melhoria no processo de agendamento de...
TRANSCRIPT
JOÃO LUIZ VEIGA MANGUINO
MELHORIA NO PROCESSO DE AGENDAMENTO DE AUDITORIAS EM UM ORGANISMO CERTIFICADOR
SÃO PAULO 2006
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.
JOÃO LUIZ VEIGA MANGUINO
MELHORIA NO PROCESSO DE AGENDAMENTO DE AUDITORIAS EM UM ORGANISMO CERTIFICADOR
SÃO PAULO 2006
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. José Joaquim do Amaral Ferreira
Manguino, João Luiz Veiga
Melhoria no processo de agendamento de auditorias em um organismo certificador / J.L.V. Manguino. -- São Paulo, 2006.
113 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Sistemas de apoio à decisão 2.Schedulling 3.Comporta- mento do consumidor 4.Controle da qualidade I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
FICHA CATALOGRÁFICA
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minhas avós, Dirce Manguino e Selma Garcia Veiga,
duas senhoras de histórias muito diferentes, porém que têm comum a característica
de serem batalhadoras, acreditarem no poder da educação e possuírem o mesmo
neto.
Por todos os momentos, comidas, mimos e agrados a mim despendidos por
todos os meus vinte e três anos de vida, dedico este trabalho a estas duas amáveis
senhoras.
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradeço aos meus pais, afinal sem seu constante apoio,
sustento e estímulo à educação, eu não seria nada, sequer um aluno da USP, muito
menos teria condições de realizar o Trabalho de Formatura aqui apresentado.
Agradeço fortemente a todo o pessoal da Certificadora, que me receberam
de braços abertos e estiveram sempre dispostos a ajudar. Em especial a Ana Maria,
Ana Paula, Emílio, Mariana e Viviane. Eles foram pessoas fundamentais para a
realização deste trabalho.
Não poderia aqui faltar um enorme agradecimento a todo o corpo docente da
Poli, principalmente aos meus mestres do departamento de Engenharia de Produção
por me construírem como engenheiro e me prepararem aula após aula para meu
futuro. Em especial, quero agradecer ao professor Joaquim, meu orientador, pelo
suporte, tempo despendido e por ajudar a cada momento em que precisei.
Finalmente, agradeço a meus amigos, tanto os politécnicos como os não
politécnicos, e a uma garota muito especial, que sempre me apoiaram, auxiliaram e
me proporcionaram momentos que levarei comigo para o resto de minha vida.
A todos esses citados: Muito obrigado!
RESUMO
Com o constante crescimento da importância da qualidade ser garantida
para clientes e fornecedores, a demanda por certificações, dos mais variados tipos,
vem aumentando e se diversificando de modo da vez mais veloz. Isso ocorre ao
ponto que um organismo certificador de grande tradição e reconhecido no mercado,
sente dificuldades cada vez maiores na tarefa de agendar as auditorias necessárias
para estas certificações. Conseqüentemente se têm atrasos, insatisfação do cliente,
auditores e sobrecarga na equipe responsável pelo agendamento.
Este trabalho se desenvolve no sentido de buscar melhorar o processo de
agendamento da entidade a partir de métodos aprendidos durante o curso de
engenharia de produção.
O desenrolar ocorre entendendo todo o processo de certificação, para se
obter uma visão global deste e então se aproximar da tarefa de agendamento em si
e nela buscando os reais gargalos que geram os atrasos. São notados dois
principais: a exagerada liberdade dada ao cliente em buscar a data para realiza
auditorias de acompanhamento, o que gera demoras enormes em definir uma data
para esta; e a dificuldade em decidir qual auditor designar para a tarefa, uma vez
que se tem a data definida.
Parte-se, então, para uma vasta busca na bibliografia disponível.
Entendemos o problema e vemos métodos e técnicas para solucioná-lo, para enfim
formular uma proposta de solução para este específico. A solução consiste,
basicamente, em reduzir a liberdade do cliente, impondo prazo para definir uma
data, porém deixando clara a necessidade disto e todos os prazos, com avisos pré-
determinados. Se ultrapassar o prazo dado, então é feito o agendamento de acordo
com a disponibilidade da Certificadora, sem consulta ao cliente. Isso é feito alocando
os auditores pelo método simplex de transportes, auxiliado por um software.
Finalmente, esta solução é testada a partir de um piloto e os resultados
medidos para avaliar as melhorias.
ABSTRACT
With the constant growth of guaranteed quality’s importance, the certification
demand, of all different kinds, keeps expanding and diversifying tremendously. That
is happening in such a way that a very traditional and well known certification
organism is having a hard time in booking auditions necessary for the certifications.
As a consequence, there have been many delays, unhappiness among clients and
auditors and work overstress on the booking team.
This essay is developed aiming towards finding a better booking way process
for the organization through methods learned over the graduation course of industrial
engineering. It starts out by understanding the whole certification process, so it is
possible to have a global view of it, and then taking a close look on the booking job
itself and find the real bottle-necks. Those are found to be two most important: The
exaggerated liberty given to the customer, who takes long periods to determine the
audition’s date; and the difficulty in choosing an auditor to a given audition, once it’s
date is already defined.
Through a vast search over books, publications and references, it can be
understood the subject and techniques and methods to solve this type of problem, so
it becomes possible to assemble our own solution to this specific situation. That
turned out to be split in two parts. First, we reduce costumer’s liberty, giving him a
pre-specified time to decide on the audition’s date. Once the time is over, comes the
second part of the solution, where the audition is booked according to the certifier
capacity without asking the costumer. This is done by the simplex transportation
method aided by software.
Finally, this idea is tested in a real scenario and Its results are analyzed to
figure the improvements and next steps.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................15
1.1 Caracterização da Organização..................................................................17
1.1.1 História da Organização ......................................................................17
1.1.2 Certificação..........................................................................................17
1.2 Objetivo do Trabalho...................................................................................19
1.3 Metodologia ................................................................................................21
1.3.1 Diagnóstico ..........................................................................................21
1.3.2 Busca na Literatura..............................................................................22
1.3.3 Proposta de uma Solução....................................................................22
1.3.4 Aplicação de um Teste Piloto...............................................................23
2 DIAGNÓSTICO..................................................................................................24
2.1 O Processo de Cerificação .........................................................................25
2.1.1 Os auditores.........................................................................................25
2.1.2 A primeira certificação: ........................................................................27
2.1.3 Auditoria de Acompanhamento............................................................32
2.1.4 Re-certificação .....................................................................................35
2.1.5 Auditoria de Follow-up in Loco.............................................................38
2.1.6 Auditoria Extra .....................................................................................39
2.2 O Processo de Agendamento .....................................................................42
2.2.1 Recursos Disponíveis ..........................................................................42
2.2.2 Agendamento de Primeira certificação ................................................45
2.2.3 Agendamento de Acompanhamento....................................................46
2.2.4 Re-Certificações ..................................................................................47
2.2.5 Follow-up e Auditoria Extra..................................................................48
2.2.6 Cancelamento de Auditorias................................................................48
2.2.7 Fluxogramas do agendamento das auditorias: ....................................49
2.3 As Maiores Dificuldades do Processo.........................................................51
2.3.1 Sazonalidade .......................................................................................51
2.3.2 Auditorias de escopo crítico.................................................................52
2.3.3 Remanejamentos.................................................................................54
2.4 Diagnóstico .................................................................................................56
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..............................................................................59
3.1 Conceito de Qualidade................................................................................60
3.1.1 Definição de qualidade ........................................................................60
3.1.2 Sistemas da qualidade.........................................................................62
3.1.3 Implementação de sistemas da qualidade...........................................63
3.2 Relacionamento com o Cliente ...................................................................65
3.3 Atribuição de Tarefas ..................................................................................68
3.3.1 Alocação de recursos ..........................................................................68
3.3.2 Scheduling ...........................................................................................72
4 SOLUÇÃO PROPOSTA ....................................................................................75
4.1 Relacionamento com o Cliente ...................................................................76
4.1.1 O que fazer ..........................................................................................76
4.1.2 Como fazer ..........................................................................................77
4.2 Atribuição de Auditores a Auditorias ...........................................................81
4.2.1 O que fazer? ........................................................................................81
4.2.2 Como fazer? ........................................................................................83
4.3 Resumo do Solução Proposta ....................................................................89
5 TESTE DA SOLUÇÃO.......................................................................................91
5.1 Aplicação de Piloto......................................................................................92
5.1.1 Escolha do Piloto .................................................................................92
5.1.2 Relacionamento com o Cliente ............................................................93
5.1.3 O Agendamento...................................................................................94
5.2 Análise dos Resultados e Próximos Passos .............................................102
5.2.1 Relacionamento com Clientes ...........................................................102
5.2.2 Agendamento.....................................................................................102
6 CONCLUSÃO ..................................................................................................104
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................106
8 ANEXOS..........................................................................................................108
8.1 Certificações onde a Certificadora atua ....................................................108
8.2 Relatório de auditorias a acontecer em uma semana...............................109
8.3 Distância entre cidades brasileiras ...........................................................110
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Fluxograma da primeira certificação .....................................................31
Figura 2.2 – Fluxograma da Auditoria de Acompanhamento ....................................34
Figura 2.3 – Fluxograma da Auditoria de Recertificação...........................................37
Figura 2.4 – Fluxograma da Auditoria de Follow-up ou Extra ...................................40
Figura 2.5 – Fluxograma geral de uma certificação ..................................................41
Figura 2.6 – Fluxograma do Agendamento da Primeira Certificação ........................49
Figura 2.7 – Fluxograma do Agendamento da Auditoria de Acompanhamento ........50
Figura 3.1 – Tipos de Cliente - Extraído de Johson &Clark (2002) ...........................65
Figura 3.2 – Criando Clientes Aliados – Extraído de Johnson & Clark (2002) ..........66
Figura 3.3 - Matriz de problemas de alocação ..........................................................68
Figura 3.4 – Outra representação para a matriz do problema de alocação ..............70
Figura 4.1 – Fluxograma do Novo Agendamento de Auditoria de Acompanhamento
...........................................................................................................................80
Figura 4.2 – Método Simplex adaptado às variáveis do agendamento da
Certificadora.......................................................................................................82
Figura 4.3 – Diagrama de Flechas comparativo entre o caso do agendamento na
Certificadora e o caso dos transportes...............................................................83
Figura 4.4 - Exemplo de resolução............................................................................86
Figura 4.5 - Cronograma da Solução Proposta. ........................................................90
Figura 5.1 - Problema disposto em tabelas, pronto para uso do software ................98
Figura 5.2 - Resultado da otimização via Software ...................................................99
Figura 5.3 - Texto de resumo da execução fornecida pelo próprio software...........100
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 - Exemplo de Tabela de Auditores. .........................................................88
Tabela 4.2 - Tabela de Auditorias Previstas..............................................................88
Tabela 5.1 - Auditorias Selecionadas para aplicação do Piloto.................................95
Tabela 5.2 - Auditores selecionados para aplicação do Piloto ..................................95
Tabela 5.3 - Distância entre cidades das Auditorias e dos Auditores........................96
Tabela 5.4 - Tabela dos Cij calculados a partir das distâncias ..................................96
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AC Auditor Comum
AL Auditor Líder
AT Auditor Trainee
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano
CRM Customer Relationship Management
DNIT Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes
ERP Enterprise Resource Planner
ES Auditor Especialista
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia
PO Pesquisa Operacional
TI Tecnologia da Informação
Introdução
15
1 INTRODUÇÃO
Oferecer qualidade em produtos e serviços é de primordial importância para
se obter uma clientela fiel e ganhar concorrências. Procedimentos de qualidade e
organização nos processos e sistemas internos da empresa, também representam
redução de custo, procedimentos melhores e mais sadios e evitam preocupações
para a organização que os aplicam. Entretanto, como mostrar para seus clientes que
a sua qualidade é garantida?
Olhando também do ponto de vista do cliente, é necessário um fornecedor
que ofereça insumos ou serviço garantidamente de qualidade tal que atenda as
especificações desejadas para seu produto, projeto ou serviço. Saber que se está
lidando com alguém que forneça qualidade garantida permite confiabilidade, evita
preocupações e gera satisfação. Entretanto, como saber qual empresa contratar e
como ter a certeza de que esta pode oferecer a qualidade exigida para seu projeto,
sem seu produto, serviço a terceirizar ou qualquer outra necessidade?
Foi a partir desta necessidade mútua, de fornecedores e clientes, de garantir
a qualidade que surgiram os certificados de sistema de gestão da qualidade,
baseados nas normas ISO, por exemplo, que atestam para o cliente que o prestador
de serviço, ou fornecedor de produto, tem bom sistema de gestão da qualidade de
seus processos e serviços. A posse de uma certificação dessas vem
constantemente ganhando importância de modo que, atualmente, possuir um
certificado deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito básico.
Órgãos governamentais, por exemplo, exigem a certificação para quem tem intenção
de participar de licitações.
Introdução
16
Além de ser uma exigência de mercado, as certificações certamente
agregam valor à empresa. Elas exigem que a empresa cumpra e documente uma
série de procedimentos capazes de tornar sua operação muito mais eficaz, simples e
eficiente.
Para se enquadrar à norma, as empresas, geralmente, contratam uma
consultoria que as ensina e orienta na metodologia e nos procedimentos para se
adequar à norma. Este processo exige mudanças diversas nos procedimentos
internos e externos da organização que geram impactos e exigem envolvimento de
todo o corpo de funcionários, principalmente a alta gerência.
Após realizarem as alterações e adaptações necessárias e acreditarem estar
prontas para ser auditadas e certificadas, estas entram em contato com uma
organização apto a emitir o certificado. O certificado é emitido por um organismo
certificador que é creditado por um órgão de reconhecimento nacional ou
internacional, como órgão competente de normas para aquele aspecto da qualidade.
A certificadora, afinal, deve realizar auditorias no cliente, verificando todos os
diferentes aspectos que englobam a norma a ser certificada e o escopo no qual atua
o cliente.
O trabalho, aqui apresentado, é realizado em uma certificadora de grande
tradição e nome consolidado no mercado. Apesar da longa tradição e experiência
em auditorias, esta certificadora necessita aprimorar a tarefa de realizar o
agendamento de auditorias, por ter de conciliar a agenda tanto dos clientes como da
certificadora e seus auditores. Os motivos, em si serão mais bem explicados no
corpo do trabalho
O desenvolvimento do projeto se dará a partir, portanto, de um melhor
conhecimento do processo de certificação como um todo, um olhar mais cuidadoso
sobre a etapa de agendamento das auditorias e, por fim, uma análise crítica do fluxo
de decisões no processo e procedimentos adotados. Assim será possível modificar o
trabalho do agendamento, criando novos procedimentos que busquem tornar mais
ágil essa tarefa. Também se buscará criar um método inteligente, utilizando técnicas
de pesquisa operacional, para melhor alocar auditorias por auditores.
Introdução
17
1.1 Caracterização da Organização
A empresa onde o trabalho se realiza é uma entidade sem fins lucrativos, de
longa tradição. Esta organização será aqui apenas chamada de Certificadora.
1.1.1 História da Organização
A historia desta organização se inicia na década de 60, quando, ao final
desta, notou-se aumento na demanda e exigência de profissionais especializados
em administração industrial e engenharia de produção. Os cursos superiores da
época, no entanto, não eram suficientes para atender a esse mercado de trabalho
em expansão. Foi criada, então, uma entidade sem fins lucrativos, que passou a
ministrar cursos de especialização para capacitação de profissionais.
A partir de então, esta tem se aprimorado constantemente, no sentido de
contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico do País, formando profissionais,
promovendo palestras, treinamentos e cursos na área de Gestão da Qualidade, e
concedendo certificados.
1.1.2 Certificação
A atividade de certificação da Certificadora se dá no âmbito das normas
NBR ISO 9001:2000 para Sistemas de Gestão da Qualidade, Sassmaq, Transqualit
e ISO/TS 16949:2002 para Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade para a
Industria Automotiva, NBR ISO 14001 para Sistemas de Gestão Ambiental, OHSAS
18001 para Sistemas de Saúde e Segurança Ocupacional e Normas ONA para
Acreditação de Organizações de Saúde.
Como resultado desse esforço, a Certificadora se tornou a única entidade
brasileira integrada à The International Certification Network (IQNet) - rede composta
pelas mais importantes certificadoras de 28 países - o que outorga validade
internacional às suas certificações. Foi também, o primeiro organismo de certificação
credenciado pelo INMETRO no Brasil, a conceder certificados do Sistema de
Qualidade segundo a sério ISO 9000, dentro do Sistema Brasileiro de Certificação.
Introdução
18
Em Março de 2004, a Certificadora conquistou mais um credenciamento
inédito na América do Sul, se tornando o primeiro e único Organismo de Certificação
credenciado pelo IATF (International Automotive Task Force) para conceder a
Certificação ISO/TS 16949:2002, a nova Certificação Automotiva requerida pelas
Montadoras dentro da Cadeia de Fornecimento para a Indústria Automobilística.
No Anexo A.1 temos a tabela com todas as certificações onde a
Certificadora atua. A área de Certificação está dividida em quatro subáreas
• Certificação de Sistemas;
• Sistemas Evolutivos de Garantia da Qualidade na Construção Civil;
• Certificação de Produtos e Serviços;
• Acreditação de Organizações de Saúde – ONA.
Atualmente, a entidade possui uma equipe com cerca de quarenta
funcionários e conta com mais de cem auditores espalhados em diferentes
localizações no globo. Já certificou mais de mil e quinhentas empresas em todo o
planeta, incluindo Europa, China e toda a América Latina.
Introdução
19
1.2 Objetivo do Trabalho
Uma das funções fundamentais de uma empresa certificadora é realizar as
auditorias nos clientes certificados. Afinal, somente com a realização de auditorias
que constatem a ausência de não conformidades com a norma auditada é que se
pode emitir o certificado desta. Além dessas existem auditorias de
acompanhamento, para verificar se a empresa se mantém dentro dos requisitos da
norma, entre outras mais tarde explicadas.
As auditorias, entretanto, são realizadas em datas pré-agendadas com o
cliente, não podem ser sem aviso prévio, pois a empresa deve deslocar pessoal para
receber o auditor e acompanhá-lo, além de destacar pessoas para com ele dialogar
como parte do processo de auditoria. A data escolhida, portanto, deve ser
conveniente tanto para cliente e sua disponibilidade em receber e atender ao
auditor, como para a certificadora e a disponibilidade de seus auditores em poder
realizar visitas.
A certificadora, conforme já mencionado, possui muitos clientes e auditores.
Isto, por si só, já criaria alguma dificuldade para agendar todas as auditorias
necessárias. Entretanto, ainda existem diversas normas a serem auditadas, além de
diferentes escopos de atuação de cada cliente. Portanto, somente alguns têm
competência para realizar determinadas auditorias, por possuírem escopo e
conhecimento e experiência na norma naquele para aquele específico cliente. Cabe
à equipe de agendamento fazer essa ponderação e distribuição de tarefas de acordo
com a disponibilidade de tempo dos auditores e seus conhecimentos.
Entretanto, a grande dificuldade existente nessa tarefa de alocar auditorias
por auditores, torna demorado o processo de agendamento e faz com que haja
atrasos e até mesmo algumas auditorias são realizadas meses após o previsto em
contrato. Os motivos para essa dificuldade serão mais cuidadosamente analisados e
explicitados em uma análise futura.
Introdução
20
O objetivo deste trabalho de formatura, portanto, consiste em achar uma
maneira de agilizar o processo de agendamento utilizando técnicas aprendidas
durante o curso de engenharia de produção.
Introdução
21
1.3 Metodologia
Para a realização do processo são executadas algumas etapas visando o
melhor andamento do projeto. Estas etapas, e portanto a estrutura deste trabalho de
formatura, seguem o que é tido como padrão para trabalhos de formatura que
realizam estudos em casos práticos. O objetivo da metodologia é buscar solucionar
o problema com foco.
As etapas se iniciam por um diagnóstico do problema. Tendo o problema
totalmente entendido e diagnosticado, recorreremos à literatura realizando uma
revisão bibliográfica. Com as informações destas duas etapas anteriores, vêm a
formulação de uma solução que deverá ser testada num piloto. Todas as etapas
aqui mencionada estão mais cuidadosamente descritas a seguir:
1.3.1 Diagnóstico
O diagnóstico do problema é realizado a partir da vivência no ambiente da
certificadora. Assim, é observado o processo de certificação como um todo,
analisando-se cada etapa com o intuito de se obter uma visão global do processo e,
assim, entender o porquê de algumas dificuldades e exigências da agenda. A
observação visa um entendimento do procedimento como um todo do ponto de vista
interno da certificadora.
Entende-se, portanto, a situação atual da empresa e toda a dinâmica para se
obter uma certificação. Tendo uma visão macro de todo o processo é possível
entender a participação do setor da agenda neste processo e o porquê de ser da
maneira como atualmente é.
Após este entendimento global, é possível focar na atividade de
agendamento. Busca-se entender este processo, seus detalhes, gargalos e as
dificuldades que causam a demora.
O entendimento é dado tanto pela observação da realização das tarefas,
como dialogando com os responsáveis pela atividade em questão, tanto quem está
Introdução
22
na ponta da linha e realiza o contato direto com o cliente, como com o gestor da
área ou com os responsáveis pelos indicadores de desempenho desta área. Assim é
possível então um diagnostico geral do problema.
Somente após o diagnóstico da situação é possível se buscar solucionar o
verdadeiro gargalo com foco, sem se dispersar com problemas secundários que
muitas vezes aparentam mais complexos e prioritários, apesar de não serem os que
verdadeiramente restringem todo o andamento das atividades.
1.3.2 Busca na Literatura
Uma vez descoberto o gargalo e as dificuldades realmente significativas no
processo, deve se buscar na literatura disponível artigos e livros de assuntos
semelhantes e livros com metodologias de resolução de problemas aos quais o
assunto tratado aqui pode ser relacionado ou até mesmo adaptado.
Nesta etapa, são procurados na literatura disponível, artigos relatando casos
com dificuldades semelhantes de agendamento ou livros de pesquisa operacional
que mostrem técnicas para designação de tarefas ou alocação de recursos,
relacionamento com cliente, organização interna, entre outros tópicos relacionados.
Também será interessante buscar literatura sobre certificações e normas de gestão
da qualidade para corretamente compreender o trabalho realizado na Certificadora.
Com essa coletânea e diferentes pontos de vista, podemos entender qual
melhor se torna adequado ao problema estudado, ou a combinação de soluções que
permita formular uma solução específica ao caso.
1.3.3 Proposta de uma Solução
Após encontrar uma solução na literatura, se torna possível então se testar
soluções por diferentes métodos até se encontrar um que se torne adequado. Aqui
se busca um que encontre uma solução ótima, ou uma próxima o suficiente do
ótimo, e seja de fácil manejo.
Nesta fase existem grandes retrabalhos, pois diversas vezes o modelo
encontrado na etapa anterior não se adequou como desejado ao problema ou teve
Introdução
23
de ser adaptado para caber ao problema ou até mesmo descartado e trocado por
outro.
1.3.4 Aplicação de um Teste Piloto
Feito o teste do modelo e este aprovado, aplica-se a solução então a uma
pequena parcela do problema da empresa. Deste modo, é possível avaliar seu
desempenho quando exposto ao problema real, assim como a viabilidade de
execução e manejo pelas pessoas relacionadas ao processo. Encontram-se então
os erros e falhas do modelo adotado quando no caso real, afinal teoria e prática se
complementam, mas nunca se substituem. Possíveis melhorias no algoritmo e maior
rapidez no processo a se aplicar podem ser atingidas com este teste num micro caso
real.
Com a aplicação do piloto, pode até mesmo acontecer de se descartar uma
solução testada na etapa anterior e se retornar à busca na literatura por um outro
caminho de se resolver. Nada impede, porém, que este tenha sucesso imediato. O
objetivo da aplicação de um Piloto é justamente expor o modelo selecionado às
condições normais aos quais ele será exposto quando aplicado, para quando isto
ocorrer, ter a certeza de que ocorrerá de modo eficaz e se trata do melhor possível.
Diagnóstico
24
2 DIAGNÓSTICO
Como explicado na introdução, para melhor entender a situação atual,
buscou-se conhecer todo o processo de certificação e depois visou-se aproximar da
tarefa de agendamento até finalmente se ter um diagnóstico preciso do que
realmente atrasa todo o processo, ou seja, o gargalo.
Aqui buscaremos entender todo o processo para se obter uma certificação,
cada uma de suas etapas e os diferentes tipos que possa haver. Exploraremos o
processo, suas etapas, as diferentes auditorias. Enfim, cada um dos passos
necessários, tentando compreender a razão de cada uma, o que exige e sua
seqüência lógica.
O foco, em seguida, se vira para o trabalho do agendamento e de sua
equipe, onde vemos todos os recursos e as diferentes tarefas executadas. Em
seguida, entendemos quais são os eventos ou atividades que tornam mais tempo e
geram maiores dificuldades para que a tarefa seja cumprida..
Como resultado de todas essas análises, podemos finalmente dar o
diagnóstico exato das dificuldades desse agendamento, seus verdadeiros gargalos.
A vantagem de se optar por esse caminho é que tem a visão global, macro, de todo
o processo, para então se aproximar da região estudada e achar as dificuldades
conhecendo o porquê de certos procedimentos que estão relacionados com o todo,
mas não necessariamente com o agendamento.
O diagnóstico é focado na busca pelo gargalo, para se obter a solução, mais
tarde, visando solucionar somente o que é realmente limitante no processo.
Diagnóstico
25
2.1 O Processo de Cerificação
O processo de certificação consiste de algumas etapas padrão. Existem
diferentes tipos de certificação, cada uma com procedimento diferente, mas as fases
apresentadas a seguir são comuns em todos os casos. Agruparemos em cinco tipos
as auditorias para facilitar a análise:
• Primeira certificação
• Auditoria de acompanhamento
• Re-certificação
• Auditoria de Follow-up in Loco
• Auditoria Extra
A seguir, é apresentado o resultado das observações feitas sobre cada uma
dessas etapas e desmembrando nas partes de cada uma.
2.1.1 Os auditores
Antes de entrarmos nos detalhes das certificações, vamos brevemente
compreender a peça-chave da auditoria, o auditor. Para se tornar auditor da
Certificadora, este deve passar por algumas obrigações e fases.
Primeiramente, o auditor é graduado em um curso superior e pode ter
experiências profissionais neste assunto. Esta experiência e a sua graduação que
definem em quais escopos ele pode certificar. Um auditor formado em engenharia
civil, certamente pode auditar uma obra caso tenha alguma experiência, mas
somente poderá auditar um hospital com auxílio de um médico do lado, por exemplo.
Para se tornar auditor, existem cursos específicos, oferecidos pela própria
Certificadora, que treinam o profissional para esta atividade. Entretanto, trata-se de
um curso para cada norma que desejar futuramente auditar. Após concluir o curso,
existe então a passagem pelos níveis de liderança na norma, a seguir explicados:
Diagnóstico
26
2.1.1.1 AT - Auditor Trainee
É quando o auditor já fez o curso e está acumulando experiência na norma.
Este auditor vai às auditorias junto com um auditor líder (AL, a seguir explicado),
auxilia-o na auditoria, mas não tem qualquer autonomia para auditar, seu objetivo
deve ser somente aprender.
Deste modo, para todos os fins de certificação, sua presença nem é
considerada. Se a auditoria necessitar de dois auditores, não basta um líder e o
trainee, pois o trainee não conta Após vinte dias de auditoria como AT (oito horas
cada), ele se torna um Auditor Comum.
2.1.1.2 AC – Auditor Comum
Após o período de AT, o auditor se torna um AC. O Auditor Comum não tem
autonomia para realização de auditorias também, necessita do acompanhamento de
um AL, mas suas horas na auditoria já contam para a certificação. Ou seja, se a
auditoria precisar de dois auditores, um AL e um AC já são suficientes. Após quinze
dias de auditoria como AC o auditor se torna, finalmente, um Auditor Líder.
2.1.1.3 AL – Auditor Líder
Este auditor é o que tem autonomia para realizar as auditorias e assume a
liderança e responsabilidade por elas. Um auditor, porém, é líder somente para a
norma e o escopo que foi AT e AC.
Caso ele vá a auditar outra norma, deve fazer o curso e reiniciar como AT
para aquela norma até chegar à liderança. Caso queira auditar a norma que já é
líder, porém num diferente escopo, somente é possível com um auditor especialista.
2.1.1.4 ES – Auditor Especialista
Este auditor não necessita ter treinamento na norma ou experiência em
auditorias, ele é somente especialista num específico assunto. Sua presença é
necessária para orientar o AL em um escopo o qual ele não tenha experiência.
Sendo assim, o especialista somente acompanha o líder e orienta, sana dúvidas, do
escopo que este possa não estar familiarizado. Sua presença também não é
considerada para a certificação, afinal ele somente dá suporte, não pode auditar.
Diagnóstico
27
2.1.2 A primeira certificação:
A primeira certificação é aquela que se dá quando a empresa ainda não
possui certificado e busca a Certificadora para obtê-lo pela primeira vez. Também é
possível qualificar neste tipo de certificação quando este cliente já foi certificado por
uma concorrente e decidiu migrar para a Certificadora e será auditada pela primeira
vez por esta.
2.1.2.1 Contato com a Certificadora:
Geralmente a empresa que deseja atingir uma certificação, põe tal como
meta e, com o apoio de uma consultoria, se prepara para se enquadrar dentro da
norma a qual busca certificação.
O primeiro contato com a Certificadora se dá pelo departamento comercial
que orienta e se apresenta ao novo cliente.
2.1.2.2 Formulário
É entregue ao interessado um formulário no qual a empresa preenche todos
seus dados. O formulário pode chegar a mais de quarenta páginas dependendo do
escopo ou norma a ser certificada na empresa. O objetivo de se ter todas essas
informações é ver o quanto esta é pertinente com ao proposto de se certificar e se
ter uma série de dados fundamentais para se formular o plano de auditoria e obter
informações já necessárias pela norma.
Após o preenchimento do Formulário e verificação por parte da certificadora,
se tudo estiver de acordo, inicia-se o processo de negociação do contrato.
2.1.2.3 Proposta Comercial
A Certificadora entrega ao cliente uma proposta de contrato. Nesse estão
inclusos a divisão dos custos das auditorias (quem paga a viagem do auditor no
caso de a auditoria se dar fora de São Paulo, se é parcelado mensalmente ou por
evento, entre outros), o número e freqüência das auditorias de acompanhamento e o
escopo e norma que serão verificados nas auditorias.
Diagnóstico
28
Geralmente o contrato é assinado somente após um longo processo de
negociação. Após o aceite da proposta, o departamento comercial coloca no sistema
todos os dados do cliente e seu contrato. Dependendo do contrato firmado, pode
haver, ou não, uma pré-auditoria. Para ambos os casos, o sistema gera
automaticamente uma “data padrão” para realização de auditorias.
2.1.2.4 Negociação de Data de Auditoria
Aqui se inicia o trabalho do setor de agenda. Com a data-padrão no sistema,
é feito o contato com o cliente para se negociar uma data de auditoria. Toda a
facilidade dessa negociação de data se dá dependendo da disponibilidade da
empresa, do número de dias necessários de auditoria e de auditores e seus
escopos.
Tendo em vista a vontade do cliente em obter sua certificação logo,
geralmente para cumprir meta da diretoria, e o desejo da Certificadora em cativar os
novos clientes, essa etapa o agendamento se dá, na maior parte das vezes, com
rapidez.
Concluída a negociação e encontrada uma data, um e-mail é mandado para
o cliente com cópia para o auditor, ou os auditores, confirmando a auditoria e
informando o número de dias, datas, quantos auditores vão realizá-la e todos os
dados do cliente, para verificar caso haja algum erro. São lembradas também outras
datas relevantes, como a de entrega do manual da qualidade para análise, para
quem deve ser mandado e a data que o cliente receberá o plano de auditoria.
2.1.2.5 Manual e Plano de Auditoria
Vinte e um dias antes da Auditoria, a empresa a ser auditada envia o Manual
da Qualidade. Nele são explicados o que a empresa faz, seus processos,
organograma, entre outros aspectos. Compreende também características para
mostrar que esta já se encontra dentro dos padrões exigidos pela norma que será
aplicada. Este é verificado e encaminhado ao auditor dez dias antes da auditoria.
O auditor deve, então, preparar o Plano de Auditoria. Este deve conter o
que, onde e quando será verificado cada item da norma. Em casos de necessidade
Diagnóstico
29
de viagem, inclusive, existem já detalhes sobre transporte e estadia do auditor no
período. O plano é entregue ao cliente sete dias antes da auditoria acontecer.
É responsabilidade da Agenda verificar a pontualidade de cada um desses.
O sistema Microsiga (será mais bem explicado neste capítulo) oferece essa
possibilidade em seu sistema. Para os casos de atraso, é a agenda que entra em
contato com cliente cobrando o seu atraso.
2.1.2.6 A Auditoria
Finalmente, ocorre a auditoria. O auditor visita a empresa, segue o plano de
auditoria e, finalmente, verifica cada detalhe. No caso de não conformidades com a
norma, ele pode requerer nova auditoria (de follow-up ou extra, ambas em seguida
explicadas) ou simplesmente marcar como uma “oportunidade de melhoria”, exigindo
entrega de documentação provando interesse e mostrando as medidas pelas quais
a empresa tenderá a fazer as mudanças necessárias para eliminar a não-
conformidade encontrada.
O auditor, então, emite uma carta sugerindo a certificação da empresa, na
qual estão contidos detalhes do observado na empresa, o manual da qualidade e o
plano de auditoria. Deve também constar nesta carta todas as não conformidades
observadas, acompanhadas das justificativas de porque ele acredita que a empresa
pode ser certificada mesmo contendo as referidas falhas, ou, caso contrário, porque
não deve ser certificada.
2.1.2.7 A Comissão
A comissão é composta de acordo com a norma e o escopo a ser estudado.
Cada uma tem seu procedimento particular e diferente número de membros.
Para a ISO-9000, por exemplo, se encontram dois membros da Secretaria
da Justiça e Cidadania. Para a construção civil (PBPQH – SiAC), por sua vez,
existem mais membros, dentre eles um do CDHU, outro da Caixa Econômica
Federal (CEF) e um da Sinduscon (Sindicato da Construção Civil).
Em algumas auditorias, não se fala o nome da empresa a receber o
certificado. Deste modo, os membros do conselho não têm como se deixar
Diagnóstico
30
influenciar pelos conhecimentos prévios da empresa ou de eventuais afinidades com
membros de lá.
É a comissão que tem o poder, baseado no relatório entregue pelo auditor,
de liberar ou não a certificação de uma empresa.
2.1.2.8 A certificação
A partir da decisão do conselho em certificar o cliente, é redigida uma carta
onde se explica que a certificação foi deliberada. Nesta já estão contidas as datas-
padrão das auditorias de acompanhamento e de re-certificação.
Após se conferir se o escopo a se certificar é o correto, são então emitidas
três versões do certificado: Uma em português, outra em inglês e uma em espanhol,
ou outra língua, caso seja solicitado. Este contém o logotipo da Certificadora, os
dados da empresa certificada e a data da auditoria realizada. Quando pertinente, é
entregue uma versão assinada pela “IQNet”, de abrangência mundial.
Finalmente o cliente está certificado. A maioria das certificações tem três
anos de validade, coincidente com a duração do contrato assinado com a
Certificadora, sendo necessárias somente auditorias de acompanhamento (mais
tarde explicadas), previstas também em contrato já com as datas-padrão nas quais
devam acontecer, que são mais simplificadas. A exceção fica com a certificação de
construção Civil, cuja validade é de somente um ano e não existem auditorias de
acompanhamento, somente auditoria de re-certificação.
O tempo total de duração deste processo pode variar e muito. Existem casos
que entre o primeiro contato com a Certificadora e a primeira auditoria se passou
somente uma semana e casos de demorar um ano e meio e ainda não se realizar a
primeira auditoria. Este tempo depende da urgência do cliente e da disponibilidade
da certificadora.
Na próxima página, encontramos a figura 2.1 que possui um fluxograma
simplificado do processo para a primeira certificação.
Dia
gnós
tico
31
Primeiro contato com a
Certificadora
Preenchimento do Formulário
Proposta Comercial (contrato)
Agendamento Auditoria
Manual e Plano Auditoria
A Auditoria Comissão
Certificado
Não-conformida
des?
Não Certificado
Follow-up Documental
Aprovado?
A Primeira Certificação
Dpto Comercial
Agenda
Sim, muitas
Sim, mas pequena
Não
Não Sim
Figu
ra 2
.1 –
Flu
xogr
ama
da p
rim
eira
cer
tific
ação
Diagnóstico
32
2.1.3 Auditoria de Acompanhamento
Conforme previsto em contrato, são realizadas auditorias de
acompanhamento. Estas podem ser realizadas de seis em seis meses ou somente
anualmente. A vantagem de se optar por ser mais freqüente é que pode ser mais
rápida e simplificada e permite um controle melhor da continuidade da aplicação dos
procedimentos descritos na norma. A vantagem de se escolher a mais espaçada é
que são menos auditorias, as quais não são muito bem vistas no ambiente das
empresas, mas que quando ocorrerem serão mais demoradas e abrangentes.
Esta auditoria tem sua importância para verificar a continuidade das
características vistas na auditoria de certificação. Assim, se evita que a empresa
fique de acordo com a norma somente de fachada para quando for auditada e
depois volte a ter procedimentos não conformes com a norma.
Seu processo é muito mais simples do que o visto para a primeira
certificação.
2.1.3.1 Mala Direta e Agendamento
Com três meses de antecedência para a “data padrão” existente no sistema,
data automaticamente colocada para seis meses ou um ano (dependendo do
contrato) depois da última auditoria, o setor de agendamento envia uma mala direta,
um e-mail padrão, para que a empresa cliente fique ciente que a data de sua
auditoria de acompanhamento está chegando. Nesse e-mail, solicita-se que o cliente
entre em contato para marcar uma data para realizar a auditoria.
A partir deste primeiro contato acontece todo o processo de busca de datas
e negociação entre Certificadora e Cliente, realizada pela área de agendamento, até
que enfim uma data seja agendada. É notável neste ponto alguma dificuldade maior,
devido a essa visão menos positiva do cliente em relação à realização desta
auditoria na qual ele não enxerga muitos aspectos positivos, senão a manutenção
de algo que já possui, o certificado. Portanto, essa auditoria é evitada e não existe
qualquer priorização para que ela ocorra, diferentemente da auditoria de certificação,
quando o cliente tem pressa que ocorra.
Diagnóstico
33
Deste ponto em diante o procedimento é extremamente semelhante ao da
auditoria da primeira certificação, porém mais simplificado.
2.1.3.2 Manual e Plano de Auditoria
Vinte e um dias antes da Auditoria, a empresa a ser auditada envia o Manual
da Qualidade, semelhantemente ao realizado na primeira auditoria, explicando o que
a empresa faz, seus processos, organograma, outros dados organizacionais e as
medidas que mostram que esta continua seguindo as exigências da norma. Este é
verificado e encaminhado ao auditor dez dias antes da auditoria.
O auditor deve, então, preparar o Plano de Auditoria. Este deve conter o
que, onde e quando será verificado cada item da norma a se certificar. Inclusive em
casos de necessidade de viagem, existem detalhes sobre transporte e estadia do
auditor no período. Tudo muito semelhante ao anterior, porém este é mais curto e
simplificado. O plano é entregue à empresa sete dias antes da auditoria acontecer.
2.1.3.3 A Auditoria de Acompanhamento
Ocorre, então, a auditoria. O auditor visita a empresa, segundo o plano de
auditoria e verifica cada detalhe. No caso de não conformidades com a norma, ele
pode requerer nova auditoria ou simplesmente marcar como uma “oportunidade de
melhoria”, exigindo entrega de documentação provando interesse e mostrando as
medidas pelas quais a empresa tenderá a fazer as mudanças necessárias para
eliminar a não-conformidade encontrada. Caso essa “oportunidade de melhoria” seja
a mesma observada em uma auditoria anterior, então caracteriza uma não-
conformidade e torna necessária uma nova auditoria para que a empresa possa
manter seu certificado.
Como já explicado anteriormente, esta auditoria é mais rápida e simples,
tomando menos dias e investigando menos áreas e pessoas da empresa.
Entretanto, ainda é possível que a detecção de não conformidades retire certificado
deste cliente. Em casos de menor intensidade, uma auditioria de follow-up
documental ou em loco pode ser solicitada.
Dia
gnós
tico
34
Não
exi
ste
mai
s a
nece
ssid
ade
de s
e pa
ssar
por
um
a co
mis
são
para
est
e
tipo
de a
udito
ria, s
omen
te é
nec
essá
ria p
ara
certi
ficaç
ões
ou r
e-ce
rtifi
caçõ
es.
Na
figur
a 2.
2 po
dem
os o
bser
var
um f
luxo
gram
a si
mpl
ifica
do d
o pr
oces
so
para
a a
udito
ria d
e ac
ompa
nham
ento
. Faltam 3 meses
para Acompanhamento
Envio de mala direta
Agendamento Auditoria
Manual e Plano Auditoria
A AuditoriaMantém
Certificado
Não-conformida
des?
Perde Certificado
Follow-up Documental
Auditoria de Acompanhamento
Sim, muitas ou reincidência de
pequenas
Sim, mas pequena
Não
Auditoria Follow-up in loco ou Auditoria
Extra
Sim, demais!
Agenda
Fi
gura
2.2
– F
luxo
gram
a da
Aud
itori
a d
e A
com
pan
ham
ento
Diagnóstico
35
2.1.4 Re-certificação
Ao final do contrato, três anos para a maioria dos casos e um para o caso da
clientes da construção civil, o certificado expira e, caso o cliente queira mantê-lo é
necessário que seja realizada a auditoria de re-certificação. O processo é de grande
semelhança ao da primeira certificação, facilitada por Certificadora e cliente já se
conhecerm. A auditoria em si é grande e abrangente como na primeira certificação.
É possível haver auditorias de re-certificação em outros casos particulares,
que não seja pelo fim do contrato. Pode ocorrer em casos como numa mudança de
endereço ou mudanças no contrato, como um escopo diferente para cerificação ou
outra norma a ser certificada. Em todos esses casos a re-certificação se faz
necessária e o cliente pode optar por uma pré-auditoria para a nova situação, indo
novamente às características da primeira certificação, porém com caminho facilitado
pelo pré-conhecimento entre Certificadora e cliente.
Um outro caso especial, que exige um grande volume de re-certificações, é
o de mudança na norma. A normal ISO9001, por exemplo, sofreu uma revisão no
ano 2000 e exigiu que todas as empresas já certificadas nessa norma tivessem que
ser re-certificadas com as mudanças ocorridas na norma. Este caso gerou alguns
problemas que mais tarde poderão ser discutidos.
Devido à grande semelhança entre essa e a primeira certificação, a
descrição a seguir será focada em explicar as diferenças entre estes dois processos:
2.1.4.1 Mala Direta / Contato com o Cliente
Com a chegada do final do contrato do cliente, e conseqüente validade do
certificado a ele cedido, esse é contatado, lembrando-o que sua certificação espira
em breve e deve ser realizada uma nova certificação.
Este contato pode partir de qualquer um dos dois lados. Tanto a
Certificadora pode lembrar o cliente a partir de uma mala direta, como o cliente,
preocupado em manter o seu certificado, busca a Certificadora para se re-certificar.
Este contato ocorre no máximo três meses antes do final do contrato,
quando a Certificadora tem como padrão de envio da mala direta.
Diagnóstico
36
2.1.4.2 Formulário
É entregue ao cliente, um formulário idêntico ao do primeiro contato, com
três meses de antecedência ao final do contrato. Como o primeiro, deve ser
preenchido completamente e entregue à fundação.
Após a entrega e a verificação do mesmo, é negociado o novo contrato.
2.1.4.3 Proposta Comercial
A Certificadora entrega ao cliente uma nova proposta de contrato. Nesse
estão inclusos a divisão dos custos, o número e freqüência das auditorias de
acompanhamento e o escopo e norma que serão verificados nas auditorias. É
notável aqui a grande semelhança entre este e o contrato da primeira certificação.
Alterações pontuais são feitas para eventuais adaptações a novas políticas da
empresa ou necessidades eventuais.
Geralmente o contrato é assinado somente após um longo processo de
negociação. Naturalmente, por se tratar de algo já conhecido pelos dois lados, a
negociação tende a ser mais rápida que o da primeira certificação.
Após o aceite da proposta, o departamento comercial re-coloca no sistema
todos os dados do cliente e do seu respectivo contrato. O cliente possui um código
fixo no sistema da Certificadora, mas é mantida uma “conta” para cada contrato feito.
Neste caso de re-certificação, não existe a possibilidade de pré-auditoria. O
sistema gera automaticamente uma “data padrão” para realização de auditorias de
re-certificação e as futuras de acompanhamento.
A partir daqui o processo é idêntico ao da primeira certificação, a partir do
item “Negociação de Data de Auditoria”.
Na figura 2.3 podemos observar um fluxograma simplificado do processo
para a re-certificação:
Dia
gnós
tico
37
Figu
ra 2
.3 –
Flu
xogr
ama
da A
udito
ria
de
Rec
ertif
icaç
ão
Fim do Contrato
Preenchimento do Formulário
Proposta Comercial (contrato)
Agendamento Auditoria
Manual e Plano Auditoria
A Auditoria Comissão
Certificado
Não-conformida
des?
Não Certificado
Follow-up Documental
Aprovado?
Re-certificação
Dpto Comercial
Agenda
Sim, muitas
Sim, mas pequena
Não
Não Sim
Diagnóstico
38
2.1.5 Auditoria de Follow-up in Loco
Este tipo de auditoria somente acontece quando o auditor detecta uma não-
conformidade que precisa ser verificada e se mostra mais grave que uma
“oportunidade de melhoria” ou então no caso de uma dessas “oportunidades de
melhoria” não seja solucionada de uma auditoria para outra. Nestes casos o auditor
pode solicitar uma Auditoria de Follow-up. Essa requisição pode acontecer para
qualquer caso, qualquer escopo e norma e em qualquer auditoria que esteja
ocorrendo, de certificação, re-certificação ou acompanhamento.
Existem dois tipos de Auditoria de Follow-up: In loco ou documental.
Documental é o caso já visto, onde a empresa envia um documento explicitando
como serão realizadas as melhorias para sanar a não conformidade. Uma avaliação
dessa documentação, estando de acordo, basta para liberar a certificação da
empresa. Numa auditoria seguinte, caso haja a reincidência da não-conformidade,
se torna necessária a auditoria de Follow-up in Loco ou uma eventual cassação do
certificado.
2.1.5.1 A solicitação
A solicitação do Follow-up in loco ocorre quando o auditor estiver realizando
alguma auditoria e notar a necessidade de rever algum procedimento que não lhe
pareceu adequado. Ao final da auditoria ele informa à empresa que irá lhes dar um
prazo, que pode ser de um mês a um semestre, para que a empresa altere aquele
específico procedimento, e se enquadre nas exigências da norma.
2.1.5.2 Agendamento
Com menos tempo de espera, rapidamente já é agendada a nova auditoria.
Existe nessa um apelo maior para tanto cliente como Certificadora. Para o cliente é
interessante a realização desta auditoria pois depende dela a manutenção de seu
certificado e, tanto para este como para a Certificadora, o agendamento é facilitado
pelo curto período de duração desta auditoria.
Diagnóstico
39
2.1.5.3 A auditoria
Esta auditoria é especial, mais semelhante à auditoria de acompanhamento,
quanto ao seu procedimento. As principais diferenças são de que esta é bem mais
curta que aquela e não está prevista em contrato, portanto, representa custo
adicional para o cliente.
A auditoria em si, como mencionado, é muito menos extensa e, portanto,
não requer envio de manual da qualidade, mas ainda assim existe o plano de
auditoria. Durante sua visita, o auditor vai direto ao problema, podendo variar entre
nem sequer revisar o restante da empresa ou repassar rapidamente pelas outras
áreas.
2.1.6 Auditoria Extra
Muito semelhante à de “Follow-up in Loco”, apesar de mais extensa, se dá
em casos mais graves que o anterior. Portanto exige uma auditoria mais vasta, se
assemelhando em muito com a de acompanhamento, apesar de o caráter de
correção.
Assim como no Follow-up, a necessidade desse tipo de auditoria deve ser
justificada pelo auditor, pois também não é prevista em contrato e vai direto ao
problema em questão, porém é usado em casos menos urgentes que os que pedem
uma auditoria de Follow-up.
Na figura 2.4 podemos observar um fluxograma simplificado do processo
para as auditorias extra ou de follow-up in loco. Notavelmente é mais simples.
Em seguida, na figura 2.5, temos uma visão global, onde se consolida todas
as auditorias possíveis, num fluxograma único, nos permitindo uma visão completa
do trabalho da Certificadora:
Diagnóstico
40
Figura 2.4 – Fluxograma da Auditoria de Follow-up ou Extra
Auditor Solicita
Agendamento Auditoria
A Auditoria MantémCertificado
Não-Conformidades
resolvidas?
Perde Certificado
Auditoria de Follow-up ou Auditoria Extra
Sim
Não
Dia
gnós
tico
41
Primeiro contato com a
Certificadora
Preenchimento do Formulário
Proposta Comercial (contrato)
Agendamento Auditoria
Manual e Plano Auditoria
A Auditoria
ComissãoNão-conformida
des?
Não Certificado
Follow-up Documental
Aprovado?
Sim
, Dem
ais!
Sim
Certificado
Faltam 3 meses para
Acompanhamento
Envio de mala direta
Fim do Contrato
Acompa-nhamento?
Sim, muitas ou reincidência de
pequenas
Auditoria Follow-up in loco ou Auditoria
Extra
Dinâmica Geral
Sim
Não
Dpto Comercial
Agenda
Não
Sim, pequenas
Não
Fi
gura
2.5
– F
luxo
gram
a ge
ral d
e um
a ce
rtifi
caçã
o
Diagnóstico
42
2.2 O Processo de Agendamento
Após termos explorado todos os tipos de processos de certificação, ou pelo
menos as etapas comuns a todos os tipos de normas e escopos auditados,
orientamos agora nossa visão para a área de agendamento, afinal, é nesta que o
trabalho deve se desenvolver.
Este enfoque na área deve ser feito por algumas etapas. Primeiro olharemos
os recursos que esta área dispõe, tanto recursos de TI como humanos. Em seguida
veremos qual o procedimento executado por essa área na execução de suas
tarefas.
2.2.1 Recursos Disponíveis
A área pertence ao setor Comercial da empresa. Possui três funcionários de
dedicação exclusiva sob a supervisão do gerente da área. Estes três responsáveis
têm como função a realização do agendamento e seu bom andamento, conciliando a
agenda dos clientes com a disponibilidade de auditores, remanejando
agendamentos para casos de desistência ou pedidos de adiamento a auditoria.
Essa equipe usa como principais ferramentas de trabalho o telefone e o e-
mail para comunicação com clientes. A informática, entretanto é indispensável em
seu cotidiano é através de um sistema ERP (Enterprise Resource Planner) que o
agendamento se realiza de fato.
O software é fornecido pela Microsiga, empresa nacional especializada em
programas empresariais cujo ERP é seu carro chefe. Para acesso ao software é
necessária a entrada com usuário e senha, sendo possível sempre monitorar quem
realizou alterações e limita pessoas de outras áreas a interferir no processo
específico desta equipe de agendamento.
Para esta atividade especificamente, esse software traz algumas
possibilidades interessantes. É nele que se encontra todas as informações de
agenda tanto dos clientes como dos auditores. Assim, basta o acesso a esse
sistema que você saberá todas as auditorias agendadas, onde ocorrerão, quem as
Diagnóstico
43
executará, onde, entre outras informações. A interface é preparada para ser “user-
friendly” e realmente se nota que com algum tempo manejando o software, todos
são capazes de executar diversas tarefas aparentemente mais complicadas.
Vamos observar algumas telas que podem ser vistas e utilizadas neste
interessante sistema de trabalho, a partir de algumas:
2.2.1.1 Dados dos clientes
O sistema lista os clientes para o usuário de diversos modos, mas
separando-os por contrato. Portanto, ao procurar por um cliente, você pode observar
até dez vezes o mesmo cliente listado, cada linha representando um contrato.
Lembrando que a cada certificação e re-certificação ou norma e escopo diferente
que se certifica, é aberto um novo contrato.
Ao se abrir os dados para cada contrato listado para o mesmo cliente, você
acessa alguns dados comuns. Existem informações fundamentais sobre o cliente:
endereço, contatos (telefone, pessoa para contato, e-mail, etc.), detalhes do
contrato, consultoria contratada pelo cliente para oferecer apoio ao processo de
ajuste aos padrões da norma, normas nas quais é certificada, escopo no qual é
certificada, histórico de auditorias anteriores, data padrão para a próxima auditoria,
entre outros dados secundários.
Para cada contrato, entretanto, temos as informações específicas daquela
auditoria a ser feita, assim, são inseridos novamente seus dados com as alterações.
O histórico é de suma importância para a Certificadora, portanto ficam guardadas as
informações dos contratos anteriores para futuras consultas.
2.2.1.2 Dados dos auditores
Assim como se pode acessar os dados dos clientes, também é possível
acessar os dos auditores. Nestes, vemos seu nome, sua formação, ou seja, quais
escopos ele pode atuar, nível para cada tipo de norma, contatos (telefone, endereço,
e-mail) e a agenda.
A agenda do auditor é parte fundamental do processo, pois é uma das
ferramentas mais usadas pelo responsável do agendamento. A agenda do auditor é
Diagnóstico
44
mostrada na forma de um calendário. Nele existem as datas bloqueadas, ou seja,
nas quais ele não pode realizar auditorias e o motivo que as tornou bloqueadas. Os
motivos para bloqueio de uma data podem ser os mais variados, pode algum motivo
pessoal, realização de cursos, entre outros. Todas essas informações estão
disponíveis na visualização do programa. Existem datas já tomadas por outras
auditorias ou reservadas para alguma que está apenas esperando para confirmação.
Por conseqüência, as outras datas estão todas disponíveis. Naturalmente, isto
aparece descrito na visualização do sistema.
Como já mencionado antes, o histórico é de grande importância para a
Certificadora e, por isso, o sistema armazena a agenda antiga do auditor para
futuras consultas.
2.2.1.3 Relatórios
É possível extrair no software relatórios diversos tipos de relatórios,
cruzando informações disponíveis na tela. Em geral eles são pré-elaborados no
sistema, por ser muito complexo e pesado, devido ao grande número auditores e
auditorias a se realizar, sendo assim necessário que seja imposta essa limitação à
criatividade do usuário. Entretanto existe uma gama de opções suficientemente
grande para a maioria das eventuais necessidades dos usuários. Caso realmente se
precise de um relatório diferente dos já disponibilizados no sistema, é possível
solicitar à equipe de TI a criação deste.
Por exemplo, podemos ver todas as auditorias as quais um cliente foi
submetido, todas as auditorias agendadas para um período de tempo, todas as
auditorias que um auditor irá fazer num período de tempo, dentre muitas outras.
2.2.1.4 Agendando uma Auditoria no sistema
Aqui deve se enfatizar que este é somente o procedimento com o sistema
Microsiga para entrar a data e o período da auditoria no sistema. A negociação, os
critérios e outras atividades para se decidir a data e o auditor, são examinados com
mais cuidado em seguida.
Diagnóstico
45
Portanto, o primeiro passo para a entrada no sistema é acessar a lista de
auditorias dos clientes e abrir a tela daquela desejada, que naturalmente se trata de
uma ainda não agendada, e clicar no botão de agendamento da auditoria, presente
na barra de opção do software. É solicitado entrar a data na qual esta será realizada
e vemos uma lista com todos os auditores para escolher qual será o responsável, ou
os responsáveis, por aquela auditoria.
A lista aparece organizada por três critérios. O primeiro é por auditores que
tem aquela data e os dias seguintes pelo período necessário para realizar a auditoria
livres. O segundo é a classificação por escopo, vemos os auditores que tem escopo
para realizar a auditoria no topo da lista dos aptos no primeiro critério. Em seguida,
são organizados por nível de liderança: Líder, Comum, Especialista e Trainee, nessa
ordem.
Com a lista na tela, existe um campo à esquerda de cada auditor onde é
possível registrar o nível de responsabilidade que este atuará na auditoria em
questão (lembre-se, pode-se atuar em níveis abaixo do seu para um dado escopo e
norma, mas nunca acima). Abre-se então a agenda de cada auditor destacado e
selecionam-se os dias combinados para a auditoria, indicando o período do dia a ser
ocupado.
2.2.2 Agendamento de Primeira certificação
A primeira certificação, como vista anteriormente, se dá com novos clientes.
Após o departamento comercial ter feito a entrada de seus dados no sistema, o
cliente deve entrar em contato com o pessoal de agendamento para buscar uma
data para ser auditado. Este, por sua vez, já esta previamente alertado pelo
comercial e verifica previamente os dados deste cliente antes de dar inicio à
negociação de datas.
Uma vez visto no sistema o tempo necessário para a auditoria no cliente,
podendo variar de meio-período até mais de uma semana, se espera do cliente um
contato com a sugestão de data para realizá-la. Então a pessoa responsável busca
dentre os auditores que têm escopo para realizar auditoria, os líderes com
disponibilidade naquele período necessário para tal.
Diagnóstico
46
Quando está agendado e tudo de acordo, é enviado um e-mail para o cliente
com cópia para o auditor escalado confirmando o agendamento da auditoria e dados
do cliente (endereço, telefone, pessoa de contato, norma a se auditar, escopo da
auditoria).
2.2.3 Agendamento de Acompanhamento
Está dentre as rotinas desta área extrair mensalmente um relatório do
sistema com todas as auditorias de acompanhamento a acontecer em três meses de
acordo com a “data padrão” existente no sistema. Esta foi automaticamente
determinada após a última auditoria.
Com essa lista, é emitida a mala-direta por e-mail para todos os clientes
relembrando que a data de sua auditoria de acompanhamento esta chegando e
pedindo um retorno com a sugestão de data. Caso passe muito tempo, não
exatamente especificado, e o cliente não mande qualquer resposta, ele deve receber
um telefona para reforçar o pedido. É lembrado sempre que sem esta auditoria de
acompanhamento, a empresa perderá o certificado.
A empresa então envia, por e-mail ou telefone, uma sugestão de data e, em
alguns casos, o pedido de um auditor especificamente para realizar a auditoria. Os
casos onde se sugere inclusive o auditor são mais complexos, pois diminui muito a
margem para manobra e se o auditor solicitado possuir algum compromisso na data
pedida o agendamento se torna impossível.
Após o recebimento da data por e-mail, se abre no software a auditoria em
questão e, entrando a data sugerida, verifica se existem auditores com
disponibilidade para realizar a auditoria.
No caso de não haver, ou de o auditor solicitado não estar disponível, nesta
específica data, deve-se então negociar com o cliente uma data diferente ou uma
flexibilização quanto ao auditor (para casos onde se sugere um específico). Então se
busca uma data onde haja auditores disponíveis para a realização daquela auditoria
que tenham escopo e “nível” para tal ou, no caso de pedir um auditor especifico,
Diagnóstico
47
uma data onde o auditor solicitado tenha data livre ou se sugere outros auditores
para aquela data que tenham disponibilidade.
Somente no caso do cliente ser insistente naquela exata data ou naquele
específico auditor é que se considera remanejar outras auditorias em prol daquela. A
prioridade, entretanto, é sempre de quem marcou antes. Os casos de insistência
num específico auditor são mal vistas, busca-se ter “variedade” para evitar
julgamento parciais. Informalmente, também se costuma dar maior prioridade às
primeiras certificações e re-certificações.
A tolerância da norma para a data de uma auditoria de acompanhamento é
de um mês antes e depois da data padrão, previsto em contrato.
Semelhantemente ao feito na auditoria de certificação, quando está
agendado e tudo de acordo, é enviado um e-mail para o cliente com cópia para o
auditor escalado confirmando o agendamento da auditoria e dados do cliente
(endereço, telefone, pessoa de contato, norma a se auditar, escopo da auditoria).
2.2.4 Re-Certificações
O agendamento de auditorias de re-certificações é de grande semelhança
ao agendamento da auditoria de certificação. Afinal, esta ocorre no momento em
que se está para expirar o certificado do cliente. Este deverá, como visto
anteriormente, repetir o processo de sua primeira certificação com algumas
facilidades de já ser conhecido pela certificadora.
O procedimento varia sutilmente também do realizado na certificação. Neste
caso, quem pode tomar a primeira iniciativa de agendar a auditoria, pode ser tanto o
cliente, através do setor de agenda e em seguida repassando-o ao comercial, como
o cliente buscar o contato.
A partir deste contato a respeito da certificação, o procedimento é muito
semelhante ao da certificação.
Diagnóstico
48
2.2.5 Follow-up e Auditoria Extra
Como visto anteriormente, a auditoria de follow-up in loco e a extra ocorrem
quando o auditor nota a incidência de não conformidades com a norma e dá um
prazo para que o cliente corrija o problema e volte a ser auditado para ver se
realmente teve sucesso nesta correção.
Para agendar esta auditoria, temos algo facilitado pelo prazo dado pelo
auditor ser curto, raramente passando de três meses. Portanto, é quase imediato o
agendamento. Assim como na auditoria de acompanhamento, existe claramente
vontade do cliente em postergar a data de realização da auditoria, para ter mais
tempo para corrigir seus erros. Seu procedimento de agendamento pode, portanto,
ser considerado semelhante ao da auditoria de acompanhamento.
2.2.6 Cancelamento de Auditorias
O cancelamento de uma auditória só é possível se feito com uma
antecedência de pelo menos 30 dias. Qualquer prazo menor que esse, significa
multa prevista em contrato. O cancelamento se dá, na substancial maioria das
vezes, pelo cliente. Somente em casos excepcionais, como morte de familiares,
doença ou acidentes, que o auditor cancela seu compromisso. Mesmo assim sempre
tenta-se trocar por outro auditor para não perder a data agendada com o cliente e
honrar o compromisso.
No caso de cancelamento pelo cliente, fora do prazo, o auditor é
remunerado mesmo sem trabalhar, porém ganha menos que o normal. A
certificadora dificilmente consegue preencher o período vago e, assim, deixa de ter a
receita de uma auditoria. O cliente tem que pagar multa e ainda assim terá que ser
auditado se quiser ter o certificado. Portanto, essa situação é desinteressante para
todas as partes.
Aqui, o trabalho da equipe de agendamento se dá no sentido de evitar ao
máximo esses incidentes indesejáveis. Entretanto no caso de não conseguir se
evitar, busca-se rapidamente preencher aquela data que permaneceu vaga.
Diagnóstico
49
2.2.7 Fluxogramas do agendamento das auditorias:
Podemos dividir o trabalho do setor de agendamento em dois casos para
simplificar o entendimento: O da primeira certificação, apresentado na figura 2.6, e
da auditoria de acompanhamento, presente na figura 2.7. Isso é feito, pois o trabalho
da primeira certificação é muito semelhante ao da re-certificação, enquanto a
auditoria extra e de follow-up são parecidas com a de acompanhamento.
Solicitação sugestão data
auditoria
Confirma a Auditoria
Auditores DisponíveisNesta data
Sim
Não
Cliente Entra em Contato
Cliente envia data sugerida
Verifica dispon. de auditores
para data
Sugere nova data
Agendamento da Primeira Certificação
Figura 2.6 – Fluxograma do Agendamento da Primeira Certificação
Diagnóstico
50
Envio mala-direta pedindo
retorno
Confirma a Auditoria
Auditores DisponíveisNesta data
Sim
Não
Faltam 3 mêsespara a data
padrão
Cliente envia data sugerida
Verifica dispon. de auditores
para data
Sugere nova data
Agendamento da Auditoria de Acompanhamento
Cliente entra em contato
Sim
Não
Figura 2.7 – Fluxograma do Agendamento da Auditoria de Acompanhamento
Diagnóstico
51
2.3 As Maiores Dificuldades do Processo
Conversando com a equipe de agendamento, eles próprios levantam
algumas principais dificuldades que sentem em seu dia a dia com o trabalho. Existe
uma série de dificuldades que são encontradas no decorrer de um processo de
agendamento. Elas se dão, principalmente devido à “sazonalidade” característica
deste processo; às auditorias de escopo crítico; ao “medo” de auditorias que gera
um grande volume de cancelamentos; e remanejamentos, ou seja, alterar data
daquelas já agendadas a fim de fazer todas serem possíveis.
Em seguida olhamos algumas dessas dificuldades mais cuidadosamente.
2.3.1 Sazonalidade
Existem dois tipos de sazonalidades que complicam o processo. A primeira é
uma inerente à época do ano que se passa e a segunda é mais relativo às normas e
suas alterações.
A anual é natural e inerente à cultura brasileira de “deixar tudo para a última
hora”, “empurrar com a barriga”. Todos dentro da Certificadora já estão
familiarizados com isso. Tradicionalmente, o primeiro semestre do ano é sempre
mais tranqüilo, com pequena atividade principalmente até o carnaval. Ao final do
ano, porém, as empresas buscam mais a Certificadora e desejam realizar auditoras
“todas de uma vez”. A partir de outubro, portanto, vê-se uma grande correria afim de
realizar-se auditorias.
A situação se explica deste modo: é sabido que algumas empresas põem
como meta obter a certificação no ano de 2006. Entretanto, não buscam
rapidamente realizar a auditoria, deixam para a última hora. Afinal, “31 de dezembro
até às 23h59min ainda é 2006”! Consequentemente existe uma grande sobrecarga
todo final de ano para a certificadora, em realizar auditorias de certificação. Estas,
em um ano se tornarão auditorias de acompanhamento, se somadas à de
certificação e re-certificação, gerará um grande volume total de auditoras no total.
Diagnóstico
52
Não diferente do esperado, foi o ano de 2006, sendo o primeiro semestre foi
muito tranqüilo. Entretanto, esse ano tem de grande peso por uma característica
especial relativo ao segundo tipo de sazonalidade.
No ano 2000, a norma ISO9000 foi alterada e todas as empresas que já
possuíam a certificação com a Certificadora foram re-certificadas. Como a norma
pede re-cerficações a cada três anos, a primeira grande leva ocorreu em 2003 e a
segunda agora, em 2006.
Lembrando da sazonalidade comum de sempre deixar as auditorias para o
segundo semestre, o mesmo acontece com as re-certificações e a agenda dos
auditores, conseqüentemente, fica completamente lotada desde Outubro.
Para tentar mitigar esse problema, a fundação disparou uma mala direta
para todos os clientes de outros tipos de auditoria explicando a situação mais difícil
para este ano e, assim, solicitando para adiantarem o agendamento destas
auditorias ou adiarem para o início de 2007. A medida teve algum efeito, mas ainda
assim modesto.
2.3.2 Auditorias de escopo crítico
As auditorias de escopo crítico são aquelas de certificações que exigem
auditores líderes (AL) com conhecimentos mais raros. Portanto, a agenda dos
auditores com essas habilidades específicas fica totalmente esgotada. Ou até
mesmo o auditor possui o conhecimento num escopo, mas ainda não é líder naquela
norma. Por exemplo, um auditor formado em medicina e líder em ISO9001:2000 tem
escopo para auditar hospitais nesta norma, porém não pode o fazer na ISO14001 ou
em uma indústria cerâmica.
Como geralmente os auditores com essas capacidades são mais escassos
ou já tem a agenda totalmente tomada, um recurso para não tornar a auditoria
inviável é utilizar-se o auditor especialista (ES). Esse tipo de auditor é um que possui
conhecimentos plenos em um determinado escopo, mas que, entretanto, não pode
por si só realizar a auditoria, por não ter liderança ou sequer conhecimento da
Diagnóstico
53
norma. Portanto, ele deve estar sempre acompanhado de um AL e deve somente
auxiliá-lo nas questões do escopo específico.
Esse tipo de solução trás como problema um custo maior, ao invés de se ter
despesas somente com um auditor – e aqui devemos incluir despesas da hora
trabalhada, do transporte até a empresa, da estadia no caso de necessidade de
dormir fora da área de residência do auditor, entre outras possíveis – a Certificadora
deve ter gastos com dois auditores, tornado-a menos competitiva na comparação
com outras concorrentes no mercado. Outro fator negativo é a dificuldade em
conciliar a agenda de dois auditores simultaneamente.
As principais auditoras de escopo crítico são:
• Normas de Engenharia Civil, nas certificações dos Sistemas
Evolutivos da Construção Civil (SiAC) que exigem que o auditor seja
formado em engenharia civil e treinado nas normas, de acordo com o
escopo.
• Normas da área da Saúde, onde o auditor deve ser um médico
treinado na norma. Para esse escopo, a Certificadora possui somente dois
auditores com tal capacitação.
• As normas de HACCP, de alimentos, onde tem de ser um auditor
formado em Engenharia de Alimentos.
• O conjunto de normas que formam os processos integrados:
ISO9000, ISO14000, ISO16000 e ISO18000, onde poucos auditores são
Líderes em todas essas normas simultaneamente e, assim, necessita-se de
enviar vários para realizar a auditoria.
Aqui vale fazer um aparte para destacar a necesseidade das auditorias de
processos integrados. Estas estão gerando uma nova grande demanda, afinal
possuir certificação na norma ISO9000 deixou de ser um diferencial atualmente. Já
se tornou uma espécie de requisito mínimo para uma empresa que deseja concorrer
no mercado e quase todas as empresas a têm. Para se diferenciar as empresas
buscam outras certificações que a dêem uma vantagem a mais sobre as
concorrentes.
Diagnóstico
54
Conseqüentemente já existe uma série de auditores fazendo cursos e
buscando qualificação para realizar essas auditorias. Se por um lado isso pode ser
positivo, pois a Certificadora poderá contar com mais auditores qualificados e
apresentar uma capacidade de certificação maior no mercado, por outro lado, no
curto prazo, gera mais datas bloqueadas para a agenda desses auditores estudando
e atuando como Auditores Trainee (AT) ou Auditor Comum (AC).
Lembrando que AT é aquele que vai à auditoria, mas não possui qualquer
autonomia para auditar, somente está lá para aprender e observar o trabalho do AL.
Consequentemente recebe uma remuneração mínima. AC já pode auxiliar na
auditoria, entretanto não pode ir líder, deve estar sempre acompanhado de um AL.
No momento, portanto, a Certificadora sofre com falta de profissionais
qualificados para esses escopos e normas críticas.
2.3.3 Remanejamentos
Acontece a necessidade de se realizarem remanejamentos quando um
cliente solicita, por diversos motivos, que a data de sua auditoria mude após esta já
ter sido agendada e confirmada. Outra possibilidade é a própria Certificadora realizar
mudanças nas datas por necessidades de deslocar recursos (ou seja, auditores)
para atividades de maior importância e alterar a data de uma auditoria ou mais para
tal.
O caso de o cliente solicitar remanejamento deve sempre ser justificado e,
se for solicitado faltando menos de trinta dias para a auditoria é passível de multa.
De qualquer modo, significa um estorvo o remanejamento de auditorias se
ocorrerem após a confirmação desta auditoria frente ao auditor e cliente, pois
dificilmente a nova data solicitada estará livre, já que outras auditorias já estarão
agendadas com antecedência, além de ser difícil encaixar outra auditoria
exatamente naquela data a qual acaba de se tornar vaga. Significa, portanto, perda
de receita e desperdício de capacidade de produção.
Caso a Certificadora sinta a necessidade de alterar a data de uma auditoria
específica ou somente o auditor dessa auditoria a situação é um pouco diferente.
Diagnóstico
55
Primeiramente isso nunca ocorre com menos de trinta dias de antecedência,
evitando assim perda de credibilidade frente ao cliente. Quando se altera o auditor
somente, isto pode nem ser percebido pelo cliente, pois não se informa a ele qual
será o auditor responsável pela auditoria, somente quantos serão.
Como explica a própria equipe da agenda, a necessidade de remanejamento
de uma auditoria, gera a necessidade de remanejar outras dez ou mais devido à
agenda apertada da Certificadora, portanto é algo fortemente evitado e quando
ocorre é de grande dificuldade de execução, tomando grande quantidade de tempo.
Diagnóstico
56
2.4 Diagnóstico
Após observar esses diversos dados da Certificadora, tanto com o olhar para
todo o sistema como para o agendamento especificamente, foi possível traçar o
diagnóstico do problema. Este se dá contrariando algumas das afirmações citadas
anteriormente como “principais dificuldades”, afinal essas dificuldades não
necessariamente são o gargalo do problema.
É sabido que de nada adianta solucionar outros problemas se estes não
forem do gargalo, o “bottle neck”. Portanto ao buscar uma solução para o problema
do agendamento na Certificadora, iremos buscar ir direto ao gargalo nesse trabalho,
sem perder tempo com outras dificuldades existentes e podem que até incomodar,
porém não são os que verdadeiramente restringem o fluxo do processo.
As seguintes observações tornaram possível identificar o verdadeiro gargalo,
fomos “estrangulando” o problema aos poucos.
Quem toma a maior parte do tempo da equipe, sem qualquer comparação,
são as auditorias de acompanhamento. Isso principalmente por partir da
Certificadora a iniciativa de solicitar a auditoria e não do cliente.
Além disto, o cliente evita esta auditoria de todo modo. Isso se deve ao fato
de ele não enxergar essa auditoria como algo que agregue valor à sua empresa, seu
processo. As auditorias da primeira certificação e a da re-certificação são olhadas
pelo cliente como algo de extremo interesse, por serem a partir delas que se obtém
o tão precioso certificado. A auditoria de acompanhamento, entretanto, de nada
adianta, pois o melhor resultado que esta pode trazer é não perder o certificado.
Consequentemente o cliente se esquiva e irá sempre se esquivar ao máximo
dessa etapa, desse “osso do ofício”. Como resultado disso, as duas etapas vistas no
fluxograma da figura 2.7 como “Cliente entra em contato?” duram por longos
períodos. Quando o cliente finalmente sugere uma data, a Certificadora, que não
tem as auditorias de acompanhamento como grande prioridade, dificilmente tem
auditores disponíveis nesta data e espera-se uma nova sugestão do cliente. A
Diagnóstico
57
resposta também demora muito tempo para vir e assim, o processo se arrasta e
atrasa o agendamento.
Outro fato, é que essas auditorias, por serem encaradas com tão pouca
importância, são recorrentemente canceladas. Aumentando os distúrbios e gerando
aquele problema do “remanejamento”.
Aqui caberia uma posição mais firme da Certificadora, afinal ela é um órgão
certificador que tem autoridade para dar ou retirar o certificado tão desejado pelo
cliente. Isso, naturalmente, deve vir de modo equilibrado, pois o cliente pode
simplesmente buscar um certificado com outro organismo certificador com essa
capacidade se exagerar na rigidez.
Então a primeira parte do diagnostico é de uma postura mais firme da
Certificadora sobre as auditorias de acompanhamento, mostrando postura firme com
algum método a ser estudado nas etapas seguintes deste trabalho.
Outro aspecto que foi notado como gargalo é a designação de auditores
para as auditorias. Após estar encerrado o momento de negociação de data por
telefone, cabe ao funcionário escalar um (ou mais, dependendo da auditoria) para
realizar este serviço. Então existe uma grande dúvida, perde-se muito tempo para
tomar a decisão de qual escolher.
Não se trata de uma dúvida tola, entretanto. Como já mencionado, auditor é
um recurso escasso e devem ser conciliadas as agendas de todos eles e lembrar as
dificuldades de deslocamento. Naturalmente é difícil para uma pessoa sozinha com
todas as pesadas informações presentes no Microsiga de todos os mais de cem
auditores com diferentes habilidades, especializações, e outras restrições e
características ter uma visão global do problema.
Tive a felicidade de estar na Certificadora quando foi decidido agendar
auditorias sem esperar uma sugestão de data do cliente. Foi um meio de fazer com
que os clientes que as evitam fossem auditados depois de adiar por mais tempo que
o contrato permite. Foi um número grande de clientes para serem agendados. O
processo demorou em torno de quatro dias. Tanto tempo para realizar agendamento
Diagnóstico
58
sem nem necessitar realizar todas as tradicionais negociações não pode ser algo
aceitável.
Finalmente temos um gargalo que se torna visível e complementa o gargalo
citado anteriormente. A atribuição de auditor por auditora.
2.4.1.1 Resumo do diagnóstico:
• O cliente vê a auditoria de acompanhamento como um mal necessário,
algo que se fosse possível, nunca existiria.
• Não há, portanto, necessidade de se preocupar com o agendamento
de auditoras de certificação ou recertificação, pois estas são bem vistas pelo
cliente que facilita ao máximo o processo. Exatamente o oposto do que
ocorre com a de acompanhamento.
• A certificadora é exageradamente indulgente com o cliente para
marcação das auditorias.
• Desde modo, se perde demasiado tempo esperando a resposta do
cliente dizendo quando ele deseja marcar a auditoria ou tentando remanejar
todos os agendamentos para realizar a vontade do cliente.
• Faltam critérios e visão mais global do processo do agendamento, se
baseia demasiado no conhecimento da equipe de agenda em realizar esta
tarefa.
• Portanto, grande demora em atribuir os auditores para as auditorias
devido a essa limitação natural do humano.
• Gargalo:
o Excesso de liberdade dada ao cliente: Longo período de
negociação de data por falta de limites para tal.
o Dificuldade de fazer o agendamento em si, de decidir qual
auditor deve fazer uma auditoria.
Revisão Bibliográfica
59
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Conforme já mencionado e amplamente reconhecido, para achar uma
solução para os problemas constatados, na etapa anterior, como os gargalos
principais do problema, devemos buscar pela literatura disponível soluções e artigos
que tratem desse assunto diretamente, ou algum que a esse se assemelhe. É com o
apoio do conhecimento dos grandes autores que poderemos elaborar, finalmente, a
nossa solução particularizada.
A revisão bibliográfica está aqui dividida em três partes distintas. Primeiro
revisaremos o conceito de qualidade, afinal a Certificadora audita justamente as
normas de qualidade em seus clientes. Revisaremos o relacionamento com o
cliente, para entender como solucionar o problema da liberdade excessiva sem gerar
um relacionamento negativo com ele. Finalmente estudaremos métodos de
otimização em Pesquisa Operacional relacionados ao agendamento, ou seja,
atribuição de tarefas.
Revisão Bibliográfica
60
3.1 Conceito de Qualidade
É fundamental revisarmos o conceito de qualidade, afinal este é o cerne da
organização em estudo. A Certificadora tem como função garantir e certificar que o
cliente auditado prima por sua qualidade. Todos esses diferentes certificados de
diferentes instituições e siglas servem somente para uma coisa: garantir a qualidade
do produto ou serviço prestado pelo cliente.
O entendimento do conceito de qualidade requer que se tenha o
entendimento correto do significado da palavra qualidade, para que os esforços
sejam corretamente empregados. Existem, porém, muitas maneiras de se definir
qualidade. De acordo com Garvin (1992), “seus sinônimos vão desde o luxo e o
mérito até a excelência e o valor”.
Assim, é apresentada uma visão do conceito de qualidade, além de uma
visão sobre sistemas da qualidade e formas de implementação.
3.1.1 Definição de qualidade
Deming (1990) define qualidade como sendo a satisfação das necessidades
do cliente. Para ele, qualidade não é meramente conformidade às especificações,
mas é satisfação do cliente em primeiro lugar.
Juran e Gryna (1991) definem qualidade como “satisfação do cliente”,
mesmo admitindo que tal definição possa se realizar operacionalmente em alguns
momentos como “ausência de falhas”, ou “conformidade às especificações”, ou
ainda, “adequação ao uso”.
Já Crosby (1991) escreve de modo simples e define o termo como sendo
“conformidade aos requisitos”: se um produto está conforme, ele tem qualidade; se
não está, não tem.
Para Feigenbaum (1994), qualidade é a composição total das características
de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos
quais tais produtos atenderão às expectativas do cliente.
Revisão Bibliográfica
61
Garvin (1992) ressalta que o termo qualidade, embora pareça ser facilmente
entendido, é de difícil definição, e mostra que o conceito sofre modificações
simultâneas às atividades de concepção, projeto, fabricação e comercialização do
produto. Assim, ele prefere identificar oito dimensões para a qualidade. São elas:
• Desempenho: refere-se às características operacionais básicas de um
produto;
• Características: relacionada com características secundárias que
suplementam o funcionamento básico do produto;
• Confiabilidade: mostra a probabilidade de um produto falhar em
determinado espaço de tempo;
• Conformidade: é o grau em que o projeto e as características
operacionais estão de acordo com padrões preestabelecidos;
• Durabilidade: mede a vida útil de um produto com dimensões técnicas
e econômicas;
• Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia e facilidade de reparo;
• Estética: relacionada com as características sensoriais e aparências
externas de um produto;
• Qualidade percebida: refere-se às percepções subjetivas da
qualidade que surgem como resultado da imagem da empresa, da
publicidade ou da marca.
Segundo a norma ISO 9000:2000 – Fundamentos e vocabulário, qualidade é
o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
Como se vê, o termo qualidade pode assumir distintos significados para
diferentes pessoas e situações. Mas, qual definição é a que nos interessa?
Neste trabalho será dada ênfase ao consumidor, afinal o objetivo de uma
certificação se dá a partir do foco na satisfação do cliente. Portanto, pode-se ter a
seguinte visão de qualidade: se o cliente especifica suas necessidade precisamente,
qualidade é “aderência às especificações”; se o cliente define o que o produto deve
Revisão Bibliográfica
62
fazer, deixando para o fornecedor a determinação das especificações, qualidade é
“adequação ao uso”; e, se houver uma investigação e discussão entre fornecedor e
cliente, chegando a um entendimento, qualidade é “aderência às especificações
acordadas com o cliente”
3.1.2 Sistemas da qualidade
Segundo Maranhão (2002), “sistema da qualidade é um conjunto de regras
mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute
corretamente, e no tempo devido, a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando
todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: lucro”.
Segundo Puri (1994), “um sistema da qualidade engloba todos os processos
que contribuem em conjunto para a obtenção da qualidade”.
De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos e vocabulário -
, sistema de gestão da qualidade é um “sistema para estabelecer política e objetivos
e atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito
à qualidade”.
Olhando para as definições acima, pode-se perceber o quão parecidas, além
de complementares, elas são. As definições podem ser várias, mas convergem
sempre para a mesma idéia, que diz que um sistema da qualidade é aquele que
envolve todas as atividades relacionadas com a qualidade, além de suas inter-
relações, quer em sua documentação, quer em sua implementação.
Desta forma, ao se construir um sistema da qualidade dentro de uma
empresa, isto é, ao se implementar e documentar atividades que serão de grande
importância para a sua qualidade, deve-se dar importância especial para as relações
entre as diversas atividades. Todos os departamentos da empresa devem, portanto,
funcionar coordenados e de forma integrada, além de estarem comprometidos com
os objetivos comuns da organização.
Revisão Bibliográfica
63
3.1.3 Implementação de sistemas da qualidade
A implementação de sistemas da qualidade pode ser feita por vários
caminhos. Atualmente, são encontrados processos de organização de empresas
rumo à qualidade que diferem em sua filosofia e em seus métodos, mas todos têm
as mesmas bases, sem as quais nenhum sistema da qualidade é bem sucedido.
Como exemplo, pode-se citar o modelo de 14 pontos do Dr. W. Edwards
Deming. Deming enfatiza uma mudança da mentalidade do setor administrativo da
empresa, ressaltando a necessidade do comprometimento da administração e a
necessidade do engajamento de todos funcionários no sistema. Ele lembra, ainda, a
necessidade da constância de propósitos para melhorias de produtos e serviços.
Já, Phillip Crosby, em seu modelo que também é constituído de 14 pontos,
enfatiza um pouco mais o lado da conformidade às exigências e da prevenção de
defeitos, sempre buscando minimizá-los o máximo possível. Porém, Crosby lembra
também a necessidade do engajamento da direção e de equipes de melhoria da
qualidade.
Joseph M. Juran enfoca mais o lado da qualidade aos olhos do cliente. Juran
propõe a trilogia planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da
qualidade como o método adequado para a construção de um sistema da qualidade.
Planejar o sistema de acordo com as necessidades dos clientes, controlá-lo para
que seja eficiente e melhorá-lo sempre que possível é, em seu modelo, o caminho
para o sucesso.
A conclusão a que se pode chegar, olhando para esses três enfoques, é
que, para a implantação de um sistema da qualidade, alguns pontos são básicos:
• Compromisso da alta direção;
• Parceria com fornecedores e clientes;
• Desenvolvimento, conscientização e engajamento de funcionários;
• Consistência e melhoria de processos.
Revisão Bibliográfica
64
Portanto são esses aspectos que cabe ao organismo em estudo investigar,
inspecionar para então, não achando nenhuma conformidade com a norma, certificar
a empresa cliente.
Entendida o motivo de existência e alguns conceitos que orientam a
Certificadora, podemos agora nos focar no que autores tem a falar sobre os
problemas levantados no diagnóstico.
Revisão Bibliográfica
65
3.2 Relacionamento com o Cliente
Parte do gargalo percebido no diagnóstico tange ao relacionamento com o
cliente na hora de se agendar auditorias. Foi notável a exagerada tolerância com o
cliente que deve, com certeza, ser parte do estudo aqui presente.
Johnson & Clark (2002) fala sobre a grande necessidade de se ter um
relacionamento estreito com o cliente. Entretanto ele faz uma divisão entre os tipos
de cliente. A classificação se dá pela análise de sua atitude e tipo de atividade junto
à empresa.
A classificação simplificada se encontra na figura 3.1 abaixo:
Figura 3.1 – Tipos de Cliente - Extraído de Johson &Clark (2002)
O “Campeão”, segundo o autor, certamente é o que todas as empresas
desejam, define o autor como “pessoas que não apenas apóiam seus funcionários e
serviços e que são úteis para participar do processo, além de chegar ao ponto de
fazer comentários positivos sobre a organização, seus serviços e funcionários”.
Existe também o “Aliado” que, como define o autor, “Geralmente estes
clientes chegam de bom humor, dispostos a ajudar e a dar feedback positivo para
facilitar o serviço (...)”.
Revisão Bibliográfica
66
O objetivo de qualquer empresa, naturalmente é ter esses dois tipos de
clientes. Entretanto, olhando o caso da certificadora dentre as classificações acima,
vemos os clientes na hora de agendar uma auditoria de acompanhamento, com uma
atitude que se assemelha mais ao tipo “anarquista”.
O anarquista “não gosta de regras e sistemas. De fato suas sugestões sobre
o que deve ser feito apresentam um grande desafio. A empresa tenta deixar o
cliente “a vontade” para não seguir o sistema (...)”. Uma definição aparentemente de
grande semelhança à situação vivida em nosso caso.
O objetivo da certificadora, afinal, deve ser o de transformas estes clientes
“anarquistas” em “aliados”. Sugerem Johnson & Clark (2002) atenção especial do
pessoal de operação, seja causando sua eliminação ou envolvendo-o do processo e
lhes impondo limites e ordens. Segue o autor que, a imposição de uma conduta a
esse anarquista ao gerar resultados positivos, pode lhe tornar aliado da nova
metodologia.
A figura 3.2 mostra melhor o proposto pelo autor:
Figura 3.2 – Criando Clientes Aliados – Extraído de Johnson & Clark (2002)
É importante lembrar que o Johnson & Clark (2002) tratam de um serviço
dando o enfoque em negócios B2C. O nosso, por sua vez, é um B2B. A certificadora
não audita indivíduos, mas organizações.
Revisão Bibliográfica
67
Swift (2002) enfatiza a importância em saber a diferença dos tipos de cliente.
Ele identifica quatro tipos de clientes: Cliente de varejo, empresa para empresa,
canal/distribuição/franquia e cliente interno. Também reforça a importância de ter
uma comunicação adequada para cada tipo de cliente.
Lembra Swift (2002) que “o cliente é o ponto focal de marketing, vendas,
contatos, produtos, serviços, tempo, alocação de recursos, lucratividade e
crescimento a longo prazo e a força das organizações empresariais”. Lembra ainda
que o cliente exigem que o fornecedor ou provedor de serviços ofereça flexibilidade,
disponibilidade, criatividade e preço vantajoso.
Whitely (1992) formula um manual para cativar clientes e torná-los
satisfeitos. Ele explica como devemos buscar entender o ponto de vista do cliente
para poder, então, aplicar as observações em nossa organização e assim melhorar o
relacionamento com este. É, portanto, entendendo as necessidades do cliente que
podemos alterar procedimentos e métodos para mantê-lo fiel e satisfeito.
Fica claro, então, que o cliente deve ser o ponto focal das ações de qualquer
organização e nossas ações devem ser sempre enviesadas no sentido de melhorar
o relacionamento com o cliente.
Revisão Bibliográfica
68
3.3 Atribuição de Tarefas
Para atribuir as tarefas pelos diferentes auditores disponíveis na
Certificadora, o melhor caminho foi olhar as diferentes técnicas de atribuição de
tarefas existentes nos conceitos de pesquisa operacional.
Duas principais técnicas foram avaliadas, alocação de recursos e
scheduling.
3.3.1 Alocação de recursos
Russel Ackoff (1974) apresenta essa técnica explicando ser aplicada a
problemas onde a alocação de recursos a tarefas que precisam ser realizadas.
Os problemas de alocação, em sua maioria, diz ele, podem ser
representadas por uma matriz como a da figura 3.3. Cada elemento cij representa o
custo ou o ganho que resulta de se atribuir uma unidade de recurso Ri à tarefa Jj.
Os cij podem ser independentes ou interdependentes.
Recurso J1 J2 J3 ... Ji ... JnR1 C11 C12 C13 ... C1i ... C1n b1R2 C21 C21 C21 ... C2i ... C2n b2R3 C32 C32 C32 ... C3i ... C3n b3... ... ... ... ... ... ... ... ...Ri Ci1 Ci2 Ci3 ... Cii ... Cin bi... ... ... ... ... ... ... ... ...
Rm Cm1 Cm2 Cm3 ... Cmi ... Cmn bmVolume de recursos
necessáriosa1 a2 a3 ... ai ... an
Tarefas a executar Volume de recursos disponíveis
Figura 3.3 - Matriz de problemas de alocação
A teoria da alocação expressa por este autor ocupa-se, quase que
exclusivamente, a problemas que envolvem custos ou ganhos independentes.
Lembra ele que se a alocação em um período for independente das alocações nos
períodos seguintes, diz-se que o problema é estático.
Revisão Bibliográfica
69
É pressuposta a hipótese de que as quantidades dos recursos disponíveis,
as quantidades necessárias e os custos são perfeitamente conhecidos. Quando a
soma dos recursos disponíveis é igual à soma dos recursos necessários, o problema
é equilibrado. Entretanto quando isto não ocorre, temos um problema
desequilibrado, que exige não só a atribuição de recursos às tarefas, como também
a determinação das tarefas que não serão executadas (no caso de mais recursos
necessários do que disponíveis) ou vice versa.
A única distinção que se deve fazer quanto a problemas de alocação refere-
se a sua estrutura matemática. Se as quantidades de recursos disponíveis e
necessários forem todas iguais a um, ou seja, aj = bi = 1 para todo i e j (e
consequentemente xij = 1 ou 0), temos o problemas das atribuições. Neste problema
cada tarefa necessita de um único recurso e cada recurso pode ser usado em uma,
e só uma, tarefa. Não se pode dividir um recurso entre duas tarefas, nem uma tarefa
entre dois recursos.
O problema das atribuições pode consistir em atribuir homens a funções ou
tarefas, caminhões a rotas de entrega, motoristas a caminhões, turmas às salas de
aula, ou problemas a equipes de pesquisas. Nosso objetivo aqui será fazer atribuir
auditorias a auditores.
Wagner, Harvey M. (1969) apresenta em as táticas de alocação de recursos
de modo semelhante ao de Ackoff (1974). O enfoque de Wagner, entretanto, se
dava mais em problemas de transportes.
Hillier & Lieberman (1980) mostra o algoritmo de modo mais simplificado
para o entendimento acadêmico e resolução do problema de alocação. Por isso,
será aqui explicado e discorrido resumidamente.
O método por Wagner (1969) e Ackoff (1974) enunciado e aqui por Hillier &
Lieberman (1980) mais didaticamente explicado é o Problema do Transporte. O
método de solução descrito é o Método Simplex de Transporte. O objetivo dele,
como tudo em pesquisa operacional, é minimizar o custo total ou maximizar a receita
obtida graças a cada atribuição. Vamos ao método.
Revisão Bibliográfica
70
3.3.1.1 Método Simplex de Transporte
O primeiro passo é dispor o sistema do método como na figura 3.3 antes
apresentada, porém de um modo de mais fácil manejo para se entender, conforme
na figura 3.4 abaixo:
Figura 3.4 – Outra representação para a matriz do problema de alocação
Lembrando que para cada par tarefa e recurso quando for inviável, coloca-se
um custo M, ou seja, um valor enorme que tende ao infinito.
Após a disposição do problema no formato de tabela acima, devemos então
inicializar o problema. Isto significa colocar qualquer solução factível, que não
transgrida nenhuma restrição pré-estabelecida. Existem três métodos de
inicialização mais conhecidos. O canto noroeste, o método Vogel de aproximação e
o de Russell.
O canto noroeste tende a ser o mais fácil e rápido de executar, porém trás
uma solução dificilmente boa e que requer muitas iterações depois para que se
atinja um ótimo. O método consiste em distribuir tarefas ao recurso sem olhar aos
custos, apenas satisfazendo a necessidade de cada linha e coluna um a um,
esgotando totalmente os recursos ou necessidades de cada célula sem levar em
conta qualquer critério, partindo do canto noroeste da tabela ao sudeste.
O método Vogel busca, para cada linha e coluna, calcular a diferença entre o
menor e o segundo menor custo. O maior resultado recebe máximo carregamento
Revisão Bibliográfica
71
possível em sua célula de menor cij. A cada atribuição, as diferenças são
recalculadas, excluindo a linha ou coluna já satisfeita.
O método de Russell busca calcular o maior custo das linhas (Ui) e das
colunas (Vi). Calcula-se então a diferença cij - Ui - Vi para cada célula. A partir de
então se atribui máximo carregamento à célula para o menor valor obtido. A cada
atribuição, as diferenças são recalculadas, excluindo a linha ou coluna já satisfeita.
A partir da inicialização, começa a seqüência de iterações para refinar o
método. Antes de iniciar a busca, entretanto, Hillier & Lieberman, nos lembra de
olhar o critério de parada.
O critério de parada é quando o valor da diferença cij - ui - vi > 0 para todos
os xij não básicos. Um Xij básico é aquele que está com alguma carga atribuída, ou
seja, que está em uso aquela tarefa i para aquele recurso j.
Para calcular os valores de ui - vi temos que considerar que para um Xij
básico é sempre válido que cij = ui + vj. Fazendo, então, arbitrariamente o valor de
um dos ui ou vj igual a 0, resolve-se esse sistemas de equações:
Se não se chegar ao critério de parada, existirá cij - ui - vi < 0, portanto é
necessário a realização de iterações. Buscamos o Xij com valor de cij - ui - vi mais
negativo e a este é atribuído o máximo possível de carga, mas isso deve ser feito a
partir da consideração de outros Xij, o que gera uma reação em cadeia, tendo que se
balancear os carregamentos tirando de uns e passando para outros.
Seguindo as iterações até o critério de parada ser atendido, teremos
finalmente o resultado final ótimo.
Revisão Bibliográfica
72
3.3.2 Scheduling
Pinedo (2002) estuda fortemente os métodos de scheduling. Ele explora
diversos casos e situações de uso das técnicas de scheduling para diversos tipos de
serviços.
Apesar de Ackoff (1974) e Hillier & Lieberman (1980) também entrarem
neste assunto em seus respectivos livros, nenhum deles se aprofunda tanto quanto
Pinedo (2002).
Dentre as diversas situações expostas em seu livro, a que mais se aproxima
de nossa necessidade é o caso da seqüenciação de um banco de máquinas
paralelas com datas de recebimento e entrega de serviços.
O exemplo exposto por Pinedo (2002) para puxar a teoria é o uso de gates
num aeroporto. As máquinas seriam os gates e as tarefas com datas de chegada e
saída os aviões, cujos horários de chegada e partida já estão pré-estabelecidos. Não
é qualquer avião que para num gate, depende de seu porte, número de passageiros,
ala do aeroporto em que é pertinente entre outras características. Porém existem
determinados grupos de aviões que pode ser atendido por um dado grupo de gates.
Nessa teoria é considerado o caso de m máquinas em paralelo e n tarefas.
Cada tarefa j tem um tempo de processo pj, data de chegada rj e de saída dj. Existe
um grupo de máquinas Mj que podem atender a tarefa j. Em cima disto podem ser
criadas muitas outras restrições de acordo com o caso a se estudar.
O algoritmo de solução pode ser dividido em três fases:
• A busca direta por restrição;
• A fase de relaxação das restrições;
• A fase de ajuste na atribuição.
Pinedo (2002) discorre a respeito do algoritmo teórico que contém essas três
fases num capítulo anterior: A busca heurística guiada por restrições (constraint-
guided heuristic search)
Revisão Bibliográfica
73
Esse método pode ser explicado por um simples exemplo. Considere um
número de máquinas não idênticas em paralelo. Uma tarefa tem de ser processada
somente por uma dessas máquinas, para cada tarefa existe um grupo de máquinas
Mj de onde se pode escolher. Esse método opera pelas seguintes regras:
• Tarefas são alocadas uma por vez.
• Quando uma tarefa é alocada, ela toma um período de tempo da
máquina que ainda estava livre.
• A cada iteração, uma nova tarefa é selecionada de acordo com uma
seqüência de regras da alocação de acordo com a prioridade de se alocar.
• As regras de alocação especificam se a tarefa pode ou não ser
realizada numa dada máquina.
• As tarefas podem ser priorizadas de acordo com sua flexibilidade.
• A flexibilidade de uma tarefa pode ser dada por sua flexibilidade em
tempo, quando mais demorada, menos flexível; pelo número de máquinas
que podem realizá-la.
• Após a escolha de uma tarefa a ser atribuída, um grupo de máquinas
são selecionadas de acordo com alguma prioridade.
• As máquinas também podem ser classificadas por sua flexibilidade,
quando menos flexível a máquina é, significa que menos tarefas ela pode
executar.
• Com a tarefa em mãos , as máquinas são checadas uma a uma na
ordem de prioridade até se encontrar uma combinação factível máquina-
tarefa.
• Assim que uma alocação factível é encontrada, se aloca o recurso e o
processo se reinicia até que se esgotem as tarefas a serem realizadas.
Um conceito importante a se lembrar sobre o método de busca heurística
guiado por restrições é a propagação de restrições. A alocação de uma tarefa a um
período de tempo de uma máquina tem implicações na alocação futura nesta e em
outras máquinas. Deve se manter sempre em mente esse problemas, pois essa
Revisão Bibliográfica
74
propagação de restrições pode crescer de tal maneira que não seja possível se
encontrar uma solução factível.
Pinedo (2002) insiste ainda na grande utilidade desse método em
inteligências artificiais, pela sua facilidade em transformar o raciocínio acima em
programa de computador.
Solução Proposta
75
4 SOLUÇÃO PROPOSTA
Agora que já nos é conhecido o principal problema do processo de
agendamento de auditorias, o gargalo, e conhecemos alternativas de solução
expostas por outros autores em obras reconhecidas e detalhes por eles enunciados
dos tópicos relacionados, podemos passar para a formulação de uma solução para o
caso da Certificadora.
Vale ainda lembrar que antes desta, em seguida exposta, muitas outras
foram avaliadas e testadas. Esta que se segue realmente é a que foi capaz de
propiciar o melhor resultado para o cenário criado.
Apesar de ser uma só, a solução apresentada aqui está dividida em duas
partes. Uma foca no relacionamento com o cliente e o controle de sua liberdade
exagera, enquanto a outra na alocação de auditores para as auditorias. Apesar de
dois assuntos diferentes e aparentemente divergentes, são completamente inter-
relacionados, um sendo de impossível execução sem o outro.
Solução Proposta
76
4.1 Relacionamento com o Cliente
A primeira preocupação de nossa solução é sobre o relacionamento com o
cliente. Atualmente, vemos um relacionamento muito sem regra, o cliente é deixado
exageradamente a vontade, criando assim o “cliente anarquista” citado na obra de
Johnson & Clark (2002). Portanto, o primeiro ponto desta solução é a de se restringir
a sua liberdade, disciplinando-o.
É importante lembrar do nosso enfoque em auditorias de acompanhamento.
As auditorias de certificação e re-certificação devem continuar do modo de operação
atual, afinal são prioritárias tanto para a Certificadora, pois elas se dão tanto com
novos clientes como com clientes atuais num momento em que o cliente pode não
renovar contrato e partir para uma concorrente, quanto para o cliente, que busca
com urgência adquirir o novo certificado ou renovar o seu cuja validade está por
expirar.
As auditorias de certificação e re-certificação devem continuar sendo
agendadas conforme o sistema atual de trabalho, sem a necessidade de alterações
4.1.1 O que fazer
Primeiro devemos traçar, por linhas gerais, o que fazer para reeducar o
cliente e, assim, agilizar o agendamento de auditoria de acompanhamento, fugindo
de clientes “anarquistas”. Então poderemos entrar com o detalhe.
Para disciplinar o cliente, é importante limitar a grande liberdade dada a ele
em ficar escolhendo a data e repensando até o momento em que finalmente decidir
por uma que lhe seja conveniente. Reduzir essa liberdade é importante, mas
devemos tomar o cuidado de não nos tornarmos tiranos e realizar o agendamento
de auditorias sem prévia consulta, fazendo-o de acordo com a necessidade da
Certificadora.
Foi relatado pelo gerente comercial que, um ou dois anos atrás, tentou se
realizar o agendamento de auditoria sem qualquer consulta ao cliente. Basicamente,
Solução Proposta
77
verificava-se quais auditorias deveriam ser realizadas, encaixavam-nas de acordo
com a agenda e disponibilidade de auditores e o cliente recebia um e-mail
informando o dia em que a auditoria seria realizada.
O que aparentava uma solução incrível por não ter qualquer preocupação
em telefonemas, negociação de datas, e outras diversas tarefas que levam tempo,
foi um desastre. Muitos clientes ligavam, em seguida, pedindo para mudar o dia de
sua auditoria pelos mais diversos motivos. Conseqüentemente, houve um trabalho
enorme de remanejamento de agenda (lembrando que é uma das principais
dificuldades do processo, como visto em DIAGNÓSTICO) e até mesmo casos de
cliente que cancelou contrato e buscou certificação em um organismo concorrente.
Tendo em vista essa preocupação, a solução proposta tem um tempo livre
para que o cliente tenha o tempo para decidir pela melhor data de acordo com suas
necessidades. Entretanto, esse tempo deve ser limitado e o cliente estar ciente do
período que tem para pensar. Portanto, é importante que o cliente seja avisado com
freqüência sobre seu limitado prazo para a definição de uma data para realizar a
auditoria de acompanhamento.
Se mesmo após esse período ainda não houver uma definição de data,
encerram-se as negociações e a certificadora deve agendar a auditoria para quando
melhor lhe convir. Chamamos isso de agendamento ativo, que é melhor estudado
em outra parte deste capítulo.
Após o agendamento da auditoria ser realizado ativamente, o cliente deve
ser avisado por e-mail, telefone e carta registrada. Deste modo, é impossível que
ocorra a situação de o auditor chegar no cliente no dia da auditoria e não ter
ninguém para recebê-lo sob o argumento de que a empresa não estava ciente da
realização da auditoria.
4.1.2 Como fazer
Entraremos agora no detalhe de como realizar essa nova metodologia.
Toda a semana, no primeiro dia útil (segunda-feira para as semanas sem
feriados), a equipe de agenda deve extrair do sistema um relatório com todas as
Solução Proposta
78
auditorias de acompanhamento com data padrão para a oitava semana a contar a
partir da data atual. O relatório se assemelhará com o presente no anexo A.2. Para
todos esses clientes listados deve ser enviada uma mala direta por e-mail avisando
que já se passaram seis meses desde a última auditoria e se aproxima a data de
uma auditoria de acompanhamento, portanto é solicitado a sugestão de uma data
para que esta se realize.
A mala direta deve fornecer a data da última auditoria, a duração da próxima
a ser realizada, quantos auditores estarão presentes e o período de tempo no qual o
cliente pode escolher uma data específica para tal. Finalmente, deve avisar
claramente que se em nove dias úteis (duas semanas, de segunda-feira até a
segunda quinta-feira, salvo casos de semanas com feriados) ainda não houver uma
data definida, a Certificadora se dá o direito de agendar para a data que lhe for mais
conveniente e, caso o cliente deseje mudar esta data, somente ocorrerá mediante
pagamento de multa. O objetivo é deixar claro para o cliente que ainda há liberdade
de escolha para essa data, mas agora está limitada e é bem clara esta limitação.
Por exemplo, se o cliente teve sua última auditoria de acompanhamento no
dia 06/03/2006, ele deve ser auditado novamente no dia 06/09/2006. Portanto no dia
10/07/2006, uma segunda-feira da oitava semana anterior ao dia 06/09/06, ele
deverá receber essa mala direta. Na mala direta estará dito que no dia 06/03/2006
ele realizou sua auditoria de acompanhamento e deve ser auditado de novo entre os
dias 30/08/2006 e 14/09/2006 (uma semana antes e depois da data padrão, período
escolhido aleatoriamente, somente para fins de exemplo). A auditoria durará um dia
inteiro e somente um auditor irá realizá-la (por exemplo). A empresa tem até o dia
26/07/2006, segunda quinta-feira após o envio da mala direta, para definição de uma
data.
Após o envio da mala direta, se no terceiro dia útil, quarta-feira em semanas
sem feriados, não houver qualquer resposta do cliente, uma nova mala direta deve
ser enviada com as mesmas informações que a anterior.
Persistindo a não resposta do cliente, no sexto dia útil a equipe de
agendamento deve telefoná-lo avisando da urgência de uma resposta e escolha de
uma data, lembrando que em quatro dias haverá o agendamento ativo.
Solução Proposta
79
No nono dia útil, ao final do expediente, deve ser enviado um e-mail a todos
os clientes daquela lista que não responderam, ou não conseguiram definir uma data
com a Certificadora, avisando que o prazo para agendar a auditoria de
acompanhamento se esgotou e em breve eles serão notificados da data de sua
auditoria. No décimo dia útil é realizada a alocação de todas as auditorias ainda não
agendadas e as cartas são disparadas.
Um processo de negociação de data que, em muitos casos, vinha se
arrastando por meses, pode ser resumido para duas semanas precisamente. É de
se acreditar que no começo exista certa reclamação e desagrado entre os clientes,
mas certamente após um ou dois agendamentos deste modo, o cliente se habituará
e entrará no sistema novo. É de se esperar, finalmente, que o “cliente anarquista” de
Johnson & Clark (2002) se torne um “aliado”.
Para melhor entender o novo procedimento, a figura 4.1 mostra o fluxograma
do novo processo:
Sol
ução
Pro
post
a
80
Fi
gura
4.1
– F
luxo
gram
a do
Nov
o A
gend
amen
to d
e A
udito
ria
de
Aco
mp
anha
men
to
Envio mala-direta pedindo
retorno
Confirma a Auditoria
Auditores DisponíveisNesta data Sim
Não
Faltam 8 semanas para a
data padrão
Cliente envia data sugerida
Verifica dispon. de auditores
para data
Negociação data Certificadora-
Cliente
Novo Agendamento da Auditoria de Acompanhamento
Cliente entra em contato
Sim
Não
Envio nova mala-direta pedindo
retorno
Cliente entra em contato
Não
Tefonema para combinar data
Data de auditoria
combinada?
Sim
Agendamento a Revelia
3 dias úteis depois
6 dias úteis depois
9 dias úteis depois
Não
Sim
Solução Proposta
81
4.2 Atribuição de Auditores a Auditorias
Essa parte da solução é como uma continuação da parte anterior. Após se
passarem os nove dias úteis dados de prazo para o cliente, no décimo deverá
ocorrer o agendamento ativo de todos os clientes cujas auditorias ainda não foram
agendadas. Essa tarefa deve ser de grande facilidade de se realizar por não
necessitar da interação com o cliente e o quadro de agenda dos auditores para
auditorias daquela semana estar bem definido e as datas ocupadas ou livres para
aquele período não devem sofrer grandes alterações.
Apesar dessa aparente facilidade, lembramos do capítulo DIAGNÓSTICO
deste trabalho. Lá é notada a inexistência de um método de alocação auditorias por
auditores, sendo esse trabalho totalmente dependente do conhecimento prévio da
equipe de agendamento e sua experiência na tarefa. Isso gera grandes desperdícios
de tempo da equipe pensando na solução ideal, implica em atraso em outros
agendamentos que seriam de maior importância e nem sempre gera uma
distribuição de tarefa por pessoa satisfatória, gerando custos maiores e auditorias
não agendadas pela má distribuição de tarefas por auditores.
A solução, que será aqui proposta, tem como foco tornar essa atribuição
algo automatizado, deixando o contato humano somente para um último momento
onde o responsável irá avaliar se a atribuição é viável ou não, imputá-la ao sistema e
avisar ao cliente e auditor da atribuição.
4.2.1 O que fazer?
Após alguns testes, ficou notado que o método de scheduling, descrito por
Pinedo (2002) é muito complexo e demorado para nossas necessidades. Ele é
pensado para casos de menor tamanho que o da Certificadora. Esta trabalha com
mais de cem auditores e quase cem auditorias por semana. A solução precisa ser
ágil e simples.
Solução Proposta
82
4.2.1.1 Modelo a aplicar
Relembrando o método simplex apresentado por Hillier & Lieberman (1980),
pode perfeitamente cobrir as necessidades de nosso projeto. Podemos criar uma
tabela de resolução do método simples como a que segue na figura 4.2:
Clientes A01 A02 A03 ... Ai ... AnC01 c11 c12 c13 ... c1i ... c1n d1C02 c21 c21 c21 ... c2i ... c2n d2C03 c32 c32 c32 ... c3i ... c3n d3... ... ... ... ... ... ... ... ...Ci ci1 ci2 ci3 ... cii ... cin di... ... ... ... ... ... ... ... ...
Cm cm1 cm2 cm3 ... cmi ... cmn dmDisponibilidade dos
auditoresa1 a2 a3 ... ai ... an
Auditores Dias de Auditorias Necessárias
Figura 4.2 – Método Simplex adaptado às variáveis do agendamento da Certificadora
Tendo conhecidos os custos, a agenda dos auditores para aquela uma
semana específica a qual se aloca e a necessidade de dias para as auditorias, basta
realizar a alocação de auditores por clientes.
Infelizmente, a solução não pode ser alocada como seria em um problema
de transportes. Estes problemas pressupõe o transporte de produtos partindo de
fábricas e armazéns para clientes, onde um destino é atendido por parte da
produção de uma ou mais fábricas ou armazém e do mesmo modo uma fábrica ou
armazém pode atender um ou mais destinos.
No caso da auditoria, porém, devemos lembrar que está pré-determinado o
número de auditores a visitarem um determinado cliente, sendo a maioria dos casos
somente um por auditoria. A recíproca, porém, não é válida. Um auditor pode fazer
até dez auditorias de meio-período de duração em uma semana.
A situação que temos, pode ser entendida pela figura 4.3 abaixo, um
diagrama de flechas, comparando a solução padrão do simplex de transporte com o
caso da Certificadora.
Solução Proposta
83
Diagrama de Flechas
Auditores Clientes Origens Destinos
Caso certificadora Casos Transporte
A1
A2
A3
A4
C1
C2
C3
C4
C4
D1
D2
D3
D4
D4
O1
O2
O3
O4
Figura 4.3 – Diagrama de Flechas comparativo entre o caso do agendamento na Certificadora e
o caso dos transportes.
Para obter essa distribuição adequada no método simplex de transporte,
para tornar ainda mais ágil nossa solução, devemos utilizar um software otimizante.
Assim, não se perde o tempo de resolução por uma pessoa, certamente mais lenta
que um computado, e ganhamos em segurança e confiabilidade no resultado.
4.2.2 Como fazer?
4.2.2.1 Atribuição do custo - cij
O custo de um auditor em uma dada auditoria é de difícil diferenciação como
sugere o modelo. É política da empresa que todos sejam remunerados de modo
semelhante por auditoria realizada, portanto na atribuição dos custos cij, o critério
principal terá de ser a distância.
Pegamos como exemplo um auditor da cidade São Paulo. Ele receberá
reembolso pela distância deslocada até o cliente. Se a distância for inferior a 300 km
da capital eles recebem por distância percorrida, caso ela seja maior que isso, cabe
Solução Proposta
84
à Certificadora pagar pelo ônibus ou avião até o destino e estadia nos casos que
esta se fizer necessária.
Conclui-se, então, que o índice de custo (cij) será atribuído de acordo com a
distância entre a cidade do auditor à cidade destino.
A distância entre as principais cidades brasileiras pode ser encontrada no
anexo A.3.
4.2.2.2 Objetivo
O método será aplicado, portanto, a partir do custo da atribuição de um
auditor a uma auditoria. Quanto mais distantes a cidade do auditor daquela da
auditoria a se realizar, maior o custo. Conseqüentemente, teremos como objetivo de
nossa simulação minimizar o custo desta atribuição na somatória final e não
4.2.2.3 Restrições
A restrição se dará de modo a evitar que um auditor trabalhe mais do que
lhe permitem os dias que estão livres quando realizada a alocação.
4.2.2.4 Configurando o modelo
Como visto anteriormente, estamos estudando um caso em que se tem
alocação semelhante ao de um caso dos transportes, entretanto não podemos
encarar exatamente deste modo pela restrição de número fixo de auditores por
auditoria. A solução encontrada é a que segue:
• Alocação binária: Ou seja, o auditor está aloca ou não para aquela
auditoria, o valor Xij visto no modelo de Hillier & Lieberman (1980) que é o
quanto do recurso i está destinado à tarefa j terá valor um ou zero.
• Auditorias de mais de um auditor: Estas terão duas linhas na tabela
de alocação, ou seja, caso o “Cliente A” precise de três auditores ele
aparecerá em três linhas diferentes, como “Cliente A1”, “Cliente A2” e
“Cliente A3”.
• Restrição dos auditores: A partir do momento em que este está
alocado a uma auditoria, ele tem automaticamente todo o tempo de duração
Solução Proposta
85
daquela auditoria tomado de sua agenda. Portanto, um auditor só poderá
ser alocado a auditoras até que seu tempo livre seja esgotado.
• Restrições das auditorias: Estas terão a restrição de a somatória de
Xij = 1. Ou seja, a auditoria deve receber um auditor porém não mais que
isso;
• Auditoria Dummy: Deve ser adicionada uma linha “dummy”, dentre as
auditorias, com custo zero. Esta linha tem como objetivo absorver os dias de
auditores excedentes, que não serão utilizados para nenhuma auditoria.
Para facilitar o entendimento dos dados acima, vemos abaixo um exemplo
com valores fictícios na figura 4.4.
Solução Proposta
86
Custos - Cij A01 A02 A03 A04Cidade
01Cidade
02Cidade
03Cidade
04
Clientes Cidade UF UF01 UF02 UF03 UF04
C01 Cidade 05 UF05 80 80 80 80 2C02 Cidade 06 UF06 80 80 80 80 1C03 Cidade 07 UF07 80 80 80 80 2C04 Cidade 08 UF08 80 80 80 80 2C05 Cidade 09 UF09 40 40 40 40 2,5C06 Cidade 10 UF10 20 20 40 20 5C07 Cidade 11 UF11 20 20 40 20 1DUMMY 0 0 0 0 1,5
Disponibilidade 4 5 4 4 17
Atribuições de AuditoriasA01 A02 A03 A04 Audits.
C01 0 0 1 0 1C02 0 0 0 1 1C03 0 0 0 1 1C04 0 0 1 0 1C05 1 0 0 0 1C06 0 1 0 0 1C07 1 0 0 0 1
Num. Audit. Atribuidas p. Auditor2 1 2 2 7
Dias de auditorias atribuidosA01 A02 A03 A04 Total
C01 0 0 2 0 2C02 0 0 0 1 1C03 0 0 0 2 2C04 0 0 2 0 2C05 2,5 0 0 0 2,5C06 0 5 0 0 5C07 1 0 0 0 1
DM 0,5 0 0 1 1,5
Total 4 5 4 4 17
Custos das atribuiçõesA002 A003 A057 A036 Custo
C01 0 0 80 0 80C02 0 0 0 80 80C03 0 0 0 80 80C04 0 0 80 0 80C05 40 0 0 0 40C06 0 20 0 0 20C07 20 0 0 0 20
DM 0 0 0 0 0
Total 60 20 160 160 400
Auditores
Necess - Dias
audit.
Figura 4.4 - Exemplo de resolução
Solução Proposta
87
4.2.2.5 Software de simulação
Como já mencionado, o trabalho deverá ser automatizado ao máximo,
portanto é fundamental que tenhamos o apoio de um software de otimização. Existia
a opção de se programar por conta própria, mas esta se mostrou demasiado
trabalhoso e sujeita a erros. A melhor opção realmente foi buscar softwares
disponíveis no mercado que já foram programados e refinados diversas vezes.
Dentre os observados e testados, o que mostrou melhor desempenho e
facilidade de manejo diante do necessitado foi o software criado e distribuído pela
Lindo Systems corp. “What’s best!”. Este software possui uma versão para
experimentação disponível no site http://www.lindo.com/wbf.html.
A vantagem principal deste software é ele operar como suplemento do
programa Microsoft Excel, vastamente conhecido por usuários de computador e
utilizado em quase todas as empresas do mundo. Justamente por essa facilidade de
rodar em uma plataforma tão conhecida, é mais confiável para quando a
Certificadora precisar operar a otimização sem o auxilio externo, a linguagem é de
fácil entendimento e traz resultados extremamente satisfatórios.
4.2.2.6 Obtenção de dados para a otimização
Já temos, afinal, a idéia, o software, os parâmetros. Precisamos, enfim,
extrair os dados do sistema e montar as tabelas para otimização.
Dentre os relatórios extraídos do ERP da empresa, existem dois que são
certamente de enorme utilidade. Um seria o “Relatório de Auditores Livres”, nele
podem se ver os dias desejados para consulta os dias livres e ocupados por auditor.
Uma pequena parcela deste relatório está na tabela 4.1, note que aqui já foi
adicionada a informação da cidade do auditor para agilizar as próximas etapas.
Outro relatório importante é o de auditorias por período. Ela apresenta os dados
fundamentais da empresa a ser auditada, localização, norma a auditar, agregador
primário, dias de auditorias e números de auditores, data padrão e data confirmada.
Um fragmento deste se encontra em seguida na tabela 4.2. Em ambas as tabelas, o
nome do auditor e do cliente e seus dados foram omitidos e substituídos por dados.
Solução Proposta
88
AUDITOR CIDADE UF ' 04 ' 05 ' 06 ' 07 ' 08A109 SÄO PAULO SP ' L ' L ' L ' L ' LA002 SAO PAULO SP ' X ' X ' X ' L ' LA003 SANTO ANDRE SP ' L ' L ' X ' X ' XA004 SAO JOSE DOS CAMPOS SP ' X ' X ' L ' L ' LA112 LENCOIS PAULISTA SP ' X ' X ' X ' L ' L
Tabela 4.1 - Exemplo de Tabela de Auditores.
número da
auditoria
Data Padrao
Data Confirmad
a
dias de auditoria
numero de
auditoresnorma agregador
primariocidade UF tipo da auditoria
14940 04/12/06 3 1 ISO9001:00 AM SÃO PAULO SP auditoria de acompanhamento15453 07/12/06 3 1 ISO9001:00 AM SÃO PAULO SP auditoria de acompanhamento14785 11/12/06 16/01/07 2 1 ISO9001:00 AM SÃO PAULO SP auditoria de acompanhamento14796 11/12/06 1 1 ISO9001:00 BE BRASÍLIA DF auditoria de acompanhamento16836 11/12/06 18/01/07 1 1 ISO9001:00 O GUARULHOS SP auditoria de acompanhamento16838 11/12/06 29/01/07 2 1 ISO9001:00 R LIMEIRA SP auditoria de acompanhamento
Tabela 4.2 - Tabela de Auditorias Previstas.
A tabela 4.1 apresenta, sob os dias indicados no cabeçalho, o símbolo “’ L”
para datas livres, ou seja, possíveis de se alocar uma auditoria e “’ X” para as
ocupadas e não disponíveis para agendamento.
Nota-se, acima que na tabela 4.2 algumas auditorias já têm “data
confirmada”. Isso significa que o cliente já entrou em contato e a auditoria já esta
agendada para o dia nesta coluna indicado.
Outro fato mencionado no diagnóstico e introdução é a coluna “agregador
primário”. Esta coluna se refere ao escopo que a empresa trabalha. Vale relembrar
que o auditor precisa ter experiência nesse escopo para poder realizar a auditoria,
caso não tiver, deverá solicitar o auxílio a um especialista que o acompanharia.
Solução Proposta
89
4.3 Resumo do Solução Proposta
Para facilitar o entendimento, vamos ao resumo da solução proposta para a
empresa e que será enfim testada na aplicação de um piloto.
• O agendamento de auditorias de certificação e recertificação continuam
do modo em que estão, afinal em nada atrapalham o andamento do
processo, o verdadeiro problema se encontra nas auditorias de
acompanhamento.
• Novo procedimento na auditoria de acompanhamento: Menor tolerância
para negociações do agendamento e tempo limitado a nove dias úteis para
definição deste.
o 8 meses antes da data padrão é enviada mala direta por e-mail
alertando para em até nove dias definir, junto com a
Certificadora, uma data para auditoria de acompanhamento.
o 3 dias úteis após primeiro aviso: segundo aviso por e-mail.
o 6 dias úteis após primeiro aviso: terceiro aviso, agora via
ligação telefônica.
o final do nono dia útil após primeiro aviso: Fim de negociações e
aviso de agendamento ativo.
• Agendamento ativo utilizando simplex de transporte.
o Auditor como recurso e Auditoria como tarefa.
o Adaptação do modelo com variáveis binárias.
• Utilização de software What’s Best! para otimização do modelo.
• Dados obtidos via relatórios do sistema Microsiga.
Na figura 4.5 entendemos melhor o cronograma da solução proposta.
Solução Proposta
90
Tempo
Data-PadrãoEnvio Mala Direta (por e-mail)
Envio Segundo aviso (por e-
mail)
Envio terceiro aviso
(telefonema)
3 dias úteis depois
6 dias úteis depois
9 dias úteis depois
Fim das negociações
10 dias úteis depois
Agendamento Ativo
8 Semanas antes da Data - Padrão
Solução Proposta
Figura 4.5 - Cronograma da Solução Proposta.
Teste da Solução
91
5 TESTE DA SOLUÇÃO
Até aqui seguimos todos os passos para a construção da solução.
Entendemos o problema e buscamos o verdadeiro gargalo, buscamos na literatura
soluções viáveis para este problema e formulamos nossa própria solução. Chegou a
hora de testar esta solução e confrontá-la com a realidade. É aqui que ocorre a
aplicação em um piloto.
Tendo em vista os resultados do teste, faremos uma análise destes, fazendo
um balanço dos seus resultados e assim será possível propor os próximos passos
para trazer a otimização do trabalho de agendamento de auditorias.
Teste da Solução
92
5.1 Aplicação de Piloto
Tendo em vista o enorme tamanho da tarefa de agendar auditorias na
Certificadora, mais de cem agendamentos semanais, a solução para nosso
problema será testada somente em uma menor parte deste. Este tamanho menor
servirá para entendermos os impactos da nova proposta e discutir a respeito destes.
5.1.1 Escolha do Piloto
O critério para escolha do que será testado foi com base nas possíveis
divisões das auditorias e dos auditores. Após alguma discussão se listou quais as
possíveis divisões para testar a solução do problema:
• Norma
• Escopo
• Data padrão
Assim, foram escolhidas as auditorias de acompanhamento sobre a norma
ISO9001:2000 a acontecer na segunda semana de Janeiro de 2007, ou seja, do dia
08 ao dia 12 de Janeiro de 2007, para aplicação do teste piloto. O escopo está
guardado para refinamento do problema mais tarde.
Essa focalização dos esforços nos fez reduzir de 171 auditorias de
acompanhamento no mês de Janeiro para 137 destas que são norma ISO9001:2000
para 50 que ocorrem nesta dada semana.
Devemos ressaltar que janeiro é um mês mais tranqüilo para a Certificadora,
pois, conforme mencionado em DIAGNÓSTICO, já passou a correria de final de ano
e as empresas costumam dar férias coletivas aos funcionários e seus executivos,
gerentes, diretores também aproveitam para tirar férias, tornando desinteressante a
realização de auditorias para eles. Estamos tratando de um mês de menor
movimento para a Certificadora.
Teste da Solução
93
Finalmente ao escolhermos os auditores para participarem desse Piloto,
foram escolhidos somente aqueles que são líderes na norma ISO9001:2000,
reduzindo as opções de um número maior que 100 auditores para 64. Esse aspecto
teve de ser um pouco adaptado, pois, no caso normal, o horizonte de agendamento
seria menor, somente 8 semanas, enquanto à época deste piloto, foi realizado com
mais de três meses de antecedência.
Espera-se que com uma distância de tempo menor até a data padrão, os
auditores já estejam com a agenda mais cheia com outros tipos de auditoria ou até
mesmo auditorias de acompanhamento de outras semanas mas que o cliente tenha
solicitado uma data nesta de estudo. Portanto imagina-se que no caso real existam
menos auditores disponíveis para o agendamento.
5.1.2 Relacionamento com o Cliente
Esta parte da proposta de solução, talvez a mais delicada por sua
característica de envolver o cliente, que é o bem mais importante de uma
organização, tem a aplicação do piloto mais dificultada. Deste modo, não foi possível
testar com a qualidade desejada o novo relacionamento com o cliente.
Isto se deve a alguns fatores. Primeiro, pelo piloto ser realizado com uma
maior distância de tempo entre a solicitação por uma data para o agendamento e a
semana para a qual deve ser agendada. Também não foi possível a ameaça de
pesada multa para o caso de desistência ou alteração de data após o prazo dado
por envolver questões contratuais que não podem ser alteradas somente para
realização de um teste.
Apesar de não ser realizado como se desejada essa parte do piloto, ainda
assim foi possível perceber diferenças na reação do cliente e da equipe de
agendamento.
Para os responsáveis pelo contato com o cliente, traz mais confiança e
facilidade de agir quando se tem um roteiro definido a seguir. O fato de ter datas pré-
determinadas para cobrar retorno dos clientes e um horizonte máximo de
Teste da Solução
94
“negociação”, e-mails formais pré-formatados e respaldo de um sistema para
realização do agendamento, traz confiança e segurança para interagir com o cliente.
O cliente por sua vez, apesar de não acostumado com a nova dinâmica,
reage melhor a uma relação mais formalizada para com a Certificadora. Talvez por
esta postura mais formal ser algo de se esperar de uma empresa responsável por
cobrar procedimentos formais das normas auditadas. O rigor de datas e cronograma
de cobranças a princípio reclamações de perder a liberdade, mas fica extremamente
claro o respeito maior dado à Certificadora.
Ao final dos nove dias úteis em que o novo mecanismo foi aplicado, tivemos
doze auditorias não agendadas. Partir-se então para o agendamento ativo.
5.1.3 O Agendamento
Finalmente, na aplicação deste teste Piloto devem se utilizar as técnicas de
P.O., com o apoio de um software, conforme já discutido anteriormente neste
trabalho.
5.1.3.1 Limitações do software
Para a realização do piloto, a Certificadora preferiu não adquirir o software
“What’s Best!”, portanto estamos limitados ao tamanho do problema que o
fornecedor do programa nos permite em sua versão trial, disponível gratuitamente no
seu site.
Conforme já discutido no capítulo SOLUÇÃO PROPOSTA, as nossas
varáveis são os Xij, sendo i a auditoria e j o auditor. A variável Xij deve ter valor 0 ou
1, ou seja, o auditor realiza aquela auditoria ou não. Deste modo, temos variáveis
binárias que podem ser dadas pelo número de auditores multiplicado pelo número
de auditorias. A versão “trial“ do software nos permite apenas 30 variáveis binárias.
Portanto, teremos de dividir essas 12 auditorias em grupos para poder realizar a
otimização da alocação.
A mesma idéia de agrupar é válida para os auditores, afinal por estarmos
tratando de um horizonte grande, existem muitas datas vagas na agenda dos
Teste da Solução
95
auditores. Isso não pode ser esperado quando o horizonte de agendamento for de
dois meses (oito semanas) apenas, como no caso real sugerido neste trabalho.
O agrupamento foi feito, por fim, a partir do escopo das empresas a
receberem auditorias e dos auditores. Aqui será apresentada, para fins de
entendimento, a aplicação em um grupo de escopos em que existem auditores e
auditorias de combinação possível e de fácil visualização, portanto estamos falando
de um número pequeno de auditores e auditorias. O objetivo principal deste capítulo
é explicar como correu a aplicação do piloto.
5.1.3.2 Preparando a solução
Feita a escolha do grupo de auditorias e auditores candidatos a recebê-las,
vemos então o grupo de auditorias, todas referentes à indústria de máquinas e
equipamentos. Naturalmente, os nomes e dados específicos dos clientes foram
ocultados tanto por privacidade das empresas, como por não serem necessários
para o andamento deste trabalho.
# Auditoria Data PadrãoDias de
Auditoria# Auditores # contrato Norma
Agregador Primário
Processo Cidade UF
17197 10/01/2007 2 1 1051202 ISO9001:00 AA M01994 MARINGÁ SP17167 08/01/2007 1,5 1 1157701 ISO9001:00 AH M00118 DIADEMA SP17451 10/01/2007 1 1 1219701 ISO9001:00 AP M02002 JOINVILLE SC12971 08/01/2007 2 1 881902 ISO9001:00 AQ M01470 SÃO PAULO SP
Tabela 5.1 - Auditorias Selecionadas para aplicação do Piloto
08 09 10 11 12A053 SAO PAULO SP AL L L L X X 3A172 AMERICANA SP AL L L L X X 3A014 MANAUS AM AL L L L X X 3A012 BELO HORIZONTE MG AL X L L L L 4
Código Auditor
Cidade UF StatusDia do mês Dias
Livres
Tabela 5.2 - Auditores selecionados para aplicação do Piloto
Como explicado no capítulo anterior, SOLUÇÃO PROPOSTA, o custo de um
auditor executar uma dada auditoria será dado pela distância entre a cidade-base
deste e o a cidade onde se localiza a empresa a ser auditada. As distâncias entre as
principais cidades brasileiras estão no anexo A.3 por uma tabela fornecida pelo DNIT
Teste da Solução
96
gratuitamente em seu site. A distancia entre as cidades acima listadas se vê na
tabela 5.3 abaixo:
MARINGÁ DIADEMA JOINVILLE SÃO PAULO
SAO PAULO 636 22 535 0
AMERICANA 670 155 603 133
MANAUS 3686 3993 4173 3971
BELO HORIZONTE 1097 608 1131 586Cid
ades
dos
A
udito
res
Cidades das AuditoriasDistâncias (Km a partir dos centros das cidades)
Tabela 5.3 - Distância entre cidades das Auditorias e dos Auditores
Com os dados acima, podemos montar a tabela com os custos cij entre
auditoras. Lembrando sempre que a remuneração da distância se dá linear até
atingir 300 km. A partir daí é pago pelo valor da passagem de ônibus ou avião e a
estadia num hotel local, caso haja necessidade. Conseqüentemente, estes casos
tem custo muito maior. Para o cálculo dos cij para a aplicação do teste em um piloto,
vamos calcular do seguinte modo:
• Se a distância (d) for menor ou igual a 300 km: cij = d x 0,5
• Se a distância (d) for maior que 300 km: cij = d x 1,0
• A ambos os casos se soma 1 para que não haja custo zero, pois
somente o dummy deve assumir este valor.
A partir destes critérios foi montada a tabela 5.4 dos custos cij:
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 318 335 1843 54917167 DIADEMA SP 23 156 1997 30417451 JOINVILLE SC 268 302 2087 56612971 SÃO PAULO SP 1 134 1986 293
0 0 0 0DUMMY
AuditoresCidade
Tabela 5.4 - Tabela dos Cij calculados a partir das distâncias
A próxima tabela a ser montada é a de atribuição, que contém os Xij para o
caso do auditor estar designado para aquela auditoria. Como conseqüência, deve
ser disposta a tabela com os dias de auditorias atribuídos e a de cálculo do custo
Teste da Solução
97
total da atribuição, baseada nos custos cij acima formulados. É importante lembrar
que este não é o custo real da Certificadora, nem mesmo o de transporte. Este custo
é um valor estimado para fazer funcionar a otimização com base na distância entre
auditor e auditoria, como visto anteriormente.
Existe a linha “Dummy” como se fosse uma auditoria para receber os dias
disponíveis dos auditores que não foram atribuídos para nenhuma auditoria durante
a alocação. Esta linha tem custo zero e necessidade exatamente igual à diferença
da somatória de dias disponíveis dos auditores e dos necessários para auditorias.
Ou seja, absorve exatamente a capacidade excedente dos auditores. Caso a
situação fosse inversa, fossem necessários mais dias disponíveis para fazer as
auditorias do que os auditores têm disponibilidade, o “Dummy” seria uma coluna
representando uma auditoria não atendida.
Como o “What’s Best!” precisa de uma solução inicial, deixaremos a tabela
já com uma solução viável obtida por “canto noroeste”, explicada na REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA.
A figura 5.1 mostra todas as quatro tabelas acima citadas no formato pronto
para resolução via software.
Teste da Solução
98
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 318 335 1843 54917167 DIADEMA SP 23 156 1997 30417451 JOINVILLE SC 268 302 2087 56612971 SÃO PAULO SP 1 134 1986 293
0 0 0 0
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 1 0 0 017167 DIADEMA SP 0 1 0 017451 JOINVILLE SC 0 0 1 012971 SÃO PAULO SP 0 0 1 0
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 2 0 0 0 217167 DIADEMA SP 0 2 0 0 1,517451 JOINVILLE SC 0 0 1 0 112971 SÃO PAULO SP 0 0 2 0 2
1 2 0 4 6,53 3 3 4
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 318 0 0 0 31817167 DIADEMA SP 0 156 0 0 15617451 JOINVILLE SC 0 0 2087 0 208712971 SÃO PAULO SP 0 0 1986 0 1986
0 0 0 0 04546
Necessidade
Total
Dias Disponíveis
Custo Total do Agendamento ---->
CUSTOAuditores
Cidade
DUMMY
DIAS DE AUDIT. ATRIBUIDAS
AuditoresCidade
DUMMY
ATRIBUIÇÃOAuditores
Cidade
AuditoresCidade
DUMMY
CUSTOS
Figura 5.1 - Problema disposto em tabelas, pronto para uso do software
5.1.3.3 Preparando o software
Tendo essas tabelas dispostas, temos tudo preparado para a atuação do
software. Devemos definir quais são as variáveis, as células as quais ele pode
alterar o valor; as restrições e o objetivo.
• As variáveis são os valores binários na tabela de atribuição. No
exemplo aqui assistido são dezesseis células (Xij) que podem variar entre
valores 1 e 0.
• As restrições são:
que a somatória de Xij, variando somente o i, para cada auditoria
seja igual a um, ou seja, uma auditoria só recebe um auditor.
Teste da Solução
99
que os dias de auditorias atribuídas para cada auditor e auditoria,
contando com o dummy, seja exatamente igual à sua
necessidade (para auditorias) ou disponibilidade (para
auditores).
• O Objetivo é minimizar o custo total, marcado em vermelho na figura
5.1.
Definidos esses parâmetros, podemos executar o software e ver enfim seu
resultado.
5.1.3.4 Resultados
Após a execução do software “What’s Best!”, temos a solução dada na figura
5.2:
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 318 335 1843 54917167 DIADEMA SP 23 156 1997 30417451 JOINVILLE SC 268 302 2087 56612971 SÃO PAULO SP 1 134 1986 293
0 0 0 0
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 0 1 0 0 117167 DIADEMA SP 0 0 0 1 117451 JOINVILLE SC 1 0 0 0 112971 SÃO PAULO SP 1 0 0 0 1
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 0,0 2,0 0,0 0,0 2 217167 DIADEMA SP 0,0 0,0 0,0 1,5 1,5 1,517451 JOINVILLE SC 1,0 0,0 0,0 0,0 1 112971 SÃO PAULO SP 2,0 0,0 0,0 0,0 2 2
0,0 1,0 3,0 2,5 6,5 6,53,0 3,0 3,0 4,03,0 2,0 0,0 1,5
A053 A172 A014 A012SAO PAULO AMERICANA MANAUS BELO HORIZONTE
Auditoria Cidade UF SP SP AM MG17197 MARINGÁ SP 0,0 335,0 0,0 0,0 33517167 DIADEMA SP 0,0 0,0 0,0 304,0 30417451 JOINVILLE SC 267,5 0,0 0,0 0,0 267,512971 SÃO PAULO SP 1,0 0,0 0,0 0,0 1
0,0 0,0 0,0 0,0 0
907,5
Total
Auditores alocados
Necessidade Atendidos
ATRIBUIÇÃOAuditores
Cidade
AuditoresCidade
DUMMY
CUSTOS
DIAS DE AUDIT. ATRIBUIDAS
AuditoresCidade
DUMMYDias Disponíveis
Custo Total do Agendamento ---->
CUSTOAuditores
Cidade
DUMMY
Usados
Figura 5.2 - Resultado da otimização via Software
Teste da Solução
100
O programa nos oferece uma tela exibindo detalhes do que foi executado,
problemas, tempo de execução, tipos de variáveis, etc. conforme mostrado na figura
5.3:
What'sBest!® 8.0.4.5 (Sep 01, 2006) - Library 4.1.1.101 - Status Report -
DATE GENERATED: nov 05, 2006 11:16 AM
MODEL INFORMATION:
CLASSIFICATION DATA Current Capacity Limits
--------------------------------------------------------
Numerics 401
Variables 79
Adjustables 16 300
Constraints 13 150
Integers/Binaries 0/16 30
Nonlinears 0 30
Coefficients 180
Minimum coefficient value: 1 on Solucao!I14
Minimum coefficient in formula: Solucao!I14
Maximum coefficient value: 2086.5 on Solucao!G16
Maximum coefficient in formula: Solucao!G35
MODEL TYPE: Mixed Integer / Linear
SOLUTION STATUS: GLOBALLY OPTIMAL
OBJECTIVE VALUE: 907.5
DIRECTION: Minimize
SOLVER TYPE: Branch-and-Bound
TRIES: 35
INFEASIBILITY: 0
BEST OBJECTIVE BOUND: 907.5
STEPS: 0
ACTIVE: 0
SOLUTION TIME: 0 Hours 0 Minutes 0 Seconds
Figura 5.3 - Texto de resumo da execução fornecida pelo próprio software
Teste da Solução
101
5.1.3.5 Agendamento a partir do resultado do software
Após obter essa solução, devemos mostrar à equipe de agendamento o
resultado da otimização. Conforme visto na figura 5.2, o auditor A053 deverá realizar
as auditorias 17451 em Joinville e 12971 em São Paulo; o auditor A172 irá até
Maringá realizar a auditoria17197 e o auditor A012 irá a Diadema realizar a auditoria
17167. O auditor A014 não terá nenhuma auditoria atribuída nesta rodada de
agendamentos.
A equipe deve, então, entrar com essas combinações no sistema ERP e
emitir os e-mails de confirmação de auditoria para os Clientes, avisando que se trata
de agendamento ativo e a alteração destas datas estará sujeita a multa. A carta
registrada deve ser enviada, também, no mesmo dia.
Teste da Solução
102
5.2 Análise dos Resultados e Próximos Passos
5.2.1 Relacionamento com Clientes
Após a realização deste teste piloto na organização, fica claro que a
formalização do relacionamento com o cliente é de extrema importância. Poder se
valer de normas claras e pré-definidas, porém ainda com a possibilidade de alguma
flexibilidade nesta relação é benéfico tanto para a organização como para o cliente.
É esta a disposição que vemos após a aplicação do piloto. A regra está clara, nove
dias úteis para definir a data, com três avisos sobre o prazo pré-definido e clareza do
momento em que é encerrado o período para negociações de data, mas no período
de definição, grande liberdade de escolha.
O cliente se beneficia por saber os prazos exatos e o que esperar da
Certificadora. Ao mesmo tempo em que a organização consegue ter controle maior
sobre a realização das suas tarefas cotidianas, principalmente no que se refere à
interface com esse cliente e agendamentos antes complicados e demorados.
Os próximos passos para o crescimento positivo deste relacionamento,
visando a criação de clientes “aliados” é a maior iteração entre Certificadora e
cliente, tendo perfeita clareza nas datas e prazos para determinados eventos que
devem ocorrer. Com o tempo, a nova dinâmica proposta se tornará conhecida pelos
clientes, não gerando mais surpresa com os novos procedimentos e tornando o
cliente treinado a respeitar esses prazos fixados.
5.2.2 Agendamento
A atribuição de auditores por auditorias com auxílio de software, conforme
realizado no piloto, trás vantagens por ser extremamente ágil e ter critério
propriamente pré-definido. O fato de estar livre da decisão humana, ou seja, não
mais depender do funcionário de agendamento lembrar de um auditor ou “achar”
que é melhor um ou outro auditor para realizar esta auditoria, torna mais profissional
e sem possibilidades de gerar dúvidas na divisão de tarefas. Fica claro que foi algo
criterioso, não gerando discussões.
Teste da Solução
103
Montar o grupo de tabelas como na figura 5.1 pode aparentar trabalhoso
para a primeira vez que é feito, entretanto, após esta primeira disposição de dados
pela tabela, a tarefa se torna extremamente simples e o resultado da otimização pelo
software se dá em segundos. Esse procedimento formaliza o agendamento e o
agiliza, tornando o processo impessoal e de fácil entendimento.
Os próximos passos seriam:
• Uma integração entre o ERP e a tarefa de otimização, convergindo os
dois.
• Mais detalhes na atribuição dos índices de custo cij, tornando-a mais
específica e criteriosa, afinal existem outras particularidades além da
distância para se determinar o custo de um auditor ser designado a uma
auditoria;
• Aquisição definitiva do software de otimização, permitindo atribuir mais
auditorias e auditores de uma só vez e agilizar ainda mais o processo, seja
este software o “What’s Best!” ou outro que se venha a conhecer.
Anexos
104
6 CONCLUSÃO
Da realização deste trabalho, é possível se tirar diversas conclusões, tanto
sobre a realização e metodologia deste, como dos resultados que gerou.
O objetivo deste trabalho de formatura foi achar um método para melhorar o
processo de agendamento em uma Certificadora que vinha sofrendo atrasos devido
ao demorado processo deste. Este objetivo foi visado a partir de uma metodologia
que buscou entender o todo do processo para somente então cuidar desta parte
específica do problema e ver dentro dela os gargalos que realmente afetam o
desempenho global, evitando assim, perder tempo olhando outros problemas
secundários.
A metodologia de buscar diretamente os gargalos, porém mantendo a visão
global deve ser avaliada positivamente por permitir foco no fundamental. Assim,
torna-se a busca por solução algo direcionado, sem divergir entre os diversos
aspectos da organização e do setor de agendamento que possam ser incômodos
para os colaboradores.
Para formular uma solução, foi pesquisado e encontrado na literatura tanto
definições sobre qualidade e sistemas de gestão desta para compreender o
funcionamento da Certificadora e o porquê de seu trabalho, como buscou-se
técnicas de CRM e Pesquisa Operacional para a solução do problema. Esta
segunda técnica mostrou a grande multifuncionalidade desta matéria, ao se
considerar o auditor como uma máquina e a auditoria como uma tarefa a nesta se
executar.
A solução proposta e testada dividida em duas partes, porém ambas
complementares, teve resultados satisfatórios. Foi possível reduzir o período de
Anexos
105
escolha de datas para a auditoria, de um tempo indefinido que chega a mais de um
mês, para duas semanas no máximo: dez dias úteis, sendo nove para o cliente
decidir e o último onde a Certificadora define sem consultá-lo, com o auxílio de um
software para realizar o agendamento.
Ainda não se conseguiu a total desvinculação do papel humano no processo
de agendamento após o prazo de decisão do cliente se encerrar e ainda não ter
totalmente automatizado o agendamento quando sem a consulta ao cliente. É
necessário ainda que o funcionário da agenda verifique o resultado da simulação e
valide esses dados, além de inseri-los no sistema. Falta, além deste dado, uma
maior convergência entre o ERP e o software, com certeza um passo futuro a se
considerar.
Finalmente, o autor deseja ter sido capaz de auxiliar na melhoria do trabalho
de agendamento da empresa, solucionando um dos problemas mais sentidos nesta
organização, ou pelo menos tendo dado os passos iniciais para solução do mesmo.
Referências Bibliográficas
106
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, Russell Lincoln. Pesquisa Operacional, Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 1974
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2000
– Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro,
2000.
BERSSANETI, Fernando Tobal. A ISO 9001:2000 e a satisfação dos
clientes: aplicação em uma pequena empresa. 2003, 149p. Trabalho de
Formatura (Graduação) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2003.
CELISE, Celise Elene. Implantação de um sistema de gestão da
qualidade baseado nas normas ISO 9000:2000 em uma indústria cerâmica.
2004, 131p. Trabalho de Formatura (Graduação) – Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, 2005.
CROSBY, Phillip. B. Quality without tears. New York: New American
Library, 1984.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolucao da administração. Rio
de Janeiro: Marques Saraiva, 1990
GARVIN David A. Gerenciando a qualidade – A visão estratégica e
competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
HILLIER, Frederick S.& LIEBERMAN Gerald J. Introduction to operations
research. 3. ed. San Francisco : Holden-Day, 1980
Referências Bibliográficas
107
JOHNSTON, Robert. Administração de operações de serviço. São Paulo:
Atlas, 2001
MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000 – Manual de Implementação. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
PINEDO, Michael. Scheduling : theory, algorithms, and systems, 2.ed
Upper Saddle, N.J. : Prentice Hall, c2002
PURI, Subbash C. ISO 9000 Certificação – Gestão da Qualidade Total.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
SERVIÇO DE BIBLIOTECAS DA ESCOLA POLITÉCNICA DA USP.
Diretrizes para apresentação de dissertações e teses. São Paulo, 2001.
Disponível em:
http://www.poli.usp.br/bibliotecas/PublicacoesOnLine/Diretrizes_para_Elaboracao_de
_Trabalhos.asp
SWIFT, Ronald. CRM, customer relationship management: o
revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2001
WAGNER, Harvey M. Principles of operations research: with applications
to managerial decisions. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1969
WHITELEY, Richard C. The Customer Driven Company: do planejamento
à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1992
Anexos
108
8 ANEXOS
8.1 Certificações onde a Certificadora atua
NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da QualidadeNBR ISO 14001 Sistema de Gestão AmbientalOHSAS 18001 Sistema de Gestão para Segurança e Saúde OcupacionalISO TS 16949 Sistema de Gestão da qualidade para a Cadeia AutomotivaTL 9000 Sistema de Gestão para área de Telecomunicações
HACCPAnálise de perigos e pontos críticos de controle - para a área de alimentos
GoodPriv@cy Sistema de Gestão para o tratamento de privacidade de dados
NBR 15100 Focado na área Aeroespacial - Equivalente a AS9001NBR 16001 Focada no tratamento da Responsabilidade Social
SiACSistemas Evolutivos da Construção Civil - Dividido em níveis e setores
ABML Qualificação de Operadores Logísticos
TRANSQUALITQualificação de Sistemas de Gestão da Qualidade com base nos requisitos Setoriais de Transporte
SELO DE TRIAGEMAuditoria de veracidade da declaração de tiragem de uma determinada publicação (Gráfica, editorial ou distribuidores)
PRODUTOSELO PRODUTO DE SÃO PAULO
Certificação de Café, Carvão, Suínos, Algodão
PROBARE
Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação do Setor de Relacionamento com Clientes e Consumidores (Desenvolvido para o segmento de Call Center, Contact Center, Help Desk, SAC e Telemarketing)
Selo ABIC Certificação de Café
SASSMAQSistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade - para o setor de transportes de produtor químicos
RAÇÕESONA Acreditação de Organizações de SaúdeSA 8000 Responsabilidade SocialNBR ISO/IEC 27001 Certificação de Diretrizes da Gestão de Segurança de TI
Ane
xos
109
8.2
Rel
atór
io d
e au
dito
rias
a a
cont
ecer
em
um
a se
man
a
Som
ente
um
a pa
rte a
pres
enta
da.
Dad
os d
e cl
ient
es o
miti
dos
por
ques
tões
de s
igilo
. número
da auditoria
Data PadraoData
Confirmadadias de
auditorianumero de auditores
número do contrato
normaagregador primario
cidade estado tipo da auditoria
14940 04/12/06 3 1 ' 01000203 ISO9001:00 AM SÃO PAULO SP auditoria de acompanhamento19691 04/12/06 04/12/06 3 1 ' 01349301 SASSMAQ AS VILHENA RO auditoria de avaliaÇÃo sassmaq19689 04/12/06 04/12/06 3 1 ' 01349101 ISO9001:00 AS VILHENA RO auditoria de certificacao19013 04/12/06 29/11/06 1,5 1 ' 01287301 ISO9001:00 AM BELO HORIZONTE MG auditoria de recertificacao19015 04/12/06 28/11/06 1,5 1 ' 01287604 ISO9001:00 AM BELO HORIZONTE MG auditoria de recertificacao19019 04/12/06 04/12/06 4,5 1 ' 01290101 ISO9001:00 AU SÃO PAULO SP auditoria de recertificacao19545 04/12/06 3 2 ' 01192702 ISO9001:00 BN SÃO PAULO SP auditoria de recertificacao
17058 04/12/06 1 1 ' 01110101 MOD5-SBAC AM SÃO PAULO SPelaboraÇÃo de laudo p/ certificaÇÃo de produto
18751 04/12/06 04/12/06 1 1 ' 01141303 SIAC-C/EDI AM NITERÓI RJ auditoria de nivel "a"19014 04/12/06 01/12/06 1 1 ' 01287401 SIAC-C/EDI AM BELO HORIZONTE MG auditoria de nivel "a"19016 04/12/06 27/11/06 1 1 ' 01287701 SIAC-C/EDI AM BELO HORIZONTE MG auditoria de nivel "a"19194 05/12/06 04/12/06 2 1 ' 01280901 ISO9001:00 M JAÚ SP auditoria de recertificacao14758 05/12/06 1 1 ' 01091201 EXTINTORES U PRES.PRUDENTE SP auditoria de acompanhamento18864 06/12/06 30/11/06 1 2 ' 01300502 OHSAS18001 BF RECIFE PE auditoria de certificacao18861 06/12/06 28/11/06 0,5 2 ' 01300502 NBR 16001 BF RECIFE PE auditoria de certificaÇÃo (fase 2)18857 06/12/06 01/12/06 1 2 ' 01300502 ISO1400104 BF RECIFE PE auditoria de recertificacao18858 06/12/06 27/11/06 1 2 ' 01300502 ISO9001:00 BF RECIFE PE auditoria de recertificacao15453 07/12/06 3 1 ' 01060903 ISO9001:00 AM SÃO PAULO SP auditoria de acompanhamento14321 07/12/06 2 1 ' 00931701 TS 16949 U BUENOS AIRES 0 auditoria de acompanhamento19458 09/12/06 1 1 ' 01345302 SIQ-CON:00 AM PALMAS TO auditoria de "follow up"
Anexos
110
8.3 Distância entre cidades brasileiras
Extraído de www1.dnit.gov.br/rodovias/distancias/distancias.asp. Aqui é
apresentado quebrado em quatro partes para melhor visualização. A
RA
CA
JÚ
BE
LÉ
M
BE
LO
HO
RIZ
ON
TE
BO
A V
IST
A
BR
ASÍ
LIA
CA
MPI
NA
S
CA
MPO
GR
AN
DE
CA
XIA
S D
O S
UL
CU
IAB
Á
CU
RIT
IBA
FEIR
A D
E S
AN
TA
NA
FLO
RIA
NÓ
POL
IS
FOR
TA
LE
ZA
GO
IÂN
IA
JOÃ
O P
ESS
OA
JOIN
VIL
LE
JUIZ
DE
FO
RA
LO
ND
RIN
A
AMERICANA 2216 2808 595 4633 887 42 979 1084 1489 510 1855 807 3076 801 2809 637 562 514
ANÁPOLIS 1885 1964 870 4123 160 882 982 1767 981 1233 1563 1540 2433 57 2478 1370 1140 931
ARACAJÚ 2079 1578 6000 1652 2182 2765 3169 2775 2595 322 2892 1183 1848 611 2722 1718 2584
ARAÇATUBA 2330 2662 854 4487 854 456 490 1187 1343 653 2120 960 3127 655 2924 790 932 351
ARARAQUARA 2188 2657 606 4480 788 191 875 1118 1338 584 1867 891 3071 649 2781 721 667 410
BAGÉ 3681 4182 2097 5585 2355 1608 1755 479 2443 1096 3359 861 4627 2175 4274 1024 2010 1344
BARRETOS 2086 2501 630 4324 693 344 814 1302 1182 768 1763 1075 2966 494 2678 905 803 466
BARBACENA 1755 2985 169 4894 883 547 1457 1524 1752 950 1434 1247 2706 1049 2348 1077 117 992
BARREIRAS 1089 2078 1352 4911 648 1557 1770 2536 1769 2002 767 2309 1737 845 1682 2139 1628 1719
BAURU 2312 2727 731 4550 919 269 680 1069 1408 535 1988 842 3186 720 2906 672 745 287
BELÉM 2079 2824 6083 2120 2140 2942 3727 2941 3193 1984 3500 1610 2017 2161 3330 3100 2891
BELO HORIZONTE 1578 2824 4736 716 740 1453 1585 1594 1004 1256 1301 2528 906 2171 1131 272 1002
BLUMENAU 2843 3451 1252 5079 1624 724 1249 475 1937 251 2517 139 3789 1444 3436 147 1167 637
BOA VISTA 6000 6083 4736 4275 4665 3836 5355 3142 4821 5678 5128 6548 4076 6593 4958 4978 4445
BRASÍLIA 1650 2140 741 4275 921 1134 1900 1133 1366 1330 1673 2200 209 2245 1503 992 1083
C. DE ITAPEMIRIM 1544 3244 550 5363 1343 844 1777 1759 2224 1185 1260 1482 2533 1533 2137 1307 404 1291
CALDAS NOVAS 1837 2174 638 4139 280 655 860 1574 984 1099 1549 1342 2640 159 2407 1179 815 803
CAMPINA GRANDE 541 2031 2101 6523 2175 2705 3285 3692 3296 3118 845 3415 709 2372 130 3245 2241 3107
CAMPINAS 2182 2842 601 4665 921 1012 1057 1523 476 1866 773 3133 835 2775 603 541 526
CAMPO GRANDE 2764 2942 1453 3836 1134 1012 1525 694 991 2452 1298 3407 935 3357 1128 2241 615
CAMPOS DO GOITACAZES 1647 3347 532 5294 1249 770 1703 1685 2152 1111 1363 1408 2636 2238 2240 1233 330 1217
CARUARU 407 1948 1967 6389 2041 2571 3153 3558 3162 2984 711 3281 855 2323 244 3111 2107 2973
CASCAVEL 2950 3242 1369 4467 1434 906 637 879 1325 498 2630 805 3707 1235 3745 635 1404 391
CAXIAS DO SUL 3169 3727 1585 5355 1900 1057 1525 2213 584 2847 478 4115 1720 3762 606 1498 913
CHUÍ 3811 4369 2227 5863 2542 1699 2033 646 2721 1226 3489 991 4757 2362 4404 1155 2140 1555
CORUMBÁ 3161 3339 1850 4233 1531 1409 403 1922 1091 1388 2849 1695 3804 1332 3754 1525 1909 1012
CRICIÚMA 3078 3672 1487 5314 1859 959 1484 431 2172 486 2752 202 4024 1679 3671 202 1407 872
CUIABÁ 2773 2941 1594 3142 1133 1523 694 2213 1679 2451 1986 3406 934 3366 1816 1836 1303
CURITIBA 2595 3193 1004 4821 1366 476 991 584 1679 2269 300 3541 1186 3188 130 914 379
DOURADOS 3032 3235 1449 4054 1352 1008 224 1288 912 907 2710 1214 3625 1153 3625 1044 1485 611
FEIRA DE SANTANA 322 1984 1256 5678 1415 1866 2537 2847 2539 2269 2566 1273 1612 3485 2396 1396 2262
FLORIANÓPOLIS 2892 3500 1301 5128 1673 773 1298 478 1986 300 2566 3838 1493 3485 180 1221 686
FORTALEZA 1183 1611 2528 6548 2208 3133 3407 4115 3406 3541 1273 3838 2482 688 3668 2668 3356
FOZ DO IGUAÇÚ 3089 3381 1508 4606 1573 1045 776 980 1464 637 2769 944 3846 1374 3682 774 1543 530
FRANCA 2041 2609 460 4432 676 310 1022 1287 1290 753 1720 1080 2949 602 2634 890 656 570
GUARANHUNS 300 1914 1860 6282 1934 2464 3046 3451 3055 2877 604 3174 838 2131 319 3004 2000 2866
GOIÂNIA 1849 2017 906 4076 209 835 935 1720 934 1186 1528 1493 2482 2442 1323 1174 884
GOV. VALADARES 1260 2921 324 5064 1041 931 1781 1915 1922 1337 938 1634 2210 1231 1853 1464 464 1330
GUARATINGUETÁ 2004 3088 556 4913 1167 254 1188 1169 1769 595 1683 892 2954 1085 2597 717 333 701
ILHÉUS 690 1378 384 1587
IMPERATRIZ 1909 609 2231 5484 1521 2243 2343 3128 2342 2594 1814 2901 1401 1418 1991 2731 2501 2292
IPATINGA 1361 3019 217 4958 935 828 1675 1807 1816 1231 1040 1528 2312 1125 1955 1358 433 1224
ITABIRA 1463 2918 99 4839 816 704 1556 1688 1697 1112 1142 1409 2414 1006 2056 1239 368 1105
ITABUNA 660 2360 1104 5849 1283 1710 2566 2625 2436 2051 376 2348 1646 1492 1253 2178 1249 2110
ITAJAÍ 2804 3412 1213 5040 1585 685 1210 526 1898 212 2478 100 3750 1405 3397 92 1128 598
ITAPARICA 356 1620 201 1828
ITUMBIARA 2039 2217 702 4040 409 643 848 1516 898 982 1727 1289 2682 210 2632 1119 945 680
JOÃO PESSOA 611 2161 2171 6539 2245 2775 3357 3762 3366 3188 915 3485 688 2442 3315 2311 3177
JOINVILLE 2722 3330 1131 4958 1503 603 1128 606 1816 130 2396 180 3668 1323 3315 1046 516
JUAZEIRO DO NORTE 702 1530 2047 6273 2010 2657 3132 3638 3131 3060 792 3357 528 2207 631 3187 2187 3085
JUIZ DE FORA 1718 3100 272 4978 992 541 1512 1498 1836 914 1396 1221 2668 1174 2311 1046 1024
Anexos
111
LAGES 2959 3517 1368 5181 1690 847 1315 226 2003 374 2633 213 3905 1510 3552 396 1288 703
LIMEIRA 2151 2783 570 4608 862 65 954 1107 1464 533 1830 830 3135 776 2744 680 537 489
LONDRINA 2584 2891 1002 4445 1083 526 615 913 1303 379 2262 686 3356 884 3177 516 1024
MACEIÓ 294 2173 1854 6276 1928 2458 3040 3445 3049 2871 598 3168 1075 2105 395 2998 1994 2860
MANAUS 5215 5298 3951 785 3490 3880 3051 4570 2357 4036 4893 4343 5763 3291 5808 4173 4193 3660
MARÍLIA 2388 2695 805 4484 887 367 654 1038 1342 504 2066 811 3160 688 2981 641 841 202
MARINGÁ 2678 2970 1097 4471 1162 634 641 954 1329 428 2358 735 3435 963 3271 565 1132 114
MONTES CLAROS 1328 2796 418 4819 694 1017 1523 1996 1677 1415 1006 1700 2278 891 1921 1558 694 1345
MOSSORÓ 878 1831 2438 6617 2239 3042 3391 4029 3390 3455 1182 3752 260 2476 428 3582 2578 3441
NATAL 788 2108 2348 6770 2422 2952 3537 3939 3543 3365 1092 3662 537 2619 185 3492 2488 3354
NOVO HAMBURGO 3259 3817 1675 5351 1990 1147 1521 94 2209 674 2937 487 4205 1810 3852 659 1588 1003
OURINHOS 2435 2788 853 4477 980 369 647 943 1335 409 2114 716 3253 781 3028 546 867 161
PARANAGUÁ 2629 3295 1031 4923 1420 510 1093 662 1781 90 2303 385 3575 1288 3222 217 948 489
PARNAÍBA 1469 1107 2658 6408 2060 3054 3267 4033 3266 3499 1403 3806 487 2342 1175 3626 2794 3216
PASSO FUNDO 3153 3627 1562 5126 1800 1053 1296 226 1984 561 2827 537 4099 1621 3746 665 1472 789
PATOS DE MINAS 1671 2589 417 4412 549 711 1116 1698 1270 1164 1329 1471 2822 558 2243 1301 659 938
PAULO AFONSO 307 1835 1646 6068 1720 2256 2842 3237 2841 2659 391 2956 900 1917 553 2786 1786 2652
PELOTAS 3559 4117 1975 5611 2290 1440 1781 394 2469 974 3237 739 4505 2110 4152 903 1888 1303
PETROLINA 490 1589 1650 5898 1550 2260 2672 3241 2671 2663 395 2966 868 1747 875 2790 1786 2706
PETRÓPOLIS 1797 3192 376 5101 1090 545 1478 1460 1959 886 1475 1183 2747 1280 2390 1008 126 992
PICOS 820 1267 1980 6010 1662 2590 2784 3567 2783 2993 725 3290 546 1859 902 3120 2116 2816
POÇOS DE CALDAS 2042 2839 451 4678 922 150 1050 1192 1530 618 1721 915 2993 842 2635 745 439 585
PONTA GROSSA 2696 3087 1105 4715 1260 513 885 648 1573 114 2366 421 3533 1113 3289 251 1055 273
PONTA PORÃ 3038 3346 1560 4165 1463 1119 335 1339 1023 958 2821 1265 3736 1264 3630 1095 1596 722
PORTO ALEGRE 3296 3854 1712 5348 2027 1177 1518 150 2206 711 2974 476 4242 1847 3889 640 1625 1040
PORTO SEGURO 936 2636 952 5692 1482 1558 2409 2473 2550 1899 652 2196 1925 1859 1529 2026 1118 1958
PORTO VELHO 4229 4397 3050 1686 2589 2979 2150 3669 1456 3135 3907 3442 4865 2390 4822 3272 3292 2759
PRES. PRUDENTE 2478 2787 1001 4288 979 556 458 1073 1146 539 2157 846 3252 780 3071 676 1037 220
RECIFE 501 2074 2061 6483 2135 2665 3247 3652 3256 3078 805 3375 800 2332 120 3205 2201 3067
RIBEIRÃO PRETO 2106 2622 523 4445 706 238 930 1215 1303 681 1784 988 2978 615 2699 818 676 478
RIO BRANCO 4763 4931 3584 2230 3123 3513 2684 4203 1990 3669 4441 3976 5396 2924 5356 3806 3826 3293
RIO DE JANEIRO 1855 3250 434 5159 1148 511 1444 1426 2017 852 1533 1144 2805 1338 2448 974 184 953
RIO VERDE 2165 2248 901 3841 440 842 747 1715 699 1181 1843 1488 2713 241 2758 1318 1143 879
RONDONÓPOLIS 2562 2730 1383 3357 922 1325 483 2002 215 1468 2240 1775 3195 723 3155 1605 1625 1092
SALVADOR 356 2100 1372 5749 1446 1982 2568 2963 2567 2385 116 2682 1389 1643 949 2512 1512 2374
SANTA MARIA 3446 3920 1855 5323 2093 1346 1493 292 2181 854 3120 810 4392 1913 4039 957 1765 1082
S. DO LIVRAMENTO 3789 4261 2199 5664 2434 1687 1834 581 2522 1195 3461 963 4729 2254 4382 1127 2112 1423
SANTOS 2249 3005 658 4828 1087 171 1086 1054 1686 480 1918 777 3199 998 2842 607 578 603
SÃO CARLOS 2198 2695 619 4518 801 153 913 1167 1376 622 1880 929 3084 688 2791 759 629 448
S. JOSÉ DO R. PRETO 2294 2518 712 4341 710 366 733 1221 1199 687 1973 994 2983 511 2887 824 842 385
S. JOSÉ DOS CAMPOS 2086 3008 611 4833 1087 174 1107 1089 1689 515 1764 807 3036 1005 2679 637 415 621
SÃO LUÍS 1578 806 2738 6120 2157 2879 2979 3764 2978 3230 1483 3537 1070 2054 1660 3367 2874 2928
SÃO LOURENÇO 1773 2921 333 4715 922 274 1115 1185 1605 634 1486 920 2768 917 2344 756 208 758
SÃO PAULO 2188 2933 586 4756 1015 99 1014 982 1614 408 1846 705 3127 926 2770 535 506 538
STA. MARIA DA VITÓRIA 1120 597 778 806
SINOP 3274 3442 2095 3613 1634 2024 1195 2714 488 2180 2952 2487 3907 1435 3867 2371 2337 1804
SOBRAL 1220 1333 2488 6438 2175 3084 3297 4063 3296 3529 1310 3836 238 2372 926 3666 2705 3246
SOROCABA 2260 2919 674 4767 998 85 937 972 1625 391 1929 688 3202 912 2853 518 618 451
TAUBATÉ 2049 3045 601 4870 1124 211 1144 1126 1726 552 1727 849 2999 1042 2642 674 378 658
TERESINA 1142 947 2302 6052 1789 2698 2911 3677 2910 3143 1047 3450 634 1986 1224 3280 2438 2860
TUBARÃO 3020 3614 1429 5256 1801 901 1426 452 2114 428 2694 144 3966 1621 3613 308 1349 814
TUCURUÍ 2251 350 2713 5966 2003 2725 2825 3610 2824 3076 2156 3383 1743 1900 2333 3213 2983 2774
UBERABA 2075 2470 494 4293 537 394 992 1373 1151 839 1754 1146 2810 463 2668 976 736 656
UBERLANDIA 2137 2367 556 4190 435 497 894 1476 1048 942 1816 1249 2707 360 2730 1079 798 716
URUGUAIANA 3718 4192 2127 5595 2365 1618 1765 720 2453 1126 3392 1102 4664 2185 4311 1230 2037 1354
VALENÇA (BA) 461 1523 194 1732
VILHENA 3610 3693 2346 2390 1885 2275 1446 2965 752 2431 3288 2738 4158 1686 4203 2568 2588 2055
VITÓRIA 1408 3108 524 5261 1238 959 1892 1874 2119 1300 1124 1597 2397 1428 2001 1427 519 1406V. DA CONQUISTA 733 2394 849 5589 1048 1459 2306 2440 2362 1862 411 2159 1683 1756 1326 1989 989 1855
VOLTA REDONDA 1868 3229 438 5054 1161 395 1328 1310 1901 736 1537 1033 2809 1226 2461 858 188 842
AR
AC
AJÚ
BE
LÉ
M
BE
LO
HO
RIZ
ON
TE
BO
A V
IST
A
BR
ASÍ
LIA
CA
MPI
NA
S
CA
MPO
GR
AN
DE
CA
XIA
S D
O S
UL
CU
IAB
Á
CU
RIT
IBA
FEIR
A D
E S
AN
TA
NA
FLO
RIA
NÓ
POL
IS
FOR
TA
LE
ZA
GO
IÂN
IA
JOÃ
O P
ESS
OA
JOIN
VIL
LE
JUIZ
DE
FO
RA
LO
ND
RIN
A
A DISTÂNCIA ENTRE DUAS CIDADES É MEDIDA DE
CENTRO A CENTRO, OS CAMINHOS SÃO MAIS
CURTOS PELAS AS RODOVIAS ALFALTADAS
Anexos
112
MA
CE
IÓ
MA
NA
US
NA
TA
L
PAL
MA
S
PEL
OT
AS
POR
TO
AL
EG
RE
POR
TO
VE
LH
O
RE
CIF
E
RIB
EIR
ÃO
PR
ET
O
RIO
BR
AN
CO
RIO
DE
JA
NE
IRO
SAL
VA
DO
R
SAN
TO
S
S.J.
DO
S C
AM
POS
SÃO
LU
ÍS
SÃO
PA
UL
O
TE
RE
SIN
A
UB
ER
LÂ
ND
IA
VIT
ÓR
IA
2453 3848 2947 1690 1474 1211 2945 2660 204 3479 545 1971 205 208 2845 133 2664 465 993 AMERICANA2161 3338 2655 790 2157 1894 2437 2368 662 2971 1296 1679 1045 1052 2005 973 1937 407 1386 ANÁPOLIS294 5215 788 1662 3559 3296 4230 501 2106 4763 1855 356 2249 2086 1578 2187 1142 1837 1408 ARACAJÚ
2607 3702 3091 1515 1579 1314 2799 2815 331 3333 942 2130 604 595 2699 532 2631 487 1382 ARAÇATUBA2464 3695 2958 1484 1508 1245 2794 2671 89 3328 694 1983 354 357 2694 282 2565 364 1134 ARARAQUARA3957 4800 4451 3100 388 393 3899 4164 1670 4433 1938 3475 1566 1601 4219 1494 4132 1931 2386 BAGÉ2360 3539 2852 1325 1692 1429 2638 2568 127 3172 852 1879 510 513 2538 438 2470 287 1158 BARRETOS2031 4109 2525 1909 1914 1651 3208 2238 612 3742 273 1550 604 504 2916 532 2482 699 597 BARBACENA1365 4126 1859 571 2926 2663 3225 1572 1342 3759 1784 830 1723 1723 1577 1651 1141 1071 1874 BARREIRAS2589 3765 3083 1582 1459 1196 2864 2796 228 3398 755 2108 417 413 2764 345 2696 489 1208 BAURU2173 5298 2108 1283 4117 3852 4397 2074 2622 4931 3250 2100 3005 3008 806 2933 947 2367 3108 BELÉM1854 3951 2348 1690 1975 1712 3050 2061 523 3584 434 1372 658 611 2738 586 2302 556 524 BELO HORIZONTE3119 4294 3613 2286 862 599 3393 3326 939 3927 1096 2633 728 758 3488 656 3401 1200 1548 BLUMENAU6279 785 6770 4926 5611 5348 1686 6483 4445 2230 5159 5794 4828 4833 6120 4756 6052 4190 5261 BOA VISTA1930 3490 2422 973 2290 2027 2589 2135 706 3123 1148 1446 1087 1087 2157 1015 1789 435 1239 BRASÍLIA1820 4581 2314 2240 2149 1886 3680 2027 1153 4214 406 1338 839 676 2743 767 2307 1186 139 C. DE ITAPEMIRIM2084 3404 2654 996 1931 1685 2480 2287 439 2984 999 1638 807 796 2172 747 2416 169 1069 CALDAS NOVAS374 5738 307 2095 4082 3819 4752 191 2629 5286 2378 879 2772 2609 1530 2700 1094 2388 1931 CAMPINA GRANDE
2458 3880 2952 1727 1440 1177 2979 2665 238 3513 511 1982 171 174 2879 99 2698 497 959 CAMPINAS3040 3051 3534 1785 1781 1518 2150 3247 930 2684 1444 2568 1086 1107 2979 1014 2911 894 1892 CAMPO GRANDE1923 4509 2417 2392 2075 1812 3608 2130 996 4142 279 1441 765 602 2846 693 2410 1089 242 CAMPOS DO GOITACAZES240 5604 421 1964 3948 3685 4618 134 2495 5152 2244 745 2638 2475 1561 2566 1011 2255 1796 CARUARU
3226 3682 3720 2155 1148 885 2781 3433 846 3315 1333 2746 980 999 3279 908 3211 1067 1786 CASCAVEL3445 4570 3939 2761 394 131 3669 3652 1215 4203 1426 2963 1054 1089 3764 982 3677 1476 1874 CAXIAS DO SUL4087 5078 4581 3392 266 515 4177 4294 1857 4711 2068 3605 1696 1731 4406 1624 4319 2118 2516 CHUÍ3437 3448 3932 2200 2178 1915 2547 3655 1327 3081 1841 2966 1483 1504 3376 1411 3308 1291 2289 CORUMBÁ3354 4529 3848 2522 567 291 3628 3561 1174 4162 1330 2868 963 993 3723 891 3636 1435 1783 CRICIÚMA3049 2357 3543 1784 2469 2206 1456 3255 1303 1990 2017 2566 1686 1689 2978 1614 2910 1048 2119 CUIABÁ2871 4036 3365 2036 974 711 3135 3078 681 3669 852 2385 480 515 3230 408 3143 942 1300 CURITIBA3308 3269 3802 2009 1557 1294 2368 3515 906 2902 1503 2826 1078 1103 3272 1006 3129 1060 1884 DOURADOS598 4893 1092 2389 3237 2974 3992 805 1784 4526 1533 116 1918 1764 1483 1846 1047 1816 1124 FEIRA DE SANTANA
3168 4443 3662 2336 739 476 3442 3375 988 3976 1144 2682 777 807 3537 705 3450 1249 1597 FLORIANÓPOLIS1075 5763 537 2035 4505 4242 4862 800 2978 5396 2805 1389 3199 3036 1070 3127 634 2707 2397 FORTALEZA3365 3821 3859 2298 1249 986 2920 3572 985 3454 1472 2885 1119 1138 3418 1047 3350 1206 1925 FOZ DO IGUAÇÚ2317 3647 2811 1462 1687 1424 2746 2524 92 3280 797 1836 473 480 2646 401 2453 252 988 FRANCA258 5497 496 1857 3841 3578 4511 209 2388 5046 2137 638 2531 2368 1527 2459 977 2148 1690 GUARANHUNS
2125 3291 2618 874 2110 1847 2390 2332 615 2924 1338 1643 998 1005 2054 926 1986 360 1428 GOIÂNIA1536 4279 2030 2014 2303 2040 3378 1743 851 3912 601 1054 986 832 2420 914 1984 884 439 GOV. VALADARES2280 4128 2774 1959 1559 1296 3225 2487 488 3759 264 1798 249 86 3129 177 2731 749 709 GUARATINGUETÁ
1173 462 ILHÉUS2003 4699 1938 624 3518 3255 3789 1904 2023 4332 2657 1930 2406 2413 636 2334 777 1768 2747 IMPERATRIZ1638 4173 2132 1908 2197 1934 3272 1845 745 3806 661 1156 880 833 2522 808 2086 776 401 IPATINGA1739 4054 2233 1789 2078 1815 3156 1946 626 3690 542 1258 761 714 2624 689 2189 659 465 ITABIRA936 5064 1430 1567 3015 2752 3892 1143 1636 4426 1272 420 1705 1542 1859 1633 1423 1393 754 ITABUNA
3080 4255 3574 2248 823 560 3354 3287 900 3888 1056 2594 689 709 3449 617 3362 1161 1509 ITAJAÍ839 ITAPARICA
2315 3255 2809 1060 1906 1643 2354 2522 411 2888 1125 1843 794 815 2254 722 2186 156 1227 ITUMBIARA395 5808 185 2253 4152 3889 4822 120 2699 5356 2448 949 2842 2679 1660 2770 1224 2430 2001 JOÃO PESSOA
2998 4173 3492 2189 903 640 3272 3205 818 3806 974 2512 607 637 3367 535 3280 1079 1427 JOINVILLE757 5488 648 1933 4028 3765 4587 658 2575 5121 2324 866 2715 2555 1029 2643 593 2348 1916 JUAZEIRO DO NORTE
1994 4193 2488 1968 1888 1625 3292 2201 676 3826 184 1512 578 415 2874 506 2438 798 519 JUIZ DE FORA
MENOR DISTÂNCIAPAVIMENTADA
USANDO RODOVIASFEDERAIS, ESTADUAIS OU
MUNICIPAIS
Anexos
113
3235 4360 3729 2358 616 353 3459 3442 1005 3993 1216 2753 844 879 3554 772 3467 1266 1664 LAGES2427 3823 2922 1668 1497 1234 2920 2634 179 3454 568 1946 228 231 2820 156 2639 440 1016 LIMEIRA2860 3660 3354 1746 1303 1040 2759 3067 478 3293 953 2378 600 621 2928 528 2860 716 1406 LONDRINA
5491 572 1851 3835 3572 4505 285 2382 5039 2131 632 2525 2362 1672 2453 1236 2143 1684 MACEIÓ5491 5985 4141 4826 4563 901 5698 3660 1445 4374 5009 4043 4046 5335 3971 5267 3405 4476 MANAUS2664 3699 3158 1550 1428 1165 2798 2871 282 3332 862 2182 515 509 2732 443 2664 520 1291 MARÍLIA2954 3686 3448 1876 1345 1082 2785 3161 574 3319 1061 2486 708 729 3007 636 2939 795 1514 MARINGÁ1604 4034 2098 1416 2386 2123 3133 1811 910 3667 850 1122 1074 1022 2488 1002 2052 639 943 MONTES CLAROS815 5832 277 2162 4419 4156 4846 540 2966 5380 2715 1216 3109 2946 1330 3037 894 2702 2268 MOSSORÓ572 5985 2345 4329 4066 4998 297 2876 5533 2625 1126 3019 2859 1607 2947 1171 2636 2178 NATAL
3535 4566 4029 2699 300 60 3665 3742 1305 4199 1516 3053 1144 1179 3854 1072 3767 1566 1964 NOVO HAMBURGO2711 3692 3205 1643 1333 1070 2791 2918 350 3325 796 2230 443 464 2825 371 2757 611 1249 OURINHOS2905 4138 3399 2126 1066 803 3237 3112 747 3771 881 2414 514 549 3422 442 3197 999 1334 PARANAGUÁ1562 5623 1024 1767 4423 4160 4722 1287 2839 5256 2935 1519 3220 3167 501 3148 335 2568 2527 PARNAÍBA3429 4341 3923 2535 591 304 3440 3636 1115 3974 1405 2943 1038 1073 3664 966 3577 1376 1858 PASSO FUNDO1926 3627 2420 1406 2088 1825 2726 2133 503 3260 840 1445 830 891 2694 758 2326 232 945 PATOS DE MINAS347 5283 730 1730 3627 3364 4297 443 2174 4831 1923 442 2308 2154 1448 2236 898 1935 1515 PAULO AFONSO
3835 4826 4329 3126 271 3925 4042 1605 4459 1816 3353 1444 1479 4154 1372 4067 1866 2264 PELOTAS723 5113 923 1473 3631 3368 4127 770 2178 4661 1927 513 2318 2158 1088 2246 652 1940 1519 PETROLINA
2073 4316 2567 2066 1850 1587 3415 2280 759 3949 66 1591 535 377 2957 463 2523 896 502 PETRÓPOLIS914 5225 919 1585 3961 3698 4239 815 2508 4773 2257 841 2648 2488 766 2576 330 2084 1849 PICOS
2318 3893 2812 1728 1582 1319 2968 2525 237 3520 504 1837 375 316 2876 270 2699 491 952 POÇOS DE CALDAS2972 3930 3466 1939 1038 775 3029 3179 575 3563 949 2481 595 615 3124 523 3037 836 1401 PONTA GROSSA3313 3380 3807 2120 1608 1345 2479 3520 1017 3013 1614 2832 1189 1214 3383 1117 3240 1171 1995 PONTA PORÃ3572 4563 4066 2747 271 3662 3779 1342 4196 1553 3090 1181 1216 3891 1109 3804 1603 2001 PORTO ALEGRE1212 4907 1706 1849 2863 2600 4006 1419 1479 4540 1120 653 1553 1390 2135 1481 1699 1512 612 PORTO SEGURO4505 901 4999 3240 3925 3662 4712 2759 544 3473 4023 3142 3145 4434 3070 4366 2504 3575 PORTO VELHO2754 3503 3248 1642 1463 1200 2602 2961 458 3136 1055 2273 630 655 2824 558 2756 612 1436 PRES. PRUDENTE285 5698 297 2058 4042 3779 4712 2589 5243 2338 839 2732 2569 1573 2660 1137 2349 1891 RECIFE
2382 3660 2876 1491 1605 1342 2759 2589 3293 725 1900 391 408 2659 319 2483 281 1048 RIBEIRÃO PRETO5039 1445 5533 3764 4459 4196 544 5243 3293 4007 4457 3673 3679 4968 3604 4900 3038 4109 RIO BRANCO2131 4374 2625 2124 1816 1553 3473 2338 725 4007 1649 501 343 3015 429 2579 979 521 RIO DE JANEIRO2441 3056 2935 1091 2105 1842 2155 2648 610 2689 1324 1959 993 1014 2285 921 2217 355 1426 RIO VERDE2833 2572 3331 1569 2258 1995 1671 3045 1092 2205 1806 2356 1475 1496 2767 1403 2699 837 1908 RONDONÓPOLIS632 5009 1126 1454 3353 3090 4023 839 1900 4457 1649 2034 1880 1599 1962 1163 1661 1202 SALVADOR
3722 4538 4216 2838 331 301 3637 3929 1408 4171 1673 3236 1331 1366 3957 1259 3870 1669 2151 SANTA MARIA4065 4879 4559 3124 357 495 3978 4272 1749 4512 2040 3577 1668 1703 4298 1596 4211 2010 2488 S. DO LIVRAMENTO2525 4043 3019 1848 1444 1181 3142 2732 391 3676 501 2034 169 3042 72 2864 662 954 SANTOS2474 3733 2968 1528 1546 1283 2832 2681 116 3366 656 1996 316 319 2732 244 2578 382 1147 SÃO CARLOS2570 3556 3064 1361 1611 1348 2655 2777 189 3189 869 2089 529 528 2555 451 2487 343 1240 S. JOSÉ DO R. PRETO2362 4046 2859 1879 1479 1216 3145 2569 408 3679 343 1880 169 3049 97 2810 669 791 S. JOSÉ DOS CAMPOS1672 5335 1607 1386 4154 3891 4434 1573 2659 4968 3015 1599 3042 3049 2970 446 2404 2607 SÃO LUÍS2021 3980 2504 1743 1542 1297 3100 2224 353 3469 244 1574 309 182 2919 276 2492 602 634 SÃO LOURENÇO2453 3971 2947 1776 1372 1109 3070 2660 319 3604 429 1962 72 97 2970 2792 590 882 SÃO PAULO
1620 898 STA. MARIA DA VITÓRIA3550 2828 4044 2285 2970 2707 1927 3757 1804 2461 2518 3068 2187 2190 3479 2115 3411 1549 2620 SINOP1313 5653 775 1797 4453 4190 4752 1038 2869 5286 2842 1384 3250 3074 832 3178 374 2598 2434 SOBRAL2536 3982 3030 1772 1355 1092 3081 2743 324 3615 512 2045 159 180 2959 87 2775 574 957 SOROCABA2325 4085 2819 1936 1516 1253 3182 2532 445 3716 306 1843 206 43 3086 134 2775 706 754 TAUBATÉ1236 5267 1171 1401 4067 3804 4366 1137 2483 4900 2579 1163 2864 2810 446 2792 2212 2171 TERESINA3296 4471 3790 2464 601 338 3570 3503 1116 4104 1272 2810 905 635 3662 833 3578 1377 1725 TUBARÃO2345 5181 2280 988 4000 3737 4280 2246 2505 4814 3139 2272 2888 2895 978 2816 1119 2250 3229 TUCURUÍ2351 3508 2845 1097 1763 1500 2607 2558 178 3141 917 1870 559 566 2507 487 2314 113 1022 UBERABA2413 3405 2907 1210 1866 1603 2504 2620 281 3038 979 1932 662 669 2404 590 2212 1081 UBERLANDIA3994 4810 4488 3110 604 634 3909 4201 1680 4443 1970 3508 1603 1638 4229 1531 4142 1941 2423 URUGUAIANA
944 105 VALENÇA (BA)3886 1605 4380 2536 3221 2958 704 4093 2055 1238 2769 3404 2438 2441 3730 2366 3662 1800 2871 VILHENA1684 4476 2178 2214 2264 2001 3575 1891 1048 4109 521 1202 954 791 2607 882 2171 1081 VITÓRIA1009 4804 1503 1319 2828 3632 3903 1216 1376 4166 1126 487 1511 1357 1893 1439 1457 1130 948 V. DA CONQUISTA2144 4269 2638 2120 1700 1437 3357 2351 629 3891 112 1653 390 227 3019 318 2585 890 564 VOLTA REDONDA
MA
CE
IÓ
MA
NA
US
NA
TA
L
PAL
MA
S
PEL
OT
AS
POR
TO
AL
EG
RE
POR
TO
VE
LH
O
RE
CIF
E
RIB
EIR
ÃO
PR
ET
O
RIO
BR
AN
CO
RIO
DE
JA
NE
IRO
SAL
VA
DO
R
SAN
TO
S
S.J.
DO
S C
AM
POS
SÃO
LU
ÍS
SÃO
PA
UL
O
TE
RE
SIN
A
UB
ER
LÂ
ND
IA
VIT
ÓR
IA
MENOR DISTÂNCIAPAVIMENTADA
USANDO RODOVIASFEDERAIS, ESTADUAIS OU
MUNICIPAIS