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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
MONITORAMENTO DE AÇÕES E PROJETOS COM FOCO EM RESULTADOS:
CASO COGERH
Francisco Rennys Aguiar Frota Hugo Estênio Rodrigues Bezerra
Carlos Sérgio Mota Silva Marcos Antonio Martins Lima
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Painel 56/214 Gestão estratégica em organizações públicas: experiências
MONITORAMENTO DE AÇÕES E PROJETOS COM FOCO EM
RESULTADOS: CASO COGERH
Francisco Rennys Aguiar Frota Hugo Estênio Rodrigues Bezerra
Carlos Sérgio Mota Silva Marcos Antonio Martins Lima
RESUMO Muito tem sido realizado nas organizações no sentido de implementar metodologias de Gerenciamento de Programas e Projetos, incluindo nesse contexto a implementação de Escritórios de Projetos em diversos níveis de gestão. Apesar disso, os resultados esperados em termos de melhoria do desempenho na realização de projetos e programas têm, em muitos casos, decepcionado. Muita energia tem sido dispersada em torno de extensos processos e inúmeros formulários, tirando o foco das ações que efetivamente melhoram o desempenho das organizações: o envolvimento das lideranças em torno de uma visão estratégica comum e o monitoramento sistemático das ações. Esse trabalho apresenta um modelo simples e efetivo, de implementação rápida e resultados efetivos, podendo servir como base para a melhoria de performance para diversos órgãos da administração pública. Nesse modelo, o foco está na implementação de uma sistemática de acompanhamento executivo, em torno de marcos estabelecidos e o monitoramento dos compromissos assumidos, trabalhando não apenas a cultura organizacional, mas a própria forma de gerir praticada pelo gestor. A gestão pública brasileira passou, até o presente momento, por 3 (três) principais modelos históricos de gestão. O primeiro foi a administração patrimonialista, em que o patrimônio privado da família real e o patrimônio público se fundiam em um só. O segundo modelo foi o da administração burocrática que surge com a República e traz consigo normas rígidas de procedimentos administrativos, distinguindo o patrimônio público do patrimônio particular do governante. O último principal modelo é o que se pratica atualmente, denominado administração pública gerencial que requer uma postura empreendedora em todas as esferas do serviço público. Neste contexto, a gestão pública, no nível estadual, vem aprimorando e adotando métodos de gestão focados em estratégias e em resultados. Uma metodologia de monitoramento de ações e projetos, bem como acompanhamento de indicadores setoriais e individuais aplicada à área pública compreende o objeto principal deste artigo. A Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos do Estado do Ceará – COGERH foi criada em 1993 com a missão de gerenciar os recursos hídricos de domínio do Estado e da União (por delegação), promovendo seu uso racional, social e sustentado. Vinculada à Secretaria de Recursos Hídricos (SRH) do Governo do Estado do Ceará, a COGERH foi pioneira, no Brasil, no desenvolvimento de um modelo de gerenciamento integrado, descentralizado e participativo, associando aspectos qualitativos e quantitativos, considerando as fases aérea, superficial e subterrânea
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do ciclo hidrológico. A Companhia vem evoluindo, desde 2004, o seu processo de gestão. Inicialmente com o planejamento estratégico institucional e posteriormente com a realização de planejamentos operacionais anuais, como forma de revisão desse planejamento inicial. Tendo como base esse planejamento, são selecionados os projetos e programas para atingimento de cada uma das metas estabelecidas, e que são acompanhados semanalmente, em reuniões de gestão. Para conduzir este processo, a Companhia conta com um o Escritório de Projetos Corporativos (EPC) em implantação, a Gerência de Planejamento e Controle (GEPLAN) e com consultorias externas. O modelo de gestão estratégica da COGERH compõe-se de 3 (três) níveis de resultado: (1) corporativo (Presidente, Diretores, Líderes de Indicadores e Convidados); (2) setoriais (macroáreas ou Diretorias: Diretores, Gerentes, Coordenadores e Convidados); e (3) individuais com indicadores e metas baseadas em compromissos gerados com acompanhamento contínuo. O desenvolvimento e a consolidação de uma cultura de acompanhamento mensal de indicadores, ações e projetos nos níveis corporativo, setorial e individual na COGERH foi fruto de realização de planejamento estratégico nos anos de 2011 e primeiro semestre de 2012 e está sendo implantada no decorrer de 2013 agora com ênfase no acompanhamento e monitoramento de ações e projetos vinculados a indicadores setoriais e individuais. As metodologias que fundamentam esta etapa do modelo de gestão são o PRODESO – Programa de Desenvolvimento e Sustentabilidade Organizacional e o PROCOR – Programa de Consolidação de Resultados, com o desdobramento de indicadores, ações e projetos aos níveis de gerências/diretorias e profissionais da COGERH. O objetivo deste artigo é apresentar e discutir um modelo de monitoramento de ações e projetos, vinculado a um modelo de gestão estratégica da Companhia. Como principais resultados podemos destacar o aumento do faturamento e da lucratividade da companhia, bem como na sensível melhoria da satisfação dos clientes. Esse resultados estão calcados no compartilhamento da visão estratégica, praticado rotineiramente por todas as lideranças. O modelo de gestão adotado concatena coerentemente diversas camadas de governança, fazendo com que as ideias abstratas colocadas no plano estratégico sirvam para selecionar e conduzir as ações que as implementam concretamente. Entre os trabalhos envolvidos no estabelecimento desse modelo, podemos destacar: a) revisão do mapa estratégico, com a consolidação de 11 (onze) objetivos estratégicos (Aumentar Sustentabilidade Econômico-Financeira, Ampliar regularização de uso da água, Atingir satisfação de Clientes Externos, Promover reconhecimento institucional, Melhorar gestão Participativa, Melhorar gestão organizacional, Aprimorar eficiência operacional dos sistemas hídricos, Melhorar monitoramento da qualidade da água, Garantir estrutura adequada de TIC, Promover valorização dos colaboradores, e Promover sustentabilidade socioambiental); b) a identificação de 13 (treze) indicadores corporativos (Sustentabilidade econômico-financeira, Lucratividade, Captação de Recursos Externos, Inadimplência, Incremento de Faturamento por Novos Clientes, Satisfação dos clientes externos, Reconhecimento Institucional -Quantitativo, Reconhecimento Institucional - Qualitativo, Gestão Participativa, Segurança de Barragens, Atualização Estado Trófico; Horas de capacitação por empregado e Programa de Sustentabilidade Ambiental); c) a identificação de 47 (quarenta e sete) indicadores setoriais, sendo 14 (quatorze) da Diretoria de Planejamento, 15 (quinze) da Diretoria Administrativo-financeira. 10 (dez) da Diretoria de Operações, e 8 (oito) da Presidência; d) inventário, planejamento e acompanhamento das iniciativas
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estratégicas da companhia, hoje remontando a mais de 40 ações, entre projetos e programas; e) estabelecimento e sustentação de modelo de acompanhamento dos projetos (visão macro) e dos compromissos assumidos (visão detalhada) – até fevereiro/2013 já com mais de 900 compromissos registrados, acompanhados e em sua maior parte concluídos. Estes resultados demonstram um grande avanço na COGERH para evoluir de um planejamento operacional a um planejamento e uma gestão estratégica, baseada em resultados e com foco em projetos estratégicos. Vale ressaltar que, diferentemente de uma abordagem tradicional, onde a ênfase é colocada sobre uma metodologia de planejamento complexa para projetos e programas, optou-se pelo estabelecimento, em um primeiro momento, de uma metodologia simplificada e na ênfase no modelo de governança adotado. Ou seja, dar rápida visibilidade aos projetos e programas e à gestão dos compromissos. A evolução da metodologia para incluir novos artefatos será realizada paulatinamente, na medida em que ocorrem as mudanças culturais que tornam o ambiente mais receptivo a essas novas técnicas. Palavras-chave: Gestão estratégica. Gestão por resultados. Monitoramento de ações e projetos.
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1 INTRODUÇÃO
Uma breve contextualização histórica da gestão pública no Brasil contribui
para o entendimento das principais características e nuances que abarcam os
desafios do nosso setor público.
A gestão pública brasileira passou, até o presente momento, por 3 (três)
principais modelos históricos de gestão. O primeiro foi a administração patrimonialista,
em que o patrimônio privado da família real e o patrimônio público se fundiam em um
só. O segundo modelo foi a administração burocrática que surge com a República e
traz consigo normas rígidas de procedimentos administrativos, distinguindo o
patrimônio público do patrimônio particular do governante. O último principal modelo é
o que se pratica atualmente, denominado administração pública gerencial que requer
uma postura empreendedora em todas as esferas do serviço público.
Essa nova administração pública, porém, ainda é um desafio a ser
plenamente conquistado no Brasil, pois ainda se convive com algumas práticas dos
modelos anteriores. É um desafio presente no nosso País implantar uma gestão
transparente e integradora, com agilidade e eficácia das ações do Estado, com
orientação para resultados em função do cliente-cidadão, com estilo de gerência
com espírito de liderança, com a participação do cidadão na gestão, com uma
cultura de avaliação das políticas públicas e com a responsabilidade fiscal.
Neste contexto, a gestão pública, no nível estadual, vem aprimorando e
adotando métodos de gestão focados em estratégias e em resultados. Uma
metodologia de monitoramento de ações e projetos, bem como acompanhamento de
indicadores setoriais e individuais aplicada à área pública compreende o objeto
principal deste artigo.
A Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos do Estado do Ceará –
COGERH foi criada em 1993 com a missão de gerenciar os recursos hídricos de
domínio do Estado e da União (por delegação), promovendo seu uso racional, social
e sustentado.
Vinculada à Secretaria de Recursos Hídricos (SRH) do Governo do
Estado do Ceará, a COGERH foi pioneira, no Brasil, desenvolvendo um modelo de
gerenciamento integrado, descentralizado e participativo, associando aspectos
qualitativos e quantitativos, considerando as fases aérea, superficial e subterrânea
do ciclo hidrológico.
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A Companhia vem evoluindo, desde 2004, o seu processo de gestão.
Inicialmente com o planejamento estratégico institucional e posteriormente com a
realização de planejamentos operacionais anuais, como forma de revisão desse
planejamento inicial. Para conduzir este processo, a Companhia conta com um o
Escritório de Projetos Corporativos (EPC) em implantação, a Gerência de
Planejamento e Controle (GEPLAN) e com consultorias externas.
2 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O objetivo deste artigo é apresentar e discutir um modelo de
monitoramento de ações e projetos, vinculado a um modelo de gestão estratégica
da Companhia.
Dentre os objetivos específicos, destacam-se:
(1) Apresentar a metodologia aplicada para desenvolvimento do plano
estratégico (PRODESO), como base para a evolução posterior das
ações de execução (Projetos e Programas)
(2) Apresentar a metodologia desenvolvida e implantada para a
implantação do Escritório de Projetos da Cogerh e para o
Gerenciamento dos seus Projetos e Programas;
(3) Apresentar o modelo de acompanhamento dos Projetos e Programas,
bem como dos diversos compromissos advindos da sua execução, de
forma integrada ao modelo de gestão do Plano Estratégico (FAG –
Fórum de Administração e Gestão).
3 METODOLOGIA PARA GESTÃO ESTRATÉGICA E POR RESULTADOS NA ÁREA PÚBLICA
O Programa de Desenvolvimento e Sustentabilidade Organizacional
(PRODESO) é um processo de gestão estratégica também aplicada à área pública,
composto pelos seguintes projetos: (1) diagnóstico estratégico da instituição; (2)
planejamento e gestão estratégica (PGE): construindo ou reformulando valores,
negócio, missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; (3) acordo de avaliação &
gestão (AAG): mapa estratégico, indicadores e metas corporativas; e (4) fóruns de
avaliação & gestão (FAGs).
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O projeto (1) diagnóstico estratégico buscou conhecer a situação e os
procedimentos atualmente adotados na gestão estratégica da COGERH, através da
observação direta, entrevistas, coleta e análise de informações junto às Gerências
de Planejamento e Controle (GEPLAN) e de Recursos Humanos (GERHU), também
por meio de contato com amostra de empregados e gestores, inclusive com a
Diretoria (BERTI, 2001).
O diagnóstico procurou conhecer a realidade atual e os vários aspectos
das dimensões planejamento e pessoas, subsistemas, políticas, processos e
procedimentos. A produção do diagnóstico tem o propósito de uma construção
conjunta por consultoria externa e equipe representativa de empregados da
COGERH, através da conjunção de percepções sobre o ambiente atual da
Companhia, bem como na análise de informações disponibilizadas pelas áreas
internas. Para tanto, uma abordagem participativa e dialógica foi utilizada, a fim de
promover uma leitura diagnóstica consistente, além de sugerir propostas de solução
que estejam sintonizadas com as reais necessidades da organização. O produto
deste diagnóstico estratégico foi validado pela Diretoria.
Para cumprir este objetivo, foram desenvolvidos instrumentos de
diagnósticos tendo como base de referencial, principalmente, elevar a
sustentabilidade e a melhoria do desempenho organizacional, em dois aspectos
principais: (1.1) planejamento e gestão estratégica; e (2.2) sistema de informações
estratégicas.
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores para a situação no qual o
futuro tende a ser diferente do passado. Este processo busca demonstrar que a
organização tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo
que se possa exercer alguma influência neste futuro.
Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins,
entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de instituições,
setores de trabalho, organizações grupais e outras atividades humanas. O ato de
planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação;
processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios
(materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de
objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das
avaliações (PADILHA, 2001).
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O planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que
é executado pela organização independentemente de vontades específicas
individuais. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento
de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função
dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de
modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Sendo um exercício sistemático, o planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provoca o aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a
organização. Verificou-se que, na Companhia, foi elaborado, com suporte de
consultoria externa, o planejamento estratégico no ano de 2004. Foi constatado que
a COGERH dispõe de princípios ou valores do seu comportamento organizacional;
de uma missão institucional e de uma visão de futuro, porém que precisavam ser
revisadas (COGERH, 2004).
A universalização dos instrumentos de gestão ampliou a oferta hídrica e
permitiu a sustentabilidade da Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social do Estado. Com a
interiorização das atividades da Companhia, as Gerências estão plenamente
estruturadas, atuando nas Bacias Hidrográficas como unidades de planejamento e
de integração das Políticas Públicas do Estado. O avanço tecnológico alcançado
permite que os principais sistemas hídricos sejam monitorados e operados de forma
remota e em tempo real. O sistema de controle, operação e manutenção implantado
pela COGERH garante ao Estado segurança em sua infraestrutura hídrica.
A COGERH possui um corpo funcional capacitado, experiente, bem
dimensionado e valorizado. O banco de dados produzidos pelos diversos setores
permite acesso remoto aos dados e tem concorrido para tornar possível a
disponibilização de informações para a sociedade e para melhoria de desempenho
dos processos internos e da operação dos sistemas hídricos.
O aperfeiçoamento da legislação dos Recursos Hídricos, com a
contribuição da Companhia, confere segurança à implantação das políticas de
Recursos Hídricos. A implementação do gerenciamento da qualidade de água, em
parceria com instituições diversas, contribui para a melhoria da qualidade hídrica de
nossos mananciais. A COGERH é reconhecida nacional e internacionalmente pela
excelência no Gerenciamento dos Recursos Hídricos.
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O projeto (2) planejamento e gestão estratégica (PGE) foi composto por 4
(quatro) etapas principais: (2.1) leitura de cenários/mapeamento do ambiente
externo; (2.2) mapeamento do ambiente interno; (2.3) elaboração e análise da matriz
SWOT; e (2.4) definição dos focos e dos objetivos estratégicos da Companhia no
período 2011-2014.
A etapa (2.1) compreendeu a leitura de cenários e o mapeamento do
ambiente externo (oportunidades e ameaças). A metodologia adotada aborda os
fundamentos de Hitt et al. (2008), sendo o cenário mapeado a partir de 3 (três)
ambientes: (2.1.1) ambiente geral; (2.1.2) ambiente do setor; e (2.1.3) ambiente do
concorrente.
O primeiro ambiente geral (2.1.1) é composto por 6 (seis) segmentos:
(1) segmento econômico; (2) segmento demográfico; (3) segmento político/jurídico;
(4) segmento sociocultural; (5) segmento tecnológico; e (6) segmento global (HITT
et. al., 2008).
O (2.1.2) segmento ou ambiente do setor é um conjunto de fatores que
influencia diretamente uma organização e suas ações e reações competitivas: a
ameaça de novos entrantes; o poder dos fornecedores; o poder dos compradores; a
ameaça dos produtos substitutos; e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes.
Ou seja, as cinco forças competitivas de Porter (1995), preconizando que quanto
maior for a capacidade de uma organização influenciar favoravelmente o ambiente do
seu setor, maior será sua probabilidade em obter retornos acima da média.
O (2.1.3) segmento ou ambiente do concorrente pode ser analisado a
partir da análise da concorrência, que é a forma como as organizações obtêm e
interpretam as informações sobre os seus concorrentes. Entender o ambiente da
concorrência da organização complementa os “insights” fornecidos estudando os
ambientes geral e do setor. Assim, entender o ambiente competitivo pode ser
fundamental para a sobrevivência e o crescimento da organização. Este ambiente do
concorrente é analisado nos seguintes aspectos: objetivos futuros; estratégia atual;
premissas; capacitações; e reações.
Em resumo, a análise do ambiente geral concentra-se no futuro, a
análise do ambiente do setor concentra-se nos fatores e nas condições que
influenciam a lucratividade de uma organização no âmbito do setor e a análise da
concorrência direciona-se à previsão da dinâmica das ações, reações e intenções
dos concorrentes.
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Para a etapa (2.2) mapeamento do ambiente interno, foram considerados
como fontes de consulta da consultoria e da Equipe de representantes das áreas
internas, os seguintes aspectos: (1) o projeto de diagnóstico estratégico realizado no
primeiro momento do programa na COGERH com os seus fatores críticos de
sucesso (FCS), pontos fortes e pontos fracos; (2) o planejamento estratégico
realizado em 2004 (ambiente interno, com seus pontos fortes e pontos fracos); e (3)
o mapeamento realizado em encontro de trabalho no projeto PGE intitulado
ambiente ideal para a COGERH.
A etapa (2.3) elaboração e análise da matriz SWOT foi realizada através
de encontros de trabalho com todos os gestores e convidados da COGERH, com o
objetivo de gerar a etapa seguinte, ou seja, a (2.4) definição dos focos e dos
objetivos estratégicos da Companhia no período 2011-2014.
O projeto (3) acordo de avaliação & gestão (AAG) permitiu a definição dos
focos e objetivos estratégicos, tendo nos campos de resultados:
econômico/financeiro; cliente/sociedade; processos e tecnologia; pessoas e
aprendizado; e responsabilidade socioambiental. Este projeto gerou, pela primeira
vez na COGERH, o seu mapa estratégico revisado com a integração com o
Escritório Corporativo de Projetos (ECP) (Figura 1, a seguir) com indicadores e
metas corporativas (KAPLAN; NORTON, 2004).
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Figura 1: Mapa Estratégico da COGERH Revisado Fonte: IAG (2012).
O projeto (4), fóruns de avaliação & gestão (FAGs), são reuniões
executivas baseadas em metodologia de modelo de gestão com princípios e
dinâmica própria de funcionamento que respeita a cultura organizacional e com
modelo de avaliação visando ao seu aprimoramento contínuo, bem como ao
crescimento dos profissionais que fazem parte deste fórum estratégico de decisões
e acompanhamento de resultados corporativos.
Este modelo de gestão estratégica e de resultados permitiu integrar a
gestão de resultados institucionais (sistêmicos) e setoriais (Diretorias ou
macroáreas) aos resultados individuais (metas e indicadores individuais), gerando o
modelo de gestão, Figura 2, a seguir, e o mecanismo de reconhecimento financeiro.
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Figura 2: Modelo de Gestão COGERH Fonte: IAG (2011).
A remuneração variável (RV) é um sistema de remuneração do resultado
cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos
desejados. São recompensas em forma de dinheiro que não se incorporam ao
salário, pagas com base no desempenho, resultados alcançados, produtividade etc.
O modelo de remuneração variável proposto para a COGERH tem como
fundamento a gestão de resultados nos níveis corporativos, setoriais e individuais e
está baseado em uma abordagem objetiva de resultados. O modelo será apurado de
janeiro a dezembro, ou seja, com duração de 12 (doze) meses, sendo pago na folha
de abril do ano subsequente, devido a necessidade de fechamento de indicadores,
balanço e outras informações do ciclo operacional da Companhia e que somente
são disponibilizadas com o encerramento do exercício.
4 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA COGERH E PARA O GERENCIAMENTO DOS SEUS PROJETOS E PROGRAMAS
Diferentemente de uma abordagem tradicional de implantação de
Escritórios de Projetos, onde a ênfase é colocada sobre a construção de uma
metodologia complexa de planejamento e acompanhamento de projetos e
programas, geralmente de difícil e demorada implantação, optou-se pelo
estabelecimento, em um primeiro momento, de uma metodologia simplificada e na
ênfase no modelo de governança adotado.
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Ou seja, dar rápida visibilidade aos projetos e programas e à gestão dos
compromissos que são necessários para a sua conclusão. A evolução da
metodologia, para incluir novos artefatos de gestão, será realizada paulatinamente,
na medida em que ocorrem as mudanças culturais que tornam o ambiente mais
receptivo a essas novas técnicas.
Outro ponto chave do modelo adotado foi a construção de uma visão
compartilhada por todas as lideranças sobre o que deveria ser a função do Escritório
de Projetos e da Gestão de Projetos e Programas na organização.
Tendo esses princípios como base, foi desenvolvido o Termo de Abertura
para a Implantação do Escritório de Projetos, cujos objetivos foram descritos
conforme abaixo:
a) Estabelecimento da Visão para o Escritório de Projetos Corporativo;
b) Planejamento da Implementação;
c) Definição e implantação de modelo de registro e acompanhamento de
compromissos;
d) Inventário dos Projetos existentes e propostas de Projetos;
e) Estabelecimento do modelo de governança a ser adotado para o
acompanhamento de projetos;
f) Definição e implantação de modelo para coleta de informações sobre
projetos;
g) Definição e implantação de modelo de relatório gerencial para
acompanhamento executivo de projetos;
h) Processo Sintético de Gerenciamento de Projetos;
i) Realização de reuniões de gestão contemplando o acompanhamento
de projetos.
Descreve-se abaixo, em maior nível de detalhe, cada uma das etapas citadas
anteriormente.
4.1 Estabelecimento da Visão do Escritório Corporativo COGERH
Logo no início do projeto, existiam muitas dúvidas sobre que papel
deveria ser exercido pelo EPC (Escritório de Projetos Corporativo). Isso levou à
realização de um Workshop inicial, no qual foram apresentados os principais
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conceitos pertinentes aos modelos e funções geralmente assumidos por um
Escritório de Projetos. Esse Workshop teve o patrocínio e a participação direta da
Presidência da COGERH e envolveu toda a Diretoria, bem como as principais
lideranças e formadores de opinião.
A partir dos conceitos apresentados e das diversas possibilidades, foi
realizado trabalho em equipe, envolvendo todos os participantes, onde foi
determinado o modelo a ser adotado para o EPC COGERH. Podemos destacar
como resultados desse Workshop:
(1) Determinação precisa do modelo e das funções a serem assumidas
pelo EPC;
(2) Alinhamento da equipe quanto aos principais conceitos envolvidos;
(3) Formação de uma coalizão entre as principais lideranças em torno da
ideia do EPC, com o envolvimentos de todos no estabelecimento do
melhor modelo para COGERH.
(4) Coleta de informações para o encaminhamento do Plano do Projeto.
A a seguir, alguns dos registros desse Workshop:
Figura 3: Apresentação do Histórico que Levou à Decisão da Implantação do EPC Fonte: Cogerh (2012).
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Figura 4: Participantes do Workshop de Determinação do Modelo de Operação do EPC Fonte: Cogerh (2012).
Figura 5: Quadro de Funções Definidas para o EPC Fonte: Cogerh (2012).
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Figura 6: Quadro de Funções Definidas para o EPC - Detalhe Fonte: Cogerh (2012).
4.2 Plano do Projeto
A partir das definições estabelecidas na Visão, foi elaborado o Plano do
Projeto para a Implementação do EPC. Essa atividade, além de formalizar e deixar
claro o escopo da implantação, foi uma primeira experiência na organização na
prática de aplicação de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos.Para maior
agilidade, foram adotados os modelos definidos pela Secretaria de Planejamento do
Governo do Estado (SEPLAG).
Nessa atividade foram construídos e aprovados:
(1) Termo de Abertura;
(2) Plano do Projeto, contemplando escopo, análise de riscos, recursos
humanos e comunicações;
(3) Cronograma do Projeto.
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4.3 Modelo de Registro e Acompanhamento de Compromissos
Um dos primeiros serviços providos pelo EPC, o registro e
acompanhamento de compromissos foi implementado já no mês de junho/2012.
Esse modelo foi divulgado com a organização, de forma a alinhar as expectativas e
a compreensão do papel de cada um.
O gráfico abaixo apresenta o processo adotado, bem como os diversos
papéis envolvidos:
Figura 7: Processo de Monitoramento de Compromissos Fonte: Cogerh (2012).
Figura 8: Modelo de Notificação de Compromisso Fonte: Cogerh (2012).
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4.4 Inventário de Projetos
Foi realizado inventário dos Projetos em curso e dos Projetos propostos,
tendo como base duas fontes principais: o Plano Estratégico da Cogerh e um
conjunto de entrevistas realizadas com todas as Diretorias.
Uma amostra do levantamento realizado pode ser visualizada na tabela
abaixo:
Figura 9: Inventário de Projetos Fonte: Cogerh (2012).
4.5 Modelo de Governança
A partir do levantamento realizado, tendo a vista a quantidade e
complexidade dos projetos levantados, bem como a existência prévia de reuniões já
institucionalizadas, tais como as reuniões da Diretoria de Operações e as do Fórum
de Avaliação e Gestão (FAG), foi proposto um modelo que integra o monitoramento
de projetos no contexto amplo da gestão.
Nesse modelo, foi determinada a seguinte sequência de reuniões, tendo
os assuntos delimitados por subconjuntos dos seis eixos de atuação da Cogerh.
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Figura 10: Estruturação das Reuniões de Acompanhamento Fonte: Cogerh (2012).
Cabe esclarecer que as reuniões podem e devem tratar também de
assuntos pertinentes à operação e não apenas projetos. Tanto em um como em
outro caso, são registrados os compromissos assumidos para monitoramento
através do modelo implantado.
Podemos destacar como vantagens desse modelo de governança:
Visibilidade do andamento dos projetos e dos pontos de atenção
relacionados;
Representa um canal de comunicação oficial entre Gerentes de Projeto
e a Diretoria e Presidência;
Integração de equipes de diversas diretorias, pois os Eixos segmentam
temas, não áreas funcionais;
Integração entre equipes de projetos e equipes de operações;
Integração natural, pois aproveita modelos já consolidados.
4.6 Modelo de Coleta de Informações
Foi estabelecido um conjunto mínimo de informações que devem ser
fornecidos pelos Gerentes de Projetos para o EPC para suporte às reuniões de
acompanhamento, definidas no modelo acima.
Essas informações são consolidadas em uma planilha denominada Ficha
do Projeto, de responsabilidade de cada GP, e enviadas para o EPC para registro de
informações e elaboração dos Relatórios Gerenciais utilizados nas reuniões de
monitoramento. A seguir um exemplo da ficha mencionada:
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Figura 11: Ficha de Projeto Fonte: Cogerh (2012).
4.7 Modelo de Relatório Gerencial
Um modelo de Relatório Gerencial para utilização nas reuniões de
monitoramento foi definido e validado com a Presidência. Esse relatório é elaborado
tendo como base as Fichas de Projetos fornecidas pelos GPs. São consideradas
como metas as datas e orçamentos constantes na primeira Ficha fornecida.
O relatórios é elaborado visando consolidar informações e simplificar a
visualização de pontos de atenção, questões e responsáveis, e servem como base
para fomentar as discussões e o estabelecimento de compromissos e planos de
recuperação.
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As figuras abaixo exemplificam o tipo de informação presente no modelo
implementado:
Figura 12: Painel de Projetos Fonte: Cogerh (2012).
Figura 12: Painel de Projetos - Detalhe de Projeto
Fonte: Cogerh (2012).
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4.8 Processo Sintético de Gerenciamento de Projetos
Foi estabelecido um processo simplificado integrando os instrumentos
elaborados e o modelo de governança, conforme apresentado abaixo:
Figura 13: Fluxo do Processo Sintético de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Cogerh (2012).
Destacamos no processo acima:
a) O Modelo Inicial visa dar visibilidade ao andamento e pontos de
atenção dos projetos;
b) O Termo de Abertura formaliza o início do projeto;
c) A Ficha do Projeto permite acompanhar seus principais marcos;
d) A primeira Ficha sinaliza as metas iniciais a serem perseguidas (que
podem ser revistas, de acordo com regras pré-acordadas);
e) As Fichas seguintes sinalizam o andamento e podem indicar gargalos;
f) O Painel de Projetos consolida a situação da carteira de projetos e de
cada projeto individualmente;
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g) A análise da situação dos projetos de cada eixo fará sempre parte das
reuniões, muitas vezes resultando em novos compromissos
h) A atualização das informações e a participação de todos nas
discussões sobre adversidades e soluções é a chave para o
funcionamento do modelo.
4.9 Realização de Reuniões de Gestão
O modelo nunca funcionaria bem sem que as informações coletadas e
trabalhadas fossem apreciadas pelas instâncias de gestão que realmente decidem e
destravam quaisquer ações que estejam impactando os trabalhos. Essas reuniões,
conforme mencionado anteriormente, ocorrem regularmente, com a participação de
todas as lideranças.
Cabe ressaltar a utilização de três projetores durante as reuniões,
permitindo a maior transparência e compartilhamento de informações. As funções
desses projetores são:
a) Projetor Central: Painel de Programas e Projetos que direciona as
discussões da reunião;
b) Projetor da Esquerda: registra compromissos assumidos durante as
reuniões e posteriormente monitorados pelo Escritório de Projetos,
sempre destacando um responsável e uma data meta;
c) Projetor da Direita: temas afins que mereçam um esclarecimento
adicional.
Figura 14: Painel de uma Reunião de Monitoramento (utilização de três monitores) Fonte: Cogerh (2012).
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5 PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS
Os resultados demonstram que o programa alavancou muitas melhorias
na gestão da Companhia. Dentre os principais resultados destacam-se:
Projeto do PRODESO Resultados Gerados
(5) Diagnóstico estratégico 47 recomendações e 7 soluções rápidas
(6) Planejamento e gestão estratégica (PGE)
Leitura de cenários e mapeamento do ambiente externo: 52 cenários, 90 impactos, 17 oportunidades e 13 ameaças;
Mapeamento de ambiente interno: 15 pontos fortes e 16 pontos fracos, revisão de valores, visão de futuro e missão institucional.
(7) Acordo de avaliação e gestão (AAG)
5 Mapa estratégico inédito na COGERH, com 21 objetivos estratégicos; e foram mapeados 9 indicadores corporativos, e 16 projetos estruturadores.
(8) Fóruns de avaliação & gestão (FAGs)
6 15 fóruns até o momento (2011-2012); e
7 Percentual de frequência de participantes (diretores, assessores e líderes de indicadores) acima de 90%.
Quadro 1: Resultados Gerados com os Projetos do PRODESO na Cogerh Fonte: IAG (2011).
Estes resultados foram fundamentais para o êxito do programa, porém os
resultados decorrentes das metas e indicadores corporativos, setoriais e individuais
são os mais relevantes para a continuidade da gestão estratégica na COGERH.
As metas para os indicadores corporativos precisam ser definidas para
2012 e ainda poderão ser revistas na hipótese da superveniência de fatores que
tenham influência significativa e direta na sua consecução, desde que a COGERH
não tenha dado causa a tais fatores, dependendo de validação administrativa da
Diretoria da COGERH.
25
O monitoramento mensal das metas corporativas é realizado durante os
Fóruns de Avaliação e Gestão (FAGs) corporativos, no qual o Presidente, os Diretores
e os líderes de indicadores corporativos estarão analisando os resultados, suas
causas e definindo ações para superação de desafios no atingimento das metas.
Os 13 (treze) indicadores corporativos estão distribuídos em 4 (quatro)
campos de resultados, conforme a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que
corresponde a um modelo de gestão de desempenho da organização
considerando-se as perspectivas ou campos de resultado: econômico-financeiro;
sociedade-mercado; processos-tecnologia; e pessoas-aprendizagem (KAPLAN;
NORTON, 1997).
No campo de resultado econômico-financeiro são 5 (cinco) indicadores:
sustentabilidade econômico-financeira; lucratividade; captação de recursos externos;
inadimplência geral; e incremento de faturamento por novos clientes. No campo de
resultado sociedade-mercado têm-se 4 (quatro) indicadores: satisfação do cliente
externo; gestão participativa; reconhecimento institucional (quantitativo); e
reconhecimento institucional (qualitativo). No campo de resultado processos-
tecnologia são também 2 (dois) indicadores: segurança de barragens; e atualização
do estado trófico dos açudes. No campo pessoas-aprendizagem têm-se 1 (hum)
indicador: horas de capacitação por empregado. E, finalmente, no campo de
resultado responsabilidade socioambiental, tem-se 1 (hum) indicador: programa de
responsabilidade ambiental.
Os indicadores setoriais foram mapeados por macroárea da COGERH, ou
seja, na Presidência, na Diretoria de Planejamento (DIPLAN), na Diretoria
Administrativo-financeira (DIAFI) e na Diretoria e Operações (DIOPE). Cada uma
das macroáreas teve os seus indicadores setoriais mapeados considerando-se as
suas gerências componentes, tendo a participação dos seus respectivos diretores,
gestores e nomeados.
As metas para os indicadores setoriais foram validadas pela Diretoria da
COGERH para 2013 e, ainda, poderão ser revistas na hipótese da superveniência
de fatores que tenham influência significativa e direta na sua consecução, desde que
a macroárea não tenha dado causa a tais fatores, dependendo de validação
administrativa da Diretoria da COGERH.
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O monitoramento mensal das metas setoriais é realizado durante os
Fóruns de Avaliação e Gestão (FAGs) setoriais a serem desenvolvidos e
implantados em cada macroárea, no qual os Diretores e seus Gerentes estarão
analisando os resultados, suas causas e definindo ações para superação de
desafios no atingimento das metas.
Macroárea
Quantidade de Indicadores
Total na Macroárea
Por Área
Interna
Presidência
8 Assessoria Jurídica (2); Assessoria de Comunicação (2); Gerência de Auditoria
Interna (2); e Assessoria de Projetos Especiais (2).
DIPLAN 14 GEPRO (3); GETIN (4); GEPLAN (3);
GIOFI/GERÊNCIAS REGIONAIS (2); e GERHI/GERÊNCIAS REGIONAIS (2).
DIAFI 15 GESUP (5); GEFIN (2); GERHU (5); e
GECOM (3).
DIOPE
10 Gerencia Regional das Bacias Metropolitanas (1); GESIN/GERÊNCIAS REGIONAIS (2); GEDOP/GERÊNCIAS
REGIONAIS (2); e GETEC (1).
Total 47
Quadro 2: Quantidade de Indicadores Setoriais COGERH Fonte: IAG (2012).
Os indicadores individuais compreendem um processo formado por 3
(três) fases: (1) planejamento; (2) acompanhamento; e (3) avaliação. Os indicadores
e metas individuais devem ser elaborados, de forma objetiva, pelo gestor imediato
em conjunto com cada empregado da sua área, utilizando-se como referência o
Mapa Estratégico, os objetivos estratégicos da Companhia, e os indicadores
setoriais da sua unidade (gerência) e da sua macroárea relativos ao ano de
desempenho, bem como a rotinas fundamentais da sua área.
Os indicadores individuais, através de seus resultados visam ao
acompanhamento e a avaliação objetiva do desempenho ao final do período, das
principais metas a serem alcançadas por cada empregado na sua unidade dentro da
sua macroárea (Diretoria).
27
Uma Comissão de Remuneração Variável, formada por 1 (um)
representante de cada macroárea e os gestores da GEPLAN e GERHU, deverá ser
instalada e terá a função de validar tecnicamente as metas individuais pactuadas
entre diretores/gestores e empregados e submetê-las à Diretoria da Companhia para
a sua validação administrativa.
É também papel desta mesma Comissão realizar processo de calibração
(ajustamento, se necessário) sobre a avaliação feita pelos gestores/diretores sobre
os indicadores individuais de cada empregado.
O acompanhamento mensal das metas individuais é realizado,
sistematicamente, ao longo do período de janeiro a dezembro, pelos
gestores/diretores de cada área interna, em conjunto com o empregado avaliado, de
forma a acompanhar a gestão de resultados com a evolução do cumprimento das
metas definidas para os seus indicadores individuais.
Poderá haver renegociações de metas durante o período de realização
das metas, desde que validada tecnicamente pela Comissão de Remuneração
Variável e validada administrativamente pela Diretoria da COGERH.
6 CONCLUSÕES
O presente artigo teve como objetivo essencial apresentar e discutir a
metodologia utilizada para o avanço da Companhia no desenvolvimento e na
implantação de um modelo de gestão estratégica e por resultados, acompanhado de
um modelo de remuneração baseada em produtividade dos seus empregados e das
áreas internas; sendo plenamente atingido. Todos os objetivos específicos também
foram atingidos.
O modelo de remuneração será alvo de implantação efetiva ao longo do
ano de 2012, para aplicação em 2013.
A gestão estratégica e por resultados integra o planejamento à execução,
tornando-se um modelo de gestão efetivo para a melhoria do desempenho e da
sustentabilidade da Companhia.
28
Os fatores críticos de sucesso para o pleno êxito do modelo de gestão
estratégica e por resultados, bem como do modelo de remuneração variável na
COGERH são os seguintes:
Visão e objetivos estabelecidos e compartilhados com todas as
lideranças;
Participação e disciplina de todos os envolvidos na participação das
reuniões de gestão e na análise das questões colocadas;
Construção de um senso de urgência compartilhado, em todos dos
compromissos assumidos;
A Companhia está implantando os FAGs setoriais, em cada Diretoria
(macroárea), a fim de tornar efetivo o planejamento, a execução, o
acompanhamento e a avaliação dos indicadores e metas setoriais;
A Companhia deverá desenvolver projeto para a implantação e
acompanhamento do modelo de remuneração variável, a fim de tornar
garantir o êxito do modelo e a realização das metas corporativas,
setoriais e individuais. Estas últimas devendo desenvolver, na
COGERH, uma capacitação para todos os gestores no modelo de
gestão de resultados, com a definição e acompanhamento sistemático
de indicadores e metas individuais;
O modelo de remuneração variável da COGERH deverá ser implantado
com o apoio permanente de amplo plano de comunicação interna, a fim
de disseminar o modelo entre todos os colaboradores, como condição
efetiva para o seu pleno êxito;
A integração do modelo de remuneração variável com o planejamento
estratégico da COGERH é extremamente relevante, pois vai consolidar
o enfoque estratégico desta remuneração flexível. Embora o modelo
seja flexível prevendo mudanças em regras, inclusão ou exclusão de
indicadores e metas de desempenho, a mudança de direcionamento
poderá impactar na filosofia e resultados esperados;
29
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AUTORIA
Francisco Rennys Aguiar Frota –
Presidente da COGERH.
Endereço eletrônico: [email protected] Hugo Estênio Rodrigues Bezerra
–
Supervisor de Projetos. COGERH.
Endereço eletrônico: [email protected] Carlos Sérgio Mota Silva
–
Consultor Organizacional. P4Pro Consultoria.
Endereço eletrônico: [email protected] Marcos Antonio Martins Lima
–
Consultor Organizacional. Instituto de Avaliação & Gestão (IAG).
Endereço eletrônico: [email protected]