Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão .

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;

b) Executar o método;

c) Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) -

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:

A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;

As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e

As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Até a próxima edição!

Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no

controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e

a satisfação dos clientes.

Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de

Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005).

Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970.

Índice

  [esconder] 

1   Programas

o 1.1   Programa 5S

o 1.2   Programa de gerência da rotina diária

o 1.3   Programa de gerência pelas diretrizes

o 1.4   Programa de melhoria contínua

2   Ferramentas

o 2.1   Macrofluxo

o 2.2   Fluxograma

o 2.3   5w 2h

o 2.4   Diagrama de causa e efeito

o 2.5   Folha de verificação

o 2.6   Diagrama de Pareto

3   Métodos

o 3.1   Shake-down   (sacudir para derrubar)

o 3.2   Brainstorming   (tempestade de idéias)

o 3.3   Método de análise e solução de

problemas (MASP)

4   Conclusão

5   Bibliografia

6   Ver também

7   Ligações externas

[editar]Programas

[editar]Programa 5S

Ver artigo principal: 5S

Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras

japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso(limpeza),seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar,

motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.

Significado das palavras:

Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.

Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.

Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.

Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores.

[editar]Programa de gerência da rotina diária

Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da Rotina Diária controla o processo de produção, orientando e

delimitando a ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de sua existência.

[editar]Programa de gerência pelas diretrizes

Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na VISÃO dos proprietários e gestores do negócio em relação aos objetivos

e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão constituir diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento

tático e o planejamento operacional de médio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ação e resultados.

[editar]Programa de melhoria contínua

programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a cada individuo, atraves de quadro de distribuicao de atividades.

[editar]Ferramentas

[editar]Macrofluxo

Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produção desde o recebimento da matéria-prima até a

obtenção do bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangência e limites.

[editar]Fluxograma

Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada

etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

[editar]5w 2h

Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser

realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por

que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A idéia central dessa ferramenta está contida nos versos de I

keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907

[editar]Diagrama de causa e efeito

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central

com ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é anotado na extremidade direita da linha central e as diversas

categorias de causas de problemas (material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das

ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também

conhecido.

[editar]Folha de verificação

Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema

ocorre.

[editar]Diagrama de Pareto

Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas

inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão

ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto economista e sociólogo italiano que

viveu no século 19 descobriu que 20% da população detem 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira, haja vista que

nas empresas - aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos

clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados

indesejáveis da empresa.

[editar]Métodos

[editar]Shake-down (sacudir para derrubar)

Dinâmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a

responsabilidade deles. A análise de processos e a solução de problemas são iniciadas através desse método.

[editar]Brainstorming (tempestade de idéias)

Ver artigo principal: Brainstorming

Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a criatividade na solução de problemas. O método foi idealizado

por Alex Osborn inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizado na área de negócios.

[editar]Método de análise e solução de problemas (MASP)

Ver artigo principal: Método de análise e solução de problemas

Método para obter sucesso na solução de problemas. O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do método QC-

Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a partir de 1950 por Deming e, posteriormente,

Juran.

As origens do QC-Story são, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia científica como filosofia. O PDCA teve

inspirações ns sequência de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princípios da escola filosófica do pragmatismo, que tem seu

principal representante o pedagogo e filósofo John Dewey. Dewey propos o método partindo da afirmativa de que " o homem não

pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influências claras da metodologia científica, como a observação, a coleta de

dados, formulação de hipóteses, a objetividade, foram sendo feitas à medida que os autores se dedicavam a descrever o método em

suas obras. Contribuições para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da União de Cientistas e

Engenheiros do Japão - JUSE.

Ninguém sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrição do método feita por engenheiros

da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japonês, denomina o método de MSP - método de solução de problemas.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas

causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e

realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve

como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman

(2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”.

Etapas do MASP

Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Observação: Investigar as características

específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise: Descobrir as causas fundamentais. Plano de

ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ação: Bloquear as causas fundamentais. Verificação: Verificar se o

bloqueio foi efetivo. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução

do problema para trabalho futuro.

O MASP é formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e

6.

Normalmente, o MASP é aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Círculo de Controle da Qualidade e o

Grupo de Melhoria. O CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente nas habilidades para analisar

dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria são grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas

gerências para resolverem problemas específicos, com tema, prazo de execução e resultados previamente estabelecidos pela

empresa.

[editar]Conclusão

O pleno domínio e controle do processo de produção da empresa, a eficiência na utilização dos recursos humanos, materiais e

financeiros, e a eficácia no alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação da Qualidade Total, resultados que

garantem a satisfação dos clientes e a perenidade da empresa, além de viabilizar a Governança Corporativa, ponto de convergência

entre os interesses dos proprietários e as decisões dos gestores do negócio.

C A P Í T U L O III

UMA METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO DA ROTINA NO CONTEXTO DA QUALIDADE TOTAL

3.1. INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS DE QUALIDADE TOTAL E SEU GERENCIAMENTO

A qualidade total, inserida nas organizações, tem por finalidade a busca da satisfação das necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas nestas organizações (ISHIKAWA, 1993). São conhecidos os indivíduos que se relacionam com a organização e portanto estão envolvidos com a mesma, tais como: os consumidores cujo forte interesse deve ser o de se satisfazer quanto a qualidade de produtos e serviços, os empregados com interesse num ambiente de valorização e crescimento do ser humano, os dirigentes preocupados com o melhor

aproveitamento produtivo e a sociedade como um todo pela contribuição e a preservação de valores como os ecológicos, progressos tecnológicos em prol da qualidade de vida, etc.

São observadas cinco categorias em que quaisquer necessidades dos indivíduos envolvidos com a organização dentro do contexto da qualidade total, possam ser enquadradas:

a. Qualidade - determina indicadores que atendam à satisfação do cliente interno (usuário) ou externo (consumidor). YUKI (1994) argumenta que a satisfação das necessidades desses clientes depende das características intrínsecas a cada produto ou serviço em questão, englobando no caso de produtos as oito dimensões da qualidade conforme GARVIN (1992) e para serviços os dez determinantes da qualidade de serviço conforme ZEITHAML et al (1990). Adicionalmente incluem a qualidade da informação, a qualidade da administração, a qualidade do sistema, a qualidade das pessoas, etc.

b. Custo - faz referência a indicadores de preços e principalmente de custos (globais), assim como mostra o quadro 10:

Quadro 10: Vozes dos custos globais ( MERLI, 1989).

c. Entrega - aborda indicadores logísticos que possam interferir na satisfação das pessoas como reclamações quanto a atrasos de entrega de produtos ou serviços, locais de entrega trocados, etc.

d. Moral - refere-se à maturidade e ao nível de satisfação dos empregados com a organização. A disposição física e mental no ambiente de trabalho pode ser verificada pelas faltas e atrasos sem justificativas, por reclamações e reivindicações via sindicatos, pela rotatividade no emprego, etc.

e. Segurança - agrupa fatores relacionados à integridade física e mental, tanto dos clientes e empregados, como da sociedade. Indicadores do nível de poluição, de acidentes no trabalho, descumprimento a sigilos bancários, etc.

A prática consciente do gerenciamento da qualidade requer a garantia do que é produzido por cada um (pessoa, equipe, setor, etc.) dentro do conjunto e sendo assim, deve ser encarado como cliente (interno) o processo posterior ao que se estiver tratando no momento. Dentro dessa visão JURAN (1990) aborda três componentes inseparáveis para a prática do gerenciamento da qualidade total, tal como é denominado, a "trilogia de Juran":

Planejamento da qualidade que significa conhecer acima de tudo o que o cliente deseja, seus anseios, suas necessidades patentes, e conseguir traduzi-las em características mensuráveis para poder gerenciá-las de maneira eficaz.

Manutenção da qualidade através do cumprimento aos padrões elaborados, embasados por um sistema de correção aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente.

Melhoria da qualidade que reflete o dinamismo das necessidades traduzidas em características, exigindo ações sistêmicas dentro de toda organização para o acompanhamento contínuo das perspectivas de mudanças e eficientes ações para suas implementações.

Portanto, espera-se garantir os resultados de cada processo e seus respectivos desdobramentos (conforme figura 13), medindo os indicadores que se fizerem imprescindíveis à obtenção da qualidade.

Figura 13: Desdobramento das etapas de um macro-processo.

Presume-se que essa atitude acabe por comprometer todas as pessoas que trabalham na organização, e a viabilidade para tal ocorrência só pode ser garantida se o gerenciamento dos processos fluir harmônica ( sistêmica ) e metodicamente. Tal gerenciamento prevê alguns princípios consensuados dentre os principais "gurus" da qualidade, tais como:

I. Produzir produtos e serviços que sejam efetivamente requisitados pelos clientes. Isso garante que o fornecimento esteja de acordo com o que o cliente espera. Os mecanismos utilizados podem ser, dentre outros, desenvolver sistemas eficazes de pesquisa de mercado, modernizar produtos e desenvolver novos serviços.

II. Atribuir à qualidade o enfoque de excelência, preservando a sobrevivência da organização pelos ganhos de produtividade. Significa dizer que a atenção ao domínio da qualidade traga como conseqüência maior produtividade. Isso pode ser conseguido definindo a qualidade já no planejamento, prevendo atender o cliente para os próximos 5 a 10 anos e, adicionalmente, definindo a qualidade desde o projeto, colocando como especificações os requisitos levantados em pesquisa de mercado.

III. Despender esforços para solucionar os problemas mais críticos do processo, ou seja orientar-se pelos indicadores de satisfação do cliente que previsivelmente mudam com o tempo.

IV. Analisar e solucionar problemas com base em fatos e dados, e não considerando simples "achismos" ou falsas experiências dos que detêm autoridade no processo.

V. Tomar ações preventivas em cada processo considerado crítico, ao contrário de se separar somente no resultado final, o que serve do que não serve (como se faz convencionalmente). Todos contribuem para integrar a qualidade, portanto são detentores de autoridade de seus próprios processos e devem se responsabilizar pelos resultados.

VI. Considerar os desvios que acarretem dispersões e buscar enclausurar a causa fundamental dos problemas através de conduta estatística, sempre que possível.

VII. Formar cadeia de valor, pois o atendimento aos desejos do cliente será fortemente influenciado pela satisfação a montante. Para tanto, o desdobramento da qualidade deve iniciar no cliente final e acabar no fornecedor de matéria prima básica, seja ela física ou sob forma de informação.

VIII. Prever que os indicadores da qualidade exigem um sistema pleno de padronização e acompanhamento do processo para impedir que um mesmo problema volte a aparecer pela mesma causa.

IX. Respeitar os empregados como seres humanos. Conciliar diferentes estilos de liderança relativos à maturidade de cada funcionário, organizando um sistema de capacitação técnica e humanística ao longo de sua carreira.

X. Comprometer a alta e média gerência nos projetos de melhoria e aperfeiçoamento de novos produtos e serviços, garantindo a missão da empresa em seu dia-a-dia e estabelecendo visão e estratégia de longo e médio prazos.

Se a meta for o gerenciamento da qualidade total, pode-se alcançá-la subdividindo esse grande sistema em três outros sistemas, como o que está representada na figura 14:

Figura 14: Composição de um sistema de gerenciamento da qualidade total.

A descrição de cada um deles será mostrada a seguir.

3.1.1. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Esse gerenciamento deve ser conduzido pela alta administração da organização, e ter por objetivo direcionar as ações de todos os processos em um único rumo, estabelecendo as "diretrizes de controle" que se desdobram em diretrizes e metas gerenciais e assim sucessivamente em toda hierarquia. Esse sistema gerencial precisa ser projetado com a finalidade de implementar a garantia da qualidade em toda a empresa, de tal modo que a orientação seja para o cliente e que se tenha na qualidade a consciência do meio mais acertado para sobrevivência a longo prazo, encarando-a como grande objetivo de toda organização. Segundo CAMPOS (1992a) as ações de planejamento e melhoria da qualidade devem ser o alvo para a prática do gerenciamento pelas diretrizes, direcionando essas ações externamente à organização (mercado e concorrentes) e voltadas para o futuro (5 a 10 anos). O desdobramento de tais ações é anualmente apresentado como novas diretrizes que, em última análise, se concretizam em metas para os processos da empresa. Significa que, no gerenciamento pelas diretrizes, utiliza-se o planejamento estratégico da mesma forma como tradicionalmente é utilizado, diferenciando-se na forma como são desdobradas as diretrizes, as metas e o gerenciamento propriamente dito. Nesse contexto, o planejamento estratégico torna-se um conjunto de atividades necessárias para se estabelecer as metas (visão), os métodos (estratégia) e seus desdobramentos, baseados em fatos e dados a partir do mercado e da situação da concorrência. Como pode ser visto na figura 15, é com base nesses fatos e dados que a alta administração deve definir, segundo MIYAUCHI apud CAMPOS (1992a), suas:

Crenças e valores, formando a filosofia da organização dentro de ideal comum e atingindo todos funcionários na rotina de suas atividades.

Visão, colocando-se em uma posição futura, ou seja, como desejaria se encontrar (idealisticamente) com base nos valores e crenças da organização para garantir plenamente a satisfação das "pessoas" e explorar toda potencialidade de seus recursos.

Estratégia, definindo os meios necessários para se concretizar a visão.

Figura 15:   Estabelecimento de diretrizes e metas da alta administração, segundo MIYAUCHI apud CAMPOS (1992)

3.1.2. GERENCIAMENTO DA VALORIZAÇÃO E CRESCIMENTO DO EMPREGADO

Envolve todos os empregados da empresa no sentido de valorizar suas atividades, dispondo-os a executarem serviços cada vez mais nobres ou que exijam maior agregação de valor como escrever, ordenar, instruir, pensar, ao invés de copiar, obedecer, transportar. Enfim, equilibrar valores de força braçal e valores mentais, num ciclo interminável de capacitação e aprendizado.

Não se pode, nem se deve guardar o processo decisório somente para poucas pessoas que detêm o poder (dentro da estrutura organizacional). YUKI (1992) defende a idéia da transformação de complexas tecnologias em simples e padronizadas, como ilustra a figura 16, multiplicadas para o

maior número possível de funcionários, ao contrário do que é visto na maioria das empresas, onde a informação e o conhecimento estão em posse de poucos.

No passado a revolução da produtividade enfocou a desumanização do trabalho e, no entanto, hoje a automação dos trabalhos perigosos e repetitivos tem substituído com freqüência o homem. Com isso a reumanização do trabalho tem sido missão constante nos programas de qualidade total, conseguindo integrar os interesses dos empregados com os da organização e de seu ambiente.

Diante da questão acima, HERSEY e BLANCHARD (1986) referem-se a um mecanismo que aborda o conceito de apoio sócio-emocional composto de três passos cíclicos que são: 1º - dar uma estruturação ou orientação ao empregado, afim de que este possa ter conhecimento do que dele se espera; 2º - reduzir a quantidade de orientação e supervisão para que o subordinado possa receber as primeiras responsabilidades (delegação), e se positiva for a reação neste segundo passo, passar para o seguinte; 3º - reforçar positivamente esse comportamento, tendo como conseqüência um maior nível de amadurecimento.

Figura 16: Crescimento do ser humano na visão de YUKI, 1992.

Para ISHIKAWA (1993), programas como os "Círculos de Controle da Qualidade" (CCQ) são instrumentos que promovem o crescimento do ser humano, visto na concepção de MASLOW (apud CAMPOS, 1990) que, para atender as necessidades básicas sociais, do ego e da auto-realização, as pessoas devam ter oportunidades de trabalhar em grupo na resolução de problemas. Os CCQs são comumente confundidos com instrumentos de ganho de produtividade ao invés de motivação e valorização do ser humano, muito embora tenham se registrado importantes ganhos materiais, principalmente em ambientes cuja filosofia da qualidade total já esteja amadurecida. 

3.1.3. GERENCIAMENTO DA ROTINA

Esta ferramenta conduz à prática do melhoramento contínuo da qualidade na organização, integrando principalmente ações de:

Manutenção - cumprimento de resultados padrões e ações corretivas sobre as causas do processo quando detectados desvios.

Melhorias - mudança dos padrões para busca de resultados ainda não alcançados.

O gerenciamento da rotina deve ser praticado a nível individual, indo desde o presidente até um executor de linha. Entretanto, espera-se um melhor aproveitamento dos níveis designados por "unidade gerencial básica" como mostra a figura 17, que tendem as características e perfis de uma microempresa, contendo cerca de 97% dos funcionários e formação de filosofia própria, desde que afinada com a da organização.

A condução eficiente do gerenciamento da rotina é pressuposto indispensável para o gerenciamento pelas diretrizes, ou seja, embora colocado como um sistema à parte, o gerenciamento da rotina (também conhecido como "gerenciamento funcional") deverá estar num estágio de maior amadurecimento na gestão da qualidade da organização, atrelado aos desdobramentos das diretrizes conforme tópico anterior.

Figura 17: Demonstração de uma unidade gerencial básica

O principal objetivo deste tipo de estrutura é dar a cada "unidade gerencial básica" (que se aproxima de uma "microempresa") um enfoque de auto-suficiência, e para isso é preciso uma forte capacitação gerencial para os componentes das unidades, desprendendo a alta direção das atividades de operação do dia-a-dia, propiciando a sua grande vocação que deve ser a de olhar para o futuro e colocar a organização dentro do mercado, sempre em situação de competitividade.

3.1.3.1. MÉTODO "PDCA" DE GERENCIAMENTO

Em se tratando de gerenciamento da rotina, no contexto da Qualidade Total, quer seja na manutenção ou melhoria dos padrões, o método utilizado para tal gerenciamento é conhecido como "PDCA" (Plan - Planejamento, Do - Execução, Check - Verificação e Action - Ação corretiva), ou "ciclo Deming" em homenagem a William Edwards Deming. Seus principais componentes estão mostrados na figura 18, e descritos a seguir seus significados.

Figura 18: Método "PDCA" de gerenciamento de processos.

Planejamento - significa considerar as reais necessidades do cliente (interno ou externo), traduzindo-as em indicadores de acompanhamento das suas satisfações, estabelecendo valores previstos para os resultados dos processos relacionados a esses indicadores. É de fundamental importância a elaboração e atualização de um sistema de padrões que garanta o atingimento do que se espera.

Execução - nesta etapa do ciclo, deve haver todo empenho em preparar os recursos (humanos e materiais) para execução das tarefas conforme as especificações e instruções abordadas no sistema de padrões. O objetivo principal desta etapa é o de capacitar as pessoas, através de educação e treinamento, para se poder delegar autoridade sobre seus processos.

Verificação - os dados coletados durante a execução devem ser comparados com o esperado e poder concluir se há ou não desvios com o previsto. Nos casos em que houver, a menos que não se constate deficiência no entendimento e realização dos procedimentos padronizados, prossegue-se à etapa seguinte.

Ação corretiva - esta etapa consiste em eliminar as não conformidades que levaram à discrepância dos resultados, primeiramente removendo os sintomas para não paralisar (quando possível) o processo e, seguidamente, solucionando o problema metodicamente em busca da causa fundamental, para finalmente enclausurá-la, e repadronizar com a nova situação satisfatória.

Porém o que se pode reconhecer distintamente na questão do método PDCA para o gerenciamento da rotina, em uma empresa caracterizada como sendo de serviço, está no fato de uma predominante atenção para as etapas de planejamento e execução no "ciclo de Deming", e a figura 19 procura ajudar a esclarecer esta nova abordagem, quando comparada a produtos manufaturados.

Figura 19: Analogia entre semelhanças físicas e de postura gerencial para utilização do método PDCA em ambientes de serviço e manufatura.

Como ilustra a figura 19, tanto o lançamento do foguete com um destino específico na superfície da lua, como a flecha do arqueiro que busca o alvo certo, ou seja, atingir a "mosca", têm objetivos semelhantes. Entretanto, qualquer desvio no trajeto do foguete é perfeitamente corrigido, já que se presume um sistema para avaliação permanente da sua trajetória. Mas para a flecha do arqueiro,

uma vez desviada de seu destino, imagina-se enorme dificuldade para verificação deste desacerto ou mesmo até de seu reenquadramento.

Com isso, poderia-se associar um ambiente de serviço à situação (aproximadamente) em que se encontra o arqueiro, todavia procurando aproveitar os pontos fortes de planejamento e execução, consciente do desafio em buscar soluções criativas para as etapas de verificação e ações corretivas. 

3.2. METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

Como o gerenciamento da rotina é a parte do sistema da qualidade total que garante manutenção do desempenho e promove o melhoramento contínuo, ele é o próprio controle da qualidade exercido nos processos do dia-a-dia. A implementação do gerenciamento da rotina pode ser considerada por alguns consultores, conforme sugere YUKI (1992), o ponto de partida para as empresas que almejam o nível de qualidade total.

O gerenciamento da rotina pode ser considerado como operação de sobrevivência para as empresas, possibilitando significativos avanços num mundo cada vez mais competitivo, onde não se dispensa sob qualquer hipótese a detenção do domínio tecnológico, fruto de um ambiente cujos processos sejam estáveis com resultados previsíveis. Em outras palavras, seria como comparar empresas do tipo "serrote" e do tipo "escada" (figura 20). Por maior protecionismo que possa haver nas empresas do tipo "serrote", não é difícil prever seu desaparecimento, por não fornecerem ao longo do tempo produtos e serviços confiáveis.

Assim sendo, a proposta do gerenciamento da rotina deve ser encarada como oportunidade de implementação imediata, obviamente com o aval do alto poder da organização e a conscientização e o comprometimento dos que dele se utilizarem.

Figura 20: Comparação entre organizações com e sem domínio tecnológico (Campos, 1990)

Os principais procedimentos para o gerenciamento da rotina estão mostrados na figura 21 podendo ser observada a ramificação dos caminhos conforme as peculiaridades de cada situação. Afinal, em uma mesma organização poderão ser encontrados perfis próprios a cada setor ou unidade gerencial, além de se poder observar que nem todos os processos têm o mesmo grau de carência frente aos resultados, implicando maior eficácia e eficiência a escolha de uma metodologia adequada a cada circunstância.

É de se esperar que a implementação desta metodologia venha contribuir significativamente na diminuição das discrepâncias conhecidas no modelo proposto por ZEITHAML et al (1990) e observadas nesse trabalho no capítulo II. Embora o enfoque da apresentação da metodologia esteja evidenciando as relações com clientes externos, nada impede as mesmas considerações quando se tratar de clientes internos lembrando, logicamente, das adaptações dos fatores que intervêm no processo como as necessidades dos clientes, o ambiente do fornecimento do serviço, a natureza do serviço, o grau de clientelização das principais características do serviço, entre outras.

Invariavelmente, três etapas iniciais e comuns a qualquer caminho particularmente empregado, fazem-se necessárias:

Definição da missão da unidade.

Elaboração do macro-fluxograma.

Padronização.

Figura 21: Principais procedimentos para prática do gerenciamento da rotina.

3.2.1. DEFINIÇÃO DA MISSÃO DA UNIDADE

Consiste em definir qual a razão de existência da unidade. Essa medida predispõe a abertura de um horizonte capaz de absorver toda sinergia do grupo para real vocação do negócio. Propicia valores culturais que ultrapassam paradigmas como, por exemplo, certa unidade que ao estabelecer como missão abastecer fabricantes de bebidas com recipientes de vidro, restringiu seu potencial de atendimento às necessidades dos clientes, pois conheceu-se no passar dos anos uma variedade de recipientes alternativos como uma variedade de polímeros, de metais (alumínio, aço revestido de níquel ), embalagens "longa-vida", etc, saindo do mercado por estagnar as possibilidades de seu próprio processo. A missão de cada unidade gerencial básica pode ser ampla mas deve estar afinada com as estratégias da organização, além de ser de consenso desde os executores de linha até o diretor, formando um compromisso para as pessoas em seu dia-a-dia. Sua formulação deverá conter basicamente:

VERBO DE AÇÃO + COMPLEMENTO +

BUSCA DE UM DIFERENCIAL COLOCADO COMO DESAFIO NECESSÁRIO À SATISFAÇÃO DO CLIENTE

fazer + o que e/ou a quem? + e de que modo?

Possíveis exemplos: a unidade de suprimentos de uma certa organização ter como missão desenvolver fornecedores para abastecer a organização com materiais conforme qualidade, tempo e quantidade requeridos, ao menor custo global possível. Unidade operacional ter a missão de executar tarefas com base nos padrões operacionais, objetivando estabilidade de todos os processos.Unidade de vendas atender as necessidades do consumidor com a maior variedade e disponibilidade de produtos/serviços, conquistando mercados e praticando preços justos.

3.2.2. ELABORAÇÃO DO MACRO-FLUXOGRAMA

Exige a utilização de recursos visuais para que se possa facilitar a identificação de todo fluxo de transformação dos produtos e serviços ou de uma família deles, caso seja conveniente, bem como conhecer as fronteiras de cada área e as autoridades de cada um nas causas que interfiram nos resultados posteriores. Como sugestão poderia ser utilizado um "diagrama de relação" ou "diagrama seqüencial", ou qualquer outro que pudesse identificar, no processo global, o relacionamento entre as variadas unidades da organização ou mesmo entre setores. Ao se elaborar um macro-fluxograma, na verdade está se tentando evidenciar os grandes processos que envolvem um determinado serviço ou produto.

Deve ser relevada a grande importância da elaboração do macro-fluxograma com a participação de toda chefia da unidade, apontando no mesmo os principais processos críticos, seus "imput" e "output" (relatando os respectivos responsáveis), além de fornecedores e clientes.

A figura 22, procura ilustrar uma possível orientação para formulação de um macro-fluxograma.

Figura 22: Exemplo para formulação de macro-fluxograma de um determinado serviço.

3.2.3. PADRONIZAÇÃO

Consiste no registro das informações, de forma a permitir o seu armazenamento (arquivo) e sua fácil recuperação, e que objetivamente traz melhoria em qualidade, custo, segurança, etc., pois é a base para o domínio tecnológico. Segundo CAMPOS (1992b) é responsabilidade do gerente de cada unidade a implementação da padronização e, em última instância, cabe ao executivo de maior poder hierárquico a responsabilidade pela padronização da organização. Se um gerente gerencia processos repetitivos, é óbvia a necessidade da padronização. Porém, mesmo em processos não repetitivos, presume-se que haja etapas ou atividades repetitivas e, portanto, devam ser executadas padronizadamente. É difícil imaginar que, mesmo em se tratando de organizações de serviços, existam depoimentos de empresários evitando a prática da padronização, ou seja, um elevado ceticismo ao domínio tecnológico, ficando a seguinte questão: como garantir a perpetuação daquilo que hoje dá bons resultados? Talvez embutindo na "cabeça" de seus brilhantes funcinários, que por mais brilhantes não se excluem grandes possibilidades de erros traduzidos em acúmulos de insatisfações às necessidades dos clientes.

Sendo assim, acredita-se ser imprescindível a padronização não como fim em si mesma, mas como o meio mais eficaz para o gerenciamento da qualidade dos processos de rotina de qualquer organização, inclusive as de serviço e, para isso, há pelo menos dois níveis distintos que compõe o procedimento da padronização, descritos a seguir:

1°. Manual da Qualidade. Tem a finalidade de descrever o sistema de gestão da qualidade, sendo utilizado permanentemente como referência para implementação e manutenção de sistemas da qualidade. O manual da qualidade tem adicionalmente o objetivo de padronizar as ações relativas à qualidade, tornando-as independentes dos critérios e experiências de diferentes empregados. Os principais benefícios de um manual da qualidade são:

a. Estabelecer e documentar as diretrizes básicas da empresa para garantir a qualidade de seus produtos e serviços.

b. Acumular e documentar as experiências da empresa.

c. Definir um roteiro para o treinamento de novos funcionários e retreinamento de antigos.

d. Definir fluxos e informações.

Nesse manual ainda são apresentadas a "política da qualidade" da empresa assinada pelo executivo de maior posição hierárquica, a missão, a visão e as linhas gerais que formam o comprometimento frente aos princípios da qualidade, além de sua estrutura organizacional que define entre outros componentes: o organograma, as atribuições e as responsabilidades de cada elemento.

2°. Procedimentos operacionais. Também conhecidos como instruções operacionais, dão a sustentação principalmente de "como" as tarefas deverão serem executadas. Para cada procedimento operacional é necessário apresentar a identificação do padrão (através de um código), a descrição da tarefa (que significa o próprio objetivo da tarefa), a função responsável pela execução da tarefa, as datas de criação e revisão, as ferramentas e métodos utilizados, as ações corretivas previstas para as atividades consideradas chaves para obtenção dos resultados esperados e a forma de registrar esses resultados.

Os procedimentos operacionais são importantes pelos seguintes aspectos:

a. As atividades operacionais são na maioria das vezes complexas, principalmente para os funcionários iniciantes e, através de instruções claras e documentadas, pode-se fazer uso de todo potencial esperado para sua realização.

b. São essenciais para o treinamento de todos os funcionários, principalmente quando se tratar do treinamento no local de trabalho.

c. Nivela a eficiência de cada tarefa executada, uma vez que cada funcionário poderia introduzir seu jeito próprio de desenvolvê-la.

d. Pela determinação do executor de cada tarefa, fica fácil identificar o responsável de uma determinada tarefa quando for preciso rastrear um evento com intuito disciplinar.

Nenhuma dessas dimensões da padronização (a nível de manual da qualidade ou de procedimento operacional) surtirão o efeito desejado se não for instituído o controle desses documentos, quer seja para formação da memória técnica ou para prontamente recuperá-los quando necessário. Deve-se identificar claramente os documentos gerados, compondo cada documento ou tipo de documento com informações que facilitem o controle da distribuição de cópias enunciando o órgão gerador, a quem se destina, título, número para o documento, data da emissão, data da revisão, etc. Contudo, importa que os documentos estejam disponíveis nos locais de real interesse, e não tão somente às mesas da chefia, e que esses documentos estejam garantidos em sua mais recente versão. A implementação da padronização requer o envolvimento de todos funcionários na geração dos diversos tipos de padrões: gerenciais ou técnicos (CAMPOS, 1990), e isso demanda habilidade, que pode ser desenvolvida e aperfeiçoada no decorrer do tempo.

A prática de gerenciamento da rotina, proposta neste trabalho, pressupõe a implementação em organizações que se assemelham às do tipo "serrote" conforme visto anteriormente, seguindo ao seqüenciamento sugerido a seguir. Contudo são possíveis adaptações quanto a essa estratégia de implementação, praticando simultaneamente os caminhos ramificados na figura 19, ou na seqüência mais oportuna para cada caso.

I. Shake-down de tarefas.

II. Shake-down simplificado.

III. Indicadores da qualidade: gerenciais e subgerenciais

3.2.4. SHAKE-DOWN DE TAREFAS

Inicialmente uma questão a ser desbloqueada é o convencimento de se mexer em algo que está dando certo. Contudo é preciso sensibilidade e boa dose de bom senso para consentir que amanhã já poderá não estar mais. Um caso típico para ilustrar tal situação são processos concebidos há tempo e cujos responsáveis detém as principais informações (conhecimento das causas) em suas próprias cabeças, bastando o desligamento dessas pessoas, pelos mais variados motivos, para se estabelecer uma crise no setor em questão.

O shake-down de tarefas visa a manutenção dos processos que resultam em bons produtos ou serviços, buscando referências com pesquisas aos clientes ou através de auto-avaliações com base nos principais concorrentes. A padronização desses "bons resultados" deve ser sistematicamente

efetuada, fato este que acabará implicando colateralmente em alguma melhoria pela própria organização das causas e o domínio sobre suas variações.

De posse do macro-fluxograma, separam-se os processos considerados críticos pelas chefias da unidade e, em última análise, identificam-se as tarefas críticas que compõem tais processos, ou seja, pontos onde pequenas variações nas causas gerem complicações na qualidade do produto ou serviço. Sendo assim essas tarefas devem ser padronizadas considerando a participação de outros funcionários envolvidos no processo e não simplesmente os que se relacionam diretamente, para não se correr o risco de perpetuar possíveis paradigmas. Deve haver a coordenação do gerente ou chefe do setor da unidade nessas atividades, inclusive dando instruções a todos os subordinados em como desempenhar a padronização. Uma ferramenta que poderá vir a ser útil na execução de tais atividades é a "carta programa de processo de decisão" ou "PDPC" como comumente é conhecida. Através de uma estratégia específica que prevê, sob vários ângulos, as possíveis tendências negativas que os acontecimentos possam tomar, deve-se buscar evitar os resultados indesejáveis.

Essa atitude deve ser garantida pela transformação das melhores idéias em procedimentos operacionais (desdobrados convenientemente num diagrama 5W1H ), arquivados em manual e que servirão para o treinamento dos próprios empregados ou de novos que eventualmente possam se transferir para essa unidade. Adicionalmente, deve-se fazer uso de recursos com maior potencial didático (vídeos, fotos, simulações no local de trabalho, etc.), anexando-os aos manuais de treinamento.

O acompanhamento para verificação do cumprimento dos padrões estabelecidos deve ser realizado pelas chefias imediatas, com a freqüência julgada necessária, podendo converter-se futuramente em um indicador de porcentagem de descumprimentos de determinadas tarefas críticas, medidas em intervalos de tempo ou em quantidades de repetições das mesmas tarefas.

3.2.5. SHAKE-DOWN SIMPLIFICADO

Seguido ou simultaneamente ao shake-down de tarefas, e em se tratando do início da prática do gerenciamento da rotina onde a possibilidade de obtenção de dados de seus próprios processos possa ser um complicador, a saída deverá ser a mobilização das pessoas, quer a nível de seção ou direção da empresa, para a conscientização da importância de se ter problemas. Imagina-se que o repúdio aos problemas seja caracterizado como um ambiente de falta de competência de seus integrantes. Contudo o enfoque deve ser exatamente o contrário, ou seja, ter problemas deve ser caracterizado como uma situação normal e esperada. Afinal, não ter problemas é uma condição muito cômoda frente aos resultados e que recai em uma das duas hipóteses: falta de conhecimento das necessidades do cliente, ou não se sabe o que vem a ser um problema.

Para proceder a priorização, considera-se a natureza do problema original, pois seu tratamento deverá requerer desdobramento em outros problemas como sugere a "análise de Pareto", além de demonstrar que desse desdobramento, surgirão problemas responsáveis pelo maior potencial de economia, separados em duas classes: os poucos vitais e os muitos triviais. É como se dispor da solução de 10 a 15% de problemas levantados, e isso resultar em 90% de todo potencial de economia possível. Por exemplo, a diminuição de 15% da fatia de mercado de um certo produto ou serviço de uma determinada empresa no último trimestre, deve ser encarada como um problema que envolve mais de um setor da organização, embora em contribuições diferentes (geralmente) naquele resultado, devendo-se portanto estratificar o problema original, levantando dados para verificar a contribuição dos novos problemas de cada grupo formado e assim proceder

sucessivamente, até um ponto que seja viável priorizar os problemas pelos resultados que a sua solução pode gerar e poder finalmente serem entregues aos seus respectivos responsáveis.

Figura 23: Análise de Pareto em um desdobramento de um tema hipotético.

Em se tratando de problemas percebidos na própria seção, recomenda-se :

a. Reunião com todos os envolvidos da unidade, para conhecimento do verdadeiro conceito de problema.

b. "Brainstorm" para sistematizar e organizar as sugestões levantadas pelas mesmas pessoas do item a.

c. Classificação dos problemas, pois há chances de alguns dos problemas levantados extrapolarem os limites de autonomia da unidade em questão.

d. Dentro da alçada de cada unidade, deve-se priorizar os problemas quanto à importância no resultado final, no potencial de retorno financeiro, ou em última instância pela agregação de valor para o cliente. No entanto, inicialmente é esperado não haver exímios solucionadores de problemas e a precaução diante de uma decepção pode ser evitada, selecionando problemas considerados simples, enfatizando ametodologia de solução de problemas como grande objetivo de aprendizagem. PETERS (1993) relata a grande importância das "pequenas conquistas" nos processos de implementação da Qualidade Total, e comenta que ao se faltar com estas, contribui-se com alta porcentagem para os fracassos das implementações de programas de qualidade nas organizações...

Quanto aos problemas cuja relevância ultrapasse as interfaces da unidade, podem ser formados grupos interfuncionais constituídos de até sete pessoas motivadas para esse trabalho, representativos na organização e liderados por um membro do grupo atuando como facilitador, coordenados por um comitê central, ligado à alta direção da empresa. Esta etapa pode incorporar semelhança aos conceitos da reengenharia, significando implementação de melhorias substanciais na reconfiguração das causas que atuam nos processos.

3.2.6. INDICADORES DA QUALIDADE: GERENCIAIS E SUBGERENCIAIS

A designação de indicadores gerenciais e subgerenciais reside no fato de que os índices quantitativos que possam estar atrelados a um resultado podem abranger a nível macro (gerencial) como também serem desdobrados em indicadores a nível de cada processo, vinculados ao indicador gerencial. Sendo assim, os indicadores subgerenciais devem ser estabelecidos sobre as principais causas que interferem num indicador gerencial. Pode ser exemplificado por um indicador da qualidade gerencial de uma unidade de atendimento sendo o percentual de reclamações referentes ao "serviço XY", e este estar desdobrado em indicadores subgerenciais como tempo médio de espera na fila maior que o pré-determinado, nível de reclamações quanto às más instruções dos painéis informativos, nível de reclamações em faltas e falhas de contato com o cliente, entre outros.

O caminho através de indicadores da qualidade deve ser praticado preferencialmente quando o levantamento das reais necessidades dos clientes tiverem sido efetivadas. O acompanhamento e controle dos principais pontos que resultam em satisfação das necessidades do cliente é em suma, o

objetivo desta metodologia. Deve-se estar permanentemente atualizado quanto às preferências dos clientes e, por isso, é necessário desenvolver processos de acompanhamento e avaliação sistemáticos. Os critérios de julgamento mais importantes relativos aos produtos e serviços devem ser sistematicamente traduzidos em indicadores quantitativos (ou qualitativos quando não for possível), a níveis gerenciais e/ou subgerenciais, para se medir o grau de satisfação dos clientes. A própria falta de experiência pode trazer conclusões equivocadas quanto ao real posicionamento dos clientes quando se tratar de consumidores e seus desencantos com o atendimento. Constata-se que a maioria dos consumidores não reclama frente aos problemas de atendimento (inclusive), genericamente falando. Tal fato se dá por acharem que os mecanismos de reclamação são falhos quanto ao seu processamento, ou seja, questiona-se que a grande parte dos empregados não esteja preparada para lidar com reclamações e encaminhá-las para as pessoas da organização que sejam competentes a solucioná-las, além de por em risco a sua própria estabilidade e a de seus colegas. Nem sempre é possível encontrar meios para se concretizar uma reclamação, e isto vale tanto para o ambiente externo como para o de dentro da organização, devido à inexistência de canais próprios para este fim (formulários formatados, caixa de sugestões e reclamações, linhas telefônicas especiais, etc.). Em última instância, é comum a facilidade da troca do fornecedor, a princípio tida como atitude mais cômoda diante das alternativas existentes no mercado. Porém ao acreditar-se que a luta pela sobrevivência se dá em uma dimensão que reverte as últimas situações descritas, dentre outras, as organizações não satisfeitas, passam a considerar como uma oportunidade o efetivo conhecimento das necessidades de seus clientes em busca de maior competitividade.

Por isso, deve ser prática comum a comparação dos próprios indicadores, com os indicadores do maior concorrente ("benchmarking"). É certo que a providência dos dados levantados e ordenados graficamente não seja tarefa fácil diante do dinamismo das informações e da impossibilidade quando estas estiverem ocultas. Porém isto é elemento fundamental, ou matéria prima indispensável para esse tratamento. Adicionalmente, essa prática requer um grau de amadurecimento da utilização da "metodologia de solução de problemas" com ênfase na análise do processo, que é o próprio conhecimento e controle das causas indesejáveis para o atingimento das metas estabelecidas pelos indicadores que alteram-se na velocidade das mudanças de novas expectativas dos clientes.

Quanto à determinação dos indicadores da qualidade, deve haver a preocupação em atender os principais itens relativos à qualidade, ponderando aspectos de importância e grau de insatisfação dos clientes em ralação a esses itens. Isso significa que, de um lado haverá itens extremamente significativos e que devem ser controlados sistematicamente e, de outro, ocorrerão itens supérfluos não necessitando gastos de tempo e de esforços para o seu tratamento.

A melhor adequação na formulação dos indicadores da qualidade pode ser conferida pelo grau em que atende aos seguintes requisitos:

Seletividade: quando captam os aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do processo.

Simplicidade e baixo custo de obtenção: possibilitam facilidade de compreensão e aplicação, gerada a baixo custo através da utilização de relações percentuais simples, média aritmética e valores absolutos, etc.

Cobertura: serem suficientemente representativos, e facilmente estendido seu monitoramento para cobrir o maior número de situações, seja a nível de processo de unidade ou de organização.

Estabilidade: serem permanentes ao longo do tempo, e embasados em procedimentos para sua geração de forma padronizada e incorporados às atividades da unidade.

Rastreabilidade: exigirem registro e adequada manutenção dos dados e informações utilizadas para o seu levantamento, armazenados em arquivos de fichas, meios eletromagnéticos, microfilme, dentre outros.

Por exemplo, poderia-se constatar em pesquisa com os clientes (externos ou internos), uma relação de vários atributos atrelados a qualidade, custo, atendimento, credibilidade, etc., da seguinte forma:

Quadro 11: exemplo de determinação de indicadores da qualidade.

Uma orientação tomada como referência para a marcação da avaliação de cada item poderia ser sugerida como:

Para o grau de importância:

1. desprezível

2. pouca importância

3. razoável importância

4. grande importância

5. imprescindível

Para o grau de insatisfação: 

1. superou expectativas

2. plena satisfação

3. satisfação razoável 

4. deixou a desejar

5. extrema insatisfação

Aos indicadores que obtivessem, por exemplo, média aritmética entre os graus de importância e insatisfação maior que 3, poderiam ser selecionados com prioridade "A", desde que aprovados pelas chefias da unidade, consensuados por todos os colaboradores e avalizados pela direção da unidade, podendo nestas etapas ocorrerem alguns ajustes necessários ao seu melhor enquadramento e, finalmente, desdobrados num "diagrama 5W1H" conforme sugerido no quadro 12. Os indicadores não aproveitados a priori, por terem prioridades "B" ou "C", não deveriam ser descartados, e sim arquivados, tendo em mente a possibilidade de seu aproveitamento futuro.

Quadro 12: Exemplo para elaboração do desdobramento dos indicadores.

Cada indicador deve estar disponível graficamente e de preferência num quadro ao alcance dos empregados envolvidos, para que sirva não somente de oportunidade de acompanhamento por eles, mas principalmente estimule a motivação de cada um, que de alguma maneira possa interferir no resultado para cumprimento da meta estabelecida.

Figura 24: Exemplo gráfico de um indicador da qualidade.

A definição da meta para cada indicador está relacionada a um resultado pretendido no futuro, embasado nos últimos resultados conseguidos. Porém, os meios com que se deve trabalhar devem, ao contrário do que se pensa, virem depois do estabelecimento da mesma. Quando essa composição não for possível, deve-se expressar qualitativamente a meta desejada e comparar com rigor o resultado alcançado.

Para se compor uma meta, deve-se expressar o valor numérico:

De um indicador fixando uma unidade de medida. Exemplo: o tempo médio de espera na fila deverá ser de 5 minutos.

Um intervalo de tempo para atingi-lo, registrando a data em que isso se confirmará. Exemplo: 12 meses, ou até 31/12/94 (se hoje fosse 31/12/93).

Qualquer desvio em relação à meta que poderá estar expressando um valor padrão ou uma melhoria do mesmo, caracterizará um problema crônico ou ocasional. É pressuposto para um problema caracterizado como sendo ocasional que as causas que interferem indesejavelmente no processo sejam "causas especiais" e, nesse contexto, a solução dos problemas é tratada com uma metodologia específica, denominada "análise de falha".

A "análise de falha" é uma ferramenta perfeitamente coerente às etapas do ciclo PDCA, porém de maneira simplificada. Acontece que por se tratar de problemas ocasionais, as causas que interferem no problema são especiais, "facilmente" percebidas e tirando o processo de controle abruptamente. Isso significa que a etapa do "P" do ciclo PDCA fica bastante reduzida. Além do mais, a causa mais provável é evidenciada por sucessivos questionamentos, ou seja, sabendo o por que do problema identificado (tema original), o por que dessa resposta e, assim por diante, até chegar a um ponto onde a resposta revele o ponto desencadeador da(s) conseqüência(s). Sistematicamente a seqüência seria:

Definição do problema.

Detalhamento do problema, usando até fotografia ou desenho se for preciso. Reconhecer o que se esperava do processo, o que efetivamente resultou e o desvio (a diferença entre dois últimos).

Questionamento sucessivo (até 5 vezes) do por que acontece o problema.

Elaboração de um plano de ação para eliminação da causa através do diagrama "5W1H".

Execução da ação conforme o previsto.

Verificação da eliminação da causa e conseqüente desaparecimento do problema.

Padronização das ações para garantir que o problema não volte a aparecer.

Simplificadamente, é mostrado a seguir um exemplo de um ambiente de supermercado, mais precisamente da área de armazenamento de produtos congelados.

O problema identificado foi: deterioração de produtos na câmara frigorífica.

O detalhamento do problema se deu da seguinte maneira: de todos os produtos armazenados na única câmara frigorífica do supermercado, os produtos acondicionados mais externamente,

apresentavam-se com aspecto de degelo (fusão da pequena camada de gelo na superfície) resultando na retirada de 30% dos produtos ali contidos.

A análise das causas prováveis seguiu a orientação do questionamento sucessivo do problema identificado, ou seja: 1ª pergunta: por que houve deterioração de 30% dos produtos acondicionados na câmara frigorífica? Resposta: porque o termômetro marcava uma temperatura acima do recomendado. 2ª pergunta; por que a temperatura estava acima do recomendado? Resposta: porque faltou energia elétrica (somente no supermercado e não havia gerador próprio). 3ª pergunta; por que faltou energia elétrica no supermercado? Resposta: devido a sobrecarga na rede elétrica, ocasionando o desarme automático do disjuntor.

Portanto o plano de ação deverá indicar o que fazer, preferencialmente num diagrama "5W1H":

O que fazer? Por quê?Quem vai fazer?

Onde vai ser feito?

Como vai ser feito?

Quando vai ser feito?

Retirar to-das as car-gas dispen-sáveis da rede elétri-ca e ligar o disjuntor

Para que se restabeleça a energia elétrica

Responsá-vel pelo su-permercado ou alguém designado por ele

Em todos os ambientes com pontos de tomada de energia elétrica

Estabele-cendo cri-térios de prioridade para os equipa-mentos

Imediata-mente

Executou-se plano de ação, desligando-se a metade dos equipamentos de ar condicionado, especificamente os instalados recentemente nos ambientes dos escritórios, os equipamentos de som portáteis de alguns funcionários e lâmpadas acesas desnecessariamente.

Constatou-se a pronta recuperação da energia elétrica após essas medidas, e restabelecimento da temperatura no interior da câmara frigorífica.

A ação corretiva foi orientar todos os funcionários, quanto às suspensões temporárias do uso de equipamentos portáteis, do privilégio do ar condicionado e do racionamento de lâmpadas. Um novo projeto na rede elétrica deveria ser providenciado com brevidade, compatibilizando os aumentos das cargas com os elementos do sistema elétrico.

Em se tratando de problemas crônicos, oriundos de "causas comuns", a solução dos problemas é enriquecida por um aumento das etapas que juntas designam a "metodologia de solução de problemas", que deverá auxiliar o gerenciamento da rotina com metodologia própria, tal como sugerido e difundido pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), através do método japonês de solução de problemas "QC story", ou do método preconizado pelos americanos KEPNER e TREGOE (1972). As metodologias citadas apontam similaridades embora com enfoques distintos. As ferramentas da qualidade como as sete convencionais e as sete novas ferramentas dão sustentação (não necessariamente todas) a essa metodologia. Poderia-se concluir de tais abordagens que ambas destacam: fundamento científico pelo levantamento e verificação de hipóteses sob considerações em fatos e dados, abordagem sistemática por tratar suas etapas num seqüenciamento lógico, ênfase na priorização de problemas e a importância de atacar as causas ou, em última instância, o bloqueio da causa fundamental com a clara identificação do problema. No mais, mesmo que haja diferenças nas abordagens, o que deve prevalecer é a adequação dos principais pontos de cada autoria. Sendo assim, preferiu-se a estrutura do método japonês, considerando também os pontos fortes da abordagem dos americanos, seqüenciando-os em etapas

como segue, lembrando a perfeita compatibilidade do método no enquadramento do gerenciamento PDCA, tal como mostra a figura 25:

Figura 25:   Etapas do método de solução de problemas de acordo com a JUSE.

Identificação do problema. Um problema é um desvio de um padrão de desempenho, ou seja, a diferença entre o que está acontecendo e o que deveria estar. Isso se evidencia a partir dos indicadores da qualidade estabelecidos como metas para cada processo das variadas unidades da organização. Deve-se, portanto, definir claramente o desvio:

Mostrando a importância do problema em termos de gravidade e urgência para o tratamento do problema em questão, relatando sempre que possível o seu histórico (qual era o comportamento do problema no decorrer do tempo).

Evidenciando os resultados de baixo desempenho e as perdas associadas quando comparadas ao esperado. Quando o problema puder ser quantificado monetariamente e disponível em gráfico, as pessoas não somente estarão envolvidas, como se comprometerão mais facilmente na solução dos problemas.

Fixando um tema que esclareça o mais precisamente possível a situação indesejável e, se necessário for, desdobrar o tema original em subtemas, com a ajuda da "análise de Pareto".

Nomeando responsável para se encarregar da solução do problema, devendo ser eleito um líder nos trabalhos que forem desempenhados por grupos.

Fixando uma data limite para cada etapa do método, formando compromisso das pessoas envolvidas, sem chance de se procrastinar diante de algumas dificuldades eventuais no transcorrer desse processo.

Observação. Esta etapa enfatiza a investigação do problema que precisa ser descrito com precisão. Ao se observar um problema sob vários pontos de vista distintos, descobrem-se características próprias do problema que servirão de pistas para sua solução. Sendo assim, não se recomenda o atropelo na busca de todos os fatos que possam estar relacionados com o problema, mas contar com uma seleção de afinidades e, para isso, pode-se fazer uso do "diagrama de afinidade" ou conforme sugerem KEPNER e TREGOE (1972), através do diagrama "É ou NÃO É" que determina se uma dada característica pode ser importante para especificação do problema.

Quadro 13: Diagrama do "É ou NÃO É" de KEPNER e TREGOE (1972).

Essa medida predispõe a investigação das principais situações em que se encontra o problema:

Identificando da maneira mais evidente possível, as distinções entre o que "É" o problema e o que "NÃO É" o problema.

Para então poder relacionar as características específicas do problema e predispor as pistas que conduzem às principais causas.

Finalizando com a estimativa de um orçamento e aperfeiçoamento do cronograma anterior para as etapas posteriores.

Análise. Considera-se que a causa de um problema seja a mudança ocorrida em alguma característica, mecanismo ou condição distintiva para produzir um efeito novo e indesejado. Portanto, neste ponto o objetivo será descobrir a causa fundamental do problema, ou aquela que explica exatamente todos os fatos na especificação do problema, e isso se dá:

Selecionando as causas mais prováveis tidas como hipóteses, traçadas em um "diagrama causa-efeito" correlacionando-as com o problema, e coletando todas as informações relativas a essas possíveis causas.

Avaliando as hipóteses remanescentes para assegurar que somente as causas mais prováveis estejam sendo consideradas, mesmo que isto custe experiências para provocar o problema em questão.

Destacando com base nos dados das causas restantes, a considerada como a principal causadora do problema, ou seja, aquela que explica irrestritamente a todos os pontos do "diagrama É ou NÃO É", e não com base em "brainstorming" como se poderia supor.

Plano de Ação. De posse da causa mais provável (fundamental) do problema, é preciso estabelecer um plano, para impedir que essa causa, ou que o desvio entre o que deveria estar acontecendo e o que não está seja sanado. Pode-se dar da seguinte forma:

Distinguindo perfeitamente o que foi o planejamento para remoção do sintoma e que colocou o processo em andamento sob condições provisórias até a conclusão da solução definitiva do problema, do que deve realmente ser planejado para prevenir o desvio encontrado.

Estabelecendo alternativas soluções para o problema, classificando-as quanto aos objetivos obrigatórios e os desejáveis de cada alternativa e, finalmente, comparando-as em uma relação custo-benefício. Há também que se considerar os possíveis efeitos colaterais que a escolha de uma alternativa venha acarretar. Contudo, faz-se necessário o levantamento desses efeitos e a avaliação de suas desvantagens.

Quadro 14: Formulário para classificação de alternativas (adaptado de KEPNER e TREGOE, 1972)

Escolhendo a alternativa mais capaz de atingir todos os requisitos considerados necessários com o mínimo de desvantagens (maior "SCORE"), traduzidos em procedimento operacional via "diagrama 5W1H" com vocabulário compatível ao de seus usuários, preferencialmente com a participação de todos interessados.

Ação. Ocorre nesta etapa a implementação do plano concebido anteriormente e se resume em:

Divulgação e treinamento das pessoas envolvidas, dando especial atenção aos pontos considerados vitais na solução do problema, não permitindo que possam remanescer dúvidas durante a sua execução.

Verificando no local das ações a correspondência ao "diagrama 5W1H" elaborado na etapa anterior.

Verificação. Deve-se certificar que o problema foi sanado, tendo o controle de sua não reincidência, ou que um novo nível agora melhorado deverá ser a referência:

Comparando os resultados obtidos antes e após a ação efetiva da solução do problema.

Convertendo os efeitos para valores monetários e comparando com o valor objetivado.

Listando os efeitos colaterais, positivos ou negativos.

Voltando a etapa da "Observação", caso os efeitos indesejáveis continuem a ocorrer depois de implementada a ação de bloqueio. Antes porém é preciso certificar que todas as ações planejadas foram cumpridas, e levantar a possibilidade de uma alternativa de solução concebida no planejamento e que se posicionava com "score" imediatamente inferior à escolhida.

Padronização. As tarefas pertinentes à ação efetivamente implementadas, devem ser documentadas oficialmente como meio de assegurar definitivamente a eliminação do problema e, para isso, conta-se com:

Estabelecimento de padrões operacionais ou revisão dos mesmos através do "diagrama 5W1H", registrando-os formalmente com numeração de controle (quer seja para novos padrões ou padrões modificados).

Preparação dos novos documentos às pessoas envolvidas. Isso requer a preocupação de sistematizar a entrada e saída de documentos, criando dispositivos "anti-besteiras" para não correr o risco de situações em que se encontrem documentos desatualizados ou em locais desencontrados.

Comunicação verbal, mas também por escrito como boletins internos endereçados a todos os envolvidos.

Educação e treinamento dos funcionários no processo a ser redefinido são de grande importância para vinculação dos funcionários na colaboração da alteração do padrão. Fazer com que os envolvidos estejam realmente convencidos da mudança, evitando ao máximo imposições como as do tipo "agora é assim e acabou!!!". O treinamento no trabalho é sem dúvida uma poderosa arma quando se trata da execução com os novos procedimentos operacionais.

Extensão para outras áreas as mesmas ações corretivas adotadas se forem, logicamente, aplicáveis.

Formação de um sistema de verificação periódica (auditoria) para certificação dos cumprimentos aos padrões. A degeneração do cumprimento aos padrões pode comprometer um nível já alcançado, ou eventualmente um problema cuja causa fundamental estava enclausurada.

Conclusão. É oportuno, nesta etapa, recapitular todo o procedimento de solução de problemas para planejar trabalhos futuros. Sugere-se:

Relacionar os problemas remanescentes, caso houver, do desdobramento pela "análise de Pareto" na etapa "identificação do problema", para aplicação futura dessa metodologia.

Arquivar as causas remanescentes da etapa de "análise", uma vez que elas deveram interferir desfavoravelmente no processo que apresentava problema e que, de acordo com a evolução do efeito do processo, possa-se esperar uma exigência que permita breve solução com o aproveitamento em parte do que já foi feito.

Fazer uma relação dos pontos fortes e fracos durante todo o desenvolvimento do metodologia, para respectivamente favorecer trabalhos similares e evitar os vícios que acarretam ineficiência ao trabalho de solução de problemas.

Avaliar o desempenho das pessoas nas atividades da metodologia de solução de problemas. Certificar-se de que as pessoas designadas foram as mais competentes possíveis para a conclusão de cada etapa.

Apontar no cronograma das atividades da metodologia de solução de problemas, as possíveis grandes discrepâncias entre o previsto e o realizado, mostrando as razões.