mn28-psicossociologia do trabalho

Mn028/2

01-09-2011

PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

Manual destinado ao curso:

FORMAO CONTNUA: TSS

CICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-09-2011

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NDICE

GESTO DA MUDANA1. Introduo 2. Conceito e causas da mudana 2.1. Alterao da estrutura de poder e hbitos 2.2. Causas da mudana 2.2.1. A natureza da fora de trabalho 2.2.2. As novas tecnologias 2.2.3. Os choques econmicos 2.2.4. A globalizao e a concorrncia 2.3. Causas intrinsecas e extrinsecas da mudana 3. O processo da mudana 3.1. Componentes essenciais da mudana nas empresas

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3.2. Resistncia mudana 3.3. Resistncia individual 3.4. Resistncia organizacional 4. A implementao da mudana na empresa 4.1. Pr-requisitos para a implementao da mudana 4.2. Plano de ao para a mudana 4.3. Construo e consolidao das equipas 4.3.1. Gesto das reaes mudana 4.4. Atingimento da viso do futuro 5. Modalidades de mudana empresarial 5.1. Reestruturao empresarial 5.2. Reengenharia de processo 6. Sntese do captulo


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MOTIVAO II1. Dinheiro no tudo

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LIDERANA

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MUDANA1. Mudana 2. Motivao e satisfao do empregado

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IV

3. Comunicao 4. Conflito 5. Liderana 6. Concluso

A GESTO DO STRESS NAS ORGANIZAES1. Introduo 2. Diferena entre desafio e stress 3. Fontes, sintomas e custos do stress

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V3.1. Fontes de stress 3.2. Sintomas e custos do stress 4. Evidncias da gesto do stress nas organizaes 5. Sintese do captulo

STRESS1. O stress 1.1. O stress e o desafio da produtividade 1.2. Ansiedade em dose certa

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1.3. Disfuncionamento do stress 1.4. Causas do stress 1.4.1. Fatores extraorganizacionais 1.4.2. Fatores organizacionais 1.5. Stress e estrutura organizacional

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Gesto da mudana

I GESTO DA MUDANA1. INTRODUONa parte I, ao analisarmos os modelos organizacionais e a sua evoluo, falmos, com algum detalhe, das caratersticas da envolvente externa das organizaes que, desde o ltimo quartel do sculo XIX at ao final do sculo XX, fizeram evoluir as estruturas das empresas e a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho, de uma maneira irreversvel. Vamos agora procurar entender as causas e as formas que essa mudana pode assumir, os seus intervenientes principais e o processo de mudana, bem como os seus perigos e oportunidades. Relativamente a esta ltima observao, h um apontamento curioso, que o facto de, na lngua chinesa, no existir um smbolo que signifique mudana. O conceito representado pelo conjunto de dois smbolos, o primeiro dos quais significa perigo e o segundo oportunidade; a mudana , para os chineses e, arriscamo-nos a dizer, para a generalidade dos povos, um misto de ambas as coisas, consoante a perspetiva com que cada um a encara.

2. CONCEITO E CAUSAS DA MUDANA2.1. ALTERAO DA ESTRUTURA DE PODER E HBITOS Qualquer processo de mudana, por mais necessrio e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistncia, seja individual seja organizacional, porque, como atrs sugerimos, vai representar uma alterao da estrutura de poder e dos hbitos da organizao, e, portanto, ter que enfrentar a inrcia e os interesses instalados. No entanto, a Empresa, como entidade viva que , tem como objetivo fundamental assegurar a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivncia. Para tanto, na sua permanente interao com o meio envolvente, tem de se certificar de que produz bens ou servios que correspondam ao que pretendem os consumidores, em condies competitivas. Quando surge uma disfuno entre aquilo que a Empresa produz ou fornece e o que o mercado est disposto a absorver, entra-se numa zona de risco, devendo repensar a forma de atuao e, se necessrio, mudar para sobreviver. A mudana pode, pois, ser definida como alterao da estrutura e da forma de funcionamento de uma organizao, com o propsito de a tornar mais competitiva e ajustada s realidades do mercado.


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Gesto da mudana

2.2. CAUSAS DA MUDANA Chegados a este ponto, pe-se a questo de saber quais as principais causas da mudana. Os diferentes autores apresentam vises que so parcialmente coincidentes, e vamos concentrar-nos na que proposta por Robbins e que comporta os seguintes fatores de mudana: A natureza da fora de trabalho; As novas tecnologias; Os choques econmicos; A globalizao e a concorrncia.

2.2.1. A NATUREZA DA FORA DE TRABALHO A escala de valores que diferentes geraes adotaram perante o trabalho est em mudana. De uma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos so leais aos seus patres, os que esto na casa dos 40 so leais a si prprios e os mais jovens tendem a ser mais pragmticos e a evidenciar lealdade para com os respetivos planos de carreira. Isto ocasiona, naturalmente, uma maior mobilidade da fora de trabalho sobretudo entre os quadros, que no hesitam em mudar de empregador procura de lugares mais aliciantes e que se integrem melhor na trajetria de carreira que idealizaram para eles prprios. Por outro lado, as novas geraes, ultrapassado o espectro da no sobrevivncia (pelo desenvolvimento de mecanismos de segurana social), valorizam hoje sobretudo a flexibilidade, a satisfao e a realizao profissionais, bem como o ambiente de trabalho. Para alm disso, tm, em regra, uma viso de curto prazo, manifestando preferncia por tarefas cujos resultados possam ser rapidamente medidos e avaliados. Para alm destas linhas de tendncia, ainda se poderia referir outras, como a ampliao dos fenmenos migratrios, as tendncias demogrficas nos pases desenvolvidos, onde a queda da taxa de natalidade e a melhoria dos cuidados de sade ocasionaram modificaes profundas no perfil do mercado de trabalho, e ainda o acrscimo do trabalho feminino, com o conjunto de questes que levanta a compatibilizao do trabalho e da famlia.

2.2.2. AS NOVAS TECNOLOGIAS Novas tecnologias como a informtica, as telecomunicaes, a robotizao e a produo modular tiveram um impacto profundo nas organizaes que as adotaram, na medida em que provocam alteraes fundamentais nos nveis de aptides dos empregados, nas atividades

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quotidianas dos gestores e na capacidade das organizaes para dar resposta s necessidades mutantes dos consumidores. medida que o ritmo da mudana aumenta, mais depressa as aptides dos empregados se tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formao e na reconverso profissional dos trabalhadores. Uma outra consequncia que j analismos da introduo de novas tecnologias consiste na flexibilizao dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptveis e de contedo varivel consoante as necessidades do negcio.

2.2.3. OS CHOQUES ECONMICOS Enquanto nos anos 50 e 60 o passado constitua uma boa base para previso do futuro, atualmente isso deixou de ser verdade e vivemos hoje uma era de descontinuidades, em que os choques econmicos das ltimas dcadas, se afetaram as economias em geral, foram particularmente severos para certas indstrias e certas empresas. Comecemos por falar dos choques petrolferos de 1974 e 1979, que multiplicaram quase por dez o preo do barril do petrleo, afetaram fortemente as economias industriais cujo equilbrio e expanso se baseavam na energia barata e abundante. Para alm do impacto imediato que foi sentido, por exemplo, pela indstria automvel ou de produo eltrica, o efeito em cascata teve grande impacto na indstria qumica, de plsticos, de borracha, etc., acabando por atingir todos os setores da economia. A este choque seguiu-se, na dcada de oitenta, o disparar da inflao nos pases industrializados para nveis impensveis, com todo o cortejo de distores econmicas e sociais que provocou e, em outubro de 1987, o crash da bolsa, com a queda vertiginosa das cotaes, que teve um impacto devastador na atividade financeira e destruiu a capacidade de autofinanciamento de largos segmentos da indstria e dos servios. No restam dvidas que outros choques econmicos surgiro no futuro. O nico problema que no possvel prever em que setores eles se verificaro nem quando ocorrero. Essa a ironia de uma era de descontinuidade como a nossa: temos a certeza de que o dia de amanh ser diferente do de ontem, mas no sabemos como nem porqu.

2.2.4. A GLOBALIZAO E A CONCORRNCIA O ltimo ponto que referiremos prende-se com as mudanas resultantes do aumento da concorrncia.


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A globalizao da economia significa que a concorrncia tanto nos pode surgir do Japo como do Mxico ou da Alemanha, como simplesmente da fbrica que opera ao nosso lado. Mas tambm quer dizer que organizaes maduras e bem estruturadas tanto tm de se defender dos seus concorrentes tradicionais, como de pequenas empresas que desenvolvem produtos ou servios inovadores e os comercializam com esprito agressivo e surpreendente agilidade. As organizaes de sucesso sero as que conseguirem dar uma resposta mais eficaz concorrncia ou antecipar-se-lhe de forma sustentada. 2.3. CAUSAS INTRNSECAS E EXTRNSECAS DA MUDANA Analisadas as principais causas da mudana, torna-se mais fcil classific-las em dois grandes grupos: as intrnsecas e as extrnsecas. As mudanas intrnsecas so as que decorrem da prpria estrutura da empresa e das normas que regem a sua organizao e prestao de trabalho. Quando se verifica que essa estrutura ou forma como funciona so um obstculo competitividade da empresa ou a arrastam para uma posio que pe em causa a sua continuidade ou sobrevivncia, a mudana impe-se por motivos intrnsecos. Ser extrnseca a mudana que imposta por alteraes radicais do meio envolvente. o caso dos choques econmicos e poderemos ainda referir alteraes legislativas restritivas, mudana de hbitos de consumo, aparecimento de produtos ou servios sucedneos mais atraentes, etc. Tanto num caso como no outro, a mudana pode ser espontnea ou provocada. Diz-se espontnea uma mudana que resulta de uma avaliao feita pelos gestores dos pontos fortes e fracos da empresa, e da adoo de uma estratgia de mudana de antecipao em relao ao mercado. A lgica desta mudana a de alterar o porteflio de produtos, a forma de organizao do trabalho, o relacionamento com os clientes, etc., por deciso e iniciativa dos gestores, e antes que a evoluo do mercado, que se antev, as tornem forosas, num contexto menos favorvel em que se perdeu a vantagem da antecipao. Uma outra vantagem da mudana espontnea tem que ver com a possibilidade de a planificar de uma forma cuidadosa e de a executar de acordo com um plano previamente estudado e calendarizado, em vez de ir a reboque dos acontecimentos, e por vezes, introduzir alteraes sbitas e contraditrias que difcil fazer aceitar pela organizao, correndo-se, assim, o risco de ter depois de revogar, porque foram mal pensadas ou precipitadas.

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No entanto, h que reconhecer que, na esmagadora maioria dos casos, as mudanas nas organizaes so provocadas. A mudana provocada ocorre quando a situao desfavorvel da empresa no mercado obriga os gestores a proceder a: Uma redefinio dos objetivos do negcio (Para quem existimos? Correspondemos s necessidades dos nossos clientes? Como nos diferenciamos da concorrncia?); Uma redistribuio dos meios disponveis (pessoas, produtos, meios tcnicos e financeiros) em funo da viso sobre o futuro negcio da empresa. Essa situao desfavorvel pode ter diferentes razes de ser: competitividade decrescente, perda de quota de mercado, queda de lucro, elevada rotao de pessoal, etc. Por norma, s quando os fatores de crise no seio da empresa so iniludveis e no possvel prosseguir como dantes que os gestores encaram a mudana. E, na maior parte dos casos, procuram atuar sobre os sintomas mais evidentes de mal-estar, sem cuidar de descortinar as suas razes profundas e as suas verdadeiras causas. Por vezes por falta de preparao para proceder a essa anlise, outras vezes por no quererem mexer na estrutura de poder existente, que lhes traz benefcio. Na generalidade dos casos, por falta de tempo de planificao e por serem pressionados para fazer qualquer coisa que salve a empresa ou inverta a linha de tendncia desfavorvel do negcio. Em qualquer destas situaes, a mudana provocada efetuada num prazo mais curto do que a espontnea, em condies estratgicas mais desfavorveis e com menor envolvimento dos empregados. Intrnseca - as que decorrem na prpria estrutura e das normas que regem a sua organizao e prestao do trabalho. Extrnseca - as que so mais importantes por alteraes radicais do meio envolvente.

3. O PROCESSO DE MUDANAQuer a mudana ocorra de forma planeada, quer seja imposta por foras exteriores que a empresa no controla e a obrigam a adaptar-se, o ponto de partida consiste sempre numa situao presente (status quo) que insatisfatria e que cria um estado de frustrao suficientemente forte para gerar uma massa crtica que faa desencadear a mudana (figura 1).


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Essa insatisfao ativa e potenciadora de mudana est necessariamente ligada existncia de uma viso futura, que se afigura alcanvel, embora com esforo, e se traduz num cenrio muito mais positivo e desejvel, e assegurar o sucesso continuado da empresa. O aspeto crtico da mudana consiste no processo de transio entre a situao presente e a viso futura, a qual no s exige uma liderana forte, como pressupe um adequado controlo do rumo e do ritmo da mudana.

Figura 1 - Processo de mudana

Por um lado, necessrio manter o consenso de base sobre a necessidade de mudar e a base social de apoio em que ela assenta e, para tanto, no se deve abrandar o ritmo ao ponto de pr em causa esse consenso e deixar vir ao de cima os desejos de segurana e de regresso ao estdio anterior; por outro lado, no possvel deixar disparar o processo a uma velocidade que no se consiga acompanhar, criando, com isso, o risco de deturpaes ou distores nos objetivos, que representem uma alterao de trajetria incontrolvel. H, pois, um equilbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos ou aceleraes que ponham em causa a vontade de alcanar a viso de futuro partilhada pelos membros da organizao. EXEMPLO A desintegrao da Unio Sovitica (URSS): um processo de mudana que se descontrolou. Quando, em 1989, Mikhail Gorbatchov introduziu a glasnost (transparncia) no processo poltico da ex-URSS, no tinha a menor inteno de desmantelar o sistema sovitico ou de desmembrar a URSS.

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Subestimou, no entanto, o grau de insatisfao e frustrao da populao sovitica com o sistema vigente, potenciado pelo facto de ser visvel (nomeadamente, atravs dos canais de televiso via satlite) o fosso abissal entre o seu fraco nvel de bem-estar e liberdade individual e o de que gozavam os povos seus vizinhos da Europa Ocidental. Esta insatisfao rapidamente cristalizou um forte desejo de mudana, influenciado pelos sistemas liberais e democrticos europeus, que colheu a liderana sovitica de surpresa e obrigou Gorbatchov a optar entre uma represso severa, que inviabilizaria a reforma poltica e econmica que era considerada essencial para relanar a economia sovitica e a reconverter, e um avano gradual, que fosse ao encontro das aspiraes da populao. Gorbatchov optou pela segunda via, embora com intuitos reformistas, e glasnot veio juntarse outro termo, a perestroika (reforma), apostando na reforma do sistema por dentro. No entanto, as foras da mudana, uma vez desencadeadas, relevaram-se impossveis de controlar. E, no espao de 2 anos, a um ritmo alucinante, caiu a Cortina de Ferro, desintegrando-se o bloco sovitico, com a efetiva independncia dos pases da Europa de Leste e a reunificao alem. Desintegrou-se o poder central da URSS, obrigando Gorbatchov a demitir-se e abrindo caminho dissoluo da URSS, hoje constituda por uma constelao de 15 estados independentes que entre si mantm somente tnues laos de cooperao. O corao da ex-URSS, agora chamado Federao Russa, tem passado por sucessivas convulses internas, na procura da viso de futuro a que aspira a sua populao. E a desorganizao poltica e econmica que se instalou, criando uma generalizada descrena da populao na capacidade reformadora do atual regime, fez surgir correntes nacionalistas, autoritrias e revivalistas do passado que, nas ltimas eleies legislativas, ameaaram seriamente constituir uma maioria e cujo propsito era o regresso ao passado. um caso exemplar de como um processo de mudana que perde o rumo desejado e avana a um ritmo descontrolado pode, eventualmente, levar as populaes a ansiarem por voltar a um passado que no desejam, mas que veem como seguro e tranquilo quando comparado com a quebra de bem-estar, a violncia e a imprevisibilidade do futuro, em que a viso desejada parece cada vez mais distante. 3.1. COMPONENTES ESSENCIAIS DA MUDANA NAS EMPRESAS Normalmente apontam-se trs componentes essenciais da mudana: A estrutura da empresa; As tecnologias utilizadas; As pessoas que constituem a organizao.Pg. 7/I



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As estruturas organizacionais no so imutveis. As alteraes da envolvente externa e a forma da organizao do trabalho, internamente, exigem alteraes de estrutura. Uma mudana da estrutura da empresa implica uma modificao das relaes de poder, dos mecanismos de controlo e de coordenao, do perfil das funes e do nmero de nveis hierrquicos, com o consequente aumento da autonomia de cada funo. A estrutura de uma organizao carateriza-se pelo seu grau de complexidade, formalizao e centralizao, que os agentes de mudana podem alterar, no todo ou em parte. Podem, por exemplo, fundir-se responsabilidades de mais de um departamento, de forma a eliminar escales hierrquicos, alargar o mbito de atuao de cada gestor e tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. Poder, ainda, aumentar-se a descentralizao para obter maior rapidez no processo de tomada de deciso. Os agentes de mudana podem tambm introduzir alteraes significativas no prprio desenho estrutural. Isso poder implicar a migrao de uma estrutura simples para uma estrutura em matriz, o redesenho de funes ou mtodos de trabalho: por exemplo, a introduo de um sistema de recompensas que premeie o desempenho ou a participao nos lucros, como forma de aumentar a motivao. Um segundo vetor de mudana pode consistir na tecnologia utilizada no desenvolvimento do negcio da empresa. Hoje em dia, as alteraes tecnolgicas normalmente tm em vista a introduo de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos de trabalho: na automao ou na computorizao. A introduo de novas tecnologias numa indstria frequentemente provocada por inovao ou fatores concorrenciais. A automao consiste em traos gerais na substituio de pessoas por mquinas. Teve incio com a Revoluo Industrial e continua a ser uma das mais importantes opes hoje em dia. A computorizao constitui a face mais visvel da modificao tecnolgica. Muitas organizaes dispem hoje de sistemas sofisticados de gesto de informao. Os modernos hipermercados, por exemplo, transformaram caixas registadoras em terminais de um sistema informtico central, que faz uma atualizao em contnuo de stocks e pode mesmo estar ligado s redes informticas dos fornecedores gerando encomendas de reposio automaticamente, como sucede na cadeia americana WAL MART, por exemplo. Em Portugal, a cadeia de hipermercados CONTINENTE anunciou recentemente estar gradualmente a adotar, em colaborao com alguns dos seus principais fornecedores, um sistema semelhante.

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Na modificao porventura mais visvel dos ltimos anos, o escritrio da dcada de noventa conseguiu eliminar a maior parte de documentos que circulavam e automatizar uma srie de operaes, para alm de permitir a quem l trabalha que comunique entre si atravs de computadores ligados em rede, que difundem a informao espontaneamente e permitem a concluso de transaes de imediato. EXEMPLOS O caso da OTICON, empresa dinamarquesa produtora de prteses auditivas , neste contexto, um bom exemplo. Lars Kolind, o seu presidente, decidiu no incio dos anos 90 reestruturar a forma como a OTICON funcionava, uma empresa de matriz familiar, mdia dimenso e operando num mercado de alta tecnologia, e comeou por revolucionar o modo de trabalhar na sede. Eliminou gabinetes, divisrias e postos de trabalho fixos. Cada empregado, a comear por ele prprio, sentava-se na secretria que estivesse disponvel e s tinha direito a um arquivo pessoal que coubesse num bloco de gavetas com rodas, que arrumava ao final do dia. O escritrio dispunha de um sistema informtico em rede e no circulava nenhum documento. Todas as cartas, relatrios, encomendas, faturas, etc., que davam entrada na OTICON eram lidas por um manager, registadas em computador e fisicamente destrudas por um triturador de papel existente na sala de entrada. Escapavam os documentos necessrios escrita oficial da empresa, que eram ali arquivados. A comunicao verbal era estimulada por um layout aberto e sem quaisquer barreiras, e havia uma polivalncia que permitia aproveitar as aptides especficas de cada um. Assim, quando telefonava um cliente de Espanha, era atendido por algum que falasse espanhol e que por acesso rede informtica lhe dizia em que ponto estava a sua encomenda, qual a data prevista de entrega, o preo e quaisquer outros dados. O poder de deciso dos empregados era total, e, se confrontados com questes que os ultrapassassem, convocavam instantaneamente reunies informais com quem os pudesse ajudar e resolviam logo ali as questes. Kolind refere que esta nova filosofia de trabalho levou cerca de 2 anos a afinar e pr a funcionar, mas atribui-lhe a virtude de ter permitido incrementar a rapidez, criatividade e inovao da empresa, para alm de ter aumentado enormemente a motivao dos empregados, a sua satisfao com o trabalho e a produtividade. A CONTACTEL, empresa de paging a operar em Portugal, conta com 55 mil clientes e tem um quadro de 127 empregados, dos quais s 31 esto ligados rea administrativa.


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Em 1994, tomou a deciso de digitalizar toda a informao disponvel sobre cada cliente, bem como a documentao de suporte (faturas, cartas e contratos). O objetivo inicial deste projeto foi colocar toda a informao necessria ao alcance dos utilizadores, permitindo-lhes gerir por si prprios as relaes com os clientes (reclamaes, pedidos de informao, etc.) e, simultaneamente, dar-lhes uma maior autonomia de deciso e nvel de responsabilidade. Outra importante consequncia foi a eliminao quase completa da circulao de papel na empresa, porque a documentao, depois de digitalizada, era destruda, salvo no tocante aos documentos que legalmente tinham de ter suporte escrito. Neste momento, o arquivo eletrnico da CONTACTEL ocupa cerca de 14 gigabytes e levou 2 anos a estabilizar. Este processo de mudana deparou-se com vrias resistncias, sobretudo ao nvel dos gestores da empresa. A principal dificuldade a ultrapassar habituar os utilizadores a no terem uma prova palpvel de tarefa executada. Torna-se, assim, necessrio educar as pessoas a no dependerem tanto do papel () Os efeitos benficos, no entanto, cedo se fizeram sentir. Para alm do aumento da motivao e satisfao profissional dos empregados, j referidos, a transformao do arquivo da empresa de um espao morto num distribuidor de informao permitiu alcanar enormes ganhos de produtividade. Nos ltimos 3 anos, o nmero de clientes da empresa triplicou. No entanto, a estrutura administrativa, em termos de recursos humanos, manteve-se sem alteraes (). E, apesar disso, a qualidade do servio no se degradou. A adoo do escritrio eletrnico permitiu ainda, com um nmero inferior de empregados, dar uma resposta mais pronta e segura ao cliente. Para Pedro Simes, diretor administrativo e financeiro da CONTACTEL, o investimento de 26.062,66 feito na rea informtica foi largamente compensado. Sem ele, a empresa precisaria hoje do dobro ou do triplo de trabalhadores. Falmos j das aspiraes das novas geraes, para quem as formas tayloristas de trabalho se tornaram inaceitveis e que aspiram a cargos em que possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, passveis de lhes proporcionar tarefas variadas, estimulantes, capacidade de deciso e criatividade.

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E das necessidades impostas s empresas de se voltarem para o exterior, para antecipar as alteraes do mercado, mantendo, uma estrutura flexvel, rpida na resposta e alinhada com os seus objetivos estratgicos. A conjugao destas duas vertentes conduz, necessariamente, reinveno da forma como as empresas funcionam, agora essencialmente baseadas na livre troca de informao, no trabalho em equipa e na polivalncia. Por outro lado, exige a efetiva repartio de poder dentro da empresa, dando hierarquia no tanto um papel decisor e autoritrio, mas sobretudo um papel de coordenao e alocao dos recursos disponveis, de acordo com as prioridades estratgicas. As mudanas implcitas nesta nova forma de funcionamento no so instantneas, nem isentas de riscos ou resistncias. Na verdade, sabido que alterar atitudes e comportamentos um processo gradual e por vezes traumtico, sobretudo quando implica modificao dos centros de tomada de deciso, das formas de resolver problemas e dos canais de comunicao. Por ltimo, mudar as pessoas, os seus comportamentos e atitudes e a forma como trabalham em conjunto uma pr-condio indispensvel em qualquer processo de mudana.

3.2. RESISTNCIA MUDANA A resistncia mudana, por parte das organizaes e das pessoas que as compem, um facto abundantemente documentado. Esta resistncia , por um lado, positiva, porque d ao comportamento das organizaes previsibilidade e estabilidade. Se no houvesse um certo grau de resistncia mudana, o comportamento organizacional tornava-se imprevisvel e catico. Por outro lado, a resistncia mudana pode ser uma fonte de conflito funcional e diminuir a capacidade de adaptao e o progresso organizacional. A resistncia mudana nem sempre se manifesta de forma aberta e reconhecvel. Pode, muitas vezes, ser subterrnea e invisvel, sabotando os planos de mudana, sem dar a cara e se manifestar. Essa resistncia implcita pode traduzir-se em perda de lealdade organizao, desmotivao para o trabalho, aumento do nmero de erros e omisses e maior absentismo; as reaes deste tipo tornam, muitas vezes, difcil estabelecer nexos de causalidade entre a origem da resistncia e a reao. Pode, de incio, provocar uma reao mnima, que se avoluma e manifesta s mesmo anos depois. Por vezes, a reao violenta e totalmente desproporcionada mesmo a uma mudana pequena. Isso resulta de que essa reao fruto de um acumular de tenses ao longo do tempo que, finalmente, explodem (a gota de gua que faz transbordar o copo).CICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-09-2011 Pg. 11/I


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A gesto da resistncia mudana tem, pois, de ser feita de forma muito cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistncia atravs da comunicao, da participao e da partilha da viso de futuro por todos os membros da organizao. Para efeitos de anlise, vamos distinguir os fatores de resistncia mudana em individuais e organizacionais.

3.3. RESISTNCIA INDIVIDUAL A resistncia individual mudana, ou seja, a protagonizada pelos empregados da empresa, tem na raiz, em regra, uma das seguintes causas: O hbito O ser humano um animal de hbitos; para lidar com a complexidade da vida quotidiana, todos ns recorremos a comportamentos habituais ou respostas programadas. Quando confrontados com a mudana, a necessidade de alterar esses hbitos ou rotinas aparece como uma fonte de resistncia. Uma mudana de local de um escritrio, fbrica ou outra instalao de uma empresa vai provocar inmeras alteraes na rotina diria dos seus empregados, com modificaes dos hbitos adquiridos. O trajeto at ao emprego pode passar a ser mais longo, implicar ter de apanhar mais que um transporte, alterar a rotina familiar, por exemplo, para deixar os filhos na escola. Pode ainda envolver maior incmodo, grandes esperas por meios de transporte, levantar mais cedo. E, no novo local de trabalho, ter de encontrar novos locais para a refeio, para efetuar operaes bancrias ou tratar de outros assuntos pessoais. A segurana Todas as pessoas tm a necessidade de se sentir seguras e a mudana constitui uma ameaa a essa segurana. A mudana pode criar nas pessoas o receio de no virem a ser capazes de desempenhar as novas tarefas com o mesmo nvel de eficincia, especialmente se tiverem de operar com equipamentos novos e mais complexos (computadores, por exemplo) e o sistema de recompensas estiver ligado produtividade. Fatores econmicos Em muitos casos, a mudana pode constituir uma ameaa manuteno do posto de trabalho ou um fator que vai envolver a reduo do salrio e benefcios (por eliminar horas extra, trabalho por turnos, prmio de produtividade, etc.). Medo do desconhecido A mudana representa ambiguidade e insegurana face ao que conhecido. Os colaboradores de uma organizao partilham essa averso ao

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desconhecido e incerteza. Se uma secretria tiver de passar a usar um processador de texto em vez de uma mquina de escrever, pode ter receio de no ser capaz de trabalhar com esse equipamento e, por isso, desencadear uma atitude negativa em relao ao novo equipamento e comportar-se de forma imprevista e disfuncional em relao a ele. Informao seletiva Todos ns filtramos a realidade atravs da nossa perceo. Por isso, todos os indivduos tm tendncia para processar a informao recebida, por forma a manter intactas as suas percees, procurando ignorar a informao que ponha em causa o mundo que criaram. Diz-se, por isso, muitas vezes que as pessoas ouvem s o que querem ouvir. Da que, postos perante uma situao de mudana, tentem ignorar ou minimizar os aspetos desta que pem em causa o seu mundo.

3.4. RESISTNCIA ORGANIZACIONAL Vamos agora abordar as causas de resistncia organizacional mudana, ou seja, de resistncia oferecida pelas empresas ou organizaes em si mesmas, e j no pelos seus empregados individualmente. As organizaes so, por natureza, conservadoras e resistem ativamente mudana. Basta olhar nossa volta, para nos apercebermos desta realidade: as reparties pblicas continuam a funcionar do mesmo modo, independentemente de ser alterado ou no a necessidade dos seus servios, as prprias instituies de ensino, cuja misso sensibilizar os espritos e transmitir-lhes novos conceitos e ideias, utilizam ainda hoje basicamente as mesmas tcnicas de ensino de h 20 anos. A generalidade das empresas tambm altamente resistente mudana. Robbins aponta seis causas principais de resistncia organizacional: A inrcia estrutural As organizaes tm mecanismos estruturais para garantir estabilidade; o que se passa com os mecanismos de recrutamento, com os programas de formao e com os sistemas de recompensas, que, de forma conjugada, reforam certas atitudes e comportamentos e procuram assegurar a integrao das pessoas na cultura da empresa. Uma modificao dessa cultura ou de outros parmetros funcionais ir esbarrar na resistncia da prpria estrutura, que tenta manter a estabilidade criada. O mbito da mudana Uma organizao composta por sistemas ou subsistemas relacionados e interdependentes. Se o processo de mudana se circunscrever a um ou poucos subsistemas da organizao, o seu mbito limitado tende a anular os efeitos da mudana, que so neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos que se integram e que ficaram de fora do processo.CICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-09-2011 Pg. 13/I


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A inrcia do grupo Mesmo que alguns membros dos grupos aceitem modificaes das suas responsabilidades, ditadas pela gesto, se o grupo, como tal, resistir a essas mudanas, a disponibilidade individual para as aceitar neutralizada pela presso do grupo. A ameaa aos conhecimentos tcnicos (know-how) A mudana pode pr em causa os conhecimentos tcnicos de membros da organizao, que passam a estar numa situao de redundncia ou que deixam de ter um papel determinante na conduo do negcio. Essa obsolescncia do know-how de membros da organizao vai ditar uma resistncia orgnica adoo de novos mtodos de trabalho. A ameaa estrutura de poder existente J vrias vezes referimos que uma empresa uma estrutura de poder e que qualquer mudana que ponha em causa a repartio do poder no seu interior encontrar resistncias individuais e institucionais. o que se passa, por exemplo, com a introduo de sistemas de gesto participativa e com o empowerment dos empregados na base da organizao, que so vistos como ameaas ao poder que dispem os gestores de topo e intermdios. Ameaa alocao de recursos Como tambm j foi referido, os recursos de uma organizao so escassos, por definio, e a sua alocao s diversas reas de negcio feita de acordo com uma estratgia de negcio, que define um conjunto de prioridades. Um processo de mudana organizacional que envolva uma alterao nas prioridades de negcio determinar que h setores que ganham mais recursos e outros que ficam mais limitados nas suas dotaes. Da que os setores potencialmente afetados resistam ao processo de mudana que os vai prejudicar.

4. A IMPLEMENTAO DA MUDANA NA EMPRESAPerante as resistncias individuais e institucionais que um processo de mudana desencadeia, parece claro que ele tem como pressuposto o conseguir neutralizar ou mesmo inverter os comportamentos e atitudes que se opem mudana. Para conseguir esse desiderato, alguns autores (Kanter, Robbins, Jick) apontam vrias tticas, cuja utilizao pode reduzir e ultrapassar essa resistncia. Entre elas, assinalamos: A Comunicao A resistncia pode ser reduzida atravs de aes de comunicao dirigidas aos empregados, explicitando o sentido e a lgica da mudana. Esta ttica parte do princpio que a resistncia radica na falta de comunicao ou numa comunicao deficiente. Se os empregados conhecerem os factos todos e quaisquer

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mal-entendidos forem esclarecidos, a resistncia dissipar-se-. A eficcia desta ttica depende da existncia de uma relao de confiana, respeito e credibilidade entre os gestores e os empregados e do facto de a resistncia resultar, realmente, da falta de informao. A Participao difcil as pessoas resistirem a um processo de mudana em que participaram. Partindo do princpio de que os empregados envolvidos dispem dos conhecimentos necessrios para dar um contributo vlido preparao da mudana, o seu envolvimento pode assumir grande importncia, reduzindo a resistncia, conseguindo a obteno de compromissos e melhorando a qualidade da estratgia de mudana. A Facilitao e o Apoio Os condutores de um processo de mudana podem colocar disposio dos empregados envolvidos um conjunto de meios para os auxiliar a ultrapassar a insegurana, o medo e o stress que o processo pode induzir. Desde o aconselhamento e a terapia at reciclagem ou s dispensas de trabalho, para ajudar no reajustamento face s novas situaes. Estas tticas, embora frequentemente eficazes na reduo do nvel individual de resistncia, so normalmente dispendiosas e demoradas, o que limita o seu uso. A Negociao Se a resistncia mudana partir de um grupo organizado e poderoso, que tenha poder para a bloquear, pode ser necessrio negociar com alguns indivduos ou grupos certas adaptaes ao processo de mudana, que salvaguardem os seus interesses especficos. Esta uma ttica de alto risco que no s pode pr em causa o contedo e a validade da mudana, desvirtuando-a, como pode transmitir um sinal organizao de que contrariar a mudana uma ttica que compensa, por conduzir a cedncias que salvaguardam os interesses do indivduo ou do grupo. A Coao Esta uma medida de ltimo recurso e consiste em tentar vencer a resistncia mudana pela fora ou pela ameaa do seu uso. Exemplos desta ttica so despedimentos, ameaas de transferncias, despromoes, eliminao de subsdios ou benefcios, avaliaes de desempenho negativas, etc. O ponto mais negativo desta ttica que desacredita totalmente o processo de mudana que se pretende implementar e cria um esprito de desconfiana e revolta em relao a ele.

E, sem adeso e compromisso, um processo de mudana, j de si delicado e complexo, pode ter o seu sucesso comprometido.


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4.1. PR-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAO DA MUDANA Quais sero, ento, os pr-requisitos para a implementao de um processo de mudana na empresa? Para alm da caraterizao da viso do futuro, da identificao dos fatores crticos de sucesso a alcanar e do plano de ao para os atingir, so ainda condies prvias para a realizao da mudana com sucesso: a comunicao da viso em fases sucessivas (sistema de cascata) a todos os empregados, para que possam analisar, aperfeioar e compreender com crticas e comentrios; a interiorizao da razo de ser da mudana pelos intervenientes, a sua adeso e motivao para nela participar; a disponibilizao dos recursos (financeiros, materiais e humanos) necessrios implementao da mudana. EXEMPLO A PORTUGLIA, companhia de aviao privada, de capitais maioritariamente portugueses, iniciou a atividade em 1990 e s em 1995 apresentou, pela primeira vez, lucros. Em 1996 esses lucros cresceram 103% em relao ao ano anterior, fixando-se em 25 661 696 . Isto resultou de um processo de mudana empreendido pela gesto da empresa, presidida por Joo Ribeiro da Fonseca, que sintetiza as razes de sucesso em dois fatores chave: credibilidade dos gestores e comunicao. Nas suas palavras, uma empresa saudvel permanentemente jovem, criativa e arrisca. Este o segredo de realizar e obter sucesso. Para gerir a mudana necessrio ter a capacidade de transmitir e fazer interiorizar pelos empregados um objetivo comum. E o objetivo, para ser comum, tem que ser entendido de forma inteligente e ativa. Se a empresa no o entender, ele deixa de existir. Ao nvel da comunicao, Ribeiro da Fonseca afirma que na Portuglia no h tabus, no se criam iluses, fantasmas e a realidade da empresa conhecida por todos. No dia a dia procuro que todos tenham acesso a informao to atualizada quanto possvel e transmitir s 550 pessoas da empresa que este um processo em risco diariamente. Ribeiro da Fonseca sintetiza o seu pensamento sobre mudana em seis mximas: 1. A mudana transcende-nos; 2. A empresa uma abstrao e realiza-se todos os dias; 3. Uma empresa de sucesso permanentemente jovem;

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4. No se podem criar iluses, fantasmas ou tabus e a realidade econmica da empresa deve ser conhecida por todos; 5. Saber delegar a primeira responsabilidade de um lder; 6. Gerir a mudana transmitir que a empresa um objetivo comum a um conjunto de indivduos. EXEMPLO Na SOMAGUE, empresa portuguesa de construo civil e obras pblicas, o seu presidente, Diogo Vaz Guedes, comea a colher agora os frutos do processo de mudana iniciado h 3 anos. Cita, como exemplo, o facto de a taxa de sucesso ao nvel de concursos ter subido de 4% para 15%. Afirma que a empresa um processo de melhoria contnua, onde a funo mais importante de um gestor consiste em gerir recursos humanos, designadamente ter as pessoas certas no lugar certo e ser capaz de comunicar e motivar. No processo de mudana, o fator determinante a alterao de mentalidades. A histria, cultura, valores, experincia podem constituir obstculos muito difceis de ultrapassar. Determinante tambm a capacidade dos lderes de transmitirem a absoluta necessidade da mudana e a inevitabilidade da mesma. Segundo este gestor, a comunicao, motivao e alterao de mentalidades foram fatores decisivos para a reestruturao e reengenharia vivida na empresa nos ltimos 3 anos. Outra fase complicada deste processo foi a passagem pelo vale do desespero, quando no se veem os resultados da mudana. A fase mais difcil convencer as pessoas de que este o caminho certo e no vale a pena desistir. Os resultados vo aparecer e h que as manter motivadas. A partir do momento em que se tem convico, levar o processo at ao fim, se no se quiser acabar com uma organizao muito pior do que estava no incio, traumatizada. O importante existir o envolvimento direto da organizao, nunca imposto. Vaz Guedes sintetiza assim os cinco passos fundamentais da mudana: 1. O mais importante a mudana de mentalidades; 2. Cabe ao lder transmitir a inevitabilidade da mudana e envolver os quadros em todas as alteraes; 3. O programa de comunicao resulta da investigao de falhas e identificao de aes prioritrias; 4. Argumentar para a mudana convencer que as ideias vendidas so as corretas; 5. No vale do desespero preciso motivar e nunca desistir.


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4.2. PLANO DE AO PARA A MUDANA A qualidade do plano de ao para a implementao da mudana depende do tempo disponvel para a sua preparao, dos recursos mobilizveis para o efeito e do prazo para executar. Por isso, tal como referimos anteriormente, quando a mudana espontnea a qualidade do plano normalmente superior, porque no existe a extrema presso de ter de fazer qualquer coisa para evitar a bancarrota ou o fracasso. Numa primeira fase, a preparao do plano de ao cabe gesto de topo e deve iniciar-se por uma anlise objetiva e desapaixonada da situao atual da empresa e das alternativas realistas que se lhe colocam. Essa anlise, que se popularizou com a sigla SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), deve permitir a caraterizao de caminhos de renovao e mudana, que permitam empresa melhorar a sua situao atual e posicionar-se corretamente para competir, no mdio prazo. Esses caminhos de renovao e mudana so a base da viso de futuro da empresa. A gesto de topo deve procurar sintetizar essa viso, numa frase curta, entendvel por todos os empregados, mobilizadora e que aponte o sentido da mudana. Deve, de seguida, procurar listar os fatores crticos de sucesso que permitam alcanar essa viso. So estas as aes, comportamentos e estratgias que vo permitir que a empresa transite com segurana entre a situao atual e a viso do futuro. Para encontrar os fatores crticos de sucesso devero investigar-se os pontos fortes e as oportunidades detetadas na anlise SWOT e hierarquiz-los, por ordem de importncia e de relevncia para o atingimento da viso, utilizando uma anlise de Pareto (20/80). S os 20% das aes que representem 80% dos resultados potenciais devem ser considerados fatores crticos de sucesso. O ponto seguinte consiste em submeter os fatores crticos de sucesso a uma anlise do campo de foras. A anlise do campo de foras pretende enumerar as foras adjuvantes (positivas) e as foras contrrias (negativas) a cada um dos fatores crticos de sucesso, atribuindo a cada uma dessas foras um peso determinado, numa escala de 1 (fraca) a 10 (forte). No final do exerccio, conduzido tambm pela gesto superior da empresa, constata-se se um determinado fator de mudana tem saldo positivo ou negativo. O saldo ser positivo se o conjunto dos fatores favorveis sua implementao for superior soma dos desfavorveis; na situao inversa, o saldo ser negativo.

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Este teste permite, partida, identificar as mudanas cuja implementao encontrar potencialmente ambiente mais desfavorvel e, portanto, em relao s quais haver que aprofundar uma estratgia para ultrapassar as resistncias que se anteveem. Outra ferramenta extremamente til e comummente utilizada para selecionar e priorizar os fatores crticos de sucesso a utilizar no processo de mudana consiste numa anlise custobenefcio, conhecida como ROI (return on investment), ou rendibilidade do investimento feito. Consiste numa matriz em que numa das coordenadas se gradua o investimento requerido para implementao de um determinado fator de mudana (custo) e noutra o impacto que a sua implementao ter na empresa (o benefcio).

Figura 2 Anlise custo-benefcio

O agrupamento destes fatores de mudana na matriz conduz, naturalmente, a selecionar aqueles que com baixo ou mdio investimento tragam um elevado ou mdio benefcio. Este tipo de anlise, a que, neste contexto, se chama tambm acid test, tem que ver essencialmente com a alocao de recursos para implementar a mudana com sucesso e pr-condio para que esta consiga concretizar-se; no entanto, h que utilizar esses recursos, muitas vezes escassos, de uma forma racional e rentvel. Chegados a este ponto, e ainda antes de partilhar as suas concluses com os restantes empregados da empresa, a gesto dever concretizar o plano de ao, determinando: quais as aes a empreender para concretizar cada um dos fatores crticos de sucesso selecionados; quem responsvel pela sua execuo; quando dever estar concluda; quais os controlos de implementao a estabelecer.Pg. 19/I



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Esta atividade, embora possa a vir a ser posteriormente aperfeioada e modificada, em funo do feedback recebido, ajuda a ancorar o processo de mudana na realidade. Passa-se aqui das afirmaes programticas para a adoo de medidas concretas. O estabelecimento deste programa calendarizado ajuda ainda a detetar lacunas nos talentos disponveis na empresa, para levar a cabo a mudana e, por conseguinte, a necessidade de treinar ou reconverter pessoal, de recrutar pessoas com novas aptides ou dispensar outras que no do garantia de contribuir para o desenvolvimento do processo. O passo seguinte na implementao do processo de mudana consiste na sua comunicao e debate com os empregados, por forma a obter o apoio ativo para a mesma. Essa comunicao deve ser feita de forma faseada e recorrendo a um sistema de cascata. Quer isto dizer que contraproducente comunicar um plano de ao deste tipo de forma anrquica ou descontrolada, porque isso s provocar reaes de medo e insegurana, que podero pr em causa o seu desenvolvimento. O mtodo usado consiste em comunicar, sequencialmente, a cada escalo hierrquico, explicando e analisando a razo de ser, as vantagens da forma de implementao escolhida e submetendo todo o plano a debate, recolhendo as sugestes e recomendaes que o possam aperfeioar e incorporando-as no plano. Ao assegurar-se um elevado grau de participao dissipa-se, simultaneamente, a resistncia que se poderia opor ao processo. No final desta ronda de comunicao e debate conjunto, cujo nico inconveniente o investimento em tempo que exige da gesto de topo, deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. Desse segundo exerccio surgir o plano de ao revisto, que dever ser tambm comunicado, juntamente com o calendrio das aes programadas. 4.3. CONSTRUO E CONSOLIDAO DAS EQUIPAS Os modelos organizacionais modernos assentam, como j vimos, no trabalho em equipa, com permanente permuta de conhecimentos e sinergias resultantes do seu carter pluridisciplinar ou complementar. A implementao da mudana tambm dever, na generalidade dos casos, ser obra de equipas, responsveis por aes especficas e investidas do poder e autonomia necessrios para os levar a cabo (empowerment).

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Para manter a clareza e a operacionalidade do processo, a constituio das equipas deve obedecer a certos requisitos de base, tais como: A definio prvia da sua rea de ao; A listagem de quais as valncias que devero estar presentes para assegurar o seu sucesso; A caraterizao de qual o seu grau de autonomia e capacidade de deciso; A nomeao da interface na gesto de topo da empresa, para as decises que ultrapassem a sua capacidade/poderes atribudos; O plano de ao a desenvolver, com prazos, resultados esperados e mecanismos de controlo de execuo. essencial que, no desenvolvimento de um plano de ao, se definam prazos e resultados esperados, para assegurar que o mesmo no perde velocidade nem adulterado do seu direcionamento. Por outro lado, para que esses objetivos intermdios sejam controlados, indispensvel estabelecer mecanismos de avaliao e controlo, em fases predefinidas do processo, ou, em alternativa, com uma periodicidade previamente escolhida. Essa avaliao e controlo devem ser conduzidos por elementos exteriores equipa e as concluses apresentadas e debatidas com ela. A consolidao e a institucionalizao das equipas que intervm no processo de mudana envolvem vrios fatores: O estabelecimento de um sistema de recompensas individuais que privilegie os objetivos de grupo; O reconhecimento pblico do trabalho das equipas com sucesso; Um comportamento da gesto superior de apoio a esse sistema de trabalho, no o desautorizando ou ultrapassando; O reforo permanente dos comportamentos inerentes ao trabalho em equipa (por exemplo, sensibilidade, persuaso, cooperao, comunicao, etc.). Desta forma conseguir-se manter ou mesmo reforar o empenho e o contributo das equipas para a prossecuo do plano de mudana gizado.

4.3.1. GESTO DAS REAES MUDANA Outro aspeto crucial para o sucesso do plano de ao para a mudana organizacional est na forma como a empresa capaz de gerir as reaes mudana.


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J abordamos anteriormente o tipo de reaes individuais e organizacionais que a mudana desencadeia e ser til referir que a mesma implica, na generalidade dos casos, uma alterao significativa do contributo individual que se espera para o desenvolvimento do negcio da empresa, bem como de quais os padres de avaliao desse contributo e as condies para o seu sucesso. Normalmente, a mudana exige alteraes comportamentais e de relacionamento, tanto no interior da empresa como na interface com clientes externos. Essas alteraes, ocorrendo em simultneo (ou quase), requerem ajustamentos individuais fortes que, em regra, provocam insegurana e stress nas pessoas envolvidas. Para minorar e superar essas reaes, h que delinear, desde o incio, uma estratgia, que fundamental para o sucesso do processo de mudana, e que normalmente consiste em: aes de comunicao e partilha da viso futura, sua necessidade e pertinncia; aes de sensibilizao para procurar a adeso das pessoas e o seu contributo para enriquecer os planos de ao sectoriais necessrios concretizao da mudana; garantia de aproveitamento dos meios humanos disponveis, reciclando e treinando os que disso carecem, no novo enquadramento organizacional; gesto, de forma humana e decente, dos casos de pessoas que tenham de ser afastadas, por no serem enquadrveis no novo modelo. 4.4. ATINGIMENTO DA VISO DO FUTURO O processo de mudana organizacional, argumentam alguns, nunca est concludo, porque a viso vai permanentemente evoluindo. No partilhando desta opinio, somos de parecer que uma organizao carece de estabilidade entre ciclos de mudana. E que, embora as fases de estabilidade, no mundo em que vivemos, sejam curtas e desemboquem em novas mudanas, so vitais para dar s pessoas uma sensao de atingimento de objetivos e de sucesso, que lhes permita interiorizar e consolidar um processo de mudana antes de iniciar outro. Devemos, portanto, considerar atingidos os resultados pretendidos pelo plano de mudana quando os objetivos pr-estabelecidos forem alcanados e da sua concretizao resultar a melhoria esperada da situao da empresa. Se o resultado final do processo no se traduzir nessa melhoria de situao, ou o plano foi mal concebido ou mal executado, ou as alteraes da envolvente exterior inviabilizam a melhoria da posio competitiva da empresa. Em qualquer destes casos, no se deve dar por encerrado o processo de mudana, s porque se cumpriu o calendrio de aes programadas.Pg. 22/I CICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-09-2011


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H que voltar ao princpio, envolver novamente os interessados e repensar as aes indispensveis para alcanar os objetivos. E, eventualmente, repensar a prpria viso futura e o papel que se pretende atribuir empresa. Importa ter sempre presente que um processo de mudana tem um horizonte plurianual, pelo que deve ser impulsionado e dinamizado durante todo o seu percurso, recorrendo, se necessrio, a facilitadores. Para produzir resultados tem de ser direcionado e controlado, fase a fase, atravs da fixao de objetivos intermdios que sero avaliados e controlados. No realista pensar que um processo do qual se espera um grande impacto sobre a organizao, a sua estratgia, a estrutura e os objetivos, e sobre as pessoas, os seus mtodos de trabalho, o posicionamento hierrquico e perfil de aptides, possa concretizar-se e consolidar-se num prazo curto. Ocorre aqui referir que, em conferncia recente, Roy Williams, o estratega de processo de mudana iniciado pela British Petroleum (BP) no incio da dcada de oitenta, declarou que os primeiros resultados do processo empreendido s se fizeram sentir sete anos depois.

5. MODALIDADES DE MUDANA EMPRESARIALNa segunda metade da dcada de oitenta, uma srie de novos termos comeou a surgir no lxico dos gestores downsizing, rightsizing, reengineering, restructuring, retrenchment e mais alguns outros, que, no fundo, queriam significar a mesma coisa: como simplificar e aligeirar a organizao, tornando-a mais competitiva e progressiva no mercado, reduzindo a estrutura de custos fixos (overhead) e, sobretudo, o nmero de empregados. Este enfoque no peso dos custos de pessoal na estrutura e na necessidade de os aligeirar, quer aumentando a produtividade, quer reduzindo os efetivos, foi surgindo sobretudo por presses concorrenciais que se fizeram sentir com maior acuidade no relacionamento dos EUA com a Europa, o Japo e os pases da bacia do Pacfico. E se essa preocupao era saudvel e justificada, menos positivo verificar que, a certo ponto do percurso, transformou-se em verdadeira moda, levando a que as empresas que no estavam em reestruturao se interrogassem sobre se no deveriam faz-lo (dado que a concorrncia o fazia), independentemente do mrito intrnseco do projeto em termos de negcio. importante dizer-se que o downsizing no uma panaceia universal e que, como sugestivamente o colocou a revista Time, num artigo recente, Downsizing can become dumbsizing o que poderia traduzir-se por algo como downsizing pode tornar-se um erro.


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Os recursos humanos so a varivel estratgica que permitir a uma organizao ganhar vantagens competitivas permanentes a longo prazo, pelo que o seu afastamento na fase baixa do ciclo de negcio pode traduzir-se em prescindir de capacidades e talentos indispensveis para a recuperao. H, pois, que fazer uma anlise racional e fria de qual a estrutura existente, do seu peso relativo e da possibilidade de aligeiramento, onde modificar e porqu, quem dispensar e como. E, essencialmente, no desumanizar este processo. Se necessrio dispensar pessoas, que isso seja feito com dignidade, porque, em ltima anlise, a forma como as que saem forem tratadas ter um extraordinrio impacto nas que ficam. Vamos concentrar a nossa ateno nas duas modalidades de mudana atualmente mais frequentes, que so a reestruturao (downsizing) e a reengenharia, tentando descrever, em traos gerais, o modo como so implementadas. 5.1. REESTRUTURAO EMPRESARIAL O ponto de partida da reestruturao a anlise da situao atual da empresa (SWOT) e a formulao de uma viso de futuro. Tratando-se de downsizing, existe um pressuposto de partida de que a empresa dever reduzir a sua dimenso ou o seu mbito de atuao e a deciso sobre a estratgia correta a adotar passa por uma caraterizao de quais so: as competncias essenciais da empresa (vantagens competitivas); as atividades perifricas e no estratgicas que devero ser descontinuadas; as novas tecnologias ou novas formas de abordagem do mercado; as novas dimenses da estrutura como consequncia dessa inflexo estratgica. Quer isto dizer que o redimensionamento ou reduo de efetivos no dever surgir como o ponto de partida do exerccio, mas como o ponto de chegada, caso se conclua que essencial. Na anlise da atividade da empresa, com vista sua recentragem no negcio nuclear ou nas reas de vantagem competitiva, devero analisar-se com objetividade quais so as tarefas que a empresa: deve continuar a executar; deve iniciar, a partir da reestruturao; deve deixar de desempenhar, por no trazerem valor acrescentado.

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E ser como consequncia desta anlise, que corresponde ao contedo funcional decorrente da viso futura, que se devero definir os recursos necessrios para a concretizar, com xito. Esses recursos tero natureza material (bens, equipamentos), financeira (capital prprio, crdito) e humana (nmero e perfil de aptido dos empregados). S aps essa definio se poder iniciar o downsizing, devendo este processo ser adequadamente comunicado e partilhado para reduzir o nvel de resistncia. Ao proceder reduo de efetivos essencial assegurar que a essa diminuio corresponde um real decrscimo das tarefas a realizar, sob pena de se despedirem empregados permanentes para substituir por temporrios, ou por mo de obra contratada. Caso isto suceda e a experincia mostra que existe um risco real de acontecer perde-se a vantagem que o downsizing poderia aportar, designadamente a reduo da estrutura de custos. Por ltimo, ao negociar esses despedimentos, a preocupao do gestor deve centrar-se no impacto que esta ao ter na populao que continua a trabalhar na empresa. H que evitar, tanto quanto possvel, que prevalea um ambiente de insegurana ou medo do futuro, pelo que aconselhvel que o downsizing seja rigorosamente definido, partida, no seu mbito e extenso e executado rapidamente de uma s vez. Por outro lado, essencial que a negociao para a sada dos elementos redundantes seja feita com dignidade e oferecendo compensaes adequadas, para consolidar uma imagem de equilbrio e de justia da gesto. Em resumo: o downsizing um passo intermdio doloroso e necessrio para atingir a viso futura definida para a empresa. Por isso, quanto mais rapidamente for executado, melhor. EXEMPLO A FBRICA DE CHOCOLATES REGINA tinha uma forte imagem de marca no mercado portugus, tendo chegado a ser lder de mercado, nos anos setenta, com uma quota prxima dos 60%. A dcada de oitenta alterou profundamente as caratersticas do mercado, com a entrada de grandes multinacionais que conseguiram colocar os seus produtos a preos imbatveis, alicerados em forte campanhas de comunicao e com as quais lhe foi muito difcil competir. Embora a REGINA no reduzisse significativamente a quantidade de produtos vendidos, a sua penetrao no mercado foi declinando gradualmente e entrou em grandes dificuldades, que culminaram com a sua paralisao, entre junho e dezembro de 1995. Com o apoio dos credores, empreendeu numa reestruturao profunda, no s renovando o seu porteflio de produtos, como reduzindo o nmero de postos de trabalho ao ritmo possvel.


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Essa reduo foi, segundo os responsveis da REGINA, uma condio de sobrevivncia, por no poder manter-se com o nmero de trabalhadores que tinha. Para atingir esse objetivo, recorreu sobretudo s rescises amigveis, tendo o quadro de pessoal sido reduzido de 380 pessoas em 1994 para 205 em finais de 1996, perspetivando-se mais redues. Para 1997 a reduo deveria ainda abranger duas a trs dezenas de postos de trabalho, no se tendo chegado a um nmero definitivo por razes de tranquilidade da empresa e dos prprios funcionrios. 5.2. REENGENHARIA DE PROCESSOS Esta metodologia de mudana alcanou notoriedade e ateno mundiais com o lanamento do livro de Hammer e Campy. Estes autores so muito claros na definio do alcance da reengenharia, afirmando que ela significa o abandono de processos enraizados e um olhar renovado sobre o trabalho necessrio para criar os produtos ou servios da empresa e oferecer valor ao consumidor. Significa formular a seguinte pergunta: Se eu voltasse a criar esta empresa hoje, com o que agora sei e com a tecnologia disponvel, como a estruturaria? A reengenharia implica regressar ao princpio e inventar uma forma melhor de executar o trabalho. No se trata, portanto, de implementar medidas ou polticas parcelares ou reformistas, mas de reinventar a empresa. A definio de reengenharia proposta por Hammer e Champy esclarecedora: o repensar fundamental e o redesenhar radical dos processos de negcio, para alcanar melhorias dramticas de desempenho, em reas crticas como custos, qualidade, servio e velocidade. A definio contm quatro ideias-chave: Fundamental; Radical; Dramtico; Processo. A primeira ideia-chave repensar fundamental implica que os gestores envolvidos no processo devem repensar as questes bsicas acerca da sua empresa e da forma como funciona: Por que fazemos o que fazemos? E porque o fazemos da maneira que o fazemos? Isto significa que, na anlise, no h pressupostos ou dados adquiridos.

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A reengenharia serve para determinar o que a empresa deve fazer, e depois como deve fazlo. Uma ferramenta til para permitir alcanar esse objetivo a anlise base zero, que surgiu como metodologia de trabalho na rea financeira onde, em vez de construrem oramentos com base nos do ano anterior e se acrescentar um quantitativo incremental (normalmente, uma percentagem), se passou a ter de justificar, anualmente, todas as quantias que se queria despender, explicitando a sua razo de ser, o retorno esperado e o valor intrnseco para o negcio. Desta forma tornou-se possvel questionar prticas do passado e tarefas que se mantinham por pura rotina e que tinham deixado de acrescentar valor ao negcio. Transpondo a anlise base zero para as tarefas ou atividades executadas na empresa, torna-se mais fcil detetar as que devem ser abandonadas, as que devem ser reformuladas e as que devem ser mantidas ou incrementadas. A segunda palavra-chave na definio radical. Proceder ao redesenho radical de processos significa no ficar pelas alteraes superficiais, mas ir raiz desses processos e redefini-los. No se tem em vista melhorias marginais ou incrementais, mas atingir avanos qualitativos importantes no desempenho da empresa. O termo dramtico est intimamente ligado ao antecedente.

Por ltimo, referimos o termo processo, usado na definio de reengenharia. Este , sem dvida, o mais revolucionrio de todos, uma vez que implica uma forma diferente de encarar e analisar o negcio da empresa. Na esteira de Adam Smith e Taylor, a gesto repartiu o trabalho a desenvolver numa srie de tarefas, confiadas a um conjunto de pessoas diferentes. A viso trazida pela reengenharia, no sendo, em bom rigor, a anttese desta, assenta em pressupostos diferentes. Um processo de negcio definido como o conjunto de atividades que recebe uma ou vrias entradas (inputs) e que cria uma sada (output) com valor para o cliente. Exemplo dum processo a satisfao de encomendas dos clientes, que tem um input, a encomenda, e resulta num output, a entrega dos produtos encomendados. E essa entrega dos produtos encomendados que representa o valor acrescentado criado por este processo.


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As tarefas individuais contidas neste processo so importantes, mas nenhuma delas tem qualquer valor se o processo em si no funcionar. A novidade trazida pela reengenharia est em olhar para a organizao como um grupo de processos transfuncionais, e no como uma estrutura hierrquica e funcional. O que se prope , pura e simplesmente, o fim do paradigma da especializao funcional, que v a empresa como um sistema baseado numa sequncia de atividades funcionais. A reengenharia do negcio um processo que questiona esses pressupostos tradicionais da gesto. A viso da reengenharia analisa a empresa como uma organizao constituda por 3 a 5 processos centrais, cada um deles consistindo num grupo de atividades relacionadas, de decises, de fluxos de materiais, de informao que, em conjunto, determinam a posio competitiva da empresa. Como afirmam R. Kaplan e L. Murdock, cortando radicalmente com o pensamento tradicional sobre as organizaes, os processos centrais atravessam as reas funcionais, geogrficas, divisionais e mesmo as prprias fronteiras da empresa (McKinsey Quarterly) (figura 3).

Figura 3 Processos centrais versus sistema funcional

O poder da reengenharia de processos reside justamente na capacidade de captar as relaes interfuncionais e as ligaes de esforos, visando um determinado conjunto de objetivos estratgicos: a viso de futuro.

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Gesto da mudana

A reengenharia leva a organizao a funcionar com uma lgica diferente, enfocada na satisfao dos clientes, na qual, em vez de existir um grupo de funes, cada uma visando objetivos prprios e muitas vezes contraditrios, se integram atividades em redor de um nmero reduzido de processos centrais, destinados a atingir um ou mais objetivos competitivos globais. A reengenharia dos processos negociais acarreta, como atrs se referiu, modificaes fundamentais no funcionamento da empresa. Essas modificaes incidem, principalmente, segundo Hammer e Champy: nos cargos e estruturas; no estilo de gesto e nos sistemas de medio de desempenho; na cultura de empresa (valores e crenas). As ligaes existentes entre estas diferentes reas so essenciais para a compreenso do modelo. Os processos determinam a forma como o trabalho neles integrado desempenhado e, por conseguinte, a natureza e o contedo dos postos de trabalho e a forma como as pessoas que os desempenham so enquadradas e organizadas. A fragmentao de processos a que conduziu a diviso de trabalho levou criao de cargos restritos e especializados e a estruturas baseadas em reas funcionais. Os processos integrados originam cargos pluridisciplinares, que se agrupam melhor em equipas de reengenharia. Como consequncia disso, as pessoas que integram essas equipas pluridisciplinares devem ser enquadradas hierarquicamente e recompensadas de forma ajustada autonomia de que carecem e complexidade do trabalho que desempenham. Por seu lado, o sistema de gesto e os esquemas de recompensas ajudam a moldar os valores e as crenas partilhadas pelos empregados ou, se preferirmos, a cultura da empresa que o ltimo aspeto referido. Por valores e crenas queremos significar os assuntos e problemas que os membros da organizao consideram importantes e aos quais dedicam significativa ateno. Por fim, esses valores e crenas devem ser congruentes e apoiar o desenvolvimento dos processos de negcio.


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Gesto da mudana

6. SNTESE DO CAPTULOO processo de mudana, para ser conduzido com sucesso, tem antes de ser maduramente pensado, quanto aos objetivos a atingir e ao direcionamento a seguir, partilhado pela gesto de topo com os quadros e outros responsveis da empresa, para obter deles o feedback indispensvel ao seu aperfeioamento e executado com grande disciplina organizacional. Para eliminar as naturais resistncias mudana, para alm dos mecanismos de participao e envolvimento acima referidos, fundamental comunicar os seus objetivos e razo de ser exaustivamente, procurando obter o alinhamento dos empregados e o seu compromisso com a via escolhida. A mudana implica, frequentemente, alteraes na forma de organizao do trabalho na empresa, a procura de novos perfis de competncias e a dispensa de pessoas cujas aptides se tornam desnecessrias. Este aspeto deve ser cuidadosamente planeado, tendo em vista, no s a gesto da sada das pessoas redundantes com dignidade e humanidade, mas a preservao da motivao e compromisso dos que ficam na empresa. Por outro lado, se envolver downsizing, haver que acautelar que h tarefas que so realmente eliminadas ou contratadas a terceiros e que os diferentes passos do plano de mudana so concretizados, para impedir que, tempos depois, se anulem os seus benefcios. Recentemente, a par do downsizing, tem ganho grande adeso a reengenharia de processos, que envolve o repensar radical da forma como a empresa funciona e o abandono da lgica funcional em benefcio da adoo de processos centrais, que agrupam um conjunto de atividades com valor acrescentado para os clientes.

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Motivao

II MOTIVAO1. DINHEIRO NO TUDOApesar de no ser considerada como tcnica de gesto em geral e da gesto de recursos humanos em particular, a motivao foi sempre uma das grandes preocupaes do sistema empresarial. Atrair e manter empregados altamente motivados uma das formas de melhorar o desempenho. Embora esta preocupao no seja extensvel ao sistema de administrao pblica, a reinveno como movimento emergente do New Public Management, no de forma explcita mas sim implcita, alerta para a importncia deste fator. Um sem nmero de teorias da motivao procuram explicar as foras que influenciam o comportamento do trabalhador, mas nenhuma delas explica em definitivo. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, existem alguns fatores que formam uma motivao e satisfao mais altas, porm a sua ausncia no fortemente negativa. Estes fatores so conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatrios, porque tendem a motivar e a satisfazer. Do ao empregado um gerador automtico. Proporcionam impulsos internos em direo a um melhor desempenho. Um outro conjunto de fatores causa insatisfao nos empregados quando no se acham presentes, embora a sua presena no produza forte motivao. So os chamados fatores de manuteno, fatores de higiene ou insatisfatrios. Como exemplo teremos os benefcios extras. Os empregados podem sentir-se bastante infelizes quando tm falta deles, mas a sua presena no fortemente motivadora. H necessidade dos benefcios extra a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfao), mas por si s no so fortes motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direo. Os fatores motivacionais ocorrem, principalmente, em conexo direta com o cargo, de modo que o desempenho do trabalho se torna autocompensador. Por outro lado, os fatores de manuteno ocorrem principalmente no ambiente envolvente do cargo. A funo do departamento de pessoal ser de tentar gerar um certo equilbrio entre estes dois tipos de fatores.


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Motivao

A ttulo de exemplo, podemos apresentar como fatores de motivao e de manuteno os seguintes: a) Fatores motivacionais: O prprio trabalho; Realizao; Possibilidade de crescimento; Progresso; Reconhecimento. b) Fatores de manuteno: Estatuto; Relacionamento com a superviso; Relacionamento com os pares; Relacionamento com os subordinados; Superviso tcnica; Poltica e administrao da empresa; Segurana do emprego; Condies de trabalho; Ordenado. A controvrsia recai precisamente sobre este ltimo fator: ser o ordenado um fator de manuteno ou de motivao? As empresas mais perspicazes comearam a repensar as suas formas para atrair talentos. H as que fizeram de tudo para agradar aos seus quadros, desde lavar-lhes a roupa at construo de ginsios ou escolas. Amarrar os trabalhadores empresa com ordenados excecionalmente elevados ou pacotes de reforma atraentes parece j no ser a maneira certa de manter as pessoas. A frmula utilizada por um nmero cada vez maior de empresas para atrair e motivar talento humano consiste na criao de um ambiente no qual os trabalhadores sintam que no so meros fatores de produo, mas elementos de uma empresa que os respeita e se dispe a fazer tudo para enriquecer as suas vidas. Algumas pesquisas efetuadas demonstram, por exemplo, que os trabalhadores interessam-se por tratamentos mdicos alternativos, que no esto includos na maioria dos seguros de sade das empresas.

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Motivao

Conhecer as prioridades e os interesses pessoais dos funcionrios poder soar a conselhos dados por livros de gesto, o que, at certo ponto, verdade. At recentemente manter e motivar empregados era considerado, principalmente, uma questo de dinheiro e de constante ascenso hierrquica na empresa. Mas, nas duas ltimas dcadas, algumas dezenas de milhes de mulheres ingressaram no mercado de trabalho, apesar de muitas delas lutarem para conjugar o emprego com a vida familiar. tambm mais frequente os homens tentarem chegar a acordo com os patres no sentido de ordenados e cargos perderem importncia para recompensas menos tangveis, como mais tempo para passar com a famlia. Quando essas recompensas no existem, a tendncia no sentido da procura de alternativas noutros lugares. O dinheiro continua a ser um instrumento poderoso para conquistar empregados e maximizar a sua produtividade, mas no suficiente por si s. As empresas inteligentes procuram seduzir os seus funcionrios com recompensas no monetrias que facilitem a vida diria. Levar as roupas sujas para serem lavadas, secas e engomadas na empresa; permitir que os funcionrios levem os ces para o trabalho; deixar os empregados trabalhar em casa pelo menos parte da semana, via novas tecnologias; ter um servio que garanta que haver algum em casa do funcionrio para receber o empregado da empresa de televiso por cabo ou um servio que providencie algum para trazer o carro da oficina, so alguns dos exemplos no sentido de facilitar a vida diria. Outra grande atrao o trabalho em tempo flexvel. Patrocinar a construo de escolas nos locais de trabalho uma forma de encorajar os pais a visitarem os filhos na hora de almoo e depois das aulas. Se, por qualquer razo, abandonarem a empresa, os filhos podem concluir o semestre na escola, mas depois devem pedir transferncia para outra. No se pode, porm, dizer que as empresas esto a fazer tudo isto porque querem, mas sim porque no tm escolha. por puro egosmo que garantem mais facilidades e liberdade aos trabalhadores, o que acaba por ser vantajoso para a empresa. As empresas que esto em melhores condies de atrair os melhores funcionrios so aquelas que olham para alm do dinheiro. Examinam os vnculos psicolgicos criados entre empregados e patres, refletindo se querem que eles trabalhem a contragosto, sentindo-se escravizados, ou de forma enrgica e criativa, como parte integrante de uma equipa.


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Motivao

Na primeira metade da dcada as pessoas sentiam-se armadilhadas nos seus empregos; agora que a economia recuperou, querem fugir a cargas pesadas de trabalho e inerente presso. Para substituir a atitude dominante ns versus eles dos funcionrios pelo esprito de ns, os incentivos motivacionais que antigamente eram reservados, principalmente, para gestores, tm vindo a ser oferecidos a outros empregados. O dinheiro no deixou de constituir motivao. Mas a tendncia das empresas recorrer a uma combinao mais inteligente de ordenado, bnus, opes, compensaes, aes da empresa e outros incentivos, para estruturar um pacote financeiro total que seja mais adequado s necessidades do funcionrio. O que leva as empresas inteligentes a procurar novas formas de motivao o facto de no se poder pressupor que as pessoas estabeleam o trabalho como prioridade mxima nas suas vidas. As empresas precisam de valorizar e legitimar os interesses dos seus funcionrios fora da empresa, tanto no sentido humano como no sentido comercial. O que a Motivao? Convm no esquecer que a MOTIVAO A MOLA REAL DO FUNCIONAMENTO DAS PESSOAS e que ela se liga estritamente, por um lado, COMUNICAO e, por outro, FORMAO. MAS, AFINAL, O QUE A MOTIVAO? Motivao refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta um comportamento habitualmente dirigido ao cumprimento da necessidade de forma ativa. Poder dizer-se que estar motivado sentir energia para vencer obstculos para satisfao de necessidade ou diminuir os obstculos sem alterao de energia. Portanto: MOTIVAO = ENERGIA

Mas que ENERGIA? A que capaz de atingir um objetivo atravs de um obstculo. Sendo assim:

QUANTO MAIOR FOR A ENERGIA (MOTIVAO), MAIOR SER O OBSTCULO CAPAZ DE VENCER

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Motivao

Se aumentar a energia e, ao mesmo tempo, aumentarem os obstculos, poder-se- criar um Aumento de TENSO-ANSIEDADE e, a curto ou mdio prazo, UM CONFLITO. Se aumentar muito a energia e os obstculos forem diminuindo demasiado, poder surgir uma DESMOTIVAO. AS NECESSIDADES HUMANAS TODA A AO DIRIGIDA A UMA META e a meta , precisamente, a satisfao de necessidades. Sendo assim, importar saber quais so essas necessidades em determinado momento, de modo a identificar o motor da ao humana isto , o MOTIVADOR. MOTIVADOR algo que tem o poder de criar no indivduo um estmulo que o leva a organizar o seu procedimento para satisfazer necessidades pessoais. Assim, em esquema:FAZP/ SATISFAZER

NECESSIDADES MOTIVADOR(TENSO)

AGIR

HUMANAS(TENSO ALIVIADA)

Em relao a MOTIVADORES poderemos considerar:

Motivadores intrnsecos: Fisiolgicos Psicolgicos Intelectuais Sociais Motivadores extrnsecos: Dinheiro Segurana no trabalho Oportunidade de progredir Tipos de trabalho ChefeCICCOPN - Centro de Formao Profissional da Indstria de Construo Civil e Obras Pblicas do Norte mn028/2 01-08-2011 Pg. 5/II


Motivao

Louvor Repreenso Condies de Trabalho Etc. As necessidades humanas podem agrupar-se em: NECESSIDADES BSICAS (fisiolgicas): Alimento Bebida Abrigo Sono Calor Ar Sexo Estas necessidades relacionam-se com a preservao da vida e a reproduo da espcie. So satisfeitas com os alimentos que se come, a gua que se bebe e as atividades das nossas funes biolgicas. NECESSIDADES SECUNDRIAS (psicolgicas, intelectuais, sociais): Segurana Tranquilidade Participao Reconhecimento e satisfao do amor-prprio Realizao A segurana e a tranquilidade dizem respeito, em essncia, manuteno do bem estar j conquistado. O facto de vivermos numa sociedade poltica e economicamente estvel, de termos as nossas poupanas, um emprego garantido, seguro, etc., faz com que sintamos maior segurana. A participao importante porque, com base no pressuposto de que o indivduo se sinta bastante seguro em relao vida e ao emprego, dever ter grande ensejo de ser admitido como membro de um grupo respeitado.

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Motivao

Grupos a que as pessoas geralmente pertencem: Famlia Comunidade religiosa Associaes comerciais Sindicatos Clubes sociais Etc. O reconhecimento e satisfao do amor-prprio relevante, porque todos ns gostamos de merecer considerao por parte dos outros pelas nossas realizaes quer sejam grandes ou pequenas. Trata-se de uma necessidade geral, representando, cada vez mais, um papel importante. A realizao parece ser a mais elevada de todas as necessidades e a mais egocntrica de todas que dizem respeito ao nosso modo de agir no meio em que vivemos e nas nossas relaes com os outros. A necessidade de realizar-se ou ter oportunidade de crescer puramente pessoal, o nosso desejo de conseguirmos algo superior, independentemente de quaisquer influncias externas. A nica razo para querermos melhorar a satisfao de progredirmos.


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SUBSISTEMAS DA PESSOA E NECESSIDADESVALORES Combinao dos vrios subsistemas NECESSIDADE DE AUTORREALIZAO Autonomia Vida pessoal Necessidade de responder com xito a desafios significativos Autoconfiana Equilbrio emocional Ter objetivos pessoais e atingi-los SUBSISTEMA COGNITIVO NECESSIDADE DE SABER Curiosidade Desejo de explorar novas possibilidades de informao, de ter novas ideias Experincias SUBSISTEMAS SCIO-AFETIVOS (aspiraes, desejos, interesses) Ver o seu valor reconhecido SUBSISTEMAS SOCIAIS SOCIOAFETIVOS Ser objeto de amizade (gostos, atraes) Ver o seu afeto aceite SUBSISTEMA SCIO-AFETIVO (interesses) CORPO NECESSIDADE DE SEGURANA Libertao do medo provocado por ameaas do exterior (fsicas, psicolgicas, sociais) NECESSIDADES FISIOLGICAS Necessidades orientadas para a manuteno do subsistema biolgico: comer, respirar, dormir, fazer sexo, bem-estar fsico NECESSIDADE DE PERTENA Ser aceite NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO Receber prestgio, ser considerado Estatuto social

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DINMICA DAS NECESSIDADES

OBJETO FSICO (porta fechada) PRESENTE (Chefe) CAUSAS DA FRUSTRAO PESSOA AUSENTE (normas ticas) SITUAO (fazer um exame, falar em pblico)

1. PRINCPIO DA DOMINNCIA Enquanto uma necessidade bsica no estiver satisfeita, as outras, em geral, no exercem grande influncia no comportamento do indivduo. 2. PRINCPIO DA EMERGNCIA O homem um animal insatisfeito, isto , quando consegue satisfazer urna necessidade logo outra se revela. Partindo deste princpio, Maslow estabeleceu uma PIRMIDE DAS NECESSIDADES NECESSIDADES FISIOLGICAS As j indicadas alimento, bebida, calor, sexo, sono, etc. NECESSIDADES DE SEGURANA Fsica contra acidentes e doenas Econmica regularidade de emprego e rendimentos satisfatrios Psicolgica contra os componentes arbitrrios dos outros, contra um meio hostil


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NECESSIDADES SOCIAIS De pertena a grupos De aceitao pelos outros membros De participao nas atividades do grupo de que faz parte De dar e receber afeto. NECESSIDADES DO EGO Autoconfiana Autonomia Competncia Reputao entre os outros: respeito, reconhecimento e apreciao pelos outros NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO Atingir aquilo de que se capaz Continuar a desenvolver-se Ser criador TEORIA DA MOTIVAO DE HERZBERG Frederick Herzberg, nascido em 1923, psiclogo e consultor americano, formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento dos indivduos em situao de trabalho. Ele considerou que existem fatores distintos a ter em conta na satisfao do desempenho da funo: Fatores higinicos ou insatisfacientes Fatores motivacionais ou satisfacientes FATORES HIGINICOS - So fatores extrnsecos, que se localizam no ambiente que rodeia os indivduos. So os seguintes: Salrio; Benefcios sociais; Tipo de chefia; Condies fsicas e ambientais de trabalho; Polticas de empresa; Clima que reina entre as pessoas no seio da empresa; Relao com os colegas.

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Estes fatores so fatores de contexto. Tradicionalmente, eram somente estes fatores que eram tidos em conta na motivao dos funcionrios. Para aumentar a produo aumentavam-se os prmios de produtividade, favorecia-se a liderana democrtica e estimulava-se polticas empresariais abertas. Herzberg mostrou que, uma vez estes fatores melhorados, apenas se evita a insatisfao, mas no se cria a satisfao. Estes so os fatores perifricos e extrnsecos aos indivduos; so profilticos e preventivos. FATORES MOTIVACIONAIS - So fatores intrnsecos, porque esto sob o controlo do indivduo. Estes fatores envolvem: Sentimentos de crescimento individual; Reconhecimento profissional. Estes dois aspetos correspondem a necessidades de autorrealizao. Produzem satisfao e aumentam a produtividade para nveis de excelncia, o que significa que as atividades desenvolvidas pelo sujeito so desafiadoras e estimulantes. Segundo Herzberg, o efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento muito mais estvel e profundo do que qualquer outro dos fatores anteriormente mencionados. Quando os fatores motivacionais so timos, provocam uma satisfao nos indivduos e quando so precrios, evitam a satisfao. Os fatores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficincia. possvel promover a satisfao no trabalho: enriquecendo a tarefa; ampliando a responsabilidade do trabalhador; apresentando desafios. EM RESUMO... A teoria dos dois fatores considera que: 1. A satisfao no trabalho depende de fatores motivadores, intrnsecos ao indivduo; 2. A satisfao do trabalho uma consequncia do facto de o sujeito exercer atividades desafiadoras e estimulantes; 3. A no satisfao no trabalho depende do ambiente, da relao com os colegas e do contexto geral do trabalho.

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