimentos do poder executivo estadual24
Implantação do programa nacional de modernização do planejamento e da gestão-PNAGE
Proporcionar condições, para que o governo estadual promova a racionalização e a transparência na gestão dos recursos públicos e
ção Estadual do PNAGE
principalmente o aperfeiçoamento da máquina pública incrementando os mecanismos legais, operacionais, administrativos e tecnológicos necessários a uma gestão administrativa eficiente.
- Implantação da Unidade de Coordena 25
Tabela 6: Projetos do programa de Inovação e Democ do
rog
plantação do projeto “Fábrica de Sítios do Poder
utilizando as melhores práticas de gerenciamento d
voltado à padronização dos canais de relacionamento r
Executivo Estadual, assim como o fortalecimento do o eletrônico e dos serviços
públicos eletrônicos na estrutura do Estado.
ratização da Gestão do Governo Estado de Alagoas (Elabora
Dentre os projetos do p
da pelo autor).
rama de inovação e modernização da gestão, descreveremos a
Executivo Estadual”, implementado
e projetos descritas no capítulo 4,
entre governo e sociedade no Pode
govern
im
20 Resoluções do Conselho Estadual de Informática Pública, disponíveis em:
grama “Compre de Alagoas”, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/compre-de-
adual nº. 6.721, de 04 de abril de 2006, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
http://www.gestaopublica.al.gov.br/arquivo/legislacao/legislacao-estadual/resolucoes 21 Informações sobre o pro
agoas/ al22 Lei Estadual nº. 6.539, de 03 de dezembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_539-de-03-12-04.pdf 23 Lei Estadual nº. 6.582, de 18 de março de 2005, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
binete/ordinarias/2005/lei-n_o-6_582-de-18-03-05.pdf ga24 Portal al@compras – http://www.agesa.al.gov.br 25 Lei Estgabinete/ordinarias/2006/lei-no-6_721-de-04-04-06.pdf
5.4 Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico no Estado de Alagoas – A experiência da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual e do Projeto
r
a gestã e a inclusão digital consistem nas
áreas de atuação visíveis
governo-sociedade com o p e
serviços eletrônicos do governo. Ao estruturar ações vo
Alagoas no processo de planejamento das ações do p
m
trouxe a tona alguns resultados
como:
Quanto à gestão de
• O Poder Executivo s de cem endereços eletrônicos no
domínio al.gov.br, e 0% direcionavam para algum portal
endereços eletrônicos, não existia nenhuma
• Não existia nenhuma identificação institucional padronizada, que caracterizasse o
portal de informação como canal de relacionamento do Estado de Alagoas;
• Não existia nenhum portal ou recurso que relacionasse todos os portais de
cidadão;
de navegabilidade, usabilidade a acessibilidade na grande
cação de informações definido, muito menos a
Cidadania Móvel
Considerando o mo
ALMEIDA (2004),
delo do programa de gove
o de serviços e sítios on-lin
a sociedade e são respon
uso das TICs, assim como
rno eletrônico brasileiro descrito po
e
sáveis por todo o relacionamento
ela disseminação de informações
ltadas para estas áreas, o Estado de
rojeto de implantação de gestão da
informação e governança e
que demandaria um projeto
O diagnóstico elabo
letrônica deparou-se com u
bastante estruturado para so
rado pelo Estado de Alagoas,
serviços e sítios on-line:
Estadual dispunha de mai
ntretanto, pouco menos de 5
diagnóstico bastante desfavorável,
lucioná-lo efetivamente.
de informação ou serviço;
• No processo de criação dos
preocupação com a assimilação do endereço eletrônico com a instituição
mantenedora, por parte do cidadão que não conhece a estrutura do Estado;
• Não existia metodologia estabelecida para a criação dos portais que favorecesse o
cidadão. A maioria dos portais estava voltada para a estrutura organizacional da
instituição mantenedora;
informações e serviços do Poder Executivo Estadual para o
• Não existiam critérios
maioria dos portais publicados;
• Não existia fluxo de criação e publi
preocupação de manter o conteúdo do portal atualizado e fidedigno;
• A minoria das instituições da estrutura do Poder Executivo Estadual dispunha de
uma equipe, ou até mesmo um técnico, dedicado para o gerenciamento de seu
portal;
• Não havia o menor esforço de coordenação das atividades dos responsáveis pelo
•
apenas 145.000 alagoanos dispõe de acesso a computador com internet,
deste contingente no total de cidadãos
alagoanos, que já passam dos três milhões de pessoas;
•
s alagoanas. Uma assinatura mensal de um plano para
acesso a internet em banda larga custa mais que R$ 100,00 (cem reais). Além disto,
e longa distância para esta finalidade;
ador não
• avamento das
crescimento e desenvolvimento social e econômico.
CO ção – ITEC/AL,
buscou estudar as melhores e inovadoras práticas no desenvolvimento de projetos de
desenvolvimento de portais governamentais no Poder Executivo Estadual;
• Diversas informações de fundamental importância no processo de relacionamento
governo-sociedade não se encontravam disponíveis na internet, sendo algumas
delas: Leis e Decretos Estaduais, o Plano Plurianual do Estado; Informações e
serviços sobre Turismo e Cultura; Canais de denúncia e sugestões (Ouvidoria);
Defesa Agropecuária; Defesa Social; Controle Interno, dentre outros.
Quanto à inclusão digital:
Segundo dados da Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios - PNAD 2005,
representando menos de 5% de participação
O acesso à internet no Brasil, e em Alagoas ainda é muito caro para a realidade da
grande maioria das família
a modalidade de acesso em banda larga em Alagoas está restrito a uma parte da
região metropolitana de Maceió e a cidade de Arapiraca, maior cidade do interior do
Estado;
• O acesso à internet em modalidade de acesso discado também é muito caro, devido
ao seu modelo de cobrança. Além disso, em boa parte do Estado, é necessária a
realização de ligações telefônicas d
• O acesso ao computador também é muito restrito. Numa sociedade onde cerca de
1,5 milhões encontram-se abaixo da linha de pobreza, certamente o comput
se encontra no rol de prioridades básicas destas famílias;
O aumento da exclusão digital colabora drasticamente para o agr
desigualdades sociais no Estado, excluindo gravemente a camada mais pobre da
população de oportunidades de
Diante deste cenário extremamente o Conselho Estadual de Informática Pública –
NEIP através do Instituto de Tecnologia em Informática e Informa
governo eletrônico e inclusão digital e estruturou um plano de ação composto de três
cro-ações estruturantes e auto-complementares, que são:
ma
de um canal
barato, de fácil acesso e de grande capilaridade e presença na população
Apó in
seguin
Poder
5.4 RAlago
deliber
Estado
“Art. 3o O CONEIP se constitui num ambiente político-
e indireta,
residente do ITEC e é
deliberadas pelo CONEIP;
• A elaboração de uma resolução para padronizar e normatizar a criação, o
desenvolvimento e a manutenção dos portais governamentais;
• A criação de uma estrutura para criação, reformulação e expansão dos
portais governamentais cujas instituições não tivessem disponibilidade de
criar uma equipe responsável para este fim;
• A disseminação de informações e serviços públicos através
alagoana.
s úmeros estudos e por uma longa etapa de planejamento, as três ações geraram os
tes resultados: A Resolução nº. 006 do CONEIP, a criação da Fábrica de Sítios do
Executivo Estadual e a criação do Projeto Cidadania Móvel.
.1 esolução 006 do Conselho Estadual de Informática Pública do Estado de as
O Conselho Estadual de Informática Pública – CONEIP foi criado como estrutura
ativa e de articulação das políticas de tecnologia da informação e comunicação do
de Alagoas. De acordo com a Lei Estadual 6.512/04, no seu artigo 3º:
institucional para deliberação e ordenamento das resoluções
que regulamentarão os programas, planos e práticas de
informática da administração pública estadual direta
competindo-lhe:
I – instituir o Comitê Executivo de Informática Pública – CEIP,
que tem como Coordenador o P
composto por um representante de cada Secretaria que integra
o CONEIP, tendo por finalidade produzir as orientações, os
aconselhamentos e as resoluções que serão posteriormente
II – instituir as Câmaras Setoriais em Tecnologia da
Informação e Comunicação –
CS/TI, que, sob coordenação do CEIP, deverão formular as
normas técnicas, os procedimentos e o conjunto de práticas
em tecnologia da informação e comunicação que serão
adotados por toda administração pública, uma vez aprovados
III – deliberar sobre as regras, normas, padrões, metodologias
a integração dos sistemas de
Confor 3º, parágrafo III da Lei Estadual 6.512, o CONEIP tem como
pública no Estado de
Alagoas.
descritos na seção 5.4, o Instituto de Tecnologia em Informática e Informação
pelo CONEIP,
que a deliberou como sua res
A resolução nº. 00
elaboração e administração
internet, dos órgãos e entida
(GOVERNO DO ESTADO D 06). Esta resolução foi publicada no Diário
Oficial do Estado de Alagoa
principal amparo legal para
Estadual.
A criação desta reso
exercício da governança dos
artigos, divididos em oito cap bre características como:
• Estrutura da informaç
• Interface gráfica
• Conteúdo
pelo CEIP e homologados através de resolução pelo CONEIP;
e procedimentos no âmbito das tecnologias da informação e
comunicação, propostos pelas CS/TI e aprovados pelo CEIP,
objetivando a convergência e
informações no âmbito da administração pública estadual
direta e indireta; (....)”.
me o Art.
atribuição a deliberação das normas, procedimentos e metodologias no âmbito das TICs no
Estado de Alagoas. Diante desta condição, desde a sua criação, o CONEIP vem
estabelecendo normas e padrões para a gestão da informática
Diante o diagnóstico sobre o cenário dos desafios do governo eletrônico no Estado
de Alagoas
em conjunto com a Câmara Setorial de Governo Eletrônico submeteram ao CONEIP uma
minuta de resolução com o objetivo da criação de normas para a gestão de serviços e sítios
on-line no âmbito do Poder Executivo Estadual. Esta resolução foi acatada
olução de nº. 006.
6 tem por finalidade, “instituir normas para estruturação,
de sítios e portais de informação de serviços públicos na
des da administração direta e indireta do Estado de Alagoas”
E ALAGOAS, 20
s no dia 20 de setembro de 2006 e consiste atualmente no
a gestão de portais governamentais no Poder Executivo
lução consistiu numa premissa básica e fundamental para o
serviços e sítios governamentais. A resolução é formada de 21
ítulos que regulamentam so
ão dos sítios
• Navegabilidade
• Acessibilidade
• Controle e gerenciam
• Gestão dos elemento
• Modelo de gestão
Considerando a regu
identidade visual e diretri
governamentais do Estado
Conteúdo, Navegabilidade e
ento dos sítios
s interativos
lamentação da resolução, o CONEIP publicou o manual de
zes para o desenvolvimento e reformulação dos portais
de Alagoas, com os critérios voltados a Interface Gráfica,
Acessibilidade regulamentada pela resolução.
Ilustração 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006a)
O manual de identidade visual também apresenta um requisito muito importante para
a identificação institucional dos portais governamentais, que se trata da barra institucional do
Estado de Alagoas, acrescido do recurso “Governo a um Clique”, que direciona o cidadão a
todos os portais governamentais existentes no Poder Executivo Estadual.
Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006a)
Ape s suficiente para uma melhoria significativa na
qua rnamentais, onde os resultados detalhados serão apresentados
na apítulo.
na a publicação deste manual já foi
lidade dos portais gove
conclusão deste c
5.4.2 Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual
um importante passo para a governança dos serviços e sítios on-
line do tanto, o diagnóstico destacou o fato de que a
gra e unha de equipe, ou ao menos um técnico para
rea portal governamental. Esta “ameaça” aparente transformou-se
inovador no processo de construção e gestão de Portais de Informações e Serviços. A
Fábrica de Sítios visa padronizar os componentes de recursos humanos, tecnológicos e de
processos na gestão de portais de informação e serviços. Mediante este alinhamento, o
Estado de Alagoas está oferecendo a sociedade um modelo único de disseminação de
informações e serviços públicos (ITEC-AL, 2006b).
O modelo de gestão da Fábrica de Sítios é baseado em quatro pilares, que são:
• Gestão Tecnológica; • Gestão de Processos Organizacionais; • Gestão de Pessoas; • Gestão de Projetos.
A resolução nº. 006 foi
Poder Executivo de Alagoas, entre
nd maioria das instituições não disp
lizar a gestão de seu
numa grande oportunidade que resultou na criação da “Fábrica de Sítios do Poder Executivo
do Estado de Alagoas”.
A Fábrica de Sítios do Poder Executivo do Estado de Alagoas consiste num modelo
Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual (ITEC-AL, 2006b)
benchmarking e criação de memória organizacional. Quanto a
Quanto à gestão tecnológica, o projeto baseia-se na utilização de práticas de
ferramentas de colaboração, portais e intranets, Gestão de Conteúdo e workflow. Quanto a
gestão de processos organizacionais, são implementados a catalogação de melhores
práticas e lições aprendidas,
gestão de pessoas, são utilizados recursos como listas de discussão, comunidades de
prá
de projetos estabelecidos pelo PMBOK, que subsidiaram a criação
de
parte do solicitante, contendo uição, suas áreas de atuação, principais
seu e cores para desenvolvimento da apresentação visual
ições com atuação similar à em outros Estados do Brasil e outros países do mundo,
renciais competitivos que possam ser oferecidos ao público-alvo do portal a ser concebido;
4. Cruzamento das informações recebidas no preenchimento do formulário com a pesquisa de avaliação realizada em portais similares;
5. Elabora-se o plano de gerenciamento do projeto, composto das seguintes componentes:
a. Plano de Gerenciamento de Escopo
b. Plano de Gerenciamento de Tempo
c. Plano de Gerenciamento de Riscos
d. Plano de Gerenciamento das Comunicações;
e. Plano de Gerenciamento da Qualidade;
6. Desenvolvimento de proposta de apresentação visual;
8. Organização das informaçõ erviços inicialmente por assunto e área temática, e preferencialmente por públicos-alvo e eventos da vida;
9. Implementação da estrutura organizacional das informações e serviços no
tica para comunicação entre a equipe de gestão e os gestores de conteúdo de cada
portal, e conceitos de educação corporativa, tutoria e acompanhamento (mentoring e
coaching) para formação de novos técnicos habilitados para a gestão de informações e
serviços do portal.
Referente ao gerenciamento de projetos, a Fábrica de Sítios baseia-se em algumas
áreas do conhecimento
uma metodologia própria, baseada também em conceitos do modelo PDCA. A
metodologia de criação dos portais de informações e serviços da Fábrica de Sítios possui o
seguinte seqüenciamento de atividades:
1. Solicitação para a criação ou reformulação de um portal governamental por parte da instituição interessada na administração direta ou indireta;
2. Envio de formulário para preenchimento por informações sobre o negócio da institinformações e serviços que pretende disponibilizar na internet, expressões que representam o seu propósito, expressões que não representam o propósito e sugestões ddo portal;
3. Pesquisa de avaliação em portais de instituinstituição solicitante visando à identificação de dife
7. Customização do ambiente tecnológico de acordo com as informações levantadas;
es e s
ambiente tecnológico;
10. Adequação da apresentação visual a estrutura organizacional e tecnológica do portal;
11. Alimentação do portal com informações e serviços de exemplo;
12. Apresentação da prova de conceito à instituição solicitante;
13. Caso haja solicitações para alterações, implementam-se as alterações e realiza-se nova apresentação;
14. Com o aceite da prova de conceito apresentada, é escolhido pelo solicitante um ou mais técnicos que serão capacitados para operar o ambiente de gestão de conteúdo do portal;
todologia adotada, assim como para o seu devido mento para o sucesso e a disponibilidade do portal
Após a s procura
manter con
de conteúdo, a
como prestan
mudanças des
a Fábrica
reavaliações s
Todos namente adequados a
regulamen
apresentam-se dade no exercício de
sua cidada
todas as informaç s s produtos e serviços, a equipe
técnica elaborou u ec.al.gov.br/fabricadesitios
15. É definido um endereço eletrônico, cuja composição preferencialmente seja formado pela área temática da instituição solicitante;
16. Após a atualização dos conteúdos por parte dos técnicos capacitados, o portal é publicado na internet.
17. Uma cópia do plano de gerenciamento do projeto é enviado ao solicitante, para conhecimento da mecomprometimento e engaja(projeto) recém-publicado.
publicação do portal na internet, os técnicos da Fábrica de Sítio
tato permanente com seus clientes, interagindo freqüentemente com os gestores
valiando os conteúdos, informações e serviços publicados nos portais, assim
do consultoria no processo de melhorias e implementações de quaisquer
ejadas. O documento principal para o gerenciamento do relacionamento entre
de Sítios e seus clientes é o plano de gerenciamento do projeto, que passa por
empre que novas mudanças são geradas.
os produtos da Fábrica de Sítios encontram-se ple
tação da resolução estadual. Os produtos dispõem de alto valor agregado e
como ferramentas de grande importância para a socie
nia e como consumidora dos serviços de governo. Com o objetivo de descrever
õe relacionadas ao projeto, como seu
m portal, cujo endereço é o http://www.it
Os resulta tivos e serão apresentadas na
conclusão deste c t
5.4.3 O P
Ap
área de gestão de serviços e sítios on-line na polí
Estado de A consumo
destas inf
proposta
diagnóstico realizado pelo Estado de Alagoas. A solução para este desafio estava
dos do projeto são bastante significa
apí ulo.
rojeto Cidadania Móvel
esar dos significativos esforços e conseqüentes avanços relacionados à
tica de governo eletrônico do
lagoas, a outra área que permitirá que o cidadão realize o
ormações e serviços, ou seja, a inclusão digital encontrava-se sem uma
efetiva, mediante todas as dificuldades e desafios apresentados no
mais perto e dos cidadãos
alagoanos
5.4.3.1 In
Diante e Alagoas deparou-se com o desafio de
conceber
informaçõ
grande prese l utilização. Sendo assim, foi necessária a
realização
da realidade
os indicadores da PNAD – Pesquisa
uíam linha fixa convencional. Além
deste f
icação
fora da
5). A figura abaixo descreve um panorama dos domicílios por
telefone fixo e móvel no período compreendido entre 2001 e 2005.
ulação alagoana, cuja maioria dos cidadãos encontra-
Buscando concluir o comparativo da utilização de TICs na sociedade brasileira, e
conseqüentemente alagoana, buscou-se os dados referentes a utilização do telefone móvel
do que se poderia imaginar, “no bolso” de quase a metad
, ou seja, o telefone celular.
dicadores de acesso as TICs no Brasil e em Alagoas
desta condição o Estado d
uma solução bastante inovadora que permitisse ao cidadão, acessar
es e serviços através de dispositivos eletrônicos de baixo custo, com
nça na sociedade, e de fáci
da análise de algumas tendências e estudos de cunho sócio-econômico
brasileira. Como referências principais a este estudo, foram utilizados
Nacional de Amostragem por Domicílios,
realizada anualmente pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística que
traça um completo perfil social e econômico da sociedade brasileira.
No tocante a utilização das tecnologias da informação e comunicação nas
residências brasileiras, a PNAD (2005) apresenta o dado que houve um incremento entre
2004 e 2005 de 27,2% no número de domicílios em que havia linha móvel celular, uma vez
que houve aumento insignificante (0,8%) no dos que poss
ato, ficou constatado que em 2005, o percentual de moradias com telefonia fixa caiu
para de 48,9 para 48,1% e foi ultrapassado pelo percentual de moradias que possuem linha
móvel celular, cujo crescimento foi de 47,8% para 59,3% em apenas um ano.
Outro dado importante consiste no fato de que a proporção de residências que
contavam somente com linha móvel celular aumentou de 7,8% para 23,6% em quatro anos,
o que pode ser um indicativo do uso desse tipo de linha, importante para a comun
moradia, para suprir a falta da linha fixa ou como uma alternativa mais flexível de
comunicação (PNAD, 200
Considerando o cenário da pop
se abaixo da linha de pobreza, analisou-se de acordo com os dados da PNAD o percentual
de pessoas utilizaram a Internet no Brasil, no período de referência dos últimos três meses
do ano de 2005, na população de 10 anos ou mais de idade segundo as classes de
rendimento mensal domiciliar per capita – 2005, onde constatou que apenas 3,3% da
população muito pobre, que ganha menos de um quarto do salário mínimo, teve acesso a
internet no período da pesquisa, conforme a figura abaixo (PNAD, 2005, p.48):
com a mesma faixa sócio-econômica. Os indicadores foram mais de três vezes maior que o
da utilização da internet, com cerca de 10,4% no Brasil, contra 3,3% da utilização da internet
e no Nordeste, de 6,9% contra 2,1% da utilização da internet, conforme a figura abaixo:
iciliar per capita, a Em todos os níveis de instrução e classes de rendimento dom
posse de telefone móvel celular para uso pessoal estava mais difundida na população do
que a utilização da Internet.
Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referência dos últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na
população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005 (PNAD,
de de telefones celulares
2005)
De acordo com estes dados e fatos, deparamo-nos com um diferencial inovador e
competitivo no processo de disseminação das tecnologias da informação e comunicação,
que consiste na utilização do telefone celular como instrumento de promoção da inclusão
digital. Analisando alguns números atuais, de acordo com o portal teleco.com.br
apresentando dados de dezembro de 2006, aponta que a quantida
habilitados no Estado de Alagoas saltou de 1.004.000 (um milhão e quatro mil) para cerca
de 1.313.000 (um milhão, trezentos e treze mil), representando um forte crescimento de
30,8% no período 2005-2006. Com estes números, a densidade absoluta da telefonia celular
no Estado de Alagoas é de 42,88 %, ou seja, quase a metade da população alagoana é um
potencial consumidor de informações e serviços via celular (TELECO, 2007b).
5.4.3.2 Cidadania Móvel: Estruturação das bases de um modelo inovador de inclusão digital via celular do Estado de Alagoas
Com todos estes números apontando a forte tendência que o telefone celular é o
princip
as através de dispositivos móveis. O projeto prevê a criação de
uma plataforma serviços eletrônicos, cujo meio de disseminação de aplicações e
informações são as plataformas de telefonia e aplicações móveis, como telefones celulares
e PDA ´s. Este projeto pretende oferecer um conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas.
O projeto Cidadania Móvel representa uma forte ação de cunho social e econômico
no Estado. O projeto pretende oferecer uma conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas, dentre elas:
• Educação • Saúde Pública • Gestão Fiscal • Trânsito • Segurança Pública • Agropecuária e Defesa Animal
• Comunicação Social • Ciência e Tecnologia •
do Estado, bastando apenas fornecer numa simples consulta, algumas informações sobre o processo. Desta forma, o cidadão poderá ampliar sua atuação como fiscal da cidadania e do compromisso com a máquina pública.
• Trânsito: para a população que possui relação direta com a frota de veículos do Estado (cerca de 250.000 veículos automotores), o cidadão poderá obter diversas
al recurso de TIC presente na população brasileira e alagoana, o Estado de Alagoas
decidiu criar um projeto, cuja finalidade seja a de disseminar de serviços e informações de
governo do Estado de Alago
• Gestão Administrativa • Tecnologia da Informação e Comunicação • Planejamento e Orçamento
Recursos Humanos Para a concepção dos produtos deste projeto, foram escolhidas algumas informações e serviços que fossem de interesse do cidadão, e principalmente, permitisse a sociedade exercer seus direitos de ouvir e ser ouvido pelo governo, interagir o governo de forma transparente e democrática e ainda, acompanhar o trâmite e o funcionamento da máquina pública. O Cidadania Móvel oferece ao cidadão os seguintes serviços: • Central de Informações do governo: Informações sobre os acontecimentos na área
do turismo e cultura do Estado, Consulta ao banco de publicações administrativas como Leis, Decretos, pareceres, portarias, decisões e comunicados; de vários órgãos do Governo de Alagoas e ainda acesso as notícias de diversos portais de governamentais.
• Serviço de consulta a comunicação e tramitação administrativa: O cidadão poderá acompanhar a tramitação de todos os processos administrativos
informações sobre taxas e infrações dos veículos, assim como informações sobre os condutores habilitados no Estado, através de uma simples consulta.
• Segurança Cidadã: Este serviço permite qualquer pessoa atue como um agente da cidadania e da segurança pública. O cidadão poderá, em caso de suspeita de roubo ou furto de um determinado veículo, realizar uma simples consulta e obter informações sobre a situação do automóvel. Em caso de sinistro, do próprio celular ou através dos canais tradicionais de denúncia o cidadão poderá denunciar o ocorrido, onde os agentes de segurança pública poderão agir de forma ostensiva, capturando o veículo irregular de acordo com as informações repassadas pela sociedade.
Ilu a el, do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006c)
dor e a quebra de paradigma quanto à utilização do
telefone celular, a equipe técnica do Projeto concebeu um mini-portal contendo todas as
info o cidadão acessar as informações e serviços via celular, cujo
endereço eletrônico é o http://www.itec.al.gov.br/cidadaniamovel
str ção 38: Telas do micro portal Cidadania Móv
C nsiderando o caráter inovao
rmações necessárias para
5.5
Est o
avanço
com o
dos re
conform
priorida
Resultados dos projetos de governo eletrônico do Estado de Alagoas
A experiência de gestão por projetos implementada no Plano Plurianual 2003-2007 do
ad de Alagoas apresentou, conforme descrito nas seções anteriores, consideráveis
s na estrutura da administração pública do Estado assim como no relacionamento
cidadão.
A governança e o governo eletrônico, executados de forma arrojada, com racionalização
cursos cuja visão de futuro inovadora foi componente importante neste processo,
e descrito nesta pesquisa.
Apesar da tecnologia da informação e comunicação ainda não se constituir como uma
de na grande maioria dos lares alagoanos, os resultados dos dois projetos descritos
mostra
gra e
O
Estadu
e refor
a socie
do governo. Até o final de dezembro de 2006, mais de cem mil pessoas já visitaram os
portais gerenciados pela Fábrica de Sítios, o que consiste num indicador importante de
relacionamento com o governo através das TICs.
Portal do Planejamento e Orçamento (www.planejamento.al.gov.br
m que é possível utilizar este grande potencial das TICs para implementar uma
nd revolução sócio-econômica neste Estado.
Estado de Alagoas, através do seu projeto da Fábrica de Sítios do Poder Executivo
al entregou a sociedade alagoana até o mês de dezembro de 2006, 19 portais novos
mulados de acordo com a regulamentação disposta na resolução nº. 006, oferecendo
dade informações e serviços importantes e diferenciados em várias áreas de atuação
)
- Plano Plurianual do Estado de Alagoas - Leis relacionadas ao Planejamento e Orçamento Público - Informações sobre Projetos estruturantes do Estado de Alagoas
Portal da Ouvidoria Geral (www.ouvidoria.al.gov.br)
- Informações administrativas e canal de denúncia e sugestões on-line sobre toda a estrutura da administração pública
Portal da Ciência, Tecnologia e Inovação (www.cienciaetecnologia.al.gov.br)
- Informações sobre Projetos de pesquisa cientifica e tecnológica do Estado de Alagoas
Portal do Controle Interno (www.controladoria.al.gov.br)
- Informações sobre a gestão administrativa, controle interno e fiscalização dos gestores e agentes públicos
Portal da Defesa Agropecuária (www.defesaagropecuaria.al.gov.br)
- Informações sobre Defesa e Proteção Animal e Vegetal no Estado de Alagoas;
referentes à saúde animal; - Procedimentos diversos para produtores rurais
Portal da Defesa Social (www.defesasocial.al.gov.br)
- Informações sobre as políticas de segurança pública do Estado. - Serviços diversos como orientação sobre primeiros socorros, combate a incêndios, telefones de emergê- Informações ge
ncia, Identificação civil, etc. orreferenciadas sobre as
unidades da Defesa Social no Estado (Polícia ilitar) Militar, Civil e Corpo de Bombeiros M
Portal do Gabinete Civil (ww
- Repositório de todas as Leis e Decretos w.gabinetecivil.al.gov.br) publicados pelo Poder Executivo Estadual
desde 2000. Importante fonte de consulta para fins jurídicos, administrativos e históricos.
Portal do Gabinete Militar (www.gabinetem
- Informações institucionais sobre a Casa Militar ilitar.al.gov.br) e área restrita para disseminação de
informações referentes a segurança do Governador, Vice-Governador e realizações de cursos para defesa de autoridades.
Portal da Gestão Pública (www.gestaopublica.al.gov.br)
- Informações sobre as políticas públicas de gestão do Poder Executivo Estadual - Disponibilização de formulários, manuais, instruções normativas sobre procedimentos administrativos de gestão.
Central de endereços eletrônicos do Poder Executivo Estadual
- Central unificada de acesso a todos os portais de informações e serviços do Poder Executivo
(www.governo.al.gov.br) Estadual, por área temática. Portal Cultural (www.cultura.al.gov.br)
- Bmult
anco de dados unificado de conteúdo imídia da cultura alagoana, contendo
arquivos de áudio com músicas de artistas locais, vídeos culturais, reportagens, informações históricas sobre museus, bibliotecas e demais componentes do sistema estadual de cultura.
Portal da Tecnologia da Informação e Comunicação (www.tecnologiadainformacao.al.gov.br)
- Biblioteca de conteúdo especializado em Tecnologia da Informação (Podcasts de áudio e vídeo, Apresentações, Relatórios gerenciais, Artigos, Fórum, etc.); - Informações referentes a política de TIC do Estado de Alagoas - Banco de noticias sobre a TIC em Alagoas, no
para todos os órgãos do
Brasil e no mundo. - Informações e procedimentos sobre os serviços do ITEC Poder Executivo Estadual
Portal do Turismo istóricas, geográficas e
ista.
(www.turismo.al.gov.br) - Informações heconômicas do Estado de Alagoas; - Roteiros turísticos, Guia de Serviços para e demais informações de apoio ao tur
Tabela 7: Principais produtos da Fábrica de S
ostos de tecno
estratégico do comportamento dos usuários mento com o poder público,
nformaçõe
qualidade e dos produtos e serviços.
ítios do Poder Executivo Estadual (Elaboradapelo autor)
Todos os portais são disp logias que permitem o gerenciamento tático e
neste relaciona
oferecendo assim os subsídios e i s necessárias para a melhoria sistêmica da
dos portais de governo dIlustração 39: Sala de situação de informações o Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006c)
Em relação ao modelo de inclusão digita Cidadania Móvel, o
truturou as bases ne
inovadora de inclusão digital, baseado num d
dia de mais de um milhão de alagoanos e m
apenas a realização de uma ação indutora d
e n
inovador e alinhamento com os anseios da
eletrônico. O sucesso dos dois projetos desc o no final do ano de 2006,
quando a editora Plano Editorial, responsável pela edição do Prêmio TI & Governo,
condecorou os projetos Cidadania Móvel e F
citado prêmio, nas categorias e-serviços p
cracia eletrônica), conside
blica, atendimento ao
sua relevância social (ANUÁRIO TI & GOVER
rno eletrônico é uma realidade presente no Brasil e no mundo. Entretanto, existe
um grande
e gestão de projetos customizadas para a
gestão pública e consequentemente para o governo eletrônico irão permitir que a máquina
estatal implemente consideráveis avanços, rumo a uma sociedade inovadora, igualitária e
mais justa.
l via celular proposto pelo
Estado de Alagoas es cessárias para a implantação de uma ação
ispositivo de fácil acesso e presente no dia-a-
ais de cem milhões de brasileiros, cabendo
e capacitação e disseminação deste modelo
perante toda a sociedade alagoana e brasileira.
esta pesquisa considerando o seu caráterEstes projetos mereceram destaqu
sociedade quanto aos resultados do governo
ritos foi consolidad
ábrica de Sítios como projetos vencedores do
úblicos (serviços públicos eletrônicos) e e-
democracia (demo rando o seu caráter inovador, melhoria dos
processos de gestão pú cidadão, qualidade dos serviços prestados e
NO, 2006).
O gove
“abismo” social e digital entre o que é desejável e o que existe neste contexto. O
gerenciamento de projetos consiste num grande diferencial estratégico, comprovado pelo
sucesso alcançado pelo Estado de Alagoas nos projetos descritos. Com o passar dos
tempos, o desenvolvimento de metodologias d
6. C
e da conseqüente desigual distribuição de
renda, desenvolvimento e conhecimento mediante os povos que habitam este planeta.
dora e arrojada. Neste contexto, as TICs configuram-se como recursos
indispensáveis para este processo inovador de modernização do Estado para
conseqüentemente, construirmos um verdadeiro “governo digital”, com processos
otimizados, orientados para o cidadão, tendo como canal de acesso, as tecnologias
existentes e presentes no âmago da sociedade, assim como as que se encontram em pleno
desenvolvimento e evolução.
ntretanto, não será apenas através de visão inovadora e ampla utilização de recursos
de TIC que o Estado irá se modernizar. Será preciso dotar a estrutura estatal do
conhecimento necessário para gerir todo este complexo ambiente de mudanças, onde o
estudo e o exercício do gerenciamento de projetos apresenta-se como diferencial
estratégico para a implementação efetiva das ações modernizadoras com a melhor
utilização possível dos recursos públicos.
ONSIDERAÇÕES E PERSPECTIVAS
O crescimento da população mundial está impondo as nações consolidadas e
democráticas, o desafio permanente e sistêmico de otimizar e racionalizar seus recursos
objetivando o atendimento aos anseios de todos os entes da sociedade, num ambiente de
fortes restrições, geradas ao longo da história
As tecnologias da informação e comunicação conseguiram tornar tangível a premissa
basilar para a criação de uma sociedade global, realmente em rede. As TICs estão
oferecendo todas as condições para a universalização dos recursos de comunicação, e
conseqüentemente de interação e relacionamento entre todos os componentes da
sociedade. Como efeito direto desta universalização, observamos um processo vigoroso de
troca de conhecimentos e experiências, resultando em soluções práticas para antigos
problemas assim como novas e complexas demandas mediante o alto índice de criatividade
que permeia a sociedade global.
Em nações e localidades menos desenvolvidas, realidade de muitos estados brasileiros,
assim como o Estado de Alagoas, o papel da estrutura estatal não se limita apenas ao seu
papel de regulador e executor das políticas públicas, mas principalmente como sustentador
de uma parcela significativa da sociedade e lhe condiciona a gigantesca responsabilidade
de atuar como o principal indutor do desenvolvimento econômico e social.
Afirmamos que o Estado moderno jamais conseguirá induzir de forma relevante e
significativa no processo evolutivo da sociedade se não se modernizar e se “reinventar” de
forma inova
E
6.1 Contribuições e alcance dos objetivos da pesquisa
para
fundamentação de inicia
ção do Estado, através da criação de produtos de governo
eletrônico: Etapa explorada no capítulo 4 e consolidada no capítulo 5, com a
mentação deste estudo, buscou-se a explanação
dos fundamentos necessários para uma reflexão sobre o relacionamento Estado-Sociedade
nos últimos anos contextualizando com a forte presença das TICs na estrutura pública. Este
O objetivo geral desta pesquisa foi atingido na apresentação de modelos bem
estruturados de gerenciamento de projetos no setor público, assim exemplos práticos da
utilização das práticas gerenciamento de projetos para a configuração de um Estado
inovador, ofertando produtos e serviços de alta qualidade, necessários para o exercício da
transparência e para a criação de repositórios de informações e conhecimentos
tivas de modernização da sociedade alagoana e brasileira.
Os quatro objetivos específicos da pesquisa também foram alcançados, e descritos a
seguir:
• Analisar a fundamentação histórica da modernização do Estado brasileiro: Etapa
concluída em todo o capítulo 2, explorando o conceito de serviço, a sua importância
para o crescimento da sociedade assim como os esforços de modernização do
Estado para dotá-lo das condições necessárias para a melhoria da prestação do
serviço público.
• Estudar o panorama e as tendências do governo eletrônico no Brasil e no mundo:
Etapa concluída com sucesso em todo o capítulo 3, analisando as principais
definições e conceitos, visões inovadoras e estratégicas para o “Estado Digital” no
Brasil e no mundo, assim como as tendências e alinhamentos do governo eletrônico
com a prestação de serviços públicos.
• Discutir a importância do Gerenciamento de Projetos para a modernização do
Estado: Etapa explorada no capítulo 4, cujos produtos resultam numa rica e objetiva
conceituação sobre o estudo do gerenciamento dos projetos e como este conjunto
de conhecimentos está sendo utilizado pelo Estado, inclusive no Brasil, para a
obtenção de vantagens e diferenciais competitivos no exercício da gestão pública.
• Apresentar experiências práticas da utilização do gerenciamento de projetos no
contexto da moderniza
apresentação de produtos concretos de governo eletrônico gerados através do
exercício do gerenciamento de projetos de tecnologia da informação no Estado de
Alagoas.
6.2 Perspectivas futuras
Durante toda a concepção e imple
estudo também apresenta como perspectiva para o presente e futuro, uma importante base
con
ado.
s matriciais nos governos, somente o estudo e a disseminação profunda dos
conhecimentos do gerenciamento de projetos irá permitir q
de evolução
para a criação de escrit
projetos, acr
sucesso
presença n
desenvolvimento de so
como dema
alcance de
Neste contexto, podemos concluir o governo eletrônico já é uma realidade global e
num período não muito
estrutura do Estado será 100% digital, com toda a transparência, efetividade e instr
de gestão e
ceitual para a implementação das mudanças necessárias para a evolução deste
relacionamento ao longo dos anos futuros.
Através desta pesquisa deixamos a provocação e a sugestão para pesquisas futuras
sobre a criação e implementação de metodologias específicas para o gerenciamento de
portifóilios, programas e projetos governamentais, assim como o desenvolvimento de
metodologias com características específicas para todas as áreas de atuação do Est
Entendemos que apesar dos constantes movimentos de implementação de
estrutura
ue o Estado alcance este estágio
para um modelo matricial. Esta pesquisa visa provocar os gestores públicos
órios de projetos e centros de capacitação avançada em gestão de
editando com convicção que este é um caminho sustentável e inovador para o
do Estado.
No âmbito das TICs, provocamos o estudo avançado das tecnologias de grande
a rotina da sociedade. A transmissão de dados por rede elétrica, o
luções voltadas para a TV Digital e dispositivos móveis configuram-se
ndas presentes e futuras que subsidiarão consideravelmente o Estado no
seus objetivos.
distante, não será mais visto através deste conceito, pois toda a
umentos
controle necessários para a concepção do Estado que todos nós queremos.
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A
8.
Benchmarking - Busca sistemática das melhores referências para comparação aos
pro
Coaching - Processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento; que
ofe
ben
cola
Educação Corporativa - Processos de educação continuada estabelecidos inicialmente
pel
em
Intr ção, por ela mantida com a finalidade
de possibilitar compartilhar dados e informações, agilizando o trabalho e reduzindo custos.
Liçsob
são formadas de registros que descrevem as experiências vivenciadas em projetos, assim
como o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi
apr
Me s
competências e conhecimento dos indivíduos observa e analisa o desempenho e
retr
ent
Por ão e comunicação que aglutina oportunidades de acesso a
cervo técnico, administrativo e/ou cultural relacionado à instituição, tema ou setor
econômico.
Workflow - automação de sistemas e processos de controle interno, ou seja, é a automação
implantada para simplificar e agilizar o negócio atual. É utilizado para controle de
documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de
empregado, etc.
GLOSSÁRIO
cessos, produtos e serviços da Organização.
rece feedback, alinhado às diretrizes e à visão de futuro da Organização. Dentre os
efícios deste processo, destaca-se o estímulo, a motivação e o comprometimento dos
boradores.
as grandes corporações com vistas à atualização de seu pessoal de maneira uniforme
todas as Áreas da Organização.
anet - Rede de computadores interna à Organiza
ões Aprendidas - Práticas relacionadas ao registro do conhecimento organizacional
re processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas
endido durante o processo.
ntoring - Prática de gestão na qual um tutor participante (mentor) modela a
oalimenta a execução das atividades dos indivíduos e grupos, efetivando as interações
re indivíduos pedagogicamente.
tal - Espaço de articulaç
a
9. APÊNDICES
9.1. Apêndice I – Produtos do Projeto “Fábrica de Sítios do Poder Executivo do
Estado de Alagoas”
Portal Cultural de Alagoas (www.cultura.al.gov.br
Portal da Defesa Social ) (www.defesasocial.al.gov.br)
urismo de Alagoas
(www.turismo.al.gov.brPortal da Ciência, Tecnologia e Inovação
(www.cienciaetecnologia.al.gov.brPortal do T
)
)
Portal da Tecnologia da Informação (www.tecnologiadainformacao.al.gov.br
Portal do Planejamento e Orçamento (www.planejamento.al.gov.br)
)
Portal da Ouvidoria Geral (www.ouvidoria.al.gov.br
Portal do Gabinete Civil (www.gabinetecivil.al.gov.br)
)