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MELHORIA DO PROCESSO DE

RETROALIMENTAÇÃO DA

INFORMAÇÃO EM AMBIENTES

FABRIS: UM ESTUDO DE CASO EM

EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Adriana Dorneles Pinto (UFRGS)

[email protected]

Bernardo Henrique Leso (UFRGS)

[email protected]

Angela de Moura Ferreira Danilevicz (UFRGS)

[email protected]

Claudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS)

[email protected]

Nos dias de hoje, a fim de obter melhor posicionamento no mercado,

um número cada vez maior de empresas de diversos nichos opta por

adotar ferramentas de manufatura enxuta desenvolvidas para a lógica

do Modelo Toyota de Produção. São exempllos de ferramentas o 5s, os

círculos de controle de qualidade, a troca rápida de ferramentas, o

gerenciamento visual através de kanbans e quadros de time, entre

outras. Essas ferramentas representam um maior controle sobre os

dados e possuem como objetivo principal facilitar a visualização de

desperdícios e, consequentemente, eliminação dos mesmos (BRAGA,

2000). Entretanto, muitas empresas não realizam um estudo mais

aprofundado sobre a implementação dessas ferramentas, as quais,

muitas vezes, não são adequadas à realidade da instituição. Esse

trabalho tem como objetivo a proposição de ações de melhoria ao

processo de retroalimentação dos indicadores que compõem as metas

gerenciais, desdobradas no planejamento estratégico, de uma

organização industrial. Através do levantamento de dados dos quadros

de time referente ao histórico da planta produtiva e utilizando-se de

pesquisa qualitativa, identificou-se os pontos críticos do processo.

Para esses pontos foram sugeridas uma série de melhorias que visam à

maior padronização e organização dos dados com o objetivo principal

de prover visualização em tempo real dos mesmos e proporcionar o

gerenciamento das atividades.

Palavras-chaves: Indicadores de Desempenho, Gestão da Informação,

Gerenciamento por Processos

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

Hoje em dia, devido à alta concorrência, as empresas necessitam cada vez mais

flexibilidade nos processos a fim de atender as constantes mudanças do mercado externo. E,

em face ao cenário turbulento gerado por essas mudanças, somente as empresas que

possuírem um alto controle de seus índices e informação sobre os mesmos sobreviverão.

Uma eficiente gestão da informação proporciona o aumento da velocidade de

capacidade de resposta, tornando as tomadas de decisão o mais coerentes possível, permitindo

que a gerência saiba o que de fato está ocorrendo na empresa e não seja pega desprevenida

com os dados consolidados somente ao final do mês. De acordo com Cavalcanti (1996), a

informação como elemento que impulsiona as empresas é justificada por fatores como o

aumento da competitividade, a globalização dos mercados, as atividades de inteligência e a

administração estratégica.

Portanto, terá melhor desempenho, conforme afirma Braga (2000), a empresa que

souber combinar, de forma competente, seu tempo e esforços em virtude da mais adequada

seleção de dados e seu melhor uso, além de dar a devida atenção ao gerenciamento das

tecnologias de informação, usando-as como importante ferramenta para obter vantagem

competitiva.

Assinala Müller (2003), que ao longo das últimas décadas, as necessidades e

exigências do mercado foram se acumulando juntamente aos, já esperados, fatores de

desempenho das empresas; o que aumenta consideravelmente a complexidade da gestão. A

partir desse cenário, a tecnologia gerencial passa a ser vista como um possível diferencial

competitivo e demanda das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo

mercado.

Para explicar como os clientes ficaram mais exigentes, basta analisar a variação do

cenário industrial no século vinte. No início, a preocupação era a produção em massa,

padronização e redução dos custos. Uma empresa desenvolvia um produto, produzia em

escala e sua venda estava assegurada. Eram tempos de carência no mercado, em que poucos

produtos eram ofertados.

As indústrias administravam com um nível de informação restrito e, muitas vezes,

falho ou tardio. Porém, era o necessário para atender àquele específico mercado. Entretanto, a

incorporação crescente de novas indústrias e da maior quantidade de novos produtos sendo

ofertados, gerou um consumidor mais exigente, que era capaz de rejeitar produtos que não

atendessem às suas necessidades (CAVALCANTI, 1996).

E o resultado desse processo de mudança no pensamento do consumidor é que hoje as

empresas estão competindo em um ambiente turbulento e complexo, o qual impõe um

entendimento mais profundo e uma gerência das atividades da empresa mais efetiva,

englobando tanto planejamento quanto controle (MÜLLER, 2003). Faz-se necessário a

adequação à complexidade do ambiente, utilizando as informações tal quais sejam

necessárias, e na velocidade adequada para a tomada de decisão.

Extrapolando a discussão às empresas de grande porte. Devido ao fato de a eficácia do

controle estar diretamente ligada à complexidade do processo, à sofisticação do sistema de



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controle e às características do ambiente (MÜLLER, 2003), em tais empresas, o controle

acaba se tornando mais complexo, pois se tem um maior volume de informações a serem

coletadas; há mais elos na cadeia que transporta a informação da origem até o nível de

decisão, podendo comprometer a qualidade da informação; enfim, cria-se tal demanda por um

maior comprometimento e atenção dos gestores e colaboradores, que às vezes pode ser difícil

de gerir a informação para proceder a um controle mais apurado e eficaz.

Portanto, este trabalho possui como objetivo propor ações de melhoria ao processo de

retroalimentação dos indicadores de desempenho que compõem as metas gerenciais,

desdobradas no planejamento estratégico, de uma organização industrial de grande porte.

E, espera-se como resultados uma maior agilidade no fluxo de informação de

indicadores de desempenho; uma maior confiabilidade nos dados informados à média

gerência; e uma maior rapidez na solução de problemas de rotina.

O presente artigo apresenta cinco seções, sendo que a primeira contextualiza a

problemática de pesquisa. Na segunda seção encontra-se o referencial teórico necessário para

embasar o trabalho de pesquisa. A seguir, os procedimentos metodológicos utilizados para a

composição do artigo. A quarta seção diz respeito ao trabalho realizado na montadora de

automóveis, visando à melhoria do fluxo de informações. E, finalizando, a quinta parte se

refere às considerações finais sobre o que foi aconteceu, concluindo e assinalando

recomendações para trabalhos futuros.

2. Referencial teórico

O trabalho discorrerá com base em referências literárias que abordam alguns assuntos

correntes em engenharia de produção, tais como indicadores de desempenho e gestão da

informação.

2.1 Indicadores de desempenho e gestão da informação

Não é novidade que a composição do ambiente empresarial atual acontece através de

acirrada disputa entre empresas por mercados e clientes, em um cenário complexo onde a

compreensão dos anseios do cliente já não é mais diferencial competitivo, mas sim premissa.

Por isso, se torna cada vez mais importante melhorar a estrutura interna da empresa,

incorrendo em um gerenciamento mais afinado da produção, através de um controle de

desempenho adequado e confiável, além da utilização dos recursos tecnológicos que auxiliam

na tomada de decisões (MÜLLER, 2003).

De acordo com Ohashi e Melhado (2004), é inegável a importância da medição e

avaliação do desempenho nas organizações. Entender o andamento dos processos, produtos e

serviços abre a possibilidade de identificar problemas e deficiências e, portanto, em

consonância com Ghalayini e Noble (1996), pôr em ação o que for necessário em face aos

resultados obtidos para prover o melhor suporte aos programas de melhoria como Just-in-time

e controle da qualidade.

Segundo a abordagem da DIT (2001), a medição de desempenho se torna importante à

medida que permite à empresa identificar e comparar o progresso contra as metas da

organização; identificar oportunidades de melhoria; e comparar os resultados obtidos dentro

da empresa com o que vem sendo praticado na área do negócio.



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Nelly (1998) vai ao encontro das últimas idéias: para o autor, por meio da obtenção,

coleta, arranjo, análise, interpretação e demonstração de dados adequados, é possível realizar

o exame da eficiência e eficácia dos dados, o qual fundamentará a tomada de decisões. Além

disso, Ohashi e Melhado (2004) reiteram a importância da medição de desempenho, já que

esse representa um processo de auto-avaliação, um meio de criticar as atividades e as ações

que são tomadas durante as suas execuções.

A medição de desempenho é, também, uma importante ferramenta para direcionar

atividades estratégicas, pois como sugere Nelly (1998), captura dados de produtividade que

podem ser usados como informação para a tomada de decisão. Além de ser fundamental saber

onde as forças e fraquezas da organização estão e, como parte do ciclo PDCA, o controle deve

ser encarado como conceito chave na qualidade e melhoria da produtividade.

As principais razões para incorrer em medição do desempenho, segundo DIT (2001),

são: assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos; ser capaz de estabelecer objetivos

e respeitá-los; prover padrões para estabelecer comparações; proporcionar visibilidade e um

‘quadro de resultados’ para que as pessoas possam monitorar seus próprios níveis de

desempenho; destacar problemas de qualidade e determinar áreas prioritárias; e, por fim,

prover feedback para direcionar os esforços de melhoria.

Então, a partir de um controle apurado, é preciso que as informações desenvolvidas

sejam gerenciadas. Pois de nada vale métricas de avaliação de acompanhamento, se não

existir um fluxo de informação adequado, o qual permita que a informação chegue aos

gestores da melhor forma e em tempo hábil. Pois, conforme sugerem Nelly et al. (1997), a

estrutura de medição precisa contemplar não só quais índices serão avaliados, mas também

quem deve medir, qual a frequência de medição e a quem deve se destinar os dados.

Entende-se a gestão da informação como um conjugado de ações que visa não só a

identificação das necessidades informacionais, mas, também, o mapeamento dos fluxos

formais da informação nos diferentes setores. Carrega em seu sentido o objetivo de apoiar o

desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão dentro do ambiente

empresarial. A gestão da informação, portanto, deve se preocupar com as informações

geradas, recebidas e utilizadas para as atividades do negócio corporativo, além da forma que

se da o seu fluxo (VALENTIM et al., 2008).

Segundo Braga (2000), a gestão da informação deve desempenhar um papel de apoio

na articulação dos vários subsistemas que constituem a empresa, além de seus sistemas

envolventes. E, na medida em que efetua o processamento de dados derivados de múltiplas

fontes, gera informação útil e em tempo real à gestão, auxiliando na tomada de decisão da

empresa de maneira a criar vantagens competitivas do mercado.

E, conforme afirma Beal (2001), é preciso estar atento aos impactos das novas

tendências em TI, já que, por estarem englobadas no domínio de negócio, podem ser

ferramentas importantes para a consolidação de uma posição competitiva, além de agentes de

desenvolvimento e definição de estratégias em diferentes níveis (coorporativo, de negócio e

funcional).

Portanto, é preciso estar atento às novas Tecnologias de Informação, e de que forma

estas podem contribuir para aperfeiçoar o fluxo de informação dentro da empresa. A partir do

uso destas ferramentas, há a possibilidade de gerir a informação em novos moldes, otimizando



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o fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais eficiente, ou seja, gastando menos

tempo e menos recursos, além de facilitar, por sua vez, a tomada de decisão.

3. Procedimentos Metodológicos

Nesta seção será discutida a forma como o trabalho foi desenvolvido em face aos

objetivos propostos. É um capítulo, basicamente, composto por uma discussão inicial sobre o

cenário encontrado, a classificação da pesquisa e o método utilizado.

3.1 Cenário da aplicação

A empresa em que foi desenvolvido o trabalho é uma organização de nível

internacional do setor automotivo, que está inserida num mercado caracterizado pela grande

concorrência, elevado emprego de tecnologia, forte necessidade de gerenciamento de pessoas

e capacidade de resposta para uma produção flexível ou rígida.

Vale ressaltar que o trabalho foi realizado em uma parte da empresa, mais

especificamente na área (shop) de montagem (existe ainda a área de pintura, funilaria e

estamparia). Ainda, o estudo está intimamente ligado a essa área, não podendo ser mensurada

a capacidade de utilização em outras áreas.

Para tanto, neste estudo, para fins de preservar a identidade organizacional, a empresa

será chamada de Alpha.

3.2 Classificação da Pesquisa

Esta pesquisa caracteriza-se como sendo qualitativa, tendo em vista que inicialmente,

corroborando com a ideia de Neves (1996), busca entender um fenômeno de ordem fabril e

que existe uma situação de interesse em dados descritivos oriundos do contato direto e

interativo do pesquisador com o objeto de estudo. Além disso, há a busca pela compreensão e

decodificação da composição de um sistema (foco do estudo), traduzindo e reduzindo a

distância entre o amplo cenário e as ações dos componentes envolvidos (MAANEN, 1979).

Também, é caracterizada como sendo um estudo de caso, pois, conforme Ventura

(2007), é uma pesquisa cujo problema foi estudado em profundidade num curto espaço de

tempo e visou à investigação de fenômenos em uma dada situação em que existe grande

variedade de fatores e interações facilmente observáveis, mas não há leis básicas para

determinar sua importância. Além de a pesquisa estar dentro da ideia de Yin (1994), em que o

pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenômenos

contemporâneos inseridos, ou seja, o fluxo de informações entre os níveis (produção, média

gerência, gerência).

3.3 Método de Trabalho

O estudo envolveu pesquisa documental, bibliográfica e de campo. A pesquisa

documental baseou-se em informações sobre os indicadores extraídos do nível operacional

disponíveis no sistema da empresa, bem como das informações dispostas nos quadros de time.

A pesquisa bibliográfica teve como base os assuntos ‘indicadores de desempenho e gestão da

informação’, embasadas em periódicos e livros da área e a pesquisa de campo, foi realizada

através de entrevistas e observação in loco.



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Inicialmente, o método empregado nesse estudo tratou de uma análise preliminar do

sistema foco do trabalho, com o propósito de se entender sua situação global. A partir disso,

foi possível a elaboração de um cenário inicial do objeto de estudo, o que, por sua vez,

permitiu um diagnóstico mais detalhado e, em seguida, uma análise aprofundada do caso.

Etapa 1 - Inspeção inicial e contextualização

A primeira etapa objetivou entender a empresa em termos de organização e forma pela

qual acontecia o processo de gestão de informação, considerando tanto o sentido da gerência

para o chão de fábrica, quanto o sentido inverso. Também foram considerados quais os

indicadores são utilizados para dar o suporte a esse gerenciamento.

Etapa 2 - Observação

Na etapa seguinte procedeu-se a observação, com objetivo de compreender o fluxo de

informação. Para tanto, foi realizado o mapeamento dos processos envolvidos na

retroalimentação de informações, o que possibilitou um maior detalhamento do processo

geral. Para complementar o mapeamento, foi realizada uma pesquisa com os colaboradores do

processo, para a identificação de pontos críticos. As respostas foram priorizadas por

frequência de citação.

Etapa 3 - Análise aprofundada

Reunindo os dados obtidos nas etapas de inspeção inicial e observação, foi possível

realizar uma análise aprofundada do processo do fluxo de informações para a elaboração de

metas operacionais e para a retroalimentação do processo. Nessa análise foram detalhados os

pontos críticos e seus problemas e a sua forma de ocorrência.

Etapa 4 - Busca por soluções

De posse dessas informações, aliadas ao conhecimento prático da gerência, foram

vislumbradas possíveis soluções para os pontos críticos prioritários. Essas soluções devem

considerar a possibilidade de incorporação da tecnologia disponível.

4. Resultados

Serão apresentados, os resultados da aplicação do método à Empresa Alpha. Os

resultados serão estruturados de acordo com a sequência apresentada anteriormente.

4.1 Inspeção inicial e contextualização do Estudo de Caso

Nesta abordagem inicial do estudo de caso, buscou-se compreender a estrutura da

Empresa Alpha que, de modo geral, pertence ao setor automobilístico e produz três tipos de

carros: um modelo com três ou cinco portas; e o outro com quatro portas. Seu sistema

produtivo está sustentado sobre os pilares do Sistema Toyota de Produção, Jidoka e kanban,

os quais permitem uma temática produtiva que se molda a uma produção mais dinâmica, com

capacidade de resposta à demanda satisfatória, com um custo baixo e garantindo a qualidade

percebida pelo consumidor.

A Empresa Alpha possui planejamento estratégico corporativo. Nele estão definidos

os parâmetros gerenciais de toda a corporação e os objetivos de cada unidade de negócio

(plantas produtivas) da organização. E, em cada unidade, tais objetivos são desdobrados até



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que atinjam o nível operacional. Esse desdobramento e seu posterior fluxo de informação são

monitorados por seis indicadores (custos, segurança, desenvolvimento de pessoas, capacidade

de resposta, qualidade e meio ambiente). Os objetivos são desdobrados em metas gerenciais,

em seguida em metas de lideranças, até que, em nível de operação, chega-se às metas de

times.

Para que exista controle sobre as metas, segundo Ohashi e Melhado (2004) e

Ghalayini e Noble (1996), é preciso verificar, sistematicamente, como estão sendo

desenvolvidas as atividades no chão de fábrica e em seguida, proceder ao encaminhamento da

informação em nível gerencial para ser possível uma política de controle da produção. Em

suma, verificar a retroalimentação dos indicadores desempenho.

Tal controle das metas é realizado na Empresa Alpha perante o preenchimento manual

de um quadro, o ‘quadro de time’ – um time é formado por até dez operadores, os quais

trabalham em uma dada estação de trabalho, em operações distintas e estão assistidos por um

Facilitador de Time. Cada time possui um quadro de time em que estão expostas as metas

(definidas gerencialmente) e há locais para realizar o preenchimento – controle – dos

indicadores. Os Facilitadores de time são os responsáveis pela atualização manual dos

indicadores.

4.2 Observação

A pesquisa sobre o fluxo de informações referente às metas da empresa se dividiu

basicamente em duas partes: (i) a primeira parte é o fluxo de informações ‘de cima para

baixo’, ou seja, desde á chegada das metas à planta até o recebimento da meta individual de

cada time; (ii) na segunda parte foi realizada uma pesquisa qualitativa com facilitadores e

líderes em relação a atualização e controle das metas de cada time afim de maior compreensão

sobre o foco do estudo, que se baseia na dificuldade encontrada no processo de retorno das

informações, ‘de baixo para cima’.

Antes de tudo é importante compreender a estrutura organizacional da empresa em

termos de organograma, pois o fluxo de informações está diretamente vinculado às pessoas

pelas quais a informação é destinada. Portanto, numa unidade produtiva, do mais alto cargo

até o mais baixo, tem-se o diretor da planta (responsável pelo gerenciamento da planta), o

diretor de produção (responsável pelo gerenciamento da produção), os gerentes de produção

(responsáveis pelo gerenciamento de cada item do BPD (Business Plan Deployment -

Desdobramento do Plano de Negócios) e de cada área de produção; respondem ao diretor), os

líderes de time (responsáveis pelo gerenciamento dos facilitadores de time), os facilitadores

de time (gerenciam um time produtivo) e os membros de time (responsáveis pela montagem).

Cada cargo se configura em um elo na cadeia de transmissão de informações.

Essa organização, assim exposta, ilustra as dificuldades expostas por Müller (2003), ao

constatar que o controle acaba se tornando mais complexo de acordo com a existência de um

grande volume de informações a serem gerenciadas, e um elevado número de elos na cadeia

que transporta a informação.

A Figura 1 ilustra o ‘cascateamento' das metas estabelecidas para a unidade produtiva

da empresa até cada time da área (shop) de montagem.



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FIGURA 1 – Desdobramento das metas gerenciais

Esse processo começa em nível estratégico da empresa resultando nas metas por

planta. O posterior fluxo é padrão em todas as empresas do grupo. Esse fluxo consiste em

reunião mensal com o diretor da empresa e gerentes de cada área com o objetivo de se

estabelecer um consenso sobre a divisão de metas e orçamentos que reflita as necessidades de

cada shop (montagem, funilaria, pintura e estamparia).

As metas de cada shop ficam então aos cuidados dos gerentes responsáveis por cada

categoria dos indicadores que constituem o Desdobramento do Plano de Negócios (Figura 2) e

sua missão será dividir as metas na sua área. Ao se tratar do shop de montagem existem cinco

subáreas nas quais são divididas as metas: Tapeçaria 1, Tapeçaria 2, Tapeçaria 3, Linha Aérea

e Linha Final. A divisão exige peculiar cuidado e conhecimento das particularidades de cada

área. A Figura 2 ilustra as categorias do BPD e seus respectivos indicadores, tal como são

encontradas nos quadros de time.

Cada item ilustrado na Figura 2 possui metas específicas com prazos que podem ou

não ser iguais. Por exemplo, os itens Segurança, Pessoas e Meio Ambiente possuem metas

anuais, já Custos e Capacidade de Resposta são definidos mensalmente e rateados diretamente

para cada time. Por fim, as metas de Qualidade devem ser mensalmente divididas pelas áreas

e o líder de cada área deve ratear sua meta até o nível de cada time de produção.

A segunda parte da pesquisa consistiu no mapeamento dos processos envolvidos na

retroalimentação de informações e as dificuldades do controle diário das mesmas. A Figura 3

ilustra como os índices retornam até a diretoria.

FIGURA 2 – Indicadores que constituem o BPD



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FIGURA 3 – Retroalimentação da informação

A partir da Figura 3, pode-se observar a importância da atualização correta dos dados

no quadro de time: sem uma atualização apurada, toda a cadeia fica instável em relação à

qualidade da informação e a mesma estar equivocada. De forma que, sem conhecimento, o

gerente não conseguirá explicar as dificuldades do shop e as ações tomadas para combatê-las.

O controle em nível operacional se dá pelos quadros de time, que é como definiu DIT

(2001), um ‘quadro de resultados’. Nele são expostos os resultados alcançados pelo time, de

acordo com os indicadores de Segurança, Desenvolvimento de Pessoas, Qualidade,

Capacidade de Resposta, Custos e Meio Ambiente.

Em virtude de conhecer melhor tal ferramenta e discorrer sobre a eficácia da mesma

foram realizadas entrevistas com facilitadores de time e líderes da área de montagem da

fábrica. A pesquisa foi realizada com doze colaboradores, sendo que desses, dois são líderes

de grupo, um é o engenheiro responsável pelo repasse das informações do BPD de qualidade

e o restante são facilitadores responsáveis pela atualização direta dos dados dos quadros. A

pesquisa foi realizada no primeiro turno, porém os facilitadores e líderes a cada seis meses

migram de turno, portanto, pelo tempo de casa de cada entrevistado, todos já trabalharam no

segundo turno e possuem as mesmas dificuldades em ambos. A diferença fundamental está

nas cobranças maiores no primeiro turno em relação ao segundo devido às reuniões que

ocorrem todos os dias com a diretoria, além de que todos os responsáveis pelo BPD trabalham

pela manhã. Os entrevistados foram questionados quanto às dificuldades vivenciadas com os

quadros. As respostas foram agrupadas em causas comuns, classificadas por grau de

importância para os que utilizam os quadros e posteriormente foram sugeridas algumas ações.

A Figura 4 sintetiza os principais problemas citados.



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FIGURA 4 – Problemas vivenciados com o Quadro de Time

4.3 Análise aprofundada

A partir das etapas antecessoras, é possível estabelecer uma análise em que os

problemas encontrados serão discutidos.

As dificuldades em relação à retroalimentação das informações começam no

‘cascateamento’ das metas. Nesta parte do processo identificou-se a falta de padronização dos

métodos para a divisão das metas de cada dono do BPD para as áreas do processo. Um

exemplo que ilustra claramente a necessidade de métodos mais robustos para tal divisão

acontece no controle do indicador ‘Qualidade’. A divisão de metas está ligada aos

acontecimentos passados, ou seja, se dá por representatividade em relação ao total indicado

tomando como referência os meses anteriores. Porém, essa categoria possui valores muito

dinâmicos, com valores variando em períodos diários. Esse elevado grau de variação se deve

a necessidade de respostas rápidas às soluções dos itens, pois os problemas de qualidade não

podem atingir os stakeholder. Não obstante, por diversos fatores, sejam eles operacionais ou

não, outros problemas acabam sendo desencadeados. E, devido a esse cenário de constantes

mudanças em curtos espaços de tempo, um problema que existia no mês passado pode já estar

obsoleto e talvez o time que o produzia não necessite mais de tal meta de qualidade.

O problema anteriormente exposto está intimamente ligado ao que apresenta Braga

(2000), pois se a gestão da informação deve desempenhar um papel de apoio na articulação

dos vários subsistemas que constituem a empresa e, na medida em que efetua o

processamento de dados derivados de múltiplas fontes, gera informação útil e em tempo real à

gestão, auxiliando na tomada de decisão da empresa de maneira a criar vantagens

competitivas do mercado. Dessa maneira, se os métodos fossem mais refinados, as metas

seriam melhor dimensionadas e a gestão das mesmas seria mais eficiente focando no cenário

atual de deméritos.

Outro fator responsável por tornar o controle cada vez mais difícil em nível de chão de

fábrica é o atraso no encaminhamento das metas para cada time ou a falta de atualização dos



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quadros pelos facilitadores o que resultam na falta de informações nos quadros ou

informações antigas. Dessa forma muitos times possuem metas desatualizadas em seus

quadros, principalmente, em relação ao indicador Custos. Nelly et al. (1997) destaca que de

nada serve um controle apurado dos indicadores de desempenho se não há um fluxo adequado

das informações.

Já em relação à retroalimentação das informações pode-se perceber, com a pesquisa,

que a falta de gerenciamento dos dados os tornam muitas vezes inúteis e a atualização baseada

na realidade fica a cargo de cada facilitador. A falta de cobrança por soluções dos problemas

gerados por fornecedores acabam impactando negativamente nos índices de qualidade, o que

desmotiva os membros de time e impossibilita o fechamento do mês dentro da meta. Esse

problema foi alertado por Müller (2003): para se conseguir melhorar a estrutura interna da

empresa é necessário incorrer em um gerenciamento mais afinado da produção com um

controle de desempenho adequado e confiável. No caso, se trata de um controle específico

sobre o fornecedor.

Outro fator que atrapalha o gerenciamento está vinculado à incompetência, como

colocou Braga (2000), de combinar os esforços em prol de um fluxo mais ágil. O problema:

acontece a descentralização das informações, ou seja, existem controles paralelos de cada

responsável em todas as etapas do processo. Esses controles paralelos acabam atrasando o

fluxo e distorcendo os dados.

Outro importante ponto levantado com a pesquisa foi a cobrança diária sem levar em

conta as evoluções e melhorias. Isso acontece por causa da dificuldade de arquivar os dados

dos quadros, o que gerariam grandes quantidades de papéis e falta de praticidade.

A última causa em nível de importância de dificuldade no processo de atualização do

quadro é em relação à falta de pessoas e a impossibilidade dos facilitadores de cumprirem sua

rotina (inclui-se aqui a atualização do quadro de time) por terem de substituir algum operador

ausente. É interessante observar que, no começo do artigo, essa última causa, através de

conversações aleatórias com facilitadores, foi indicada como principal motivo da dificuldade

de atualização dos quadros.

4.4 Busca por soluções

Com os objetivos principais de eliminar as perdas de informações no processo; acabar

com a falta de veracidade dos dados; e aumentar a velocidade de capacidade de resposta em

todos os níveis de controle, deve-se aperfeiçoar o sistema de disseminação das metas, tanto

quanto o da volta dos índices realizados.

A ideia principal, construída a partir de reuniões com a gerência e líderes e lançando

mão de novas tendências de TI, conforme indicou Beal (2001), é centralizar todas as

informações em um quadro de time virtual no qual o responsável de cada setor atualizaria

suas informações, todas com as devidas restrições de modificação. Dessa forma, qualquer

colaborador pode acessar os índices do time, ficar sabendo como está a situação naquele

momento e poder explicar a situação atual do shop. A Figura 5 contém as responsabilidades

de atualização do quadro virtual.



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FIGURA 5 – Responsabilidade de atuação do quadro

É importante frisar que o quadro virtual não eliminaria os quadros de time físicos

existentes no chão de fábrica, nem a atualização manual dos mesmos, pois tal prática é parte

das normas padrões da organização em nível mundial. Porém, um layout virtual incorpora de

maneira mais prática e visível a realidade de cada time de produção no momento, podendo

armazenar informações dia-a-dia se necessário.

A ideia, então, é eliminar etapas nos dois sentidos do fluxo de informações e agilizar o

entendimento do que acontece em um período de tempo tão menor quanto for atualização do

quadro. Vale lembrar que a melhora na visualização dos dados de nada adianta se não existir o

gerenciamento dos mesmos. Portanto, sugere-se o escalonamento de alarmes em relação às

categorias do BPD, conforme Figura 6.

FIGURA 6 – Ciclo de controle das metas operacionais

A fim de entender melhor o quadro de time virtual, esta seria uma plataforma online

do quadro de time físico, com o mesmo layout, ou seja, mesmos índices para serem

preenchidos. Será abastecido de acordo com o prazo de controle dos índices, por exemplo, na

categoria Qualidade: sempre que ocorre problema de qualidade, este problema é relacionado



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em uma base de dados. Esta base de dados é que vai servir para abastecer o quadro de time

virtual e garantir que o mesmo este esteja sempre atualizado.

5. Considerações Finais

A seguir serão apresentados os resultados do artigo, além de sugestões para trabalhos

futuros com o objetivo de melhorar o fluxo de informações dentro de uma empresa

automobilística que pode servir para qualquer tipo de instituição.

5.1. Conclusões

O estudo apresentou uma proposta de automatização das informações da empresa

Alpha para que a sua coleta seja tanto rápida e prática, quanto essa atividade se torne fácil, de

modo que possa ser realizada por qualquer nível hierárquico dentro da fábrica. Para tanto, foi

necessária, primeiramente, a automatização de dados os quais antes eram acompanhados por

controles sem um padrão e lançados em planilhas de maneira manual. Em um segundo

momento, trabalhou-se em função de alguns dados que não eram acompanhados e que,

através da pesquisa, constatou-se a necessidade de um controle mais rigoroso (muito por

causa da falta de veracidade dos quadros). É importante frisar que essa automatização se

combinou com os dados já existentes em sistemas integrados dentro da empresa.

Foi evidenciado, por meio do trabalho de acompanhamento da rotina dos processos de

atualização dos quadros de times, que a política estabelecida pela empresa, em nível mundial,

não é a mais adequada. O fato de controlar os shops em relação às áreas produtivas e não em

relação aos times, faz com que informações sejam perdidas e se deixe de visualizar, de

maneira mais rápida, onde estão as oportunidades de melhoria e quais os times que podem

servir de modelo para o restante do grupo.

Acredita-se que, com o funcionamento do quadro de time virtual, as informações serão

visualizadas de maneira rápida e prática. Além do armazenamento das informações diárias no

quadro virtual, será incluído outro indicador de desempenho, o qual servirá tanto como

critério de desempate no programa de reconhecimento dos melhores times, quanto para

analisar a evolução no desempenho de cada time no tempo. Com isso, os envolvidos no

processo poderão acompanhar o ‘realizado x meta’ de cada time dia-a-dia, evidenciando

pontos fracos, exaltando melhorias e incentivando o time a buscar o reconhecimento diante de

toda a fábrica, do gerente do shop, além da premiação mensal.

5.2. Recomendação para trabalhos futuros

O estudo proposto por esse artigo se deu em relação ao fluxo de informações e às

perdas que ocorrem no processo de retroalimentação, ocasionadas pelo frágil controle no chão

de fábrica e pelos diversos controles paralelos. Não obstante, o estudo aprofundado do fluxo

de informações revelou também dificuldades no ‘cascateamento’ de metas e nesse âmbito,

sugere-se abaixo propostas de melhorias para tal processo.

Criar critérios mais robustos de rateio das metas até os times, considerando indicadores

utilizados com maior frequência;

Em relação aos critérios criados, torná-los padrão da empresa. Pois devido à alta

rotatividade da mesma, cada responsável pelo BPD tende a ratear as metas de sua

maneira;



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O BPD responsável deveria acompanhar o impacto desse rateio, teoricamente mais justo,

nos resultados dos times;

Por último, é proposto que ocorra uma reunião mensal semelhante a que ocorre

atualmente entre diretoria e gerentes de shop em nível de responsáveis pelo BPD e líderes.

Na qual os últimos citados mostrariam as suas propostas e necessidades de meta em

relação a cada indicador do BPD. Esse procedimento permitiria que cada responsável pelo

BPD avaliasse os resultados mensais de ‘metas x resultados’ de cada time, exigindo

explicações dos líderes e facilitadores em relação ao realizado fora da meta. Por meio

desse método, buscaria-se uma maior organização, controle e maior foco no feedback das

informações.

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melhoria do processo de retroalimentaÇÃo da … · serviços abre a possibilidade de identificar...

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