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AVALIAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DE LÍDERES DE

PROJETOS DE TI

Sirlei Abadi Sanches*

RESUMO

A inteligência emocional é cada vez mais importante no mundo organizacional, considerada

uma habilidade primordial de líderes, que agem a partir das emoções, canalizando-as na

direção de comportamentos e resultados esperados para seu time. Neste estudo foi analisada a

inteligência emocional de um grupo de líderes de projeto de uma empresa de TI e também

realizada uma comparação a partir da perspectiva dos liderados. Para tanto, foi realizada uma

pesquisa quantitativa, de natureza descritiva, a partir da aplicação de dois questionários: o

primeiro uma autoavaliação aplicada a nove líderes e o segundo uma avaliação de habilidades

emocionais dos líderes de projeto pela perspectiva de 25 liderados, ambos baseados no

modelo de habilidades emocionais de Davis (2006). Entre os resultados, destaca-se que os

líderes se veem melhor no desempenho de habilidades estratégicas (33% de espaço para

melhorar/regular, e 67% de bom) do que experienciais (85% de espaço para melhorar/regular,

e 15% de bom) enquanto os liderados invertem essa perspectiva, avaliando melhor os líderes

nas habilidades experienciais (70% de espaço para melhorar/regular, e 30% de

bom/excelente), o que sinaliza a necessidade de um maior alinhamento entre líderes e

liderados, em relação a expectativas e percepções de habilidades emocionais.

Palavras-chave: Inteligência emocional. Gerenciamento de projetos. Habilidades emocionais.

1 INTRODUÇÃO

O ambiente de trabalho pode ser considerado como um cenário propício para aperfeiçoar

as competências associadas à inteligência emocional (IE). Na maioria das ocupações, essas

competências são críticas para um desempenho eficaz. Pesquisas em ambiente organizacional

apontam que aproximadamente dois terços das competências ligadas ao desempenho superior

* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle,

matriculada na disciplina de Orientação de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: siabadi@gmail.com. sob

a orientação da Profª. Me. Alessandra Rodrigues Gonzaga. E-mail: alessandra@conexaoie.com.br. Data de

entrega: 08 dez. 2017.

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são qualidades emocionais ou sociais, tais como: autoconfiança, flexibilidade, empatia e

relacionamento interpessoal. (CHERNISS, 2002).

Em posições de liderança, 90% das competências necessárias para o sucesso são de

natureza social e emocional. Embora seja necessário ter conhecimentos técnicos e um

determinado nível de QI (quociente de inteligência) para conseguir um emprego, uma vez no

cargo o que determinará se vai se sobressair ou chegar a ser um líder é sua inteligência

emocional. (GOLEMAN, 1998).

A indústria americana gasta mais de 50 bilhões de dólares por ano em treinamento, e

grande parte deste investimento concentra-se em habilidades sociais e emocionais. Torna-se

visível a motivação das organizações para proporcionar experiências de treinamento de

inteligência emocional necessárias no ambiente de trabalho. (CHERNISS, 2002).

Mais especificamente, considerando-se o ramo desse estudo, os investimentos em

tecnologia da informação (TI) vêm crescendo mundialmente, em média de 5,6% ao ano. O

mercado brasileiro, apesar das crises econômicas, vem se destacando, pois mostrou um aumento

de 9,2% em relação a 2014, ocupando a 7ª posição no ranking mundial de investimentos em TI.

Em 2015, a utilização de programas de computadores desenvolvidos no país, incluindo software

sob encomenda, representou 31,1% do investimento total. (ABES-SOFTWARE, 2016).

Inserida neste cenário é a empresa desse estudo, voltada para soluções de software de

TI. A organização possui filiais no sul e sudeste do país, cerca de 600 funcionários, com projetos

de software no âmbito nacional e internacional, abrangendo diversos níveis de liderança, seja

técnica, operacional ou gerencial. A organização utiliza o guia PMBOK como base para o

gerenciamento de seus projetos e realiza, paralelamente, treinamentos associados a

competências comportamentais.

Segundo Vargas (2017), para que um gerente de projetos tenha sucesso nos seus

projetos, além de uma sólida formação técnica profissional, é imprescindível competências

pessoais tais como: assertividade, flexibilidade, profunda capacidade de se comunicar, trabalhar

em equipe, ter empatia, entender o time, saber lidar com riscos e fracassos.

Diante disso, faz sentido enfocar o ambiente de TI como um local para intervenção de

inteligência emocional, tendo como objetivo geral: avaliar a percepção de habilidades

emocionais de um grupo de profissionais de tecnologia da informação dentro do contexto de

gestão de projetos, tendo como objetivos específicos: promover uma autoavaliação de

habilidades emocionais dos líderes de projeto; e realizar avaliação de habilidades emocionais

dos líderes de projeto pela perspectiva dos liderados. Foi realizada uma pesquisa quantitativa,

do tipo descritiva com delineamento por levantamento (survey) em duas etapas de coleta de

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dados, enviado a uma amostra de nove líderes na primeira etapa e de 25 profissionais de

tecnologia da informação que trabalham com gestão de projetos na segunda etapa de coleta.

A seguir os referenciais deste estudo, abordando os temas: Gerenciamento e Projetos,

Inteligência Emocional e Inteligência Emocional no Gerenciamento de Projetos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De forma a compreender as diferentes abordagens a respeito de inteligência

emocional, nas próximas subseções serão tratados os temas: gerenciamento de projetos,

inteligência emocional e gerenciamento de projetos com inteligência emocional.

2.1 Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de projetos refere-se a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas relacionadas a projeto com intuito de atender aos seus requisitos, através da aplicação

e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos, divididos em cinco

grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

encerramento. Esses grupos estão organizados em dez áreas de conhecimentos: integração,

escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e

partes interessadas. (PMI, 2014).

Gerência de projetos é a capacidade de administrar uma série de atividades

cronológicas que resulta em uma meta desejável, sendo que algumas não podem ser

concluídas até que outras tenham sido realizadas, e outras atividades podem ser executadas

em paralelo. Algumas delas exigem habilidades de uma só pessoa e outras necessitam de um

trabalho em equipe e divisão de tarefas. (PHILIPS, 2003).

O gerenciamento de projetos tem como proposta estabelecer um processo estruturado e

lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica

ambiental. Com isso, pode-se defini-lo como sendo um conjunto de ferramentas gerenciais

que possibilitam que a organização desenvolva habilidades de conhecimento e capacidades

individuais, designados para o controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, em

um cenário de tempo, custo e qualidade preestabelecidos. (VARGAS, 2009).

Os projetos são utilizados como um meio para as empresas alcançarem os objetivos do

seu planejamento estratégico. Podem ser autorizados por uma demanda de mercado, uma

oportunidade ou necessidade estratégica de negócios, uma necessidade de natureza social ou

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ambiental. Como também por uma solicitação de cliente, por um avanço tecnológico ou mesmo

um requisito legal. (PMI, 2014).

Gestão de projetos significa: “realizar tarefas por intermédio de outras pessoas”, pois

os gerentes de projetos dependem de outras pessoas para obter sucesso, para conseguir

qualquer resultado significativo, precisa-se de uma equipe. Projetos de grande porte, com grau

alto de importância, exigem equipes de projetos competentes e de alta performance.

(MERSINO, 2009)

O gerente de projetos (GP) é a pessoa selecionada pela organização executora para

liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. Um gerente de projetos pode

se reportar a um gerente funcional, dependendo da estrutura organizacional, ou mesmo pode

ser um dos vários gerentes de projetos a se reportarem a um gerente de programas ou de

portfólios. O GP também colabora estreitamente com outras funções, tais como analista de

negócios, gerentes de garantia e especialista de outras áreas. (PMI, 2014).

Os GPs precisam dominar habilidades interpessoais para garantir um gerenciamento

eficaz, especialmente no que tange a comunicação, sendo necessário um longo e contínuo

processo de desenvolvimento pessoal. Para tanto, um gerente de projetos precisa ter

sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental para ver as situações interpessoais

de vários ângulos e aspectos da mesma situação, atuando de modo diferenciado,

experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. (VARGAS, 2009).

O guia PMBOK apresenta as habilidades interpessoais de um gerente de projetos como sendo

uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais, conforme

descrito na figura 1 abaixo. (PMI, 2014).

Figura 1 – Habilidades Interpessoais de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Adaptado de PMI, 2014.

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Conforme apêndice X3 da versão em português do Guia PMBOK 5ª edição, o gerente

de projetos deve sentir e transmitir à equipe o sentimento de urgência. Uma vez que a equipe

por vezes tem outras prioridades, é função do líder manter a atenção da equipe nas entregas

(deliverables) e nos marcos (milestone) do projeto. (PMI, 2014).

Um gerente de projetos não precisa necessariamente ter o domínio técnico do objeto

do projeto, ou seja, o sucesso de um projeto está ligado muito mais a capacidade que ele tem

de montar uma equipe de pessoas tecnicamente capacitadas. Um GP é um integrador, com

capacidade de liderar, de negociar, de motivar uma equipe, de planejar, de ter pensamento

sistêmico, tudo isso com foco no objetivo do projeto. O que faz um grande gerente de projetos

é a capacidade de saber como cada habilidade técnica, representada pelos integrantes do

grupo ou por terceiros, vai se ajustar para produzir o produto do projeto. (VARGAS, 2009).

O modo como os líderes se sentem também afeta a maneira e a eficiência com que

influenciam as pessoas (CARUSO; SALOVEY, 2007). Essas habilidades, inerentes ao

gerente de projetos, requerem um maior conhecimento de si mesmo e dos outros participantes.

Alinhar quais habilidades o gerente de projetos precisa ter para liderar e administrar seus

projetos com competência é de extrema importância para o sucesso do projeto. (VARGAS,

2009).

Boas decisões requerem habilidades emocionais e lógicas, sendo que o excesso destas

ou daquelas podem representar problemas. Portanto, a integração dos estilos racionais e

emocionais é a chave para uma liderança bem-sucedida. (CARUSO; SALOVEY, 2007).

Com isso, ter consciência emocional está diretamente ligado ao sucesso em gestão de

projetos. Para progredir como GP exige-se compreensão e domínio dos conceitos de

inteligência emocional, pois GPs que dominam inteligência emocional podem desenvolver

suas carreiras produzindo melhor e assumindo projetos maiores e mais importantes, sendo

capazes de conseguir mais com a mesma equipe (MERSINO, 2009). Na próxima seção, serão

abordadas as habilidades interpessoais e intrapessoais, considerando que ambas compõem a

IE.

2.2 Inteligência emocional

Inicialmente, Inteligência Emocional (IE), foi proposta por Mayer, DiPaolo e Salovey,

(1990, p. 189 apud GOLEMAN, 1998) como sendo “a habilidade para controlar os

sentimentos e emoções em si mesmo e nos demais, discriminar entre elas e usar essa

informação para guiar as ações e pensamentos”.

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O trabalho original sobre inteligência emocional na literatura científica foi publicado

em 1990 por Salovey e Mayer como artigo de jornal em Imaginatiom Cognition and

Personality. Sua pesquisa fora motivada pelo abismo existente entre a importância das emoções

e o nível de compreensão que o indivíduo médio tem delas. (CARUSO; SALOVEY, 2007).

A pesquisa também foi influenciada pelo trabalho de Howard Gardner, com sua teoria

das múltiplas inteligências, que trouxe a ideia das inteligências pessoais, divididas entre

interpessoais e intrapessoais (CARUSO; SALOVEY, 2007), enfatizando a natureza distinta dos

vários aspectos da inteligência (STERNBERG, 2010). Inteligência interpessoal, refere-se à

competência de entender o outro, como trabalham, o que os motiva, como se relacionar

eficientemente com eles, reconhecendo quando os outros não se sentem bem, e se preocupando

com isso, aprimorando a capacidade de empatia do indivíduo, ou seja, entender os sentimentos,

temperamentos, intenções e motivações das outras pessoas. Enquanto que inteligência

intrapessoal é a competência de uma pessoa para se autoconhecer e estar bem consigo mesma,

administrando seus sentimentos e emoções, possibilitando aprofundar a visão e compreender

as razões do porquê a pessoa tem determinadas atitudes, ou seja, entender a si mesmo, entender

o que sente e o que quer. (GARDNER, 1995).

Outra influência, foram as discussões de Robert Sternberg sobre as inteligências práticas

e bem-sucedidas (CARUSO; SALOVEY, 2007), enfatizando a extensão em que as inteligências

operam juntas, necessária para se adaptar ao ambiente de maneira a atender às necessidades,

permitindo que se possa lidar com as pessoas e conseguir que um determinado trabalho seja

executado, percebendo o que funciona bem e o que não funciona bem. (STERNBERG, 2010).

As emoções ajudam a moldar o pensamento racional, no sentido de que deixam as

pessoas mais perspicazes, sem interromper o raciocínio lógico. Essas ideias foram exploradas

e deram origem a um conjunto de habilidades denominado de modelo de inteligência emocional

por habilidades. Esta abordagem serve de contexto para que se conheça as emoções e elas

possam ser administradas com eficiência. Desenvolvida pelos psicólogos John Mayer e Peter

Salovey em 1997, como sendo uma teoria abrangente da inteligência emocional, dividida em

quatro habilidades diversas organizadas em ordem hierárquica: percepção das emoções, uso das

emoções, entender emoções e controle da emoção. (CARUSO; SALOVEY, 2007):

a) percepção das emoções significa ler as pessoas, identificando as emoções, ou seja,

ter habilidade de identificar e perceber os sentimentos através de estímulos, como

voz ou expressão facial. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e

a mudança no estado emocional de outra;

b) o uso das emoções significa entrar no clima, utilizando as emoções, tendo a

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capacidade de usar as emoções para facilitar o pensamento e o raciocínio. O modo

como se sente influencia como se pensa e aquilo sobre o que se pensa;

c) entender as emoções significa prever o futuro emocional, compreendendo as

emoções, tendo a habilidade de conhecer as emoções, reconhecendo o que sente,

captando variações emocionais nem sempre evidentes;

d) controlar as emoções significa agir com sentimento, administrando as emoções,

tendo relação com a capacidade de regular as emoções, pois é a capacidade para

lidar com os próprios sentimentos.

Entende-se que inteligência emocional consiste nestas quatro habilidades, identificar

como as pessoas se sentem, usar as emoções como suporte ao pensamento, compreender a

causa delas e incluí-las e administrá-las na tomada de decisões, para fazer as melhores

escolhas na vida. Elas são interdependentes, mas também funcionam bem juntas, servindo

como um esquema para se levar uma vida de modo mais efetivo. (CARUSO; SALOVEY,

2007).

Goleman (1998) adaptou o modelo de inteligência emocional por habilidades, numa

versão que propicia compreender como as competências são importantes para a vida no

trabalho. A partir dessa teoria a inteligência emocional é apresentada em duas áreas, a

primeira está relacionada com o indivíduo, são competências pessoais, que determinam como

lidamos conosco, denominada de Inteligência Intrapessoal. A segunda refere-se às

competências sociais, que determinam como lidamos com relacionamentos, chamada de

Inteligência Interpessoal, conforme figura 2.

Figura 2 – Modelo de IE de Goleman

Fonte: Adaptado de Goleman, 1998.

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Goleman, Boyatzis, e Mckee (2002) apresentaram os domínios da Inteligência

Emocional e suas respectivas competências em 4 domínios: autoconsciência, e autogestão

relacionadas a competências pessoais, capacidades que determinam como se lida com você

mesmo. Já os domínios consciência social e administrando os relacionamentos, referem-se a

competências sociais, capacidades que determinam como se gerencia os seus

relacionamentos. Neste contexto, inteligência emocional pode ser definida como um jeito

diferente de ser inteligente. Ao conseguir se controlar bem, fazer o que precisa fazer, não

desistir, não adiar, a pessoa se conhece, e ao se conhecer, consegue evitar que emoções

negativas atrapalhem, tem empatia pelos outros, entende como eles se sentem. (GOLEMAN,

1995).

Para Caruso e Salovey (2007), educação emocional envolve entender que emoções são

informações sobre você e seu mundo, que uma emoção surge em razão de algum fator

importante, contribuindo para motivá-lo e levá-lo ao sucesso.

A respeito da natureza das emoções, Ekman (2003) analisou as expressões e as emoções

humanas, principalmente a nível facial, realizadas por meio de pesquisa de diversas culturas em

diferentes países (Papua-Nova Guiné, Estados Unidos, Japão, Brasil, Argentina, Indonésia e a

ex-União Soviética). Este estudo demonstrou que ao experienciar uma emoção, o ser humano

traduz a emoção através de uma expressão facial única. Foram identificadas seis emoções

básicas: tristeza, raiva, medo, nojo, alegria e surpresa. Cada uma dessas emoções possui

movimentos faciais específicos, com características diversas, como também existem

características comuns encontradas nas emoções.

As emoções afetam nosso comportamento no trabalho, bem como a capacidade de

utilizar-se dos valores para guiar a tomada de decisões, portanto reconhecer as emoções e

entender o motivo pelo qual se está sentido determinada emoção é o ponto de partida para

desenvolver inteligência emocional (GOLEMAN, 2012). Um líder emocionalmente

inteligente deve ser capaz de criar equipes eficientes, planejar e decidir com eficiência,

motivar as pessoas, comunicar uma visão, promover mudanças e gerar relacionamentos

interpessoais efetivos. (CARUSO; SALOVEY, 2007).

2.3 Inteligência emocional no gerenciamento de projetos

Gerentes de projetos que dominam a inteligência emocional se destacam de outros

gerentes de projetos, pois são capazes de conseguir mais com a mesma equipe, deste modo, se

sobressaem em suas carreiras e se sentem mais satisfeitos consigo mesmos, e em seus

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relacionamentos com outras pessoas. (MERSINO, 2009).

A estrutura de Goleman de Competências Emocionais, revela-se muito útil, de fácil

entendimento e aplicação. Esta estrutura genérica é composta de 4 quadrantes, dois deles

representam as competências pessoais, com foco no eu. E os outros dois apresentam as

competências sociais, com foco nos outros, conforme figura 3 abaixo. (MERSINO, 2009).

Figura 3 – Estrutura de Inteligência Emocional

Fonte: Adaptado de Goleman, 1998.

A partir desta estrutura foi realizado uma adaptação no modelo para atender melhor às

necessidades dos GPs. As competências foram numeradas de baixo para cima, indicando

quais dimensões precisam ser dominadas primeiro, depois foi incluído uma quinta categoria,

denominada Liderança de Equipe, por serem um conjunto de competências de GPs, conforme

apresentado na figura 4. (MERSINO, 2009).

Figura 4 – Estrutura de IE para Gerenciamento

de Projetos

Fonte: Mersino, 2009.

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Como líderes é necessário que os GP’s se concentrem em si mesmo antes de administrar

ou liderar outras pessoas. Com isso, entende-se que terão condições de liderar outras pessoas

quando tiverem domínio de suas próprias emoções. Desta forma, a autoconsciência e o

autogerenciamento são premissas para a autoliderança. (MERSINO, 2009).

A autoconsciência lida com o aqui e o agora, ocorre um esforço para entrar em contato

com exatamente aquilo que se está sentido no agora, trata-se, então, de conhecer a si mesmo

neste exato momento. Fazem parte deste domínio: a autoconsciência emocional, a

autoavaliação acurada, e a autoconfiança. (MERSINO, 2009).

O autogerenciamento é a capacidade de controlar suas emoções para que elas não te

controlem. Neste domínio, explora-se a competência do autocontrole, que é a capacidade de

manter o equilíbrio emocional, significa registrar as suas emoções, bem como controlar as

reações a essas emoções. Ambientes de gestão de projetos são dinâmicos e podem ser muito

estressantes, e muitas vezes, ocorre uma resposta involuntária a uma situação emocional. Esta

resposta é conhecida como colapso emocional ou sequestro emocional, o autocontrole ajuda a

evitar esses colapsos emocionais. (MERSINO, 2009).

A consciência social envolve informações específicas sobre as pessoas como as quais

interagimos nas equipes de trabalho. A autoconsciência é a precusora da consciência social,

pois entende-se as outras pessoas através da consciência de suas próprias emoções. A

consciência social compreende as competências de empatia, consciência organizacional, vendo

outras pessoas com clareza e limites emocionais. (MERSINO, 2009).

A empatia é uma das partes mais importantes da consciência social, principalmente para

GPs e outros líderes, pois ela ajuda a se colocar no lugar do outro e ver as coisas sob o prisma

da outra pessoa, é a competência de entender e se relacionar às emoções das ouras pessoas. Os

GPs estão concentrados em obter resultados e alcançar as metas finais do projeto, sendo assim,

o fato de usar o tempo para entender outras pessoas pode ser considerado incongruente.

Então, pode-se incluir como meta do projeto, o desenvolvimento de outras pessoas da equipe

de projeto, colegas e líderes. (MERSINO, 2009).

A gestão de relacionamento, ao usar seu entendimento emocional sobre os outros para

construir relacionamentos com eles, significa gerir relacionamento, este baseia-se nos três

primeiros domínios da inteligência emocional, apresentados acima, ou seja, para ter sucesso em

gestão de relacionamentos, precisa-se ter sucesso em autoconsciência, autogerenciamento e

consciência social. (MERSINO, 2009).

A liderança da equipe é o domínio mais abrangente da estrutura de inteligência

emocional para gerenciamento de projetos. Significa conseguir as pessoas certas para sua

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equipe, motivá-las com sucesso e eliminar conflitos, superar os obstáculos para que as pessoas

possam produzir e atingir os objetivos do projeto. Neste domínio estão incluídas as

competências relacionadas a comunicações, gerenciamento de conflitos e liderança

inspiracional. (MERSINO, 2009).

3 METODOLOGIA

Para Gil (2002) pesquisa significa encontrar respostas para problemas propostos, pode

ser definida como um processo formal e sistemático de desenvolvimento. Neste sentido,

utiliza métodos e técnicas de investigação científica, permitindo obter novos conhecimentos

na resolução de problemas.

Essa pesquisa é classificada quanto à abordagem como quantitativa, pois tem intuito

de traduzir em números as opiniões e as informações coletadas. Segundo Creswell (2007),

métodos quantitativos envolvem o processo de coleta, análise, interpretação e redação dos

resultados de um estudo.

Esta investigação caracteriza-se como uma pesquisa do tipo descritiva, pois objetiva o

estudo de características de determinado grupo distribuído por idade, sexo, procedência, nível

de escolaridade, opiniões, atitudes ou crenças, entre outros. (GIL, 2008).

O delineamento de pesquisa desta investigação é o levantamento de campo (survey),

visto que, para Gil (2008) as pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta das

pessoas cujo comportamento se deseja conhecer, ou seja, procede-se à solicitação de

informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado.

Deste modo, o instrumento de coleta de dados utilizado para levantamento das

informações necessárias foi obtido através de questionários estruturados, organizado em duas

etapas de coleta distintas. Gil (2008) salienta que o questionário é uma técnica de

investigação, composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o

propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores,

interesses, entre outros. A construção do questionário foi feita com apoio da ferramenta

Google Forms. Em cada uma das etapas, além das habilidades emocionais, os participantes

responderam questões com variáveis de controle, tais como: idade, tempo de empresa, etc.

Conforme mencionado, a coleta de dados foi realizada em duas fases:

A primeira refere-se a uma autoavaliação de inteligência emocional baseada nos

modelos de habilidades emocionais por Davis (2006), conforme quadro 1.

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Bloco Habilidades Descrição

Reconhecer Emoções Reconhecer com precisão os estados emocionais.

Bloco Habilidades Descrição

Habilidades

emocionais

Compreender as Emoções Conhecimento significativo sobre emoções, compreender

os motivos emocionais, consequências emocionais e como

as emoções funcionam.

Controlar as Emoções Regular e controlar emoções, significa em um grau

considerável, manipular e controlar as emoções que se

encontra a seu redor.

Usar as Emoções Usar as emoções para melhorar seu desempenho.

Quadro 1 – Habilidades Questionário Autoavaliação Fase 1

Fonte: Adaptado de Mayer, Salovey, Caruso (2007) com aporte de Davis (2006), sob orientação.

Na segunda fase, com intuito de validar o teste de autoavaliação, foi elaborado

questionário comportamental, onde pessoas que conhecem os avaliados respondem perguntas

sobre o comportamento destes, fornecendo assim estimativas sobre como eles agem. As

questões foram elaboradas com aporte do teste de inteligência emocional apresentado pelo

Davis, conforme modelo de habilidades de Mayer e Salovey, sob a perspectiva do outro,

descritos no quadro 2.

Habilidades Descrição

Reconhecer Emoções Reconhecer com precisão os estados emocionais.

Compreender as Emoções Conhecimento significativo sobre emoções, compreender os motivos

emocionais, consequências emocionais e como as emoções funcionam.

Controlar as Emoções Regular e controlar emoções, significa em um grau considerável,

manipular e controlar as emoções que se encontra a seu redor.

Usar as Emoções Usar as emoções para melhorar seu desempenho.

Quadro 2 – Habilidades Questionário Comportamental Fase 2

Fonte: Adaptado de Mayer, Salovey, Caruso (2007) com aporte de Davis (2006), sob orientação.

Esta pesquisa ocorreu num ambiente delimitado, entre profissionais de tecnologia da

informação. A população pesquisada é de 360 profissionais, que atuam em projetos na

empresa pesquisada. Foram enviados questionários para 160 profissionais, dos quais 34

responderam de forma completa, compondo a amostra da pesquisa. Esta amostra tem perfil

probabilístico pois representa 9,44% da população, estratificada proporcionalmente ao total de

equipes de projetos. Os 34 respondentes dividem-se entre líderes e profissionais das equipes,

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sendo: 09 gerentes, que responderam ao questionário de autoavaliação na fase 1, e 25

profissionais participantes de equipes de projetos, que responderam ao questionário de

avaliação comportamental da fase 2 de coleta.

Os dados coletados foram analisados a partir de estatística descritiva. A estatística

descritiva é o instrumento que nos permite concentrar e reduzir uma informação, tais como:

caracterizar o que é típico no grupo; indicar a variabilidade dos indivíduos no grupo; e

verificar como os indivíduos se distribuem em relação a determinadas variáveis. (GIL, 2008).

4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo apresenta o resultado das análises realizadas, de forma a atender o

objetivo de pesquisa de “avaliar a percepção de habilidades emocionais de um grupo de

profissionais de tecnologia da informação, no contexto de gestão de projetos”. Para melhor

compreensão, o mesmo foi subdividido em duas partes, sendo a primeira uma análise da

autoavaliação dos líderes e a segunda a compreensão das diferenças entre habilidades

emocionais líderes e liderados.

4.1 Autoavaliação dos líderes

Nesta seção são apresentados os resultados da autoavaliação de habilidades

emocionais de nove gestores de tecnologia da informação. A escala para análise dos

resultados utilizada foi: espaço para melhorar, regular, bom e excelente, conforme gráfico 1.

Gráfico 1 - Autoavaliação de habilidades emocionais (N=9)

Fonte: Autoria própria, 2017.

A primeira habilidade emocional, de reconhecer as emoções foi avaliada como espaço

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para melhorar e regular por 89% dos líderes. Com isso, os pesquisados classificam-se como

bom em 11% da amostra, o que significa que em geral não conseguem obter informações

precisas para identificar e descrever suas emoções. De acordo com Davis (2006), profissionais

com pouca habilidade de identificação tendem a ser mais deprimidos e experimentar em geral

mais estresse emocional do que aqueles que entendem mais suas mudanças de humor.

A segunda habilidade emocional, de compreender as causas das emoções foi

determinada por 78% da amostra como possível de melhorar e regular, e 22% dos pesquisados

classificaram como bom. Esta habilidade, conforme Davis (2006) significa descobrir o que

desencadeia uma emoção, entender por que se está sentindo dessa forma, ou seja, aprofundar

o conhecimento emocional. Neste sentido, essa pontuação indica que os pesquisados possuem

baixa compreensão relacionada a seus próprios sentimentos.

A terceira habilidade emocional, de compreender as consequências das emoções foi

apontada por 89% da amostra como regular e 11% dos pesquisados indicaram como bom. Davis

(2006) ressalta que por essa habilidade se determina o efeito que as emoções possuem, em

resumo, as consequências das emoções. Além de saber de onde vêm as emoções, também é

importante saber como influenciam a pessoa que as experimenta. Também nesta habilidade os

participantes se avaliaram a partir das escalas mais baixas de pontuação.

A quarta habilidade emocional, de regular e controlar as emoções apresentou uma

melhora de avaliação quando comparada às três primeiras habilidades: os pesquisados

registraram 33% como regular e 63% dos pesquisados apontaram como bom. Davis (2006)

alerta que esta habilidade permite começar a entender que é possível, em um certo grau,

manipular e controlar as emoções de quem se encontra ao redor, permitindo assim enorme

flexibilidade de ação na vida emocional e social da pessoa. Pode-se dizer ainda que esse tipo

de habilidade é fundamental ao exercício da liderança (GOLEMAN, 2012). Percebe-se que

existe maior controle e administração das emoções por parte dos avaliados, considerando a

elevação da pontuação nas escalas intermediárias.

A quinta habilidade emocional, de usar as emoções, também demonstrou maior

elevação nas escalas superiores, com 22% de excelente, 44% de bom e 33% de regular.

Conforme Davis (2006), usar as emoções significa fazer uso da IE de forma mais ativa, como

ferramenta para ser mais eficiente na vida. Observa-se que nesta habilidade os pesquisados se

autoavaliaram com pontuações mais altas nas escalas superiores, indicando que buscam usar

as emoções necessárias como uma maneira de atingir seus objetivos.

Comparando-se as cinco habilidades avaliadas, percebe-se que as três primeiras

habilidades representam uma perspectiva experiencial, pois compreendem a entrada e

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organização da informação emocional. Nessas primeiras habilidades os participantes sentem

maior dificuldade, pois são as que alcançam maior score na perspectiva de “espaço para

melhorar”. Há uma diferença importante para salientar nas avaliações entre as habilidades de

compreender causas das emoções e compreender consequências das emoções. Os participantes

consideram-se bons em compreender as consequências das emoções (22%), porém mais de 80%

percebem-se regulares em compreender causas das emoções. Ou seja, os avaliados são melhores

no quesito de perceber ou antever as consequências, eles sentem que as coisas não estão dando

certo, antes mesmo disso emergir e assim podem rapidamente fazer a regulação. Porém, não

sabem dizer bem de onde vêm os conflitos emocionais que precisam regular.

As demais habilidades de regular e usar as emoções representam a perspectiva

estratégica, pois dizem respeito às ações possíveis após a entrada das informações

emocionais. Essas habilidades tiveram pontuações mais elevadas nas escalas emocionais de

“bom” e “excelente”. Assim pode-se perceber que os avaliados possuem habilidades

emocionais mais fortes em regular as emoções e usar as emoções. Quando realiza a regulação

emocional a pessoa procura conter uma emoção muito intensa ou ampliar uma emoção que lhe

dê direção e ação. Já o uso da emoção tem a ver com fazer um esforço maior para se adequar

a cada situação.

Salienta-se que a perspectiva inteira experiencial alcançou maior percentagem nos

escores regular e espaço para melhorar, quanto à perspectiva estratégica. Com isso, verifica-se

que estes profissionais possuem habilidades emocionais mais estratégicas do que

experienciais.

4.2 Comparativo das habilidades dos líderes e liderados

Nesta seção são comparados os resultados da autoavaliação dos profissionais de

tecnologia da informação com a avaliação das habilidades emocionais de reconhecer,

compreender e regular as emoções dos líderes na perspectiva dos liderados. A escala de

avaliação utilizada foi: espaço para melhorar, regular, bom e excelente. Importante ressaltar

que não foi questionado aos liderados sobre a habilidade de “uso das emoções”, por estar

muito próxima da regulação emocional, em se tratando da análise do comportamento de outra

pessoa.

O gráfico 2 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de

reconhecer das emoções.

16

Gráfico 2 – Reconhecendo as emoções (N=25)

Fonte: Autoria própria, 2017.

Os liderados apontaram 75% em espaço para melhorar e regular e 25% nas escalas de

bom e excelente na habilidade de reconhecer as emoções. Verifica-se que as pontuações foram

mais diversificadas perfazendo todos os níveis, quando comparadas a autoavaliação dos líderes

(89% em espaço para melhorar e regular e 11% em bom). Com isso, os liderados percebem

que seus líderes possuem uma habilidade de reconhecer as emoções maior do que os líderes

acreditam ter. Davis (2006) ressalta que é possível estimar os estados emocionais, através de

atenção em seus estados internos para reconhecer seus próprios sentimentos, já para determinar

as emoções dos outros é necessário focalizar no comportamento, nas expressões faciais e

aparências dos outros.

O gráfico 3 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de

compreender as causas e as consequências das emoções.

Gráfico 3 – Compreendendo as causas e as consequências das emoções (N=25)

Fonte: Autoria própria, 2017.

17

A habilidade de compreensão das causas das emoções foi classificada pelos liderados

com 55% de espaço a melhorar e regular, e 45% como bom e excelente enquanto que os

líderes se avaliaram com 78% de espaço para melhorar e regular, e 22% como bom. Nesta

habilidade os liderados também avaliaram seus líderes com uma escala de maior pontuação,

indicando que a percepção dos liderados é que os líderes compreendem melhor as causas das

emoções.

O mesmo ocorreu na habilidade de compreensão das consequências das emoções, esta

foi pontuada pelos liderados com 80% de espaço a melhorar e regular e 20% de bom e

excelente enquanto os líderes se autoavaliaram com 89% de regular e 11% de bom. Os

liderados também classificaram esta habilidade com uma pontuação maior do que os líderes,

entretanto percebe- se que os líderes foram avaliados como melhores em compreender as

causas das emoções do que compreender as consequências das emoções. Neste caso há uma

inversão no que os líderes acreditam ser melhores, ou seja, os líderes conhecem mais as

causas e não são tão bons em antever as consequências. Conforme Davis (2006) além de saber

de onde vêm as emoções é importante saber como as emoções influenciam a pessoa que as

experimenta. Para entender melhor as emoções dos outros, tanto causas quanto

consequências, deve-se olhar para fora de si mesmo, é necessário ser capaz de ver as coisas da

perspectiva da outra pessoa.

O gráfico 4 compara a avaliação dos líderes e dos liderados em relação à habilidade de

regular as emoções.

Gráfico 4 – Regulando as emoções (N=25)

Fonte: Autoria própria, 2017.

Na habilidade de regular as emoções, os liderados avaliaram seus líderes com 85% nas

escalas de espaço para melhorar e regular, e 15% como Bom. Nesta habilidade também ocorreu

18

uma inversão quando comparado a autoavaliação dos líderes (33% como regular e 67% como

Bom), neste sentido, os liderados entendem que os líderes não possuem alta habilidade

emocional em regular as emoções. Para Davis (2006), a habilidade de controlar emoções

permite enorme flexibilidade de ação na sua vida emocional e social, ao invés de ser forçado a

aceitar as condições emocionais que lhe são impostas, pode-se ativamente tentar mudar essas

condições.

Goleman (2012), alerta que muitas vezes os líderes não tem noção da sua própria

inteligência emocional. Por isso a importância de se conhecer as percepções dos integrantes das

equipes que convivem com seus líderes. Percebe-se que os liderados identificaram a perspectiva

estratégica (regulação) com maior percentagem nos escores mais baixos, com isso, os líderes

foram avaliados no geral com habilidades mais experienciais do que estratégicas.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Inteligência emocional (IE) vem evoluindo ao longo das últimas décadas, de um

sistema emocional que ajuda as pessoas a pensar, resolver claramente seus problemas,

comunicar-se através das relações sociais e lidar com o trabalho, com a família, e com os

amigos, para a habilidade de controlar as emoções em si mesmo e nos outros, discriminar entre

elas e usar essa informação para guiar as ações e pensamentos. A IE já é uma realidade no

mundo organizacional, as empresas estão começando a atentar para a importância de

desenvolver habilidades emocionais nas suas equipes de trabalho.

Este estudo buscou atender ao objetivo de pesquisa de avaliar a percepção de

habilidades emocionais de um grupo de profissionais de tecnologia da informação no contexto

da gestão de projetos através de uma autoavaliação das habilidades emocionais dos líderes de

projeto e da comparação com as percepções dos liderados a respeito dessas habilidades.

No primeiro objetivo específico, os resultados apontaram que os líderes se declaram

com habilidades emocionais mais estratégicas do que experienciais, eles sentem que podem

compreender as consequências das emoções e até manipular a informação emocional de

forma a conseguir planejar, executar e entregar o projeto ou programa, seja qual for, eles

precisam entregar. Contudo, usar as emoções sem reconhecê-las e compreendê-las pode ter

efeitos colaterais, físicos e emocionais.

Para o segundo objetivo específico, foi realizada avaliação de habilidades emocionais

dos líderes de projeto pela perspectiva dos liderados. Nesta avaliação, ressalta-se que os

liderados avaliaram seus líderes com habilidades mais experienciais do que estratégicas,

19

invertendo assim a perspectiva, estes identificaram que os líderes reconhecem e percebem as

causas das emoções, no entanto não conseguem prever ou antever as consequências e nem

regular suas próprias emoções.

A partir disso, conclui-se que há espaço para melhorar o constructo inteligência

emocional como um todo na organização pesquisada. Isso pode ser feito a partir de programas

de treinamento para desenvolver a habilidade de reconhecer com precisão seus próprios

estados emocionais, e entender os estados emocionais nos outros, desenvolvendo assim a

empatia na interação entre líderes e liderados. Ter uma profunda compreensão das próprias

emoções, bem como das possibilidades e limites, valores e motivações favorece o

desenvolvimento das demais habilidades de compreensão, regulação e uso das emoções.

A amostra deste estudo está limitada a empresa pesquisada, não representa todos os

profissionais de tecnologia da informação que atuam em gestão de projetos. Como sugestão de

pesquisa futura, que pode resolver essa limitação, é ampliar a amostra para uma população de

profissionais de tecnologia da informação no âmbito nacional da gestão de projetos.

EMOTIONAL INTELIGGENCE ASSESSMENT FOR IT PROJECT LEADERS

ABSTRACT

Emotional intelligence is increasingly important in the organizational world, considered a

primary skill of leaders, who act from the emotions, channeling them in the direction of

behaviors and results expected for their team. In this study, the emotional intelligence of a

group of project leaders from an IT company was analyzed and a comparison was also made

from the perspective of the leaders. To do so, a quantitative research was carried out, in a

descriptive nature, through the application of two questionnaires: the first a self-assessment

applied to nine leaders and the second an evaluation of the emotional abilities of the project

leaders from the perspective of 25 leaders, both based on the model of emotional skills of

Davis (2006). Among the results, leaders are better at performing strategic skills (33% of

room to improve / regular, and 67% good) than experiential (85% of room to improve /

regular, and 15% good) while led reverse this perspective, better assessing the leaders in

experiential skills (70% of room to improve / regular, and 30% good / excellent), which

signals the need for greater alignment between leaders and followers, in relation to

expectations and perceptions of emotional abilities.

20

Key words: emotional intelligence, project management, emotional skills.

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