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Modelagem de ProcessosConceitos fundamentais

Por André L. N. Campos

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Ciclo de vida da gestão de processos

O Q

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Adaptado de BPM CBOK (2010)

Planejamento

Análise

Desenho e modelagem

Implementação

Controle e monitoramento

Refinamento

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Ciclo de vida da gestão de processos

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Nós criamos modelos para compreender a realidade, que é complexa.

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Para comunicar essa realidade.

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E finalmente para intervir na realidade a partir da compreensão do modelo que a representa.

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Uma tentativa é utilizar o texto para descrever processos.

“O usuário traz uma autorização assinada pelo chefe, para solicitar a passagem. Após solicitada, a passagem é enviada emitida e enviada imediatamente. Ao retornar da viagem o bilhete de passagem deve ser entregue em no máximo 48 horas”.

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Uma tentativa é utilizar o texto para descrever processos.

“O usuário traz uma autorização assinada pelo chefe, para solicitar a passagem. Após solicitada, a passagem é emitidae enviada rapidamente. Ao retornar da viagem o bilhete de passagem deve ser entregue em no máximo 48 horas”.

Que chefe? De que nível?

Quem emite?

Quem envia?

Onde deve ser entregue?

Prazo?

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Outra forma de modelar é utilizando os fluxogramas.

Mas quem faz o que, quando, onde e por quê?

Onde estão as relações entre atores e artefatos?

Quais são as regras do jogo (ontologia)?

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Diagramas de fluxo de dados são utilizados em desenvolvimento de sistemas para modelar processos a serem automatizados.

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Temos uma ontologia.

Como foi definido o escopo?

De onde vieram estas funcionalidades?

Elas atendem mesmo ao negócio?

Por que o desenvolvimento de sistemas continua sendo problemático?

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A UML também é utilizada, ela pode melhorar o conceito de escopo, e também tem uma ontologia.

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Os problemas do DFD persistem.

Ainda é muito mais próximo do software do que do negócio.

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Se não houver cuidado, o overhead da documentação pode inviabilizar o projeto.

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Planejar

Comprar

Receber

Plano decompras

Ordem defornecimento

Limites decrédito

Demandasdo cliente

Atesto derecebimento

Equipe deplanejamento

IDEF0 é uma notação ainda muito

utilizada.

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Especificar itens de compra

Cotar com diversos

fornecedores

Selecionar melhor custo/

benefício

Pedido decompras

Propostas dosfornecedores

Plano decompras

Ordem defornecimento

Segunda camada do processo

“Comprar”.

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Planejar

Comprar

Receber

Aris é outra notação ainda usada em

muitas organizações.

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Planejamento realizado

Especificar itens de compra

Plano de compras

Itens especificados

Cotar com diversos

fornecedores

Cotação realizada

Selecionar melhor custo/

benefício

Pedido de compras

Pedido de compras

Propostas dos

fornecedores

Propostas dos

fornecedores

Ordem de fornecimento

Seleção concluída

Comprador

Comprador

Comprador

Segunda camada do

processo “Comprar”.

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Planejar

Comprar

Receber

Receber

Plano de

compras

Ordem de

fornecimento

Material

Serviço

Atesto de

recebimento

Demandas

do cliente

BPMN é uma importante notação

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Pro

cess

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Especificar

itens de

compra

Cotar com

diversos

fornecedores

Selecionar

melhor custo/

benefício

Plano de

compras

Pedido de

compras

Propostas dos

fornecedores

Ordem de

fornecimento

Segunda camada do processo “Comprar”.

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Múltiplas

camadas de

representação

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É importante questão é extrair informações do cliente com grau de precisão adequado para uma boa modelagem de processos.

Muitas vezes ele próprio não tem todas as informações sobre o trabalho que executa. E talvez não esteja convencido disso.

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“Faço isso há 20 anos”. Mas tem dificuldade com questões tais como:

1 – Com que freqüência acontece?

2 – Quanto custa pra fazer isso?

3 – Por que gera esta informação?

4 – Como manter o processo em caso de alguma falha?

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Especialmente as questões de interface com outros processos são pouco compreendidas pelo cliente.

Que informações ele precisa receber e gerar para os processos relacionados, e por que?

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Pode haver, ainda, diferentes visões sobre o processo de trabalho.

Isto ocorre normalmente entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos.

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Um outro problema possível durante a modelagem de processos é quando parte dos clientes revelam a situação atual, e outra parte, a situação desejada.

É importante compreender qual é a visão de cada um, e coletar as informações de maneira adequada ao objetivo do trabalho de modelagem.

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Estas questões todas costumam aparecer em um trabalho de modelagem.

É importante que os clientes cheguem a um consenso. Gestão de conflitos é uma habilidade necessária.

Sem isso, é impossível produzir um trabalho de modelagem que gere os resultados esperados pela organização.

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O processo é realizado pelo cliente, e a modelagem vai atendê-lo de alguma forma.

Por isso, é importante lembrar que ele é dono do processo e também da modelagem.

Não adianta tentar obrigá-lo a aceitar um determinado modelo que ele não considere fidedigno.

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Por isso é importante, durante o trabalho de modelagem, estabelecer pontos de verificação.

O cliente deve validar os processos modelados, inclusive de maneira formal.

Só então se deve prosseguir viagem.

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Se isto não for feito ao longo do trabalho de modelagem, todo o trabalho pode ser perdido.

No final, a solução de TI recomendada pelos modelos de processos, por exemplo, poderá ser incompatível com as reais necessidades do cliente.

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A validação dos processos, em geral, é realizada por um pequeno grupo ou comitê, que representa o cliente.

Este comitê precisa ter a autoridade necessária, e por isso, é bom que inclua alguém de nível gerencial.

Comitês deste tipo funcionam melhor quando compostos de poucas pessoas, talvez duas ou três.

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Embora a validação seja realizada por poucas pessoas, publicar informações sobre a evolução do trabalho e sobre os próprios processos permite que muitas outras pessoas contribuam.

Algumas organizações publicam estas informações em suas Intranets.

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Conhecer os processos de uma organização é a primeira coisa que podemos fazer. E isto faz toda a diferença.

Todos os dias as organizações cometem muitos erros, e conseguem realizar muitos acertos. Mas ela esquece isso, e não consegue evoluir reduzindo erros e repetindo acertos. É a amnésia organizacional.

Também, o conhecimento da organização está apenas na cabeça de seus colaboradores. Quando eles vão embora, a organização perde inteligência e conhecimento.

Conhecer a sim mesma é uma necessidade de qualquer organização.

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Uma vez que os processos conhecidos, é possível eles poderão ser executados com determinado padrão.

A execução de processos pode representar uma importante contribuição para as organizações, mantendo alinhamento entre operação e modelo de processos.

A execução poderá acontecer com ou sem suporte de ferramentas computacionais.

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Se executamos então é possível observar, monitorar.

É possível estabelecer métricas e pontos de medição em um processo, para obter uma visão quantitativa da realização do processo.

Se um processo não é monitorado, a percepção dele é apenas subjetiva, e varia muito dependendo do observador. Assim, não é possível saber se um processo é bom ou não, ou quão bom ou quão ruim ele é.

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Quando se tem um grande volume de dados obtidos em monitoramento, é possível extrapolar essas sérias históricas para prever comportamentos futuros. Chamamos a isso de simulação.

A simulação não é determinística, mas pode oferecer cenários bem prováveis do que acontecerá pela extrapolação do comportamento de um processo em determinado período de tempo.

Permite corrigir erros antes de acontecerem, a aproveitar oportunidades antes que elas apareçam no mundo real.

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“Se você não pode medir, não pode gerenciar” (Peter Drucker).

A partir das medições e simulações, é possível gerenciar, ou controlar os processos.

Isso significa que é possível intervir no em processos, ou em pontos específicos deles, para tornar sua realização mais próxima do que desejamos.

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Já que conheço, meço e controlo, então posso melhorar. Quer dizer, posso mudar os processos para melhor.

Se os processos de uma organização explicitam o que e como ela opera, então ela será tão boa quanto seus processos.

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A utilização de processos pode ter aplicações diversas, o que também podemos chamar de perspectivas diversas.

Isso significa que a aplicação da gestão de processos pode contribuir para objetivos diferentes em uma organização, e é importante determinar esses objetivos a priori para se obter resultados mais próximos dos desejados.

Vejamos algumas aplicações possíveis, embora esta lista não seja exaustiva.

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A principal norma de Qualidae, a ISO 9000, tem um enfoque por processos. Os resultados só são considerados sólidos apenas se estiverem sendo gerenciados como processos.

Nesta linha, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem, entre seus requisitos de premiação, um capítulo dedicado a processos.

De maneira nacional, o Prêmio Gespública, do governo federal, conta também com um capítulo de requisitos dedicados a processos.

Processos melhores tendem a gerar produtos melhores.

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Uma organização possui diversos gargalos, ou seja, pontos onde há uma sobrecarga de trabalho, um acúmulo de estoque, ou outro fenômeno que traz prejuízos. A visão por processos possibilita identificar e corrigir esses gargalos, aumentando a eficiência e reduzindo os custos.

Ainda, a visão por processos possibilita conectar as ações internas da organização às necessidades de seus clientes, facilitando a geração de valor para estes clientes.

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Cada vez mais utilizado nas organizações, a gestão por indicadores analisa o desempenho organizacional por meio de macro indicadores, possibilitando ao administrador uma visão da organização através de um “painel de cockpit”, como o Balanced Scored Card.

Para o estabelecimento dos macro indicadores é um pré-requisito que a organização tenha seus processos bem estruturados.

Os macro indicadores estão ligados aos processos da organização.

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A utilização de processos é fundamental para a gestão do conhecimento, mesmo que utilizada apenas como forma de fazer a organizar conhecer a si mesma.

Mas além disso, há que se definir e implementar os processos de gestão de conhecimento.

Ainda, a gestão dos processos organizacionais possibilita identificar os prontos de geração e consumo de informações, elemento essencial para a gestão do conhecimento.

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Existem diversos tipos de risco em uma organização: do trabalho, financeiros, à informação, entre diversos outros.

Para entender o tamanho do risco, ou seja, o grau de impacto que ele representa, é fundamental associar o risco aos processos de negócio.

Há processos mais relevantes e menos relevantes, o que influi diretamente na quantificação do risco e nos planos de tratamento desses riscos.

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Automatizar significa informatizar processos ou partes deles, de maneira que fiquem mais automáticos e menos dependentes de humanos.

O modelo atual de automação baseia-se em opiniões individuais de colaboradores que não podem assumir os riscos desses projetos de automação, e nem devem.

Um modelo baseado no conceito de processos permite automatizar com base no conhecimento coletivo, e transfere o risco de indivíduos para grupos que representam a organização.

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Os modelos de representação organizacionais ainda são fortemente baseados na administração científica de Taylor e Fayol.

Uma das características desse modelo é a visão funcional, onde os colaboradores são agrupados por suas características funcionais, criando unidades especializadas.

No entanto, mais recentemente, uma superestruturação por processos tem sido aplicada com êxito nas organizações.

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A visão funcional estimula o funcionamento otimizado de células organizacionais, ou seja, departamentos e setores. Estes, em geral, nem percebem o que se passa em outros departamento.

O foco é na gestão eficiente de recursos, incluindo pessoas, e na geração do melhor resultado possível da célula organizacional.

Há baixa comunicação entre as células e muitas vezes há barreiras que impedem esta comunicação. É possível a existência de feudos, ou seja, microestruturas de poder.

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A visão por processos estimula a geração de resultados para os clientes, internos e externos. Trata-se de uma visão ponto a ponto, ou seja, da demanda até a entrega da solução.

As células funcionais ainda existem, mas estão a serviço do processo. O objetivo não é a eficiência da célula, mas sim do processo que perpassa diversas células.

Desse modo, a comunicação é intensa e não há barreiras à comunicação.

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Modelagem de ProcessosConceitos fundamentais

Por André L. N. Campos

Obrigado.