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FACULDADE SÃO CAMILO – MG
CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
A GESTÃO DE PESSOAS NO FUTEBOL COMO EXEMPLO
PARA ÁREA DE SAÚDE
JANAÍNA PATTERSON NOGUEIRA
ORIENTADORA: LISMAR ISIS CAMPOS
BELO HORIZONTE, 2009
JANAÍNA PATTERSON NOGUEIRA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
A GESTÃO DE PESSOAS NO FUTEBOL COMO EXEMPLO
PARA ÁREA DE SAÚDE
Monografia apresentada como exigência parcial para obtenção do título de especialista em ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.
FACULDADE SÃO CAMILO – MG
CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO CAMILO
BELO HORIZONTE, 2009
DECLARAÇÃO DE AUTORIA
JANAÍNA PATTERSON NOGUEIRA, número de registro no Conselho Regional de
Enfermagem/COREN: 98.372, identidade nº 1.376.380.781, emitida pela Secretaria
de Segurança Pública da Bahia, declaro para os devidos fins e sob as penas da lei,
que o trabalho que versa sobre: A GESTÃO DE PESSOAS NO FUTEBOL COMO
EXEMPLO PARA A ÁREA DE SAÚDE, é de minha única e exclusiva autoria,
estando a FACULDADE SÃO CAMILO-MG e o CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO
CAMILO, autorizados a divulgá-lo, mantendo cópia em biblioteca, sem ônus
referentes a direitos autorais, por se tratar de exigência parcial para certificação do
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.
Belo Horizonte, __ de novembro de 2009
_______________________________ Janaína Patterson Nogueira
AGRADECIMENTOS
Poder agradecer é uma benção, significa reconhecer que pessoas se importam
conosco:
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por me permitir mais uma conquista nesta
minha caminhad;
Agradeço ao meu marido e à minha filha, por serem meus incentivadores e motivos
para nunca deixar de lutar;
Agradeço aos meus pais, porque são meus exemplos e mesmo longe vibram e
choram por mim;
Agradeço aos meus irmãos, pelo carinho com que acompanham cada projeto na
minha vida;
Agradeço aos meus amigos, porque todos são muito especiais;
Agradeço aos meus colegas de curso, que me apoiaram e, em especial, à
professora Maria José Morato, que acreditou no meu projeto;
Agradeço à minha orientadora Lismar, que foi um presente de Deus, uma luz no
meu caminho;
Agradeço a todos os atletas e à psicóloga do esporte, que cooperaram para a
concretização deste trabalho, compartilhando suas experiências profissionais.
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................... 5
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................. 6
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 7
1.1 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 7
1.1.1 – Evolução gerencial, o papel das pessoas nas organizações ......... 7
1.12 – A motivação como ferramenta para gestão das pessoas .............. 9
1.1.3 – Gestão de pessoas na área de saúde ........................................... 18
1.1.4 – Gestão de pessoas no futebol ........................................................ 20
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 29
1.3 OBJETIVOS................................................................................................ 29
2. DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 31
2.1 POPULAÇÃO ESTUDADA......................................................................... 31
2.2 MATERIAL E MÉTODOS ........................................................................... 31
2.3 RESULTADOS ........................................................................................... 32
2.4 DISCUSSÃO............................................................................................... 43
3. CONCLUSÃO ............................................................................................ 47
4. REFERÊNCIAS .......................................................................................... 50
5. ANEXOS .................................................................................................... 56
RESUMO
Atualmente, os gestores de saúde possuem um grande desafio, qual seja, o de
motivar pessoas, numa nova visão administrativa em busca da qualidade da
assistência já que são estratégicas para o alcance dos resultados pretendidos pelas
organizações. Afinal, são essas pessoas que prestam os serviços indireta ou
diretamente aos clientes e são responsáveis pelo desempenho das organizações.
Diversos artigos e bibliografias descrevem a importância da valorização do
trabalhador na saúde, porém poucos abordam a questão da motivação numa
perspectiva multidisciplinar. Buscando profissionais que são exemplos de motivação,
considerou-se os atletas profissionais que fazem de uma empresa, como é
considerado o futebol atualmente, um verdadeiro espetáculo. Por que as empresas
e, principalmente, as do setor saúde, não demonstram paixão como no futebol? Por
que os profissionais que restauram a vida não se sentem motivados e reconhecidos
como um Ronaldinho que faz um gol aos 47 minutos do segundo tempo e define a
partida? De onde vem a motivação dos atletas? O presente estudo teve como
objetivo descrever os fatores motivacionais aplicados na gestão de pessoas no
futebol e que podem ser utilizados na área de saúde. O levantamento desses fatores
motivacionais foi realizado a partir de entrevistas com atletas e ex-atletas do futebol
mineiro e também profissionais do esporte, trazendo novas perspectivas para
motivar as pessoas na área de saúde, baseando-se em experiências reais
compartilhadas pelos entrevistados.
Palavras-chave: Motivação. Gestão de Pessoas. Saúde. Futebol.
LISTA DE ABREVIATURAS
PNH - Política Nacional de Humanização
FIFA – Fédération Internationale de Football Association
RH – Recursos Humanos
CBF – Confederação Brasileira de Futebol
S.C Internacional – Esporte Clube Internacional
ISO – Organização Internacional para Padronização
DQS – Associação alemã para certificação de Sistemas de Gestão
ERG – Existence, Relatedness e Growth (Refere-se à teoria da existência,
relacionamento e crescimento descrita por Clayton Alderfer
1. INTRODUÇÃO
1.1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1.1 Evolução gerencial, o papel das pessoas nas organizações.
A Revolução Industrial proporcionou movimentos de ordem política, social e
econômica, estimulou no mundo ocidental o culto ao capital, potencializando as
grandes fábricas que necessitavam de uma gestão adequada para iniciarem a
produção em massa. Até então, não havia técnica aplicada ao processo produtivo,
se trabalhava sem método nem organização. Somente em 1911, quando Taylor
publicou seu livro The principle of cientific management, a indústria norte-americana
se valeu do taylorismo como padrão de eficiência. Assim nasceu a administração
científica, calcada em gerar e produzir resultados por meio das pessoas, sob uma
ação mecanicista e racional, estabelecida e gerenciada pelo “gestor”. (MARRAS,
2008)
Nesse panorama de início do século XX, Taylor, por meio de sua inovadora
tecnologia de processos, revolucionou os meios produtivos, por um expressivo
período e resumido de forma apropriado por Motta (1995, p.25) quando afirmou que
na fábrica “taylorista”, mesmo enriquecida com o conhecimento, toda complexidade
expressa pela abordagem sistêmica, o ser humano entrou “caricaturizado” porque
não foi assumido como pessoa (sujeito), mas como um conjunto de atributos
articulados de modo complexo, a serem manipulados em função de valores oriundos
de sua relação direta com as tarefas a ele designadas ou ao nível hierárquico do
poder. Esta concepção predominou até os anos 70.
Nas décadas de 80 e 90, o conceito de Qualidade passou a ser difundido,
fazendo com que as organizações aderissem aos Sistemas da Qualidade e
buscassem a competitividade pela eficiência e eficácia dos processos. Ocorreram
mudanças na gestão das organizações, focada a reestruturação organizacional, com
visão sistêmica dos processos com tendência à valorização dos talentos humanos
(Bonato, 2003 apud Campos, 2008). A Gestão por Competência também começou a
ser discutida no Brasil na década de 90, através de Planos de Cargos e Salários.
(SILVA, 2005)
8
Atualmente, as organizações se encontram numa época identificada como
“sociedade do conhecimento”, que se caracteriza por uma verdadeira explosão de
informações e de ciência. Contudo, com a mesma velocidade com que o
conhecimento é gerado, ele é desatualizado. A consequência disso é a
fragmentação da ciência e a superespecialização das profissões, exigindo que as
organizações, assim como as pessoas, se coloquem em permanente postura de
aprendizagem. Neste contexto de mudanças, o processo decisório tende a ser mais
criativo baseado em opções múltiplas, fundamentado na análise crítica dos
paradigmas vigentes e exercido como prática de liberdade individual. (LEITE;
MOREIRA, 2008)
Diante de todo esse processo, as pessoas se tornam competência primordial
para a organização, sendo o diferencial competitivo para promover e manter o
sucesso organizacional, a principal vantagem diante do mundo globalizado, instável
e em constante mudança. Atualmente, além de produtos e serviços, há o
investimento em pessoas que dominam esses processos, pois são responsáveis
pela sua criação, desenvolvimento, produção e melhorias. Por consequência, as
estratégias de recursos humanos estão sendo elaboradas tendo como meta
desenvolver o capital humano, visando tornar a organização competitiva e
sustentável. (LEITE; MOREIRA, 2008)
1.1.2 Desafio atual para a gestão de pessoas nas organizações
Na visão tridimensional de uma organização descrita por Marras (2008), a
organização possui três momentos: operacional, de desenvolvimento e estratégico.
O momento operacional se caracteriza pela busca da própria sobrevivência, o
enfoque é operacional, para produção e lucro. O nível de sacrifício dos indivíduos
que compõem a organização é maior e as relações humanas são de ordem
secundária. Já no momento de desenvolvimento, se inicia o planejamento
estratégico onde os recursos humanos devem ser prioridade. O momento
estratégico é aquele em que a empresa está preparada e se lança para atingir o
ápice de seu rendimento e conseguir seus propósitos máximos. Neste patamar, já
deve existir um quadro de pessoal extremamente motivado.
O atual grande desafio da gestão é gerar e sustentar o comprometimento
das pessoas, o que só é possível se elas perceberem que sua relação com as
9
organizações lhe agrega valor. Isso pressupõe valorização do capital humano,
mudança da política de gestão de pessoas, escolha e capacitação dos indivíduos
com perfil adequado às exigências para o exercício de liderança e desenvolvimento
de equipes. (CHIAVENATO, 1999)
Marras (2008) afirma que o trabalhador brasileiro precisa deixar de pensar
no homem como “mercadoria” que compra ou mantém estoque apenas pagando um
condomínio mensal de fatores higiênicos, e situar-se na esfera dos cenários
socialmente mais avançados, preocupando-se muito mais com as questões das
necessidades humanas e dos fatores motivacionais que geram ambientes de
satisfação, de retorno positivo, de otimização qualitativa e, por consequência, de
muito melhor perspectiva para todo o conjunto social.
Quando se fala em gestão de pessoas, muitos autores como Skinner;
Thomas Jr. (apud Robbins, 1999) também concordam que a forma mais competitiva
de qualquer organização nos dias de hoje é criar uma força de trabalho motivada na
qual as pessoas sejam dinâmicas e comprometidas. Segundo Marras (2008): “[...]
investir em desenvolvimento humano significa não somente dirigir as preocupações
e as ações da empresa no campo do conhecimento e da experiência, como também,
e principalmente, no das relações humanas e da motivação”.
1.1.2 A motivação como ferramenta para gestão de pessoas
1.1.2.1 Motivação
Bergamini (1997) dizem que “motivação é definida como uma inclinação
para a ação que tem origem em um motivo”. Complementa argumentando que “a
motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas
coisas que satisfazem essas necessidades”.
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) apresenta uma
contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de
satisfação. Para ele, um motivador nada mais é do que um motivo – uma
necessidade, por outro lado, um fator de motivação é alguma coisa que satisfaz uma
necessidade. Normalmente, as pessoas confundem aquilo que satisfaz a
necessidade humana (fator de satisfação) com a própria necessidade (fator de
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motivação). O autor também utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão
de conceitos:
A água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há uma tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si própria. Torna-se óbvio, que a água não é uma necessidade – é um fator de satisfação da necessidade. ( ARCHER, 1997)
Este esclarecimento é importante para analisar o principal debate entre os
teóricos da motivação que se dividem em dois blocos: aqueles que a consideram
como algo intrínseco ao indivíduo e os que a consideram fatores externos,
extrínsecos que motivam. São exemplos de fonte de motivação extrínseca: o
dinheiro, promoção e reconhecimento por parte do superior e colegas de trabalho. A
motivação intrínseca, por outro lado, deriva-se do relacionamento da pessoa com a
própria tarefa. Uma pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente
gratificada pela realização de uma tarefa de forma eficaz, independente das
recompensas que recebe dos demais por tê-la realizado (Vroom, 2001 apud
Chiavenato,1995). Elas envolvem-se no trabalho pelo desejo ou pelo prazer em si.
Sentem-se motivadas pelo interesse e pela satisfação que ele proporciona.
(AMABILLE, 1999)
Partindo do princípio de que a motivação é gerada por um processo
intrínseco, ela pode ser entendida como diferentes necessidades não supridas que
geram um estado de desequilíbrio desagradável e, para se livrar desta situação,
engajam determinadas ações que reestabelecem o equilíbrio. (BERGAMINI 1997)
Para Gooch; McDowell (apud Bergamini 1997), não é possível motivar
alguém, já que a motivação se encontra no interior de cada indivíduo, o que pode
ser feito é estimular a pessoa para sua própria motivação.
Archer (1997) afirma que diante da impossibilidade de se motivar alguém,
deve-se criar um ambiente de trabalho favorável a fim de induzir comportamentos
positivos por parte das pessoas. Este comportamento positivo pode ser induzido
pelo uso de fatores de satisfação relacionados à necessidade que serve como
centro de organização do comportamento do indivíduo. A noção de necessidade
permeia a maior parte dos conceitos de motivação, está presente em um bom
número de teorias da motivação. (BERGAMINI, 1997)
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Em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica
importante é que ela é individualizada. Para exemplificar, existem pessoas que se
sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas e outras que acham
a mesma tarefa desinteressante. Isto ocorre porque as pessoas tem valores,
necessidades, interesses e formação profissional diferentes, enfim, uma história de
vida que condiciona sua motivação (Vergara, 2000). Isto implica que cada pessoa
tem diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de
atender à essas necessidades ( fatores de satisfação). Com isto, a estratégia de se
trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem
conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados (Bergamini, 1997) e
cabe a estas chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação.
(VERGARA, 2000)
O esporte dá o exemplo concreto de como o estabelecimento de um objetivo
desafiador, mas atingível e plenamente conciliado com os valores, energiza e
motiva, mesmo em uma situação limite. No ano de 2006, ao completar 40 anos, o
campeão mundial de futebol Romário, manteve-se na ativa, mesmo numa idade
onde a maioria dos atletas já haviam se aposentado e conquistado tudo o que um
jogador de futebol deseja: títulos, reconhecimento, situação econômica confortável.
Para se manter motivado, ele propôs a si mesmo o desafio de atingir o milésimo gol
na carreira, feito histórico que somente Pelé, o Atleta do Século, conseguiu. E para
atingir este resultado, ele treinou com afinco e protelou ao máximo a sua
aposentadoria. (FERREIRA, 2006)
1.1.2.2 Teorias da motivação
As teorias motivacionais de subdividem em teorias de conteúdo (Teoria das
Necessidades de Maslow e McClelland, Teoria dos Dois Fatores, Teoria da
Existência, Relacionamento e Crescimento) e teorias de processo (Teoria da
Expectativa, Teoria da Equidade e Teoria do Reforço). As teorias de conteúdo
referem-se a “o que” motiva o comportamento humano, enquanto as teorias de
processo referem-se em “como” o comportamento é motivado. Enquanto as teorias
de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram
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verificar como o comportamento é ativado, dirigido e mantido. (BOWDITCH;
BUONO, 1992)
A idéia principal da Teoria do Reforço de Skinner (1971 apud Robbins, 1999)
é que o reforço condiciona o comportamento, sendo que este é determinado por
experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis. O reforço positivo se dá
de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um
trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O
reforço negativo condiciona o funcionário a se comportar de maneira desagradável,
atuando através repreensões, chegando até a demissão.
Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, as necessidades humanas
se dividem em: Fisiológicas (básicas, alimentação, roupa e moradia); Segurança
(preservação das fisiológicas); Social (necessidade de participação num grupo);
Estima (reconhecimento, prestígio e respeito pelo grupo) e Auto-realização
(relacionado ao potencial e como quer desenvolvê-lo). (ROBBINS, 1999)
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1997 apud Robbins, 1999) descreve
os Fatores motivacionais e os Fatores higiênicos. Os Fatores motivacionais foram
definidos como aqueles ligados à realização, crescimento e reconhecimento por
meio das tarefas e atividades desafiantes do cargo. Enquanto os Fatores higiênicos
seriam aqueles que evitam a insatisfação, como condições físicas e ambientais do
trabalho, salários, benefícios, relações e oportunidades.
Descrita por Robbins (1999), a Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas de McClelland afirma que "indivíduos altamente realizadores
diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer as coisas de forma melhor". O
mesmo autor complementa que as pessoas podem possuir em maior ou menor grau
três tipos de motivação:
a) Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas, a realização
pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da
melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros;
b) Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes,
controlar o comportamento dos outros, gostam de prestígio, competição, status.
Sua preocupação com desempenho é secundária;
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c) Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outros. Buscam
amizade, preferem cooperação à competição, apreciam situações onde há
compreensão mútua.
A Teoria ERG é apresentada por Clayton Alderfer como Teoria da
existência, relacionamento e crescimento. A sigla é originária dos termos em inglês
Existence, Relatedness e Growth. Alderfer reduz a teoria de Maslow (hierarquia das
necessidades), condensando-a em necessidades de auto-realização e estima em
crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e
às necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence). (HAMPTON, 1992)
Alderfer; Schneider (1973) conceituam as três necessidades da seguinte
forma: as necessidades de existência incluem todas as necessidades psicológicas e
materiais caracterizadas, primeiramente, pelo objetivo de obter bens materiais que
garantam a subsistência e secundariamente por uma satisfação pessoal ligada à
competição por recursos limitados. As necessidades de relacionamento dizem
respeito ao desejo que as pessoas têm de ter relacionamentos com outras pessoas
e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mútuo de
idéias e sentimentos. As necessidades de crescimento incluem o desejo de uma
pessoa de ter uma influência criativa e produtiva sobre si mesma e sobre o ambiente
em que vive. Os autores acreditam que entre esses três objetivos existam numa
relação em sequência, como na hierarquia das necessidades de Maslow, ou seja,
necessidades de existência que seriam as necessidades básicas fisiológicas e as de
segurança; as necessidades de relacionamento que dizem respeito a ser
significativo e lograr bom relacionamento pessoal e as necessidades de evolução ou
crescimento que seriam as de mais alto nível que incluem a auto-estima e a auto-
realização. (BERGAMINI, 1997)
No final dos anos 60, Edwin Locke propôs a Teoria da Fixação dos Objetivos
que afirma: "As intenções de trabalhar em direção a uma meta são a principal fonte
de motivação de trabalho" (Robbin,1999). As pessoas são motivadas pelas metas
estabelecidas, isto é, metas bem definidas são mais estimulantes do que genéricas
(tipo: "faça o que puder!" ou "dê o melhor de si!"). Desde que haja capacidade e
aceitação, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Desde que haja
aceitação, metas estabelecidas por outros (por exemplo, um líder) são tão
motivadoras quanto metas estabelecidas pela própria pessoa. Segundo Robbins
(1999), a participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação e
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supera resistências. As pessoas se comprometem quando participam das decisões
quanto às metas, elas têm desempenho melhor quando recebem feedback.
Feedback gerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de
outros. O desempenho é melhor quando as pessoas têm condições de avaliar por si
mesmas os resultados de seu trabalho.
No conceito de Robbins (1999), a Teoria da Equidade se alicerça na
comparação que as pessoas fazem entre o esforço que estão aplicando ao trabalho
e as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas
dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros
empregos. Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar, mudando
o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).
As Teorias X e Y, propostas por McGregor, descrevem duas visões distintas
de seres humanos: uma basicamente negativa, rotulada de Teoria X; e outra
basicamente positiva, rotulada de Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual
gerentes lidavam com empregados, Douglas McGregor concluiu que a visão de um
gerente sobre a natureza dos seres humanos está baseada num certo agrupamento
de pressuposições e que ele tende a moldar seu comportamento em relação aos
subordinados de acordo com essas pressuposições. De acordo com a Teoria X, as
posturas dos gerentes são: empregados naturalmente não gostam de trabalho e,
sempre que possível, tentarão evitá-lo; Visto que os empregados não gostam de
trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para
atingirem metas; empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação
formal sempre que possível; a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima
de todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição.
Em contraste com essa visão negativa sobre a natureza dos seres humanos,
McGregor enumerou posturas positivas que ele chamou de Teoria Y: empregados
podem ver o trabalho como sendo tão natural quanto descanso ou lazer; pessoas
exercitarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os
objetivos; a pessoa comum pode aprender a aceitar, e até a procurar,
responsabilidade; a habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente
dispersa por toda a população e não é necessariamente de domínio exclusivo
daqueles que ocupam posições gerenciais. (ROBBINS, 1999)
Em 1964, Vroom (1997), baseado na teoria de Maslow e na teoria de
Herzberg, formulou a Teoria da Expectativa, onde dois fatores compõem a
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motivação: os fatores individuais e a expectativa de alcançá-los. A Teoria da
Expectativa é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas
como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho,
fazendo com que tomem decisões e selecionando o que mais lhe cabe no momento.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos
indivíduos nas organizações: comportamento é motivado por uma combinação de
fatores do indivíduo e do ambiente; os indivíduos tomam decisões sobre seu
comportamento na organização; os indivíduos têm necessidades, desejos e
objetivos diferentes; os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos
baseados em suas expectativas de como um determinado comportamento levará a
um resultado desejado. Os componentes principais da teoria são: a Valência (a força
do desejo de um indivíduo para um resultado particular, é o valor subjetivo
relacionado a um incentivo ou recompensa); a Expectativa (os trabalhadores
acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados); e a
Instrumentalidade (relação entre o desempenho e a recompensa).
Segundo a Teoria Cognitivista da Motivação desenvolvida por Deci (1971),
existem dois tipos de pessoas: as movidas pela esperança de êxito, e as movidas
pelo medo do fracasso.
O israelense naturalizado americano, Dov Éden, Ph. D da Universidade de
Michigan trabalha há mais de vinte anos com o tema motivação, usando a Teoria da
Profecia Auto-realizável, também conhecida como Efeito Pigmaleão: “Quanto mais
as pessoas acreditam em uma coisa, mais elas podem influenciar no seu
acontecimento”. (VITORIANO, 1984 apud FERREIRA, 2006)
As diversas teorias da motivação não se anulam umas às outras, pelo
contrário, elas se complementam. (BERGAMINI, 1997)
Nenhuma teoria isolada é suficiente para explicar a complexidade da
motivação humana. As teorias de motivação são limitadas quando usadas
isoladamente. (DIFINI, 2002 apud FERREIRA, 2006)
Robbins (2004) explica o modelo de fluxograma (FIG. 1 do Anexo 3) que
criou para representar a integração das teorias da Expectativa, ERG, Necessidades
de McClelland, do Reforço, da Equidade e da Fixação dos objetivos:
As oportunidades podem ajudar ou atrapalhar o esforço individual, assim como as metas pessoais, coerente com a Teoria da Fixação dos objetivos, o fluxo meta-esforço tem a finalidade de lembrar que os objetivos orientam o
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comportamento. A teoria da expectativa sustenta que um funcionário vai desprender um alto nível de esforço se perceber que existe forte relação entre esforço e desempenho, entre desempenho e recompensa e entre recompensa e satisfação de metas pessoais. Cada uma dessas relações por sua vez, é influenciada por certos fatores. Para que o esforço resulte em desempenho, o indivíduo precisa ter capacidade necessária para isso, e perceber que o sistema de avaliação é justo e objetivo. A relação desempenho recompensa será fortalecida se o funcionário perceber que o desempenho é recompensado. A teoria ERG explica que a motivação será alta, à medida que as recompensas recebidas satisfazem as suas necessidades dominantes. Como os grandes realizadores não são motivados pela avaliação de desempenho, nem pelas recompensas, eles pulam direto do esforço para as metas pessoais. E a Teoria do Reforço, aparece neste modelo por meio do reconhecimento de que as recompensas organizacionais reforçam o desempenho individual. (ROBBINS, 2002, p.170)
1.1.2.3 A motivação no contexto administrativo
Existem dois instrumentos fundamentais usados na administração
atualmente: o Diagnóstico Organizacional e o Clima Organizacional. Através do
Diagnóstico Organizacional busca-se avaliar o conhecimento dos gestores a respeito
da empresa (objetivos, negócios, vetores de atuação, concorrentes, legislação,
estratégia, finanças, tecnologia, marketing, vendas, visão e valores), depois é feito
um relatório desta avaliação. Já a Pesquisa de Clima Organizacional visa avaliar o
comprometimento dos funcionários com a empresa. As respostas são sigilosas e é
feito um feedback. São pesquisadas as práticas de Relações Humanas (RH),
benefícios, expectativas pessoais, qualidade, reconhecimento, valorização,
remuneração, ambiente de trabalho, canais de comunicação, imagem corporativa,
respeito, motivação, treinamento e desenvolvimento, carreira, etc. (SILVA, 2005)
Segundo Chiavenato (1987, p.127): “O clima organizacional está
intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quanto
maior a motivação, melhor o clima organizacional.”
A motivação também é um dos instrumentos para a retenção de talentos,
tarefa difícil atualmente devido às inúmeras oportunidades que o mercado oferece
aos bons profissionais, cabendo às empresas identificar seus talentos e, diante dos
valores destes, elaborar um plano de ação que motive, encante e os comprometam.
(CHIAVENATO, 1999)
Vale salientar que
17
A motivação é resultante de pulsões internas, de desejos, de necessidades individuais que cada pessoas como ser único busca concretizar. O meio externo, as organizações não são origem da motivação. A organização, enquanto meio social, poderá facilitar ou barrar a realização dos desejos e a satisfação das necessidades. (AGUIAR, 1997, p.270)
1.1.2.4 Fatores motivacionais usados para a gestão de pessoas
Uma pesquisa feita por Caudron (1997) listou os vinte melhores fatores de
motivação nas organizações:
1) Dar aos empregados as informações necessárias para desempenhar um bom
trabalho;
2) Dar feedback regularmente aos funcionários;
3) Solicitar ideias e envolver os funcionários em decisões sobre suas funções;
4) Criar canais de comunicação fáceis de usar;
5) Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que lhes motiva;
6) Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos funcionários em seu tempo
livre;
7) Reconhecer pessoalmente o funcionário quando realizar um trabalho bem feito;
8) Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente;
9) Enviar mensagem escrita ao funcionário elogiando seu desempenho;
10) Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
11) Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;.
12) Dar ao empregado uma tarefa interessante de se executar;
13) Verificar se o funcionário dispõe de ferramentas para executar seu trabalho;
14) Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
15) Usar o desempenho com base para promoção;
16) Adotar uma política abrangente para promoção dos funcionários;
17) Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego em longo
prazo;
18) Estimular o sentido de comunidade;
19) Remunerar as pessoas de forma competitiva em função do que elas valem;
20) Dar ao funcionário uma razão financeira para ser excelente e inclusive
participação nos lucros.
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Nelson (2007) afirma que todas as pessoas querem ser reconhecidas e que
se deve associar o reconhecimento ao desempenho e ao comportamento do
funcionário. Segundo o mesmo autor, o reconhecimento e a premiação são fatores
de motivação, sendo o reconhecimento o maior motivador do desempenho. O
reconhecimento funciona como uma fofoca positiva e intangível, enquanto a
premiação funciona como algo tangível, como por exemplo: dinheiro, produto,
viagens. No entanto, devem ser utilizados juntos.
Apesar de o dinheiro ser fator motivador, a pesquisa realizada pelo Council
of Communication Management confirma que o reconhecimento cuidadoso e
pessoal tem mais valor, pois fornece uma “história” que a pessoa leva para o resto
da vida. A motivação dos funcionários tem se mostrado cada vez mais pessoal e
situacional. Quanto à premiação, deve combinar com a pessoa, com o que ela
realizou e deve ser dada no momento certo, logo após essa realização. (NELSON,
2007)
1.1.3 Gestão de pessoas na área de saúde
A área de saúde acompanha a tendência das organizações no que diz
respeito à Gestão de Pessoas, como define Rosso (2004, p.14): “[...] A vantagem
competitiva de um hospital está sendo desviada do número e da qualidade de suas
máquinas para a eficiência e a qualidade humana de seus colaboradores. [ ...].”
Estudos realizados na década de 90 por pesquisadores de Saúde
apresentaram uma análise concisa das políticas de RH nestas últimas décadas.
Segundo estes pesquisadores, o marco ocorre com a realização da 8ª Conferência
Nacional de Saúde, na qual foram discutidas e sistematizadas as principais
propostas para a área, fundamentais, inclusive, para a Reforma Sanitária. Entre as
propostas estavam: (a) remuneração condigna e isonomia salarial entre as mesmas
categorias profissionais nos níveis federal, estadual e municipal, com
estabelecimento urgente e imediato do plano de cargos e salários; (b) capacitação e
reciclagem permanente; (c) admissão mediante concurso público; (d) estabilidade no
emprego; (e) composição multiprofissional das equipes, considerando as
necessidades e a chamada de atendimento de cada região, em consonância com os
critérios estabelecidos pelos padrões mínimos de cobertura assistencial; (f)
19
compromissos dos servidores com os usuários; (g) cumprimento da carga horária
contratual e gratificação à dedicação exclusiva; (h) direito à greve e sindicalização
dos profissionais de saúde; (i) formação dos profissionais da saúde integrada ao
sistema de saúde regionalizado e hierarquizado; (j) inclusão no currículo de ensino
em saúde do conhecimento das práticas alternativas; (l) incorporação dos agentes
populares de saúde para trabalhar em educação para a saúde e cuidados primários.
(BRASIL, 2006)
Mais adiante, com a realização da I Conferência Nacional de Recursos
Humanos em Saúde, em 1986, estas propostas são mais bem sistematizadas e
desdobram-se em grandes temas: valorização do profissional; preparação de
recursos humanos; e compromisso social – nova ética para os trabalhadores de
saúde. Em 1993, a II Conferência Nacional de Recursos Humanos reforça as
questões cruciais de RH. (BRASIL, 1993)
O momento seguinte iniciou-se com o governo Lula, em 2003. A mudança
positiva nas políticas de recursos humanos foi acompanhada da criação da
Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde, dentro do Ministério da
Saúde, que passou a tratar especificamente da gestão dos recursos humanos na
dimensão do trabalho e da educação na saúde. Com esta ação política, o governo
federal proporcionou um novo momento para a área de RH, levando esperança e
confiança tanto para aqueles que produzem os serviços de saúde para a população
como para os responsáveis pela gestão dos sistemas de saúde. (BRASIL, 2006)
Era preciso enfrentar os efeitos deletérios da política neoliberal que se impôs
na década de 90, provocando o desestímulo, a perda do sentido de carreira
profissional, a precarização do trabalho, entre outros males a serem combatidos.
Pensar a questão dos recursos humanos significa pensar naqueles que são os
protagonistas da Reforma Sanitária, aqueles que detêm a técnica, o saber e o
trabalho colocados a favor da população brasileira. (CONASS, 2004)
As formas verticalizadas da gerência foram substituídas por gerência
horizontal, com uma diminuição das funções de chefia, introdução de sistemas mais
participativos e abertos, de decisão. A motivação e o envolvimento do trabalhador
com os interesses da empresa passam a incorporar a agenda da “nova
administração”. A força de trabalho seria substituída pela inteligência do trabalhador
que assumiria posição gerencial e de monitoramento, abdicando da sua posição de
produtor. (BRASIL, 2006)
20
Segundo o Ministério da Saúde:
A valorização da ciência e da tecnologia modifica o trabalho alterando produtos, processos e a gestão. O “novo” campo de atuação da gestão do trabalho em saúde e do gestor de RH pode ser configurado em um conjunto de atividades que envolvem: o planejamento, a captação, a distribuição e a alocação de pessoas em postos de trabalho, com a qualificação requerida e com medidas que fortaleçam a fixação desses profissionais; a oferta de possibilidades de formação e capacitação que atendam às necessidades de desenvolvimento de competências para atenção à saúde de qualidade; e medidas no campo da regulação do trabalho com interfaces e intermediações com as corporações profissionais, com o mercado educativo e com a sociedade. (BRASIL, 2006)
Para atender a essa necessidade de mudança, em 2004, foi implantada a
Política Nacional de Humanização (PNH).
Por humanização entende-se a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores. Os valores que norteiam esta política são a autonomia e o protagonismo dos sujeitos, a co-responsabilidade entre eles, o estabelecimento de vínculos solidários e a participação coletiva no processo de gestão. No eixo da gestão do trabalho, propôs-se a promoção de ações que assegurassem a participação dos trabalhadores nos processos de discussão e decisão, fortalecendo e valorizando os trabalhadores, seu autodesenvolvimento, crescimento profissional e sua motivação. (BRASIL, 2004)
1.1.4 Gestão de pessoas no futebol
1.1.4.1 A história administrativa do futebol
As vultosas cifras envolvidas em contratos publicitários, salários de
jogadores e parcerias com a mídia não deixam dúvida: o futebol é um negócio, cada
vez mais lucrativo. Segundo João Havelange, ex-presidente da Fédération
Internationale de Football Association (FIFA), a FIFA é a maior empresa
multinacional do mundo, conforme seus cálculos o futebol emprega direta e
indiretamente 450 milhões de pessoas e, se a cada uma delas estiver ligada uma
família de cinco membros, isso representa dois bilhões de pessoas, ou seja, quase
um terço da população mundial vivendo do futebol, o qual movimenta grandes
capitais, algo em torno de 180 bilhões de dólares em 1999, 200 bilhões em 2000,
250 bilhões em 2005. (FRANCO JÚNIOR, 2007)
21
Os rumos e a solidez do esporte como produto dependem das perspectivas
administrativas a ele associadas. Um clube, por exemplo, pode ser administrado de
forma totalmente amadora, com dirigentes dedicados aquele contexto apenas por
afinidade e durante o tempo livre. Mas também pode ser gerido por um pool de
investidores definidos por conta da abertura de seu capital na bolsa de valores, com
uma perspectiva muito similar à realidade de uma empresa de grande porte.
Os clubes profissionais de futebol são filiados às federações regionais (no
caso do Brasil, as estaduais). Por sua vez, essas entidades se reportam às
federações nacionais (a Confederação Brasileira de Futebol – CBF) que respondem
às federações continentais. As federações continentais prestam contas à FIFA que
gerencia a modalidade no planeta. As metas das federações são muito parecidas,
sempre alinhadas aos interesses da FIFA. Cabe a essas instituições fomentar e
difundir a prática esportiva pelo mundo, regulamentar e desenvolver a modalidade,
exigir o cumprimento de regras, centralizar as decisões e captar recursos
financeiros. (CALDAS, 1989)
Dentro deste cenário, há três tipos básicos de estrutura no futebol
internacional. Nos Estados Unidos, os atletas começam nas escolas, passam por
universidades e depois ascendem às ligas profissionais. Em alguns países da Ásia,
os clubes são bancados por fábricas (há alguns anos, os atletas precisavam dividir
sua rotina entre o esporte e o trabalho nas empresas). A terceira via é a européia, na
qual os atletas são pinçados pelas equipes por seu talento e não como funcionários.
Esse é o modelo adotado também no Brasil. (CALDAS, 1989)
No Brasil, o caminho normal que um atleta percorre é se filiar a uma
agremiação desde as categorias de base – oriundas de peneiras ou escolinhas –
ascendendo à equipe profissional de acordo com seu desempenho nos times
menores. Apesar de oscilar entre o amador (base) e o profissional (adulto), todo
esse modelo acontece sob a supervisão e a gestão do clube. A estrutura dos clubes,
contudo, mudou consideravelmente desde a chegada do esporte ao país. Nos
primeiros anos da modalidade no Brasil, o cenário era totalmente amador. Nenhum
jogador podia ser remunerado pela participação no futebol, e os clubes surgiram
com estrutura de associação sem fins lucrativos. (CALDAS, 1989)
Em 1933, ocorreu a implantação do futebol profissional no Brasil, de forma
muito precária ainda, mas o suficiente para estabelecer o marco mais importante na
história do futebol brasileiro. O ano de 1933 representa a fase do profissionalismo.
22
A mudança dos jogadores para a categoria profissional, contudo, não foi
acompanhada pelos clubes. O futebol foi massificado por essa alteração, os atletas
de origens mais populares ganharam espaço e as cifras envolvidas na realização do
espetáculo cresceram. (CALDAS, 1989)
Com o crescimento e a interação maior com a população, o futebol deixou
de ser apenas um esporte hermético e assumiu um papel importante no contexto
social brasileiro. Por conta disso, a gestão dos clubes e federações precisou se
voltar ao desenvolvimento do esporte como atividade comunitária e integracionista.
(GURGEL, 2006)
A Lei Pelé, que entrou em vigor em 1998, colocou-se como um novo
patamar para administração e a organização esportiva no Brasil. Mesmo antes da
aprovação da nova legislação, podiam ser identificados pontos pelos quais a lógica
do mercado vinha influenciando a reestruturação do futebol brasileiro, com a Lei
Pelé dando mais força ao processo de mudança. A transformação que aconteceu na
CBF após a parceria com a Nike aumentou os investimentos das empresas de
comunicação no mercado futebolístico, ocasionando o desenvolvimento acelerado
do marketing esportivo; possibilitando a entrada no mercado brasileiro de instituições
financeiras internacionais; busca de caminhos para a adoção de gestões
empresariais por parte dos clubes; e finalmente, uma grande mudança na
organização dos torneios. (GURGEL, 2006)
Existem várias maneiras diferentes de se organizar uma equipe esportiva, e
outros tantos meios de inserção desse clube no contexto profissional do esporte.
Para isso, é fundamental que o setor administrativo trabalhe como um facilitador e
acelerador de processos dentro da agremiação, dando um caráter mais dinâmico às
atividades e aumentando a chance de obtenção de receita. O primeiro passo para
esse incremento administrativo é a interação entre todas as áreas. Quanto mais um
clube funcionar de maneira unificada e planificada, haverá menos chances de furos
em seu projeto. Além disso, o conceito de competência precisa ser trabalhado no
âmbito esportivo associado à estratégia, assim como acontece no ambiente
empresarial. O setor administrativo de uma empresa também deve estar pronto para
identificar os atores envolvidos no processo e as chances de obtenção de lucro no
mercado em que essa empresa está inserida. Esse é um princípio básico para a
sustentação e deve nortear o investimento e os projetos de qualquer associação
esportiva. (BATTAGLIA, 2003)
23
1.1.4.2 Planejamento estratégico no futebol
Em um esporte coletivo como o futebol, a formação de um bom ambiente de
trabalho e a qualidade do relacionamento do grupo, com vistas a transformá-lo numa
equipe coesa e determinada, são aspectos mais importantes do que apenas a soma
das qualidades técnicas individuais de seus jogadores. Por isso, nem sempre o
melhor time é aquele cujo clube faz mais investimentos nos melhores e mais caros
jogadores. Atualmente, outros aspectos como boa preparação atlética, equilíbrio
emocional adequado, planificação tática, disciplina coletiva, normas de convívio,
dimensão espiritual do grupo, estabelecimento de metas e compromisso do grupo,
são cada vez mais decisivos para a performance global de uma equipe de
futebol. (ZANETTI; GUSSO, 2000)
Para que isto seja possível, a simples presença de profissionais
competentes em suas especialidades não garante um ótimo rendimento sustentado
dos times. Esses experts devem possuir entre si unidades de valores e estarem
profundamente envolvidos com a missão, visão, objetivo e metas de um trabalho
comum a todos, balizados por um cuidadoso Planejamento Estratégico. (AIDAR;
LEONCINI; OLIVEIRA, 2000)
O Planejamento Estratégico no futebol em curto prazo envolve: (a)
identificação das necessidades e implantação da infra-estrutura básica; (b)
diagnóstico do Departamento de Futebol; (c) definição do grupo de atletas que seja
compatível com o novo modelo de trabalho implantado, conforme orçamento; (d)
Planejamento Estratégico do Departamento de Futebol: definição conjunta e global
das linhas gerais do plano e descrição das metas do processo e do rendimento de
curto, médio e longo prazo; (e) definição e divulgação interna da identidade
futebolística do clube e do perfil de suas equipes; (f) definição dos projetos
arquitetônicos de reformas no estádio e centro de treinamento; (g)
instrumentalização e modernização de processos como informatização etc.; (h)
contratação de profissionais que atendam às necessidades do novo organograma de
trabalho; (i) formação de rede profissional de observadores ("olheiros") em todo o
território brasileiro; (j) formação de equipe profissional competitiva dentro de
recursos existentes e possíveis; (k) cumprimento rigoroso dos compromissos
financeiros assumidos, mudando-se o perfil e o nível de credibilidade atual dos
24
clubes e dirigentes; (l) participação das equipes de base em campeonatos, torneios
e jogos no estado, país e exterior. (AIDAR; LEONCINI; OLIVEIRA, 2000)
O Planejamento em médio prazo é a fase de análise de resultados, correção
dos planos e implantação dos processos complementares: completar obras básicas
no estádio e no centro de treinamento; implementação da equipe profissional
competitiva; disputar em igualdade de condições os principais campeonatos de
futebol do Brasil; capacitar e desenvolver os recursos humanos, através de projetos
e programas permanentes de treinamento para atletas, comissões técnicas e
funcionários; desenvolver convênios técnico-esportivos e parcerias diversas;
implementação de rede profissional de observadores ("olheiros") em todo o território
brasileiro. (AIDAR; LEONCINI; OLIVEIRA, 2000)
O Planejamento de longo prazo é a fase de consolidação do plano de
modernização e profissionalização do futebol. Planeja-se posicionar o clube entre os
mais organizados do país; possuir um dos mais funcionais complexos futebolísticos
do Brasil (estádio e centro de treinamento); disputar em igualdade de condição os
principais campeonatos do futebol brasileiro, sul-americano e mundial; formar atletas
diferenciados e de alto nível em seu Centro Técnico de Treinamento de Excelência,
fornecendo 70% a 80% dos atletas que compõem a equipe principal; estabelecer
convênios técnico-comerciais com os principais mercados do futebol mundial.
(AIDAR; LEONCINI; OLIVEIRA, 2000)
A busca pela Qualidade também chegou ao mundo do futebol, o Sport Clube
Internacional é o único clube de futebol brasileiro com a certificação ISO 9001.
Segundo o vice-presidente do Clube, Pedro Affatato
A certificação representou um título muito especial, premiando o trabalho da gestão atual, e que representa uma herança para todas as gestões futuras, validando todos os investimentos que foram feitos nos últimos anos, voltados a melhorar o atendimento dos clientes, ou seja, todos os seus torcedores.
A Diretora Executiva da Certificadora DQS, Dezée Mineiro, elogiou:
“Entrosamento, motivação e liderança. Estas palavras definem o sucesso do Inter na
obtenção do certificado”. (INTERNACIONAL, 2009)
25
1.1.4.3 Motivação no futebol
A rotina é um dos principais fatores que levam à desmotivação, tanto para
atletas como para outras pessoas. Acordar pela manhã e pensar em repetir as
mesmas atividades do dia anterior, acaba com a determinação da maioria das
pessoas. Para combater a rotina, treinadores e profissionais, não só do esporte,
precisam usar a criatividade. Mas existem situações em que as pessoas
permanecem sem motivação, mesmo com alternativas criativas. Neste sentido,
sabe-se que a intensidade da motivação depende da diferença entre o estado atual
do indivíduo e o estado futuro, ou melhor, o objetivo que ele quer atingir, significando
que se o atleta pretende atingir metas muito distantes, não haverá motivação
suficiente para a tarefa. (FRANCO, 2000)
Existem profissionais que pensam que quanto mais dificuldades passam,
mais motivam, entretanto, o efeito pode ser justamente o contrário. A dificuldade da
tarefa tem que estar de acordo com as capacidades do indivíduo. As tarefas
impostas não podem ultrapassar os limites de cada atleta, para não desmotivá-lo.
Quando a pessoa demora em perceber resultados, tende a perder o entusiasmo e
abandonar as tarefas. Tarefas muito fáceis provocam pouca motivação e as muito
difíceis produzem frustração e desinteresse. Uma importante contribuição do
técnico, ou até mesmo do patrão, é dar feedbacks, que são informações dadas para
a pessoa perceber suas próprias ações. Os feedbacks são o chamado retorno, onde
o treinador passa os resultados já atingidos. (FRANCO, 2000)
Para um jogador obter bom rendimento, não basta cumprir todas as etapas
dos treinos físicos, técnicos e táticos. Mais que isso, a motivação e a maneira com a
qual ele encara a atividade, são determinantes para um desempenho satisfatório,
fazendo com que ganhe destaque em relação aos demais. (FRANCO, 2000)
Dois atletas podem treinar na mesma proporção, mas por razões não só
distintas, como opostas. Os atletas motivados pela esperança de êxito possuem
duas características básicas; a primeira é o alto índice de motivação para a
realização de certa tarefa. E a segunda é o baixo índice de angústia ou medo da
derrota. Esse tipo de pessoa opta por eleger tarefas de dificuldade média para
enfrentar riscos médios. Já as pessoas que agem pelo medo do fracasso
apresentam aspectos opostos. O baixo índice de motivação é um deles, gerado pela
crença de que tal meta é inalcançável. A outra característica é o alto índice de
26
angústia, traduzido no pavor do fracasso e no que isso resultaria. Indivíduos assim,
consequentemente, escolhem tarefas muito fáceis para ter sucesso garantido e
correr pouco risco, ou muito difíceis, para justificar o iminente fracasso diante dos
críticos. (FRANCO, 2000)
No processo de desenvolvimento técnico dos atletas existem numerosos
indutores de motivação, sejam eles, objetos, pessoas ou situações que impulsionam
estados de atuação. Os indutores não atuam com a mesma intensidade e não são
os mesmos para todos os atletas. Os desportistas, em especial, são motivados pela
obtenção de bons resultados, pela progressão da performance esportiva, por um
desafio pessoal, e pela busca de atenção diferenciada . (CARRAVETTA, 2006)
Uma combinação de fatores contribui para o sucesso esportivo: a
predisposição genética, o treinamento intensivo, os incentivos financeiros e as
qualidades psicológicas. Dentre estas, se destaca a motivação. Compromisso com o
esporte, esforço, perseverança para alcançar as metas, são aspectos que estão
associados com a motivação. Ela influencia o que alguém decide fazer, por quanto
tempo vai-se fazer o que se propôs e o nível de performance que se quer alcançar.
As teorias contemporâneas da Psicologia do Esporte dizem que os atletas em geral
podem ter dois tipos de motivação: a motivação para a tarefa e a motivação para o
“eu”. O atleta motivado para a tarefa está interessado em aprender novas
habilidades e treinar as habilidades aprendidas. Faz isto com o máximo esforço e se
preocupa somente com sua própria performance, como por exemplo, quantos gols
conseguiu marcar numa seqüência de 10 chutes de bola parada. Frente a um baixo
rendimento, vai se esforçar mais ainda. Ele acredita que seu sucesso está associado
com treinamento árduo e se satisfaz com sua performance individual,
independentemente da classificação de sua equipe, porque, simplesmente, sente
prazer no que está fazendo. Já o atleta motivado para o “eu”, pensa em bater
recordes, em ganhar de alguém melhor ranqueado do que ele. Acredita que seu
sucesso está em demonstrar uma habilidade superior aos demais e só se satisfaz se
for o primeiro. O piloto Ayrton Senna, por exemplo, quando chegava em segundo
lugar em uma corrida, ficava muito bravo e ninguém podia se aproximar dele para
conversar por algumas horas após a corrida. (RUBIO, 2003)
Os profissionais da Psicologia do Esporte vêm atuando junto aos clubes e
comissões técnicas. Os técnicos ressaltam que o rendimento deve ser um dos
objetivos dessa Psicologia, e que trabalhar as características pessoais dos atletas e
27
a forma de manejo do técnico auxilia na obtenção de um alto rendimento. Como
possíveis intervenções do psicólogo, podem ser citadas a avaliação do perfil
psicológico do atleta, acompanhamento individual e grupal, orientação e
aconselhamento, assessoramento à comissão técnica, acompanhamento familiar e
acompanhamento de rotinas. Os trabalhos em grupo buscam atuar na coesão
grupal, lideranças, estratégias de motivação, entre outras detectadas pelos
profissionais. (CIDADE..., 2009)
1.1.4.4 O técnico como gestor da equipe
Na guerra simbólica que é o futebol, assim como nas guerras concretas,
inicialmente não havia comandantes. No Brasil, o primeiro técnico foi contratado em
1907. Desde então, a figura do técnico tornou-se crescentemente importante. Antes
ele acompanhava as partidas à distância, com pouca possibilidade de intervenção
imediata; a partir de 1922 generalizou-se o uso de um banco para ele na lateral do
campo. (DUARTE, 2005)
É o treinador que, como um general, mantém a tropa em boas condições de
vencer. É ele que determina as regras internas ao grupo, quase sempre enfatizando
as virtudes militares da camaradagem e da disciplina, mantendo a equipe unida na
concentração (termo de sentido militar). Ele também cuida da moral do grupo, lhe
infunde confiança cotidianamente e, sobretudo, às vésperas da partida, em especial
pouco antes de se entrar em campo (preleção). Durante a partida, ele instiga seus
jogadores a se dedicarem ao máximo, terem “garra” e “raça”, termos que remetem a
uma espécie de nacionalismo exaltado. O treinador, da mesma forma que um
general, é quem define a tática a ser empregada. Escolhe a disposição dos seus
homens no terreno de jogo e as ações conjuntas que eles devem executar para
melhor defender e atacar. (DUARTE, 2005)
O técnico brasileiro mundial de 1983, Ademar Pimenta dizia que “tática deve
ser aplicada de acordo com o adversário que se enfrenta. Como na guerra, as
táticas se modificam de acordo com o terreno, a sua topografia, com o valor material
do inimigo, e outros elementos que devem ser levados em conta”. (DUARTE, 2005)
A história tática do futebol está centrada na ocupação de espaços. No
futebol, assim como na guerra, a evolução significativa não se deu no plano tático,
28
mas sim no estratégico. A estratégia é a fase de mobilização de todos os recursos
disponíveis (humanos, naturais, patrimoniais, financeiros, científicos, morais,
culturais) de um grupo para atingir, em médio ou longo prazo, um determinado fim.
Enquanto a tática é a ação imediata empreendida na busca daquela meta: arranjo e
movimentação dos jogadores no campo, campanha publicitária, reestruturação de
preços e salários. Durante os treinamentos para o Mundial de 2002, a leitura básica
de Luiz Felipe Scolari (técnico da Seleção Brasileira) havia sido um antigo manual
militar chinês do século IV a.C, A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Na definição de Sun
Tzu, “todos podem ver as táticas empregadas nas minhas conquistas, mas ninguém
vê as estratégias que as possibilita”. (DUARTE, 2005)
1.1.4.5 Futebol como exemplo para a gestão de pessoas
A expressão que o futebol exerce hoje na sociedade conduz á facilidade
com que as pessoas compreendem outros assuntos quando comparados ao mundo
do futebol. Kelber (2005) conceitua assim a Gestão de Processos, usando como
exemplo o futebol:
Os fãs certamente sabem de cor a escalação do quarteto atacante do Santos Futebol Clube do início da década de 60, com Pelé, Coutinho, Pepe e Dorval. Era o máximo de excelência de desempenho com foco nos resultados, quase sempre impiedosas goleadas. Cada um daqueles craques tinha competência e a aplicava em benefício da equipe. É disso que trata a gestão de processos.
O professor Kelber (2005), especialista no tema, explica como esse modelo
pode servir para a iniciativa pública e privada, inclusive na gestão da saúde.
A palavra Coach, muito usada atualmente pelos departamentos de recursos
humanos das empresas, surgiu no esporte para definir a figura do técnico que
conduz a equipe, levando-a de um estágio a outro, mais apurado técnica, física e
psicologicamente. Gallwey define esse termo como “uma relação de parceria que
revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho”.
(REZENDE, 2006)
Atletas, ex-atletas e técnicos de futebol realizam palestras motivacionais
para empresas, nas quais são abordados conceitos fundamentais como: team
work, planejamento estratégico, liderança, determinação, perseverança e
29
busca de metas, baseadas em experiências reais de superação, trabalho em
equipe, motivação e liderança. Entre esses profissionais estão os técnicos Dunga,
Carlos Alberto Parreira, Renê Simões, Luis Felipe Scolari, Vanderlei Luxemburgo e o
atleta Rogério Ceni. (ARENA, 2008)
A trajetória de um atleta de sucesso é sempre um grande exemplo
para ser aplicado em empresas e instituições que buscam motivação,
melhoria da performance e resultados dos seus funcionários e colaboradores .
(ARENA, 2008)
Frente à relevância que o tema sugere e à escassez de estudos publicados
relativos aos “fatores motivacionais utilizados no esporte que podem servir de
exemplo para a gestão de pessoas na área de saúde”, propôs-se a realização deste
estudo, cuja hipótese levantada foi a de quais fatores motivacionais aplicados no
futebol podem ser usados para gestão de pessoas na área de saúde.
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Neff; Citrin (2000) “Na saúde não são necessariamente os grandes
planos que dão certo, mas são os pequenos detalhes que alteram a qualidade das
relações”.
Como líder, administrador ou gestor, para realizar um trabalho com sucesso
deve-se partir da própria motivação. É necessário acreditar que pode fazer a
diferença em seu ambiente de trabalho e na vida das pessoas. A partir daí buscar
motivar a equipe de acordo com suas atitudes. (HUNTER, 2006)
Um importante psicólogo norte-americano do esporte, Dr. Singer (apud
Rezende, 2006), afirma que “O mundo dos esportes ativa nossas fantasias, desejos,
esperanças e emoções, nosso desejo de sermos reconhecidos e de provarmos
nossas capacidades.“
1.3 OBJETIVOS
Objetivo Geral
O presente estudo tem como objetivo geral identificar se os fatores
motivacionais aplicados no futebol podem ser aplicados na gestão de pessoas na
área de saúde.
30
Objetivos Específicos
1. Apresentar os fatores motivacionais descritos em literatura;
2. Descrever as práticas de gestão e de gestão de pessoas no futebol;
3. Descrever os fatores motivacionais usados para os atletas no futebol.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 POPULAÇÃO ESTUDADA
A pesquisa foi realizada com atletas e ex-atletas que atuam e atuaram em
dois grandes clubes de futebol mineiro da primeira divisão. Também foi entrevistada
a psicóloga que trabalha em um desses clubes. Os atletas A / C / D / E / F atuam na
profissão e são titulares em seus times. O atleta B é um brasileiro e ex-atleta que
deu uma grande contribuição ao futebol mineiro e hoje faz carreira política. A
entrevistada G, é a única psicóloga que trabalha efetivamente dentro de um time de
futebol mineiro, atuando junto aos atletas profissionais.
2.2 MATERIAL E MÉTODOS
Considerando que esta pesquisa está direcionada para área de saúde seu
foco é a motivação como ferramenta para a gestão de pessoas nos serviços de
saúde. Trata-se de um estudo qualitativo descritivo, realizado a partir de uma
amostra de conveniência, baseado em revisão bibliográfica e análise de entrevistas.
Realizado no período de março de 2008 a abril de 2009, na cidade de Belo
Horizonte.
As fontes para a pesquisa foram artigos científicos, dissertações
acadêmicas, textos técnicos, sítios na Internet, documentos existentes e disponíveis
no Ministério da Saúde, capítulos de livros e entrevistas realizadas com atletas, ex-
atletas, técnicos e profissionais ligados ao futebol em dois grandes clubes mineiros
da primeira divisão.
Atendendo aos princípios Éticos e de acordo com a Resolução CNS nº 196,
de 10 de outubro de 1996, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido foi
apresentado a cada um dos entrevistados, estando devidamente preenchido antes
da entrevista, com o objetivo de protegê-los e às instituições a que pertencem,
tratando-os com dignidade, respeitando sua autonomia e defendendo-os em sua
vulnerabilidade, ponderando riscos e benefícios individuais ou coletivos (atuais e/ou
potenciais), comprometendo-se com o máximo de benefícios e o mínimo de danos e
32
riscos garantindo, assim, a não maleficência. Foram elaborados questionários para a
realização das entrevistas (ANEXO 1 – para os jogadores e ANEXO 2 para a
psicóloga). A escolha destes profissionais foi definida diante da posição que
assumem dentro do esporte como atletas de destaque e titulares em seus times.
Quanto à participação da psicóloga foi de grande importância para confirmação dos
dados encontrados nas entrevistas com os atletas e sua análise dentro das
bibliografias pesquisadas.
As entrevistas foram realizadas em locais particulares definidos de acordo
com a disponibilidade dos entrevistados em contato prévio via telefone. Apenas a
entrevista com a psicóloga foi realizada através de e-mail, após a entrega do
Consentimento Livre e Esclarecido devidamente assinado. As entrevistas foram
filmadas para posterior análise dos dados informados, com exceção da entrevista
realizada com a psicóloga. Foram utilizados os descritores: motivação, saúde /
gestão de pessoas, futebol / gestão de pessoas, fatores motivacionais e
dissertações acadêmicas. Ao iniciar a pesquisa na base de dados científica BVS
foram inseridas as palavras motivação, saúde / gestão de pessoas, futebol / gestão
de pessoas, fatores motivacionais. Somente para o descritor “motivação” foram
encontradas 1.239 referências na MEDLINE, 243 no SCIELO, 872 na LILACS.
Nenhum dos outros termos foi encontrado, inclusive o termo “gestão de
pessoas” como atualmente vem sendo denominado o setor de recursos humanos
não foi encontrado, sendo necessária sua substituição pelo termo “recursos
humanos”, porém, nenhuma das ocorrências se referia ao tema abordado nesse
trabalho.
Os resultados são apresentados em forma de depoimentos às questões
aplicadas pela pesquisadora, devido à entrevista ter sido realizada com questões
abertas e discursivas, mantendo a interpretação e opinião pessoal de cada
entrevistado. As respostas foram analisadas e comparadas com o material da
revisão bibliográfica.
2.3 RESULTADOS
O entrevistado “A” começou a carreira incentivado pelo pai que gostava do
esporte, entretanto, quando a dedicação começou a ser maior para o esporte do que
33
para o estudo, o pai começou a ficar contra e a mãe, acreditando no seu sonho,
passou a ser sua maior incentivadora, mas fez com que ele optasse pelo estudo ou
pelo esporte, desde que realmente se dedicasse. Após conhecer o mundo do futebol
e as suas dificuldades, o que mais o incentivou a continuar, além do dinheiro, era
fazer algo que realmente gostava. Quanto às vitórias, derrotas e lições que
aprendeu com elas, o atleta destacou a importância de poder ajudar o time em um
momento difícil e a tristeza de ficar sem jogar; a lição disso tudo resume em “confiar
só em Deus”. O atleta define que trabalhar em equipe “é ter um mesmo objetivo”. O
legado que gostaria de deixar seria a importância da simplicidade e humildade. Sua
inspiração no esporte eram os atletas Zetti e Taffarel, “pela técnica e vontade de
buscar os objetivos”, afirmou o entrevistado “A”. Ao repensar sua carreira levanta a
necessidade de manter um ritmo de treinamento. O atleta “A” considera a
responsabilidade do trabalho dividida 50% para os jogadores e 50% para o
treinador, segundo ele: “O treinador é o observador do jogo, ele vê o erro e orienta.
O jogador executa o jogo e deve sempre ouvir a orientação do técnico”. Um técnico
que o motivou foi o Emerson Leão, devido às críticas construtivas. Segundo o atleta,
o futebol é um fenômeno inexplicável, definido por ele como: “se o time está bem é
espetáculo, mais ou menos é jogo e se o time está ruim não passa de um esporte”.
Quanto ao dinheiro, considera um fator de motivação importante.
No aspecto troca de times constantemente, considera bom financeiramente,
mas acredita que dificulta a identidade entre o atleta e o clube. Descreve que o
capitão do time é aquele considerado o mais dedicado, tem maior aceitação pelo
grupo. Mas “A” completa: “o treinador escolhe, mas inconscientemente acabamos
escolhendo o nosso”. Em relação à desigualdade salarial, ele afirma: “Não é justo, o
goleiro não é tão valorizado quanto o jogador de linha que faz o gol, mas
compreendemos, o que faz o time vencer é o gol.” Em outra afirmativa, ele aborda a
questão da influência do técnico na equipe: ”o que adianta o técnico ser muito culto,
mas não saber como passar o que quer para a equipe?”.
O entrevistado “B” começou com o incentivo do pai, como comentou: “Meu
primeiro presente foi uma bola”. Mas afirmou: “Era um sonho, não imaginava que
fosse se tornar realidade”. Teve experiências ruins, mas explica a motivação para
continuar, “estive muito desanimado passei muito tempo na reserva do time, mas
tinha esperança e nunca deixei de treinar”. Quanto ao respeito pelos superiores e
companheiros afirma que “era um reserva sem nenhuma oportunidade, mas sempre
34
tratei bem meu treinador, os companheiros e nunca deixei de acreditar”. Completou
“Treinava pela manhã e à tarde, quando não tinha treinamento eu ia sozinho correr
para aprimorar a minha parte física”. Quanto à vitória na sua carreira, relata a
possibilidade de jogar após tanto tempo de reserva e manter 13 anos de titularidade,
o segredo, confessa, é “fé em Deus e disposição para treinar”. Uma derrota
significativa destaca uma em final de campeonato, no qual era o melhor time, mas
perderam nas penalidades. Sobre este assunto conclui: “Tem que estar preparado
porque nem sempre vai vencer. Não pode desesperar, o esporte ensina que até
mesmo quando se vence, não acaba ali, virão novas competições, novas vitórias e
derrotas também”.
Quanto ao trabalho em equipe, afirma que “o esporte ensina que para
vencer tem que treinar muito, não existe outro atalho. Você tem que se preparar, do
contrário vai comprometer todo o trabalho da equipe”. E completa: “ninguém vence
sozinho, até nos esportes individuais você depende do técnico e da torcida também,
o que vale é o conjunto”. Quanto ao legado, o ex-atleta relata o projeto que se iniciou
a partir dele e de mais quatro que iniciaram um grupo chamado Atletas de Cristo,
hoje já fazem parte deste grupo mais de 50 países e já se tornou um Ministério de
atletas. “Meu sonho era ver atletas que seriam exemplo para as crianças brasileiras,
para outros desportistas e que dessem alguma contribuição para a população
brasileira”. Numa segunda afirmativa, “B” conclui “o povo brasileiro é tão apaixonado
por futebol, que os jogadores têm a responsabilidade de serem esse exemplo, dar
permanentemente testemunho de vida saudável, fair-play, jogo com respeito ao
torcedor, não violência”. Sua inspiração veio de treinadores como Procópio Cardoso
“era um treinador de estimular, tinha uma garra, às vezes nem precisava falar, ele só
olhava...”. Em uma experiência que teve com esse treinador afirma:
Após uma fratura ele olhou para minha mão engessada e disse que não havia nada e que domingo eu iria jogar, dizia que eu não podia pegar na bola, mas podia correr, então eu iria treinar sim, porque assim que tirasse o gesso eu estaria preparado para jogar.
Citou Jesus Cristo como sua referência mais importante: “Ele foi alguém de
grande amor pelos inimigos, pelos adversários e esse é um grande desafio para
minha vida”. Em relação à vida familiar, o entrevistado “B” afirmou: “Sempre me
preocupei muito com a minha família porque a gente renovava os contratos, mas
sempre de acordo com a proposta do clube, não havia muita margem de
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negociação”. Também relata: “No fim da minha carreira quis ser treinador de futebol,
mas minha esposa não queria. A vida de um jogador de futebol é sem paradeiro,
cada dia está em uma cidade, a família sofre muito com isso”. Quanto à
responsabilidade pela vitória, o entrevistado afirma: “O técnico é muito importante
porque o treinador é aquele que estimula o treinamento, não há vitória em jogos se
não houver uma boa preparação ou um bom treinamento”. Segundo “B”:
Ás vezes por diversas situações, por que eu estou cansado não quero mais treinar, ou por que estou chateado não quero treinar, ou então porque sou preguiçoso mesmo! Se o treinador não for alguém de pulso e que estimule o grupo, os resultados não virão.
Em outra afirmativa, relata: “O treinador é importante na beira do campo, às
vezes eu ficava torcendo para dar um intervalo para ouvir meu treinador falar”. Em
relação à atitude dentro de campo e sobre o papel do treinador, o entrevistado
afirma: “Duas coisas estimulam, às vezes a marcação está errada, às vezes dentro
do campo dá para melhorar, mas quando estamos dentro do campo você não
enxerga isso, mesmo porque está diante da pressão da torcida e do outro time”, e
completa “Às vezes uma mudança tática ou de jogador por parte do técnico e uma
palavra de estímulo diante da pressão podem mudar muita coisa dentro de campo e
trazer resultados”. Quanto ao dinheiro como fator de motivação afirma que ”dinheiro
é importante mas o atleta inicia por vocação, ele cria uma paixão pelo esporte e a
carreira é desenvolvida a partir deste estímulo”. Acrescenta:
Em algum momento da carreira ele vai perceber duas coisas, uma que precisa de dinheiro para continuar o treinamento dele, pegar transporte para ir treinar, passa a se alimentar mais devido ao esforço físico. A partir daí surgem outras necessidades. Ele resolve casar para constituir família e passa a pensar que sua carreira é curta e ele tem que se preparar, ter uma reserva, pensar no que vai fazer ou estudar algo que represente a travessia da carreira de atleta para outra carreira. O atleta chega com uma grande bagagem que adquiriu com o conhecimento de mundo, pelos contatos que fez, pelos países e lugares que conheceu, e isso vai ajudá-lo muito em sua nova profissão.
Quanto ao futebol, define como um espetáculo que vai para o imaginário das
pessoas e destaca que o jogador às vezes fica assustado com torcedores que o
cumprimentam na rua como se fossem íntimos dele. Segundo o entrevistado “B”,
isso acontece porque o atleta faz parte de algo que está ligado à vida das pessoas e
ressalta que seria um fato para estudo. Quanto ao sucesso do futebol, afirma:
36
“Estudiosos explicam o fascínio pela bola desde criança, no Brasil o futebol é uma
cultura, cria uma coisa de família, de raízes. Quando se fala em time se fala no amor
do pai pelo time, da família, de gerações”. Em relação à participação nas decisões
estratégicas no time, afirma que houve uma época em que os treinadores buscavam
ouvir mais a opinião dos jogadores, mas declara que “é sempre delicado dar
opiniões em questões internas do clube”.
O entrevistado “C” declara que o início da sua profissão se deu por incentivo
do pai e à medida que continuava jogando na escola adquiria mais interesse, mas
afirma: ”Nunca sonhei que ia ser um jogador sempre vivi o momento”. Informa que
muitos técnicos o motivaram “inclusive naquilo que não deveria fazer”. Sobre uma
vitória na carreira, destaca a ascensão para um clube profissional e afirma:
A cada dia que tenho a possibilidade de entrar em campo só tenho que agradecer a Deus. Minha fé faz com que esteja cada vez mais motivado, independente das dificuldades que vou ter na minha frente, com a certeza de que vou vencer.
Sobre motivação, conclui: “Ter saúde para jogar é o meu maior fator de
motivação”. Este atleta passou por grandes desafios na sua carreira. Primeiro, uma
situação de jogo que o levou a ser difamado mundialmente e desacreditado pela
própria torcida e, depois, acometido por uma lesão que prometia tirá-lo de campo
por um grande período de tempo. Entretanto, ele deu a volta por cima, se recuperou
da lesão antes do que foi estipulado pelos médicos e permaneceu titular absoluto
em sua posição no time em que jogava. Declarou: “Antes eu achava que era bom e
que iria conseguir realizar as coisas pela minha própria força, hoje tenho meu
destino traçado pelo caminho correto que é Deus, e as demais coisas me serão
acrescentadas”.
Quanto ao técnico e à questão da motivação, explica que o fator de
motivação é algo muito individual, e que alguns jogadores precisam ser estimulados
pelo treinador, mas que não é o seu caso, afirma: “A minha motivação é a mesma
em campo e fora dele, e vem de dentro por Deus ter me dado a oportunidade de
estar ali naquele momento”. Quanto à responsabilidade pelo resultado, descreve que
as falhas são avaliadas individualmente, mas as vitórias são mérito da equipe. E
completa: “O atleta tem que saber se analisar no momento em que falhou, ter
consciência e mostrar a cada dia que é capaz de melhorar.”
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O entrevistado “D” também começou com um sonho de criança e foi
incentivado pelo pai. Quanto à motivação para continuar na profissão afirma: “Muitas
pessoas tentam me desanimar, mas depois que encontrei Jesus, Ele é minha maior
motivação”. E completa: “Falaram que eu não era jogador para time grande. Fui
muito criticado, mas trabalhei em cima destas críticas para estar onde estou hoje”.
Quanto ao trabalho em equipe relata: “É difícil, não só porque pessoas não gostam
de você, mas porque você precisa destas pessoas”. A sua inspiração vem da
família, relata: “Minha esposa sempre me fala que sei fazer isso, a família é sem
dúvida o que me faz chegar dentro de campo e fazer o meu melhor”.
Quanto à admiração no meio do futebol, cita o jogador Euller, atualmente no
América Futebol Clube, e elogia: “Ele é uma referência para mim pelo que foi dentro
de campo, do que foi para a torcida, e também é meu pai na fé”. Um legado que
gostaria de deixar é a bondade. Quanto à religião afirma: “Minha religião é Jesus
Cristo, Ele me amou e ama tantas pessoas que estão desanimadas neste mundo, é
o meu maior motivador, está sempre me direcionando no falar e no agir”. Sobre
repensar na carreira explica: “Temos que estar sempre melhorando. Não podemos
nos limitar, a cada vez que acrescentamos algo à nossa vida, melhora nossa auto-
estima, e surgem novas metas para cada dia você estar melhorando”. Questionado
sobre a responsabilidade entre jogadores e técnicos pela vitória afirma: “O treinador
trabalha a equipe durante a semana, no jogo também orienta, mas quando o jogador
entra em campo ele é quem decide, o diferencial dele é que vai decidir o jogo”.
Um técnico que o marcou foi o Levir Culpi, justifica: “Eu era um jogador que
caía muito (literalmente, no sentido de cair no chão) hoje quando fico de pé lembro
dele e quando caio também, ele me ajudou a superar isso”. Quanto à receita de
sucesso afirma que é “Trabalhar, se preparar e saber que um dia sua oportunidade
vai chegar”. Considera que o futebol em sua vida não é mais um espetáculo, mas
sim uma responsabilidade, pois envolve muitas pessoas e confessa “Quando acaba
o jogo e você perde, muitas pessoas ficam nervosas, o que põe em risco até mesmo
a vida da sua família, hoje é uma profissão que não é fácil”. Quanto ao dinheiro ser
fator de motivação, afirma que o dinheiro é bom desde que se saiba usar. E
completa:
A gente tem que ser amigo do dinheiro, do contrário pode atrapalhar uma carreira brilhante, no sentido de que traz muitas ilusões, falsas amizades, todo cuidado é pouco. Por outro lado, se o jogador souber administrar bem o dinheiro, ele tem a chance de garantir o futuro de sua família.
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Conclui sobre a motivação: “Se não houver amor no que está fazendo, o
jogador acaba se desmotivando no próprio campo de treinamento. O amor pelo que
faz é o mais importante”. Quanto à participação em decisões estratégicas, pontua:
“Antes de ir para o campo assistimos os vídeos de como o time adversário joga para
saber o que vamos encontrar pela frente, neste momento é feito o planejamento
estratégico do time para aquele jogo”. Em relação às constantes trocas de times,
“D” afirma que não é tão bom, pois deve haver paixão pelo clube em que atua.
Questionado sobre as características do capitão do time descreve: “É aquele que
sabe liderar o grupo, chamar à responsabilidade, elogiar, criticar e contagiar os
outros dentro de campo”.
O entrevistado “E” conta sobre o início da sua carreira:
Como a maioria dos jogadores no Brasil, tudo começou com um sonho, de uma infância difícil, em buscar dar o melhor para as pessoas que estão do seu lado. Comecei nas categorias de base e aos 17 anos já jogava no profissional. Meu grande incentivador foi meu pai, que tirava do orçamento da família o dinheiro para sustentar o meu sonho. Minha mãe e irmãos também me incentivaram, além de outras pessoas que me ajudavam com material e passagem para ir jogar.
Descreve assim sua motivação para continuar:
Quando a gente vem de família humilde, a força do treinamento pesa muito, mas a vontade de vencer, de dar o melhor para a família, me fez crescer e passar por cima das dificuldades. Sabia que se eu conseguisse sair de lá e jogar em outros clubes era uma prova de Deus que eu tinha de ir em frente.
Quanto o que a vitória significava em sua carreira, relata a oportunidade de
jogar em um grande clube, enquanto a derrota foi não ter sido valorizado e ficado
sem jogar em um momento da carreira. Em relação à convivência em equipe afirma
que “Nem todo mundo é igual, existem as diferença, mas devemos saber conviver
com elas”. Dentre os jogadores que lhe inspiraram cita o jogador Vampeta, da
mesma posição em que atua e elogia: “Gostaria de jogar igual”. O legado que
gostaria de deixar seria o da simplicidade, humildade e companheirismo. Quanto à
religião afirma que sua religião é Jesus Cristo e que isto influencia em sua vida,
família e dentro do campo.
Questionado quanto a repensar sua carreira, explica: “A cada ano faço esta
avaliação, tenho que melhorar em muitas coisas dentro e fora de campo”. Quanto à
responsabilidade pela vitória entre técnicos e jogadores descreve: “É um trabalho
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mútuo. Durante a semana o treinador orienta, aconselha e quando chega o dia do
jogo é nossa vez de praticar“. Completa: “O técnico também tem uma parcela
importante nas modificações que podem ajudar o time e influenciar o resultado do
jogo”. Para “E”, a sua motivação, através dos técnicos, está presente desde início da
sua carreira, como relatou: “Quando eu tinha muitas dificuldades no início da minha
carreira e ninguém dava nada por mim, alguns treinadores amadores me
incentivaram a continuar e diziam que eu ia conseguir”. Questionado sobre o que é o
futebol para a sociedade afirma: “Para vários atletas que superaram a pobreza, a
falta de pai e mãe e a violência da sociedade, o futebol é um instrumento de Deus
para que a gente pudesse ter uma vida melhor e poder motivar outras pessoas”.
Quanto ao dinheiro como fator de motivação, explica: “A partir do momento
em que a gente passa a ter necessidades, o dinheiro é importante, mas o sonho que
brotou em meu coração e no de outros jogadores nunca vai morrer”. E completa: “A
motivação é aquele primeiro amor, desde a primeira vez que entrou em campo com
uma camisa oficial. Quando a gente entra em campo, entra com prazer, querendo
dar o melhor e jogar bem“. Quanto à participação em decisões estratégicas junto aos
técnicos, “E” destaca: “Às vezes a gente entra em campo e não é nada daquilo que
foi passado, então nós temos que agir e mudar. Dentro de campo a gente é quem
decide, e temos que fazer o melhor para o bem do grupo”.
Sobre as mudanças constantes de time afirma que se possível a
estabilidade em um mesmo clube é melhor, pois fortalece os laços de amizade. Em
relação ao capitão do time afirma: “É aquele que tem mais segurança, é mais firme,
sabe se expressar melhor e que tem uma vida que condiz com liderança. Ele
representa o grupo junto à diretoria”. Completa: “O treinador elege, mas o grupo
acolhe”. Quanto à desigualdade salarial informa: “Existe, mas quando entramos em
campo ninguém fica pensando nisso. Aqueles que ganham mais é por causa do seu
trabalho, qualidade e esforço”. E conclui que “aqueles que recebem menos irão
correr atrás para chegar ao nível dos outros”.
O entrevistado “F” resume como começou: “Jogava brincando, mas já tinha
o sonho, quando apareceu a oportunidade peguei como a primeira e única na minha
vida”. Teve o incentivo dos amigos e fez seu primeiro teste em um time profissional
aos 12 anos. Descreve assim a sua motivação para continuar:
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Quando você passa no teste já quer ser campeão, quer ser reconhecido, se é campeão quer ganhar outros campeonatos, se é o melhor da posição quer ser o melhor do mundo e assim vai, sempre buscando evoluir em busca daquele algo a mais.
Quanto às vitórias importantes, relata que em 2006, num momento difícil,
conseguiu dar a volta por cima e fez o gol que deu a vitória ao time. Quanto a uma
derrota significativa, também ocorreu dentro de campo, relata: “Estava no Boca
Juniors e fomos derrotados numa final, mas com a certeza de que fizemos o melhor,
saímos de campo de cabeça erguida e fomos aplaudidos”. Em relação ao tema
trabalho em equipe, define: “É complicado, tem que se adequar aos parâmetros de
quem está comandando, tem que respeitar os limites e se dar bem com todos os
jogadores, tem que ter paciência e cooperação, pois do contrário não se consegue
andar junto”.
Sua inspiração também partiu de outros jogadores, citou o Denílson, mas
afirma que hoje se inspira na família, esposa, filho, pai e irmãos, e acrescenta: “Eles
me dão tranquilidade para jogar e sempre buscar melhorar”. Quanto ao legado que
gostaria de deixar informa: “Somos vistos por pais, filhos, famílias, portanto, temos
que ser bons exemplos para que as pessoas possam estar seguindo”. Sobre religião
se define católico, frequenta a igreja evangélica, mas afirma: “Temos que levar
mesmo é a palavra de Deus, o que a Bíblia diz da religião hoje é algo para a gente
se apegar e ser guiado num mundo com tantas coisas erradas”. O entrevistado “F”
confessa que todo final de ano repensa sua carreira e revê conceitos do que está
bom e ruim.
Quanto à responsabilidade pela vitória resume: “Quando ganha todo mundo
ganha e quando perde todo mundo perde”. O técnico que marcou pela motivação foi
aos 15 anos, relata: “Num momento difícil ele me disse para não desistir, que via
potencial em mim e que eu seria um vitorioso no final”. Hoje, esse atleta considera o
futebol como uma paixão que está no sangue dos brasileiros, que faz a alegria de
todas as classes e define: “Envolve paixão, emoção, vibração que juntando tudo vira
o futebol”. Quanto ao dinheiro ser fator de motivação afirma: “Já foi, hoje serve para
trazer conforto, pagar as contas, mas a motivação é a alegria e a satisfação que
tenho em jogar futebol”. O entrevistado “RF” declara que a comissão técnica
direciona para onde eles devem seguir, porque eles sabem o melhor caminho para
que eles cheguem à vitória. Quanto à troca de times informa: “É como se fosse uma
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troca de emprego, se ele não está adaptado busca outro lugar para ir, a gente vê
isso com certa naturalidade”. Relata que o capitão do time é aquele escolhido pelo
técnico, como um jogador de confiança, mais rígido e que cobra mais, e a decisão é
acolhida pelo grupo. Em relação às desigualdades salariais afirma: “Todo mundo
ganha aquilo que merece. As oportunidades são dadas e o jogador tem que correr
atrás”. Completa: “Mas dentro de campo isso é irrelevante, para que não nos
atrapalhe chegar até as conquistas“. Quanto à motivação usada pelo técnico
descreve:
O treinador procura mexer com o emocional do jogador, ele mostra que é capaz, aponta onde está errado e onde estão os erros do adversário para que se possa jogar em cima dos erros dele. Mostra que somos mais fortes do que a dificuldade que está traçada para nós. Mostra o caminho que devemos seguir para dar a volta por cima e chegar à vitória. E se quiser vencer tem que passar por cima das adversidades.
A entrevistada “G” é uma psicóloga que começou seu trabalho com atletas
em 2007 e descreve assim o início do seu trabalho no esporte:
Quando fui convidada a ocupar o cargo de psicóloga esportiva do clube, num primeiro momento imaginei que teria que aprender tudo novo para conseguir atuar nesta nova linha da ciência, mas com o tempo verifiquei que muitas das experiências anteriores: escuta, habilidade de falar e de expressar uma idéia, criatividade, dinamismo, disposição, alegria, concentração, organização, leitura, habilidade para fechar conteúdos, habilidade de uma comunicação adaptada ao público, fé e muito amor pela profissão fez com que eu percebesse que estava mais ”em casa” do que imaginava. Lógico que a atividade do psicólogo esportivo diverge de um psicólogo clínico, por exemplo, mas isto não me permite negar que o que já foi adquirido tem o seu valor.
A entrevistada informa que não atuou em categorias de base, começou
direto o trabalho com o time profissional. Quanto ao papel do psicólogo no esporte
define:
O profissional da psicologia pode atuar: 1 - como um estudioso e observador dos atletas para contribuir com as pesquisas e estudos que favorecerão as abordagens dos próximos profissionais; 2 - Pode estudar as linhas de abordagem já desenvolvidas e se tornar um professor para repassar e contribuir para a formação dos psicólogos neófitos; 3 - Pode atuar junto com os atletas para desenvolver neles um conhecimento das emoções bem como sua interferência nos momentos de maior pressão, levando-os a um equilíbrio emocional. Esta atuação está voltada ao desempenho do atleta.
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Sobre motivação para os atletas afirma:
Pelo fato da motivação ser de ordem intrínseca, o que se pode fazer é colher as informações com cada pessoa, sobre o que as motiva e tentar promover no ambiente, no grupo, na liderança, uma atuação próxima da que as pessoas têm por fator motivador. É bem verdade que tendo um grupo grande e heterogêneo, fica impossível atender a todos em seus itens motivacionais, mas deixar de conhecê-los é afirmar uma derrota.
A entrevistada “G” ressalta que o resultado de um apoio psicológico dentro
de um clube de futebol é importante e explica que os atletas, por serem
considerados além da realidade humana por parte os torcedores, acabam
absorvendo esta “verdade” e agem no limiar de sua imagem e valores pessoais
para serem ídolos. Em outra perspectiva, analisa:
Separando por temas, seria assim que os jogadores estão expostos ao sofrimento; - Por terem uma condição financeira diferenciada, alguns acham que detém o poder e podem abusar de quem quiser, tornam-se compradores compulsivos, insaciáveis, pode gerar arrogância, desconfiança de quem SE aproxima deles, medo, solidão, com vícios; - Por adquirirem fama, não possuem privacidade, sentem-se invadidos com facilidade, podem se tornar orgulhosos e obterem uma imagem distorcida de si mesmo, pois os de fora o enxergam de um jeito e eles mesmos de outro; - Por causa da Pressão, podem absorver o conceito que valem o quanto produzem, de que são aceitos só se gerarem alegria, não podem falhar (um dos maiores erros das torcidas), não são respeitados quando querem falar e ser do jeito que acredita ser o melhor; - Por causa da torcida eles precisam aceitar a rejeição e ainda olhar com bons olhos para ela, precisam retribuir o amor que lhes é cobrado e ter muita paciência para lidar com os diferentes tipos de fãs; - Por causa da família precisa aprender a lidar com a solidão, além de saber que o sustento da família geralmente vem só dele.
A entrevistada “G”, completando a sua explanação sobre a atuação do
psicólogo no meio desportivo, ressalta que somado a todos os fatores acima
mencionados, deve-se considerar que a maioria dos atletas possui em média 22
anos de idade; que estiveram fora do convívio familiar há, no mínimo, uns oito anos;
e que precisam continuar perseverantes na profissão que escolheram para que
sejam bem sucedidos. E compara a determinação dos atletas como sendo maior em
43
relação aos outros jovens brasileiros que, muitas vezes, nem sabem que vestibular
prestar. Quanto ao papel da família no aspecto motivacional dos atletas, a psicóloga
afirma:
O papel da família é um dos maiores em interferência no aspecto psicológico do atleta. Mesmo que alguns afirmem que conseguem atuar sem se aterem aos acontecimentos familiares, sabemos que a energia gasta para resolver tais problemas consome a alegria, a disposição e a interação com o grupo, mesmo que o desempenho permaneça “inalterado”.
Sobre a influência da religião no meio esportivo “G” relata:
A religião sempre acompanhou os atletas em várias épocas da história, talvez porque, diante do reconhecimento de pequenez do ser humano, eles busquem algo superior que lhes ofereça segurança, gere paz e direção nos comportamentos. Não se pode negar que a religião gera motivação para aqueles que acreditam nela. Eles passam a agir de acordo com os princípios difundidos por esta fé. A vantagem é que as religiões possuem em seu cerne, o direcionamento para bons comportamentos, por isto não deve ser barrada por nenhum técnico ou coordenador. De alguma forma a religião gera boas atitudes dos atletas uns para com os outros.
2.4 DISCUSSÃO
As afirmações de Franco (2000), de que o atleta que pretende atingir metas
muito distantes não terá motivação suficiente para a tarefa, e que a dificuldade tem
que estar de acordo com a capacidade dos indivíduos, são contraditórias aos
resultados obtidos na pesquisa, visto que os entrevistados (A, B, C, D, E, F)
afirmaram ter começado suas carreiras a partir de um sonho, aproveitaram
oportunidades, superaram dificuldades, foram desanimados, desacreditados, mas
perseveraram e venceram, alcançando seus sonhos de se tornarem jogadores
profissionais e conseguirem atuar na posição de titulares em seus times atualmente.
Através dos dados coletados nas entrevistas foram identificados os indutores
de motivação descritos por Carraveta (2006), obtenção de bons resultados,
progressão da performance esportiva, desafio pessoal e busca de atenção
diferenciada em todos os atletas.
Quanto à combinação dos fatores que contribuem para o sucesso esportivo,
segundo Rubio (2003), identificou-se nos atletas entrevistados: treinamento
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intensivo, incentivos financeiros e qualidades psicológicas, considerando o
compromisso com o esporte, o esforço, a perseverança e a motivação.
Analisando os dois tipos de motivação descritos por Franco (2000), os
atletas entrevistados encontram-se motivados para a tarefa, pois demonstraram
utilizar suas habilidades para darem o melhor de si.
Segundo a teoria de Maslow, pode-se verificar a presença das necessidades
fisiológicas (principalmente, a saúde), segurança, social, estima e auto-realização
em todos os entrevistados.
Também identificou-se que, conforme a Teoria de Herzberg, a realização, o
crescimento profissional e o reconhecimento são considerados fatores
motivacionais, enquanto o dinheiro, prêmios, desafios e oportunidades representam
fatores higiênicos para todos os entrevistados. Quanto à origem da motivação nos
atletas, constatou-se que é intrínseca, partiu de um sonho, desejo, em todos os
casos e é mantida pelo amor à profissão.
Em relação à indução da motivação por parte dos técnicos, a crítica
construtiva citada pelos atletas “A” e “C”, e a confiança citada pelos atletas “B”, “D”,
“E” e “F” foram fatores indutores da motivação. O atleta “C” descreve a motivação
em seu aspecto individual citado na Teoria da Expectativa.
A teoria do Reforço ao afirmar que “recompensas reforçam o desempenho
individual”, condiz com as respostas encontradas, visto que para todos os atletas
entrevistados o dinheiro é importante.
Quanto à Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, observou-se a
presença da necessidade de realização, afiliação, mas não de poder nos atletas
entrevistados. Observou-se que a realização pessoal é mais importante do que as
recompensas e a busca pela superação, desejo de ser apreciado e aceito pelos
outros, mas não exaltando o status e o prestígio da profissão como aspecto de
poder, deixando o desempenho em posição secundária.
Em relação à Teoria Cognitivista, os atletas entrevistados mostraram-se
motivados para o sucesso e não por medo do fracasso.
As teorias da Equidade e Teoria X e Y não se enquadram nos aspectos
motivacionais de nenhum dos atletas entrevistados, pois eles demonstraram que o
esforço parte de uma motivação intrínseca que, muitas vezes, pode ser iniciada por
um estímulo externo, entretanto, este estímulo citado foi a confiança depositada nos
atletas por parte de treinadores e não por uma recompensa oferecida, como
45
descreve a Teoria da Equidade. O comportamento dos atletas também não foi
moldado diante de preconceitos estabelecidos por técnicos ou superiores que
estiveram presentes em suas carreiras, pelo contrário, as críticas serviram como
indutor para despertar a motivação de cada um para os seus objetivos e superação
dos obstáculos.
Três teorias correspondem exatamente à motivação dos atletas
entrevistados, a Teoria ERG que envolve existência, relacionamento e crescimento;
a Teoria da Fixação de Objetivos cujas metas motivam pessoas e a Teoria da
Expectativa ao afirmar que pessoas são seres individualizados e aborda os aspectos
de valência (qual o valor?), expectativa (posso alcançar?), instrumentalidade (sou
capaz?).
As declarações dos atletas entrevistados também confirmam o Efeito
Pigmaleão descrito pelo israelense/americano Dov Éden: “Quanto mais se acredita,
mais pode influenciar no seu acontecimento.”
Quanto aos fatores motivacionais listados por Caudron (1997), identificou-se,
de acordo com as entrevistas, a presença de nove fatores utilizados no futebol para
motivação dos atletas:
a) Dar informações necessárias para realização do trabalho (através dos
treinamentos, reuniões, planejamento estratégico de jogo, orientações em campo
durante o jogo);
b) Dar feedback (críticas construtivas, estímulo às dificuldades, avaliar as falhas
individuais e em equipe);
c) Reconhecer pessoalmente o funcionário quando ele realiza um trabalho bem feito
(o abraço em campo após uma vitória ou boa atuação, um elogio ao atleta, as
premiações, os troféus);
d) Reconhecer o poder de sua presença física em posição de gestor (descrita por
todos os entrevistados em algum momento da carreira marcante de motivação,
ou nas atuações junto à equipe na beira do campo durante o jogo);
e) Reconhecer publicamente um trabalho bem feito (através dos elogios feitos ao
atleta através da imprensa e diante do grupo);
f) Reconhecer as necessidades pessoais do funcionário (presente nos dados
coletados quando exemplificam experiências de superação de lesões,
necessidade de melhorar a auto-estima, estímulo para não desistir, necessidade
46
de melhorar e se capacitar buscando, entretanto, sempre o objetivo maior que é a
realização do trabalho e a valorização do atleta);
g) Usar o desempenho como base para promoção: 100% dos entrevistados
concordam em relação ao capitão do time que este possui características de
liderança mais evidentes dentro e fora de campo e, por isso, é eleito
representante do grupo;
h) Remunerar pessoas de forma competitiva em função do que elas valem: 100%
dos entrevistados confirmam a desigualdade salarial no futebol dentro de um
mesmo time, entretanto, compreendem e concordam com os parâmetros
utilizados para definição dos salários e acreditam ser um fator motivacional para
que possam se empenhar mais ainda na obtenção de resultados;
i) Dar ao funcionário uma razão financeira para serem excelentes: 100% dos
entrevistados concordam que o dinheiro também é um fator de motivação dentro
do futebol.
De acordo com as declarações de todos os atletas entrevistados em relação
aos técnicos que foram seus motivadores, verifica-se a afirmativa de Nelson (2007)
que diz: “O reconhecimento cuidadoso e pessoal tem mais valor do que o dinheiro,
pois representa uma história que as pessoas levam para o resto da vida”.
A entrevista com a psicóloga também revela os indutores de motivação
descritos por Carraveta (2006): obtenção de bons resultados, desafio pessoal e
busca de atenção diferenciada por parte dos atletas. Quanto à combinação dos
fatores que contribuem para o sucesso esportivo, segundo Rubio (2003), a psicóloga
cita: as qualidades psicológicas, o compromisso com o esporte, o esforço, a
perseverança e a motivação. Quanto às necessidades descritas por Maslow, essa
entrevistada destacou as necessidades de segurança social, de estima e auto-
realização nos atletas, afirmando também que a origem da motivação nos atletas é
intrínseca.
Os dados coletados com a entrevista da psicóloga são compatíveis com as
três teorias ERG, Fixação de Objetivos e Teoria da Expectativa, pois relatam as
necessidades de existência, relacionamento e crescimento dos atletas, concordam
que metas movem as pessoas e aborda a importância de conhecer a individualidade
de cada pessoa , seus valores, expectativas e explorar a sua capacidade.
3. CONCLUSÃO
Segundo Hunter (2004), só há uma razão para que qualquer empresa exista:
por que atende uma necessidade humana. Quando ela deixa de satisfazer essa
necessidade, ou a concorrência o faz de maneira mais vantajosa, ela deixa de
existir. Quanto ao lucro, é componente essencial para uma empresa saudável, mas
não é por isso que ela “existe”. Observando as necessidades do setor saúde, com
seus novos desafios em busca de qualidade, humanização no atendimento e
promoção da saúde, verifica-se que para alcançar essas metas é necessário tornar
as pessoas que atuam no setor, motivadas e comprometidas com o seu trabalho.
Afinal, como descreveu Rosso (2003) no depoimento que ouviu em uma de suas
pesquisas de clima organizacional, de um funcionário da limpeza sobre o seu
comprometimento com o trabalho: “Quando nóis qué, nóis faiz, quando num qué,
nóis boicota”, essa possivelmente é a grande realidade das instituições de saúde,
funcionários que nem sequer sabem qual é o seu papel dentro da instituição. Como
afirma Marras (2008): “Se a instituição está constituída de indivíduos que nela não
conseguem atingir os seus objetivos pessoais, como eles poderiam lutar
honestamente para atingir os objetivos de terceiros?”.
Para o desafio dos gestores atuais de motivar seus colaboradores, os
resultados encontrados nesse estudo demonstram que os fatores motivacionais
utilizados no futebol podem ser aplicados para a gestão de pessoas na área de
saúde. Considerando que a motivação é intrínseca (está dentro de cada indivíduo),
destaca-se no futebol a presença do sonho por parte dos atletas, do amor pela
profissão e da fé que estão presentes como fatores dessa motivação.
Segundo Cury (2004) “Não existe sucesso ou fracasso, apenas pessoas que
lutam por seus sonhos, ou desistem deles”. Sobre o mesmo assunto, o autor
também afirma que ”desejos não resistem às dificuldades da vida, sonhos são
projetos de vida, sobrevivem ao caos, assim como os sonhos fazem os tímidos
terem golpes de ousadia e os derrotados serem construtores de oportunidades”. Na
saúde, assim como foi mostrado no futebol, gestores como exemplo dos treinadores,
podem fazer a diferença na vida de seus liderados desde que estimulem seus
sonhos e incentivem sua capacidade de alcançá-los.
48
A fé em Deus foi considerada fator de motivação principal para os atletas
que, segundo suas declarações, já se viram diante de situações de lesões e outras
dificuldades em que estiveram impotentes quanto à capacidade de superação.
Através dessa fé em algo maior do que eles foram capazes de se motivar e vencer
os obstáculos na vida profissional. Atualmente, a religião e, principalmente, a
evangélica, vêm se difundindo no meio esportivo e transformando a vida e atitude de
muitos atletas.
O amor pela profissão também foi destacado como fator de motivação
importante para os atletas. Neste aspecto, o gestor pode induzir a motivação dos
seus colaboradores, comprometendo-os com os objetivos da empresa, missão,
visão, valores e agregando valor da pessoa à empresa. O gestor também pode
agregar a participação de um profissional da psicologia para auxiliá-lo na tarefa de
conhecer as necessidades do funcionário e identificar seus indutores de motivação.
Entretanto, o dinheiro, por si só, foi considerado um fator higiênico. Outras formas
para o gestor induzir a motivação das pessoas que trabalham na saúde e que são
utilizadas no futebol, são:
a) Treinar e criar oportunidades;
b) Valorizar as vitórias em equipe;
c) Realizar alterações e mudanças que possam melhorar o ambiente e a
convivência entre as pessoas;
d) Estimular o emocional para a capacidade de superação e mostrar onde estão os
erros;
e) Promover apoio psicológico aos funcionários e familiares.
f) Utilizar premiações, troféus, palestras motivacionais, filmes que despertem a
motivação;
g) O acompanhamento do gestor deve ser tão intenso no treinamento quanto
durante a execução das tarefas, assim como o técnico que atua dentro e fora de
campo, observando e fazendo alterações necessárias a tempo de alterar um
resultado, ou melhorar uma performance;
h) A valorização das pessoas também deve ser de acordo com seu desempenho,
inclusive sobre a questão salarial, como já aborda a gestão por competência;
i) Situar o funcionário quanto às ameaças criadas pela concorrência e sobre o
planejamento estratégico para superá-lo, capacitando-o também caso haja
necessidade de mudar de estratégia;
49
j) Situar o funcionário para que reconheça o seu valor dentro da organização;
k) Conhecer as necessidades individuais de cada funcionário e buscar atendê-las
no possível;
l) Como disse o entrevistado “C”: “motivação é falar o que cada um quer ouvir”,
essa também é uma função do gestor;
m) Criar e manter programas de incentivo que beneficiem a família, já que
constituem importante fator de motivação para o desempenho das pessoas no
trabalho;
n) Estimular a integração da equipe pela busca de resultados;
o) Motivar também é dizer não, mas explicar o porquê;
p) Saber ouvir, o que não significa que se concorda, mas que se quer compreender
as suas motivações;
q) Ser um líder servidor.
Portanto, o futebol traz para a gestão de pessoas na saúde, exemplos de
pessoas que buscaram seus sonhos, superaram as dificuldades e alcançaram seus
objetivos através de uma motivação intrínseca encontrada em estímulos externos
para se desenvolver. As pessoas que trabalham no setor saúde precisam sonhar e
ter fé, enxergarem que, na maioria das vezes, elas são um diferencial na vida de
outras pessoas, quer seja por um cuidado, um gesto de carinho, ou uma simples
atenção. A saúde demanda efetividade na gestão de pessoas e, para que isso
aconteça, depende da liderança dos gestores. É necessário levar esta consciência
para as organizações e estimular a motivação das pessoas, transformando
relacionamentos em prol de uma causa nobre: salvar vidas.
Esse estudo não apresenta a visão dos técnicos de futebol, limitando-se à
visão de atletas, ex-atletas e psicóloga do esporte.
Alguns temas foram levantados e podem ser explorados posteriormente
como, por exemplo:
a) A presença da religião como fator de motivação para a vida das pessoas;
b) A questão da necessidade de indutores de motivação individualizados;
c) A motivação na área de saúde (foram encontrados estudos limitados, apenas em
algumas profissões da saúde);
d) A participação dos profissionais da psicologia para o processo de motivação.
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5. ANEXOS
ANEXO 1. Roteiro para entrevista com jogadores
1. Conte um pouco da sua história. Sonhava em ser jogador? Como começou sua
carreira? Quem incentivou?
2. Depois de conhecer o mundo do futebol o que lhe motivou a continuar? Quais
as maiores dificuldades?
3. Conte uma vitória significativa e uma derrota. O que aprendeu com elas?
4. Como é trabalhar em equipe?
5. Quem te inspira no futebol e por quê?
6. Como pessoa pública já pensou em que legado gostaria de estar deixando?
7. Que mensagem gostaria de passar? Como gostaria de ser lembrado?
8. Qual a sua religião e como influencia em sua vida profissional?
9. Em algum momento parou para repensar a sua carreira? O que parar? O que
melhorar?
10. Como é dividida a responsabilidade pela vitória entre técnicos e jogadores?
11. Qual o técnico que marcou por uma palavra de motivação e em que momento?
12. Em sua opinião qual o segredo do sucesso, que é o futebol na sociedade?
13. Futebol é: esporte, jogo ou espetáculo?
14. O dinheiro é fator de motivação na sua profissão? Quais os outros fatores?
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15. A equipe tem participação junto aos técnicos e dirigentes em decisões
estratégicas?
16. O que acha da troca de time constante para a carreira do jogador?
17. Como é escolhido o capitão do time?
18. Há desigualdade salarial entre os jogadores? Isto interfere na motivação da
equipe?
58
ANEXO 2. Roteiro para entrevista com a psicóloga
1. Conta sua história profissional. Como começou o trabalho com atletas?
2. Qual o papel do psicólogo no meio esportivo?
3. Como trabalha a motivação dos atletas?
4. Qual o resultado de um apoio psicológico dentro de um clube de futebol?
5. Qual o papel da família no aspecto psicológico? Há um trabalho realizado com
a família?
6. Observa-se uma presença muito forte da religião na vida dos atletas
atualmente. Em sua opinião, porque isso vem se acentuando, e como funciona
no aspecto motivacional em suas carreiras?
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Comparação de eqüidade
Críticas e
avaliação de desempenho
Capacidade
Oportunidade
Sistema objetivo de
avaliação de desempenho
Reforço
Necessidades
dominantes
Esforço
individual
Desempenho
individual
Recompensas
Organizacionais
Metas
pessoais
Objetivos dos
orientadores de comportamento
Figura 1: Integração das Escolas de Motivação. Fonte: Robbins (2004, p.170)
ANEXO 3. Alto nível de motivação
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