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LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y COACHING PARA

FARMACÉUTICOS

L.E.C.F

MÓDULO I

“LA NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO

Y LA OCUPACIÓN FARMACÉUTICA“

QF. Mg Dennis Senosaín Timaná

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico

CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes

CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico

Introducción

Agregar valor a cada acción en nuestro trabajo como

farmacéuticos, con un claro compromiso de conciliar

premisas de éxito y supervivencia a largo plazo;

Tanto de manera individual, como en los equipos laborales

el correcto “ensamblaje y ajuste de piezas” es decir

instalando filosofías o patrones de conductas y habilidades

específicas (Coaching), permite que un “sistema mecánico”

simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo,

funcione con performance predeterminado, resultando una

analogía válida para los equipos laborales humanos.

Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar están

constituidas por componentes mentales de interiorización,

es decir fuentes irreversibles de motivación permanente

que a largo plazo construyan un profesional farmacéutico

de alto rendimiento (FAR).

CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico

1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del

trabajo

El trabajo del farmacéutico se concentra en ser el eje sanitario ideal, el cual no

solo lo implica, sino lo desafía a forjarse competencias en el marco de su

vocación arraigada. La sensibilidad social es un requisito necesario y de

máxima compatibilidad para otorgar calidad de vida a la sociedad

inmediata, que es el producto de su trabajo cotidiano y su autorrealización

eventual.


1.1. Valor del Trabajo:

Antecedentes conceptuales del

trabajo

La persona que se dedica a la

profesión farmacéutica en su

embestidura se concibe como un

proyecto de si mismo y su mejor

época es cuando ejerce con

eficacia lo que hace y/o se

perfecciona para hacerse más

eficiente en su rubro.


1.1. Valor del Trabajo:

Antecedentes conceptuales

del trabajo

El hombre participa en el trabajo no sólo

con su vigor físico, sino con toda la

vitalidad de su espíritu. Mediante su

fatiga y sudor se proyecta más que

sobre el tipo del trabajo, sobre las

personas que lo realizan, y el

farmacéutico participa activamente

en el engranaje de la realidad

sanitaria y tecnológica que lo

incumbe y de su móvil; el

medicamento, eje científico de su

emprendimiento.


1.2. Perspectiva

interdisciplinaria del

trabajo El grupo humano interactúa entre sí en dos

planos:

I.- Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

II.- Sistema sancionado: roles que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.


1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo

El trabajo es hoy en día el principal medio de vinculación social y de

realización individual, y esto no quiere decir que lo haya sido siempre. El

lugar que ocupa el trabajo en nuestra organización social es un

resultado, un hecho, no una característica estructural de las sociedades.


1.2. Perspectiva

interdisciplinaria

del trabajo

LA NATURALEZA HUMANA EN

EL TRABAJO

El trabajo constituye desde hace dos siglos, la relación social fundamental en torno a la cual se articula el llamado contrato social. Por ello resulta evidente, cuando no tautológico, afirmar que el ejercicio de un trabajo es hoy en día la condición principal para pertenecer a la sociedad y es el factor de identidad esencial.


1.3.Teorías ideológicas

del hombre y la

organización Teorías clásicas o racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia. Desarrolla técnicas y métodos normalizando la producción mediante la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por la necesidad de sobrevivir. Responde únicamente ante las recompensas salariales.


Teorías de la organización como sistema abierto

La organización,

sistema que interactúa con el ambiente, se compone de diferentes elementos que mantienen entre sí un sentido de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre que actúa en la organización, se constituye en un agente complejo y autónomo.


1.4. El trabajo y la autorrealización del

farmacéutico

La mejora de la calidad de los medicamentos y

su seguridad, son elementos clave para

construir unos sistemas sanitarios

seguros; y el farmacéutico es el elemento

que afronta estos retos de su escenario,

donde definitivamente ya no está solo.

Por ejemplo; en el caso de los

farmacéuticos regentes, para desarrollar

su trabajo les es preciso implicarse

activamente en la mejora de la seguridad

de todos los procesos del sistema de

utilización de los medicamentos.


1.4. El trabajo y la autorrealización del

farmacéutico

Queda claro entonces que los equipos de

trabajo, son las unidades de progreso

que actualmente dan resultados

indefectibles en las sociedades, y

para el caso de los farmacéuticos

asistenciales, pueden desarrollar

entornos seguros para los pacientes,

no sólo permaneciendo dentro de las

paredes de la farmacia; Sino que hay

actuaciones efectivas necesarias, que

tienen que realizarse afuera de la

farmacia, recordando que la farmacia

es solo un componente más de la

sostenibilidad asistencial.


1.4. El trabajo y la

autorrealización del

farmacéutico

Para un farmacéutico instalar

filosofías de eficiencia, es

la diferencia entre su

vigencia como elemento

sanitario, y su

sostenimiento en el

mercado laboral. Esa es

una consigna válida que

justifica su motivación y

configura su propia

autorrealización.


2.1. Asignación e implementación de

grupos o equipos laborales

En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacéutico es por excelencia el nexo estratégico en el circuito asistencial donde interactúa sostenidamente con el paciente y en el ámbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacéuticas.

Es importante resaltar que en este capítulo los patrones de desenvolvimiento que se abordan para los equipos de trabajo de alto rendimiento de farmacéuticos, son universales y por ende aplicables a cualquier otro rubro profesional.


2.1. ASIGNACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS LABORALES

La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. En este punto es importante destacar cuales son las diferencias básicas entre los equipos y grupos de trabajo (ver tabla I)


2.2. Equipos laborales Las nuevas propuestas en el diseño

moderno de los cargos, poseen una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia.

A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.


2.2. Equipos laborales

“Equipos de Mejora de Calidad”.

Conformados por 4 a 8 personas

seleccionadas de varios

departamentos para resolver un

problema específico de calidad,

seleccionado por la alta dirección

de acuerdo a las prioridades para

las operaciones de la empresa y

que puede ser de mejoramiento,

planeación o control. Sus miembros

pueden incluir gerentes,

profesionales y fuerza de trabajo.

Estos equipos son de carácter

obligatorio y se deshace una vez

finalizado el proyecto.


2.2. Equipos laborales

Las diferencias ejecutivas entre los grupos y los equipos laborales son:


2.2. Equipos laborales sanitarios

En los equipos de profesionales

sanitarios, el farmacéutico es

por excelencia el nexo

estratégico en el circuito

asistencial donde interactúa

sostenidamente con el

paciente y en el ámbito

industrial, el director de

orquesta de los procesos en

las plantas farmacéuticas.


2.3.La cultura en la organización

Es el conjunto de filosofías, valores,

creencias, ideologías, actitudes,

motivaciones y deseos que

tienen un significado común

para los miembros de una

organización y que la distingue

de otras. Así como existe la

cultura en la organización existe

también fuera de la organización

y ésta también influye, ya que

los valores que se crean en ella

fijan la base del comportamiento

de los individuos.


2.3.La cultura en la organización

Los factores culturales que involucran el éxito organizacional

La cultura o filosofía organizacional deberá cambiar y reinstalarse, cuando:

• la organización está en crisis • se produce un cambio en le

entorno • la organización actúa en un medio

altamente competitivo y cambiante • se produce un alto de crecimiento

con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas

• ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos.


2.4. Clima organizacional

El clima se refiere a las características del

medio ambiente laboral que son

percibidas, directa o indirectamente, por

los miembros de la organización,

provocando repercusiones de distinto

tipo en su comportamiento según el

grado de satisfacción con la tarea

desempeñada. De esta manera, el clima

es una variable que interviene entre el

sistema organizacional y el

comportamiento de sus miembros

proporcionando retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales y

permitiendo introducir cambios

planificados.



Ambiente organizacional: • El ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela

actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo.

• Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso.



Elementos del Clima organizacional

• Estructura • Responsabilidad • Recompensa • Desafío • Relaciones • Cooperación • Estándares • Conflictos • Identidad El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio y

produce un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfacción de esa necesidad.

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en la satisfacción de las necesidades.



Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes...

• utilizar el dinero como una retribución y un incentivo

• hacer explícitos los requerimientos

• desarrollar el sentido de compromiso y la identificación de los miembros con la organización

• motivar a través del trabajo mismo

• retribuir y reconocer el logro.


2.5. La formación de grupos y equipos de

trabajo

La Escuela Inglesa (Klein, Heimann)

adelantó en el siglo pasado, la idea

que en la base de los vínculos

humanos, están las defensas contra

las angustias y las culpas primitivas

del individuo. Estas defensas apelan

a la introyección y a la proyección

para alcanzar sus fines. O

incorporamos al otro o nos

proyectamos en él. Incorporamos

los rasgos del otro que

necesitamos, sus deseos, sus

conflictos. A su vez le colocamos

aspectos nuestros rechazados. De

esta manera el ser humano se

libera y maneja sus ansiedades.


2.5. La formación de grupos y equipos de

trabajo

A partir de esta historia y con referencia a la

formación de grupos, vemos que la

mejor situación no es la que une a

personas perfectas, sino aquella donde

cada uno acepta las diferencias del otro

y puede comprender que el otro, es

simplemente, otra persona, otro mundo

por descubrir… Este es un camino de

aprendizaje constante… Existen

disciplinas que permiten la apertura al

aprendizaje y la desarticulación de los

agentes que aparecen en ese proceso.

Estas disciplinas permiten a las personas

ampliar o cambiar la interpretación que

tienen de los hechos sucedidos.


2.6.Grupo de trabajo, equipo

de trabajo y equipo de

alto rendimiento

La creciente complejidad del

mundo que nos rodea y

la rapidez de los

procesos

organizacionales, exigen

un manejo de las

situaciones, tanto a nivel

individual, como en

grupos y equipos de

trabajo.


2.6.Grupo de trabajo, equipo de

trabajo y equipo de alto

rendimiento

De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño. Sin embargo,

esto es bastante difícil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).


2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y

equipo de alto rendimiento

El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:

• compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,

• desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,

• promuevan el respeto entre sus miembros, • participen en la definición del mejoramiento

de los objetivos comunes, • e inicien acciones comunes para lograr un

rendimiento superior. Los equipos de trabajo están formados por un

grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua


3.1. Equipos de Alto

Rendimiento (EAR)

Para un farmacéutico

instalar filosofías de

eficiencia, es la

diferencia entre su

vigencia como

elemento sanitario, y

su sostenimiento en el

mercado laboral. Esa

es una consigna válida

que justifica su

motivación y

configura su propia

autorrealización.


3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

Ya sea de manera individual, como en los equipos

laborales el correcto “ensamblaje y ajuste de

piezas” es decir instalando filosofías o patrones

de conductas y habilidades específicas, permite

que un “sistema mecánico” simple y elemental;

como una bicicleta por ejemplo, funcione con

performance predeterminado, resultando una

analogía válida para los equipos laborales

humanos. Para el caso de un individuo las piezas a

ensamblar están constituidas por componentes

mentales de interiorización, es decir fuentes

irreversibles de motivación permanente que a largo

plazo construyan un profesional farmacéutico de

alto rendimiento (FAR).


3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

Los EAR se fundamentan en la filosofía del

“empowerment” en el que el proceso de

toma de decisiones se traslada a niveles más

bajos de la organización con el propósito de

que el personal operativo decida sobre su

propio trabajo. Estos equipos están

conformadas por individuos entrenados con

destrezas y habilidades para desempeñar

tareas en producción, programación,

calidad, costos, quienes son responsables

por monitorear y revisar desempeño de

procesos, programando e inspeccionado su

trabajo, asignando tareas, resolviendo

problemas y mejorando procesos.


3.1. Equipos de Alto Rendimiento

(EAR)

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:

• Participación • Responsabilidad • Claridad • Interacción • Flexibilidad • Focalización • Creatividad • Rapidez Pueden estar: • Centrados en las personas • Centrados en las tareas • Centrados en los resultados


3.2.Requisitos para implementar un equipo de trabajo alto desempeño


3.4. Organizaciones de Alto Desempeño

Cuando los equipos de alto rendimiento

cosechan éxito palpable en el tiempo,

podemos extender el adjetivo Alto

desempeño y referirnos a una

organización de alto desempeño. Son

aquellas organizaciones que se

distinguen por el alineamiento del

personal en todos los niveles con la

estrategia de la empresa, resultados

financieros superiores, calidad de sus

productos o servicios, seguridad

laboral, responsabilidad social

corporativa y conciencia ambiental.


3.4. Organizaciones de Alto Desempeño

Originalidad y autonomía en el accionar de los EAR

Planear, controlar y mejorar sus procesos.

Asignar tareas a sus miembros Implementar cambios en procedimientos

de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad

Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas

Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.

Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.

Coordinar trabajo con otros departamentos.

Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.

Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores.

Realizar el control de Inventario


3.4. Organizaciones de Alto

Desempeño

Originalidad y autonomía en el accionar de los EAR

Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de trabajo


4.1. Elementos de la cultura

emprendedora

• La emocionalidad a la base de los

equipos de alto desempeño es la confianza, cuyos efectos organizacionales Echeverría (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).

• Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los demás miembros


4.1. Elementos de la cultura

emprendedora

Solución de conflictos Respeto por las

diferencias: • El recelo profesional

entre los propios farmacéuticos y otros sanitarios es muy común y la crítica es frecuente, pero si ésta es franca, directa, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo.


4.2. Liderazgo y toma de

decisiones

Al abordar este aspecto, es

importante diferenciar la

toma de decisiones de

naturaleza clínica científica

que un farmacéutico hace y

las decisiones estrictamente

funcionales de su

desempeño. En este aspecto

hay diversas opiniones,

pudiendo éstas agruparse en

tres posturas que se

encuentran en un continuo.



decisiones

Liderazgo participativo:

Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.



decisiones

Liderazgo directivo: Los líderes aquí deben

ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento

y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir.



decisiones

Toma de decisiones

Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participación en el diseño e implementación de las estrategias.

Gracias por su gentil atención

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