melhoria de um relacionamento na gestão de contas a
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Melhoria de um Relacionamento na Gestão de Contas a Receber: Caso de estudo no Grupo PSA
Joana Sofia Nunes Duarte
Relatório de projeto
Mestrado em Gestão Comercial
Orientado por
Prof.ª Dra. Maria Teresa Teixeira de Carvalho Marinho Bianchi
2020
ii
Especiais Agradecimentos
A entrega deste exigente trabalho só foi possível graças ao apoio de grandes
pessoas que fazem parte da minha vida. Desde já, dirijo uma palavra de agradecimento à
minha Orientadora, Prof.ª Dra. Maria Teresa Bianchi, por todo o acompanhamento,
disponibilidade e confiança depositada, assim como pelas sugestões e pela postura frontal
com que encarou o presente projeto. Naturalmente, deixo também uma palavra de apreço à
Prof.ª Dra. Catarina Delgado, assim como a todos os docentes da Faculdade de Economia
do Porto, que ao longo do mestrado demonstraram disponibilidade e interesse em
enriquecer o conhecimento dos educandos.
Gostaria igualmente de agradecer a todos os elementos da equipa da PSA Services
Portugal onde realizei o estágio, pelo apoio ao longo do projeto. Reitero um especial
agradecimento ao Dr. Joel Machado, por todos os conselhos transmitidos, pela partilha de
ensinamentos e informações pertinentes. Ao Dr. Rafael Almeida, pela paciência e mentoria
ao longo do projeto.
À minha família que não me permitiu desistir. Sem eles esta caminhada não teria
sido possível. Pelo exemplo de vida que são e pelo esforço que fizeram diariamente para
que eu continuasse. Pelo constante apoio, compreensão e amor com que me brindaram ao
longo deste processo e que me permitiram ter a força e discernimento necessário para
ultrapassar todos os obstáculos.
Uma palavra de agradecimento pelo apoio, aconselhamento, compreensão e
amizade partilhada. À Francisca, à Teresa, ao Diogo e à Matilde destacar uma palavra de
especial agradecimento pelo complexo facto de me terem feito acreditar.
Ao José, deixo o especial agradecimento por toda a ajuda, apoio, compreensão e
paciência com que me presenteou ao longo de toda esta aventura.
Por fim, deixo um agradecimento a todos que contribuíram de alguma forma para a
realização deste trabalho.
iii
Resumo
O presente relatório foi elaborado no âmbito do estágio curricular com vista à
conclusão do Mestrado em Gestão Comercial na Faculdade de Economia da Universidade
do Porto, e tem por objetivo descrever o projeto levado a cabo na PSA Services Portugal,
entidade acolhedora, entre setembro de 2019 e fevereiro de 2020.
O projeto consistiu no estudo dos processos envolvidos na gestão de contas a
receber da empresa e no relacionamento com um cliente estratégico. Pretendeu aprofundar
os conhecimentos acerca desta matéria, e tentar entender se os procedimentos ali adotados
estão em consonância com a literatura revista, ou se há pontos passíveis de melhoria.
Os avanços tecnológicos e o aumento da concorrência a que se assistiu nas últimas
décadas, no âmbito B2B, conduziu as organizações a darem maior relevância à gestão do
seu relacionamento com o cliente. Neste âmbito, a gestão de contas a receber atua como
um incentivo para os clientes manterem o seu relacionamento comercial com a empresa. O
principal objetivo é impedir que haja dívidas incobráveis, devendo preocupar-se não apenas
com a credibilidade do cliente mas também com a faturação, processos e planos de
comunicação adequados (Sumaiya, 2018). Para clientes estrategicamente importantes, as
organizações tendem ainda a recorrer à gestão de contas-chave e gestores de contas-
clientes.
Tendo em vista o cumprimento do objetivo proposto, através da observação direta,
em ambiente laboral, da revisão de conceitos e procedimentos teóricos acerca do tema,
foram propostas melhorias no sentido de resolver o problema inicialmente sentido.
Assim, foi utilizada uma metodologia qualitativa para o estudo da revisão de
literatura que suporta a proposta de melhoria, e para a implementação do projeto
compreendido em quatro fases principais: a fase de integração e compilação, a fase de
análise e interpretação dos dados recolhidos que sustentou a fase seguinte de apuramento
da fonte da dívida e, por fim, a fase de mapeamento do processo de contas a receber no
Departamento CB2B.
O método adotado permitiu, por um lado, identificar a fonte da dívida total. Por
outro, conclui-se que o aconselhável será adotar uma ferramenta partilhada pelos
interlocutores envolvidos de maneira a facilitar o ajustamento entre os movimentos
registados no extrato de conta-cliente e os movimentos contabilísticos.
Palavras-chave: Gestão de contas a receber, mercado B2B, cliente estratégico inadimplente
iv
Abstract
This report was developed within the scope of the curricular internship with the
purpose of completing the Master in Business Management at Faculdade de Economia da
Universidade do Porto, and aims to describe the project carried out at PSA Services
Portugal, a welcoming entity, between september 2019 and february 2020.
The project consisted on studying the processes involved in managing the
company's accounts receivable and the relationship with a strategic client. It intended to
deepen the knowledge about this matter, and try to understand if the procedures adopted
there are in line with the revised literature, or if there are points that can be improved.
Technological advances and increased competition in the B2B sector in recent
decades have led organizations to give greater importance to the management of their
relationship with the customer. In this context, accounts receivable management acts as an
incentive for customers to maintain their business relationship with the company. The main
objective is to prevent uncollectable debts. Companies have to be concerned not only with
the customer's credibility but also with the billing, processes and adequate communication
plans (Sumaiya, 2018). For strategically important clients, organizations still tend to turn to
key account management and client account managers
In order to fulfill the proposed objective, through direct observation, in the work
environment, of the revision of theoretical concepts and procedures on the theme,
improvements were proposed in order to solve the initially felt problem.
Thus, a qualitative methodology was used to study the literature review that
supports the improvement proposal, and for the implementation of the project comprised
in four main phases: the integration and compilation phase, the analysis and interpretation
phase of the collected data, the phase of calculating the source of the debt and, finally, the
phase of mapping the accounts receivable process at the CB2B Department.
The method adopted allowed, on one hand, to identify the source of the total debt.
On the other hand, it is concluded that it is advisable to adopt a tool shared by the
interlocutors involved in order to facilitate the adjustment between the movements
recorded in the client account statement and the accounting movements.
Keywords: Accounts receivable management, B2B market, strategic defaulting customer
v
Lista de Siglas e Acrónimos
ACG - Eixo de Controlo e Gestão
ACH - Eixo de Compras
AVE - Eixo de Vendas (Axe de Vente)
B2B - Business to Business
CB2B - Comptabilité Clients Constructeurs
CCIN - Eixo de Investimentos
CRM - Customer Relationship Management
CSPP - Centro de Serviços Partilhados
DCO - Direction de la Comptabilité Automobile
DS - Different Spirit
ERP - Enterprise Resource Planning
GDMS - Gestão na Área Desportiva do Grupo (Gestion Motorsport)
IBAN - International Bank Account Number
IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado
OMCC - Eixo de Organização e métodos
PDF - Portable Document Format
SAP - Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SI - Sistemas de Informação
SIGMA - Módulo do SAP
TPCA - Toyota Peugeot Citroën Automóveis
VRC - Ventes et Recouvrement Clients
vi
Índice
Especiais Agradecimentos ........................................................................................................................... ii Resumo ....................................................................................................................................................... iii Abstract ....................................................................................................................................................... iv Lista de Siglas e Acrónimos ......................................................................................................................... v Índice .......................................................................................................................................................... vi 1. Introdução ........................................................................................................................................... 9 1.1. Enquadramento Geral, Objetivo e Pertinência da Investigação ...................................................... 9 1.2. Estrutura do Trabalho de Projeto .................................................................................................. 10 2. Revisão de Literatura ........................................................................................................................ 12 2.1. Gestão de Contas a Receber.......................................................................................................... 12 2.2. Conciliação e Reconciliação de Contas a Receber ....................................................................... 13 2.2.1. Situação de Incumprimento ...................................................................................................... 13 2.2.2. Controlo de Contas a Receber .................................................................................................. 14 2.2.3. Gestão de Cobrança .................................................................................................................. 15 2.2.3.1. Princípios de Cobrança e Procedimentos ................................................................................. 16 2.2.3.2. Controlo das Cobranças............................................................................................................ 16 2.2.3.2.1. Mapa de Antiguidade de Saldos ........................................................................................... 17 2.3. Customer Relationship Management ............................................................................................ 17 2.3.1. Motivação para adotar o CRM ................................................................................................. 18 2.4. Mapeamento e Análise de Processos ............................................................................................ 19 3. Metodologia ...................................................................................................................................... 20 3.1. Identificação do Problema ............................................................................................................ 20 3.2. Metodologia Aplicada ................................................................................................................... 21 3.3. Tipo de Estudo .............................................................................................................................. 22 3.4. Objetivo de Estudo e Questão de Investigação ............................................................................. 23 3.5. Recolha de Dados ......................................................................................................................... 24 4. Caso de Estudo .................................................................................................................................. 26 4.1. Apresentação do Grupo PSA ........................................................................................................ 26 4.1.1. Distribuição geográfica do Grupo PSA .................................................................................... 27 4.1.2. História do Grupo PSA............................................................................................................. 27 4.1.3. Organograma do Grupo PSA .................................................................................................... 28 4.1.4. Parcerias, subsidiárias e participações do Grupo PSA ............................................................. 29 4.1.5. O CSPP no Grupo PSA ............................................................................................................ 29 4.1.5.1. O CB2B no CSPP ..................................................................................................................... 31 4.1.5.2. Software Utilizado .................................................................................................................... 32 4.2. Conta-Cliente no Serviço CB2B ................................................................................................... 32 4.2.1. Tratamento Contabilístico de Recebimentos ............................................................................ 33 4.2.2. Cobrança no Serviço CB2B ..................................................................................................... 34 4.2.3. O Problema na Ótica do Gestor de Conta α ............................................................................. 35 4.2.4. A Dívida do Cliente X .............................................................................................................. 37 5. Fases do Projeto ................................................................................................................................ 37 5.1. Fase 1 - Integração e Compilação de Informação ......................................................................... 37 5.2. Fase 2 – Análise e Interpretação de Dados ................................................................................... 38 5.2.1. Organização e Agrupamento de dados ..................................................................................... 39 5.2.1.1. Faturação .................................................................................................................................. 39 5.2.1.1.1. Procedimento ....................................................................................................................... 39 5.2.1.1.2. Tipos de Faturação ............................................................................................................... 40 5.2.1.2. Recebimentos ........................................................................................................................... 41 5.2.1.3. Análise Crítica .......................................................................................................................... 42 5.3. Fase 3 – Apuramento da Fonte da Dívida ..................................................................................... 46 5.3.1.1. Análise Crítica .......................................................................................................................... 47 5.4. Fase 4 - Mapeamento do Processo ................................................................................................ 49 5.4.1. Processo de Contas a Receber no Serviço CB2B ..................................................................... 49 5.4.1.1. Processo de Conciliação e Reconciliação do Cliente X ........................................................... 52 6. Considerações Finais e Conclusão .................................................................................................... 54
vii
6.1. Principais Limitações da Investigação .......................................................................................... 54 6.2. Proposta de Melhoria e Conclusão ............................................................................................... 54 Bibliografia ................................................................................................................................................ 58 Anexos ....................................................................................................................................................... 61
viii
Índice de Figuras
Ilustração 1- Mapa de Antiguidade de Saldo ............................................................................................. 17 Ilustração 2 - Grupo PSA ........................................................................................................................... 26 Ilustração 3 - Alguns números de desempenho do Grupo PSA ................................................................. 27 Ilustração 4 - Presença de fábricas de produção do Grupo PSA no Mundo ............................................... 27 Ilustração 5 - Resumo da história do Grupo PSA ...................................................................................... 28 Ilustração 6 - Organograma do Grupo PSA ............................................................................................... 29 Ilustração 7- O CSPP no Grupo PSA ......................................................................................................... 30 Ilustração 8 - Organograma do CSPP ........................................................................................................ 30 Ilustração 9 - Organograma do CB2B no CSPP ........................................................................................ 31 Ilustração 10 - Processo contabilístico de imputação de valores recebidos do Cliente X na sociedade Y do
grupo .......................................................................................................................................................... 34 Ilustração 11 - Estado do conjunto de contas do Cliente X no começo do estágio .................................... 37 Ilustração 12 - Exemplo de fatura Cliente X na sociedade 0200 do ano 2016 ........................................... 40 Ilustração 13 - Representação gráfica da distribuição da faturação emitida pelo Grupo PSA ao Cliente X,
de 2016 a 2019 ........................................................................................................................................... 43 Ilustração 14 - Representação de recebimentos na conta-ligação do Gestor responsável por parte do
Cliente X no período de 2016 a 2019 ........................................................................................................ 46 Ilustração 15 - Representação da diferença entre os montantes recebidos na conta-ligação do Gestor de
Conta α e a faturação lançada na conta-cliente X de 2016 a 2019 ............................................................. 46 Ilustração 16 - Estado da Conta-Cliente X nas 3 marcas ao dia do término do estágio ............................. 48 Ilustração 17 - Fluxograma processos de contas a receber no serviço CB2B ............................................ 51 Ilustração 18 - Fluxograma processo de conciliação e reconciliação do Cliente X ................................... 53 Ilustração 19 - Exemplo de visualização da conta-cliente X na sociedade 0090 para o ano 2018 ............. 61 Ilustração 20 - Login no módulo SIGMA do SAP ..................................................................................... 62 Ilustração 21 - Transação da visualização de contas-clientes .................................................................... 62 Ilustração 22 - Operação de relance no SIGMA ........................................................................................ 63 Ilustração 23 - Visualização de partidas não saldadas na conta-ligação de um gestor de conta no serviço
CB2B ......................................................................................................................................................... 64 Ilustração 24 - Exemplo de ficheiro de previsão da faturação Prémios Siege enviados pelo Cliente X no
ano de 2017 ................................................................................................................................................ 64
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Exemplo de detalhe de comparação entre recebimentos e faturação do Cliente X ................... 63
9
1. Introdução
1.1. Enquadramento Geral, Objetivo e Pertinência da Investigação
O presente trabalho de projeto resultou de um estágio curricular proposto por uma
empresa do Grupo PSA (uma multinacional do setor automóvel) e aprovado pela Direção
do Mestrado. O desafio lançado visou estudar a melhoria de um relacionamento comercial
no processo de contas a receber da empresa, numa ótica Business-to-Business (B2B), tendo em
conta que havia sido identificada uma dívida avultada de um importante cliente estratégico.
O mercado automóvel é, à semelhança de outros, um mercado extremamente
competitivo, composto por empresas que se regem pela maximização do lucro, enquanto
sociedades comerciais. As vendas podem ser acordadas com os clientes de diversas formas
e proporcionam a obtenção do lucro. Atualmente as empresas recorrem à venda a crédito
como meio para impulsionar as vendas e maximizar o lucro e, portanto, as empresas deste
setor não são exceção. Porém, vender a prazo significa que o recebimento não é imediato,
logo existe necessidade de um maior controlo interno financeiro sobre as contas a receber.
A gestão de contas a receber atua como um incentivo para os clientes manterem o
seu relacionamento comercial com a empresa, sendo o principal objetivo impedir que haja
dívidas incobráveis. No entanto, a preocupação não deve ser apenas a credibilidade do
cliente mas também com a faturação e com processos e planos de comunicação adequados
(Sumaiya, 2018). Paralelamente, uma má gestão das contas a receber tem sempre um
impacto negativo não só sobre a estabilidade financeira das empresas como sobre a relação
com o cliente, que assume maior relevância quando se trata de negócios B2B.
No mercado B2B, as relações são um fator estratégico, sendo uma prioridade, para
muitas empresas, a manutenção e gestão das relações a longo prazo. Além disso, o volume
de dados processados dentro de uma empresa é cada vez maior. Assistimos a uma
crescente necessidade de gerir essa informação, à qual as empresas respondem com a
utilização de SI que, quando implementados adequadamente, permitem analisar e otimizar
os processos envolvidos na gestão de contas a receber (Appelbaum et al, 2017).
Através do controlo de recebimentos, as empresas garantem a sua estabilidade
financeira sendo que o sucesso da sua gestão também depende de uma gestão eficiente do
relacionamento com os clientes. Por essa razão, as organizações tendem a recorrer ao
Customer Relationship Management (CRM) para gerir esses relacionamentos de modo a reduzir
o grau de incerteza para o responsável na tomada de decisão e fornecer informações de
10
forma compreensível, em tempo adequado (Alzoubi, 2011).
Consciente dessas necessidades, a entidade acolhedora solicitou um estudo para
encontrar pontos de melhoria no relacionamento com um cliente-chave inadimplente (a
seguir designado por Cliente X), pois os reflexos negativos causados pelo aumento da
inadimplência eram já críticos.
Sendo o Cliente X uma empresa multinacional notável e um parceiro estratégico,
que representa grande parte do volume de faturação anual da carteira de clientes do gestor
em causa, era de extrema importância recuperar o valor em dívida, avaliado em 1243341,68
euros, bem como melhorar a comunicação e o relacionamento.
Assim, o objetivo desta investigação foi identificar as faturas, total ou parcialmente,
em dívida e propor melhorias que permitam agilizar este processo, bem como evitar que
situações semelhantes ocorram no futuro e, consequentemente, promover o melhor
desempenho da área de contas a receber do Grupo PSA.
Através de uma metodologia qualitativa, baseada na revisão de literatura, que servirá
de suporte para a proposta de melhoria, na análise e reflexão crítica sobre os dados
recolhidos, e no mapeamento e análise dos processos envolvidos, pretendeu-se dar um
contributo nesta matéria. Além do Grupo PSA, este trabalho servirá também de orientação
para empresas que pretendem implantar ou reformular a referida área. Para as empresas em
geral e para o Grupo PSA em particular, além de uma orientação de implantação ou
reformulação, este trabalho despertará uma preocupação constante da análise dos métodos
de gestão de contas a receber em vigor e o seu constante aperfeiçoamento, decorrente das
mudanças contínuas no ambiente económico típico da atualidade.
Para efeitos de investigação, o estudo cinge-se à conta do cliente em causa, que por
motivos de confidencialidade aqui se designa por Cliente X e ao papel do responsável na
empresa por esta conta, que aqui se designa por Gestor de Conta α.
1.2. Estrutura do Trabalho de Projeto
A estrutura do presente trabalho resume-se a seis capítulos. Primeiramente é
apresentada uma breve introdução ao tema e a sua importância para a PSA Services
Portugal. Consta ainda neste capítulo a estrutura da investigação.
No capítulo 2 encontramos, sucintamente, a revisão de literatura orientada para as
questões relacionadas com o estudo de caso, destacando-se os temas Gestão de Contas a
Receber, Gestão de Cobrança, Customer Relationship Management e Mapeamento e Análise de
11
Processos.
Seguidamente coloca-se em evidência o problema que deu origem à presente
investigação, bem como os aspetos metodológicos, incluindo o tipo de metodologia
aplicada e o tipo de estudo. No final deste capítulo, e após mencionados os objetivos do
estudo e a questão de investigação, são apresentadas as técnicas de recolha de dados que
sustentaram o projeto.
No quarto capítulo apresenta-se o caso de estudo onde é enquadrada a entidade de
acolhimento, destacando o Departamento CB2B onde o projeto tomou lugar. De modo a
realizar uma melhor contextualização da problemática, salienta-se alguns aspetos acerca
deste serviço, nomeadamente, o software utilizado, a caracterização da conta-cliente neste
serviço, o tratamento contabilístico regular de contas a receber, o serviço de cobrança, o
problema na ótica do Gestor de Conta α e a dívida do Cliente X.
No capítulo cinco estão compiladas as quatro fases que compõem o projeto,
particularmente, a Fase 1 de Integração e Compilação de Informação, a Fase 2 de Análise e
Interpretação de Dados, a Fase 3 de Apuramento da Dívida e, por último, a Fase 4 de
Mapeamento do Processo de Contas a Receber. Ao longo deste capítulo, as fases
enunciadas são justificadas e analisadas criticamente.
Por fim, no último capítulo, são mencionadas as considerações finais e a conclusão
da investigação. Consta a descrição das principais limitações de investigação, seguidas de
uma breve conclusão onde consta a apresentação de uma proposta de melhoria assente na
fundamentação teórica, com o intuito de dar resposta à questão de investigação.
12
2. Revisão de Literatura
2.1. Gestão de Contas a Receber
Segundo Joy (1978), as contas a receber correspondem a valores de dívida devidos a
uma empresa resultantes da venda de produtos ou da prestação de serviços a crédito a um
dado cliente, logo não há recebimento de um pagamento imediato por parte deste (Pandey,
2004). Assim sendo, uma venda a crédito é caracterizada pela entrega de um produto ao
cliente mediante a promessa de pagamento futuro, em uma ou mais parcelas, acordada
entre as partes (Silva, 2000). Vender a crédito é uma prática cada vez mais comum e
universal entre as empresas dado que, de acordo com Barad (2010), atua como um
incentivo para os clientes manterem o seu relacionamento comercial com a empresa, além
de promover um efeito multiplicador sobre o volume de negócios das empresas pois
aumenta as vendas e maximiza o lucro. No entanto, o principal objetivo da gestão de contas
a receber não é aumentar as vendas mas sim minimizar o prazo médio de recebimentos,
mantendo uma boa relação com o cliente.
Todavia, a concessão de crédito apresenta sempre um risco associado (Jorion,
1997), o risco de incobrabilidade, que surge no caso dos clientes não puderem cumprir com
os termos e condições acordadas e não efetuarem o pagamento do valor em dívida. É
essencial manter um registo e acompanhamento dos clientes em incumprimento, pois essas
dívidas afetam a tesouraria da empresa, podendo até, em situações extremas, colocar em
causa a sustentabilidade da entidade.
De acordo com um estudo acerca do índice de pagamentos Europeu (Justitia, 2019)
que corrobora a importância da gestão de contas a receber para a estabilidade financeira
das empresas, uma média de 46% das empresas europeias considera as perdas de crédito
problemáticas. Refere ainda que existem graves consequências no caso de uma empresa não
receber os pagamentos devidos atempadamente. Mais concretamente, no caso das
empresas europeias, 30% sofrem pressão de liquidez, 28% sofrem de perda de receita e
23% são afetadas por limitações de crescimento.
Assim, o sucesso financeiro de uma empresa depende de uma boa gestão e controlo
do sistema de recebimentos que, por sua vez, implica uma gestão de cobranças eficiente. Se
por um lado a venda a crédito impulsiona as vendas, por outro, em caso de cobranças
lentas com riscos elevados pode ocorrer uma situação de insolvência para a empresa
13
credora. Por isso mesmo, o gestor de conta-cliente assume um papel de grande
responsabilidade, não só sobre as vendas como sobre a completa saúde financeira da
empresa. Portanto, atualmente tornou-se imprescindível automatizar e melhorar as práticas
do gestor de contas a receber.
2.2. Conciliação e Reconciliação de Contas a Receber
Costa e Franco (2006) definem conciliação bancária como o processo de
ajustamento entre os movimentos registados no extrato bancário e os movimentos
registados no extrato contabilístico, expurgando as diferenças entre as duas realidades,
tendo em vista a obtenção de um saldo reconciliado igual. Apuradas estas diferenças,
importa analisá-las de forma a verificar se existe alguma anomalia a corrigir.
Neste trabalho o conceito de conciliação será desenvolvido enquanto operação de
contas a receber. Após a realização da venda a prazo, as organizações adotam o processo de
conciliação de contas a receber como um procedimento de controlo interno que permite
obter um controlo financeiro mais eficiente (Paez, 2018). Facilita a identificação de
divergências monetárias entre entradas e saídas e eventuais erros contabilísticos, bem como
a análise em profundidade do volume de vendas e previsões de retorno, otimizando por sua
vez os resultados na gestão de contas a receber. O final do processo é marcado pela
reconciliação, no caso de se efetuar a correta imputação de valores recebidos com os
registados no extrato bancário.
Normalmente as empresas recorrerem a softwares que automatizam este processo de
modo a ter maior controlo sobre os recebimentos, uma vez que, as transações necessitam
de ser mantidas em contas-correntes, sendo necessária uma frequente conciliação e análise
de contas. Segundo Fernandes (2018), este processo envolve três atividades chave: o
acompanhamento e controlo diário dos recebimentos nos extratos de conta, o confronto
de lançamentos e outras informações internas com os recebimentos e, por fim, a correção
de erros detetados e informações não previstas após conferir os detalhes de lançamentos.
2.2.1. Situação de Incumprimento
Segundo Silva (2000), inadimplência é uma situação de incumprimento que ocorre
quando é quebrada uma cláusula de contrato sendo que, em transações comerciais, significa
também uma situação de atraso de pagamento. Inadimplente é aquele que se encontra em
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incumprimento por falta de pagamento das suas dívidas em dia. A ocorrência destas
situações de incumprimento afeta substancialmente a saúde financeira das empresas. A falta
de formação dos gestores de conta, a falta de procedimentos claros sobre o
acompanhamento e sobre a delimitação do limite de crédito podem conduzir a situações de
incumprimento. Assim sendo, é fundamental gerir esta situação e implementar um processo
de controlo que proporcione bons resultados para a empresa e de modo a não afetar
negativamente a relação com o cliente inadimplente.
2.2.2. Controlo de Contas a Receber
Khan (2018) evidencia algumas técnicas de controlo de contas a receber de modo a
garantir a qualidade da informação e sua gestão. Entre estas, para a presente investigação
importa destacar:
● Gestão de clientes com contas vencidas e histórico de crédito
O responsável de contas a receber deve identificar o método mais apropriado a
adotar para averiguar as razões pelas quais os valores devidos pelos clientes inadimplentes
ainda estão pendentes. Normalmente, o primeiro passo é entrar em contato diretamente
com o cliente e compreender a razão do seu incumprimento adotando uma posição
educada e compreensiva, de modo a não prejudicar a relação comercial. Segundo Tavares
(1998), o registo de contas a receber é fundamental para identificar o grau de
comportamento dos clientes, medido através dos prazos médios de recebimento.
● Dados do cliente
Todos os dados acerca do cliente devem estar armazenados num sistema de
informação (SI) para referências futuras. Dado que nem todos os clientes têm os mesmos
termos e condições, certas informações como os limites de crédito, condições de
pagamento, descontos, entre outras, devem constar no SI da organização de maneira a
facilitar o seu acesso e a conduzir relações comerciais. No entanto, é possível ocorrer falhas
no registo de dados. Por exemplo, registar um endereço incorreto ou um prazo de
recebimentos superior ao pretendido, afeta e impede o recebimento das dívidas devidas.
Assim, Khan sugere a documentação, revisão e aprovação de todas as alterações de dados
acerca do cliente por parte do departamento financeiro, bem como a implementação de
meios de controlo de maneira a garantir a qualidade dos dados e limitar o acesso aos
mesmos para que estes não sejam alterados sem a devida aprovação.
● Faturação
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A faturação é uma tarefa tediosa que requer muita atenção e precisão. Um problema
recorrente é a falha na emissão atempada de faturas, o que leva a atrasos nos pagamentos.
Outras vezes, as unidades de medida, os preços ou as contas dos clientes são inseridos
incorretamente na fatura. Deste modo, as empresas devem adotar métodos de automação
através da implementação de SI no processo de faturação a fim de evitar erros humanos e
reduzir o tempo necessário para emitir e lançar faturas no sistema.
● Processo de solicitação
Quando ocorre um recebimento é importante que seja atribuído corretamente,
tanto à fatura correspondente como ao cliente que realizou o pagamento. Caso contrário,
não é possível identificar corretamente as faturas pendentes e os clientes inadimplentes. Por
sua vez, esses dados não iriam corresponder aos do sistema do cliente o que levaria a uma
maior confusão, resultando num agravamento do incumprimento. Para evitar tais
problemas, o gestor de conta deve alocar pagamentos às faturas corretas, em vez de
simplesmente creditar as contas dos clientes; acompanhar os recebimentos que não foram
identificados e realizar a conciliação e reconciliação de contas quando um pagamento é
recebido, de modo a manter a precisão absoluta das contas.
● Relatório de contas a receber vencidas
O relatório de contas a receber vencidas é uma técnica que permite às empresas
analisar o saldo devido por um conjunto de cliente de forma detalhada. Fornece
informações úteis, de forma resumida, acerca do estado das contas a receber pois indica os
clientes que demoram a efetuar pagamentos e as faturas que estão vencidas e que devem
seguir para o serviço de cobrança. Estes relatórios devem ser regulares de forma a manter o
controlo e acompanhamento contínuo do estado das contas a receber.
2.2.3. Gestão de Cobrança
A cobrança é uma consequência do crédito (Blatt, 2003) pois surge como resposta à
situação de incumprimento por parte do cliente quando este não efetua a promessa de
pagamento acordada entre as partes.
Se, por um lado, o objetivo da política de concessão de crédito é minimizar o risco
de um determinado cliente se tornar incumpridor, por outro o objetivo da política de
cobrança é aumentar a possibilidade do cliente efetuar o pagamento devido, ou pelo menos
parte dele. De acordo com Silva (2000), a decisão sobre o melhor método de cobrança a
adotar requer uma análise do valor da dívida e do tipo de cliente, pois um método de
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cobrança muito rígido pode causar o término de uma relação comercial. Assim, as
empresas devem estabelecer métricas objetivas para efetuar a cobrança aos seus clientes.
Este autor defende, ainda, que a utilização de tecnologias de informação são uma
ferramenta fundamental no processo de otimização da gestão de contas a receber e
cobrança, pois serve de suporte no trabalho de análise, decisão e administração de crédito,
permitindo assim automatizar e melhorar as práticas do gestor de contas a receber.
2.2.3.1. Princípios de Cobrança e Procedimentos
Batista (1994) considera que os elementos fundamentais da cobrança são a questão
da realização da cobrança, o acompanhamento sistemático de cobranças, a reconciliação de
contas e manter boas relações comerciais. Para este autor, o processo de cobrança começa
quando a fatura vence, pelo que a empresa deve adotar um sistema que permita informar
os clientes e ao mesmo tempo solicitar o pagamento devido. As empresas devem adotar o
método que entenderem ser o mais eficaz para informar os seus clientes, seja através de e-
mail, telefone, cartas, ou outras. Brachfield (2009) afirma que em alguns casos, o telefone
será o método mais adequado e noutros o e-mail será suficiente. Não obstante do meio
escolhido, é conveniente enviar conjuntamente uma carta que contenha o valor da dívida,
condições de pagamentos, as faturas pendentes e formas de as liquidar com o objetivo de
reforçar a cobrança.
Muitos atrasos nos pagamentos devem-se sobretudo à incorreta conciliação ou
desencontro de faturas e saldos não coincidentes, pelo que é necessário contactar o cliente
para averiguar a situação e confrontá-lo com documentação. Brachfield (2009) afirma que
de modo a dar início ao processo de cobrança, o gestor deve recolher toda a informação
necessária para analisar em profundidade a dívida e o incumpridor em causa. No primeiro
contacto, o gestor de cobrança deverá conter toda a informação de que necessita, tendo
sempre em mente que deve salvaguardar a relação com o cliente.
2.2.3.2. Controlo das Cobranças
Segundo Gitman (2010), ainda que não seja constatada a necessidade de se criar um
departamento de cobranças, a empresa deve investir em mecanismos de controlo. Neste
contexto, o serviço de cobranças deve funcionar dentro do departamento financeiro, que
por sua vez controla tanto a política de crédito como a de cobrança.
17
2.2.3.2.1. Mapa de Antiguidade de Saldos
O mapa de antiguidade de saldos é um mecanismo de controlo comum e
fundamental pois permite que o responsável pelas cobranças tenha total controlo sobre as
contas-clientes ao averiguar a situação das faturas, e identificar os clientes que necessitam
de um acompanhamento mais atento e as medidas que deve tomar para receber o valor em
causa (Batista, 1994). Neste mapa, ou relatório, constam três grupos de informação: valor
total a receber, valor das faturas ainda não vencidas e o valor das faturas vencidas.
Normalmente o agrupamento das faturas já vencidas varia entre 1 a 30 dias, 31 a 60, 61 a
90 e mais de 90 dias (Ilustração 1).
Ilustração 1- Mapa de Antiguidade de Saldo
Fonte: Gestão do Crédito como Vantagem Competitiva, António Batista, 2004, pág. 360
Caso o cliente não pague no dia seguinte ao prazo determinado nas condições de
venda para a concessão de crédito, o valor da fatura em questão passa para o grupo das
faturas que estão vencidas entre 1 a 30 dias e assim sucessivamente. À medida que a
situação se for agravando e o pagamento não for efetuado, o gestor responsável deve
reforçar as medidas que lhe permitam reaver a dívida devida. Se mesmo assim o cliente
inadimplente não proceder ao pagamento, deve-se informá-lo de que o assunto será
reconhecido como litígio e, por isso, agir-se-á em conformidade enviando o caso para o
serviço jurídico. Assim, é evidente a importância do uso deste tipo de mecanismos, como
meio para analisar a situação dos saldos vencidos de uma empresa.
2.3. Customer Relationship Management
Payne e Frow (2005) definem o CRM como uma estratégia global de criação de
valor para a organização, pois promove o desenvolvimento de relações duradouras e
mutuamente benéficas com clientes através de um conjunto de ferramentas que
automatizam as funções de contacto com o cliente.
18
Shang (2002) defende que o CRM é a combinação entre a estratégia global de uma
organização e os SI, nomeadamente, os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP). Como
tal, o CRM requer uma integração multifuncional de processos, pessoas, operações e
recursos pois envolve a combinação de diferentes departamentos e tecnologias dentro de
uma organização. É uma integração harmoniosa da gestão e organização dos SI que
promove a compreensão das necessidades do cliente através da melhoria dos processos, de
maneira a construir relações personalizadas de longo prazo com clientes e a apoiar a
estratégia de negócio.
2.3.1. Motivação para adotar o CRM
O CRM é uma importante estratégia, sobretudo para as empresas que atuam no
âmbito B2B, pois a relação entre a empresa e os seus clientes é crucial para o sustento de
um negócio saudável. As empresas devem apostar em sistemas de CRM para se atualizarem
numa nova forma de comunicar e maximizar o seu valor num mercado cada vez mais
globalizado e competitivo.
Barcelo-Valenzuela et al. (2018) alegam que uma comunicação eficaz entre uma
organização e os seus clientes garante que o conhecimento entre ambas as partes seja
transmitido. Os sistemas CRM melhoram a comunicação não só com o cliente mas
também dentro da organização, como um todo, pois permitem uma melhor gestão do
conhecimento. Por isso mesmo, o CRM é uma estratégia fundamental visto que ao
armazenar e adquirir maior informação acerca do cliente, permite identificar oportunidades
de melhoria e obter uma comunicação mais eficaz e objetiva entre as partes envolvidas
alcançando, assim, relações de longo prazo. Além disso, é um software que oferece
funcionalidades de grupo assentes na disponibilização de informações sobre os clientes de
forma centralizada, possibilitando o uso em tempo real a partir de qualquer departamento
para melhorar as vendas e tomar decisões. Assim, facilita o acompanhamento e controlo de
informação entre os utilizadores sem a necessidade de esperar pela resposta de um e-mail ou
chamada, sendo muitas vezes usado para esclarecer dúvidas e evitar situações de confusão.
Haislip e Richardson (2017) vão mais além, e afirmam que pelo facto de o CRM
melhorar os fluxos de informação e os processos dentro das organizações, esta estratégia
traz também benefícios sobre os processos de cobrança e contas a receber. A pesquisa
evidencia inúmeros benefícios operacionais que os sistemas CRM oferecem às empresas.
Mais especificamente, as empresas que implementam estes sistemas mostram melhorias
19
significativas no seu desempenho operacional e rentabilidade, adquirem maior
previsibilidade sobre as vendas e uma maior eficiência na gestão de contas a receber. A
implementação destes sistemas ajuda a obter maior controlo sobre os clientes
inadimplentes e sobre as contas a receber, o que sugere um aumento da sua capacidade de
cobrança. Consequentemente, as empresas aumentam as vendas, os fluxos de caixa e obtêm
maiores margens de lucro pela redução da situação de inadimplência por parte dos clientes.
Posto isto, o CRM poderá ser uma possível estratégia a adotar pelas empresas que
tenham como objetivo a rentabilização da relação com o cliente e dos processos de contas
a receber e cobrança. No presente estudo, torna-se evidente que o CRM está ligado à
possível redução da situação de incumprimento numa empresa pois ao rentabilizar a relação
com o cliente, reúnem-se as condições favoráveis para gerir e evitar possíveis atrasos de
pagamentos ou até mesmo acumulação de dívida. No entanto, o CRM por si só não é uma
estratégia que resolva os problemas do serviço de cobranças ou até mesmo das contas a
receber, mas sim um possível facilitador.
2.4. Mapeamento e Análise de Processos
Davenport (2000) define processo como uma série de atividades ordenadas pelo
tempo e no espaço, com um conjunto definido de entradas e saídas e uma finalidade.
Werkema (1995) refere que é possível ver uma organização como um grande processo,
composto por outros processos, atividades e tarefas menores, sendo estes também
compostos por processos ou atividades e tarefas ainda menores, e assim sucessivamente.
O mapeamento de processos é definido por Cheung e Bal (1998) como uma
metodologia na qual é desenhado um processo com a finalidade de o analisar. Nesta lógica,
a modelagem de processos é o conjunto de atividades representadas por ordem
cronológica. As atividades demonstram as relações entre os processos, as pessoas e
informações de modo a melhorá-los, reduzindo custos e falhas de processamento
aumentando, por sua vez, os resultados obtidos através da eliminação de tarefas e
simplificação de atividades. É um desenho gráfico que sistematiza a informação recolhida e
retrata o modo como as atividades estão ligadas entre si, servindo de base para a sua análise
de forma a identificar oportunidades de melhoria. Assim, o mapeamento proporciona uma
visão geral do processo onde é possível identificar, documentar, analisar e desenvolver
melhorias significativas (Pradella et al., 2012).
20
3. Metodologia
Este capítulo proporciona detalhes sobre a metodologia adotada para ajudar a
alcançar os objetivos da pesquisa. Segundo Newing (2011), uma metodologia de pesquisa
preocupa-se com as atividades necessárias para tratar os objetivos específicos e as questões
de pesquisa desenvolvidas no primeiro capítulo. Deve incluir uma estratégia geral que
encaixe todos os diferentes métodos de pesquisa num design de pesquisa coerente. Assim,
este capítulo aborda o design da pesquisa que se propõe investigar, pelo que, será relevante
primeiramente identificar a problemática, como base deste estudo, e o tipo de metodologia
a utilizar, para depois proceder ao enquadramento do conceito de estudo de caso, uma vez
que este será o cerne desta investigação, enquanto projeto.
3.1. Identificação do Problema
Segundo Fortin (1999, p. 48), o ponto de partida de qualquer investigação é a
identificação de uma situação considerada problemática. Posto isto, o propósito deste
ponto será apresentar sucintamente, de forma clara, compreensível e explícita, a dificuldade
sentida pela entidade acolhedora, à qual, a presente investigação pretende dar resposta.
A investigação em estudo nasce de um projeto lançado pela entidade acolhedora,
resultado de uma necessidade da PSA Services Portugal em melhorar, não só o processo de
cobrança de um cliente-chave que se encontrava em mora no pagamento, como aperfeiçoar
todo o fluxo com este cliente de modo a encontrar pontos críticos, propor melhorias e
evitar futuras situações de incumprimento.
Após uma breve análise, foi possível verificar que a dívida inicialmente inexplicável,
contraída pelo Cliente X, era efeito resultante de um conjunto de circunstâncias que a
proporcionou. A problemática aqui em investigação foi resultante de diversos fatores,
nomeadamente, a transferência relativamente recente de parte do serviço contabilístico de
França para Portugal e o elevado turnover do gestor responsável pela conta deste cliente nas
diversas marcas. Estes fatores conduziram a uma perda de informação, agravando por sua
vez a complexidade sobre a compreensão e clareza das faturas que efetivamente haviam
sido pagas ou bem conciliadas no SI. Também o facto do Cliente X apresentar diferentes
tipos de faturação nas diversas marcas do Grupo, que não eram tomadas em consideração,
aliado ao facto do Gestor de Conta α não ter acesso à descrição de parte significativa dos
21
lançamentos de recebimentos, acentuou as dificuldades em realizar as devidas conciliações.
Apesar da evidente situação de incumprimento, em que se apresentava esse cliente, era
incontestável a impossibilidade de proceder à sua cobrança, uma vez que era desconhecida
a fonte da dívida, ou seja, não estavam identificadas as faturas que efetivamente não
estavam pagas. Por isso mesmo, tornou-se primordial o apuramento da fonte da dívida.
Para esta problemática contribuiu principalmente o facto de os dois parceiros utilizarem
diferentes e incompatíveis sistemas de informação ERP, fazendo com que cada um tenha
trabalhado com as suas próprias referências, sem atender às do outro. O facto de
trabalharem com ERP diferentes e incompatíveis dificultou a comunicação entre ambos,
refletindo-se numa impossibilidade de compreensão de recebimentos e reconciliação de
faturas com os pagamentos aleatoriamente recebidos, originando por sua vez a mencionada
dívida. No entanto, não é viável nem está na política ou estratégia da organização mudar o
Sistema ERP. Descartada essa possibilidade, a problemática identificada terá de se
solucionar de outra forma.
Surgiu, assim, a necessidade de investigar a origem da dívida, ou seja, as faturas que
efetivamente não obtiveram um recebimento de modo a apurar a fonte da dívida, e de
analisar os processos de conciliação de contas e de cobrança. Aqui foi importante clarificar
as atividades, desenhando-as, e refletir criticamente acerca destes processos. O intuito foi
conceber uma representação correta dos processos deste gestor com este cliente,
explicando e caracterizando todo o processo de modo a encontrar pontos de melhoria.
3.2. Metodologia Aplicada
Tendo em consideração a natureza do problema a investigar, a metodologia
entendida como mais apropriada para levar a cabo a investigação em causa foi a
metodologia qualitativa, uma vez que, neste caso permite obter um maior detalhe
relativamente a informações que possam ser recolhidas e um melhor tratamento das
mesmas. Esta metodologia é definida como legítima quando está em causa a compreensão
interpretativa da realidade, não apenas pela busca das causas mas pelo reconhecimento das
interdependências entre os fenómenos objetivos e subjetivos (Silva, 2013). Por isso mesmo,
é considerada legítima para a presente investigação visto que se trata um estudo de caso.
Este é assente na análise e melhoria de procedimentos no que concerne à relação comercial
com o Cliente X, com o propósito de solucionar a problemática aqui apresentada. Assim,
depreende-se que se trata de um estudo desprovido de material que permita a realização de
22
uma análise quantitativa.
Não se preocupa com a dimensão da amostra ou com a generalização de resultados
obtidos. Tão pouco se coloca o problema da validade e da fiabilidade dos instrumentos
como acontece na metodologia quantitativa. É um tipo de investigação indutivo e
descritivo, no sentido em que o investigador desenvolve ideias, conceitos e entendimentos a
partir de padrões que encontra nos dados recolhidos, em vez de recolher dados para
verificar hipóteses ou comprovar teorias e modelos como acontece na metodologia
quantitativa. (Patton, 2014).
Os dados recolhidos são designados por qualitativos, significando que são ricos em
fenómenos descritivos relativamente a pessoas, locais e conversas, e de complexo
tratamento estatístico (Bogdan & Bilken, 1994, p.16). Neste sentido optou-se por proceder
ao levantamento e padronização de toda a informação relevante para o entendimento e
identificação dos procedimentos envolvidos na comunicação com o Cliente X e a sua
sequência, a fim de identificar o(s) processo(s) crítico(s), a origem da dívida e propor uma
solução eficiente que melhore este relacionamento. Por se tratar de uma investigação focada
na apresentação de uma proposta de melhoria, de modo a gerar e analisar os dados
recolhidos, esta pesquisa envolveu a revisão de literatura sobre os temas considerados
relevantes, a fim de analisar criticamente os dados recolhidos.
3.3. Tipo de Estudo
Tal como referido anteriormente, a presente investigação enquadra-se num estudo
de caso aplicado, pois a intenção é desenvolver um projeto proposto pelo Grupo PSA, com
o objetivo de realizar uma investigação empírica de modo a compreender um caso real
aplicado à realidade desta organização (Fortin, 1999; Yin, 1994). Mais precisamente, esta
investigação, pretendeu compreender em particular a dinâmica do relacionamento entre os
dois parceiros, que se encontra negativamente afetada pela incapacidade de reconciliação de
contas.
Trata-se de um caso de estudo do tipo descritivo por se referir a um estudo de caso
único, aplicado a um problema singular e específico, sentido pela entidade acolhedora, onde
se pretende descrever rigorosa e claramente um dado objeto de estudo na sua estrutura e
funcionamento (Marshall & Rossman, 1999). O objeto de estudo consiste na análise
aprofundada de informação e procedimentos adotados, principalmente pelo Gestor de
Conta α, através da recolha de dados mencionada no último ponto deste capítulo, por
23
forma a esclarecer a dívida e elaborar um processo de contas a receber deste cliente-chave
que se encontra em mora. A partir daí espera-se propor melhorias, não só relativamente ao
processo de contas a receber como ao relacionamento em si, de modo a obter uma solução
eficiente para o serviço do Gestor de Conta α.
3.4. Objetivo de Estudo e Questão de Investigação
Seguindo a perspetiva de Yin (1994), um estudo de caso tem o objetivo de tentar
descrever e analisar um determinado fenómeno, de modo a compreender a dinâmica de um
processo. Mais ainda, Coutinho e Chaves (2002) afirmam que o principal objetivo deste
tipo de investigação é descrever e analisar um fenómeno de forma profunda e global.
Dado o fenómeno descrito e de modo a dar resposta à natureza do problema
inicialmente apresentado, a presente investigação surgiu da necessidade urgente de
intervenção a fim de proceder a uma recuperação da dívida, otimização de procedimentos e
da própria relação com o Cliente X. Nesse sentido, o presente trabalho de projeto teve dois
objetivos primordiais. O primeiro consistiu no entendimento de uma forma de apurar a
fonte da dívida e proceder à sua resolução, o que se conseguiu analisando e agrupando
faturação com recebimentos. O segundo passou por propor melhorias nos procedimentos
de modo a evitar dívida desconhecida, o que se alcançou através de um cuidadoso
levantamento e mapeamento do processo de contas a receber.
Para esse efeito, e no âmbito da metodologia qualitativa adotada para a
concretização do projeto, foi seguida a ordem de trabalhos definida e apresentada
minuciosamente ao longo do quinto capítulo, que se encontra distribuído e planificado em
quatro fases. Inicialmente foi efetuada uma descrição da integração e compilação de
informações através da observação direta, de reuniões semanais com os colaboradores do
serviço, da análise de documentos internos e levantamento de faturas do Cliente X,
essenciais para garantir a viabilidade do projeto. De seguida, foi realizada a análise e
interpretação dos dados onde prevaleceram duas categorias definidas para a análise deste
projeto: a Faturação e os Recebimentos, por forma a garantir a organização plena de dados
que sustenta a fase seguinte centrada no apuramento da fonte da dívida. Uma última fase é
destinada à elaboração do mapeamento do processo de contas a receber no serviço CB2B,
dando de seguida ênfase ao processo de conciliação e reconciliação do Cliente X, com o
objetivo de refletir criticamente acerca dos melhores métodos a aplicar, de modo a
encontrar o(s) processo(s) crítico(s) e apresentar uma proposta de melhoria eficiente. O
24
objetivo final será obter um melhor desempenho do departamento de contas a receber em
causa com a implementação e elaboração deste projeto.
Indo de encontro aos objectivos de estudo definidos, e de forma a apresentar uma
solução eficiente ao problema identificado, a principal questão é centrada na resolução
deste problema. Assim, a questão de investigação formulada para este estudo de caso é a
seguinte:
Como identificar a fonte da dívida do Cliente X e melhorar o processo de conciliação e cobrança
deste cliente evitando que ocorra dívida desconhecida à luz da gestão de contas a receber?
3.5. Recolha de Dados
A presente investigação assenta num estudo de caso cujos dados recolhidos foram
dados qualitativos primários e secundários, provenientes da recolha de informação contínua
que tomou lugar no período de execução do estágio realizado no Grupo PSA, inicialmente
proposto pela Direção de Mestrado.
A recolha de dados foi realizada a partir do levantamento de informações acerca da
entidade acolhedora e do acompanhamento das tarefas diárias executadas pelo serviço do
Departamento CB2B, especialmente relacionadas com o Gestor de Conta α. A observação
direta e participante, enquanto instrumento de pesquisa, foi imprescindível nesta recolha de
dados, pois enquanto observadora foi possível assumir o papel de um membro do grupo
(Gil, 1999), o que por sua vez, possibilita um contacto pessoal estreito do pesquisador com
o fenómeno pesquisado (Ludke & André, 1986; Durão, 2010). Esta observação direta foi
marcada pela presença prolongada no contexto social em estudo e o contato direto, em
primeira mão, com as pessoas, as situações e os acontecimentos (Silva & Pinto, 2003).
Nesse sentido, além da realização de atividades do dia-a-dia, foram realizadas reuniões com
os colaboradores do serviço de modo a conhecer a empresa como um todo e os processos
na sua totalidade. O objetivo foi recolher informações suficientes para o mapeamento do
processo de contas a receber do Gestor de Conta α.
De modo a responder à questão de investigação colocada e implementar com
sucesso as diversas fases do projeto mencionadas no capítulo 5, a recolha de dados foi
também assente na análise documental. Todavia, esta informação estava condicionada a um
elevado nível de confidencialidade. Foram recolhidos relatórios, procedimentos,
documentos destinados à equipa CB2B e outros documentos institucionais, como o manual
de integração, entre outros. A análise documental, enquanto instrumento de pesquisa,
25
permite uma análise mais clara, correta e objetiva da interpretação do material recolhido,
pois visa o acesso a fontes pertinentes, escritas ou não, e, a esse título, faz parte integrante
da heurística da investigação (Albarello et al., 1997). Decorrente desta análise documental, e
no seguimento da seleção dos dados, foi realizada uma análise mais aprofundada dos
documentos selecionados, nomeadamente, do conteúdo das faturas levantadas para efeitos
de estudo. A troca de e-mails com o Cliente X foi também uma fonte de informação de
extrema relevância para a conclusão desta investigação, pois permitiu identificar e esclarecer
incoerências encontradas nos registos de reconciliação anteriormente efetuados no SI da
base de dados do Grupo PSA e conciliar outras.
26
4. Caso de Estudo
4.1. Apresentação do Grupo PSA
O Grupo PSA (Ilustração 2), em francês designado por Groupe PSA, conhecido
como PSA Peugeot Citroën de 1991 até 2016, é uma multinacional que pertence à indústria
automóvel francesa. A sua atividade centra-se na produção de automóveis sob sete marcas
distintas, (Peugeot, Citroën, DS, Opel, Vauxhall, Fiat e Chrysler). Engloba também
atividades de financiamento de redes comerciais e clientes de marcas automóveis, através
do Banque PSA Finance, e a de produção de componentes para automóvel por intermédio
da FAURECIA. Além disso, fornece experiências exclusivas e soluções de mobilidade no
setor automóvel sob a marca Free2Move, de forma a satisfazer as expectativas dos seus
clientes.
Ilustração 2 - Grupo PSA
Fonte: Pesquisa Internet
Reconhecido como o segundo principal fabricante de automóveis na Europa e líder
europeu na redução de emissão de C02/km, o Grupo PSA apresentou em 2019 um
resultado de 74,4 bilhões de euros. Opera em cerca de 160 países e desenvolve atividades
em seis regiões estratégicas, nomeadamente, China, Eurásia, América Latina, Europa, Índia
Ásia-Pacífico, Médio Oriente e África. Conta ainda com cerca de 209 000 funcionários em
todo o mundo.
27
Ilustração 3 - Alguns números de desempenho do Grupo PSA
Fonte: Website do Grupo PSA disponível em https://www.groupe-psa.com/en/automotive-group/key-
figures/
4.1.1. Distribuição geográfica do Grupo PSA
As fábricas de produção de automóveis do Grupo PSA estão distribuídas
estrategicamente a nível empresarial, situando-se em vários países e continentes. A sua
presença na Europa, Ásia e América do Sul (Ilustração 4) permite a este grande Grupo
atingir maiores níveis de eficácia na distribuição dos seus veículos produzidos.
Ilustração 4 - Presença de fábricas de produção do Grupo PSA no Mundo
Fonte: Manual de Integração ao Colaborador, PSA Services Portugal, Lda
4.1.2. História do Grupo PSA
A história do Grupo começou a ser delineada em 1974, altura em que a Peugeot SA
adquiriu uma participação de 38.2% da Citroën. Em 1976, com o aumento desta quota para
28
89.95%, foi criada a empresa formalmente conhecida como PSA Peugeot Citröen sedeada
em Paris. Em 2010, a Citroën cria uma nova gama premium, a DS (Different Spirit), com o
objetivo de alargar o portfólio do grupo. Em 2014 o Grupo vendeu 2.939.000 veículos
fazendo com que se situasse em segundo lugar no ranking de construtores da Europa.
Conta com cerca de 195.000 colaboradores e obteve, em 2014, um volume de negócios de
54.090 mil milhões de euros. Paralelamente, o Grupo PSA Peugeot Citröen transforma a
DS numa marca e afirma amplamente a sua ambição: implementar no automóvel a
experiência francesa de luxo. Em 2016 o grupo foi renomeado para “Grupo PSA” e de
seguida, em 2017, as marcas Opel e Vauxhall foram adicionadas à família Peugeot, Citroën
e DS, o que reforçou a sua posição de segundo maior fabricante europeu de automóveis.
Em Dezembro de 2019, a Fiat Chrysler e PSA Peugeot anunciaram a sua fusão e a
nomeação do português Carlos Tavares como CEO da nova empresa, constituindo, assim,
o quarto maior fabricante de automóveis. O Grupo PSA assume, atualmente, a liderança
ambiental em termos de redução das emissões de CO2, com uma média de 122.9g/km de
CO2 e lidera também o mercado de veículos ligeiros com uma quota de mercado de 21%.
Ilustração 5 - Resumo da história do Grupo PSA
Fonte: Manual de Integração ao Colaborador, PSA Services Portugal, Lda
4.1.3. Organograma do Grupo PSA
Um organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e
as principais relações formais entre eles. (Lacombe & Heilborn, 2003) O Grupo PSA é
organizado (Ilustração 6) por marcas, regiões e negócios, de acordo com um esquema
matricial. Esta organização visa garantir o crescimento lucrativo do Grupo em todo o
mundo. Cada região é chefiada por um Diretor Operacional, responsável pelo desempenho
económico e pela gestão de recursos do Grupo na região, incluindo atividades industriais e
comerciais e negócios.
29
Ilustração 6 - Organograma do Grupo PSA
Fonte: Website interno do Grupo; Elaboração própria
4.1.4. Parcerias, subsidiárias e participações do Grupo PSA
O Grupo PSA tem várias parcerias que são regularmente indicadas como um dos
principais fatores de sucesso do grupo, dado os bons resultados mesmo diante dos
mercados crescentes e competitivos. Destaca-se a que estabeleceu com a Toyota e que
resultou na criação da TPCA, fábrica na República Checa que produz e desenvolve os
automóveis Citroën C1, Peugeot 107 e o Toyota Aygo.
Com a BMW a PSA desenvolveu motores a gasolina de quatro cilindros, para
utilização nos modelos mais compactos e médios de ambas as empresas.
Com a Mitsubishi Motors, a PSA negociou a utilização da Mitsubishi Outlander
para a produção dos primeiros veículos suburbanos (Citroën C-Crosser e Peugeot 4007).
4.1.5. O CSPP no Grupo PSA
A PSA Services Portugal, Lda foi criada em 2015, inicialmente com a designação
PSA Services Portugal Unipessoal, Lda e com capital exclusivo da Peugeot Citroen
Automóveis Portugal, S.A., ainda no mesmo ano, adotou a atual designação por força da
entrada de capital da sócia Grande Armée Participations, S.A.S. Tem por missão a prestação
serviços de apoio às restantes unidades do Grupo PSA de uma forma eficiente, através de
30
processos normalizados em torno de boas práticas e suportados por tecnologias de
informação adequadas. O seu objeto é a prestação de serviços de contabilidade, fiscalidade
e outras atividades afins, integrada no CAE 69200 – “Atividades de contabilidade e
auditoria; consultoria fiscal”. Sendo um Centro de Serviços Partilhado do Grupo PSA, com
sede no município da Maia, internamente é também designada por CSPP, abreviatura de
Centre de Services Partages Portugal (em francês). Esta entidade integra-se na Direção
Financeira do Grupo PSA, tal como é apresentado na Ilustração 7, especializando-se em
gestão financeira (gestão e contabilidade de clientes/fornecedores, faturação, controlo de
investimentos, controlo de gestão, entre outros).
Ilustração 7- O CSPP no Grupo PSA
Fonte: Manual de Integração ao Colaborador – PSA Services Portugal, Lda
O CSPP integra mais de 200 colaboradores e está organizado em cinco serviços ou
eixos: Compras, Vendas, Controlo de Gestão, Investimentos e, Organização e Métodos. O
Eixo das Compras, ali designado por “ACH”, ocupa-se da contabilidade do lado dos
fornecedores e conta com 10 equipas. O Eixo das Vendas, ali designado por “AVE “, conta
com 5 equipas e é responsável pelo serviço de faturação e pela contabilidade do lado dos
clientes. O Serviço de Controlo de Gestão, ali designado por “ACG”, conta com 2 equipas
e o Serviço de Investimentos, ali designada por “CCIN”, conta com 3 equipas. Já o Eixo de
Organização e Métodos, ali designado por “OMCC”, conta apenas com uma equipa.
Ilustração 8 - Organograma do CSPP
Fonte: Website interno do Grupo; Elaboração própria
31
4.1.5.1. O CB2B no CSPP
Como referido no subponto anterior, o Eixo das Vendas é composto por 5 equipas
que asseguram o serviço contabilístico de vendas a clientes e o próprio serviço de
faturação. O estágio realizado decorreu numa destas equipas, concretamente na equipa
internamente designada por Comptabilité Clients Constructeurs (CB2B). Esta é responsável por
tratar da gestão de recebimentos de clientes B2B na área de vendas do grupo, estando
também encarregue da cobrança de eventuais dívidas em mora. Esta equipa dispõe de três
cargos diferentes: Supervisor, Referente e Gestores de Contas-Clientes (Ilustração 9).
Ilustração 9 - Organograma do CB2B no CSPP
Fonte: Website interno do Grupo; elaboração própria
Segundo as fichas de função disponibilizadas pelo CSPP, cabe ao Supervisor gerir e
desenvolver a sua equipa de acordo com a estratégia do Serviço, a médio e longo prazo, de
forma a atingir os objetivos do Eixo Vendas. O Referente tem como missão interligar o
supervisor e os restantes colaboradores no apoio à gestão, além de acompanhar e promover
o desenvolvimento destes últimos. Assume o backup de determinadas funções na ausência
do supervisor e é também um interveniente na qualidade contabilística. Cabe ao Gestor de
Conta gerir um portfólio de contas-clientes específico e previamente atribuído. Está
encarregue de garantir a qualidade contabilística, respeitar os prazos pré-acordados com
parceiros e orientar os clientes no contexto financeiro. No que diz respeito ao âmbito da
qualidade contabilística, as suas funções passam por:
● Assegurar e/ou apoiar a correta imputação dos valores recebidos por meio
de transferências, cheques e cartão bancário na respetiva conta-cliente
● Gerir a conta-cliente de forma a verificar que os clientes respeitam os
prazos de pagamento e sensibilizá-los para o cumprimento dos mesmos;
● Relançar os clientes, através de e-mail, carta/telefone, pelas dívidas e atrasos
de pagamento e identificar a origem dos atrasos;
● Analisar a conta-cliente, controlar o plafond da mesma e solicitar o seu
bloqueio em caso de incumprimento, litígios, encerramento de conta, entre outros
32
● Contabilizar faturas
● Preparar o processo a enviar ao departamento de contencioso caso seja
necessário
4.1.5.2. Software Utilizado
Todo o registo, processamento de dados de transações financeiras e fornecimento
de informações sobre fluxos contabilísticos, dentro da organização em estudo, é realizado
através de um ERP designado por SAP. No caso do Departamento CB2B, onde o estágio
teve lugar, todo o fluxo contabilístico é maioritariamente tratado num módulo específico
do SAP, o “SIGMA R3 Dorsale” (Anexo 2 - Ilustração 20) mais conhecido por SIGMA. É
neste software que o Gestor de Conta assegura a qualidade contabilística do Grupo. Outras
modalidades dentro do SAP são utilizadas pelos restantes departamentos do CSPP e, como
tal, não serão tidos em consideração para esta investigação.
Este tipo de software, o SAP, é um Sistema ERP que fornece informações aos
utilizadores e integra todos os dados e processos de uma organização num só sistema. Toda
a informação processada é analisada, organizada e armazenada neste SI de modo a
proporcionar a verificação constante de dados relevantes para a tomada de decisão. Assim,
pretende servir todas as necessidades de cada departamento e facilitar a partilha de
informação e comunicação entre os utilizadores (Pratt & Fruhlinger, 2008).
4.2. Conta-Cliente no Serviço CB2B
Os clientes do CSPP encontram-se segmentados no SIGMA tendo em conta o
volume da faturação anual que têm na empresa. No seio da equipa CB2B os clientes são
distribuídos tendo em conta o país da sua sede e âmbito de faturação, com três principais
divisões: “Sport” (desporto e competições); “Réseau“ (concessionários e garagens) e
“Divers” (faturação diversa). O Gestor de Conta α é responsável pela divisão “Divers” e
possui um portfólio de clientes B2B que além de adquirirem produtos do grupo para
revenda, solicitam a prestação de serviços no decorrer da sua atividade.
Para que o Gestor de Conta consiga assegurar a correta imputação dos valores
recebidos na respetiva conta-cliente disponível no SIGMA, existem várias indicações a ter
em conta. Desde logo cada uma das marcas PSA, Peugeot e Citroen tem a sua própria
identidade e conta bancária. Desta forma, o fluxo contabilístico do Grupo no SI assume
33
diferentes códigos para cada uma, a saber, no SIGMA são utilizados os seguintes códigos:
para a PSA o código 0090; para a Peugeot o 0100 e para a Citroen o 0200.
A instrução utilizada no SIGMA para efeitos de visualização da conta de cliente
(Anexo 3 - Ilustração 21) permite ao utilizador ter acesso a guias de informação acerca do
mesmo. Guias estas que revelam o nome do cliente, o endereço, o idioma, os contatos
telefónicos, o código do fornecedor, a filial, o código do IVA e o IBAN. Para visualizar a
conta de um cliente devemos preencher o número da conta-cliente e a sociedade que
pretendemos abrir. Por defeito irá aparecer as partidas não saldadas por reconciliar à data,
ou seja, as faturas e as notas de crédito em aberto na conta. Ainda assim, o utilizador
poderá optar por vários modos de visualização da conta. Poderá optar por visualizar apenas
as “peças” que ainda estão por tratar à data, as “peças” contabilizadas num dado período
(Ilustração 19), ou até, todas as “peças” num determinado período contabilístico quer
estejam reconciliadas ou não. Tem também a possibilidade de visualizar todo o histórico da
conta-cliente ao selecionar “Todas as partidas”.
4.2.1. Tratamento Contabilístico de Recebimentos
O processo contabilístico regular da imputação de valores recebidos na conta-
cliente realizado no SIGMA encontra-se retratado na Ilustração 10 que representa a
transação utilizada para fazer a conciliação e reconciliação de faturas e pagamentos diretos
com o mesmo domínio de atividade, a mesma afetação e o mesmo montante. A transação
de reconciliação, designada por “lettrage” permite contabilizar o recebimento e compensar
diretamente uma ou mais faturas com um ou mais recebimentos, saldando assim, as contas
intervenientes. Deste modo, a soma dos lançamentos a crédito deve ser igual à soma dos
lançamentos a débito.
Os valores recebidos e pagos através das contas bancárias são registados nas
“contas banco” (1) que é a conta na qual são lançadas as receitas obtidas pelas vendas
realizadas. Estes valores são contabilizados com a contrapartida simétrica na “conta
ligação” do Gestor de Conta α, neste caso (2). Cada vez que o Gestor de Conta α recebe
um pagamento na sua conta ligação, correspondente a uma partida aberta à data em
questão, deve descontar essa transferência na respetiva conta-cliente (3). Selecionado o
valor a processar deve, de seguida, identificar o cliente em questão para poder prosseguir
com a transação de reconciliação. Aqui é possível haver dificuldades de identificação do
cliente pois nem sempre existem informações no sistema acerca dos recebimentos ou por
34
vezes a informação não corresponde ao normativo, ou seja, não é reconhecida pela base de
dados. Para registar o recebimento na conta-cliente, após verificada a condição de que o
pagamento recebido na conta ligação corresponde na íntegra à fatura ou ao conjunto de
faturas por tratar na conta-cliente, o Gestor de Conta deverá proceder à transação de
reconciliação. Para esse efeito, primeiramente insere os dados necessários no sistema,
nomeadamente, o número da conta-cliente, a sociedade em causa (Y), a data de
lançamento, o tipo de “peça” que está a criar e a respetiva referência. De seguida seleciona
as “peças” por tratar na conta-ligação que poderão ser identificadas pelo sistema através de
diferentes critérios: montante, número da peça(s) ou referência da(s) peça(s). Depois de
selecionado o pagamento recebido na conta ligação, deverá selecionar as faturas ou notas
de crédito relevantes podendo, mais uma vez, recorrer a diferentes critérios sendo o
preferencial a referência da(s) fatura(s) ou peça(s). Processada esta informação pelo sistema,
o utilizador deverá verificar que o valor não alocado corresponde a zero, ou seja, concluiu
com sucesso a conciliação da fatura ao respetivo pagamento. Saldadas as contas, isto é,
processada a reconciliação, o sistema fornecerá um número de peça designado por
documento de compensação e a coleta está concluída.
Cliente X - Contabilidade
20 000 € Si Si 20 000 € 1 20 000 € 20 000 € 3
20 000 € 12 20 000 €
20 000 € 23 20 000 €
Sociedade Y do Grupo - Contabilidade
X Cliente X
Conta Banco Gestor β
Conta Ligação Gestor α
Ilustração 10 - Processo contabilístico de imputação de valores recebidos do Cliente X na sociedade
Y do grupo
Fonte: Elaboração própria
4.2.2. Cobrança no Serviço CB2B
No CB2B, o gestor de conta é responsável pelo tratamento dos recebimentos por
parte dos seus clientes, como também é responsável por analisar as respetivas contas-
correntes de forma a assegurar o cumprimento dos prazos. Em caso de incumprimento, o
gestor de conta procede à notificação de dívida por regularizar. O gestor de conta assume,
deste modo, um papel fulcral em caso de incumprimento e expiração de prazos, estando
35
portanto encarregue de assegurar o serviço de cobrança.
Assim sendo, o primeiro procedimento no processo de gestão de cobrança é a
análise das contas-correntes. No decorrer dessa análise, o processo de cobrança inicia no
momento em que se verifica uma situação de incumprimento de pagamento de uma fatura.
O cliente entra em incumprimento da sua obrigação quando é constatado o atraso do
pagamento de uma fatura, ou seja, quando a data de vencimento da fatura ocorre. Nesta
equipa em particular, a fatura vence no final do mês seguinte à data do seu lançamento.
No final de cada mês, para realizar esta tarefa, o gestor de Conta realiza a transação
de “Relance” aos clientes das faturas vencidas com mais de 15 dias de atraso. Esta
transação é processada automaticamente na plataforma SIGMA (Anexo 4 - Ilustração 22)
de forma a lembrar os clientes que apresentam faturas não pagas no final do mês passado.
Informa o gestor de todos os seus clientes que se encontram em incumprimento no final
do mês, excluindo automaticamente as faturas que ainda não foram vencidas. Permite
padronizar cada relance e fornece ainda a possibilidade de relançar em massa ou
individualmente.
Feita a análise dos clientes em incumprimento, o gestor de conta procede à
notificação dos clientes em mora por carta e/ou e-mail, com vista ao pagamento das
referidas dívidas. Normalmente é dada prioridade às faturas vencidas há mais tempo, e os
valores inferiores a 100 euros apenas são notificados por e-mail. Depois de decorrido mais
de um mês de atraso de pagamento da fatura, e após ter sido enviada a primeira relance, o
gestor notifica o cliente através de e-mail e carta com um aviso, mais formal do que o
anterior, designado por “Mise en Demeure”. Em casos mais críticos e excecionalmente, na
eventualidade destas últimas notificações de cobrança não surtirem efeito e caso não haja
qualquer contacto da outra parte, o processo é enviado para o Serviço Jurídico e efetua-se a
suspensão de qualquer interação com esse cliente. Este serviço está integrado no
Departamento VRC que, por sua vez, está inserido no DCO tal como o CSPP. Sendo o
Cliente X um parceiro chave, a eventual decisão de suspensão de interação não cabe ao
gestor de conta.
4.2.3. O Problema na Ótica do Gestor de Conta α
Para um melhor entendimento do projeto, este subponto tem o propósito de
compreender a ótica do Gestor de Conta α em relação ao problema que enfrenta com o
Cliente X, visto ser essa a questão do estudo.
36
Antes de mais, será necessário relembrar que o Grupo PSA decidiu, em 2015,
transferir grande parte dos serviços prestados pelo CSPP da sua sede em França para
Portugal. Como tal, considera-se que nos primeiros anos este serviço estava ainda em
processo de adaptação à mudança, não só de sede como de interlocutores. Com a mudança
de responsáveis é natural ocorrerem perdas de informação, nomeadamente de relatórios de
procedimentos, e mudanças quanto ao modo como as coisas são geridas, o que afeta o
desempenho dos gestores de contas-clientes.
Será também relevante mencionar que as funções do papel de gestor de conta do
Cliente X foram executadas por diferentes pessoas. O Gestor de Conta α apenas iniciou o
cargo em meados de 2018. Começou por ser responsável por apenas uma parte da
faturação realizada com este parceiro, concretamente, apenas parte da faturação relativa à
Peugeot (0100) e à Citroen (0200). A restante faturação destas duas e toda a faturação
relativa à PSA (0090) era gerida por uma gestora de conta de uma outra equipa que se
encontrava no serviço em França. Só no início do ano de 2019 é que o Gestor de Conta α
passou a ser o gestor de toda a faturação do Cliente X. Ao ter acesso e ao analisar toda a
conta-corrente do Cliente X, deparou-se com uma dívida colossal que se concentrava
maioritariamente na sociedade PSA (0090). Nesse momento apercebeu-se de que outras
faturações, além das que ele já conhecia, faziam parte desta parceria.
Porém, a essência do problema não é apenas a dívida. Não era possível identificar
ou compreender à partida a fonte da dívida, visto que as faturas emitidas pelo Grupo PSA
nem sempre correspondiam aos recebimentos na conta-ligação deste gestor. Outra
agravante prende-se com o facto do Cliente X ser detentor de diferentes tipos de faturação
que não tinham sido identificados até ao momento em que o Gestor de Conta α passou a
ser o gestor de toda a faturação, o que levou a uma maior dificuldade de compreensão da
situação em que se encontrou (5.2.1.1.2). Apesar de existirem diferentes tipos de faturação,
estes nunca foram conciliados na plataforma SIGMA separadamente por tipo de faturação
mas sim por tipo de sociedade. Além disso, o Gestor de Conta α não tinha na sua posse os
detalhes dos pagamentos realizados por parte do Cliente X e recebidos na PSA,
nomeadamente, a referência ao número da fatura. Assim, a análise que irá tomar lugar na
segunda fase do projeto, está cingida à observação dos montantes e à descrição das faturas
em estudo.
Constata-se uma falta de entendimento de como era distribuída a faturação global
do Cliente X e os interlocutores envolvidos nos diferentes tipos de faturação. Tal resultou
37
numa incapacidade de reconciliar devidamente as faturas emitidas pelo Grupo com os
recebimentos na conta-ligação do Gestor de Conta α, no SIGMA. Apesar do Cliente X se
apresentar numa aparente situação de incumprimento, com uma dívida que o colocava no
Top 10 dos clientes mais problemáticos desta equipa, não era possível proceder à sua
cobrança devido à incapacidade de identificar corretamente as faturas por pagar.
4.2.4. A Dívida do Cliente X
Perante a incapacidade de realizar a imputação devida dos valores recebidos na
conta-cliente X, identificado no subcapítulo anterior, o CSPP teve a iniciativa de apresentar
o projeto que deu origem ao estágio. A dívida do Cliente X será explorada com maior
detalhe no capítulo 5 por forma a obter uma melhor compreensão do problema
inicialmente identificado. Entretanto, na Ilustração 11 é possível verificar o estado das três
contas do Cliente X no momento em que teve início o estágio. Para cada sociedade o
Cliente X dispõe de um número de cliente diferente, que lhe é atribuído automaticamente
pelo SI da empresa. Assim, podemos verificar que à data do início do estágio o cliente
apresentava uma dívida estimada em 1243341,68 euros, que se justifica maioritariamente
pelo montante em crédito presente na PSA (0090) cujo número de cliente atribuído ao
Cliente X é 513360F.
Ilustração 11 - Estado do conjunto de contas do Cliente X no começo do estágio
Fonte: Plataforma SIGMA à data: 09/09/2019
5. Fases do Projeto
O presente capítulo tem o propósito de evidenciar e desenvolver as fases do projeto
implementado no Departamento CB2B do Grupo PSA.
5.1. Fase 1 - Integração e Compilação de Informação
De forma a dar início ao projeto, foi prioritária a integração no ambiente de
38
trabalho do Departamento CB2B. O princípio da investigação foi marcado pela assimilação
e levantamento de informações acerca da entidade acolhedora, do Departamento CB2B e
do modo como o Gestor de Conta α atuava, não só com a generalidade dos seus clientes
mas particularmente com o Cliente X. Assim, não só a observação direta foi essencial nesta
fase de integração, como também a realização de atividades do dia-a-dia e reuniões com os
colaboradores do serviço, para conhecer a empresa como um todo e os processos na sua
totalidade.
A integração foi marcada pelo acompanhamento do Gestor de Conta α e pela
formação recebida acerca do SIGMA, módulo do SAP (4.1.5.2). Por forma a consumar o
projeto lançado, muito tempo foi despendido na análise de documentos, materiais
multimédia e outras informações de interesse fornecidas pelos membros da equipa.
Relativamente à compilação de dados que suporta o projeto, o levantamento de faturas do
Cliente X, no âmbito do Gestor de Conta α, foi fundamental. Estas encontram-se na posse
deste gestor, estando disponíveis na plataforma interna, à qual apenas os membros com
autorização podiam ter acesso. O conhecimento de alguns aspetos relativos ao Cliente X, o
próprio entendimento sobre as transações efetuadas entre estes dois parceiros comerciais, a
revisão de relatórios e procedimentos também foram tomados em consideração nesta
primeira fase de investigação. Esta recolha e compilação de dados, na qual a observação
direta tomou um papel significativo, permitiu a obtenção de conhecimentos acerca do
Cliente X, do modo como a organização funciona como um todo e, como o processo de
contas a receber estava organizado do lado do Gestor de Conta α. Assim sendo, serviu de
base para as fases seguintes da investigação.
5.2. Fase 2 – Análise e Interpretação de Dados
Esta fase do processo de investigação corresponde à fase de seleção, registo, análise
e interpretação de dados recolhidos na fase anterior. Assim, após a compilação de dados no
trabalho de campo, é necessário proceder à seleção de informação considerada relevante
para dar resposta à questão de investigação colocada (Denzin & Lincoln, 2011). Uma vez
selecionada a informação relevante, esta servirá de fonte de dados a partir da qual será
construída a análise e interpretação de dados recolhidos maioritariamente via observação
direta e análise documental.
Apoiando a presente investigação na abordagem estruturada para a análise
qualitativa de dados reconhecida por Sampieri, Collado & Lucio (2006) e Creswell (2009),
39
considera-se que o primeiro momento é destinado à organização e preparação ou
estruturação dos dados definidos como relevantes. Neste caso, as informações
consideradas relevantes para efeitos de análise da dívida do Cliente X são o tipo de
faturação envolvida e a revisão de pagamentos recebidos. Miles & Huberman (1994)
definem a organização de dados como a estruturação de um conjunto de informações que
irá permitir tirar conclusões possibilitando a representação de dados num espaço visual
reduzido. Para tal, consideram relevante criar categorias de análise, a partir do agrupamento
de unidades de análise com significados similares ou possíveis ligações. Deste modo, no
ponto 5.2.1. são exploradas as categorias de análise qualitativa definidas para o projeto de
investigação, uma vez que, para o apuramento da fonte da dívida (5.3) é necessário perceber
a sua origem. Dada a falta de sintonia relativamente à documentação emitida entre estas
duas entidades e o problema de falta de entendimento por parte do Gestor de Conta α
sobre como o Cliente X realizava o pagamento das faturas, foram selecionadas estas duas
categorias consideradas imprescindíveis para a análise da investigação.
Também segundo Sampieri, Collado & Lucio (2006), considera-se ainda relevante a
interpretação de dados que consiste na descrição e no entendimento de cada categoria,
estabelecendo relações entre as mesmas. No subponto final desta fase, é apresentada uma
análise crítica e reflexão acerca das observações recolhidas acerca das categorias de análise.
5.2.1. Organização e Agrupamento de dados
5.2.1.1. Faturação
A faturação, é a primeira categoria de análise qualitativa considerada para efeitos de
investigação. As unidades de análise desta categoria foram agrupadas por tipo de fatura
emitida pelo Departamento de Faturação enquadrado no Eixo de Vendas do Grupo PSA,
que por sua vez, incide sobre a Conta-Cliente X visualmente disponibilizada através da
plataforma SIGMA, cuja responsabilidade recai sobre o Gestor de Conta α (Anexo 3 -
Ilustração 21).
5.2.1.1.1. Procedimento
Depois de realizado o levantamento de faturas e extraídos os dados da Conta-
Cliente X para Excel, foi chegado o momento de analisar a faturação recolhida. Dessa
análise resultou o agrupamento de faturas.
40
De forma a garantir o sucesso do agrupamento das unidades de análise por tipo de
faturação foi efetuada uma análise documental a cada fatura emitida pelo Grupo PSA ao
Cliente X no período em estudo. Neste estudo da faturação, foi dada prioridade à
observação e verificação dos seguintes detalhes para cada fatura: denominação e quantidade
dos bens ou serviços prestados; montante da prestação de serviços ou produtos vendidos;
data de lançamento da fatura. A análise do conteúdo da fatura (Ilustração 12), mais
precisamente, a descrição de produtos ou serviços faturados, tem como objetivo perceber e
identificar padrões de faturação para posteriormente organizar e analisar criticamente a
informação por tipo de faturação, sociedade e ano da data de lançamento.
Ilustração 12 - Exemplo de fatura Cliente X na sociedade 0200 do ano 2016
Fonte: Grupo PSA
Assumindo, em 2019, o controlo de toda a faturação do Cliente X nas três marcas
(0090, 0100, 0200) o Gestor de Conta α passou a ter acesso aos ficheiros de previsão de
faturação para o ano seguinte. Estes ficheiros eram provenientes do Cliente X e
discriminam o que previsivelmente, no ano seguinte, iria ser fornecido e faturado pela PSA,
e contêm informação relevante a confrontar com a descrição das faturas. Solicitado o
acesso aos ficheiros previsionais dos anos anteriores, apenas estavam disponíveis e foram
disponibilizados os ficheiros previsionais de 2016, 2017, 2018 e 2019, pelo que o período
de análise da dívida englobaria apenas este período (Anexo 6 - Ilustração 24).
5.2.1.1.2. Tipos de Faturação
41
Recorde-se que apesar do Gestor de Conta α saber da existência de diferentes tipos
de faturação, este não os tinha ainda identificado ou agrupado. Assim, através da análise
documental mencionada no procedimento descrito no subponto anterior, procedeu-se à
identificação e agrupamento dos dois principais grupos de faturação do Cliente X que
atualmente são da responsabilidade deste gestor. Observou-se que diferem pelo âmbito e
conteúdo da fatura, pelo tipo de sociedade em que se inserem e pelos interlocutores
envolvidos na faturação.
O primeiro grupo de faturação foi designado por “Contratos” pois o âmbito de
faturação abrange a área de contratos sobre a prestação de serviços e venda de produtos
das três marcas com o Cliente X. Ou seja, este tipo de faturas são emitidas a partir de
contratos previamente estabelecidos entre as partes. Percebeu-se que este tipo de faturação
é emitido pelas sociedades PSA, Peugeot e Citroen ao Cliente X que, por sua vez, é
recebido nas três sociedades da conta-ligação do Gestor de Conta α. Este grupo contém
ainda dois subgrupos conhecidos por Faturação Clássica e Échanges Merchandise que se
destinam à prestação de serviços. No entanto, o que os diferencia é a forma como a Conta-
Cliente X é conciliada e saldada na plataforma SIGMA. A Faturação Clássica deriva da
emissão de uma fatura que é conciliada com um pagamento recebido na conta ligação.
Porém, a Échanges Merchandise não é conciliada com a emissão de um recebimento mas sim
com a emissão de uma fatura. Isto é, a prestação de um serviço é compensada pela
prestação de um outro que possua as mesmas condições.
O segundo grupo de faturação é designado por “Prémios” pois o âmbito de
faturação, tal como o nome indica, é destinado à concessão de prémios por parte do
Cliente X ao Grupo PSA. As faturas neste âmbito são emitidas com base nos ficheiros de
previsão e estão compreendidas entre dois subgrupos, o “Prime Siege” e o “Prime Réseau”.
A faturação Prime Siege apenas é emitida na sociedade PSA, ou seja, são prémios destinados
única e exclusivamente à PSA. Já Prémios Réseau são oferecidos às sociedades Peugeot e
Citroen.
Embora se trate de dois grupos de faturação distintos, “Contratos” e “Prémios”,
estes não são distinguidos por tipo de faturação no momento em que são emitidos e
tratados na conta-cliente no SAP.
5.2.1.2. Recebimentos
Recebimentos, é a segunda categoria de análise qualitativa considerada para efeitos
42
de investigação. As unidades de análise desta categoria foram agrupadas por recebimentos
provenientes do Cliente X, nas diferentes sociedades que integram contabilisticamente o
Grupo PSA. Estes dados encontram-se visualmente disponíveis na plataforma SIGMA.
Assim sendo, a análise foi efetuada após a extração de recebimentos do Cliente X, de 2016
a 2019, nas contas-ligação do Gestor de Conta α e da gestora anteriormente responsável
por parte da faturação de SIGMA para Excel.
A escolha desta categoria de análise qualitativa relaciona-se com o facto de existir
uma dívida inicialmente inexplicável na conta-cliente X, a qual sugere que as faturas
emitidas a este cliente não obtiveram uma contrapartida igual no lado de recebimentos. Tal
é explicado pelo habitual processo de conciliação e reconciliação em SIGMA, no qual o
gestor de conta-cliente deve saldar uma fatura, ou um conjunto de faturas, com um
pagamento correspondente. Assim, depois de uma primeira análise à faturação e
identificados os tipos de faturação envolvidos, é relevante perceber o que ficou pago na
íntegra de modo a entender a origem da inadimplência por parte deste cliente. Para esse
efeito, foi realizada uma revisão de todos os pagamentos efetuados no período em estudo.
Esta revisão teve como foco a procura de padrões de recebimento e a verificação de
compensações realizadas no sistema SIGMA. Mediante a análise e seguimento do número
de documento de compensação, que é gerado pelo sistema logo que é reconciliada uma ou
mais faturas com o(s) respetivo(s) recebimento(s), foi possível compreender em parte a
correspondência de determinadas faturas a determinados recebimentos.
5.2.1.3. Análise Crítica
Concluída a organização e agrupamento das unidades de análise, considera-se
pertinente refletir sobre as categorias de análise qualitativa selecionadas. Esta reflexão é
apresentada sob a forma de observação crítica assente na interpretação de dados a nível
pessoal, que se revelou fundamental para o apuramento da fonte da dívida explorada na
fase seguinte.
Confrontados os ficheiros de previsão com a descrição das faturas, e depois de
agrupar os diferentes tipos de faturação a partir de padrões de descrição, foi percetível que
as faturas emitidas pelo Grupo PSA continham um número de série com a inicial “D”,
como forma de identificação de faturação correspondente à faturação Prémios Siege ou
Contratos. Já as faturas emitidas nas sociedades Peugeot e Citroen iniciavam com a sigla
“P” e correspondiam à faturação Prémios Réseau ou Contratos. Posto isto, e tal como a
43
Ilustração 13 sugere, constatou-se que a faturação “Contratos” está presente em todas as
sociedades. Ainda assim, a faturação Prémios Siege apresenta o maior volume de faturação
com um montante de faturação total, entre 2016 e 2019, avaliado aproximadamente em 32
milhões de euros, em contraste com a faturação “Contratos” que apresenta um volume de
faturação estimado em 12 milhões euros e, por último, a faturação Prémios Réseau que
ocupa cerca de quase 9 milhões da faturação total emitida ao Cliente X naquele período.
No que concerne ao tipo de sociedade responsável pela faturação, a marca PSA revelou ser
a sociedade com maior peso no Cliente X por ser detentora de um maior volume de
faturação com 37170597 euros. Segue-se a Citroen com 10547691 euros e a Peugeot com
5693083 euros.
Ilustração 13 - Representação gráfica da distribuição da faturação emitida pelo Grupo PSA ao
Cliente X, de 2016 a 2019
Fonte: Elaboração própria
Neste confronto ficou também evidente que apenas existiam ficheiros de previsão
para a faturação “Prémios”. Esta faturação é quadrimestral e integra Siege e Réseau.
Contrariamente, a emissão da faturação “Contratos” não é suportada por uma previsão. É
emitida no momento em que o contrato entre as partes é estipulado. Constatou-se, que
anteriormente o Gestor de Conta α apenas era responsável pela faturação “Contratos” cujo
44
acompanhamento era realizado ao longo de todo o processo, desde a emissão da fatura até
ao recebimento. O Gestor de Conta α após obter conhecimento da fatura por parte do
Departamento GDMS da Direction Motorsport, procede à notificação do Cliente X, por e-
mail, declarando a existência de uma fatura que deve ser paga até à data de vencimento
estipulada. O mesmo não acontecia com a faturação “Prémios”, na qual o Cliente X é o
emissor principal da faturação. Esta faturação é emitida individualmente, por parte do
Cliente X e do Departamento de Faturação, enquadrado no Eixo de Vendas do Grupo
PSA, com base nos ficheiros de previsão. O facto do Gestor de Conta α não ter
acompanhado o processo na sua totalidade, contribuiu em grande parte para a sua falta de
entendimento acerca da dívida e da relação com o cliente mencionada em maior detalhe no
subponto 4.2.3. Apurou-se, assim, que esta falta de entendimento era agravada pelo facto
do gestor não ter na sua posse a descrição do que foi pago, o que dificultava o apuramento
da dívida. Por isso mesmo, para toda a fase de análise apenas é tido em conta o valor dos
montantes, faturados e recebidos, e a descrição das faturas do Cliente X emitidas pelo
Grupo PSA.
Por conseguinte, ao comparar recebimentos com faturação, foi constatado que os
tipos de faturação identificados também se distinguiam pela forma como era realizado o
pagamento de uma determinada fatura por parte do Cliente X, e pela forma como era
realizada a conciliação ou encontro de contas na plataforma SIGMA. O confronto entre
recebimentos e faturação foi realizado maioritariamente a partir do seguimento do número
de documento de compensação que permitiu averiguar a correspondência de determinadas
faturas a determinados recebimentos. Este número de documento é um número de série
gerado automaticamente pela plataforma SIGMA no momento em que o utilizador associa
uma fatura lançada na conta-cliente a um recebimento que aparece na respetiva conta-
ligação do gestor da conta-cliente. Contudo, relativamente à faturação “Prémios” verificou-
se a não correspondência de valores entre os montantes que constavam na conta-cliente X
e os montantes que constavam na conta-ligação do Gestor de Conta α. Pelo contrário, os
montantes constantes na conta-cliente, no que diz respeito à faturação “Contratos”,
correspondiam na íntegra aos montantes pagos pelo Cliente X na conta-ligação do Gestor
de Conta α.
Depois da verificação dessa não correspondência, foi possível concluir que,
contrariamente à faturação “Prémios”, a faturação “Contratos” é emitida da mesma forma
por parte de ambas as entidades envolvidas nesta faturação. Isto é, existe um consenso
45
entre a descrição das faturas e o montante das faturas emitidas, exatamente pelo facto de se
tratar de um contrato cuja fatura é emitida e lançada de seguida para o Cliente X. Por essa
razão, os pagamentos recebidos pelo Cliente X batiam certo com a faturação de
“Contratos” emitida.
Na faturação “Prémios” depois de aprovados os ficheiros de previsão por ambas as
partes, cada grupo emitia a faturação do seu lado de forma individual. Quer isto dizer que
cada entidade apenas se baseava nos ficheiros de previsão aprovados para emitir a sua
própria faturação. Não existia o processo de envio da fatura para a outra parte após a
emissão de uma fatura que constava nestes ficheiros previsionais. Assim, depois de uma
análise mais profunda sobre esta situação, ficou claro que a emissão da faturação por parte
do Grupo PSA era baseada na emissão de uma fatura para um conjunto de linhas que
apareciam nos documentos de previsão (Anexo 6 - Ilustração 24) que, por sua vez,
funcionam como guias de emissão da faturação. Já o Cliente X, emitia uma fatura para cada
linha que constava nestes ficheiros. Além disso, ficou claro que não existia qualquer padrão
de recebimentos provenientes do Cliente X, o que dificultava a compreensão da fonte da
dívida. O Cliente X parecia efetuar pagamentos de um conjunto de faturas aleatórias que na
maior parte das vezes não correspondia à simulação da soma de um conjunto de linhas que
compreendiam os ficheiros de previsão. Aliás, verificou-se que parte dos pagamentos
efetuados eram misturados e destinavam-se a faturas aleatórias de Siege e Réseau
conjuntamente, apesar de a faturação emitida destes ser tratada em sociedades bancárias
diferentes para efeitos contabilísticos. Contatou-se que a maior parte de recebimentos foi
efetuada para a Sociedade PSA, mesmo quando a fatura tinha sido emitida pelas marcas
Peugeot ou Citroen. (Tabela 1).
Por fim, de forma a enquadrar os recebimentos na conta-ligação do Gestor de
Conta α por parte do Cliente X no período em estudo, a Ilustração 14 retrata a
contrapartida à Ilustração 13 anteriormente analisada. É visível que, tal como a Faturação, o
maior volume de recebimentos incidiu sobre a Sociedade PSA com quase 36 milhões de
euros, seguida da Citroen com 10542350 euros e, por fim, a Peugeot com 5423083 euros. Já
a Ilustração 15 evidencia a comparação entre os montantes faturados e os montantes
recebidos. Constata-se que a sociedade Citroen é a única que não apresenta qualquer valor
em dívida. O mesmo não sucede nas sociedades Peugeot e PSA que apresentam,
aproximadamente, valores em dívida de 270 mil euros e 970 mil euros, respetivamente. A
sua soma perfaz o montante total em dívida enunciado na Ilustração 11, correspondente a
46
1243341,68 euros.
Ilustração 14 - Representação de recebimentos na conta-ligação do Gestor responsável por parte do
Cliente X no período de 2016 a 2019
Fonte: Elaboração própria
Ilustração 15 - Representação da diferença entre os montantes recebidos na conta-ligação do Gestor
de Conta α e a faturação lançada na conta-cliente X de 2016 a 2019
Fonte: Elaboração própria
5.3. Fase 3 – Apuramento da Fonte da Dívida
Finalizada a análise e interpretação inicial das categorias de análise qualitativa
definidas, foi implementada uma terceira fase com o intuito de identificar e analisar, em
maior detalhe, a origem da dívida, de forma a dar resposta à questão de investigação. Isto é,
encontrar as faturas emitidas pelo Grupo PSA que faltavam pagar, de forma a identificar a
origem da dívida. Esta fase foi destinada à seleção cuidadosa, e contínua ao longo do
estágio, de potenciais faturas que justificavam a dívida. Nesse sentido, a troca de e-mails com
o Cliente X foi uma fonte de informação primordial para confirmar as faturas que faziam
parte da dívida. Além da identificação da dívida final que é apresenta no ponto a seguir, a
comunicação efetuada por e-mail com o Cliente X permitiu, ainda, averiguar e esclarecer
anomalias que foram encontradas no confronto entre a faturação e recebimentos. Assim, as
47
potenciais faturas, cuja reconciliação não era por si só conclusiva ou cujos recebimentos
não tinham sido identificados, foram enviadas ao Cliente X com o objetivo de obter o
comprovativo de pagamento realizado dessas faturas. Nos casos em que esse comprovativo
não existia, procedia-se à sinalização da falta de recebimento das faturas enviadas. De
seguida, esta situação foi comunicada ao Gestor de Conta α que, por sua vez, estabeleceu
contacto com o Cliente X para efetuar a cobrança.
A seleção cuidadosa das potenciais faturas resultou do seguimento do número de
série dos documentos de compensação, de modo a averiguar se as reconciliações faziam
sentido; do confronto entre as faturas emitidas pelo Grupo PSA na Conta-Cliente X e dos
pagamentos recebidos na conta-ligação do Gestor de Conta α de modo a proporcionar um
entendimento mais claro acerca da compatibilização entre recebimentos e faturas.
5.3.1.1. Análise Crítica
Para além da constatação da existência de recebimentos aleatórios, como
especificado no subponto 5.2.1.3, no decorrer da terceira fase do projeto, foi possível
verificar com maior precisão que, até 2018 não havia cuidado sobre a conciliação de contas
deste cliente. Foi constatado que o mesmo número de compensação era gerado para um
conjunto de recebimentos aleatórios que, por sua vez, correspondiam a uma contrapartida
de um conjunto aleatório de faturas. Não havia a preocupação de agrupar os recebimentos
às faturas correspondentes, pois a única preocupação era agrupar o valor dos montantes
recebidos que caíam na conta-ligação, ao valor do montante das faturas que apareciam na
conta-cliente por saldar. Identificadas e confirmadas as faturas e respetivos pagamentos das
faturas de 2019, que se constatou terem sido devidamente conciliadas pelo Gestor de
Conta α desde a altura em que ficou responsável pela totalidade da conta do Cliente X,
apurou-se que do total da dívida inicial, apresentada no subponto 4.2.4, de 112022 euros,
diziam respeito a esse ano. Os atrasos de pagamento que correspondiam corretamente às
faturas pendentes na conta-cliente já haviam sido sinalizados, pelo que, as faturas em aberto
na conta-cliente correspondiam na íntegra ao montante em dívida para o período de 2019.
Assim, após solicitado o seu devido pagamento ao Cliente X, foram recuperados 112022
euros da dívida total. Restava ainda a dívida de faturação até 2018, no valor de 1131319,68
euros.
Relativamente a este período, até ao término do estágio foram recuperados
1114813,48 euros, ficando a restar 16506,20 euros da dívida visualmente disponível no
48
SIGMA. Da fonte da dívida identificada importa realçar:
● 90 000 euros da Fatura P1364723 da Sociedade Peugeot cujo Âmbito
pertencia a Contratos do ano 2018
● 90 000 euros da Fatura P1084967 da Sociedade Peugeot cujo Âmbito
pertencia a Contratos do ano 2016
● 79 262,40 euros correspondente a parte da Fatura D3371086 cujo montante
total era 221 933,40 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios Siege de
2017
● 395 320,32 euros que correspondia a parte da Fatura D3350077 cujo
montante total era 1 660 345,35 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a
Prémios Siege de 2017
● 88626,60 euros correspondente a parte da Fatura D3350076 cujo montante
total era 265879,80 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios Siege de
2017
● 338439,60 euros que correspondia a parte da Fatura D3372153 cujo
montante total era 564064,80 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios
Siege de 2017
● 23805,36 euros correspondente a parte da Fatura D3350075 cujo montante
total era 87286,32 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios Siege de
2017
● 3197,4 euros que correspondia a parte da Fatura D3350074 cujo montante
total era 9592,20 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios Siege de 2017
● 22668 euros que correspondia a parte da Fatura D3371085 cujo montante
total era 68003,04 euros, da Sociedade PSA e cujo Âmbito pertencia a Prémios Siege de
2017
Ilustração 16 - Estado da Conta-Cliente X nas 3 marcas ao dia do término do estágio
Fonte: plataforma SIGMA acedida em 29/02/2020
49
Contudo, apesar do resultado final obtido, visível na plataforma SIGMA à data do
término do estágio (Ilustração 16), foram identificadas com sucesso todas as faturas que
correspondiam à dívida. Embora tenham sido sinalizadas, não foi recebido o pagamento
total da dívida até ao término do estágio. Por um lado, a razão deste acontecimento é
explicado pela demora no tempo de resposta do Cliente X, apresentado em profundidade
no ponto 6.1. Por outro lado, o Cliente X recusou pagar o restante da dívida sinalizada por
se deparar com uma dívida do lado Fornecedores do Grupo PSA, avaliada em 1342173
euros, que não era da responsabilidade do Gestor de Conta α. O Cliente X optou por pagar
apenas parte da dívida total, deixando a sua conta-cliente do perímetro do Gestor de Conta
α, com uma dívida de 16506,20 euros, até que o grupo pagasse a sua parte no lado de
fornecedores. Desta forma, a abordagem adotada para o apuramento da fonte da dívida do
Cliente X revelou ser eficiente, pois além de possibilitar a identificação das faturas
pendentes no sistema SIGMA, permitiu recuperar a dívida de faturas que pareciam estar
conciliadas no sistema.
5.4. Fase 4 - Mapeamento do Processo
A última fase do projeto é destinada ao mapeamento do processo de contas a
receber no Serviço CB2B com o objetivo de proceder à modelagem deste processo,
fazendo com que este se torne tangível. Com a finalidade de refletir criticamente acerca dos
melhores métodos a aplicar com o Cliente X, esta fase foi implementada de modo a
encontrar o processo crítico, que é apresentado como processo de conciliação, e construir
uma proposta de melhoria mais concisa e consistente.
A atividade de identificação e mapeamento dos processos a partir da elaboração de
um fluxograma, seguindo a metodologia de Sharp & McDermott (2009) e Harmon &
Trends (2010), foi desenvolvida no decorrer do estágio através de reuniões com os
colaboradores do serviço, contando com especial apoio e acompanhamento do Gestor de
Conta α. Para a execução desta fase foram ainda utilizados como fonte de informação
documentos e materiais multimédia fornecidos pelos membros de equipa, nomeadamente,
documentos de procedimentos e descrição de funções.
5.4.1. Processo de Contas a Receber no Serviço CB2B
Neste ponto consta a apresentação do mapeamento do processo de Contas a
50
receber para o serviço CB2B onde se pretende descrever o processo regular para todos os
clientes deste serviço e onde consta a eventual necessidade de cobrança em caso de passar a
data de vencimento e o cliente entrar em mora.
Assim, a Ilustração 17 mostra a representação normativa do fluxograma para o
procedimento interno que era realizado para efetuar as operações das contas a receber no
serviço CB2B, onde constam os movimentos realizados pelos gestores de conta-cliente que
operam no sistema SIGMA. O macroprocesso apresentado é composto por várias etapas,
iniciando quando o gestor de conta-cliente recebia o PDF da fatura por parte do
Departamento de Faturação, seguindo-se o seu lançamento na plataforma SIGMA e o seu
envio por e-mail para o cliente em questão.
Após o cliente ter recebido a fatura, teria de verificar se coincidia com os seus
registos internos. No caso de não coincidir, seja pela descrição, identificação ou montantes
incorretos, o cliente solicitava ao gestor de conta a devida correção e este anulava a fatura
no sistema, reportando a situação ao Departamento de Faturação para que eles ajam em
conformidade. Caso contrário, isto é, caso os dados coincidissem em ambas as partes
envolvidas, o cliente deveria efetuar o pagamento da fatura sinalizada.
Seguidamente, o gestor de conta executava o processo de conciliação e
reconciliação das respetivas contas-correntes, onde averiguava se havia recebimentos. Após
uma análise aprofundada verificou-se que este processo é o processo crítico deste
macroprocesso e, por isso mesmo, é apresentado no próximo subponto com maior detalhe.
Se porventura o resultado deste processo fosse a reconciliação dos dados lançados no
sistema, o gestor chegava ao final deste macroprocesso com sucesso. Se, por outro lado,
não tivesse sido reconciliada a fatura por falta de pagamento, o gestor procedia à fase da
Cobrança ao cliente inadimplente, também explicado no subponto 4.2.2.
No final de cada mês o responsável verificava as faturas que se encontram vencidas
na plataforma SIGMA. Além disso, deveria ter a preocupação de verificar se já havia sido
enviada a primeira Relance ou se era necessário notificá-lo com uma carta mais formal, a
Mise en Demeure. Caso já tivesse sido enviada uma Mise en Demeure e o gestor tivesse recebido
a notificação de que o cliente inadimplente a havia recebido, enviava o caso para o Serviço
Jurídico de modo a iniciar o processo para um recebimento coercivo. Se não tivesse
enviado a Mise en Demeure com aviso de receção, teria de o fazer. Mais uma vez, o caso era
enviado para o Serviço Jurídico caso o inadimplente tivesse recebido a notificação e mesmo
assim não tivesse efetuado o pagamento.
51
Ilustração 17 - Fluxograma processos de contas a receber no serviço CB2B
Fonte: Elaboração própria
52
5.4.1.1. Processo de Conciliação e Reconciliação do Cliente X
Conforme mencionado no ponto anterior, a reflexão acerca do macroprocesso
apresentado permitiu verificar que o problema incidia sobre o processo “Executar processo
de conciliação e reconciliação”, particularmente, para a relacionamento em estudo entre o
Gestor de Conta α e o Cliente X, onde se destacava o processo de decisão “Dados
coincidem ?” por ser a situação mais frágil.
O processo de conciliação e reconciliação era composto por diversos
procedimentos (Ilustração 18), iniciando com a tarefa diária de consultar as contas-
correntes no SIGMA e terminando com a reconciliação de uma fatura com um
recebimento, ou seja, quando uma fatura era saldada com um ou mais recebimentos. Estar
saldada significa que a diferença entre os valores da(s) fatura(s) e os valores do(s)
recebimento(s) é nula.
Assim sendo, o gestor começava por abrir a sua conta-ligação e escolhia um registo
de recebimento em aberto do Cliente X (Anexo 23 - Ilustração 23). De seguida, abria a
conta-cliente X e confrontava os dados do registo do recebimento na sua conta-ligação
com os dados dos registos das faturas pendentes encontradas nesta conta-cliente. Caso os
montantes coincidissem, o gestor procedia logo à sua reconciliação, resultando na
correspondência de uma fatura com um recebimento, deixando a conta saldada.
Se os montantes não coincidissem, o gestor abria os ficheiros de previsão relativos à
Faturação “Prémios” e tentava encontrar qual das faturas lá presentes se referia ao
montante recebido. Se os montantes coincidissem à primeira vista a qualquer linha que
constava no documento, procedia logo à reconciliação de contas. Se não, fazia combinações
de somas de montantes que apareciam em cada linha do ficheiro na tentativa de encontrar
um conjunto de montantes, ou parte de faturas, que correspondessem ao montante
recebido. Daí dois resultados poderiam surgir. Ou o gestor de conta conseguia encontrar
um conjunto de montantes que coincidiam ao recebimento e realizava a sua reconciliação,
ou não encontrava e, por isso, enviava e-mail ao Cliente X a questionar a razão do
recebimento. Quando recebia a resposta do cliente com as respetivas referências de faturas
correspondentes ao recebimento, reconciliava-as.
53
Ilustração 18 - Fluxograma processo de conciliação e reconciliação do Cliente X
Fonte: Elaboração própria
54
6. Considerações Finais e Conclusão
6.1. Principais Limitações da Investigação
Ao longo do desenvolvimento e execução do projeto surgiram algumas implicações.
Além da falta de ficheiros previsionais, as principais limitações de investigação associadas
ao presente trabalho de projeto revelaram ser, sobretudo, o nível de confidencialidade
dentro do Grupo PSA e a dificuldade de comunicação com o Cliente X. A existência de
ficheiros previsionais apenas a partir do ano de 2016 condicionaram a presente investigação
no que diz respeito ao período de análise.
Também o elevado nível de confidencialidade dentro da entidade acolhedora,
explicado pelo facto de se tratar de uma empresa de grande escala, condicionou em grande
parte a presente investigação. Apesar de considerada membro presente e participante do
serviço CB2B, constatou-se uma elevada limitação no acesso de dados dentro da empresa,
nomeadamente, documentos contratuais com o Cliente X e outros documentos que seriam
relevantes analisar para efeitos de estudo, principalmente, para o mapeamento do processo
de contas a receber do Gestor de Conta α que tomou lugar na Fase 4 do projeto e para a
interpretação de dados.
Relativamente à comunicação com o Cliente X, apesar de todos os esforços
encetados, esta foi marcada substancialmente pela demora no tempo de resposta e pela
ausência e mudança constante de interlocutores responsáveis por estabelecer a
comunicação com o Gestor de Conta α do Grupo PSA, o que condicionou os resultados
obtidos. O facto do Cliente X ter mudado o serviço para a Roménia aumentou a
dificuldade na obtenção de respostas.
Dada a situação pandémica em que nos encontramos, esta foi uma forte
condicionante para efeitos de revisão de literatura, visto que condicionou o acesso de
informação e documentação bibliográfica na investigação presente.
Do ponto de vista metodológico, o facto de a investigação estar cingida apenas à
recolha de dados, maioritariamente através de observação direta e análise documental,
poderá ter limitado também as conclusões obtidas.
6.2. Proposta de Melhoria e Conclusão
A presente investigação visava estudar a melhoria de um relacionamento comercial
55
B2B no processo de contas a receber da entidade acolhedora, através da otimização de
procedimentos nesta área e da própria relação com o cliente. A necessidade deste estudo
teve origem na descoberta de uma dívida, de valor avultado, de um cliente-chave. Apesar de
a descoberta ter sido recente foram identificadas faturas por pagar dos anos de 2016 a
2019. Para a boa compreensão e identificação da raiz do problema era crucial identificar a
fonte da dívida em causa e apresentar uma proposta de melhoria em relação ao processo de
conciliação e cobrança deste cliente inadimplente, de forma a evitar que ocorra dívida
desconhecida à luz da revisão de literatura realizada.
A literatura permitiu demonstrar que mediante o projeto implementado e a análise
crítica efetuada, o Grupo PSA pode ainda melhorar alguns aspetos na área da gestão de
contas a receber, particularmente, no que diz respeito à relação com ao Cliente X que se
encontrava numa situação de inadimplência pois apresentava atrasos significativos no
pagamento de faturas (Silva, 2000).
Com a metodologia adotada foi possível concluir que a origem do problema,
identificado inicialmente, se devia, substancialmente, a falhas de comunicação e à falta de
transmissão de dados relevantes entre estes dois parceiros. A partir da segunda e terceira
fases do projeto constatou-se que a falha de comunicação se refletia principalmente no tipo
de faturação “Prémios”, pelo facto da emissão de faturas ser realizada a partir dos ficheiros
de previsão, de forma distinta e individual, isto é, sem o conhecimento da outra parte, por
cada entidade. Constatou-se que enquanto o Cliente X emitia uma fatura por cada registo
do ficheiro de previsão, o Grupo PSA nem sempre o fazia. Por vezes na mesma fatura
incluía vários registos daquele mesmo ficheiro. Ou seja, contrariamente à faturação
Contratos, a faturação “Prémios” transgredia o macroprocesso de contas a receber regular
efetuado pela equipa CB2B, pois não existia o processo de “Enviar fatura” para o Cliente
X, passando logo para o processo de conciliação e reconciliação.
Além disso, não existia um padrão de recebimentos e na grande maioria das vezes,
os registos dos recebimentos provenientes deste cliente não continham qualquer referência
que permitisse identificar a fatura a que se destinava.
Para agravar a situação, o Cliente X, na faturação “Prémios”, pagava um conjunto
aleatório de faturas que nem sempre correspondia à sociedade que as tinha emitido. Os
gestores de conta responsáveis por este cliente deixavam os recebimentos em aberto na sua
conta-ligação ou então faziam a conciliação com as faturas erradas, deixando sempre uma
diferença que impedia a sua reconciliação. Este procedimento é contrário à visão de Khan
56
(2018). O autor refere que o gestor de conta deve alocar pagamentos às faturas corretas, em
vez de simplesmente creditar as contas dos clientes e realizar a conciliação e reconciliação
de contas quando um pagamento é recebido.
Analisando num contexto mais restrito, com foco na fase de mapeamento de
processos, verificou-se que o processo de conciliação e reconciliação, era o processo crítico
do macroprocesso realizado para a operação de contas a receber no serviço CB2B. Nele
consta o processo de decisão “Dados coincidem ?” que revelou ser a situação mais
vulnerável. Esta operação é passível de manipulação, especialmente quando a única
preocupação era a mera reconciliação de valores monetários.
Logo, seguindo a perspetiva de Khan (2018) propõe-se que nesta atividade deva
existir um maior cuidado sobre a conciliação, sendo necessário verificar os restantes dados,
nomeadamente o número da fatura, e não apenas os montantes, para salvaguardar os
direitos futuros da empresa reclamar o valor da respetiva fatura. Essa prática explica a
existência de reconciliações anteriores mal efetuadas no sistema.
Denotou-se que existia a falta de procedimentos claros e atualizados. Desta forma,
e de acordo com Silva (2000), sugere-se que a entidade acolhedora do estágio investa não
só na realização de relatórios de procedimentos claros, como também na formação dos
gestores de conta. Tal permitiria um controlo mais eficiente das contas a receber e uma
melhor gestão da situação de inadimplência do Cliente X. Se o objetivo for a recuperação
da dívida e a manutenção de um bom relacionamento, é exigido ao gestor certos cuidados
na forma como deve lidar com o cliente inadimplente.
Assim sendo, e dada a incompatibilidade dos sistemas ERPs e a impossibilidade da
sua alteração, enquanto proposta de melhoria final, sugere-se a criação de uma ferramenta
partilhada por todos os intervenientes, onde sejam lançados os elementos de referência que
permitem facilmente fazer o ajustamento entre os movimentos registados no extrato de
conta-cliente e os movimentos contabilísticos. Todos os intervenientes passariam a verificar
a consistência e veracidade dos dados lançados mais facilmente e em tempo real.
Esta ferramenta poderia ser vista como um sistema CRM que, segundo Haislip e
Richardson (2017), além de rentabilizar a relação com o cliente, otimiza os processos de
contas a receber. Auxiliaria também o processo de cobrança ao ser possível contactar o
Cliente X de modo quase instantâneo, informando-o da sua situação de incumprimento e
das faturas vencidas em tempo adequado.
Se tal não for possível, sugere-se que pelo menos seja mantido o macroprocesso
57
utilizado pelo departamento em estudo enquanto guia de procedimentos, para o tipo de
faturação “Prémios” também. Adicionalmente recomenda-se também que comuniquem
entre si as referências das faturas, principalmente o número de fatura.
Num panorama amplo, considera-se que o presente estudo de caso vai ao encontro
do pretendido. O método adotado para a implementação do projeto revelou ser apropriado
para a identificação da fonte da dívida na sua totalidade, e para a identificação do processo
crítico na área de contas a receber do serviço CB2B. Além disso, contribuiu para um
melhor controlo da gestão deste cliente daqui em diante, uma vez que, foi possível
identificar o problema, os interlocutores e os tipos de faturação envolvidos. A proposta de
melhoria lançada tem o objetivo de potencializar a gestão das contas a receber do cliente
em estudo, bem como evitar situações semelhantes no futuro. Ademais, o procedimento
adotado para este cliente poderá ser utilizado também para outro cliente que eventualmente
se encontra ou se venha a encontrar em condições análogas.
Por fim, a presente investigação constituiu uma fase de grande crescimento para a
minha formação, tanto a nível pessoal como a nível profissional. Não só foi importante
para a reflexão sobre o tema como também foi um momento de interação com a realidade
empresarial, resultante do contacto com profissionais qualificados em contexto real. Esta
experiência permitiu também a ampliação e aprofundamento dos conhecimentos teóricos
adquiridos ao longo do meu percurso académico, e o desenvolvimento de competências
pessoais imprescindíveis ao mundo do trabalho.
58
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61
Anexos
Anexo 1: Relatório de partidas individuais saldadas do Cliente X na plataforma
SIGMA em 2018 na sociedade PSA
Ilustração 19 - Exemplo de visualização da conta-cliente X na sociedade 0090 para o ano 2018
Fonte: Plataforma SIGMA
62
Anexo 2: Visualização em SAP do SIGMA R3 Dorsale
Ilustração 20 - Login no módulo SIGMA do SAP
Fonte: SAP
Anexo 3: Transação para a visualização de contas-clientes individuais no SIGMA
Ilustração 21 - Transação da visualização de contas-clientes
Fonte: SIGMA
63
Anexo 4: Relance
Ilustração 22 - Operação de relance no SIGMA
Fonte: SIGMA
Anexo 5: Detalhe de Recebimentos de parte de faturas emitidas ao Cliente X em
2018, tanto Prémio Réseau como Siege
Montante Recebido Nº Fatura Cliente X Nº Fatura Grupo PSA Descriminação
1 505 656,9 €
8217292819 P4615545 150,0 €
8217292818 P4498877 532 543,2 €
8217292817 P4508411 162 523,2 €
8217253782 D3431095 28 819,7 €
8217253781 D3431093 1 206,2 €
8217253780 D3431097 1 507,2 €
8217253779 D3431094 84 217,4 €
8217253778 D3431099 88 659,4 €
8217253777 D3431092 309 744,0 €
8217253776 D3431096 296 286,6 €
2 754 529,9 €
8317253790 D3433787 123 897,6 €
8317253788 D3431092 619 485,6 €
8317253785 D3431092 309 742,8 €
8317253814 D3431095 14 409,8 €
8317253812 D3431095 21 614,8 €
8317253809 D3431095 28 819,7 €
8317253805 D3431093 1 809,4 €
8317253802 D3431093 1 507,8 €
8317253794 D3431094 105 271,8 €
8317253791 D3431094 42 108,7 €
8317253799 D3431093 603,1 €
8317253797 D3431094 126 326,2 €
8317253813 D3431098 13 004,2 €
8317253811 D3431098 19 506,2 €
8317253807 D3431098 26 008,3 €
8317253806 D3431097 753,6 €
8317253804 D3431097 2 260,8 €
8317253800 D3431097 1 884,0 €
8317253798 D3431099 44 329,7 €
8317253796 D3431099 132 989,0 €
8317253787 D3431096 592 572,0 €
8317253783 D3431096 296 286,0 €
8317253792 D3431099 110 824,2 €
8317253789 D3431096 118 514,6 €
Tabela 1 - Exemplo de detalhe de comparação entre recebimentos e faturação do Cliente X
Fonte: Elaboração própria
64
Anexo 6: Partidas não saldadas na conta-ligação
Ilustração 23 - Visualização de partidas não saldadas na conta-ligação de um gestor de conta no
serviço CB2B
Fonte: Manual de procedimentos
Anexo 7: Exemplo de Ficheiro de Previsão em Excel
Ilustração 24 - Exemplo de ficheiro de previsão da faturação Prémios Siege enviados pelo Cliente X
no ano de 2017
Fonte: Servidor do grupo