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JOHN LENNON SPECHT ALTRO
MODELOS DE NEGÓCIOS APLICADOS À EMPREENDIMENTOS DE
ECONOMIA SOLIDÁRIA: UM ESTUDO DE CASO NA COMUNIDADE DO
PREVENTÓRIO
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do Grau de
Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Marco Aurélio Cabral
Coorientadora:
Prof. Dr. Elaine Araújo
Niterói
2017
JOHN LENNON SPECHT ALTRO
MODELOS DE NEGÓCIOS APLICADOS À EMPREENDIMENTOS DE
ECONOMIA SOLIDÁRIA: UM ESTUDO DE CASO NA COMUNIDADE DO
PREVENTÓRIO
Projeto Final apresentado ao curso de
Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do Grau de
Engenheiro de Produção.
Aprovado em 09 de janeiro de 2017.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________________
Prof. Dr.MARCO AURÉLIO CABRAL - UFF
Orientador
___________________________________________________________________________
Prof. Dra.ELAINE APARECIDA ARAÚJO - UFF
Coorientadora
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. FERNANDO TOLEDO FERRAZ - UFF
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS- UFF
Niterói
2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço, sobretudo, a Deus, que me permitiu chegar até aqui, transpondo todos os
desafios ao longo desta árdua jornada.
À minha mãe e irmãs, por sempre estarem ao meu lado, apoiando-me diante das
dificuldades desse caminho. Obrigado pela confiança e por jamais terem desacreditado de mim.
Aos meus amigos por todo o apoio, pelas palavras de autoestima e por jamais
permitirem que eu me esqueça do que realmente importa na vida.
À minha coorientadora, professora Elaine, não somente pela oportunidade de
participar de seu projeto do qual surgiu este trabalho, mas também por todo o apoio prestado.
Seu tempo, paciência e atenção foram imprescindíveis para a execução deste trabalho.
Ao professor Marco Aurélio pela orientação e insights para o direcionamento deste
trabalho.
À Universidade Federal Fluminense pelas vivências e oportunidade de conhecer
pessoas incríveis, desde alunos à professores, além das diversas oportunidades de aprendizado
e crescimento dentro e fora de sala de aula. Este projeto é um resultado do que foi aprendido,
sobretudo, fora das paredes de sala.
RESUMO
A economia solidária surgiu na Europa durante o século XIX, enquanto no Brasil, este
movimento ganhou força ao final do século XX. Neste contexto, surgem, no Brasil, os Bancos
Comunitários de Desenvolvimento (BCDs). A gestão em empreendimentos de economia
solidária (EES) ocorre de forma intuitiva, havendo carência de estudos que investiguem a
aplicação de técnicas formais de gestão ao contexto destes empreendimentos. O objetivo deste
trabalho é contribuir no preenchimento desta lacuna, propondo a aplicação de uma ferramenta
de modelo de negócio, mais especificamente no âmbito de um banco comunitário. Para atingir
este objetivo, aplicou-se o método Business Model Canvas (BMC) no Banco Comunitário do
Preventório. Desta forma, foi possível a identificação de potencialidades e insumos necessários
à elaboração de estratégias para o banco. Embora não haja sido necessária qualquer alteração à
estrutura da ferramenta, alguns conceitos precisaram ser adaptados para que sua aplicação
contemplasse as peculiaridades relacionadas ao contexto da economia solidária. Este trabalho
contribui para o entendimento e delineamento do modelo de negócio em bancos comunitários,
insumo necessário ao desenvolvimento de ferramentas e técnicas de gestão aplicáveis a
empreendimentos de economia solidária, campo de estudo carente de pesquisas que reflitam
sua realidade.
Palavras-chave: economia solidária, empreendimentos econômicos solidários, banco
comunitário, business model canvas
ABSTRACT
Solidary economy emerged in Europe during the nineteenth century, while in Brazil this
movement gained momentum at the end of the twentieth century. In this context, the Community
Development Banks (BCDs) emerged in Brazil. Solidary economy business (EES) management
occurs intuitively, and there is a lack of studies that investigate the application of formal
management techniques to the context of theses business. The purpose of this paper is to
contribute to fill this gap by proposing an application of a business model tool, specifically in
the community bank scope. For this purpose, the Business Model Canvas (BMC) method is
applied in the Banco Comunitário do Preventório. In this way, it was possible to identify
potentialities and inputs for the development of strategies for the bank. Although there has been
no change in the structure of the tool, some concepts are necessary to be applied in
contemplation as peculiar aspects related to the context of the solidarity economy. This work
contributed to the understanding and delineation of the business model in community banks,
the necessary input for the development of tools and techniques of management of enterprises
of solidarity economy, field of study lacking research that reflect their reality.
Keywords: solidarity economy, solidarity economic business, community bank, business model
canvas
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................................9
LISTA DE
QUADROS...........................................................................................................................10
LISTA DE GRÁFICOS........................................................................................................................11
LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................................12
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO..........................................................................................................13
1.1. APRESENTAÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA.....................................................13
1.2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA.......................................................................14
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO...........................................14
1.3.1. Objetivos Específicos............................................................................................................15
1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................................15
CAPÍTULO II - REVISÃO DE LITERATURA................................................................................16
2.1. ECONOMIA SOLIDÁRIA..........................................................................................................16
2.1.1. Empreendimentos Econômicos Solidários............................................................................17
2.2. BANCOS COMUNITÁRIOS DE DESENVOLVIMENTO (BCDs)......................................... 19
2.3.1. Crédito Social....................................................................................................................... 22
2.3.2. Moeda Social........................................................................................................................ 24
2.3.3. Moeda Social Eletrônica....................................................................................................... 25
2.4. MODELO DE NEGÓCIO...........................................................................................................28
2.5. BUSINESS MODEL CANVAS..................................................................................................30
2.5.1. Adaptações do Business Model Canvas................................................................................ 33
CAPÍTULO III – METODOLOGIA...................................................................................................37
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA............................................................................................37
3.2. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................................. 37
3.3. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS..............................................................................38
3.4. LIMITAÇÕES DO MÉTODO.................................................................................................... 39
CAPÍTULO IV – ANÁLISE DE RESULTADOS..............................................................................41
4.1. BANCO COMUNITÁRIO DE DESENVOLVIMENTO DO PREVENTÓRIO........................41
4.1.1. A origem do Banco Comunitário do Preventório a partir de uma parceria Ampla e
IEES/UFF....................................................................................................................................... 41
4.1.2. A parceria BCP/Ampla......................................................................................................... 42
4.1.3. Desafios encontrados............................................................................................................ 43
4.2. BUSINESS MODEL CANVAS DO BANCO COMUNITÁRIO DO PREVENTÓRIO.............. 44
4.2.1. BMC “AS IS” do BCP........................................................................................................... 45
4.2.2. BMC “TO BE” do BCP......................................................................................................... 53
4.2.3. Implicações do Processo....................................................................................................... 56
4.2.4. Síntese dos Resultados.......................................................................................................... 56
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO..........................................................................................................58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................59
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Bussiness Model Canvas. ......................................................................................... 30
Figura 2 - Ferramenta Business Model Canvas. ....................................................................... 31
Figura 3 - Roteiro de perguntas a ser respondida durante a construção do BMC. ................... 32
Figura 4 - Estrutura do Circular Business Model Canvas. ....................................................... 34
Figura 5 - Camada econômica do triple layered business model canvas da Nespresso. .......... 35
Figura 6 - Camada ambiental do triple layered business model canvas da Nespresso. ........... 36
Figura 7 - Camada social do triple layered business model canvas da Nespresso. .................. 36
Figura 8 - Etapas do Momento Teórico da Pesquisa. ............................................................... 38
Figura 9 - Etapas do momento empírico da pesquisa. .............................................................. 38
Figura 10 – BMC “AS IS” do Banco Comunitário do Preventório. ......................................... 45
Figura 11– BMC “TO BE” do Banco Comunitário do Preventório. ........................................ 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças entre o sistema financeiro tradicional e o setor de microfinanças. ...... 22
Quadro 2 - Resumo dos tipos de crédito oferecidos pelo Banco Palmas. ................................ 23
Quadro 3 - Tipos de crédito mais solicitados. .......................................................................... 25
Quadro 4 - Benefícios esperados a partir da implementação da Moeda Social Eletrônica, a partir
das ótica de Diniz (2016) e de Oliveira (s.d). ........................................................................... 27
Quadro 5 - As diferentes visões sobre os componentes dos modelos de negócios. ................. 29
Quadro 6 - Etapas do processamento de dados. ....................................................................... 39
Quadro 7 - Segmento de Clientes do BMC "AS IS" do BCP. .................................................. 46
Quadro 8 - Proposta de Valor do BMC "AS IS" do BCP. ........................................................ 47
Quadro 9 – Campo “Relacionamento com os clientes” do BMC "AS IS" do BCP. ................. 48
Quadro 10 - Campo “Canais de comunicação” do BMC "AS IS" do BCP. ............................. 48
Quadro 11 - Campo “Estrutura de receitas” do BMC "AS IS" do BCP. ................................... 49
Quadro 12 - Campo “Parceiros chave” do BMC "AS IS" do BCP. .......................................... 50
Quadro 13 - Campo “Estrutura de receitas” do BMC "AS IS" do BCP. ................................... 51
Quadro 14 - Campo “Recursos chave” do BMC "AS IS" do BCP. .......................................... 52
Quadro 15 - Campo “Estrutura de custos” do BMC "AS IS" do BCP. .................................... 52
Quadro 16 – Comparação entre a descrição dos campos do BMC proposta por Gonçalves (2011)
e interpretação dos associados do BCP. ................................................................................... 57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1– Quantidade de empreendimentos econômicos solidários no Brasil, por tipo. ........ 19
Gráfico 2 - Tipos de crédito mais solicitados. .......................................................................... 23
LISTA DE SIGLAS
BCDs – Bancos Comunitários de Desenvolvimento
BCP – Banco Comnutário do Preventório
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BMC – Business Model Canvas
EES – Empreendimentos Econômicos Solidários
IEES/UFF – Incubadora de Empreendimentos em Economia Solidária da UFF
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
SENAES – Secretaria Nacional de Economia Solidária
SIES – Sistema Nacional de Informações em Economia Solidária
13
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1. APRESENTAÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Compreendida como uma alternativa real à crise do desemprego (FRANÇA FILHO,
2004; SINGER, 2000), a economia solidária caracteriza-se por um modelo onde permeiam
práticas associativas e colaborativas, visando o alcance de interesses comuns, distintos dos
objetivos capitalistas.
De acordo com França Filho (2004), o tema da economia solidária tem ganhado
visibilidade e já existem publicações acadêmicas em diversos campos de estudos como
economia, sociologia ou administração.
Por outro lado, nota-se uma carência de estudos que reflitam e contribuam para a gestão
nas organizações no âmbito da economia solidária (PINHEIRO, 2015b; COSTA, 2003), apesar
do aumento destas nas últimas décadas (PINHEIRO, 2015). Estas organizações, também
denominadas empreendimentos econômicos solidários (EES), são caracterizadas por suas
“relações cooperativas, democráticas e equitativas” (PINHEIRO, 2015).
Embora haja inúmeros estudos e ferramentas sobre a gestão no campo da administração
tradicional, aplicados aos empreendimentos capitalistas, é importante ressaltar que este
arcabouço não se adequa aos EES, uma vez que possuem necessidades e estruturas distintas
(RUTKOWSKI, 2008).
Rutkowski (2008) afirma que o modelo de gestão para os EES requer uma racionalidade
substantiva, ou seja, na qual a eficiência baseia-se na primazia do trabalho sobre o capital, e que
a organização do trabalho se comprometa com o coletivismo, ao invés de uma racionalidade
instrumental, que “resulta na vigência dos processos tradicionais de fragmentação do trabalho”
(RUTKOWSKI, 2008).
Os EES, por apresentarem uma condição de fragilidade, demandam uma atenção
especial para fatores inerentes a sua sustentabilidade econômica (COSTA, 2003). Costa (2003),
Pinheiro e Paula (2015) corroboram esta afirmativa ao identificarem uma carência de estudos
referentes às questões de natureza administrativa e gerencial nos empreendimentos de economia
solidária.
Pinheiro (2015), através de estudos de Andion (1998), Moura e Meira (2002, 2005) e
Costa (2004), apud Pinheiro (2015), mostra que, há mais de 15 anos, estudiosos continuam
14
identificando lacunas na literatura no que tange o desenvolvimento de instrumentos e técnicas
que atendam às demandas da economia solidária.
1.2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
Embora haja farta literatura sobre empreendimentos de economia solidária e sobre
gestão organizacional, ainda há carência de técnicas e ferramentas de gestão voltadas
especificamente para os EES.
De acordo com Rutkowski (2008), parte relevante das ferramentas de gestão, voltadas
para empreendimentos capitalistas, não contemplam aspectos relevantes considerados em EES,
que Lechat (2012) afirma ser devido aos seus distintos objetivos.
Em contrapartida, pretende-se apresentar uma ferramenta de gestão voltada a modelos
de negócios, bastante difundida, atualmente, na administração tradicional, a fim de identificar
possíveis lacunas e possibilidade de adequação a um EES, caso necessário.
Neste sentido, tomando-se do conjunto de EES localizadas no Brasil, pergunta-se quais
as peculiaridades relacionadas à construção de modelos de negócio nestes empreendimentos.
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O presente estudo pretende construir o modelo de negócio do Banco Comunitário do
Preventório (BCP), através da metodologia Business Model Canvas (BMC), a fim de estabelecer
uma análise de forma conjunta aos associados deste empreendimento, identificando
potencialidades do empreendimento e fornecendo insumos necessários ao planejamento de
estratégias de curto, médio e longo prazos.
Por outro lado, pretende-se verificar, também, as limitações na aplicação da ferramenta
em um EES, e identificar quais seriam as lacunas na aplicação do BMC, se houverem, buscando
adaptá-lo ao contexto do empreendimento estudado.
Desta forma, este estudo permitirá a customização de uma importante ferramenta de
gestão para um ambiente que carece de instrumentos gerenciais adequados a sua realidade.
É válido destacar que este trabalho posiciona-se na área de conhecimento “Engenharia
Organizacional” dentro da engenharia de produção (ABEPRO, 2017).
15
1.3.1. Objetivos Específicos
O presente estudo deverá necessariamente atender aos seguintes objetivos específicos:
▪ expor os conceitos relacionados ao BMC para todos os associados do BCP;
▪ promover a reflexão e análise crítica sobre o modelo de negócio do BCP entre
seus associados;
▪ consolidar a elaboração do modelo de negócio do BCP;
▪ identificar as possíveis lacunas existentes na aplicação do BMC em um EES.
1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho é apresentado em 5 capítulos, a saber:
Capítulo 1: consiste na introdução e contextualização do cenário atual referente ao
arcabouço instrumental de gestão para EES, além da apresentação da situação-problema e a
justificativa para a realização de tal estudo. São também expostos os objetivos que se desejam
alcançar, além da importância, delimitação do estudo e alguns questionamentos que direcionarão
a pesquisa.
Capítulo 2: aqui se realiza uma varredura na literatura acerca de estudos sobre economia
solidária e modelos de negócios, em busca de subsídio teórico para fundamentação do presente
trabalho, como o estudo da metodologia a ser aplicada, e conceitos fundamentais ao
desenvolvimento da pesquisa.
Capítulo 3: neste momento, é classificada a pesquisa e detalhada a metodologia aplicada,
através das etapas percorridas para o alcance dos objetivos pretendidos no trabalho.
Capítulo 4: neste capítulo é realizado o estudo de caso, apresentando a empresa estudada,
de forma sumarizada, e logo, são apresentados os resultados da aplicação da ferramenta Business
Model Canvas. Ao final do capítulo, tem-se uma análise dos resultados obtidos, de acordo com
a metodologia definida na etapa anterior.
Capítulo 5: o último capítulo exprime a conclusão do estudo, descrevendo os resultados
das análises realizadas, principalmente referentes aos objetivos do trabalho.
16
CAPÍTULO II - REVISÃO DE LITERATURA
2.1. ECONOMIA SOLIDÁRIA
Segundo Gaiger (2013), desde o século XIX, uma economia, caracterizada por
estratégias associativas e cooperativas vem evoluindo, como um meio alternativo à economia
capitalista. Esta economia impulsionou-se na segunda metade dos anos 1990 (SINGER, 2000),
por meio de iniciativas econômicas caracterizadas pela forma de associação e suas práticas de
cooperação e autogestão (GAIGER, 2013). Para Singer (2000), este avanço nesta economia
resultou, no Brasil, de “movimentos sociais de reação à crise de desemprego em massa, em 1981,
e se agravando com a abertura do mercado interno às importações, a partir de 1990” (SINGER,
2000:25).
Esta nova economia busca “assegurar condições de vida e, sobretudo, manter vigentes
princípios de produção de bens, de organização do trabalho e de circulação da riqueza distintos
da racionalidade estrita do capital” (GAIGER, 2013, p. 212).
Este novo modelo, onde permeiam organizações de caráter cooperativo e associativo, é
denominado economia solidária. Outros autores como Lechat (2012), por exemplo, ressaltam a
singularidade da lógica das atividades econômicas deste modelo, se comparado à lógica
capitalista de mercado. Enquanto este se caracteriza pela acumulação de capital e tem como
objetivo o alcance de interesses individuais, a economia solidária busca a partilha das sobras
(“lucros”) e o alcance de interesses comuns.
França Filho (2002) caracteriza a economia solidária como uma “hibridação de
economias”, a partir de suas fontes de captação de recursos, que combinam a economia mercantil,
não mercantil e não monetária (FRANÇA FILHO, 2002). Para Coelho e Godoy (2011), a
economia solidária constitui um espaço que não é só econômico, mas de “recuperação e de
ressignificação de valores e práticas sociais sucateadas pelo capitalismo” (COELHO & GODOY,
2011).
A Secretaria Nacional de Economia Solidária (SENAES) define economia solidária
como um conjunto de atividades econômicas, implementadas por trabalhadores de forma
solidária, coletiva e autogestionária. O Ministério de Trabalho e Emprego (MTE) apresenta uma
definição bastante semelhante: “compreende-se por economia solidária o conjunto de atividades
econômicas de produção, distribuição, consumo, poupança e crédito, organizado sob a forma de
autogestão” (MTE, 2016).
17
O MTE (2016) e a SENAES (2016) ressaltam, ainda, nestes espaços, a presença de
quatro importantes características: cooperação, autogestão, viabilidade econômica e
solidariedade. Estas características são descritas a seguir:
• Cooperação: se opõem à competição, ou seja, busca-se o trabalho colaborativo, com
vistas a interesses e objetivos comuns, a partir da união de esforços e capacidades.
• Autogestão: as tomadas de decisão são realizadas de forma coletiva, impedindo sua
centralização em um indivíduo. Desta forma, todas as definições desde as de nível
estratégico ao mais operacional são tomadas em conjunto.
• Dimensão Econômica: contempla a agregação de esforços e recursos motivados
economicamente, como atividades de produção, prestação de serviços, crédito, a
comercialização, trocas e consumo.
• Solidariedade: abrange a preocupação com melhoria do bem-estar dos envolvidos,
distribuição justa dos resultados, envolvimento em movimentos sociais e populares e
busca de um meio ambiente saudável.
A partir das características mencionadas pelos diferentes autores a respeito do conceito
de economia solidária, depreende-se que esta caracteriza-se não somente pela democratização da
economia, dada pela reorganização do trabalho e partilha social das riquezas dele proveniente,
mas, também, pelo resgate de práticas sociais e culturais, outrora, marginalizadas pelo
capitalismo.
2.1.1. Empreendimentos Econômicos Solidários
No Brasil, a economia solidária vem abrangendo vários tipos de organização, desde
pequenos empreendimentos informais, associações de produtores e consumidores, até grandes
fábricas que, por vezes, entraram em processo de falência e vieram a ser recuperadas por seus
empregados que, por sua vez, tornaram-se associados da companhia.
Neste sentido, um empreendimento econômico solidário pode ser entendido como “uma
sociedade de pessoas que se associam e cooperam reciprocamente tendo como objetivo a
reprodução ampliada da vida” (TIRIBA; ICAZA, 2009). Para Gallo (2003) estes
empreendimentos oferecem alternativas de geração de trabalho e renda à uma parte da população
à margem do sistema.
18
O MTE (2016) caracteriza os empreendimentos econômicos solidários como
organizações:
▪ Coletivas e suprafamiliares: devem ser compostas por mais de duas pessoas
que não pertençam à mesma família;
▪ Em que os envolvidos sejam trabalhadores dos meios urbano ou rural;
▪ Em que haja gestão democrática das atividades e distribuição justa dos
resultados;
▪ Que seja focada na realização de atividades econômicas, de modo permanente.
No Brasil, de acordo com o último mapeamento realizado pela Secretaria Nacional de
Economia Solidária (SENAES), existem 19.708 empreendimentos econômicos solidários
(SENAES, 2016).
De acordo com o MTE (2016), os EES estão geralmente organizados em cooperativas,
associações, grupos informais e sociedade mercantis.
Embora as cooperativas e associações sejam as formas legalizadas de organização, as
primeiras apresentam finalidade essencialmente econômica, além de ser composta por, no
mínimo, vinte integrantes. As associações, por outro lado, podem ser compostas a partir de dois
integrantes e seu gerenciamento pode dar-se de forma mais fácil. Contudo, estas agem em prol
de objetivos sociais e não apresentam capital social, dificultando a obtenção de financiamento
junto à bancos (SEBRAE, 2016).
Os grupos informais, de forma distinta às outras organizações apresentadas, não
possuem reconhecimento legal. Podem constituir-se como uma alternativa inicial às
cooperativas, dada a quantidade insuficiente de integrantes. Porém, o fato de não obter um
registro legal impossibilita qualquer opção de obtenção de crédito bancário e a realização de
investimentos (GODOY, 2009).
O gráfico 01, a seguir, ilustra a quantidade de empreendimentos, por classificação, de
acordo com o MTE:
19
Gráfico 1– Quantidade de empreendimentos econômicos solidários no Brasil, por tipo.
Fonte: Adaptado MTE, 2016.
2.2. BANCOS COMUNITÁRIOS DE DESENVOLVIMENTO (BCDs)
Baseados no apoio às iniciativas de economia solidária (MELO NETO &
MAGALHÃES, 2006), os bancos comunitários surgem como uma tecnologia social,
possibilitando a minimização das características excludentes do capitalismo. Desta forma, os
bancos comunitários tornaram-se um instrumento da economia solidária.
Melo Neto e Magalhães (2006) apresentam a seguinte definição para bancos
comunitários:
“Bancos Comunitários são serviços financeiros solidários, em rede, de natureza
associativa e comunitária, voltados para a geração de trabalho e renda na perspectiva de
reorganização das economias locais, tendo por base os princípios da Economia
Solidária”. (MELO NETO & MAGALHÃES, 2006, p. 12).
Ainda de acordo com estes autores, o objetivo destes bancos é promover o
desenvolvimento de comunidades vulneráveis economicamente, por meio do “fomento à criação
de redes locais de produção e consumo” (MELO NETO & MAGALHÃES, 2006).
Desta forma, os bancos comunitários atuam de forma alinhada aos empreendimentos
econômicos solidários, permitindo a implementação e desenvolvimento destes, através da
disponibilização de recursos, por vezes, não disponíveis em fontes de âmbito capitalista.
É importante ressaltar que estes mesmos bancos também disponibilizam recursos
(microcrédito) para os potenciais consumidores da área de influência dos EES, atuando como um
instrumento de incentivo ao consumo local, permitindo a circulação de riqueza na comunidade
e, portanto, promovendo o desenvolvimento local. Ou, nas palavras de Melo Neto e Magalhães
6.018
11.823
1.740127
19.708
Grupo Informal Associação Cooperativa Sociedademercantil
Nº EES
Tipos de EES no Brasil
20
(2006), “estimula as pessoas a produzirem e consumirem na própria comunidade, criando um
circuito financeiro gerador de desenvolvimento local”
Os BCDs, se comparados aos bancos tradicionais, possuem algumas características
peculiares como: taxas de juros inferiores às de mercado, sistema de crédito socialmente justo e
metodologia de análise de crédito diferenciada. De acordo com Melo Neto e Magalhães (2006),
a análise de crédito dos BCDs verifica a confiabilidade do potencial cliente através da relação de
vizinhança e proximidade com a comunidade, através de uma espécie de aval da vizinhança, o
que se diferencia bastante dos instrumentos tradicionais de análise de crédito nos bancos
tradicionais.
É válido destacar também que os recursos, resultados e gestão dos BCDs pertencem à
comunidade, uma vez que estes apresentam, ainda, a autogestão como característica fundamental
ao seu funcionamento, ou seja, suas ações são permeadas pela participação ativa da comunidade
e pelo controle social (SANTOS, 2014).
Segundo Silva JR. (2007), as seguintes modalidades de produtos e serviços financeiros
são oferecidas pelo banco comunitário:
▪ Moeda social circulante local;
▪ Crédito para financiamento de empreendimentos solidários;
▪ Crédito para consumo pessoal e familiar (sem juros);
▪ Cartão de crédito popular solidário;
▪ Abertura e extrato de conta corrente;
▪ Depósito em conta corrente;
▪ Saque avulso ou com cartão magnético.
Entretanto, para disponibilizar crédito a taxas acessíveis e manter o banco, faz-se
necessário a captação de recursos públicos e a constituição de um fundo solidário de investimento
comunitário (SANTOS, 2014). O fundo é proveniente das seguintes fontes (SILVA JR.,2006):
▪ Doações de pessoas físicas e jurídicas;
▪ Cotizações de associados (pessoas físicas e/ou jurídicas);
▪ Parcerias com o governo local, empresas e/ou entidades do terceiro setor.
É importante destacar que, embora os bancos comunitários sejam geridos pelos próprios
moradores da localidade onde este está estabelecido, todos os bancos comunitários no Brasil
21
seguem as diretrizes que são repassadas pelo Instituto Banco Palmas, primeiro banco comunitário
do país (INSTITUTO BANCO PALMAS, 2016).
O Instituto Palmas é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público)
de microcrédito, sem fins lucrativos, sediada em Fortaleza-CE, cujo objetivo é a difusão das
práticas de Economia Solidária do Banco Palmas. Por tratar-se de uma OSCIP, o Instituto Palmas
pode firmar parcerias com o setor público e privado (bancos), captando recursos e tecnologias
para os bancos comunitários que fazem parte da rede (INSTITUTO BANCO PALMAS, 2016).
A partir dos fatores elencados, pode-se perceber a importância dos bancos comunitários
como mecanismo de desenvolvimento da economia solidária, seja como veículo de fomento para
a circulação de renda, ou como instrumento público de articulação política, no qual são discutidos
os problemas das comunidades e possíveis alternativas para solucioná-los.
2.3. MICROCRÉDITO
O advento de tecnologias sociais como o microcrédito permitiu a milhões de indivíduos
o acesso a crédito, dado a falta de acesso ao sistema financeiro tradicional. O conceito de
microcrédito pode ser entendido como um serviço financeiro de pequena escala, ou seja, que
envolva valores baixos, destinado a pessoas de baixa renda (NERI et al, 2008).
Para Pacheco (2011), o microcrédito trata-se de uma modalidade de microfinanças - que
compreende uma gama de serviços financeiros como microsseguros, micropoupanças, crédito
imobiliário, entre outros -, voltada ao atendimento de clientes não atendidos pelo setor bancário
tradicional, através do fornecimento de pequenos empréstimos (PACHECO, 2011).
Segundo Zouain e Barone (2007), o microcrédito pode ser utilizado como ferramenta
de inclusão social, consistindo em um crédito produtivo ou crédito de consumo, “concedido por
uma metodologia assistida, onde o agente de crédito (funcionário da instituição) interage com o
tomador antes, durante e depois da concessão do crédito” (ZOUAIN & BARONE, 2007).
Fiori, Goldmark e Nichter (2002) destacam as diferenças entre o sistema financeiro
tradicional e o de microfinanças no que se refere à metodologia aplicada na concessão de
emprésti mos, carteira de empréstimos e características da estrutura das instituições reguladas,
conforme ilustra a quadro 1, a seguir:
22
Área Sistema Financeiro Tradicional Microfinanças
Metodologia para
concessão de crédito
▪ Baseado em garantias;
▪ Muita documentação
formal;
▪ Menos trabalho intensivo.
▪ Baseado nas características
do tomador;
▪ Documentação formal
reduzida ao mínimo;
▪ Mais trabalho intensivo;
Carteira de
empréstimos
▪ Volume menor de
empréstimo;
▪ Valores altos de
empréstimos;
▪ Menor volatilidade;
▪ Garantias colaterais;
▪ Prazos longos de
vencimento.
▪ Volume maior de
empréstimos;
▪ Valores baixos de
empréstimos;
▪ Maior volatilidade;
▪ Sem garantias colaterais;
▪ Prazos curtos de
vencimento.
Características da
estrutura das
instituições reguladas
▪ Maximização de lucros
como objetivo principal;
▪ Criação por transformação
de instituições reguladas;
▪ Organizações centralizadas
com agências em áreas
urbanas.
▪ Maioria não tem fins
lucrativos;
▪ Criação por transformação
de organização não
governamental;
▪ Pequenas unidades
descentralizadas em áreas
com pouca infraestrutura.
Quadro 1 - Diferenças entre o sistema financeiro tradicional e o setor de microfinanças.
Fonte: Fiori, Goldmark e Nichter, 2002.
Em síntese, o microcrédito permite o aumento da capilaridade do sistema financeiro,
através da concessão de empréstimos de pequena escala e outros serviços a negócios e famílias
tradicionalmente mantidas à margem do sistema financeiro tradicional (NERI et al, 2008).
2.3.1. Crédito Social
De acordo com França Filho e Silva Junior (2009), uma das ações centrais dos bancos
comunitários em seu processo de intervenção é o fundo de crédito solidário, pelo qual é
disponibilizado o crédito em reais ou em moeda social, uma vez que o banco está ligado a
comunidades com pouco ou nenhum acesso financeiro, com alto grau de exclusão social e
desigualdade.
23
Embora possam existir diversos tipos de crédito oferecidos pelos bancos comunitários
de acordo com o programa de cada banco, eles dividem-se em quatro, basicamente, conforme
ilustra a quadro 2, a seguir:
Linha de
Financiamento em
circulante local
Quem pode acessar Valor Máximo
em moeda social
Prazo de
Pagamento
Taxa de
administração
Crédito Produtivo
Qualquer morador do
bairro que tenha uma
proposta produtiva viável
1000,00 6 meses 1% do total
emprestado
Crédito Consignado
Qualquer trabalhador de
instituições/ empresas
cadastradas
300,00 30 dias 1% do total
emprestado
Crédito direto ao
consumidor
Qualquer morador do
bairro 300,00 60 dias
1% do total
emprestado
Crédito para pagamento
de contas de água e luz
Qualquer morador do
bairro 60,00 30 dias -
Quadro 2 - Resumo dos tipos de crédito oferecidos pelo Banco Palmas.
Fonte: França, 2011.
De acordo com Melo Neto e Magalhães (2005), a maior parte destes empréstimos é
ligada ao consumo, caracterizado pelas solicitações ligadas à necessidade dos moradores de
obterem bens de consumo, alimentação e pagamento de dívidas no comércio, conforme
demonstra o estudo dos autores, ilustrado através do gráfico 2, a seguir:
Gráfico 2 - Tipos de crédito mais solicitados.
Fonte: Melo Neto e Magalhães, 2005
24
Para Melo Neto & Magalhães (2005), a proposta dos bancos comunitários é fornecer
crédito sem juros, em caso de moeda social, e com pagamento em até trinta dias, e com juros
reduzidos, em caso de moeda oficial, proporcionais à renda do morador em reais, não sendo
necessária consulta ao SPC ou à Serasa.
Contudo, para a obtenção de crédito, é realizada uma avaliação do nível de confiança
do tomador do empréstimo pelos vizinhos deste, moradores da própria comunidade (MELO
NETO & MAGALHÃES, 2005). Além disso, existe também a análise da necessidade deste
empréstimo, que avalia sua destinação, o tipo de empreendimento que essa pessoa possui e
quanto de dinheiro será realmente necessário para que o mesmo tenha condições de evoluir a
partir desta ação (MELO NETO & MAGALHÃES, 2005).
2.3.2. Moeda Social
A moeda social é uma moeda alternativa à moeda oficial corrente e circula livremente
por todo o comércio local. Desta forma, é capaz de reter valores dentro da comunidade,
promovendo seu desenvolvimento local. Atualmente, existem mais de 104 moedas sociais
circulando em pequenos e grandes centro urbanos do Brasil (SOUZA et al, 2016).
Uma das estratégias geralmente utilizadas é a oferta de descontos para os indivíduos que
consomem com a moeda social, permitindo a fidelização daqueles que moram no bairro.
De acordo com Melo Neto e Magalhães (2005), esta moeda carrega com ela três
novidades principais, que permitiram diferenciais para o sucesso em sua implementação:
▪ tem lastro em reais, ou seja, para uma determinada quantia da moeda social existe
uma quantia equivalente no banco comunitário, correspondente à moeda oficial;
▪ o sistema de troca com a moeda social passa a se relacionar diretamente com os
sistemas de crédito do banco comunitário, permitindo que os tomadores de crédito
possam optar por uma ou outra moeda;
▪ conversão de moeda social em reais.
De modo geral, a estratégia dos descontos através da moeda social permitiu que as
riquezas geradas internamente pela mesma dialoguem com a moeda oficial, de forma que as duas
passassem a coexistir no mesmo espaço, mas com finalidades distintas. Enquanto a moeda social
objetiva fidelizar os indivíduos no bairro através de privilégios aos que consomem com ela
(descontos e crédito nos estabelecimentos, por exemplo), a moeda corrente serve para subsidiar
25
novas ações externas ao bairro e para garantir o lastro do banco comunitário (MELO NETO &
MAGALHÃES, 2005).
Freire (2010) apresenta um quadro comparativo, ressaltando as principais diferenças
entre a moeda oficial e a moeda social, conforme ilustrado, a seguir:
Moeda Oficial Moeda Social
▪ Moeda fiduciária oficial ▪ Complementar à moeda fiduciária oficial
▪ Três funções: unidade de conta, meio de troca
e reserva de valor.
▪ Não cumpre todas as funções da moeda >
meio de troca.
▪ Curso legal e uso obrigatório por lei, garantida
e monopolizada pelo Estado.
▪ Ninguém é (ou pode ser) obrigado a aceitar
moeda social ou a participar de um sistema de
moedas sociais.
▪ Conectada diretamente com as finanças
públicas (dívida pública e direito público)
▪ Direito dos contratos e direito das obrigações
(obrigações privadas e direito privado)
▪ 95% - moeda bancária privada (propriedade
privada e dívida privada)
o Depósitos bancários;
o Juros compostos;
o Crescimento exponencial.
▪ Reciprocidade, mutualismo (propriedade
comunitária)
o Diversos tipos de incentivos à
circulação;
o Evita juros compostos;
o Crescimento similar ao da economia
real.
▪ Exclusão social
o Pessoas não bancarizadas;
o Custo do crédito;
o Concentração financeira.
▪ Inclusão Social > a atividade do sistema
funciona de maneira anticíclica
o Nível de emprego na economia formal;
o Política monetária;
o Desconcentração financeira.
Quadro 3 - Comparação entre moeda oficial e moeda social.
Fonte: Freire, 2010.
Segundo Melo Neto (2005), se a circulação da moeda social se restringir ao bairro, isto
permitirá sua transformação em um ativo monetário capaz de potencializar as economias locais
e garantir novos investimentos externos o que, caso contrário, dificultaria o desenvolvimento
local nessas regiões.
2.3.3. Moeda Social Eletrônica
Uma nova tecnologia social vem emergindo nos bancos comunitários, ampliando o
poder de transformação social das comunidades onde é aplicada. Trata-se da moeda social
26
eletrônica, um novo meio de pagamento digital. Esta moeda é operacionalizada através de um
celular smartphone, a partir de aplicativo específico desenvolvido para este fim (OLIVEIRA,
s.d).
No ambiente dos bancos comunitários, ela é denominada como e-dinheiro, embora
possa receber outras denominações, de acordo com as característica da comunidade onde é
inserida.
Este novo modelo de transação econômica foi integrado pelo Banco Palmas, com a
finalidade de viabilizar operações financeiras virtuais, permitindo ampliar a atuação da moeda
social junto às comunidades (SOUZA et al, 2016).
De acordo com Oliveira (s.d).:
“O e-dinheiro não é apenas mais uma plataforma de pagamento tradicional, como a dos
bancos oficiais, e sim uma moeda social porque fomenta o comércio local, e toda a sua
gestão e administração passa pelo controle dos bancos comunitários”. (OLIVEIRA, s.d.,
p. 12-13)
Diniz et al (2016), a partir de seu estudo exploratório sobre a percepcão dos gestores de
bancos comunitários na aplicação da moeda social em celulares, afirma que todos os gestores
entrevistados neste estudo apresentaram uma visão transformadora, introduzindo fatores
ideológicos e transformacionais, provocando uma ressignificação dos conceitos em que consiste
esta nova tecnologia social.
Através do e-dinheiro, o usuário da moeda social pode realizar pagamentos,
transferências, depósitos, cobranças, checagem de extrato ou resgates (OLIVEIRA, s.d).
Oliveira (s.d) ainda explica o mecanismo de funcionamento para a realização de
compras por meio da moeda socical eletrônica:
“Para fazer as compras por meio do e-dinheiro, basta apenas que o consumidor faça
uma espécie de recarga do valor desejado em seu banco comunitário. Esse crédito é
automaticamente vinculado ao número de registro do cliente, que a partir desse
momento está apto a realizar suas compras”. (OLIVEIRA, s.d., p. 13)
Para cada transação comercial realizada, é descontado do comerciante um percentual
referente a valor total da venda, geralmente inferior às taxas cobradas por cartões convencionais.
De acordo com Oliveira (s.d), este valor é destinado ao Banco Comunitário para cobrir os custos
27
de manutenção do sistema operacional e o excedente é revertido em benefício para o banco e a
comunidade.
Com o intuito de apresentar as principais vantagens com a implementação da moeda
social eletrônica, foi elaborado o quadro 4, sintetizando seus potenciais benefícios, a partir de
duas óticas: a de Diniz (2016), baseada em seu estudo sobre a moeda social no celular, e a de
Oliveira (s.d.), baseada no resgate de memória de um dos fundadores do Banco Palma, Joaquim
Melo, entrevistado pela autora.
Diniz (2016) Oliveira (s.d)
▪ Penetração mais ampla na comunidade, se comparado às
contas bancárias;
▪ Alta densidade de celulares no Brasil (137 a cada 100
habitantes);
▪ Aumento da velocidade de circulação da moeda,
permitindo um aumento ainda maior no desenvolvimento
da economia local;
▪ Existência de um arcabouço legal que regulamente estas
operações (Lei 12.865/2013);
▪ Evita alguns problemas da moeda impressa, tais como:
o Altos custos de emissão da nota;
o Baixa durabilidade das contas impressas;
o Eventuais roubos;
o Custos transacionais, logísticos e de gerenciamento.
▪ Limitação de funções do uso da moeda impressa,
reduzindo o poder de transformar economias locais.
▪ O dinheiro digital permite maior escalabilidade;
▪ As moedas digitais permitem melhoras no gerenciamento
de crédito, baseado nas informações de circulação de
dinheiro na comunidade.
▪ Inclusão financeira;
▪ Facilita a comunicação entre as pessoas
através de um chat do próprio aplicativo;
▪ Ecológico por dispensar o uso do papel;
▪ Mais econômico em termos de manutenção
do sistema e mais fácil de operacionalizar;
▪ Possibilita agregar novas formas de trocas
econômicas que não são permitidas pela
moeda física;
▪ Maior transparência na gestão dos recursos;
▪ Maior segurança, conforto e comodidade
para os usuários que não precisam mais
portar o dinheiro em espécie;
▪ Geração de receitas para o banco,
permitindo a sustentabilidade e autonomia
financeira dos Bancos Comunitários, ainda
muito vinculados a recursos e iniciativas
governamentais.
Quadro 4 - Benefícios esperados a partir da implementação da Moeda Social Eletrônica, a partir das ótica
de Diniz (2016) e de Oliveira (s.d).
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O uso desta nova tecnologia social representa uma inovação e um caminho
transformador que ainda não tem sido amplamente difundido (Diniz, 2016). Por outro lado, as
características da moeda social eletrônica, já permitem a percepção de sua importância em um
meio de trocas comerciais, diante de um ambiente tecnológico, no qual “a facilidade, a
28
potencialização dos processos financeiros e o favorecimento das relações mútuas econômicas
precisam imperar” (SOUZA et al, 2016).
2.4. MODELO DE NEGÓCIO
O termo modelo de negócio passou a receber destaque a partir da década de 90, com o
surgimento das empresas “pontocom”, nas quais os empreendedores tentavam simplificar a
explicação da lógica do funcionamento de seus negócios a fim de convencer investidores a
viabilizá-los (MAGRETTA, 2002; SHAFER et al, 2005; OROFINO, 2010).
De acordo com Gonçalves (2012), o modelo de negócio seria “uma representação
objetiva e direta de como uma organização que produz, compra e vende seus produtos e/ou
serviços e obtém recursos financeiros dessas transações”.
De acordo com Teece (2010), o modelo de negócio representa o que os clientes querem,
de que forma eles querem e o que eles pagarão por isto, além de como a empresa fará o melhor
arranjo para atender estas necessidades e, em contrapartida, obter um pagamento justo por isto.
Trimi e Mirabent (2012) afirmam que o modelo de negócio “descreve como as coisas tem que
ser feitas para entregar valor aos clientes, onde colocar o dinheiro para a sustentabilidade da
empresa, e como gerenciar a organização”.
HAMEL (2010) sugere que o modelo de negócios deve descrever, de maneira concisa,
as forças do negócio. Entretanto, para o próprio autor, esta síntese deverá ser complementada por
um detalhamento dos fatores que viabilizariam tal conceituação.
Gonçalves (2012) propõem uma lista de elementos que deveriam compor o modelo de
negócios, de acordo com as percepções dos principais autores. O quadro 5 sumariza alguns dos
autores elencados por Gonçalves (2012) em sua dissertação.
29
Autores Lista de componentes do modelo de negócio
Hamel (2000)
- Processos centrais; - competências centrais; - ativos estratégicos; -
fornecedores; - parceiros e coalizões; - estrutura de preços; - escopo de mercado; -
dinâmica de relacionamento; - produto.
Linder e Catrell
(2000)
- Operações para criar e agregar valor; - proposta de valor; - posição no
continuun de preço/valor; - atividade geradora de lucro
Peterovic; Kitll e
Tektsen (2001)
- Modelo de produção; - modelo de recursos; - modelo de valor; - modelo
de receitas; - relacionamento com clientes
Magretta (2002) -Atividades associadas a fazer algo; - atividades associadas a vender algo.
Osterwalder (2004)
-Configuração de valor; - capacitações; - parcerias; - estrutura de custos; -
proposta de valor; - fluxo de receitas; - canais de distribuição; - relacionamento; -
consumidores-alvo.
Osterwalder e Pgneur
(2009)
- Recursos-chave; - atividade-chave; - proposta de valor; - rede de
parceiros; - proposta de valor; - estrutura de custos; - modelo de receitas; -
segmentos de consumidores; -relacionamento; - canais de distribuição.
Campos (2010) -Estrutura de custos; -lógica de precificação e margens; -formas de
transação; - estrutura de receitas.
Quadro 5 - As diferentes visões sobre os componentes dos modelos de negócios.
Fonte: Adaptado de Gonçalves, 2010.
Atualmente, não existe um consenso, em nível teórico, sobre a definição do que seria
um modelo de negócio (ZOTT et al., 2011; TRIMI & MIRABENT, 2012). Porém, para este
artigo, será utilizada a definição de modelo de negócio proposta por Osterwalder e Pigneur
(2011): “o modelo de negócio é a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”.
É válido ressaltar que a definição de valor aplicada aqui é alinhada à conceituação de
Bowman e Ambrosini (2000), na qual o valor “refere-se às qualidades específicas de um produto
percebido pelos clientes em relação às suas necessidades”.
Osterwalder desenvolveu uma metodologia específica para a construção de modelos de
negócios, também conhecido como Business Model Canvas (BMC). O BMC trata-se de uma
ferramenta que tem sido amplamente utilizada por profissionais no campo da gestão (OECD et
al., 2012; KAPLAN, 2012).
De acordo com Joyce e Paquin (2016), o BMC pode auxiliar os usuários a representar
visualmente os elementos de um modelo de negócios como as potenciais interconexões e
impactos na criação de valor. Além disso, ela permite a estes usuários desenvolver uma
perspectiva mais sistêmica de uma organização e os principais elementos na criação de valor
30
(Wallin et al., 2013; Bocken et al., 2014). Desta forma, permite facilitar a discussão e o debate
no desenvolvimento do próprio modelo de negócios (JOYCE & PAQUIN, 2016).
Por estas justificativas, optou-se por utilizar, neste artigo, o Business Model Canvas
desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011).
2.5. BUSINESS MODEL CANVAS
Para Osterwalder (2004) os relacionamentos e os canais, meios pelos quais a empresa
entrega suas propostas de valor aos clientes são dependentes de suas capacidades, parcerias e
atividades de configuração de valor. Essas relações, por sua vez, são traduzidas nos aspectos
financeiros da empresa, compostos pelo balanço de seus custos e fluxos de receitas.
Evoluindo nesta lógica, Osterwalder e Pigneur (2011) desenvolveram uma ferramenta
com “linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios”
(OSTERWALDER E PIGNEUR, 2011), intitulada Business Model Canvas, representada na
figura 1, em um esquema conceitual.
Figura 1 - Bussiness Model Canvas.
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011.
Este esquema conceitual consiste em uma representação dos nove grupos que compõem
o business model canvas, permitindo a visualização das interações entre as áreas, assim como
elucidar o relacionamento e as trocas entre os ambientes e os atores.
Objetivando permitir às pessoas criar ou modificar um modelo de negócio, Osterwalder
e Pigneur (2011) transformaram o esquema conceitual em um mapa visual, conforme a figura 2,
a seguir:
31
Figura 2 - Ferramenta Business Model Canvas.
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011.
Desta forma, este mapa possibilitaria o intercâmbio de ideias entre os envolvidos no
processo de modelagem do negócio (OROFINO, 2011).
Os nove blocos que compõem o modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011)
segmentam-se em quatro macro áreas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011):
▪ oferta de valor (proposição de valor);
▪ clientes (segmento de clientes, canais e relacionamento);
▪ infraestrutura (recursos principais, atividades-chave e principais parcerias);
▪ viabilidade financeira (estrutura de custos e fontes de receita).
De acordo com Gonçalves (2011), ao se trabalhar cada um dos elementos do Business
Model Canvas, algumas perguntas devem ser respondidas, como exposto na figura 03:
32
Figura 3 - Roteiro de perguntas a ser respondida durante a construção do BMC.
Fonte: Gonçalves, 2011.
33
O processo de construção do BMC pode variar de acordo com a realidade de cada
empresa. Em todo caso, Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem que o modelo de negócios seja
impresso e as ideias construídas por meio de notas adesivas, permitindo a participação de várias
pessoas de forma mais interativa e dinâmica.
2.5.1. Adaptações do Business Model Canvas
Alguns autores, além de se utilizarem da ferramenta BMC para explicitar determinados
modelos de negócios, realizaram adaptações à ferramenta, de forma a contemplar especificidades
que o modelo original proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) não contemplava.
Lewandowski (2016), por exemplo, aplica o BMC à negócios de economia circular, ou
seja, que permita que produtos já utilizados pudessem ser reincorporados à cadeia produtiva.
Segundo o mesmo autor, a economia circular atende a seis princípios: regeneração,
compartilhamento, otimização, ciclo, virtualização e substituição. Para contemplar estes
princípios, Lewandowski propõem um BMC semelhante ao proposto por Osterwalder e Pigneur
(2011), mas com a adição de dois novos campos: (i) retorno ao sistema – relacionado à logística
reversa - e (ii) fatores de adoção - relacionados à capacidade da organização na implementação
da economia circular, tais como cultura organizacional, motivação, processos de transição,
fatores tecnológicos, políticos, entre outros.
A figura 04 apresenta uma visão geral do circular business model canvas, proposto por
Lewandowski (2016):
34
Figura 4 - Estrutura do Circular Business Model Canvas.
Fonte: Lewandowski, 2016.
Gelbmann e Hammerl (2015), ao aplicarem o BMC à sistemas de produtos/serviços
sustentáveis a partir da prática do reuso, afirmam que a ferramenta carece de uma análise
abrangente dos stakeholders. Desta forma, os autores propuseram uma nova estrutura que
contemplasse análises relacionadas às partes interessadas.
Em seu estudo de caso aplicado à ECO-WISE – ecologically oriented work integration
social enterprises (integração de trabalho orientado ecologicamente a empresas sociais) -
Gelbmann e Hammerl (2015) subdividem o novo bloco “stakeholders” do BMC em clientes;
colaboradores, autoridades públicas e stakeholders sociais.
Joyce e Paquin (2016), por outro lado, afirmam que, embora o BMC proposto por
Osterwalder e Pigneur (2011) auxilie os usuários a alinhar o lucro e a proposta de criação de
valor mais orientada à sustentabilidade, o valor social e ambiental estão implícitos, por trás da
perspectiva econômica de valor. Neste sentido, os autores propõem um Triple Layer Business
Model Canvas (TLBMC), ou seja, um Business Model Canvas de três camadas, cada uma
representada por uma perspectiva do triple bottom line: econômica, social e ambiental.
A camada econômica é representada pelo BMC originalmente proposto por Osterwalder
e Pigneur (2011). Segundo Joyce e Paquin (2016), a camada ambiental do TLBMC estrutura o
modelo de negócios em uma perspectiva de ciclo de vida do impacto ambiental, a camada social
35
estrutura-o em uma perspectiva do gerenciamento de stakeholders para explorar o impacto social
da organização (JOYCE & PAQUIN, 2016).
As camadas social e ambiental, segundo Joyce e Paquim (2016), atuam paralelamente à
perspectiva econômica, destacando as interconexões que suportam os impactos sociais e
ambientais separadamente e permitindo suportar uma perspectiva integrada do triple bottom line.
A figuras 5, 6 e 7, a seguir, ilustram, respectivamente, as perspectivas econômica,
ambiental e social do Business Model Canvas, aplicado a um estudo de caso da Nespresso,
proposto por Joyce e Paquin (2016):
Figura 5 - Camada econômica do triple layered business model canvas da Nespresso.
Fonte: Joyce e Paquin, 2016.
36
Figura 6 - Camada ambiental do triple layered business model canvas da Nespresso.
Fonte: Joyce e Paquin, 2016.
Figura 7 - Camada social do triple layered business model canvas da Nespresso.
Fonte: Joyce e Paquin, 2016.
37
CAPÍTULO III – METODOLOGIA
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa classifica-se em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto
aos meios utilizados.
Quanto aos fins, este trabalho apresenta caráter descritivo e explicativo. O primeiro
justifica-se por seu objetivo, que é o de descrever o contexto interno e externo do
empreendimento analisado. O segundo, por outro lado, visa esclarecer quais os fatores críticos
de sucesso na aplicação do BMC a um EES.
Quanto aos meios, o estudo caracteriza-se por ser bibliográfico e estudo de caso
(GASPARINI, 2005), como descrito, abaixo:
▪ Bibliográfico, pois para a fundamentação teórica foram utilizados como base os
seguintes materiais: artigos publicados em revistas científicas, teses e
dissertações, livros e relatórios disponíveis em endereços eletrônicos;
▪ Estudo de caso, visto que se objetiva apresentar um exame de forma detalhada de
um objeto ou situação específica (GODOY, 1995) ou, nas palavras de Yin (2010),
“que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto” (YIN,
2010).
3.2. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa desenvolvida nesse trabalho pode ser dividida, em duas etapas: a primeira
etapa, de caráter teórico e a segunda etapa, de caráter empírico, conforme detalhado abaixo:
▪ Etapa teórica: trata-se da revisão de literatura, realizada após a definição do
tema. Esta etapa compreende todo o arcabouço teórico necessário para o
entendimento do contexto no qual o banco comunitário situa-se, além do
embasamento teórico sobre modelos de negócios e a ferramenta Business Model
Canvas, a ser aplicada ao empreendimento. Todo este processo resultou na
construção do segundo capítulo do presente trabalho, que consiste em uma
compilação sintetizada dos materiais pesquisados. A metodologia inicial adota
um sequenciamento conforme mostrado na figura 8, a seguir:
38
▪ Etapa empírica: neste momento é realizada a coleta, análise e tratamento de
dados, em atendimento ao objetivo principal do trabalho, para chegar-se à
conclusão, conforme sequenciamento mostrado na figura 9:
É válido destacar que a aplicação do BMC, dividiu-se em duas partes, em virtude de
duas conjunturas distintas que estavam sendo analisadas. A primeira delas, contemplada pelo
“BMC AS IS”, trata-se da conjuntura atual do empreendimento analisado. A segunda,
contemplada pelo “BMC TO BE”, refere-se aos elementos necessários a um novo modelo de
negócio para impementação da moeda social digital e-dinheiro.
3.3. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
A coleta de dados neste trabalho ocorreu a partir de conversas com os associados e da
aplicação da ferramenta Business Model Canvas.
A coleta de informações não seguiu um roteiro estruturado, se não o da aplicação da
ferramenta Business Model Canvas, que se deu de forma interativa com os associados do banco
para compreensão do seu respectivo modelo de negócio. Desta forma, à medida que se obtinha
Definição do
Tema
Revisão da
Literatura
Bancos
Comunitários
Microcrédito
Modelos de
Negócio
Definição do
tipo de modelo
de negócio a ser
utilizado
Economia
Solidária
Figura 8 - Etapas do Momento Teórico da Pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Conversas com os
associados para
compreensão do
negócio do banco
comunitário
Identificação da
necessidade de
implantação do e-
dinheiro no banco
comunitário
Aplicação
do BMC
“AS IS”
Aplicação
do BMC
“TO BE”
Figura 9 - Etapas do momento empírico da pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
39
as informações referentes a cada campo do BMC, também se captava as percepções dos
associados, uma vez que o preenchimento da ferramenta inferia um processo de análise crítica
do próprio empreendimento por parte dos mesmos.
Para o tratamento dos dados, realizou-se uma análise crítica e sistematização das
informações levantadas sobre o empreendimento, através de publicações, conversas com os
associados e a própria dinâmica realizada para a construção do BMC. A quadro 6 ilustra o plano
utilizado:
Instrumento de coleta Etapas
Embasamento sobre o empreendimento
e aplicação do Business Model Canvas
i) Leitura de publicações sobre o empreendimento analisado;
ii) Conversa com os associados do empreendimento para
compreensão do negócio;
iii) Aplicação do BMC “AS IS”;
iv) Aplicação do BMC “TO BE”;
v) Análise e sistematização das informações obtidas.
Quadro 6 - Etapas do processamento de dados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
O Business Model Canvas auxiliou na análise e processamento dos dados, a partir de
seu roteiro de aplicação, dividido em nove quadrantes:
i) Segmento de clientes;
ii) Proposta de valor;
iii) Relacionamento;
iv) Canais de comunicação;
v) Fontes de receitas;
vi) Atividades-chave;
vii) Parceiros;
viii) Recursos-chave;
ix) Estrutura de custos.
3.4. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
É válido destacar que, apesar de amplamente utilizado na área das ciências humanas e
mesmo nas ciências da engenharia, estudos de caso possuem limitações. De acordo com Ventura
40
(2007), o método está sujeito ao risco dos pesquisadores apresentarem uma falsa certeza de suas
conclusões e fiarem-se demais em falsas evidências. Essa técnica exige, portanto, maior esforço
do pesquisador no que concerne à verificação da fidedignidade dos dados, da categorização e da
análise realizada (VENTURA, 2007).
É importante ressaltar ainda que, por limitar-se ao estudo de um único empreendimento,
essa análise não permite traçar generalizações, das conclusões obtidas, para outras organizações
ou mesmo para outros setores.
41
CAPÍTULO IV – ANÁLISE DE RESULTADOS
4.1. BANCO COMUNITÁRIO DE DESENVOLVIMENTO DO PREVENTÓRIO
O Banco Comunitário do Preventório, situado no Morro do Preventório no município
de Niterói – RJ, é gerido pela Associação para Desenvolvimento Solidário do Preventório. A
comunidade está situada às proximidades da praia de Charitas. De acordo com França (2013), ali
se instalaram projetos sociais como o Programa Médico de Família e o Programa de Aceleração
do Crescimento (PAC), entre outros.
Caracterizado como empreendimento de economia solidária, o BCP instalou-se na
comunidade em setembro de 2011 (SANTOS, 2014). O BCP está situado nas proximidades da
entrada da comunidade do Preventório e possui uma pequena estrutura física, na qual há duas
funcionárias exercendo as operações de trocas de moeda social, pagamentos de contas, crédito,
divulgação e atendimento geral ao cliente.
De acordo com Santos (2014), a missão do banco é “promover o desenvolvimento
econômico da comunidade do Preventório, através de serviços financeiros, social e cultural tendo
como base os princípios da Economia Solidária”. A mesma autora afirma que a visão do
empreendimento é “ser referência regional em Bancos Comunitários, garantindo serviços
financeiros de qualidade e proporcionando o desenvolvimento econômico, social e cultural do
Preventório”.
Atualmente, participam da gestão do banco:
▪ a presidente Sônia Maria da Silva que, anteriormente, atuava como agente de
crédito e membro do Conselho Fiscal do Banco do Preventório;
▪ os conselheiros, Marcos Rodrigo Maciel e Maria das Graças Neves de Oliveira;
▪ a agente de crédito, Maria Hosana Gomes da Silva, que atua com a parte contábil
e dos gastos do banco, além da cobrança dos empréstimos à comunidade.
4.1.1. A origem do Banco Comunitário do Preventório a partir de uma parceria Ampla e
IEES/UFF
A partir de um programa de interno de incentivo a ideias inovadoras, o Inova, a Ampla
deu início ao apoio na formação de bancos comunitários em sua região de influência. De acordo
com Santos (2014) o objetivo era apoiar empreendimentos como bancos de microcrédito em
42
comunidades, tendo em contrapartida, a implantação de ações de acompanhamento e suporte à
clientes do banco no pagamento das contas de energia elétrica.
A partir de análise pela área de Integração e Desenvolvimento Social da Ampla,
identificou-se o alinhamento dos propósitos do banco comunitário com a vertente de
desenvolvimento local e geração de renda de uma das linhas de ação da empresa, o Programa
Consciência Ampla.
Logo, restava somente a análise da aplicabilidade e da viabilidade da proposta. Nesta
etapa, durante pesquisa sobre os bancos comunitários existentes no Brasil, identificou-se o Banco
Palmas, um benchmark de banco comunitário no país que veio a se tornar um parceiro do BCP.
Posteriormente, em busca de suporte especializado para avaliação de viabilidade da proposta,
chegou-se a um novo parceiro: a IEES/UFF (SANTOS, 2014).
Uma vez com a proposta aprovada, a área de Integração e Desenvolvimento Social da
Ampla, com o apoio do Núcleo da UFF, iniciou a busca por uma comunidade que detivesse
fatores favoráveis à formação de um banco comunitário. Foi definido, então, a comunidade do
Preventório, devido ao atendimento aos seguintes requisitos: existência de comércios locais,
delimitação geográfica, existência de algum grau de organização comunitária e identidade local
(SANTOS, 2014).
Uma vez definida a comunidade beneficiária do projeto, a Ampla passou a contribuir
com recursos próprios para o processo de mobilização da comunidade e desenvolvimento da
iniciativa, enquanto a UFF iniciava um processo de capacitação, que perdurou após a formação
do banco.
Santos (2014) afirma que a participação e disponibilização de recursos de uma empresa
de capital privado, durante o planejamento e criação de um empreendimento de economia
solidária, foi um fato inédito no Brasil.
4.1.2. A parceria BCP/Ampla
Dada as características de um empreendimento econômico solidário, de autonomia e
suporte ao desenvolvimento local, torna-se um fator crítico o nível de interação empresa – banco
comunitário. A fim de que a comunidade assumisse uma participação mais ativa para a autonomia
do empreendimento, manteve-se a parceria BCP/Ampla, mas de forma mais independente.
43
Contudo, o contato mais direto deu-se com a IEES/UFF, através das atividades de assessoria e
incubação.
De acordo com Santos (2014), a parceria da Ampla com o BCP, após sua criação, deu-
se mediante ações, tais como:
▪ Programa Clube de Energia: tecnologia social desenvolvida para que a
comunidade e o banco comunitário adquirissem benefícios, mediante o consumo
consciente e a adimplência no pagamento de contas de energia;
▪ Ações de aumento de eficiência energética: troca gratuita de geladeiras antigas
por novas (mais eficientes), da instalação elétrica das residências, de lâmpadas
incandescentes por fluorescentes (que consomem menos com a mesma
iluminação);
▪ Sensibilização de consumo consciente: realização de palestras e oficinas com
dicas de consumo de energia que evitam o desperdício.
4.1.3. Desafios encontrados
Em conversas com os associados, notou-se que ainda existe uma grande dependência
do BCP em relação a instituições de apoio, por meio de serviços da incubadora no intuito de
prestar suporte organizacional e de recursos provenientes de parceiros como a Ampla, BNDES e
editais de projetos a custos perdidos.
Percebeu-se ainda, que o relacionamento que havia entre os parceiros iniciais do BCP
sofreu modificações. Novas relações foram fortalecendo-se à medida que outras foram
enfraquecendo-se, sem que os associados houvessem tomado conhecimento disto.
Notou-se, ainda, que havia atividades que o BCP propunha-se a realizar, mas que, na
prática não eram feitas, a exemplo da utilização dos canais de comunicação para divulgação do
BCP dentro e fora da comunidade onde atua, mas que os associados também não haviam tomado
consciência de sua inexistência.
O banco possui intenção de implementar a moeda social e-dinheiro. Entretanto, não
havia tomado, ainda, todas as ações necessárias para sua implementação. Como os associados,
de forma unânime, consideraram a implementação do e-dinheiro um fator crítico para o BCP, o
presente trabalho definiu dois cenários a serem analisados pelo estudo:
44
▪ Cenário 1 – “AS IS” – trata-se do modelo de negócio atual do BCP, ou seja, ainda
não se considera o e-dinheiro como atividade-chave do empreendimento.
▪ Cenário 2 – “TO BE” – o modelo de negócio é voltado somente para a articulação
do e-dinheiro, visto que as demais atividades já seriam abordadas no cenário 1.
4.2. BUSINESS MODEL CANVAS DO BANCO COMUNITÁRIO DO PREVENTÓRIO
A aplicação do BMC foi realizada com o intuito não somente de realizar um diagnóstico
do empreendimento, como também auxiliar-lo no planejamento da implementação de um novo
serviço: o e-dinheiro.
Desta forma, a aplicação da ferramenta deu-se em dois momentos:
i. Diagnóstico do modelo atual de negócio do Banco Comunitário do Preventório -
BMC “AS IS”;
ii. Planejamento do modelo de negócio para implementação do “e-dinheiro” - BMC
“TO BE”.
Todo o processo de aplicação do BMC foi realizado de forma colaborativa, ou seja, além
da explicação da dinâmica do processo de construção, houve eventuais intervenções dos
pesquisadores, de forma a garantir que o resultado final fizesse sentido.
A aplicação do BMC “AS IS” e “TO BE” ocorreu de forma simultânea, pois partiu-se
do pressuposto que haveria um ganho de produtividade ao longo da dinâmica, uma vez que os
conceitos já estariam esclarecidos.
A dinâmica iniciou-se com a explicação da finalidade da ferramenta Business Model
Canvas, seguido da explicação da forma como é organizado e, logo, a definição de cada campo,
assim como a relação entre cada um deles. A explicação destes aspectos iniciais, permitiu a
condução da dinâmica de forma mais harmoniosa, uma vez que todos estavam imersos na lógica
do processo de construção do BMC.
O passo seguinte foi a explicação da forma como cada bloco deveria ser preenchido.
Porém, os associados logo perceberam que o conceito original do BMC assumia uma amplitude
maior quando considerado no ambiente da economia solidária, como será descrito a seguir.
45
4.2.1. BMC “AS IS” do BCP
Como descrito anteriormente, o BMC “AS IS” ilustra a aplicação da ferramenta BMC
ao modelo de negócio atual do banco. A figura 09, ilustra o resultado da aplicação do modelo
BMC “AS IS”:
Figura 10 – BMC “AS IS” do Banco Comunitário do Preventório.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Abaixo, segue uma descrição do processo e dos resultados obtidos referentes ao
preenchimento de cada bloco da ferramenta:
Segmento de clientes:
Com relação ao bloco segmento de clientes, todos os associados entenderam o conceito
mas, em um primeiro momento, perceberam que, para eles, haviam dois tipos de clientes: os
“clientes diretos”, a quem ofertavam produtos e serviços diretamente e os “clientes indiretos”,
Parceiros-chave
BUSSINESS MODEL CANVAS - BANCO COMUNITÁRIO DO PREVENTÓRIO
Atividades-chave Relacionamento com clientes Segmento de clientesProposta de valor
Estrutura de Custos Estrutura de Receitas
Recursos chave Canais de comunicação
$
UFF (incubadoras)
Venda de produtos (livros do banco, camisas, etc.)
Confiança Empreendimento de economia solidária
Promoção e participação de feiras e eventos
Alguel
Ampla
Pesquisadores
Ateliê de ideias
INCID
Secretaria de cultura
Insitituto Palmas
Caixa
Voluntários de outros projetos
Operações de caixa (correspondente)
Serviços de informática/papelaria
Concessão de crédito produtivo
Ações de apoio à comunidade
Informações de cidadania
Lastro (capital)
Equipamentos
Pessoas qualificadas para operações de correspondete
Internet
Luz/Telefone
Contabilidade
Insumos básicos
Remuneração de pessoal
Fácil acesso à infromações
Confidencialidade
Marca
Taxas de juros reduzidas
Desenvolvimento social
Ações cidadãs
Reconhecimento
Penetração na comunidade
Atenção com o cliente
Relacionamento pessoal com os moradores das comunidade
Empreendimento de economia popular
Empréstimo pessoal (casos de urgência)
Sede do banco comunitário
Divulgação boca-a-boca
Recepção de visitas
institucionais
Panfletos
Serviços p/ Ampla
Projetos
Dinheiro (serviços de informática/papelaria)
Taxas para empréstimos da caixa
Taxas para abertura de contas, pagamentos,etc.
Juros para empréstimos do banco
46
que se beneficiavam indiretamente, a exemplo dos comerciantes locais que aumentavam suas
receitas de vendas, uma vez que havia liberação de crédito social aos moradores para aquisição
de
produtos/serviços em estabelecimentos comerciais na comunidade. Ao final das discussões, os
associados unanimemente, decidiram contemplar no BMC somente aqueles clientes
considerados como “clientes diretos”.
Proposta de valor:
Com relação aos aspectos atrelados a proposta de valor, os associados foram levados
a refletir quais seriam os diferenciais do BCP em relação a um banco privado tradicional. Esta
abordagem permitiu uma maior clareza na definição da proposta de valor do BCP. Por outro lado,
os associados também obtiveram uma outra leitura do conceito de proposta de valor, que foi
além do conceito inicial apresentado por Gonçalves (2011) – “conjunto de produtos e serviços
que criam valor para um segmento de clientes específico”. A proposta de valor do BCP não se
direcionava somente aos clientes do banco, mas, também, à toda a comunidade do Preventório.
Um exemplo disso é que, durante o preenchimento do bloco prosposta de valor, os associados
Segmento de Clientes:
O BCP atende exclusivamente à comunidade do Preventório. Esta
segmentação geográfica ainda é dividida em três subsegmentos:
▪ Empreendimentos de economia solidária que necessitem de crédito para a
operação do negócio;
▪ Empreendimentos de economia popular que, na concepção do BCP, são
empreendimentos caracterizados pelo alinhamento aos preceitos da
economia solidária, embora não adotem sua estrutura;
▪ Pessoas físicas que, por vezes, necessitam de um empréstimo para resolução
de problemas pessoais em casos de urgência ou de informações gerais para
realização de trâmites bancários, ou mesmo questões de cidadania.
Quadro 7 - Segmento de Clientes do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
47
também contemplaram um aspecto importante comum a todos os Bancos Comunitários: o
desenvolvimento social.
Relacionamento com os clientes:
Os aspectos relacionados ao campo relacionamento com os clientes, foi compreendido
com bastante clareza, uma vez que assumia extrema importância para o BCP, dada as
características inerentes a um banco comunitário. A confiança, dentre todos os elementos
destacados no preenchimento deste bloco, era um fator chave do empreendimento, uma vez que
Proposta de valor:
De acordo com os associados, o que leva seus clientes a preferirem o banco
comunitário aos bancos convencionais são os seguintes fatores:
▪ Taxas de juros reduzidas: a taxas praticadas pelo BCP são inferiores às
praticadas pelos bancos convencionais;
▪ Desenvolvimento social: os clientes entendem que um dos principais
benefícios da presença do banco na comunidade é o desenvolvimento local
e estão dispostos a colaborar com este fator;
▪ Ações de cidadania: prestação de informações de cidadania geral aos
moradores da comunidade;
▪ Reconhecimento: como as pessoas que atuam no BCP são da própria
comunidade, são conhecidas pelos moradores, diferentemente de um banco
convencional;
▪ Penetração na comunidade: as pessoas que atuam no BCP entendem a
realidade da comunidade e tem um relacionamento próximo com a maioria
que ali vive, logo são consolidarias com as pessoas da comunidade;
▪ Confidencialidade: os clientes do BCP confiam nos que ali trabalham para
agir com transparência em qualquer situação, com a garantia de que não
haverá constrangimentos;
▪ Fácil acesso às informações: os clientes do BCP sabem que podem obter
informações referentes aos serviços prestados de forma bastante simples e
didática.
Quadro 8 - Proposta de Valor do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
48
as avaliações para concessões de crédito baseavam-se, sobretudo, na relação de confiança
existente entre o tomador e a vizinhança/comunidade.
Canais de comunicação:
Os canais de comunicação, assim como a proposta de valor, não se restringem somente
aos clientes, mas a possíveis parceiros, a exemplo da recepção de visitas institucionais no BCP
que, de acordo com os associados, é uma forma de aumentar a visibilidade do Banco, permitindo
acesso a mais recursos e parceiros.
Estrutura de receitas:
Com relação a estrutura de receitas, não houve dúvidas e discussões. Contudo, um
elemento deste bloco, mostrou-se dissociado dos demais: a fonte de receita proveniente de
projetos atrelados à editais públicos para obtenção de recursos de instituições de fomento. Esta
desconexão que inviabilizaria o encadeamento lógico dos blocos para esta fonte de receita deve-
se à falta de estruturação do banco para captação de “receitas” provenientes desta fonte. Por outro
lado, unanimemente, todos os associados definiram que não havia pretensões de tornar esta uma
Canais de comunicação:
Os canais utilizados pelo BCP na venda de seus produtos incluem espaço
físico onde se situa o banco comunitário, as redes sociais, e-mail, promoção e
participação de feiras e eventos, palestras em universidades, recepção de visitas
institucionais, panfletos e divulgação boca-a-boca.
Relacionamento com os clientes:
O BCP apontou três características fundamentais no relacionamento com
os seus clientes:
▪ confiança, pelo fato dos associados do BCP e os moradores da
comunidade já se conhecerem;
▪ atenção ao cliente, dada a empatia no atendimento;
▪ relacionamento próximo e personalizado com os clientes.
. Quadro 9 – Campo “Relacionamento com os clientes” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Quadro 10 - Campo “Canais de comunicação” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
49
fonte chave de receita e logo a adaptação de um modelo de negócio para este elemento não se
justificaria.
Parceiros chave:
Analisando os parceiros chaves, percebeu-se que a discussão deste bloco era tão crítica
como a do bloco relacionamento. Pois o conceito de parceiros-chave, para estes associados,
assumia uma conotação mais forte, dado que a economia solidária, por si só, é genuinamente
colaborativa. Logo, os parceiros assumem um papel protagonista, além disso distribuem-se nas
mais diversas esferas, desde públicas à privadas.
Além disso, é válido destacar que, durante as discussões e análise dos elementos que
comporiam o bloco “parceiros chave”, os associados do BCP deram-se conta que o
relacionamento entre estes modificou-se. Haviam novas relações que assumiram um elo mais
forte, por outro lado, outras enfraqueceram-se. Esta análise tornou-se essencial para a
identificação de quem eram os parceiros-chaves na configuração atual do BCP.
Estrutura de receitas:
As fontes de receitas são bastante diversificadas, dentre as quais se pode
destacar:
▪ Serviços para a Ampla: o BCP, além de outras funções, também atua como
uma extensão da Ampla dentro da comunidade, ou seja, é através dele que
a empresa realiza atividades de conscientização, substituição de aparelhos
por outros mais eficientes, ações para redução na inadimplência no
pagamento das contas de energia, etc.
▪ Projetos: o BCP, através da submissão de projetos às instituições de
fomento, capta recursos que podem ser distribuídos para o banco e para a
comunidade;
▪ Taxas: em casos de tomadas de empréstimo e abertura de contas pela Caixa
Econômica Federal, além da realização de pagamentos.
▪ Juros: em caso de empréstimos tomados pelos empreendimentos e pessoas
físicas.
Quadro 11 - Campo “Estrutura de receitas” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
50
Quadro 12 - Campo “Parceiros chave” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Atividades chave:
O próximo ponto abordado foi o de atividades-chave. Nesta etapa da dinâmica, já
tornava-se mais fácil o entendimento deste conceito e dos conceitos subsequentes, uma vez que
estes blocos suportam a lógica mercadológica já definida nos blocos precedentes. O único ponto
a ressaltar-se neste bloco foi a inserção do elemento “ações de apoio a comunidade”. Estas ações
caracterizam-se como formas de apoio de variados parceiros dentro da rede colaborativa na qual
estam inseridos os microempreendimentos e os empreendimentos de economia solidária
localizados na comunidade do Preventório. Um exemplo seria as ações de divulgação de algum
evento ou de um novo empreendimento, através de panfletos ou divulgação “boca-a-boca” na
sede do BCP.
Parceiros chave:
O BCP apresenta inúmeros parceiros, desde sua fundação, que atuam de
forma ativa na prestação de suporte ao banco. Dentre eles, pode-se destacar:
▪ Ampla: a empresa foi a fomentadora da criação do BCP e ainda presta
suporte, através de seus programas sociais;
▪ UFF: a universidade vem prestando suporte através de assessoria prestada
por uma de suas incubadoras, a IEES;
▪ Caixa Econômica Federal: a parceria permitiu ao BCP a oferta de serviços
da Caixa, em troca de remunerações variadas;
▪ Instituto Palmas: o instituto responsável pela criação do Banco Palmas,
presta consultoria ao BCP desde sua fundação;
▪ Ateliê de ideias: o ateliê atua na formação de redes colaborativas em
economia solidária, permitindo ao BCP e outros empreendimentos a
identificação de novos parceiros;
▪ Secretaria de Cultura: a secretaria realiza projetos culturais na comunidade
do Preventório por meio do BCP.
51
Atividades chave:
O BCP tem um portfólio de serviços extenso, dentro os quais, destacam-se as
seguintes atividades principais:
▪ Operações de caixa: o BCP também atua como correspondente bancário da Caixa
Econômica Federal. Por conta disso, realiza operações como abertura de contas,
realização de pagamentos de serviços públicos, boletos de cobrança e mesmo
movimentações bancárias básicas como saques, depósitos e conferências de saldo,
caso o usuário possua conta e cartão do banco parceiro (SANTOS, 2014).
▪ Concessão de créditos: o BCP oferece três modalidades de crédito:
o Crédito para construção: tem a finalidade de financiar construções e
reformas residenciais.
o Crédito para consumo: este crédito permite a compra de mercadorias básicas
de consumo. Contudo, o valor emprestado é concedido na moeda social
local, o prevê. De acordo com Santos (2014), este procedimento permite o
aquecimento da economia local, uma vez que a moeda social só é aceita no
território de influência do banco comunitário, garantindo que o valor da
compra ficará retido na comunidade. É importante ressaltar que esta
modalidade de crédito é isenta de juros, pois tem como finalidade
unicamente estimular o consumo interno da comunidade.
o Crédito produtivo: esta modalidade é destinada a pessoas que já possuam
seus próprios negócios e que necessitem alavanca-lo, seja através da compra
de mais equipamentos, realização de reformas ou ampliação do volume de
matéria-prima.
▪ Serviços de informática/papelaria: inclui serviços de impressão, xerox,
escaneamento, envios de e-mails, venda de produtos convencionais de papelaria,
entre outros.
▪ Venda de produtos: venda de livros do BCP, camisas, etc.
▪ Ações de apoio à comunidade: ações de divulgação de projetos e empreendimentos
da comunidade, parceiros ao banco, assim como orientações em questões políticas
dentro da comunidade;
▪ Ações informativas e orientações em questões de cidadania.
Quadro 13 - Campo “Estrutura de receitas” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
52
Recursos chave:
Logo foi explicado o conceito de recursos-chave. Durante o debate sobre este campo,
os associados não apenas refletiram sobre os recursos-chave atuais que viabilizam os serviços
prestados à comunidade, como também os recursos necessários à implantação do e-dinheiro. No
primeiro caso, os associados destacaram o interesse em convidar um novo colaborador da
comunidade para a realização de operações de caixa.
Estrutura de custos:
Por fim, foi explicado o conceito de estrutura de custos e logo deu-se prosseguimento
ao preenchimento do campo do BMC “AS IS” e do BMC “TO BE”.
Recursos chave:
Os associados do BPC elencaram os seguintes recursos-chave principais:
▪ Pessoas qualificadas – para as operações de correspondente bancário,
assim como para as atividades de empréstimo e de circulação de prevê é
necessário que as pessoas estejam qualificadas;
▪ Equipamentos/infraestrutura: compreende computadores, mobiliário e
material de escritório para a agência do BPC;
▪ Lastro (capital): para a emissão do prevê na concessão de crédito de
consumo, é necessário que haja uma mesma quantidade desta moeda
social, correspondente em reais, no BCP. Este lastro é obtido no momento
do pagamento do empréstimo, em reais.
Quadro 14 - Campo “Recursos chave” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Estrutura de custos:
Os principais custos destacados pelo BCP foram: aluguel, internet, água,
luz, telefone, serviços terceirizados de contabilidade, insumos básicos para as
operações na agência (materiais de papelaria) e, também, gastos com pessoal.
Quadro 15 - Campo “Estrutura de custos” do BMC "AS IS" do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
53
Uma vez descrito o processo de aplicação do BMC e os resultados do BMC “AS IS”,
segue-se à apresentação dos resultados do BMC “TO BE” no BCP.
4.2.2. BMC “TO BE” do BCP
O BMC “TO BE”, diferentemente do BMC “AS IS” - que se aplica ao modelo de
negócio atual -, restringe-se apenas ao modelo de negócio referente a implementação do e-
dinheiro no Banco do Preventório.
A figura 10, ilustra o resultado da aplicação do modelo BMC TO BE:
Figura 11– BMC “TO BE” do Banco Comunitário do Preventório.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Como o processo de preenchimento dos blocos do BMC “AS IS” e BMC “TO BE”
ocorreu simultaneamente, será apresentado, a seguir, apenas a descrição dos resultados obtidos
durante o preenchimento de cada bloco da ferramenta do BMC na fase “TO BE”. Estes resultados
são apresentados de forma mais sumarizada, uma vez que parte deles são os mesmos
apresentados no BMC “AS IS”:
Parceiros-chave
Recursos chave Canais de comunicação
BUSINESS MODEL CANVAS - BANCO COMUNITÁRIO DO PREVENTÓRIO
Atividades-chave Relacionamento com clientes Segmento de clientesProposta de valor
Estrutura de Custos Estrutura de Receitas $
UFF (incubadoras)
Benefícios para os usuários Empreendimento de economia solidária
Promoção e participação de feiras e eventos
Ampla
Insitituto Palmas
Caixa
BNDES
Petrobras
Concessão de crédito
Ações de divulgação
Capacitação e-dinheiro
Pessoas capacitadas no e-dinheiro
Lastro (capital)
Equipamentos
Internet
Luz/Telefone
Contabilidade
Remuneração de pessoal
Fácil acesso à informações
Taxas de juros reduzidas
Desenvolvimento social
Autonomia na operação
Praticidade
Informações confiáveis
Página no facebook
Empreendimento de economia popular
Sede do banco comunitário
Divulgação boca-a-boca
Recepção de visitas
institucionais
E-dinheiro
Redes sociais
Juros para empréstimos via e-dinheiroSuporte TI
54
Segmento de Clientes:
O e-dinheiro tem por objetivo atender principalmente aos empreendimentos de
economia solidária e social que necessitem de crédito para a operação de seus respectivos
negócios, além de permitir aos clientes destes uma nova forma de pagamento na aquisição de
bens e serviços.
Proposta de Valor:
A proposta de valor do e-dinheiro está muito alinhada à proposta de valor do banco
comunitário, o que pode ser comprovado, através da presença dos seguintes elementos:
▪ Taxas de juros reduzidas;
▪ Desenvolvimento social;
▪ Autonomia na operação;
▪ Praticidade;
▪ Facilidade de acesso às informações.
Relacionamento com clientes:
O BCP apontou três elementos que caracterizariam o relacionamento com seus clientes
na oferta do e-dinheiro:
▪ Benefícios aos usuários, como descontos na compra de produtos que aceitam a moeda
social como moeda de troca, permitindo a fidelização dos clientes;
▪ Informações confiáveis, como orientação no melhor aproveitamento da plataforma e-
dinheiro;
▪ Facebook como um veículo de comunicação direta com os usuários da plataforma, de
forma a garantir a facilidade na obtenção de informações pelos usuários.
Canais:
Os canais utilizados pelo BCP na oferta e divulgação do e-dinheiro incluem além da
própria plataforma, a sede do banco comunitário, no qual podem ser esclarecidas potenciais
dúvidas sobre a utilização da plataforma, assim como a realização de retiradas em moeda
convencional. Outros meios de contato com os clientes são as redes sociais, e-mail, participação
em feiras e eventos relacionados ao tema, recepção de visitas institucionais e divulgação boca-a-
boca.
55
Estrutura de Receitas:
As fontes de receitas restringem-se às provenientes de juros de créditos e algumas taxas
de operação, uma vez que a abertura de conta é gratuita.
Atividades-chave:
As principais atividades chave do BCP em relação ao e-dinheiro são a concessão de
crédito via plataforma e-dinheiro e as ações de divulgação da plataforma.
Parceiros chave:
O BCP já apresenta alguns parceiros estratégicos para a implementação e operação do
e-dinheiro, porém, está prospectando outros parceiros para estre projeto. Abaixo, seguem uma
relação dos parceiros estratégicos atuais e potenciais relacionados ao e-dinheiro:
▪ Ampla: a empresa vem prestando suporte a projetos do BCP, desde sua fundação;
▪ UFF/IEES e Instituto Palmas: as duas instituições prestam suporte através de
assessoria para a estruturação do banco e de seus projetos desde sua fundação;
▪ Caixa Econômica Federal e BNDES: por tratarem-se de instituições econômicas, são
estratégicos na implementação de um projeto de fomento à circulação de uma moeda
social;
▪ Petrobras: por tratar-se de uma grande empresa pública e atuar com diversos
programas sociais, entende-se que a companhia seria um grande parceiro estratégico.
Recursos-chave:
Os associados do BPC elencaram os seguintes recursos-chaves principais:
▪ Capacitação na plataforma e-dinheiro: o BCP entende que um treinamento para a
operação da ferramenta e-dinheiro é necessário para que todos os associados do banco
estejam capacitados a instruir os usuários;
▪ Pessoas capacitadas na plataforma e-dinheiro;
▪ Equipamentos/infraestrutura: compreende computadores e softwares para a gestão da
plataforma;
▪ Lastro (capital): em caso de o usuário solicitar a troca de uma determinada quantia do
prevê digital para a moeda convencional, é fundamental que o banco tenha lastro,
necessário à realização da troca.
56
Estrutura de custos:
Os principais custos destacados pelo BCP foram: aluguel, internet, água, luz, gastos com
pessoal e suporte TI.
4.2.3. Implicações do Processo
É importante ressaltar que ainda não há um cronograma definido para a implantação do
e-dinheiro no BCP, pois a plataforma encontra-se em fase de desenvolvimento ainda incipiente.
Por este motivo, acredita-se que a construção do BMC “TO BE” permitiu não apenas a
elucidação da lógica de funcionamento deste novo serviço, mas também a identificação e análise
crítica dos fatores críticos de sucesso para sua implantação.
Uma vez definido qual o modelo de negócio atual do BCP e qual o modelo de negócio
ideal à implantação do e-dinheiro, será possível identificar quais as lacunas a serem preechidas
para que o BCP incorpore seu novo modelo de negócio ao modelo de negócio atual.
O passo seguinte, é o planejamento das ações a serem realizadas para que o novo modelo
de negócio se concretize.
4.2.4. Síntese dos Resultados
O presente estudo, propôs-se a verificar a aplicabilidade da ferramenta Business Model
Canvas a um empreendimento de economia solidária. A ferramenta cumpriu o objetivo proposto
que era o de identificar as potencialidades do empreendimento e de fornecer insumos necessários
ao planejamento de estratégias de curto, médio e longo prazos. Logo, a ferramenta é aplicável.
Contudo, deve-se realizar a seguinte ressalva: embora a estrutura e organização na qual
se compõe o BMC não ter apresentado qualquer limitação à sua aplicação, os conceitos inerentes
a cada bloco da ferramenta precisaram ser ampliados de forma a garantir a adequação ao contexto
considerado – o da economia solidária.
Desta forma, é apresentado no quadro 16 uma comparação entre os conceitos dos
campos do BMC, segundo Gonçaves (2011) e a leitura/interpretação realizada destes conceitos
pelos associados dentro do contexto da economia solidária:
57
Bloco de construção Descrição (Gonçalves, 2011) Interpretação dos associados do BCP
Segmento de clientes
São os diferentes grupos de pessoas a
quem uma organização deseja
oferecer algo de valor.
Além dos segmentos para os quais o banco
oferece serviço - empreendimentos e pessoas
físicas -, indiretamente, atende a comunidade
como um todo.
Proposição de Valor
Conjunto de produtos e serviços que
criam valor para um segmento de
cliente específico.
A proposta de valor não se limita somente aos
clientes, uma vez que seu elemento mais
característico é o desenvolvimento social da
comunidade.
Relacionamento com
clientes
Descreve o tipo de relacionamento
que a organização estabelece com o
seus clientes.
É um fator crítico de sucesso, uma vez que a
avaliação de crédito basea-se na confiança
em relação aos tomadores.
Canais de
comunicação
São os meios empregados pela
organização para manter contato com
os clientes.
Não se restringe somente a clientes. Extende-
se, ainda à parceiros de demais partes
interessadas.
Fontes de receita
Descreve a maneira como a
organização ganha dinheiro através de
cada segmento de cliente.
Além dos clientes, o BCP também capta
recursos a fundo perdido, através de editais
públicos dos quais eventualmente participa.
Neste caso, as fontes de receitas, na
concepção dos associados, não se restringe à
seus clientes.
Parceiros chave
Principais redes de fornecedores e
parceiros que fazem o modelo de
negócio funcionar.
A característica associativa e comunitário do
banco leva a uma alta gama de parceiros
chave, desde os empreendimentos clientes à
grandes bancos e instituições de fomento.
Atividades-chave
Habilidade em realizar as ações
necessárias mais importantes para
criar valor para os clientes.
Além das ações realizadas para a criação de
valor para os clientes, incluem-se ações para
a comunidade.
Recursos-chave
Descreve a organização das atividades
e recursos que são necessários para
criar valor para os clientes.
Recursos necessários ao funcionameto do
BCP para prestação de serviços aos clientes e
à comunidade.
Estrutura de custo
É a descrição de todos os custos
envolvidos na operação do modelo de
negócio.
Relação das principais despesas relaionadas
ao funcionamento do BCP.
Quadro 16 – Comparação entre a descrição dos campos do BMC proposta por Gonçalves (2011) e interpretação
dos associados do BCP.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
58
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
A maior parte dos empreendimentos de economia solidária ainda não está estruturada
adequadamente para o atendimento às demandas da comunidade onde eles estão estabelecidos.
Acredita-se que parte disto, deve-se à uma carência de ferramentas de gestão customizadas para
estes tipos de empreendimentos, embora deva-se observar também as questões correlatas à
organização do trabalho que está inserida em um outro contexto, muito distinto, daquele no qual
se inserem as organizações capitalistas.
Apesar de todas as peculiaridades inerentes a este tipo de organização, a ferramenta
Business Model Canvas, aplicada na construção do modelo de negócio do Banco Comunitário
do Preventório, mostrou-se eficaz. O sucesso na aplicação do BMC pôde ser comprovado a partir
dos seguintes aspectos:
▪ Fácil compreensão dos conceitos associados à ferramenta (proposta de valor,
parceiros, recursos chave, etc);
▪ Interpretação dos conceitos, adaptando-os à realidade de um empreendimento de
economia solidária;
▪ Fomento de discussões que ampliaram a análise crítica sobre o empreendimento
por parte dos associados, identificando as lacunas entre a situação “AS IS” e “TO
BE” do banco comunitário.
Sugere-se, a partir da observância e profunda análise do BMC “AS IS” e “TO BE”,
construídos, a busca de estratégias que possibilitem ao empreendimento migrar de seu cenário
atual para o seu cenário ideal, no qual a moeda social eletrônica estaria implementada. Para isso,
pode-se buscar casos de sucesso de outros bancos comunitários no Brasil, por meio do processo
de benchmarking.
Considerando as ressalvas já elencadas por este estudo, acredita-se que a ferramenta
Business Model Canvas, pode ser aplicada a outros empreendimentos de economia solidária,
como suporte à sua estruturação, uma vez que consideradas as peculiaridades dos mesmos,
sobretudo, no que concerne à organização do trabalho.
Entretanto, é necessário que se avance nas discussões acerca da gestão na economia
solidária, para o desenvolvimento de novas ferramentas e metodologias adequadas a seu
contexto, uma vez que muitos dos empreendimentos ainda se encontram fragilizados,
dependentes de recursos externos, distanciando-os do alcance de sua sustentabilidade.
59
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