monografia erp - 02
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
MARCOS VINICIUS LEITE RODRIGUES
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE SISTEMAS ERP PARA GESTÃO
DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA PIRELLI PNEUS DE
FEIRA DE SANTANA.
FEIRA DE SANTANA
2010
MARCOS VINICIUS LEITE RODRIGUES
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE SISTEMAS ERP PARA GESTÃO
DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA PIRELLI PNEUS DE
FEIRA DE SANTANA.
Monografia apresentada para conclusão do curso de graduação em Administração na Universidade Estadual de Feira de Santana como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Área de Concentração: Sistemas de Informação e ERP.
Orientador. Prof. MsC Rodrigo Pereira Vieira.
FEIRA DE SANTANA
2010
MARCOS VINICIUS LEITE RODRIGUES
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE SISTEMAS ERP PARA GESTÃO
DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA PIRELLI PNEUS DE
FEIRA DE SANTANA.
Monografia para obtenção do Grau de Bacharel em Administração.
Feira de Santana-Ba, 2010.
Banca Examinadora:
Prof. MsC Rodrigo Pereira VireiraUniversidade Estadual de Feira de Santana
Prof. Rubislan Oliveira Passos Universidade Estadual de Feira de Santana
Prof. MsC José Gileá de Souza Universidade Estadual de Feira de Santana
Aos meus Pais, meu irmão e minha avó,
Á minha namorada, Liliane,
E a todos aqueles que me engrandeceram como ser humano.
AGRADECIMENTOS
A Deus que permitiu minha existência e minhas conquistas.
Aos meus pais, Nerivaldo e Socorro, por me ensinarem a ser uma pessoa
com bons princípios e disciplinada. Por me sustentarem e ensinarem a seguir em
frente.
À minha companheira Liliane, por estar presente em toda minha jornada não
apenas na Universidade como na etapa mais desafiadora da minha vida.
Ao meu irmão pelo exemplo de bondade e ingenuidade que vão se manter em
mim o espirito de criança.
À minha vó que é exemplo de força e sabedoria mostrando que o mais
importante não se aprende nos livros ou nas pesquisas e sim na alma humana.
Aos amigos, colegas e professores de vários momentos foram úteis e em
tantos outros ainda serão mesmo que ainda eu não tenha percebido.
Enfim, agradeço a todos que de alguma forma somaram algo de positivo e de
aprendizado para minha vida.
Nas garras ferozes das circunstâncias não me encolhi, nem fiz alarde do meu pranto
e golpeado pelo acaso, minha cabeça sangra, mas não se curva.
William Ernest Henley
RESUMO
Esta monografia fornece um estudo bibliográfico sobre as ferramentas do sistema SAP R\3 assim como os sistemas ERP em geral. Os conceitos básicos da temática são descritos inicialmente além de uma contextualização histórica. O trabalho procura mostrar a influencia do software e da gestão das informações fornecidas para algumas áreas da empresa, como finanças, produção, recursos humanos e administração de materiais. A Pirelli foi importante para a demonstração dos resultados pois é um exemplo claro de uma grande organização de que utiliza um sistema ERP que é líder no mercado mundial de sistemas integrados de gestão e que está presente na grande maioria das empresas de médio e grande porte do mundo. O Estudo de caso na Pirelli mostra pontos de melhoria na interação entre a tecnologia da informação e os usuários do sistema e como potencializar a utilização dessa ferramenta robusta e indispensável para a sobrevivência em meio ao ambiente competitivo.
Palavras-chave: ERP, SAP, Sistemas de Informação, MRP, R\3.
ABSTRACT
This monograph provides a literature study about the tools of the SAP R\3 system as the ERP systems in general. The basic concepts of the subject are described initially as well as a historical contextualization. The work shows the influence of the software and information management for some departments of a company, like finance, manufacturing, human resources and material administration. Pirelli has been important to show the results because it’s a clear example of a large organization that uses a leader ERP system that is leader in the world market of integrated management systems that is present in most medium and large companies in the world. The case study on Pirelli shows improvement points in the interaction between information technology and system’s users and how it maximizes the use of this robust and indispensable tool for survival in the competitive environment.
Word-key: ERP, SAP, Information System, MRP, R\3.
LISTA DE FIGURAS, TABELAS E GRÁFICOS.
Tabela 1 – Características dos sistemas ERP.
Tabela 2 – Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP.
Tabela 3 – Resultados obtidos na utilização do ERP.
Figura 1 – Distribuição dos SI nos níveis Hierárquicos da Empresa.
Figura 2 – Módulos Sistêmicos.
Figura 3 – Exemplo de lista de materiais
Figura 4 – Centro de trabalho
Figura 5 – Estrutura de documentos na área de Vendas e Distribuição.
Figura 6 – Divisão de módulos do R\3
Gráfico 1 – Participação do R\3 nas atividades realizadas na empresa.
Gráfico 2 – Principais dificuldades no uso do R\3.
Gráfico 3 – Fontes de informação sobre R\3.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CIM Cartão de Indentificação de MateriaisERP Enterprise Resource PlanningFIFO First in, First offFMEA Failure mode and effects analysisIDC Instituto de Desenvolvimento CulturalISO International Organization for StandardizationMPS Master Production ScheduleMRP Material Requirement PlanningRH Recursos HumanosRMQ Raw Material QualityDepartmentSI Sistemas de InformaçãoSIG Sistemas de Informações GerenciaisSPC Statistical process control SPT Sistemas de processamento de transações SSD Sistemas de Suporte à DecisãoSSE Sistemas de Suporte ExecutivoTI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
Introduçao.................................................................................................................11
Capítulo 1
Referencial Teórico..................................................................................................16
1.1 Sistemas de Informação............................................................................16
1.2 Tecnologia da Informação.........................................................................19
1.3 Tecnologia da Informação como suporte à decisão..................................20
1.4 Sistemas ERP...........................................................................................21
1.5 Histórico e evolução dos sistemas ERP....................................................25
1.6 Implementação dos sistemas ERP............................................................25
1.7 Benefícios da utilização de sistemas ERP................................................28
1.8 Sistemas ERP mais utilizados...................................................................30
Capítulo 2
SAP R\3......................................................................................................................32
2.1 Conhecendo o SAP R\3.............................................................................32
2.2 Ferramentas do SAP R\3...........................................................................33
2.3 Módulo Finanças do SAP R\3 ...................................................................34
2.4 Módulo Suprimentos/Materiais do SAP R\3..............................................36
2.5 Módulo Recursos Humanos......................................................................41
2.6 Módulo Planejamento de Produção...........................................................47
2.7 Módulo Vendas e Distribuição...................................................................53
Capítulo 3
SAP R\3: Estudo de caso na Pirelli de Feira de Santana......................................56
3.1 SAP R\3 e a Pirelli.....................................................................................56
3.2 Os módulos do SAP R\3 da Pirelli.............................................................57
3.3 Integração entre R\3 e usuários................................................................62
Considerações Finais..............................................................................................68
Referências...............................................................................................................74
Apêndice...................................................................................................................77
Anexos......................................................................................................................78
INTRODUÇÃO
Os Sistemas de Gestão Empresarial ou Enterprise Resource Planning (ERP)
são uma realidade crescente quando se trata de softwares de sistemas
informatizados para gestão de empresas. Esses softwares que são essenciais em
grandes organizações agora passam a integrar a realidade das empresas de porte
menor que buscam informatizar e integrar seus departamentos. É interessante
verificar mais precisamente a forma como as organizações utilizam os ERP, pois
muitas destas esbarram nas dificuldades de implementação e uso do sistema e se
limitam as ferramentas mais básicas de controle das operações da empresa.
Também é importante verificar os benefícios e as dificuldades ao utilizarem os ERP e
como usufruir plenamente de suas vantagens competitivas, além de buscar uma
forma de integrar o software a todo o processo de gestão empresarial.
Os ERP possuem um grande potencial para organizar e automatizar os
processos dentro dos setores da empresa, porém a forma de utilização e adaptação
à realidade de cada organização é um fator crucial quando se trata de gerenciar uma
empresa e não apenas controlar processos. Além disso, muitas empresas adquirem
o pacote de software e os hardwares necessários e esperam resultados imediatos e
significativos com essa implementação tecnológica, porém esquece-se de analisar
as variáveis internas que influem diretamente no bom funcionamento dos sistemas
de gestão que vão além da tecnologia usada.
Para visualizar até onde as empresas chegam dentro das possibilidades
oferecidas pelo software e buscar identificar formas de melhorar a visão geral,
customização e utilização do mesmo, superando as limitações encontradas foi
criada esta metodologia de pesquisa de um estudo do ERP SAP R\3, que é o
software mais vendido no mundo, além de ser utilizado na Pirelli Pneus inclusive na
fábrica de Feira de Santana. Dentro desse contexto de uma empresa com um ERP
estruturado e com histórico de sucesso é possível encontrar falhas e pontos de
melhoria de forma a ser um aprendizado para qualquer usuário sobre como os ERP
se comportam ao longo de todos os processos da empresa e como influenciam nas
decisões por toda a organização
Objetivo Geral
Apresentar metodologia para verificar das funções principais do sistema ERP
SAP R\3 visando explorar ao máximo as ferramentas do mesmo na gestão de
empresas.
Objetivos Específicos
a) Analisar o ERP R\3 mostrando suas ferramentas e de que forma são
utilizadas em vários setores das empresas.
b) Verificar vantagens do ERP na organização das empresas, analisando
ferramentas de gestão de estoques, produção, previsões e relatórios.
c) Visualizar limitações de sistemas ERP que dificultem a plena utilização
das suas ferramentas de gestão.
Delimitação do Estudo
O presente estudo abrange a análise das ferramentas dos sistemas ERP e
como suprem as expectativas dos gestores. As áreas de maior estudo foram a
produção, almoxarifado, setor fiscal, recursos humanos e logística. Esses
departamentos possuem maior índice de utilização das ferramentas dos softwares
de ERP não apenas nas unidades da Pirelli como na maioria das empresas que
utilizam sistemas informatizados de gestão. Não faz parte do escopo deste trabalho
abordar aspectos essencialmente técnicos dos softwares e hardwares utilizados
porém cita alguns detalhes técnicos relevantes para a compreensão dos leitores
sobre a estrutura que esta sendo estudada e a capacidade de processamento de
informações do sistema informatizado.
Relevância do Estudo
Este trabalho busca responder uma problemática: As ferramentas dos
sistemas ERP são conhecidas de uma forma geral e utilizadas de forma eficiente ou
são utilizados por simples obrigação de controle interno?
Buscar uma solução para o problema descrito é essencial devido aos altos
custos de aquisição, adequação e manutenção de um pacote de software ERP. Este
é visto como solução para problemas de desorganização das empresas, porém o
máximo que fará em um ambiente desorganizado é automatizar os erros. As
empresas devem se estruturar antes de automatizar seus processos e para
esclarecer esses aspectos este trabalho faz uma explanação do que é mais
importante para os gestores saberem a respeito de ERP.
Estrutura do Trabalho
O trabalho foi divido em três capítulos que identificam a revisão da literatura, o
estudo prático do tema específico e a aplicabilidade prática na empresa escolhida.
Nas considerações finais são apresentados os resultados obtidos e soluções
encontradas para a problemática.
A estratégia da pesquisa do presente estudo utiliza de base teórica de livros
de especialistas em sistemas de informação e principalmente ERP, focando
histórico, características, implementação e uso do software de gestão empresarial.
Também é utilizado um estudo comparativo entre os departamentos que mais utilizar
o ERP na Pirelli Pneus de Feira de Santana, que utiliza o software R/3 da empresa
alemã SAP. Esta estratégia foi estabelecida como melhor forma de abordar o
assunto sem aprofundar em dados técnicos e sim em aspectos organizacionais,
principalmente de gestão, além de demonstrar os avanços em cada setor.
O estudo comparativo é interessante para visualizar as variáveis realmente
relevantes quando refere-se ao sucesso de ERP em determinadas empresas. Vale
ressaltar que o ERP atua em aspectos específicos, melhorando os processos dentro
da empresa, possibilitando assim ganho em outros fatores como relacionamento e
interação com cliente, fornecedores e mercado, tidos como benefícios indiretos que
dependem mais da organização do que do software em si. A comparação também
permite analisar estas relações além dos ganhos operacionais e os processos ao
longo do tempo e sobre diversos ângulos, utilizando diversas fontes de dados.
O foco da metodologia utilizada é local, utilizando toda a base teórica
estudada e estudo de caso realizado para direcionar a pesquisa dentro da empresa
escolhida embora não seja possível separar as operações da empresa local com as
outras unidades produtivas visto que estão todas interligadas pelo software de
gestão. A escolha deste nível de atuação implica em um acesso maior as fontes de
informação e a possibilidades maiores de testes práticos e análise dos conceitos e
das ferramentas de ERP. Assim, a atuação priorizará principalmente os módulos do
SAP R\3 e utilização de suas ferramentas divididas em áreas de atuação que
representam os departamentos da empresa, assim como também é importante
visualizar limitações e consequências destas práticas na Pirelli.
A Escolha da Empresa.
A escolha da empresa é um fator crítico para testar (confirmar, desafiar,
expandir) uma teoria (ROESCH, 1999). Para essa experiência foi escolhida a Pirelli
Pneus, pois apresenta um estágio amadurecido de utilização do software R/3 e
passou por várias etapas de adaptação resultando em um caso bem sucedido de
implementação de ERP e dessa forma a pesquisa busca um melhoramento do
sistema e não definir as práticas iniciais para o sucesso do ERP como presente na
maioria das literaturas especializadas. A Pirelli foi considerada como uma das cem
empresas mais inovadoras em relação a TI sempre adquirindo novos recursos,
porém existem falhas e problemas que dificultam o melhoramento contínuo.
O próprio R/3 é um software amplamente utilizado e com grande fonte de
dados disponível, principalmente para a abordagem comparativa. A Pirelli utiliza o
mesmo desde 1999, porém ainda há muito a explorar dentro das funcionalidades do
sistema. As possibilidades de ampliação das funções do ERP foi um fator primordial
na escolha da empresa, além de maior facilidade na obtenção de dados.
Coleta de dados
A coleta de dados foi feita através da obtenção dos resultados apresentados pela
empresa, assim como indicadores de desempenho, entrevistas com pessoas
diretamente ligadas ao sistema de TI utilizado na Pirelli assim como outros
funcionários que contribuem para alimentar o banco de dados do ERP e utilizam
suas ferramentas. Documentos internos e material de treinamento vão ser
analisados assim como processos de melhoria atualmente sendo implantados
buscando a maximização da utilização do software.
Será utilizada técnica de entrevista não estruturada com questionário com
perguntas abertas, assim como contato posterior para sanar quaisquer lacunas no
questionário.
Visitas a pontos estratégicos também serão realizadas, trabalhando com
visualizações diretas favorecendo o entendimento do contexto.
A principal fonte de coleta de dados será o almoxarifado de matéria-prima da
empresa, onde o ERP tem grande participação na gestão do departamento, sendo
um ponto inicial de alimentação do banco de dados. Nesse local os dados sobre
materiais são inseridos de forma a seguirem por toda a empresa sendo adicionados
dados de produção, finanças, etc. Toda a gestão de materiais é feita com auxilio do
ERP que ajuda na gestão de estoques tanto utilização quanto previsão de consumo,
sistema First in, First off (FIFO) dentre outras atividades. A partir do almoxarifado
serão coletados dados no departamento financeiro, nas áreas de chão de fábrica,
departamento de pessoal, Recursos Humanos e por fim na Logística.
CAPÍTULO 1 - REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Sistemas de Informação.
O conceito de Sistema de Informação pode ser definido como o processo de
coleta, armazenamento, recuperação e processamento de informações, ou de forma
resumida, corresponde à transformação de dados em informações. Caiçara (2008).
Os sistemas de Informação (SI) são sistemas cujos objetivos principais são o
armazenamento, tratamento e fornecimento de informações de modo a apoiar a
tomada de decisão nas organizações. Os SI envolvem pessoas, informações,
documentos, processos que interagem com máquinas, computadores e redes de
comunicação.
Para Araújo (1994) o tratamento dos dados e geração de informações não
constitui um sistema de informações, porém quando essas informações possuem
um propósito e modificam alguma estrutura através da comunicação com o usuário
pode-se configurar um sistema de informação propriamente dito.
Segundo Laudon e Laudon (2001), o sistema de informação pode ser usado
como uma solução organizacional e administrativa para os desafios impostos pelo
ambiente.
Laudon e Laudon (2001) dão grande importância a interdependência entre os
sistemas de informação e as empresas que as utilizam. Os mesmos ainda enfatizam
a importância de mudanças na estrutura de hardware, software, bancos de dados e
telecomunicações para por fim se obter uma mudança na estratégia da organização.
Canuto e Giuzio (2009) afirmam que transformar dados em conhecimento
demanda planejamento, organização e procedimentos definidos. Ainda segundo os
autores é indispensável a utilização de sistemas automatizados no processamento
dos dados e consequente fornecimento de informações ajudando no suporte ás
decisões.
Os sistemas de informação surgiram como apoio ao planejamento da
produção por volta de 1970 e à medida que a tecnologia evoluiu outras funções
foram agregadas de forma a integrar toda a organização em um banco de dados
único. Embora existam mecanismos informatizados de apoio aos sistemas de
informação, esta área envolve não apenas a tecnologia da informação, como
também a administração, os negócios e as relações humanas.
Existem alguns Sistemas de Informação mais conhecidos como os Sistemas
de processamento de transações (SPT), Sistemas de informações gerenciais (SIG),
Sistemas de suporte à decisão (SSD) e Sistemas de suporte executivo (SSE).
Os SPT segundo Caiçara (2008) podem ser considerados como sistemas de
nível operacional e são os sistemas de informação mais antigos utilizados pelas
organizações. Ainda segundo o autor, seu papel se restringe ao processamento de
transações e dão suporte as operações mais básicas, se tornando um sistema
essencial para qualquer empresa. Já Turban, McLean e Wetherbe (2004) definem o
sistema de processamento de transação como a espinha dorsal dos sistemas de
informação de uma empresa, visto que ele monitora, armazena, coleta, processa e
dissemina a informação para todas as transações diárias da empresa.
Alguns exemplos de SPT são os sistemas de processamento de pedidos, os
contábeis, de contas a pagar e contas a receber e de folha de pagamento de
pessoal.
Sistemas de suporte à decisão ou sistemas de apoio à decisão são utilizados,
muitas vezes, por gerentes do nível tático ou estratégico e prestam suporte a
decisão por meio de simulações ou analises de cenários. Laudon & Laudon (1999)
caracterizam esses sistemas como interativos sob controle do usuário e que
oferecem dados e modelos para ajudar nos processos de tomada de decisões,
embora também auxiliem em atividades de decisões rotineiras. Caiçara (2008)
afirma que as entradas de dados em um SSD podem ser de fontes internas, a partir
de um SPT ou de um SIG, ou externas, originadas de outras fontes como dados dos
concorrentes ou governamentais. Um SSD geralmente possui alta capacidade de
processamento pois trabalha com cálculos estatísticos e modelos financeiros além
de gerar gráficos e tabelas dinâmicas.
Os SIG oferecem uma visão geral das atividades realizadas pela empresa, de
forma que os administradores possam organizar, controlar e planejar de forma mais
eficaz e eficiente. Geralmente os SIG tratam de áreas especificas da empresa como
recursos humanos ou produção. Um SIG procura auxiliar aos usuários fornecendo
relatórios que demonstram o desempenho passado e presente da empresa. Por isso
são importantes para também auxiliar nas previsões como as oferecidas pelos SSD.
Dentro dos SIG existem vários subsistemas capazes de cuidar de atividades
especificas como just-in-time e administração de estoques.
Os SSE também conhecidos como sistema de informações executivas
também buscam atender as necessidades informacionais da direção das empresas,
ou seja, da alta gerencia. Segundo Laudon e Laudon (1999) “Os SSE são sistemas
orientados para gráficos, projetados para gerencia sênior, que oferecem computação
generalizada e recursos de telecomunicações para monitoramento e controle de
uma empresa.”. Um exemplo de SSE são os chamados “painéis de bordo”, que
apresentam dados resumidos com cores de alerta como amarelo, vermelho e verde
para ilustrar as condições da empresa.
Abaixo a figura demonstra os SI e os níveis organizacionais em que atuam:
Figura 1 – Distribuição dos Si nos níveis Hierárquicos da Empresa.
Adaptado de Laudon e Laudon (1999)
1.2 Tecnologia da Informação.
Caiçara (2008) define a Tecnologia da Informação (TI) como o conjunto de
softwares, hardwares, banco de dados e redes que integrados interagem com os
usuários e as informações de forma a compor os sistemas de informação.
Batista (2004) define TI como todos os dispositivos que tenham capacidade
para tratar dados e informações, tanto sistematicamente quanto esporadicamente,
independente da forma que é aplicada.
A tecnologia da Informação mudou a forma com que as empresas conduzem
seus negócios. Isso se deve principalmente ao auxilio cada vez maior à tomada de
decisões. É uma área em ascensão e já é parte essencial de muitas organizações
tanto no desenvolvimento de suas atividades quanto no auxilio a administração. O
mercado exige respostas rápidas e a tecnologia da informação é uma ferramenta
importante para o cliente interno dispor de informações rápidas e precisas para
tomares as decisões com agilidade e segurança.
Graeml (2003, p.21 e 22) afirma que:
As telecomunicações e a informática isoladamente têm contribuído para grandes transformações em nossa sociedade, encurtando distâncias e permitindo que máquinas assumam e executem com competência e qualidade, tarefas que antes exigiam tempo e esforço do homem. Devido ao grande impacto gerado pela sua utilização no dia-a-dia das pessoas, no modo das empresas trabalharem e relacionaram-se com as demais e, no mundo de forma genérica, tem sido muito forte tanto que, para muitos autores estamos vivendo uma nova era, a “era do conhecimento”.
Ainda segundo Graeml (Ibidem, p.22), a tecnologia da informação é: “o
conjunto de tecnologias resultantes da utilização simultânea e integrada de
informática e telecomunicações”. Rezende & Abreu (2003, p.76), definem tecnologia
da informação como “recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da
informação”
1.3 Tecnologia da Informação como suporte à decisão.
De acordo com Laudon & Laudon (1999), os sistemas de telecomunicações e
suas ferramentas fornecem grande aplicabilidade aos serviços da organização,
utilizando tecnologia para auxiliar os administradores na tomada de decisões com
mais velocidade, segurança, confiança e qualidade. Esses recursos são primordiais
para todas as empresas, e mais ainda para empresas que possuem várias
localizações geográficas como multinacionais.
A tecnologia permite que as empresas se comuniquem em tempo real com
consumidores de seus produtos e serviços, o que fortalece a interação entre ambos
e a lealdade dos clientes para com a empresa. Através dessa rede de contatos é
possível obter informações valiosas para gerar produtos mais atrativos ao mercado.
Segundo (Graeml, 2003), os sistemas tecnológicos das empresas são
produzidos para solucionar problemas organizacionais e reagir às mudanças no
ambiente; reagir aos concorrentes e clientes, a mudanças sociais e tecnológicas;
atender de forma mais eficiente e com maior agilidade as questões impostas pelo
mercado; aproximar e melhorar a relação com os fornecedores. Também controlar
materiais, pessoas e suas atividades dentro da organização e melhor gerir os
problemas internos, auxiliando na produção de mercadorias e serviços, controle de
peças, estoques. (LAUDON & LAUDON) relatam que a tomada de decisão depende
de informações oportunas e confiáveis, que não poderiam ser fornecidade por um
sistema de Informação desestruturado e não alimentado corretamente por seus
usuários.
A vantagem competitiva alcançada por uma organização utilizando a TI, só
acontece realmente com um bom gerenciamento dos recursos de informações,
como pessoas e tecnologia envolvidas.
A tecnologia processa os dados e fornece informações e as pessoas devem
analisar as informações e extrair o que é necessário para a tomada de decisão.
Informações sobre saúde financeira e capacidade produtiva, por exemplo, podem
determinar ou não a entrada de uma empresa em um novo mercado.
1.4 Sistemas ERP.
ERP é um sistema de informação em forma de pacotes de software, sendo
uma das principais ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) e gestão
empresarial que, fundamentada por recursos tecnológicos e computacionais,
proporciona e auxilia na obtenção das informações necessárias e
consequentemente fornece conhecimentos fundamentais ao gerenciamento
organizacional, formando uma grande vantagem competitiva que surge da
integração de vários setores da empresa.
Para Davenport (1994), a principal questão a se considerar quando se refere
a sistemas ERP é a integração, pois as informações e processos atravessam
diversos departamentos da empresa.
Davenport (1998) afirma que um ERP é caracterizado pela existência de um
banco de dados central que unifica as informações de diversas áreas da empresa.
A partir dessas informações concluímos que o ERP é um sistema que tem o
objetivo maior de suportar todas as necessidades de informação, contidas em uma
única base de dados, para a tomada de decisão gerencial de uma empresa como
um todo.
Delloite Consulting (1998) e Bernroider e Koch (1999) mostram alguns
resultados que podem ser obtidos com a utilização de sistemas ERP, como melhoria
e transparência da informação, nos processos organizacionais e redução de
estoques. Nesse caso temos alguns processos de controle das informações e dos
recursos, porém a questão estratégica de gestão vai além desses benefícios.
Para Haberkorn (1999), o ERP é um conjunto de ferramentas que objetivam
responder à necessidade de automatizar processos e prover informação precisa e
atual, diminuindo consideravelmente a taxa de erros e fornecendo respostas ágeis
para a administração. É preciso diferencias o auxílio nas tarefas administrativas com
uma ferramenta efetivamente capaz de gerenciar os recursos, informações e
processos da empresa de forma integrada. Por isto, as características do ERP
devem ser investigadas mais cuidadosamente para descobrir o que ele tem de
específico e como ele cumpre o seu propósito.
Como afirma Colângelo (2001, p.17), no plano estratégico, é fácil dizer que
Produção só deve fazer o que Vendas vendeu, e que Suprimentos só deve comprar
o que é imediatamente necessário para a produção. Porém essa troca de
informação entre os setores nem sempre é precisa o suficiente para que o fluxo
permaneça no nível ideal, sem perdas e sem gargalos.
Através de um sistema ERP várias atividades são realizadas de forma
conectada, por exemplo: receber mercadorias como matérias primas, faturamento,
receber e emitir notas fiscais, contabilidade e revisão fiscal, gestão de caixa e
tesouraria, gestão de ativos e estoques, definição e gestão de processos de negócio
(workflow), recrutamento e seleção, treinamento, benefícios, desenvolvimento
pessoal, medicina e segurança do trabalho, remuneração e folha de pagamento
(COLÂNGELO, CORRÊA, 2001, 2001).
Houve diversas mudanças em relação à procura por sistemas ERP devido
aos inúmeros casos de fracasso na implementação dos mesmos. Segundo Esteves
e Pastor (2001) o foco dos autores nesse tema é a implantação, não demonstram os
resultados obtidos pela sua utilização, assim como não mostram a forma como são
utilizados e se cumprem o objetivo para qual foram designados.
Mendes e Escrivão Filho (2002), procurando as principais características que
definem um ERP, realizaram pesquisa bibliográfica identificando as principais
características de um ERP defendidas em trabalhos, artigos e livros pelo quatorze
autores mais citados sobre o tema. A partir desse trabalho surge uma matriz com as
características mais citadas que caracterizam um sistema ERP. A matriz entrelaça os
autores e as características e como resultado é possível visualizar a concentração
de pontos que identificam os ERP como softwares que atendem a todas as áreas da
empresa além de permitir a integração destas. É possível interpretar a figura de
forma que a partir da implementação do software, este já permite uma aplicabilidade
por toda a empresa desde que se adquira, junto ao fornecedor do software, os
módulos adequados para cada departamento. A partir daí surgem outros fatores
internos e externos que influenciam as características tidas como consequentes da
boa utilização do software. Os autores citam as características mais plausíveis em
curto prazo como as características principais do ERP, até mesmo devido à
necessidade de recursos e esforços para se atingir objetivos mais complexos com
auxilio dos ERP. A seguir é possível ver a figura e a distribuição dos pontos:
Tabela 1 – Características dos sistemas ERP.
Fonte: Adaptado de Mendes e Escrivão Filho (2002).
Mendes e Escrivão Filho (2002), ilustra através do quadro acima as
características mais citadas pelos autores em definições de ERP:
a) Atender todas as áreas da empresa, citado por dez entre quatorze autores.
b) Orientação a processos, citados por dez entre quatorze autores.
c) Permitir a integração das áreas da empresa, citado por nove entre quatorze
autores.
d) Possuir base de dados única e centralizada, citado por sete dos quatorze
autores.
A palavra integração norteia a essência dos ERP e para visualizar esse
processo, o software é dividido em módulos que são partes menores que refletem
um conjunto de funções especificas para determinadas áreas. Os módulos mais
conhecidos são: Finanças, Materiais, Controladoria, Vendas, Produção e Recursos
Humanos. O pacote de software nem sempre compreende todos esses módulos,
pois varia da necessidade e dos recursos do comprador. Após a escolha dos
módulos é importante o processo de Parametrização onde o sistema é adaptado a
realidade da empresa adicionando os parâmetros desta no software.
Abaixo a figura mostra uma estrutura generalizada de módulos do ERP
denominado R\3:
Figura 2 – Módulos Sistêmicos.
Fonte: SAP Fenasoft 2000.
1.5 Histórico e evolução dos Sistemas ERP.
Os sistemas ERP que são utilizados hoje tiveram seu início em 1960, na
forma dos primeiros sistemas Manufacturing Resource Planning ou Planejamento
dos Recursos de Manufatura (MRP) (WALLACE, 1990). No começo a principal
função dos sistemas era o controle de inventário. Nos anos 70 do século XX, as
principais ferramentas dos pacotes visavam o planejamento dos materiais e peças
para composição do produto final.
Ainda hoje o MRP pode ser encontrado dentro do sistema ERP como uma
ferramenta para integrar as informações e processos da matéria prima até o produto
final.
Nos anos 80 do século XX, surgiu um novo conceito a partir do MRP,
denominado Manufacturing Resources Planning II (MRP-II) envolvendo o que era
extensão do MRP para as atividades de gerenciamento de vendas e distribuição
(ALBERTÃO, 2001).
Na década 90, o MRP-II evoluiu para incorporar funções de outras áreas
como Engenharia, Finanças, RH, etc. A partir dessa evolução foi criado o termo
Enterprise Resource Planning (ERP).
Os primeiros ERP basicamente lidaram com o ambiente interno das
empresas, porém outras opções foram incorporadas como gerenciamento de cadeia
de suprimentos (suply chain management) e gerenciamento de relacionamento com
o cliente. Muitas outras ferramentas foram sendo incorporadas aos ERP ao longo
dos anos, formando cada vez mais sistemas robustos e complexos, capazes de lidar
com um grande nível de informações de fontes distintas.
1.5 Implementação dos Sistemas ERP.
Os sistemas ERP podem ser utilizados em qualquer organização
independente da área em que atua, porém é importante ressaltar que a
implementação e a utilização não são iguais em todas as empresas, deste modo as
características especificas de cada empresa devem ser levadas em consideração
para uma melhor funcionalidade do software. (Canuto e Giuzio, 2009)
A implementação de um ERP pode ser feita módulo a módulo ou de forma
completa, porém antes dessa fase a empresa necessita ser preparada, pois apenas
automatizar os processos pode acabar por automatizar os erros já antes cometidos.
A organização deve possuir metas claras e uma reunião de esforços visando o apoio
ao sistema de informação. Isso passa principalmente pela vontade e da capacidade
de todos os envolvidos junto aos recursos tecnológicos oferecidos pelo ERP. Por
isso é importante o investimento não apenas em hardware e software, também em
consultoria, treinamento e acompanhamento. (Canuto e Giuzio, 2009)
Inicialmente a alta administração deve ter bem definido quais são as
necessidades da empresa e observar no mercado quem melhor poderá atender a
estas necessidades em matéria de tecnologia da informação. A concorrência pode
ser uma boa fonte de dados para tal fim, assim como uma pesquisa profunda do
histórico dos fornecedores de pacote ERP. (Caiçara 2008)
A customização do pacote de software as necessidades da empresa é
primordial para a efetividade do mesmo. Ao longo do tempo deve-se acompanhar o
funcionamento do ERP, adaptar o que for necessário e sempre avaliar se há
realmente um equilíbrio de custo e benefício. (Saccol, 2003)
Em uma pesquisa realizada pela Tourion e publicada na revista Gestão
Empresarial em 2002 com empresas de alto faturamento que investiram em ERP
revela que apenas 10% dos projetos terminam no tempo e prazo estimados, sendo
que 55% estouraram prazos e orçamentos além de que 35% foram cancelados.
Segundo Caiçara (2008) alguns itens são relevantes para o sucesso na
implementação de um ERP: Criação de um time de trabalho internamente da melhor
qualidade para lidar diretamente com o sistema; Criação de uma parceria forte entre
os consultores de implantação, o fornecedor do hardware e o fornecedor do
software; Buscar o menor índice de modificação do software original, ou seja, menor
customização devido ao custo e as falhas no sistema que isso pode acarretar; A
escolha do ERP certo para o tipo de negócio da empresa. Além disso, é importante
ressaltar novamente o papel das pessoas nesse processo, visto que alimentam todo
o fluxo de informações e representam a maior parcela pelo sucesso da
implementação do software.
Quando se fala em sucesso na implementação dos ERP deve-se ter em
mente os principais obstáculos neste processo. Caiçara (2008) cita alguns exemplos
como os custos elevados, a complexidade de customização, a compatibilidade com
outros sistemas simultâneos ao ERP, a resistência a mudanças, a cultura
organizacional, falta de treinamento e altos custos com consultorias. A partir disso é
possível entender que dois são os focos principais: escolha do ERP e colaboradores
envolvidos.
Na tabela 2 é possível visualizar os aspectos mais importantes para a
implementação de um sistema ERP para quatorze autores renomados no assunto.
Tabela 2 – Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP.
Fonte: Adaptado de Mendes e Escrivão Filho (2002).
A maioria dos autores considera a mudança organizacional como fator
essencial para o sucesso da implementação de um ERP. Isso é visualizável na
prática através da dependência da efetividade do software aos dados alimentados
no banco de dados. A partir do momento que os usuários identificam a importância
do sistema e alimentam o mesmo com dados verídicos tornando todo o processo
mais confiável e as informações geradas pelo sistema também. Outros pontos muito
citados pelos autores são a adequação de funcionalidade e o comprometimento dos
usuários. O caráter humano na interação com a tecnologia é uma preocupação da
maioria dos autores até mesmo pelo motivo de que os softwares em conjunto com
os hardwares vão automatizar tarefas para auxiliar no trabalho dos usuários.
Adequar a tecnologia à realidade da empresa é importante para mostrar aos
usuários que realmente suas tarefas serão simplificadas ou caso contrario a
complexidade e não aplicabilidade do sistema a realidade da organização pode
causar o mau uso e o abandono de tudo aquilo que foi custoso a implantar. A etapa
inicial de valorização do comprometimento geral da empresa e escolha adequada do
software além de sua parametrização são tidos como primordiais para o sucesso na
implementação de softwares de gestão como o ERP.
1.7 Benefícios da utilização de sistemas ERP.
Segundo Lima (2000), as ações de documentar e contabilizar os processos
através do ERP permite controlar o negocio de maneira mais eficiente de forma que
é mais fácil visualizar falhas. Para muitas empresas grandes e que possuem mais de
uma empresa em diferentes localizações é possível integrar todas de forma ater um
sistema integrado e um controle sobre cada unidade. Já para empresas de porte
menor, a adoção de ERP constitui ótima oportunidade para se modernizarem
tecnologicamente. Para Souza & Zwicker (2000), os benefícios da utilização de um
sistema ERP são percebidos com o tempo de uso e algumas vantagens citadas são:
integração os departamentos, possibilidade de atualização e aquisição de novos
recursos ao longo do tempo e diminuir custos de informática oriundo da terceirização
do desenvolvimento do sistema. Os ERP são sistemas que vem sido utilizados como
base tecnológica para suporte as decisões e operações. Para ter sucesso e obter
resultados positivos com a utilização de um ERP, é necessário encara-lo como uma
tecnologia que necessita de suporte e evolução constante.
Para Stamford (2000), o ERP é importante para aumentar a eficiência da
empresa, otimizando a capacidade para realizar negócios em qualquer lugar do
mundo. As vantagens que podem ser citadas: aumento da valorização da empresa
pelos investidores e pelo mercado; velocidade nas oportunidades de negócios; base
de dados única; informação atualizada em tempo real; atendimento a requisitos
globais, regionais e locais em um único sistema; e suporte à estratégia de e-
business.
O beneficio claro trazido pelo ERP é a integração entre os módulos que
representam os departamentos da empresa onde antes trabalham isoladamente
como ilhas onde as informações não se cruzam de acordo com Lopes (1999).
A Tabela 3 ressalta os resultados enfatizados pelos autores na adoção de um
ERP. Os autores citam principalmente a integração entre as áreas da empresa como
beneficio mais evidente na utilização do software. É possível destacar também os
processos de controle e gestão, documentação dos processos e evolução
tecnológica. Aparecem mais isoladamente outros fatores como base de dados única,
obtenção de informação em tempo real, regras de negócios definidas, redução de
custos na área de informática dentre outros.
Tabela 3 – Resultados obtidos na utilização do ERP.
Fonte: Adaptado de Mendes e Escrivão Filho (2002).
Essa realidade reflete novamente a dependência do sistema a sua pratica
efetivamente, visto que os benefícios básicos obtidos logo na implementação do
sistema são sempre citados pelos autores, porém outros itens que tem suas
funcionalidades atreladas ao negocio da empresa tem tratamento secundário. É
importante ressaltar que mesmo não citado por muitos autores, o banco de dados
único e obtenção de informação em tempo real servem como base para benefícios
ainda maiores como os processos de controle e gestão. Talvez por isso estejam em
segundo plano na citação dos principais autores do tema, ou seja, buscou-se
enfatizar os benefícios relacionados à tomada de decisão em nível estratégico.
1.8 Sistemas ERP mais utilizados.
Um dos principais fatores na escolha de um sistema ERP é selecionar algum
que se adapte à suas necessidades e em seguida são bem relevantes os custos
consequentes dessa escolha. Para Norris (2000) os custos para implantação de um
sistema ERP são divididos em quantificados (hardware, software, treinamento,
conversão de dados e reengenharia) e custos em relação a fatores humanos. Já
Wallace (2002) separa os custos em categorias ABC, ou seja, A (pessoas), B
(Dados) e C (hardware).
Para Norris et al. (2000), os principais fornecedores de ERP e softwares
utilizados mundialmente são:
a) SAP: a precursora do ERP, fundada em 1972 por 5 engenheiros da IBM, é
a maior do grupo. O seu software é conhecido como R/3 e é designado para ajudar
a organizar o processo de manufatura e contabilização. O SAP aumentou sua linha
de produtos incluindo Supply Chain Management (SCM).
b) PeopleSoft: considerado o fornecedor número dois de ERP. PeopleSoft
fez sua marca com o software de recursos humanos. A empresa atualmente
direciona seu foco ao setor de serviços com produtos designados a ajudar empresas
a gerenciar seus custos intangíveis. SAP e PeopleSoft tem grande parcela do
mercado mundial de softwares de ERP e possuem como clientes grandes
multinacionais.
c) Oracle: tem vendido aplicativos ERP para trabalhar com seu banco de
dados desde 1987. Oracle vende a maioria de seus aplicativos para fabricantes e
consumidores de produtos de consumo, fazendo uma competição direta com a SAP.
Oracle vivenciou alguns problemas, no passado, devido a reorganização da sua
força de vendas e também incertezas por parte dos clientes com o lançamento da
versão 11.0.
d) Baan: é uma empresa holandesa, com quase 20 anos no mercado, que
vende software para empresas cautelosas com o sistema da SAP. Recentemente,
como outros grandes vendedores, eles vêm suprindo pequenos provedores de
software, o que tem resultado numa vasta variedade de produtos oferecidos no
mercado.
e) J. D. Edwards: embora seja uma empresa que tenha vendido software por
décadas, ela veio a público há pouco tempo. Desde que lançou seu produto, um
sistema ERP mundialmente aberto, a J.D. Edwards se tornou competidor por uma
parte do mercado.
Além dos principais softwares internacionais, existem ERP nacionais como a
Totvs, que está a mais de 25 anos no mercado e se dedica aos mercados:
agroindustrial, de saúde, finanças, jurídico, construção civil, educação e logística. A
Totvs é a líder do mercado brasileiro. Starsoft, SHP, Senior Sistemas, MV Sistemas,
Linx, Benner Sistemas são outros exemplos de fornecedores nacionais de softwares
ERP.
CAPÍTULO 2 - SAP R\3
2.1 Conhecendo o SAP R\3.
A empresa alemã SAP (do alemão System Analyse und
Programmentwicklung) foi fundada em 1972, em Walldorf, Alemanha. Desde 1995
que a empresa está inserida no mercado brasileiro e tem crescido na área de
softwares de gestão integrada. Em 1998 a empresa já tinha em sua carteira de
clientes 78 das 500 maiores empresas do país de acordo com o anuário Melhores e
Maiores, editado pela revista Exame (Gurovitz, 1998).
O primeiro produto da empresa foi o R\2 (Real System Version 2) e em 1989
criou-se o SAP R\3, que é o software ERP mais conhecido da empresa SAP. O R\3
foi criado para ser capaz de suportar todas as atividades de negócio das
organizações a partir de um banco de dados único e integração dos módulos que
compõem o software. Os principais módulos são: Finanças (FI), Contabilidade (CO),
Vendas e Distribuição (SD) e Recursos Humanos (RH). O sistema propõe um
conjunto de soluções para gerir o negócio, simplificar os processos, reduzir custos e
integrar as diferentes áreas da empresa.
Algumas características importantes do R\3 são: base de dados comum, a
atualização automática do banco de dados, a alimentação com dados de várias
áreas de forma simultânea e integridade dos dados. O R\3 tem suporte para
múltiplos idiomas, múltiplas moedas, funcionalidades especificas por país e
capacidade de gestão global.
A implementação de um sistema desse porte dura por volta de dois anos,
contando com a etapa de seleção do software até a parametrização final, onde
terminam as customizações e o sistema está em pleno funcionamento.
O sistema fornece as informações necessárias para cada setor, de forma que
este processo é controlado pelo login do usuário utilizador, ou seja, cada perfil de
usuário tem acesso restrito ao que realmente precisa consultar e alimentar no
sistema.
O fluxo de informações abrande uma série de departamentos onde, por
exemplo, a matéria prima que chega ao almoxarifado de uma fábrica e é lançada do
sistema através da nota fiscal recebida e virtualmente é transportado pela cadeia de
dados ao longo do processo produtivo. Todos esses dados ao longo da cadeia são
alimentados no sistema gerando informações tanto para o final do processo quanto
para o inicio. Assim todos sabem a situação atualizada de matérias-primas e
subprodutos disponíveis assim como a previsão de consumo dos mesmos.
Essa integração não passa apenas pelo processo produtivo. O setor fiscal
também recebe informações e alimenta o sistema com dados. A qualidade
acompanha os índices qualitativos, como refugo e reciclo. As equipes de eficiência e
processo e de manutenção acompanham produtividade, paradas de máquina, etc.
Os dados são constantemente alimentados de forma que uma conta básica seja
fechada. A conta de toda matéria-prima que entra no processo, por exemplo, sai em
forma de refugo ou de produto final.
2.2 Ferramentas do SAP R\3.
O SAP R\3 no Brasil é caracterizado pela utilização de funções específicas
relacionadas a Finanças, Logística e Recursos Humanos, onde as principais
ferramentas são direcionadas para calculo de imposto, geração automática de notas
fiscais, relatório financeiro legal, geração de pedidos aos fornecedores e previsões
de produção e necessidade de materiais.
Cada módulo do R\3 da Pirelli possui ferramentas que auxiliam nas atividades
dos envolvidos nos setores da empresa. Estas ferramentas são apresentadas em
forma de operações realizadas com o software, como por exemplo, o MRP que
auxilia na gestão de estoque e cadeia de suprimentos.
O MRP é a principal ferramenta do SAP R\3 para gerenciamento tanto de
matérias-primas como de materiais utilizados para manutenção. Tudo que entra é
alimentado no R\3 e passa a fazer parte de um depósito virtual, então a partir daí ele
é direcionado para a produção ou qualquer outro lugar, a exemplo de uma
transferência para outra fábrica. A partir do momento que o material é consumido o
sistema é alimentado com essa informação e passa a ser contabilizado nos produtos
produzidos na sequencia até o pneu acabado. Enquanto isso ocorre, o MRP prevê
necessidades de matéria-prima a partir do programa final de pneus que devem ser
produzidos.
2.3 Módulo Finanças do SAP R\3.
Em uma realidade competitiva e globalizada, as decisões financeiras são
fatores decisivos para a sobrevivência das empresas, pois as margens de lucro
tendem a cair e os desperdícios financeiros não são mais toleráveis. A capacidade
de responder rápido e de forma eficaz as mudanças do mercado é imprescindível, e
ter controle sobre a saúde financeira e as operações realizadas em tempo real é de
grande auxilio para a tomada rápida de decisões.
O Módulo Finanças do SAP R\3 foi criado para satisfazer as necessidades
internacionais que a área de gestão financeira deve cumprir. O módulo engloba
submódulos que cuidam de contabilidade de contas a pagar, contas a receber,
Ativos Fixos (gestão de imobilizados), controle de viagens de negócios,
contabilidade geral e fiscal, consolidação de empresas, contabilidade de caixas e
fundos fixos, planejamentos, tesouraria e fluxo de caixa.
Os principais submódulos do módulo Finanças são: Contabilidade Geral (GL),
Contas a Pagar (AP), Contas a Cobrar (AR), Tesouraria (TR) e Administração
Financeira (FM).
O sistema neste módulo disponibiliza ferramentas e funções para uma analise
financeira completa ajudando a definir metas financeiras monitorando custos e
receitas. O módulo financeiro pode criar relatórios financeiros e administrativos
customizados para o nível de usuário que esta demandando as informações. Ele
também possui ferramentas para planejamento tradicional de orçamentos e
previsões. Este módulo engloba leis e práticas comerciais mais relevantes
especificas do Brasil. Nesta versão nacional são desenvolvidas atividades básicas
como calculo de impostos automaticamente ao se lançar um pedido de materiais
(Módulo de Materiais) ou uma ordem do cliente no módulo de Vendas e Distribuição.
Também é possível processar entradas e saídas de pagamentos e contas a receber
e contas a pagar.
O submódulo Contabilidade Geral tem como função primordial viabilizar uma
visão ampla de contabilidade como também de contas externas. Através do banco
de dados é possível registrar através deste submódulo todas as transações
contábeis sempre integradas aos outros módulos, principalmente nas áreas
operacionais de forma a manter o sistema atualizado. Na Contabilidade Geral
também são lançados automaticamente e simultaneamente todos os itens do livro
auxiliar em contas do Razão apropriadas ao mesmo tempo em que os cálculos de
custos são atualizados e que são feitas analises em tempo real sobre os dados
contábeis atuais exibindo contas, demonstrações contábeis com diferentes versões
e oferecendo uma gama de relatórios. A qualquer momento os usuários com acesso
para esta área podem visualizar informações sobre contas, diários, movimentações
do período e analises de balanço, lucro e perdas.
Os dados contábeis dos fornecedores são inclusos no submódulo contas a
pagar, onde são registrados e administrados. Esse processo faz parte também da
administração de vendas onde os fornecimentos e faturas são organizados para
cada fornecedor e em seguida disponíveis para outras áreas, como o sistema de
compras. As contas a pagar são liquidadas através de um programa de pagamento,
que é feito a partir da entrada das notas fiscais e consequente revisão fiscal.
Pagamentos de frete e despesas em geral também são liquidados através do
sistema. Este ainda dá suporte para projeções de saldos, extratos de conta e outros
relatórios.
O submódulo Contas a Receber engloba principalmente os clientes,
registrando seus dados contábeis. O sistema disponibiliza neste caso uma variedade
de ferramentas que auxiliam no controle das contas a receber, como vencimentos,
extratos, cálculos de juros, etc. Esses dados são importantes para a administração
do credito e aperfeiçoar qualquer planejamento de liquidez. É importa ressaltar que
todo o sistema é integrado com as outras áreas, onde, por exemplo, se modicarem o
cadastro de algum cliente, as áreas que tem acesso a essas informações como
contas a receber e vendas vão ter essa atualização em tempo real.
A Tesouraria representa o submódulo envolvido com administração de caixa,
administração de tesouraria, riscos de mercado e empréstimos. O sistema analisa a
liquidez de caixa em conjunto com as situações de risco para auxiliar na tomada de
decisões sobre investimentos futuros.
O módulo financeiro possui a rede integrada com praticamente todas as
atividades da empresa visto que engloba todos os custos, entradas e saídas de
recursos.
2.4 Módulo Suprimentos/Materiais do SAP R\3.
As áreas de Suprimentos e Controle de Materiais são imprescindíveis para os
custos da empresa, para atender as demandas do mercado. A competição no
mercado mundial é caracterizada também pela cadeia de suprimentos onde há a
necessidade de se avaliar pontos fracos e fortes dessa cadeia auxiliando na tomada
de decisões reduzindo custos, melhorando qualidade, ou seja, melhorando a
competitividade do produto ou serviço ofertado.
No módulo de suprimentos e administração de materiais o SAP R\3 é
fundamental para o gerenciamento de compras, estoques, serviços, faturas,
avaliação dos fornecedores, e principalmente o planejamento de necessidades de
material (MRP) que deu origem aos sistemas ERP e é a ferramenta do SAP R\3
mais utilizada na área de gestão de materiais.
O módulo de Suprimentos e Materiais está dividido em alguns submódulos
principais: Compras, Gestão de Inventário, Planejamento de necessidades de
Consumo e Gestão de Serviços.
Compras é o submódulo que envolve:
a) Suprimento para a empresa de serviços e materiais.
b) Determinação de possíveis origens de suprimentos para alguma
necessidade verificada pelo sistema de planejamento de necessidades de consumo
ou que surja diretamente de algum departamento mais especifico.
c) Monitorar os fornecimentos e consequentes pagamentos à fornecedores.
d) Grande interligação e dependência com as informações geradas pelo
departamento de gestão de materiais.
O bom funcionamento do sistema de compras depende primordialmente das
necessidades oriundas da gestão dos materiais e demandas da produção. A partir
do momento em que os estoques estão corretos virtualmente, as informações que
chegam para o departamento Suprimentos são confiáveis e os pedidos feitos aos
fornecedores não vão exceder nem serem insuficientes, eliminação custos de altos
estoques e de parada de produção respectivamente.
Os módulos do R\3 são completamente integrados e dessa forma não se
pode falar de administração de materiais e suprimentos sem falar em revisão de
faturas e gestão de materiais por exemplo. Essa integração é enfática não apenas
com o planejamento de necessidades de materiais como também com os módulos
de Contabilidade Financeira e Vendas\Distribuição. Com relação ao modulo FI o
submódulo de compras atualiza as informações de fornecedores em conjunto com o
mesmo. Além disso, a área de compras também define as contas que devem ser
debitadas sobre as aquisições feitas com os fornecedores. Já com o módulo de
Vendas e Distribuição o sistema de Compras pode receber necessidades oriundas
do departamento de vendas, como por exemplo, a necessidade de produzir um
determinado produto para atender o mercado e como consequências disso,
materiais específicos necessitam ser adquiridos para alimentar o sistema produtivo.
Na Pirelli, isso fica evidente quando uma das montadoras demanda um determinado
tipo de pneus para algum carro novo ou a própria Pirelli consegue um novo
mercado. Nesses casos o departamento de vendas demanda a produção destes
pneus específicos que alimentam uma cadeia que vai das necessidades de
materiais para administração até as matérias primas. Como a produção de um pneu
envolve uma combinação grande de matérias primas, o sistema fornece a partir do
MRP a quantidade de cada item a partir da alimentação de dados dos pneus que
devem ser produzidos.
O sistema de Compras é composto basicamente por:
a) Solicitação de cotação: Através de uma requisição emitida
automaticamente com base nas necessidades do MRP os fornecedores tem acesso
as quantidades e datas das demandas por materiais.
b) Cotação: Contém dados sobre preços, prazos, dentre outras condições
estabelecidas pelo fornecedor que serve como base para escolha do mesmo.
c) Pedido: As requisições determinam datas e quantidades para o
fornecimento dos materiais, porém só a partir da formalização de um pedido que o
fornecedor é informado automaticamente da obrigação de entrega. O pedido é um
conjunto de requisições em um determinado prazo, geralmente um mês. Os
compradores realizam essa atividade de formalização embora o SAP R\3 tenha
suporte para que os pedidos sejam feitos automaticamente através das
necessidades visualizáveis através das requisições. Na Pirelli, isso é feito ainda
manualmente e parte dos pedidos, principalmente de matérias primas são feitos pela
área de gestão de materiais e não pelo departamento de compras.
d) Contrato: Dentro do SAP de Compras encontram-se os contratos feitos
para cada material cotado ou cada fornecedor. Este contrato é um vinculo de
compromisso entre empresa e fornecedor. Compromisso este de respeitar os
prazos, as quantidades, os preços, etc.
e) Programa de remessas: É um tipo de contrato básico, ou acordo de
compras de prazo determinado. Ele permite um calendário com as necessidades de
recebimentos de materiais.
O trabalho de quem faz os pedidos de materiais é abrir as requisições pelo
sistema R\3, colocar o contrato específico para aquele fornecedor e o item do
contrato que representa aquele material. Após essa etapa se junta às requisições
em um pedido, que após ser salvo gera um arquivo que é enviado ao fornecedor
orientando sobre prazos e quantidades a serem fornecidas assim como dados pré-
estabelecidos no próprio contrato. Na Pirelli, essa função muitas vezes é feita pelo
controlador de estoque das matérias primas, e não do departamento de compras
que nestes casos apenas estabelece juntos aos fornecedores as bases para a
aquisição dos materiais. Toda essa etapa representa uma união entre Compras e
Gestão de Estoques.
O Sistema de Informação de Compras resume todos os processos realizados
que tenham relação com o submódulo de Compras. Ele exibe os pedidos que foram
emitidos para cada produto, fornecedor, por período de tempo, ou outras
combinações que atendam a necessidade do usuário. Informa também se os prazos,
quantidades e outros requisitos estão sendo atendidos pelos fornecedores como, por
exemplo, se o fornecimento estabelecido no pedido está de acordo com as notas
fiscais recebidas. Quando é dada entrada na nota fiscal de uma mercadoria no
sistema é utilizado os itens do pedido, ou seja, se a quantidade em nota for maior
que a do pedido, alguma alteração no pedido deve ser feita e o sistema alerta sobre
as modificações. Alguma flexibilidade é necessária, pois nem sempre é possível
garantir essa relação exata, pois quando se trata principalmente de grandes
empresas, as quantidades são fornecidas muitas vezes em toneladas e variações de
peso dentro de um limite são toleráveis.
Outro submódulo extremamente importante é o Planejamento das
Necessidades de Materiais (MRP) que foi a ferramenta que expandiu para dar
origem aos ERP modernos. A função do MRP é garantir o abastecimento de matéria-
prima na linha produtiva e a principal tarefa que realiza para tal objetivo é
estabelecer previsões de necessidades de materiais. Ele é alimentado com uma
serie de dados ao longo de todos os processos da empresa. O MRP tem ligação
com cinco áreas principais da organização e presentes no SAP R\3:
a) Vendas: O MRP é interligado com o submódulo de vendas, pois este
determina a demanda de produtos finais e consequentemente define as
necessidades básicas de matérias-primas necessárias para esse objetivo. A palavra
básica é usada, visto que outros fatores são relevantes para a determinação do que
vai ser necessário para se produzir algum produto e em nenhum processo produtivo
cem por cento do que entra como matéria-prima sai como produto final, ou seja,
sempre há perdas.
b) Logística: MRP e Logística trabalham em conjunto, pois existe toda uma
rede de fornecimento de materiais onde cada fornecedor tem prazos e condições de
entrega específicas que devem ser lançadas nos sistemas através dos contratos,
requisições e pedidos. Por exemplo, se o MRP prevê que uma matéria-prima vai ter
uma necessidade menor do que o que realmente será preciso, as requisições
geradas e consequentemente, os pedidos feitos aos fornecedores serão de
quantidades insuficientes para atender a produção. Da mesma forma se houver erro
inverso e consequentemente aumentar os estoques da matéria-prima e gerar assim
custos desnecessários. Vale ressaltar que os armazéns de grandes indústrias
geralmente não atendem as necessidades de estocagem e dessa forma o MRP e a
Logística trabalham juntos para aproximar o conceito de Just-in-Time da realidade e
evitar paradas de produção e gastos com armazenagem externa e manutenção de
estoques.
c) Engenharia: O MRP é alimentado com informações também da área de
Engenharia, pois esta define as composições dos produtos fabricados. Se uma
matéria-prima é modificada de algum modo, isso deve ser adicionado ao sistema
para que as previsões de consumo deste material sejam atualizadas e o MRP não
seja comprometido em relação a sua confiabilidade.
d) Industrial: O processo produtivo envolve algumas variantes muito
relevantes em relação às previsões do MRP. Por exemplo, os refugos gerados pelo
processo. Estes devem ser alimentados no sistema para que o MRP contabilize que
parte das matérias-primas não foi utilizada efetivamente para gerar o produto final e
consequentemente há uma necessidade de mais matéria-prima para compensar.
Essas informações são alimentadas e em tempo real influenciam o MRP, porém este
estabelece previsões para dois ou três meses e por isso a partir de dados históricos
e de um processamento de dados preciso também faz previsões de perdas e as
utiliza nas determinações futuras.
e) Suprimentos: Talvez a relação mais forte com o MRP seja com o
sistema de compras, pois os compradores usam constantemente o MRP para
estabelecer contratos, requisições e pedidos para os fornecedores como explicado
no submódulo Suprimentos.
Um exemplo prático de todo o processo do MRP é a fabricação de um pneu
da linha radial da Pirelli que é composto por matérias-primas como fios de aço,
cordas metálicas, borrachas sintéticas, ingredientes, negro de fumo, etc. Cada item
deste possui uma demanda estabelecida pela necessidade passada por Vendas,
consequentemente pelas especificações da Engenharia, também pelas metas de
refugo da linha de produção, pela Logística que disponibiliza informações sobre os
fornecimentos dos materiais e pela área de suprimentos que se relaciona
diretamente com os fornecedores. Cada item tem suas peculiaridades, como
capacidade de estocagem, capacidade de fornecimento, etc. Todos estes dados
podem ser inclusos no R\3 de forma que o MRP gere previsões precisas das
necessidades de materiais.
O submódulo Gestão de Inventários é importante não apenas para auxiliar na
confiabilidade do MRP como também para facilitar as atividades básicas de controle
de estoques.
Os almoxarifados e controladores de estoque tem no MRP um grande
parceiro no gerenciamento dos materiais em fábrica. Eles garantem que o que
chega dos fornecedores é recebido nas condições certas e são entregues à
produção nas quantidades corretas declaradas no sistema. Na Pirelli, o fluxo dos
processos no almoxarifado pode ser explicado pelas tarefas dos gestores de
estoque que dão entrada nas notas fiscais de acordo com as quantidades e
especificações dos pedidos transformando através do R\3 tudo que é estoque real
em estoque virtual, ou seja, se recebe uma nota fiscal com vinte toneladas de
borracha sintética, no sistema haverão vinte toneladas alocadas no deposito virtual e
no momento que uma tonelada é entregue a produção, esta quantidade saí do
sistema virtual do almoxarifado e passa a integrar o sistema da produção e daí por
diante pode seguir até o produto final ou ser eliminado como refugo. Enquanto a
matéria-prima segue dentro da fábrica de forma física, também atravessa o sistema
R\3 de forma virtual e contribui para as previsões do MRP.
2.5 Módulo Recursos Humanos.
O gerenciamento completo e eficiente de Recursos Humanos (RH) requer
uma atualização constante do banco de dados dos empregados além de
informações completas e relevantes sobre os mesmos. O módulo RH do SAP R\3
dispõe de inúmeras ferramentas, análises e relatórios com grande capacidade de
processamento simultâneo capaz de tornar o software um grande auxilio para a
tomada de decisão.
O Módulo de Recursos Humanos é o menos influente em relação aos outros
módulos do SAP R\3 por ter informações especificas do departamento de RH e que
objetivam o apoio a decisão nesta área. Este módulo oferece serviços de integração
do departamento de RH principalmente nos processos de contratação,
acompanhamento e desligamento dos colaboradores. Para isso ele dispõe de
submódulos como: Administração de Pessoal (PA), Gerenciamento de Tempos (PT),
Cálculo das Folhas de Pagamento (PY) e Administração de Treinamentos (PE). O
conjunto desses submódulos proporciona uma série de vantagens: padronização
global dos processos de remuneração, transparência na participação dos benefícios,
facilidade e flexibilidade na visualização de comparações de salários e bonificações
comparando com outras empresas, grande disponibilidade de relatórios auxiliando
nos requisitos legais na divulgação de informações e redução contundente nos
processos manuais.
Administração de Pessoal é o submódulo que possibilita a simplificação de
atividades administrativas rotineiras que demandam tempo e recursos, assim como
auxiliam os usuários do software com as atividades de planejamento. Nesse
submódulo também se encontram as configurações especificas de cada país que
permitem a organização estar de acordo com a legislação local. A administração de
Pessoal verifica assim que o funcionário é contratado, todas as suas informações
verificando se são plausíveis automaticamente.
Dentro da Administração de Pessoal (PA) é possível encontrar componentes
menores como: Recrutamento, Estrutura Organizacional, Gerenciamento de
remunerações e Evolução de Recursos Humanos.
O Recrutamento é a área de atuação do SAP R\3 dentro do submódulo
Administração de Pessoal que buscar auxiliar no cumprimento dos requisitos de
pessoal da organização. No Recrutamento são encontradas as funções
fundamentais para o processo de seleção de funcionários, desde a criação de dados
dos candidatos até o preenchimento das vagas. O banco de dados de candidatos
para as vagas fica armazenado e pode ser consultado a qualquer momento que
surgir uma nova vaga. O sistema ainda permite, por exemplo, uma comunicação em
massa com todos os candidatos eletronicamente, eliminando tarefas de confirmação
de candidatura para as vagas. Os candidatos quando adicionados no sistema
podem ser classificados em grupos para facilitar as divisões de tarefas e adquirem
ao longo do processo de seleção status que indica a etapa do recrutamento que os
candidatos se encontram. Dentro do sistema Recrutamento existem quatro
ferramentas básicas:
a) Perfil breve: utilizado para preenchimento com o perfil de cada candidato,
como por exemplo: formação educacional.
b) Documentos: Arquivos eletrônicos de todos os documentos dos usuários.
c) Busca de candidatos: Através dessa ferramenta é possível encontrar
candidatos com características especificas configuráveis pelo usuário.
d) Contrato: A partir dessa função é possível contratar o candidato e
automaticamente transferi-lo para o banco de dados do efetivo da empresa presente
no submódulo Administração de Pessoal.
Estrutura Organizacional é outra ramificação importante da área de
Administração de Pessoal que corresponde à estrutura hierárquica da empresa. É
possível visualizar todos os funcionários em um plano de funções e simular trocas,
por exemplo, em caso de reengenharia de processos.
Após a contratação do funcionário o submódulo Administração de Pessoal
fornece suporte ao gerenciamento do mesmo. O componente Gerenciamento de
Remunerações é importante para que o administrador possa adequar as estratégias
de remuneração da empresa às estratégias presentes no mercado e de forma que
seja possível o controle dos custos de forma eficaz. A cultura e os métodos de
pagamento são estabelecidos nesta ramificação do módulo RH do SAP R\3 como,
por exemplo, definir remunerações fixas, variáveis, opções em ações, aumentos de
méritos ou promoções. De forma resumida, essa ferramenta permite produzir
orçamentos descentralizados e centralizados, além de administrar e planejar
reajustes de pagamentos definindo escalas de remuneração e estruturas de salários.
Através do Gerenciamento de Salários é possível fazer a avaliação monetária
do cargo, ou seja, utilizar dados do mercado e de resultados de avaliações internas
para definir ajustes salarias para manter a empresa competitiva. Toda a escala de
estrutura salarial da empresa pode ser montada com essa ferramenta ajudando nas
decisões referentes a manter a organização adequada as politicas salariais
utilizadas na região e evitando custos excessivos, além de avaliar os cargos para
que recebam um teto salarial condizente com as tarefas exercidas e o desempenho
do funcionário. A partir do momento que o banco de dados é alimentado com a
estrutura salarial de toda a empresa, é possível elaborar um orçamento geral que
estará sujeito à aprovação hierarquicamente superior. Por fim, outro ponto
fundamental é a ferramenta de administração de remunerações, que permite atribuir
aos funcionários ou grupos de funcionários ajustes automáticos de salário
dependendo de fatores específicos, como tempo de serviço, idade, além de ser
possível os reajustes acordados com sindicatos ou obedecendo a própria politica da
empresa.
Medidas visando incentivar os funcionários também estão inclusas no
submódulo Administração de Pessoal, onde a ferramenta utilizada para essa
finalidade é a Evolução de RH, que permite administrar as qualificações dos
empregados de forma a promover treinamentos e especializações que visem
capacitar e motivar o funcionário dentro da área em que atua. O sistema faz uma
comparação entre qualificações, aspirações e preferências de cada funcionário e
requisitos futuros ou atuais do cargo que ocupa. O Plano de carreira da empresa
pode utilizar desses dados para estabelecer os requisitos de sucessão e ascensão
interna.
A Evolução de Recursos Humanos ainda pode interagir com o Recrutamento
de forma a incluir candidatos aos cargos da empresa na comparação dos requisitos
do cargo com as qualificações do pretendente. É possivel armazenar as
qualificações mais úteis à empresa em um catálogo de qualificações e agrupá-las
em grupos de qualificações definidos pelo usuário. Esses grupos de qualificações
fornecem um meio para classificar qualificações e agrupar qualificações
semelhantes. O banco de dados é alimentado principalmente com as avaliações de
pessoal que são usadas para obter informações sobre características, traços
comportamentais e desempenho dos funcionários, além de criar a base para
planejamento e tomada de decisões que se aplicam tanto às pessoas como aos
membros da organização em geral. As avaliações podem ser feitas on-line no
próprio sistema apresentado aos usuários do SAP R\3 de forma que ao avaliar, o
componente do software lança automaticamente no banco de dados os resultados e
é possível fazer comparações e análises sobre as avaliações aplicadas.
Os treinamentos, cursos, workshops, programas de estágios e rotatividade no
trabalho podem ser cadastrados no sistema de forma que o perfil do funcionário é
atualizado a medida que conclui as atividades e eleva seus status virtual melhorando
seu currículo interno e se adequando a algum perfil de cargo que possa surgir dentro
da empresa. Dados como prazos de cursos, notas, participação podem ser incluídos
para facilitar a coleta de dados e padronizar a politica de desenvolvimento da
empresa até para melhor o método de comparação entre os funcionários. Através
das informações do sistema é possível visualizar os participantes de cada plano de
desenvolvimento e os rendimentos individuais dentro dos mesmos.
Os componentes: Recrutamento, Estrutura Organizacional, Gerenciamento de
remunerações e Evolução de Recursos Humanos são plenamente integrados e
auxiliam na tomada de decisão, pois liga desde a seleção de novos funcionários,
estrutura de cargos da empresa e politica salarial ao desenvolvimento interno dos
colaboradores. Um exemplo da importância da troca de informações dentro do
sistema é um perfil de cargo imposto pela empresa pode ser preenchido por um
funcionário bem selecionado e com um plano de carreira já definido inclusive com
uma política de desenvolvimento pessoal atualizada e já planejada.
Embora o submódulo Administração de Pessoal seja o mais utilizado e
importante dentro do módulo de Recursos Humanos, o submódulo Gerenciamento
de Tempos é importantíssimo para o controle interno da empresa. É nele onde são
determinados os custos de pessoal, a criação de faturas, o registro de serviços de
empregados externos, horários de trabalho, ausências, tempos de férias e doenças,
horas extras, etc. Esse é um submódulo muito utilizado na Pirelli, pois a empresa
trabalha com turnos e os salários são variáveis dependendo das horas trabalhadas e
turnos vigentes. Com este componente são armazenados os horários de trabalho de
forma que todo o calendário de dias e horas de trabalho esteja programado para
bonificar em caso de horas extras, por exemplo, e penalizar em caso de faltas ou
atrasos. O sistema é flexível e permite turnos variáveis, acordos relativos à feriados,
regulamentações legislativas, acordos coletivos e políticas da empresa. A Pirelli
utiliza essa função de forma interligada com cartões de ponto e apenas alguns
ajustes são feitos durante o mês para evitar problemas referentes à variáveis que
não estão presentes no sistema, como abonos concedidos pela chefia à funcionários
que justificam faltas, etc.
O submódulo Calculo de Folha de Pagamento é diferenciado para cada País
em que a organização está instalada, de acordo com as regulamentações
especificas do local. Todas as deduções previstas em leis estão cadastradas no
sistema e interage com outros submódulos, como a Administração de Pessoas e
Gerenciamento de Tempos que em conjunto determinam as remunerações brutas e
líquidas. Dentre outras atividades, o software desempenha cálculos de imposto de
renda, FGTS, INSS, contribuições sindicais, alimentação, transporte. Através da
flexibilidade do sistema, a folha de pagamento pode juntar funcionários em grupos,
onde cada um destes possui uma data de pagamento, a exemplo da Pirelli, onde
estagiários recebem salário todo dia cinco e funcionários horistas recebem
adiantamento todo dia vinte e a maior parte da remuneração mais os descontos no
dia cinco. O software possui sistemas de segurança que dificultam falhas como
remuneração duplicada, embora dados não configurados corretamente possam
refletir em falhas, a exemplo da ocorrência de férias coletivas. Todo o pagamento
pode ser feito automaticamente por transferência bancaria e os dados bancários dos
funcionários são previamente cadastrados no sistema. O R\3 permite impressão de
comprovantes de pagamentos personalizados e demonstrativos prévios dos
pagamentos com deduções e remunerações detalhadas.
Administração de treinamentos é o submódulo de Recursos Humanos capaz
de gerenciar vários tipos de eventos, não apenas treinamentos, mas também
congressos, palestras, etc. Os relatórios ofertados de avaliação de pessoal oferecem
um auxílio importante de apoio à decisão de forma que garanta que os eventos
realizados sejam de alta qualidade e eficazes. A partir da interligação com outras
áreas do sistema é possível verificar disponibilidade dos funcionários, perfil de
participantes, custos, reserva de materiais necessários, alocação de recursos, gerar
listas de participantes, avaliar participantes e eventos, etc.
O R\3 permite grande visibilidade dos funcionários e um direcionamento claro
para as sucessões de cargo, capacitando a empresa para melhorar o ambiente de
trabalho e retirar o máximo do seu efetivo, além de assegurar que funcionários
importantes sejam preservados dentro da organização. Tudo isso, economizando
custos ao automatizar processos rotineiros aumentando produtividade e eficiência.
Segundo pesquisa realizada pelo Aberdeen Group, cerca de 85% dos
indivíduos questionados responderam que os funcionários recém contratados
decidem a permanência ou não na organização em até seis mesos após a
contratação. Isso ressalta a importância de se contratar bem e evitar desperdícios de
tempo e recursos. Embora o software ajude nesse processo, o capital humano é
bem mais subjetivo dos que as áreas de produção, suprimentos e qualidade. Dentro
da Pirelli, os recursos do SAP R\3 se apresentam pouco explorados principalmente
nas áreas de treinamento, recrutamento, dentre outras atividades, embora as tarefas
de folha de pagamento e atividades mais exatas e exigidas legalmente são utilizadas
diariamente.
2.6 Módulo Planejamento de Produção.
Os processos produtivos são abrangidos pelo software SAP R\3 e para isso
este disponibiliza ferramentas para automatizar e integrar as tarefas na produção
auxiliando na tomada de decisões. Um fator importante é o gerenciamento de
recursos em integração com os módulos de gestão de estoques e logística
(necessidades de produção). Dessa forma é possível auxiliar a gestão de materiais a
reduzir estoques e seus consequentes custos além de aproveitar novas
oportunidades de mercado através de um processo produtível flexível respondendo
prontamente as demandas dos clientes. Os usuários que alimentam o módulo de
produção geralmente são programadores e os próprios operários que interagindo
com os sistemas das máquinas que operam informam quantidades produzidas,
refugos, paradas de produção, etc.
A redução de custos tem se tornado prioridade dos gestores no processo
produtivo, porém o ambiente de produção não é simples, onde a demanda do cliente
por produtos diferenciados e de qualidade acaba crescendo o numero de setups e
dificultando a realização desse objetivo. O R\3 permite minimizar os tempos de
compras em vários centros, produtos e fornecedores com flexibilidade nos
programas de produção e confiabilidade do sistema MRP.
O módulo de Planejamento de Produção é subdividido em algumas
ferramentas básicas: Lista de Materiais (Boom), Horas Produção, Centros de
Trabalho, Ajustes de Capacidades, Planificação de Vendas e Expedições, Controle
de Fabricação (SPC) e Cálculo de Custos de Produção.
A Lista de Materiais (Boom) é uma ferramenta de banco de dados onde o
usuário guarda informações de todos os materiais a serem produzidos e as matérias
primas envolvidas diretamente no processo produtivo, assim como as respectivas
quantidades necessárias. As listas técnicas ou lista de materiais contêm dados
imprescindíveis para as previsões de consumo oferecidas pelo MRP visto que este é
totalmente dependente das informações corretas das especificações técnicas
inseridas nas listas de materiais. A Lista de Materiais fornece apoio para a
flexibilidade da produção, pois através das informações contidas na lista é possível
simular combinações de materiais para produzir diferentes produtos e
automaticamente atualizar o MRP para previsão de novas necessidades de
matérias-primas.
A figura 2 mostra um exemplo de lista de materiais, onde é possível verificar
os itens necessários na construção de uma bicicleta de determinado modelo. É um
exemplo simples comparado com outras grandes empresas que tem uma variedade
de combinações muito maior, até mesmo dependendo da quantidade. A fabricação
de pneus, por exemplo, na Pirelli é bem mais complexa, onde modificando o ângulo
de determinado material ou aumentando sua largura já modifica o produto final. O
mix de muitos produtos de em determinadas empresas depende diretamente da
configuração de peças presente nas listas de materiais. O projeto de produto é
facilitado pelo sistema visto que suporta cálculos de custos avançados à medida que
configurações diferentes são montadas.
Figura 3 – Exemplo de lista de materiais.
Fonte: Adaptado do Manual SAP.
As listas técnicas podem ser utilizadas por várias áreas da empresa, não
apenas pela programação da produção. A área de projetos pode utilizar as
informações fornecidas pelo sistema para montar novos produtos e em parceria com
o suporte CAD criar novas listas técnicas. A área de MRP possui grande integração
com a lista de materiais e muitas vezes, é necessário investigar as informações
contidas nestas para corrigir erros na previsão de consumo dos materiais. A
programação da fábrica depende dos dados das listas para fazes suas
programações diárias, semanais e mensais para que não falte determinado material
na linha de produção de forma semelhante com que a área de controle de estoques
o faz. Algumas empresas trabalham com matérias primas e em seguida com
produtos semiacabados, ou seja, são duas áreas que não podem deixar faltar
componentes para o produto final, tanto os programadores de produção quanto
técnicos de almoxarifado devem estar atentos as listas de materiais.
A ferramenta de Horas Produção é um componente que atualiza o sistema
com dados dos produtos e subprodutos produzidos de forma a abater do total
planejado e informar de forma instantânea a nova necessidade de materiais.
Enquanto as máquinas estão produzindo o sistema é alimentado com
automaticamente de forma que não seja necessária a contagem na linha de
produção, embora ainda seja utilizado em algumas empresas o processo de
inventários na cadeia produtiva, que é feito para verificar a ocorrência de falhas,
como problemas nas máquinas, ou utilização incorreta do sistema por parte do
operador. O sistema também não é totalmente configurado de acordo com as
necessidades, a exemplo de um semi-pronto que é contabilizado pelo sistema em
metros, porém utilizado na próxima etapa de produção em bobinas.
Os Centros de Trabalho são áreas no R\3 que representam localizações reais
dentro do processo produtivo com, por exemplo, máquinas, grupos de maquinários,
linhas de produção, grupos de montagem, funcionários ou grupo de funcionários. Os
Centros de Trabalho interagem diretamente com as Horas Produção e as listas
técnicas formando o tripé mais importante do programa de produção. Existem listas
que servem como roteiros para os Centros de Trabalho que contemplam tarefas
importantes para a produtividade, qualidade e controle. Esses centros são
compostos por dados básicos, centros de custo, capacidades, programação, valores
propostos e dados técnicos. Cada Centro de Trabalho é importante para estabelecer
as diretrizes para uma área da produção, como por exemplo, uma área que produz
apenas semi-prontos.
Através de cálculos e formulas é possível dentro do Centro de Trabalho
calcular a duração das operações e usar como base para a programação e para
estudos de produtividade. De forma simples é possível saber em quanto tempo é
possível produzir uma quantidade especifica de determinado material. Outras
fórmulas calculam os custos das operações inseridas em cada Centro de Trabalho e
a capacidade máxima de produção.
A figura a seguir mostra os dados que são alimentados nos Centros de Custo
e as informações que são produzidas através deles. Os valores propostos
representam os objetivos básicos de cada centro, a exemplo dos materiais a serem
produzidos e consequentemente geram as listas de tarefas que devem ser feitas
para concluir os objetivos. Também é possível informar dados de custos do
processo, como manutenção e gerar cálculos de custos do centro. Por fim os dados
de programação e capacidade útil dos processos geram estimativas de ciclo de
produção e capacidades futuras.
Figura 4 – Centro de trabalho
Fonte: Adaptado do Manual SAP.
A função de Ajuste de Capacidade é fundamental para o controle de
atendimento as demandas do mercado, pois a demanda de um produto final envolve
uma série de fatores dentro da cadeia produtiva onde é difícil estabelecer tais
cálculos sem uma ferramenta poderosa com essa função. O Planejamento de
Vendas e Operações é uma ferramenta que auxilia o planejamento e a previsão das
vendas e produção de produtos finais através de todas as informações de produção
geradas ao longo da cadeia produtiva. Para isso o R\3 utiliza dados históricos e a
atualização constante de dados da produção atual com objetivo de médio e longo
prazo. O usuário do sistema precisa apenas fornecer o volume a ser vendido em
determinados prazos e o sistema gera o planejamento para calcular os requisitos
produtivos necessários para atender a demanda. Em seguida é possível comparar
os dados de capacidade de produção real com as estimativas geradas para a nova
demanda e analisar como atendê-la.
O Plano Mestre de Produção (MPS) é outra ferramenta essencial no processo
de ajuste das capacidades, pois planeja com cautela os itens que tem maior
relevância no produto final. O MPS é importante para determinar estoques de
segurança de itens críticos para a produção dos materiais mais importantes
seguindo uma escala de custos e demanda. Um exemplo disso são materiais de alto
valor que devem ser estocados em menor quantidade. O MPS trabalha em conjunto
com o MRP, e é um auxilio a este ultimo na determinação das necessidades de
materiais.
A Planificação de Vendas e Expedições é uma solução para atuar com
expedições, vendas e faturamento automaticamente criando ordens de produção a
partir de um pedido de um cliente. A partir da alimentação destes dados é possível
planejar a produção com base na sua capacidade enquanto os pedidos vão sendo
adicionados e dessa forma é possível analisar com antecedência quando não é mais
possível receber novos pedidos.
A manutenção também tem acesso ao sistema para emitir ordens de
manutenção em máquinas, por exemplo, e dessa forma o sistema já atualiza a nova
capacidade de produção antecipando a parada de alguma máquina para verificação
preventiva, etc.
O Controle da Qualidade é um requisito básico para assegurar o fornecimento
de um produto ao consumidor que atenda as especificações técnicas e exigências
previstas em lei. Além de ser um fator de competividade, a qualidade se torna cada
vez mais um item obrigatório visto a necessidade de reduzir os erros e desperdícios.
O software R\3 possui um complexo sistema de Planejamento da Qualidade
que permite administrar informações sobre a qualidade sobre materiais,
fornecedores e clientes além de controle em processos operacionais, entrada de
mercadorias e outras integrações com módulos distintos dentro do sistema. A
qualidade é verificada desde o departamento de Suprimentos com entrada de
materiais, no processo produtivo, com as especificações de produção, até a saída
do produto final na distribuição onde são avaliados condições de entrega e
qualidade em vendas.
O SAP R\3 possui ferramentas administrativas de auxilio ao controle da
qualidade como o Controle de Fabricação ou Controle Estatístico de Processos
(SPC, sigla em inglês), que é uma ferramenta de auxilio no controle e melhoramento
dos processos. Ele detecta variações anormais dentro do processo de produção
permitindo a atuação imediata. É possível controlar em tempo real análises de
uniformidades dos produtos como rigidez, peso, ângulos, medidas gerais.
O Controle Estatístico de Processos permite rastrear certas tendências na
produção de forma que se pode implementar estratégias reativas e proativas para
melhorá-las. (Meziani , 2000).
Os postos de amostragem instalados nas máquinas alimentam o sistema a
cada item produzido, porém os dados podem ser fornecidos por amostragem feita
por especialistas na cadeia produtiva. A principal ferramenta do SPC é o gráfico de
controle da qualidade, que ilustra graficamente as variabilidades do processo ao
longo do tempo, determinando desvios a partir de um limite aceitável estabelecido
pelas normas da qualidade. A partir da detecção da fuga desse limite é possível
atuar na origem e em seguida analisar se as modificações foram bem sucedidas. O
usuário define quais lotes da produção deve efetuar os controles ou se pretender
inserir nos gráficos toda a produção.
O SPC possui uma série de funções como valor médio, desvio standard, valor
mediano, cobertura, valor primário de uma amostra, numero de itens com defeito e
número de defeitos. As variáveis podem ser visualizadas ao mesmo tempo de forma
a analisar se as variabilidades de cada função são encontradas no mesmo ponto do
processo. Existem diagramas de aceitação onde é possível ampliar os limites de
aceitação e planejar em um prazo maior ações corretivas. Além disso, são
encontrados outros tipos de gráficos que auxiliem no controle da qualidade.
2.7 Módulo Vendas e Distribuição.
A área de Vendas é para muitos clientes, a representação da própria
empresa, ou seja, um referencial para a avaliação da mesma e deve ser tratado
como fator de diferenciação não apenas pela contratação de funcionários com perfil
adequado, mas também por disponibilizar tecnologia e informação de forma ágil e
confiável. Já a área de Distribuição envolve a etapa final do processo produtivo,
onde saem os produtos acabados até a entrega dos mesmos, de forma que tem um
peso considerável para o cliente, pois qualidade e rapidez na entrega são
consideradas requisitos obrigatórios.
A partir da importância desses setores para as empresas, o SAP R\3
contempla essa área de forma ampla e com recursos integrados com toda a
empresa como já foi visto no capítulo de controle do processo produtivo. A produção
deve maximizar suas atividades de forma a atender as capacidades de distribuição e
as demandas por produtos.
Para Canuto e Giuzio (2009) o módulo Vendas e Distribuição é responsável
pelo gerenciamento de pedidos e orçamentos de venda, comissão de vendedores,
agendamento de retorno e histórico de clientes, além de interagir com os módulos
Faturamento, Financeiro e Materiais.
A parte do módulo que envolve Vendas permite a utilização de transações
comerciais com documentos pré-definidos dentro do R\3 como solicitações de
cotações de vendas, ordens dos clientes, contratos, reclamações, notas de débito e
credito, além de devoluções. Dentro das ordens de clientes é possível monitorar
todas as transações, verificar disponibilidade em integração com o modulo de
produção, transferir necessidades de materiais em integração com MRP, programar
envio de produtos, calcular preços e impostos, verificar crédito e criar documentos
eletronicamente.
A estrutura a seguir mostra os exemplos de documentos de vendas possíveis
de criação no R\3 e como interagem com os processos subsequentes. As áreas do
R\3 de expedição e faturamento recebem as informações ao mesmo tempo que a
produção e administração de material já recebe os dados das necessidades de suas
funções. A figura mostra a sequencia habitual: Cliente pede cotação, logo a mesma
é processada pelo usuário no sistema e gera uma ordem de compra onde a
mercadoria é enviada (remessa) e faturada alimentando também as informações
para a administração de materiais e produção.
Figura 5 – Estrutura de documentos na área de Vendas e Distribuição.
Fonte: Adaptado do Manual SAP.
A partir do interesse do cliente sobre a disponibilidade de determinado
produto, ou seu preço, é gerada um cotação que pode ser comparada com a
posterior ordem de compra e verificar, por exemplo, quantas cotações se
transformam em pedido. A ordem de compra possui funções especiais no R\3 como
determinação de preço, verificação de estoque do produto, informação de
necessidade de materiais para o MRP, planejamento de expedição, local de entrega
e verificação de crédito. Ainda existe o programa de reclamações onde as mesmas
podem ser registradas e em seguida gerar notas de crédito ou remessas gratuitas
dos materiais.
Em relação à área de distribuição, o R\3 atua no planejamento de entregas e
expedição de forma bem automatizada. Dentre as principais funções do módulo de
distribuição se destacam a monitoração de prazos de expedição, da capacidade de
armazenagem, dos pedidos em aberto e controle de documentos, dentre outros. O
módulo de expedição é divido em funções para expedição, local de expedição,
picking, embalagem, documentos de expedição e saída de mercadoria. Nas funções
para expedição são incluídos os dados sobre prazos, localizações de entrega e
condições especiais. No local de expedição são revisadas datas de vencimento e
são criadas as entregas. O picking engloba a movimentação de mercadorias do
depósito e a preparação para entrega. Na ferramenta de embalagens é possível
controlar o estoque de embalagens, verificar limites de empilhamento e peso e
garantir o processo de embalar correto. A saída de mercadorias é a etapa final da
expedição que emite os documentos necessários e ainda é possível rastrear a
entrega do produto.
As informações relativas aos transportes também são fornecidas pelo módulo
de Distribuição. O transporte é importante na cadeia de Logística, pois o controle
dessa área garante entregas e recebimentos confiáveis e pontuais. A área de
controle de materiais interage com os transportes de forma a controlar os
recebimentos de materiais por parte da empresa e a área de distribuição interage
com os envios de produtos para os clientes ou qualquer outra origem. Através das
ferramentas de transporte é possível calcular custos de frete, pagar os mesmos,
faturar fretes de clientes, selecionar transportadoras e administrar de forma geral os
custos com transporte.
CAPÍTULO 3 - SAP R\3: ESTUDO DE CASO NA PIRELLI DE FEIRA DE
SANTANA.
3.1 O SAP R\3 e a Pirelli.
A Pirelli, sediada em Milão, Itália, atua em 120 mercados nacionais e opera em 87 plantas em 24 países empregando cerca de 42000 funcionários. A empresa atua nos segmentos de pneus, cabos e sistemas de energia e telecomunicações. A Pirelli Brasil iniciou suas atividades com a fábrica de Santo André em 1929 e o mercado nacional já corresponde a cerca de 20% das vendas globais da empresa. No Brasil são aproximadamente sete mil funcionários empregados nas instalações de Santo André, Sumaré, Campinas, Gravataí e Feira de Santana.
O SAP R\3 é o sistema informatizado de integração utilizado na Pirelli em todo
o mundo e se apresenta em estado de evolução e utilização.
A estrutura do SAP R\3 abrange a matriz de Milão da Pirelli e os países onde
tem fábricas como Reino Unido, Alemanha, Espanha, Itália, Grécia, Polônia, França,
Estados Unidos, África do Sul, Egito, Japão, Austrália, Singapura, China, Brasil,
Argentina, Venezuela, Bélgica e México.
Atualmente a Pirelli possui em todo mundo aproximadamente 2000 usuário
online utilizando o R\3 diariamente. Existe por traz das informações uma grande
estrutura de servidores da HP que suportam o grande fluxo e processamento de
informações em tempo real.
A estrutura apresentada em forma de módulos também é vista no R\3 da
Pirelli Pneus em todas suas fábricas, inclusive no Brasil. A empresa possui quatro
unidades distintas com necessidades de produção distintas e balanços patrimoniais
próprios. O R\3 da Pirelli de Feira de Santana por é o mesmo utilizado em todas as
fábricas no mundo, ele está disposto de forma que todas as filiais estão integradas
com a matriz. Os dados alimentados em qualquer fábrica Pirelli geram informações
visualizáveis por qualquer outra.
A partir dessa integração dos módulos do R\3 é que a staff da Pirelli pode
detectar problemas ao longo de todo o funcionamento da empresa e assim tomar
decisões imediatas para solucioná-los. A Pirelli reconhece a necessidade de
coordenar melhor suas atividades dentro da sua cadeia de valor para diminuir
desperdícios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de resposta as
mudanças das necessidades de mercado. Para tal finalidade o SAP R\3 é primordial
visto sua integração com a empresa e os benefícios conseguidos.
3.2 Os módulos do SAP R\3 da Pirelli.
O SAP R\3 da Pirelli também é dividido em cinco módulos principais como a
maioria dos pacotes R\3: Recursos Humanos, Finanças, Suprimentos/Materiais,
Planejamento de Produção e Vendas\Distribuição. A interligação entre os módulos é
feita de maneira on-line. Hoje, não são todos os fornecedores que estão integrados
ao SAP da Pirelli, visto que a maioria ainda não utiliza o mesmo pacote de software,
porém o fornecedor de produtos metálicos Cord Brasil é um dos exemplos de
fornecedor conectado via SAP. Isso é facilitado pelo motivo da Cord ser uma
empresa do grupo Pirelli e compartilhar dos mesmos recursos informatizados.
Na figura abaixo é possível visualizar como está estruturado do SAP R\3 na
Pirelli.
Figura 6 – Divisão de módulos do R\3.
Fonte: Adaptado do Manual SAP.
Na estrutura representada na figura são vistas as áreas de suporte a
tecnologia e de atuação do software dentro da empresa. Dentro de uma ramificação
estão todas as áreas de apoio de software e hardware e na ramificação de
processos e sistemas são encontrados os módulos de atuação do R\3.
Na Pirelli, o pacote de software R\3 está em fase de utilização, ou seja, já
passou pelas etapas de decisão, seleção e implementação que compõem o ciclo de
vida de um ERP. Nessa fase são desenvolvidas novas maneiras de uso do software
pois a medida que é manuseado surgem ideias novas e são descobertas novas
configurações e ferramentas que podem melhorar o sistema. Para promover essas
melhorias, a Pirelli de Santo André possui uma equipe de informática especializada
em sistema de informação que não apenas soluciona problemas 24 horas por dia
como também testam novas soluções e adaptações para melhor ajustar o software
as necessidades da empresa.
O volume de informações na área financeira dentro das quatro fábricas Pirelli
no Brasil fez a mesma optar por utilizar também as funcionalidades do R\3 voltadas
para este grupo. Segundo Monica Fogazza, gerente de tesouraria, planejamento e
controle financeiro da Pirelli, o que antes demorava seis horas para ser processado,
hoje é feito em quinze minutos, dispensando retrabalho e conferencia das
informações alimentadas no sistema.
O pacote de submódulos do módulo de Finanças é um dos mais relevantes
na Pirelli, pois transforma o departamento financeiro em uma enorme aliado
estratégico para a empresa. O software fornece informações bem detalhadas para a
administração da contabilidade, relatórios, análises e tesouraria. O módulo é
adequado para as peculiaridades brasileiras, como moeda, câmbio, etc. A Pirelli
dispõe de ferramentas através do R\3 para controlar em tempo real e com precisão
seu fluxo de caixa, auxiliando da garantia de saúde financeira. O impacto mais
visível da utilização destes recursos é na agilidade com a qual as operações
financeiras são executadas. Isso representa otimização de tempo, redução de mão-
de-obra e consequentemente redução de custos e demanda de recursos. Os
processos de contas a receber, faturamento e reconciliação financeira são ágeis e
automatizados eliminando papéis e erros cometidos nestas operações.
O módulo de Finanças representa cem por cento das atividades do analista
fiscal da Pirelli de Feira de Santana. O mesmo tem suas atividades de lançamentos
de notas fiscais muito facilitadas pela automatização do sistema, assim como
lançamentos e revisão de faturas. Como a maioria dos usuários do SAP R\3 na
Pirelli. Em análise no setor fiscal da Pirelli visualiza-se a importância do investimento
em treinamento visto a quantidade enorme de funções ociosas no sistema devido a
falta de conhecimento geral do software por parte dos usuários.
O R\3 da Pirelli administra processos relacionados a folhas de pagamento e
controle de horas trabalhadas de forma eficiente, embora a falta de personalizações
exija muitos ajustes em relação à situações atípicas que fogem do padrão do
calendário e das horas trabalhadas no cotidiano. A analista do Departamento De
Pessoal tem todas as atividades vinculadas a folha de pagamentos, relatórios de
pessoal, dados estatísticos de RH e são cem por cento feitas através do SAP R\3,
porém muitas atividades são mais obrigatórias do que facilitadoras. Além disso, no
trabalho da analista, cinquenta por cento das atividades rotineiras dependem do R\3
como fonte de informações embora o mesmo ainda não seja adaptado o suficiente
para atender todas as suas necessidades, sendo a mesma obrigada à utilizar
planilhas de Excel como suporte. É importante a parametrização como ponto
principal de melhora imediata para o sistema. O software oferece personalizações
variadas, porém a falta de treinamento na área ainda é uma grande barreira para a
evolução no uso das ferramentas do R\3.
Na fábrica da Pirelli existem inúmeras matérias primas que são utilizadas para
compor cada diferente modelo de pneu e o MRP indica quanto de cada matéria
prima deve ser comprada no momento correto para evitar estoques elevados ou falta
de materiais.
Muitas das funções do MRP ainda são subutilizadas na Pirelli de Feira de
Santana, assim como nas outras fábricas da Pirelli, visto que ainda não existe mão
de obra especializada o suficiente para utilizar toda a potencialidade da ferramenta.
O almoxarifado utiliza o MRP para prever consumos e consequentemente
fazer os pedidos de materiais em quantidade suficientes para o funcionamento da
fábrica porém mínimas de modo a terminar o mês com estoques baixos. Todo final
de mês é retirada uma espécie de fotografia dos estoques de materiais e existem
objetivos pré-definidos de fechamento de mês. As previsões são sempre muito
próximas da realidade de fábrica e todo o processo de pedido de materiais é feito
através do R\3 de modo que o fornecedor já recebe as informações com datas e
quantidades de fornecimento automaticamente após o usuário terminar o pedido.
A analista de MRP da Pirelli utiliza o R\3 em todo o planejamento de matérias-
primas, gestão de estoques (controle de entrada\saída), acompanhamento de
consumo e especificações de semi-prontos (partes do pneu antes da vulcanização
final). Como a mesma trabalha na unidade de suprimentos localizada em Santo
André, ela acompanha todos estes processos pelo sistema conectado em tempo
real. Qualquer consumo de algum material nas fábricas de Feira de Santana,
Gravataí ou Campinas são rapidamente alimentados no sistema e passiveis de
visualização em qualquer fábrica da Pirelli ou computador com acesso ao sistema. É
perceptível que o R\3 é base para todas as atividades que envolvem MRP, pois
alinhar o consumo real de materiais das fábricas com as previsões do MRP é um
trabalho de constante análise e interferência. Quando eles não estão similares, a
mesma investiga possíveis falhas, como especificações erradas ou até mesmo
utilização trocada de alguma matéria-prima e para isso conta com suporte total dos
almoxarifados. Embora os fornecedores do software insistam que o tempo de
processamento das tarefas seja rápido. Existe lentidão em algumas ferramentas do
R\3, além de existir momentos em que o sistema sai do ar. O treinamento com o
software é um ponto de melhoria a ser implementado, até mesmo devido a
complexidade e infinidade de recursos do sistema. A questão do hardware
insuficiente é outro foco de melhoria visto que o programa é pesado e exige grande
capacidade de processamento e memória.
Dentro dos módulos de administração de materiais e qualidade estão as
normas de qualidade como ISO e FMEA que são parte integrante do banco de
dados do R\3, além de que o módulo de gestão de materiais possui funções de
bloqueio dos materiais. Na Pirelli os materiais são lançados no sistema virtualmente
através da entrada da nota fiscal como já explicado, se tornando materiais virtuais,
porém quando enviados por fornecedores sem análise de nenhuma fábrica Pirelli,
são enviados para o controle de qualidade e ficam bloqueados para retirada do
sistema e envio para a produção. O R\3 então integrado com o sistema dos
laboratórios Pirelli chamado de RMQ permite aos analistas químicos testarem
amostras ou certificados de analises dos materiais enviados pelos fornecedores de
acordo com as especificações e liberarem no sistema para uso. O R\3 permite então
a impressão de um cartão de identificação de material (CIM) na cor verde para ser
anexado ao material. Este agora está liberado virtualmente e visualmente. Nem todo
material é testado, por isso existe o sistema de lotes, onde o fornecedor envia as
quantidades de materiais com lotes determinados, e dentro de cada lote são
recolhidas as amostras para liberação do lote por completo. Existe a opção de
impressão de CIM amarelo por parte do usuário do R\3 no almoxarifado para
identificar que o material está em analise e não pode ser usado. Dessa forma existe
um controle histórico da qualidade das matérias-primas fornecidas de forma a
facilitar no rastreamento de possíveis problemas ao longo da cadeia produtiva.
Toda a cadeia de materiais de fornecedores nacionais e importados é
gerenciada através do R\3 onde os estoques e previsões de consumo de cada
matéria-prima por planta são facilmente visualizados de forma que é possível
planejar a distribuição dos estoques e de produtos acabados. É possível se
aproveitar das distancias para fornecedores e mercados de atuação.
Na área de produção da Pirelli, as máquinas são integradas ao SAP e
fornecem informações importantes em relação a produtividade, paradas de máquina,
refugos, gargalos, etc. Os inventários físicos ainda são feitos para confirmar as
informações principalmente devido a falta de confiança nos operadores que são
fornecedores diretos de dados para o sistema. O R\3 fornece em tempo real
informações sobre a situação de cada centro de custos e suas respectivas
máquinas, como por exemplo, quais estão produzindo e quais estão paradas. As
receitas ou especificações de produção estão presentes no banco de dados do
sistema e permitem administrar as necessidades de produção de forma ágil e
confiável.
As relações interpessoais se mostram a forma mais utilizada de
compartilhamento de informações a respeito do uso do R\3. O convívio diário entre
usuários do software permite troca de experiências e a cada dia são aprendidos
novos recursos. O suporte oferecido pela equipe da informática especializada em
SAP R\3 também fornece informações consideráveis a medida que o aprendizado
pelo simples uso é dificultado pela barreira da língua visto que o software é
totalmente na língua inglesa. Todos os usuários entrevistados afirmaram a
necessidade de treinamentos mais frequentes e de manuais traduzidos do software.
Ao abrir a tela de apresentação do R\3 é possível ver o numero grande de
transações possíveis, porém a grande maioria é bloqueada para a maioria dos
usuários e as permissões são conseguidas aos poucos.
3.3 Integração entre R\3 e usuários.
Nessa etapa da modelagem de dados, foi utilizado o resultado das entrevistas
conduzidas com os funcionários das áreas informatizadas como a financeira, a
produção, o almoxarifado e departamento de pessoas. As perguntas da entrevista
visaram avaliar a satisfação dos usuários do R\3 e suas perspectivas em relação a
melhorias e solução de problemas. Buscou-se testar a funcionalidade do sistema,
disponibilidade de informações, conhecimento sobre o sistema e participação como
um todo.
A Pirelli dentro de seus departamentos mais importantes possui níveis
diferentes de integração entre o R\3 e os usuários. Muitos destes visualizam o
software de forma diferente e isso influencia na qualidade com que utilizam as
ferramentas do sistema e com que com que frequência buscam informações no
mesmo para tomada de decisões.
As entrevistas realizadas com usuário chave de alguns setores da empresa
demonstraram resultados importantes sobre a interação entre os funcionários e o
software. Foi escolhido um usuário por cada departamento (suprimentos e
administração de materiais, finanças, RH, logística e produção) nas quatro fábricas
da Pirelli no Brasil. A escolha teve o objetivo de entender as peculiaridades de como
cada setor interage com o software e se há uma inter-relação entre os
departamentos.
As atividades rotineiras dos usuários entrevistados têm em média 63% de
participação do SAP R\3. No gráfico a seguir é possível notar a dependência do R\3
por área. As áreas de finanças e Materiais apresentam forte participação do R\3 em
suas atividades que é explicado pela próprio origem do ERP que era inicialmente
controle de estoque e em seguida administração das finanças. São áreas totalmente
dependentes da obrigatoriedade de uso do software. É importante ressaltar a
importância do MRP para a área de Suprimentos e Materiais.
A produção tem pouca participação direta na interferência no R\3 pois possui
muitas atividades automatizadas e de alimentação de dados feita pelo próprio
sistema. Embora os operados interajam muito com o sistema, a maior parte de suas
atividades está relacionada à produção propriamente dita, onde o ERP é utilizado
em vários momentos para atividades obrigatórias como marcação de paradas de
maquina, declarações de refugo, informativos de trocas de materiais, controles de
qualidade, etc.
A área de RH tem uma participação pequena de utilização do R\3 pelos
funcionários de recrutamento e seleção e grande na área de Departamento De
Pessoal. Isso é explicado pela falta de obrigatoriedade do primeiro de departamento
e pela total dependência do segundo. Este último, muito atrelado a folha de
pagamento e controle de chegada e saída dos funcionários.
O gráfico um também fortalece a opção dos entrevistados em relação à
importância do R\3 para os departamentos. A área financeira e de controle de
materiais (suprimentos e almoxarifado) demonstram uma maior dependência e
valorização do software. Todos os representantes dessas áreas classificaram o ERP
da Pirelli como indispensável para o bom andamento dos setores.
Gráfico 1 – Participação do R\3 nas atividades realizadas na empresa.
Fonte: Autoria própria.
Outros sistemas integrados com o R\3 foram considerados como parte
integrante do ERP como um todo visto que de alguma forma servem como fonte de
dados para o mesmo. Alguns exemplos disso são a Intranet e o sistema Shop-floor.
A intranet fornece comunicados de forma geral, além de ter um vasto banco de
dados com documentos importantes como certificados de qualidade para matérias-
primas que auxiliam na alimentação do R\3 quando estes materiais chegam à
fábrica. Muitos materiais importados, por exemplo, possuem data de fabricação e
especificações de testes nos certificados lançados na intranet e quando entram no
sistema de alguma fábrica precisa-se consultar essas informações para preencher
estes dados e gerar no sistema um controle de validade e qualidade. Já o sistema
shop-floor é bem mais integrado, pois é a partir dele que vários dados de chão de
fábrica são alimentados, como refugo, produção, relatórios de FIFO para materiais e
ajuda de inventários, além de ajustes e consultas a relatórios de maneira mais
simplificada que a própria interface do ERP. Muitas vezes os dois sistemas fornecem
a mesma informação, pois estão integrados, porém o shop-floor tem uma interface
mais amigável parecida com um website que permite um acesso mais rápido
diferente do R\3 que funciona a base de comandos.
Dentre as atividades que não utilizavam o R\3 diretamente destacam-se as
atividade com o Excel. Muitas das ferramentas que estão no R\3 acabam por serem
complexas comparadas ao Excel, como por exemplo uma planilha de recebimento
de materiais. O MRP pode prever as necessidades de materiais para datas
especificas e em quantidades especificas, porém o Excel faz o mesmo e o usuário
pode ainda mesclar mais de um material em determinada entrega, por exemplo,
além de modificar quantidades e datas mais facilmente.
No gráfico dois é possível visualizar as informações referentes as principais
dificuldades encontradas na prática do ERP R\3. Cerca de 90% dos entrevistados
comentaram sobre a falta de treinamento como maior dificuldade para utilizar o ERP
com maior eficiência. Os hardwares defasados também foram citados pela maioria.
Software foi citado por cerca de 40% dos entrevistados com a explicação do mesmo
ser complexo em muitas aplicações e por estar desenvolvido completamente na
língua inglesa. O suporte SAP também foi citado por não auxiliar na melhoria do uso
do software e sim apenas na resolução de problemas técnicos e muitas vezes sem
eficiência por falta de pessoal capacitado suficiente.
Foi usado um critério de questionar o entrevistado por quais motivos cada um
deles sente dificuldade em avançar nas praticas de uso do R\3 e os que os impede
de explorar mais os seus recursos. Informalmente foi citadas ainda outros aspectos
que vem a dificultar o uso do ERP como a falta de participação dos usuários nos
processos decisórios referentes a inovações e novas implementações tecnológicas
que viriam a incrementar as funcionalidades do software. As atualizações são
realizadas e muitas vezes são apenas comunicadas de forma que nem sempre
facilitam para quem as utiliza.
O treinamento está diretamente relacionado com a transferência de
informações, transformando-as em conhecimento passível de aplicabilidade. Os
funcionários precisam constantemente de atualização para acompanhar as
novidades do sistema e da tecnologia de forma geral.
Gráfico 2 – Principais dificuldades no uso do R\3.
Fonte: Autoria própria.
No chão de fábrica percebe-se a preocupação em ser pego em algum erro
devido ao sistema que permite alertar sobre divergências ao longo do processo
produtivo. O ERP acarreta maior disciplina por parte dos usuários na produção a
partir do momento que são monitorados durante todas as suas horas de trabalho.
Na área de finanças a tecnologia se apresenta de forma a eliminar tantas
atividades que apenas um fiscal executa as atividades rotineiras da fábrica de Feira
de Santana. Os próprios usuários de outros departamentos podem realizar
atividades fiscais como emissão de notas, por exemplo. Cabe ao fiscal da empresa
apenas a revisão e acompanhamento destas atividades. Erros que ocorrem são
rapidamente sinalizados por usuários responsáveis pelo setor fiscal em Santo André.
Os entrevistados também foram questionados em relação à fonte de
informações que buscam quando têm duvidas ou querem adquirir conhecimentos
mais avançados do software. Como mostra o gráfico três, os colegas, principalmente
de setor, são as maiores fontes de informação sobre o R\3, até mesmo devido ao
treinamento de utilização do programa que é feito pelos funcionários mais antigos
com aqueles recém-chegados. A experiência na resolução de problemas se torna a
principal forma de disseminação de conhecimento. Os registros informais também
possuem dados mais técnicos de como utilizar os comandos do software e servem
como consulta. A internet não fornece grande ajuda, pois poucos conhecem o site de
ajuda do SAP Brasil. O suporte da Pirelli tem atendimento vinte e quatro horas para
atendimento técnico, porém algumas vezes serve como consultor para as atividades
diárias.
A rotatividade de empregados na empresa vem a prejudicar a manutenção de
usuários com conhecimento amplo e que possam repassar as informações para
outros usuários, porém a falta de rotatividade dentro dos setores prejudica ainda
mais a criação de usuário com uma visão global do sistema e que possam servir
como mentores em várias áreas.
Gráfico 3 – Fontes de informação sobre R\3.
Fonte: Autoria própria.
A maioria dos entrevistados está satisfeito em relação ao nível de informações
que recebem visto que é suficiente para realização de suas tarefas, porém se
mostram interessados em informações mais aprofundadas e conhecimento de
outras áreas de atuação do ERP.
A grande maioria dos vinte entrevistados não possui ideia de como funciona o
R\3 de forma macro, ou seja, como as áreas são interligadas e como influenciam
diretamente na organização como um todo. Porém algumas áreas tem forte
dependência e isso torna evidente o compartilhamento de informações entre os
usuários. A área de finanças tem contato constante com os módulos de materiais e
logística, pois gera faturas e faz revisões fiscais por exemplo. A área de produção,
principalmente programação de fábrica está em constante contato com a área de
controle de materiais e suprimentos. Dentro da rede de módulos do R\3 há certas
regiões mais conectadas que outras, porém falta uma noção geral por parte dos
usuários.
Poucos usuários citaram evoluções na utilização do ERP, a não ser por novas
ferramentas descobertas ao longo do tempo e novos módulos incorporados a
determinados setores que não chegaram ao conhecimento mais aprofundado por
parte dos funcionários. A maioria das mudanças ocorre na matriz da América Latina
que fica em Santo André e muitas vezes não são compartilhadas com as outras
fábricas. No inicio do ano a versão do software foi atualizada de forma a atender
uma maior quantidade de dados e a empresa presenciou cerca de um mês a não
utilização do sistema para as atividades. O impacto foi grande na produtividade e
muitas atividades ficaram irrealizáveis.
As entrevistas vieram a demonstrar também uma avaliação melhor do R\3 por
parte da gerência e menor por parte do operacional. A sensação de controle sobre
as atividades é uma explicação para isso visto que os gerentes apreciam ter o
controle sobre todas as atividades da fábrica e os operadores se sentem vigiados
pela tecnologia. O que reforça ainda o sentimento neutro em relação ao ERP é que o
mesmo foi implementado já a algum tempo e muitos do que estavam dedicados a
isso já não estão mais presentes, ou seja, a maior parte dos usuários já encontrou o
processo em andamento e não possuem a sensação de parcela de participação na
criação de toda essa rede integrada de tecnologia.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho revelou a importância das principais ferramentas do SAP R\3 como
um software robusto de ERP para as empresas que buscam automatizar e integrar
seus processos além de fornecer uma variedade de informações aos usuários de
forma a viabilizar as tomadas de decisão em tempo menor e com maior precisão.
Os fatores positivos da utilização de softwares ERP são visualizáveis em uma
série de estudos e pesquisas realizadas desde a origem dos ERP, porem suas
limitações focam geralmente implementação e custos e grandes empresas como a
Pirelli conseguem tratar esses problemas de forma que, com o passar do tempo
estas dificuldades são controladas e superadas. Outro problema ainda maior é a
ociosidade do sistema no que diz respeito ao nível de utilização do software.
Entende-se nível de utilização como o quanto que é utilizado o potencial do sistema,
pois por ser tão vasto e complexo acaba por ser usufruído nos aspectos mais
básicos. Falta de treinamento e pessoal especializado na área também dificultam o
processo de aprendizagem dos indivíduos dentro da organização, além do fato de
que muitas vezes não é possível ter uma visão macro do sistema e sim apenas uma
visão local do setor em que cada funcionário trabalha. Poucos entrevistados citaram
que conhecem as funções do SAP R\3 em outras áreas da empresa, além de que
muitos não tinham domínio nem das funções do próprio setor.
Embora a maioria das pessoas envolvidas no ERP se mostrasse satisfeita,
isso representa o entendimento da importância do sistema para a empresa, porém
não reflete a realidade de ociosidade do sistema como um todo. O mesmo ajuda em
grande parte das atividades rotineiras, mas faltam análise e interpretação dos dados
para a tomada de decisão dentro de cada setor de forma mais eficiente. As
ferramentas do ERP utilizadas são as mais essenciais e a rotina de trabalho e falta
de treinamentos específicos tiram um pouco da capacidade criativa dos funcionários
frente a um sistema tão robusto.
Algumas soluções quanto ao conhecimento interno do sistema podem ser
tomadas de imediato, como a criação de um manual interno de procedimentos, que
possibilitaria o registro dos conhecimentos adquiridos ao longo da utilização do
sistema. O Almoxarifado da Pirelli começou um trabalho semelhante que está em
fase de implementação, onde um registro de procedimentos está sendo feito
contendo não apenas os comandos de informática utilizados como também as ações
corretas a serem feitas com relação às normas da empresa. Todo setor que utiliza o
R\3 como ferramenta básica para as atividades cotidianas deveria ter um manual
desse nível, pois muitas vezes a rotatividade de funcionário faz perder uma série de
informações preciosas.
A comunicação interna é um fator importante no processo de aprendizado dos
funcionários. As entrevistas na Pirelli mostraram que a grande maioria dos
conhecimentos adquiridos sobre o software R\3 foram aprendidos através da troca
de informações, principalmente entre colegas de mesmo setor, em seguida entre
colegas da mesma fábrica e por fim, entre colegas de outras filiais da Pirelli e o
próprio Support Center. Da mesma forma que o registro de procedimentos é feito
informalmente através de anotações pessoais e pode passar a ser oficializado, a
comunicação também pode passar a ser procedimento padrão estimulando
integração entre os funcionários. Isso pode ser realizado através de visitas
periódicas, videoconferências e um manual de procedimentos único e editável
acessível na intranet onde todos podem contribuir adicionando informações.
Saber usar as funções do software ERP é importante, porém interpretar as
informações fornecidas e as ações praticadas demonstra ser ainda mais relevante
visto que conhecer todo o processo faz o individuo aprender sobre as
consequências de sua interferência no sistema. A partir do momento que cada
funcionário conhece toda a estrutura interligada da tecnologia do R\3 ele passa a ter
noção da importância em alimentar o sistema com dados precisos e não apenas
utilizar o programa como mais um procedimento de controle obrigatório, além de dar
o funcionário a satisfação de visualizar sua importância para o bom funcionamento
da empresa. Poucos funcionários no chão de fábrica da Pirelli sabem as
consequenciais em declarar o refugo com pesos diferentes do real, pois muitos
imaginam que isso apenas interfere na sua avaliação de produtividade e qualidade
de trabalho. Seria importante a conscientização dos colaborados de que um dado
lançado errado compromete os custos da fábrica, as previsões de consumo, a
qualidade do produto, o planejamento de ações corretivas, além de que compromete
a confiabilidade de sistema como um todo. Este ultimo é um fator relevante visto que
o ERP R\3 é um software com custos elevados e que demanda dedicação exclusiva
de uma séria de colaboradores. É necessário expor o poder do R\3 como ferramenta
de apoio a todas as áreas da empresa e como ajuda todos os funcionários a atingir
suas metas anuais e consequentemente ganhar suas bonificações. A Pirelli pode
adicionar um tempo especial para essas atividades de conscientização na etapa de
integração dos novos funcionários e de eventos periódicos realizados por diversos
setores da empresa.
Todos os funcionários que contribuem por alimentar o banco de dados do
SAP R\3 devem ser treinados e participarem das medidas citadas, porem os
indivíduos que tomam decisão a partir das informações do sistema merecem uma
atenção especial nesse processo. Estes devem ter um conhecimento mais
aprofundado e para isso treinamentos específicos devem ser realizados. Existe
grande dificuldade em achar profissionais capacitados e que entendam dos
softwares ERP como ferramenta estratégica e não apenas de questões técnica de
informática e tecnologia de informação. Na Pirelli, por exemplo, existem funcionários
dedicados apenas em resolver problemas técnicos do sistema, porém poucos
sabem auxiliar na utilização das ferramentas do software para executar algum
planejamento ou qualquer outra tarefa administrativa de suporte a decisão. A
princípio existe a solução de utilizar os usuários com mais experiência para repassar
esses conhecimentos em treinamentos estruturados e planejados com todos os
interessados. Um setor de funcionário aplicado a desenvolver novas soluções de
utilização do R\3 para todas as áreas teria um impacto imediato no desempenho dos
usuários. Todos os entrevistados citaram a falta de treinamento como barreira
principal para o melhor desempenho no sistema, além de que muitos citaram que a
perda de produtividade maior na relação de tempo de trabalho e tarefas executadas
é na falta de soluções novas que reduzam o tempo de tarefas realizadas no R\3 e na
necessidade de utilização de outras ferramentas como Excel. A equipe de
informática da Pirelli, por exemplo, fica em Santo André e distante das demais
fábricas no sentido de desenvolver novas soluções no software. Uma aproximação
maior tem potencial de enriquecer os usuários e capacita-los para promover
melhorias na forma como o R\3 é utilizado.
É necessário investir em hardware para promover maior agilidade nos
processos informatizados. Tecnologia móvel pode potencializar a utilização do
sistema principalmente em áreas com grande área de cobertura, como a produção e
o almoxarifado. Embora a Pirelli utilize alguns dispositivos móveis, a tecnologia se
encontra defasada. A demanda de informações e dados encontra-se em uma fase
de crescimento continuo não acompanhado pelo crescimento de hardware o que
pode acarretar em gargalo e bloqueio da produtividade. Softwares de alto
desempenho exigem hardwares de grande poder de processamento.
Podem ser reunidas equipes multidisciplinares em um processo de
brainstorming para promover novas soluções dentro da organização, além de
promover uma rotatividade maior entre os setores de forma a produzir usuários-
chave capazes de disseminar conhecimento e treinar colaboradores.
As fases de implementação e adaptação apresentam características muito
importantes para a continuidade do projeto e muitos dos benefícios desses
processos anteriores são perdidos com os usuários que não vivenciaram essas
etapas. A Pirelli não vivencia mais a mudança organizacional exigida para a
implementação do R\3 que possibilitou a disseminação de todas as informações
sobre a até então, nova tecnologia. Além disso, era possível visualizar com mais
clareza o quanto as atividades rotineiras foram melhoradas. É necessário retornar
com a cultura de evolução constante e reforçar a ideia de cultura organizacional
voltada para a utilização do software de gestão integrada. É importante se fazer uma
implementação continua, pois muitos dos usuários não participaram da grande
revolução tecnológica produzida pelo SAP R\3 e se acomodaram nas facilidades que
ele proporciona sem levar em consideração a sua devida importância.
Percebe-se que a acomodação em torno do sucesso da implementação de
um software dessa magnitude pode ser uma barreira para a evolução do sistema e
um decreto de estagnação e visão de obrigatoriedade nas praticas com o ERP.
Trabalhar o psicológico para atrair os usuários ao objetivo comum de ter um sistema
confiável e praticável é tão importante quanto treiná-los para executar as atividades
informatizadas.
As mudanças estruturais, comportamentais e tecnológicas realizadas ao
longo da implementação do ERP devem ser evoluídas. À medida que a empresa
cresce deve-se implementar os recursos de hardware, adquirir novos módulos do
software, por exemplo. Novas funções devem ser criadas e a estrutura básica da
empresa deve mudar assim como suas atividades. A postura dos usuários em frente
aos novos recursos deve ser de total responsabilidade e participação. Toda a
organização deve ser preparada para saber como buscar suporte e ter
conhecimento adquirido para executar diversas funções quando necessário.
Um conjunto de quatro itens deve permear a evolução do ERP: treinamento,
informação, inovação e integração. A partir do momento que esses fatores estejam
ao alcance dos colaboradores, os mesmos vão estimular o crescimento dos
sistemas integrados da empresa buscando cada vez mais simplificar suas
atividades, adquirir conhecimento, desenvolver novas práticas e aumentar
produtividade.
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APÊNDICE
Anexo I – Roteiro de Entrevista
ANEXO I – Roteiro de Entrevista
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – DCIS
CURSO DE AMINIDSTRAÇÃO
ROTEIRO
1 – Quais os módulos do R\3 o entrevistado utiliza?
1 – Quais atividades são realizadas no R\3? Quanto isso representa em relação à todas as atividades que você realiza?
2 – Qual a importância do R\3 para a realização do trabalho diariamente?
3 – Quais as principais barreiras encontradas na prática do software?
4 – Quais as principais fontes de aprendizado sobre a utilização do sistema R\3?
5 – Tem noção de como o sistema funciona na fábrica inteira e as ligações entre os módulos do mesmo?