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Administração Mercadológica

MEDIÇÃO DE DESEMPENHOE ESTRATÉGIAS ORIENTADASPARA O CLIENTE: resultados de umapesquisa de empresas líderes no Brasil

RESUMOEste artigo apresenta um resumo dos resultados mais relevantes de uma pesquisa realizada pelos autores em 1997 sobre o estado da arte emsistemas de medição do desempenho organizacional no Brasil. Sua principal preocupação foi aprofundar a seguinte questão: uma das maioresbarreiras para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas nopaís, é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias. A pesquisa confirmou que a dificuldade cultural de mudar aspráticas de medição existentes, para incluir dimensões qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos sistemas demedição mais adequados. Ao mesmo tempo, revelou que a falta de metodologias adequadas para a medição de dimensões qualitativas é percebidacomo um problema tão significativo quanto a dificuldade cultural. Tal resultado constituiu ponto de partida para investigações mais aprofundadas arespeito das metodologias utilizadas pelas empresas pesquisadas. Evidenciou-se a urgência de desenvolver novas metodologias de medição dodesempenho organizacional, ou adaptar as existentes, levando-se em conta as contingências socioculturais específicas do Brasil.

ABSTRACTThis article presents a summary of the most relevant findings of a research on the state of the art of organizational performance measurement systemsin Brazil, carried out by the authors in 1997. The main concern of this research was to investigate in greater depth one of the conclusions of a previousstudy: a major barrier to the successful implementation of customer-oriented quality improvement strategies in companies in Brazil is the lack ofadequate organizational performance measurement systems. The research confirmed that the cultural difficulty to change current measurementpractices, so that they include qualitative measurement dimensions, constitutes one of the main causes for not adopting new, more adequate,measurement systems. At the same time, it revealed that the lack of adequate methodologies for measuring qualitative dimensions is perceived to beas significant a problem as the cultural difficulty. This last finding constituted the starting point for further investigations into the methodologies used bythe firms selected for the research. It became thus evident that what is urgently needed are new or adapted organizational performance measurementmethodologies that take into account Brazil’s specific sociocultural contingencies.

RAE - Revista de Administração de Empresas • Out./Dez. 1999

PALAVRAS-CHAVEMedição do desempenho organizacional, sistemas de medição balanceados, estratégias orientadas para o cliente, indicadores de desempenho.

KEY WORDSOrganizational performance measurement, balanced measurement systems, customer-oriented strategies, performance indicators.


São Paulo, v. 39 • n. 4 • p. 46-59

T. Diana L. v. A. de Macedo-SoaresDoutora pela Universidade de Montreal, Membro da New York Academy of Sciences e da American Society forQuality Control, Coordenadora de Pesquisa e Professora Associada do Departamento de Administração da PUC-RJ.E-mail: [email protected]

Cláudio A. RattonEngenheiro Industrial, Mestre em Engenharia de Produção pela PUC-RJ, Consultor e Pesquisador.E-mail: [email protected]

Medição de desempenho e estratégias orientadas para o cliente

RAE • v. 39 • n. 4 • Out./Dez. 1999 47©1999, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

INTRODUÇÃO

Mercados globais. Esse é o desafio lançadoaos gerentes do terceiro milênio. Concorrênciade altíssimo nível, tecnologia sofisticada e emconstante evolução, baseada principalmente eminformação, em imenso volume e densidade. Oacesso cada vez mais amplo à informação traznovas responsabilidades e eleva as expectativasdas organizações empresariais e dos clientes,bem como dos governos e demais grupos. Asvantagens competitivas tradicionais são cada vezmais escassas.

O desenvolvimento tecnológico acelerado eas crescentes mudanças dos perfis de mercadoobrigam as organizações que se dispõem a so-breviver a procurar e implantar constantementenovas soluções, conhecer sua posição e não pa-rar de buscar a excelência. Diante desse quadro,os gerentes refletem: Como lidar com isso? Poronde começar? Como saber para onde estamosindo?

Aqui, interessa especialmente a gestão porfatos e dados, que diz respeito à prática de to-mar decisões baseadas em informação confiávele objetiva.

Como apontam Kaplan e Norton (1996b),com o fim da competição na era industrial, pre-dominantemente marcada pelo sucesso das or-ganizações que fizeram melhor uso da econo-mia de escala, a informação tornou-se o novoparadigma. Agora, determinadas dimensões in-tangíveis do negócio serão aquelas a serem ex-ploradas, como, por exemplo:• desenvolvimento de relações duradouras com

clientes e fornecedores;• introdução constante e rápida de novos pro-

dutos, serviços e soluções;• mobilização de talentos e desenvolvimento

de novas competências, visando a uma mai-or produtividade e inovação;

• desenvolvimento contínuo de bancos de da-dos e novas tecnologias de informação.Naturalmente, a organização jamais conse-

guiria reunir toda a informação de que precisapara a tomada de decisões. Para ilustrar essefato, a analogia com a cabine de um avião éadequada (inspirando-se em Sink e Tuttle,1993; Kaplan e Norton, 1996b): os pilotos pre-cisam de um painel para controlar a nave cominformações sobre o funcionamento dos moto-res, navegação, condições ambientais e outras.Esse painel não contém todas as informações

sobre o avião e o espaço no qual ele se move.Isso seria impossível. Mas o que importa é queexistam as informações das quais os pilotosprecisam e que elas estejam todas ao alcancedeles. Os pilotos estão em frente de um painelde controle no qual vêem medições de grande-zas diversas, cujo significado é muito claro paraeles. De forma análoga, o gerente precisa des-se painel. Não de toda a informação, mas da-quela de que ele precisa na hora de autorizarum projeto de alguns milhões.

Assim, fica claro o objetivo da gestão porfatos e dados: não cobrir toda a extensão do co-nhecimento sobre um negócio e as contingênci-as que o envolvem, mas possuir a informaçãoque forneça dados para uma tomada de decisõeseficaz. Cada pessoa de uma organização deve teracesso a um painel como esse, que lhe forneçasubsídios para responder a questões como: Ondeestou agora com relação à minha meta e às metasda organização? O que a organização espera demim hoje e amanhã? O que eu ganho com isso?O que o meu cliente ganha com isso?

A rede que contém tais informações serádoravante chamada de sistema de medição. Parao caso específico das organizações que possu-em estratégias de melhoria contínua do desem-penho organizacional voltadas para os clientese o mercado, possuir um sistema de medição éum requisito.

Com os dados apresentados por tal sistema,a organização realizará seus diversos ciclosPDCA (plan, do, check, act) e terá bases paracorrigir erros e continuar a investir na melhoriacontínua. Ela será capaz igualmente de verifi-car se todas as pessoas estão “andando na mes-ma direção”, ou seja, se todos os objetivos es-tão alinhados com as metas gerais da organiza-ção, criando o efeito sinergia. Ela poderá co-nhecer os desejos de seus clientes antecipada-mente e trabalhar para satisfazê-los e superá-los. Enfim, a prática da medição é uma podero-sa arma para a organização do futuro, pois sig-nifica monitorar a informação.

Como pode ser verificado nos trabalhos devários autores, como Sink e Tuttle (1993), Hopee Hope (1996), Clark Jr. (1995) ou Kaplan eNorton (1996b), e nas novas diretrizes das or-ganizações internacionais de premiação da qua-lidade, como a Malcolm Baldrige, nos EUA, e aFundação Nacional para o Prêmio da Qualidade– FNPQ –, no Brasil, há uma tendência mundialpara dar uma crescente importância à questão

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da medição do desempenho, utilizando gruposde ferramentas chamadas indicadores, que po-dem ser definidos como funções que permitemobter informações sobre as medidas relaciona-das a um produto, um processo, um sistema ouuma grandeza ao longo do tempo. Um exemplocorriqueiro de indicador é aquele que se usapara expressar a velocidade de deslocamento emkm/h. Para uma organização, um indicador bas-tante comum é o de produtividade da mão-de-obra, por exemplo, número de unidades produzi-das pelo número de pessoas empregadas na pro-dução, pela unidade de tempo. Esses indicadoressão organizados em uma construção estruturadadenominada sistema de medição.

Diversos estudos, inclusive o de Macedo-So-ares e Lucas (1996a, 1996b), no Brasil, têm evi-denciado que uma das principais barreiras ao su-cesso da implementação de estratégias de melho-ria do desempenho orientadas para o cliente é afalta de sistemas de medição do desempenho ade-quados a essas estratégias. Com o intuito deaprofundar essa conclusão, desenvolveu-se umapesquisa na qual se buscou identificar, como es-tágio inicial de um trabalho mais amplo, o estadoda arte das práticas e metodologias de mediçãodas organizações líderes no Brasil.

A principal questão analisada era: Por que ossistemas de medição, quando existentes (o que eraesperado nas organizações pesquisadas), não for-necem o necessário suporte às estratégias das or-ganizações que deles se utilizam?

O objetivo deste artigo é apresentar um re-sumo das conclusões mais importantes dasupracitada pesquisa. O trabalho alinha-se aosrecentes esforços e iniciativas de desenvolversistemas de medição mais eficazes, a fim de nãosomente dar apoio, mas também impulsionar aimplementação de estratégias orientadas para ocliente.

Inicialmente, apresentam-se os conceitoscentrais, a metodologia, o referencial teórico, oscritérios da amostra e o principal instrumentoda pesquisa.

METODOLOGIA E CONCEITOSPRINCIPAIS

O conceito sistema de medição do desempe-nho é definido aqui como “o conjunto de pesso-as, processos, métodos e ferramentas que con-juntamente geram, analisam, expõem, descre-vem, avaliam e revisam dados e informações

sobre as múltiplas dimensões do desempenhonos níveis individual, grupal, operacional e ge-ral da organização, em seus diversos elementosconstituintes” (inspirado em Clark Jr., 1995).

Parte-se do pressuposto de que o desenvol-vimento de um sistema de medição com ênfasena integração das medições nos diferentes ní-veis da organização, de forma consistente comos objetivos estratégicos, pode contribuir demaneira decisiva para a efetiva implementaçãoe consolidação de estratégias de melhoria dodesempenho organizacional, impulsionando asnecessárias mudanças, inclusive a crítica mudan-ça da cultura organizacional, quando é o caso.

De fato, o estudo de Macedo-Soares e Lucas(1996a, 1996b) forneceu dados que sugerem queos sistemas de medição do desempenho nasempresas que adotam tais estratégias são inade-quados, na grande maioria dos casos, porque lhesfalta esse tipo de integração e consistência. Issotambém foi observado nos trabalhos de Sink eTuttle (1993), de Kaplan e Norton (1996b), deHope e Hope (1996) e outros.

No entanto, para ser realmente eficaz, o sis-tema de medição deve possuir alguns outros atri-butos (ver Clark Jr., 1995, p. 29-34). Dentre es-ses atributos, cabe destacar: o alinhamento, ouseja, o grau no qual as medidas utilizadas pelosdiversos indivíduos e grupos focam objetivosdispostos colinearmente com os objetivos geraisda sua organização (inspirado em Cypher, 1996);a visibilidade do sistema em todos os níveis epara todos os interessados; o balanceamento doscritérios de medição; a adaptabilidade do siste-ma às necessárias mudanças nos objetos de me-dição; e a abrangência do sistema.

A metodologia da pesquisa é essencialmentebaseada no trabalho de Macedo-Soares e Chamone(1994), que adota uma perspectiva sistêmica daorganização, segundo a qual a congruência dasvariáveis em jogo é considerada fundamental parao efetivo gerenciamento da estratégia, de acordocom Nadler et al. (1992).

As variáveis em jogo no modelo de Macedo-Soares e Chamone (1994) são as seguintes:• principais: dizem respeito aos fatores con-

troláveis na empresa que são críticos para osucesso de uma determinada estratégia. Apresença ou ausência de certos atributos paracada um desses fatores constitui, respectiva-mente, uma força ou uma fraqueza na oca-sião da implementação de uma nova estraté-gia, dependendo do tipo de estratégia. As va-


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riáveis principais independentes são classi-ficadas em três categorias: pessoas, tecnolo-gia e organização (em suas dimensões harde soft). O desempenho é a variável principaldependente, resultante da gestão das demais(ver Figura 1);

• secundárias: correspondem aos fatores am-bientais não-controláveis que influenciampositiva ou negativamente a gestão das vari-áveis principais. Nesse sentido, podem serconsideradas ameaças e oportunidades. Deacordo com Child (1987), são chamadas con-tingências estratégicas gerais e específicas,correspondendo respectivamente a fatoresambientais externos e internos à organiza-ção. Inspirando-se em Austin (1990), sãoclassificadas em quatro categorias: econômi-ca, política, sociocultural e demográfica.No Quadro 1, apresentam-se os principais

atributos considerados desejáveis, para cadauma das variáveis principais independentes, nocaso de estratégias de melhoria contínua do de-sempenho organizacional orientadas para o cli-ente. Os atributos relevantes para a mediçãodo desempenho aparecem em negrito.

Destaca-se que, no âmbito desta pesquisa, in-troduziu-se mais uma variável principal: infor-mação. Trata-se de um conceito difícil de elabo-rar, dada a amplitude de significados associadosa ele. Formalmente, pode-se definir informaçãocomo um dado ou conjunto de dados que forneceentendimento sobre algo (Dicionário Aurélio daLíngua Portuguesa). Um conjunto de informa-ções sobre um determinado objeto representa co-nhecimento sobre ele.

Assim, a informação está necessariamentepresente em todas as fases de qualquer proces-so, seja como dados, metodologias, representa-ções ou resultados, sob qualquer forma que seapresentem (escritos, observados, etc.). Para umprocesso de tomada de decisão em uma organi-zação que enfatiza a gestão por fatos e dados,por definição, essa variável torna-se crítica.

Daí, percebeu-se a necessidade de acrescen-tar a variável informação ao modelo de Macedo-Soares e Chamone (1994), na interface com avariável central, pessoas, e as demais variáveis,conforme pode ser visto na Figura 1.

Trabalha-se, aqui, essencialmente com osconceitos de tecnologia de informação e de sis-

Figura 1 – Arcabouço Macedo-Soares e Ratton

Fonte: Macedo-Soares e Ratton, 1997 (evolução do modelo Macedo-Soares e Chamone, 1994).

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Quadro 1 – Atributos desejáveis para cada variável principal independente no caso de estratégias de

melhoria contínua do desempenho organizacional orientadas para o cliente, destacando os atributos

relevantes para a medição do desempenho

Categoria da variável Variável Atributos desejáveis

Tecnologia hard

Tecnologia soft

Organização hard

Organização soft

Pessoas

Tecnologias de

informação (IT)

Metodologias e

técnicas

específicas

Inovação

Estrutura

organizacional

Equipes

Processos

Sistemas de

medição

Cultura

organizacional

Liderança

Comunicação

Talentos e

capacidades

• Sistemas em real-time, abrangentes e integrados

(hardware, software), com acesso amplo a todos os níveis

• Metodologias e técnicas de medição do desempenho geral/

operacional/individual/grupal que incluem dimensões

quantitativas e qualitativas de forma balanceada

• Liderança coach-style

• Gestão por fatos e dados

• Gestão por processos orientados para o cliente

• PDCA

• Treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de

novas soluções que incorporem requisitos dos clientes,

visando ao crescimento futuro da organização

• Sistema de medição incorporando medidas referentes ao

progresso derivado de projetos inovadores (por exem-

plo, percentual de participação de novos produtos no

mix de produtos da empresa)

• Desenvolvimento de novas medições para indicadores

de grandezas intangíveis

• Previsão de necessidades de novos indicadores,

derivados de projetos inovadores

• Flat com alto grau de descentralização

• Multifuncionais e interfuncionais com alto grau de

empowerment

• Horizontais e interfuncionais

• Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes,

adaptáveis a mudanças, integrando todos os

subsistemas de medição e alinhados aos objetivos da

estratégia

• Cultura organizacional de melhoria e medição contínua

do desempenho organizacional, orientada para o cliente

e outros stakeholders, com preocupação com qualidade de

vida, ambiente e ética

• Visível comprometimento da gerência com a nova estratégia

e o novo sistema de medição

• Ampla, interfuncional, favorecendo constante feedbacksobre as metas e medidas de desempenho

• Experiência, conhecimento e potencial para adquirir as

necessárias competências para a aplicação das novas

metodologias e práticas de medição que incluem

dimensões qualitativas de forma balanceada(continua)


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Categoria da variável Variável Atributos desejáveis

Informação Fatos e dados • Em real-time• Confiáveis

• Pertinentes

• Relevantes

• Visíveis

tema de informação, que são aqueles utilizadospara “apoiar, administrar e controlar as infor-mações necessárias a uma empresa” (Macedo-Soares, 1992, p. 14).

Na Figura 1, apresentam-se também as di-mensões qualitativas e quantitativas, os desdo-bramentos da variável dependente desempenho.

Já que se considera o balanceamento dos cri-térios de medição das diferentes dimensões dedesempenho como um dos principais atributosde um sistema de medição adequado, adota-se o“Balanced Scorecard” de Kaplan e Norton(1996b) como ferramenta relevante.

O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard – BS – é apresentadopor seus autores como um modelo que integra,de forma equilibrada, balanceada – daí seu nome–, as dimensões críticas para a gestão estratégi-ca da organização, tendo ao centro sua visão eestratégia. Trata-se de uma ferramenta para tra-duzir a visão e a estratégia da organização emum conjunto coerente de medidas de desempe-nho (Kaplan e Norton, 1996b, p. 24). O modelotrabalha com indicadores de desempenho asso-ciados às metas referentes a todas as dimensõesdo negócio, levando tal informação a todos osníveis da organização.

Para cada dimensão, a alta gerência deter-mina um grupo de fatores críticos de sucesso,cada um deles gerando metas específicas e in-dicadores para medir o sucesso no cumprimen-to de tais metas. As dimensões identificadas– as quais serviram de inspiração parcial paraas escolhidas neste trabalho – são: financeira;de clientes; operacional; de aprendizado ecrescimento.

O Balanced Scorecard foi escolhido para atu-ar conjuntamente com o arcabouço desta pes-quisa (Figura 1) como referencial teórico e fer-ramenta para a análise das informações especí-ficas sobre sistemas de medição (visto que oarcabouço é genérico) fornecidas pelas organi-zações participantes, pelas seguintes razões:

• o modelo satisfaz os requisitos de integra-ção e consistência das medidas/indicadores;

• todas as dimensões da categoria da variáveldesempenho nas quais se baseia esta pesqui-sa estão espelhadas no modelo;

• o modelo já foi largamente aplicado pelosseus autores em organizações de primeira li-nha em todo o mundo, o que assegura suaviabilidade e confiabilidade.

INSTRUMENTO DE PESQUISA EAMOSTRA

O principal instrumento de pesquisa utili-zado foi um questionário que teve como fun-damentação teórica os estudos de Clark Jr.(1995), de Sink e Tuttle (1993), de Brown(1995), do IQS - International Quality Study -(1991), da Deloitte Touche TohmatsuInternational (1993), além do arcabouço destapesquisa (para mais detalhes sobre o questio-nário e sobre o tratamento estatístico dos da-dos coletados, ver Ratton, 1998).

O questionário foi enviado a 50 empresas. Aamostra foi selecionada segundo dois critérios:a) dentre as empresas líderes no país com estra-tégias de melhoria contínua do desempenho or-ganizacional orientadas para o cliente, aquelascujas práticas gerenciais-chave para o sucessoda estratégia têm um grau maior de maturidade(de acordo com os critérios e resultados do es-tudo piloto de Macedo-Soares e Lucas (1996a));b) a presença de tal empresa no ranking da re-vista Exame – Melhores e Maiores (1995, 1996,1997) ou entre os vencedores/finalistas do Prê-mio Nacional da Qualidade – PNQ.

O primeiro critério vincula esta investigaçãoao estudo piloto, fazendo uso de suas premissase conclusões, bem como aproveitando os dadosanteriormente recolhidos. O segundo critério tiravantagem de uma amostra preestabelecida deempresas líderes, à medida que atendem ao pri-meiro critério.

É muito importante ressaltar que, dentre asorganizações participantes, figuram as duas mai-

(continuação)

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ores empresas do país, todos os ganhadores e amaioria dos finalistas do PNQ (até 1997, inclusi-ve) e um pequeno grupo de líderes setoriais se-gundo a revista Exame – Melhores e Maiores(1995, 1996, 1997), podendo esse grupo, portan-to, ser considerado altamente representativo paraa pesquisa em questão.

ANÁLISE DOS DADOS

Primeiro, apresentam-se os dados gerais maisrelevantes da pesquisa e, em seguida, analisam-se alguns pontos diretamente relacionados àsduas seguintes hipóteses de trabalho:• A causa-raiz para a falta de integração e ali-

nhamento das práticas de medição é de or-dem cultural: a resistência à mudança doparadigma funcional tradicional para o deprocessos horizontais orientados para o cli-ente. Desse modo, as práticas de medição fi-cam enclausuradas dentro das fronteiras fun-cionais.

• Uma das principais barreiras à eficácia dossistemas de medição existentes nas orga-nizações no Brasil, com o tipo de estraté-gia aqui considerado, é que esses sistemassão primariamente voltados para dimen-sões financeiras e operacionais, sendo,portanto, inconsistentes com as novas prio-ridades estratégicas, notadamente a de sa-tisfazer o cliente.Cabe enfatizar que o fator tempo é crítico

para o sucesso das estratégias focalizadas, poisa implementação dessas estratégias geralmen-te envolve profundas mudanças em todos osníveis da organização, inclusive mudanças nonível cultural, que podem requerer até váriosanos para se consolidarem. O estudo piloto deMacedo-Soares e Lucas (1996a, 1996b), comdados de 1994, mostrou que uma das razõesmais óbvias para a falta de efetividade das es-tratégias de melhoria contínua nas organiza-ções no Brasil era que as iniciativas tinhammenos de quatro anos em mais de 50% doscasos.

Além de verificar o tempo de existência danova estratégia de melhoria do desempenho naempresa, havia a necessidade de averiguar se osistema de medição da organização tinha sidodesenvolvido posteriormente à implementaçãoda estratégia, visto que, se fosse anterior a essa,teria que passar por uma série de revisões parase adequar às novas prioridades e cultura.

A esse respeito, a pesquisa evidenciou quecerca de 80% das organizações participantespossuíam suas novas estratégias de melhoria dodesempenho há mais de três anos, sendo que 55%já as possuíam há mais de cinco anos. Portanto,durante o período entre o estudo piloto e estapesquisa, a grande maioria das organizaçõesselecionadas teve o tempo necessário para de-senvolver práticas de medição consistentes comsuas estratégias.

Foi visto que, ao constituir o seu sistema demedição, a organização deve incluir indicado-res que reflitam as principais dimensões do ne-gócio. Tais dimensões devem ser consideradasde forma balanceada, com suas interações cla-ramente definidas, e as relações de causa e efei-to entre os diversos níveis de desempenho de-vem ser explicitadas.

Ao analisar os dados do estudo piloto(Macedo-Soares e Lucas, 1996a), observou-seque um outro problema dos sistemas de medi-ção das organizações no Brasil é a falta de indi-cadores qualitativos dentre as medidas-chave desucesso, o que, aliás, contribuiu para a formula-ção da segunda hipótese de trabalho. De fato, onecessário foco no cliente, por exemplo, nãoocorre, e as diretrizes para ação ficam desali-nhadas das metas gerais da nova estratégia, no-tadamente as que dizem respeito à satisfação dosclientes. Por ocasião da realização do estudo pi-loto, menos de 10% das organizações partici-pantes afirmavam possuir algum indicador nadimensão de satisfação dos clientes.

A Figura 2 mostra como as organizações par-ticipantes da pesquisa foram absorvendo o con-ceito de medição em todas as dimensões nos úl-timos cinco anos. O que se notou foi uma cres-cente preocupação com a medição do desempe-nho em áreas antes relegadas ao segundo plano,como satisfação dos clientes/funcionários e ino-vação. Em estudos como o da Deloitte ToucheTohmatsu International (1993), pode-se obser-var uma forte concentração da avaliação de de-sempenho nas dimensões financeira e operacio-nal em empresas no Brasil. Os resultados destapesquisa indicam que essa tendência não é de-crescente, mas que novas dimensões estão assu-mindo papel fundamental nas práticas de medi-ção de desempenho.

A dimensão operacional, juntamente com afinanceira, foi utilizada durante toda a era indus-trial, visto que os processos fabris deveriam sermonitorados essencialmente em termos de eficá-


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cia, definida aqui como o grau com que o proces-so atinge seus objetivos, ou seja, output obtido/output esperado, e eficiência, definida como amelhor utilização possível dos recursos empre-gados. Nesta pesquisa, baseando-se em definiçõesde Harrington (1993), acrescentou-se a dimen-são de adaptabilidade que se refere à flexibilida-de do processo em lidar com mudanças ou ex-pectativas futuras e inesperadas dos clientes.

É importante frisar a diferença entre medir odesempenho de processos de produção e de aten-dimento ao cliente, definido aqui como omacroprocesso de negócio que vai do pedido docliente até a cobrança/faturamento ou o envio,conforme o caso, do produto ou serviço. Muitasvezes, o processo de produção corresponde auma parte do processo de atendimento ao clien-te, como pode ser observado nas empresas deprestação de serviços.

A medição de processos de produção podefacilmente incorrer em um afastamento do mo-delo balanceado de sistema de medição, perden-do, por exemplo, o foco no cliente. O conceitode (macro)processo de atendimento ao clienterequer que a organização considere o negócio

em todas as suas dimensões. Além disso, o ali-nhamento das metas gerais e locais pode serobtido por intermédio da visão de processosinterfuncionais inerente a esse tipo de (macro)processo do negócio.

Um resultado relevante desta pesquisa foi acrescente preocupação das organizações líderescom a dimensão de adaptabilidade, o que é coe-rente com a discussão acima. Quase todas asempresas que participaram da pesquisa adota-ram tal dimensão, mas somente depois da im-plementação de sua nova estratégia de melhoriado desempenho organizacional orientada para ocliente. Aliás, a inclusão da dimensão de adap-tabilidade foi mencionada principalmente nocaso da medição do desempenho do processode atendimento ao cliente, o que, com certeza,reflete a necessidade de constantes mudançasdas linhas de produtos e serviços para atenderàs variações crescentes na demanda dos clien-tes nos mercados de hoje.

O alinhamento dos diversos subsistemas demedição de desempenho é condição necessáriaao desenvolvimento de um sistema de mediçãode desempenho integrado e consistente com os

Figura 2 – Dimensões nas quais as organizações medem seu desempenho

Fonte: Ratton, 1998.

Dimensões para medição global do desempenho

Resultados financeiros globais

Qualidade de produtos e serviços

Satisfação dos clientes

Satisfação dos funcionários

Resultados operacionais

Inovação

Outros

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Últimos três anos Atual Próximos três anos

% de organizações respondentes

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objetivos estratégicos. Dentre tais subsistemas,o de reconhecimento e recompensa aos funcio-nários destaca-se, pois permite aos funcionáriosmanter o foco nas dimensões realmente impor-tantes para o desempenho geral da organização,assegurando pela mesma ocasião seus bônus eoutras gratificações financeiras eventuais.

A esse respeito, o estudo piloto de Macedo-Soares e Lucas (1996a, 1996b) tinha reveladoque apenas algumas empresas no Brasil possuí-am sistemas de reconhecimento e recompensacompatíveis com os principais objetivos das suasnovas estratégias orientadas para o cliente. Emmenos de 10% das empresas, os funcionárioseram recompensados por sua contribuição à sa-tisfação dos clientes e, em menos de 5%, pelacontribuição à melhoria do desempenho dos pro-cessos. Com esses resultados, não era surpreen-dente que a resistência a mudar o paradigmagerencial funcional para um novo paradigma,interfuncional, orientado para o cliente, fosse tãoalta, pois faltava motivação para tanto.

A pesquisa trouxe os seguintes resultadospositivos quanto a essa questão:• Há evidências de uma forte tendência nas or-

ganizações líderes no Brasil de adotar cada

vez mais medidas qualitativas para recom-pensar seus funcionários. A satisfação dos cli-entes é a dimensão com tendência mais acen-tuada.

• De acordo com as percepções da alta gerên-cia, cerca de 90% das organizações partici-pantes pretendem incluir no futuro (próximostrês anos) a dimensão de satisfação dos cli-entes como indicador para recompensar seusfuncionários. Atualmente, 55% já o fazem.

• Mais da metade (55%) das empresas tambémincluirão a dimensão de satisfação dosfuncionários. Atualmente, 23% o fazem.

• Cerca de dois terços (63%) das organizaçõespretendem adotar a dimensão inovação nospróximos três anos (atualmente, só 25% ofazem), embora na maioria dos casos limi-tando-a ao indicador de número de sugestõesde funcionários.Uma das principais questões que motivaram

esta pesquisa foi a identificação das dificulda-des na implantação e no uso de novos sistemasde medição nas organizações. De fato, assim seestaria fornecendo subsídios às futuras açõespara superar uma das maiores barreiras à efeti-vidade das estratégias de melhoria do desempe-

Figura 3 – Fatores mais restritivos à adoção/utilização das novas práticas de medição do desempenho


Fatores mais restritivos à adoção de uma cultura de medição

Falta de metas de curto e longo prazopara as principais dimensões qualitativas

Falta de metodologias para medição dodesempenho

Resistência à mudança para uma novacultura de medição

Falta de Tecnologias de Informaçãoadequadas

Nível educacional dos funcionários

Treinamento insuficiente

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Fator mais restritivo 2o fator mais restritivo



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nho organizacional: a falta de sistemas de me-dição adequados.

À primeira vista, os resultados da pesquisaapenas reforçam a primeira hipótese de traba-lho. De acordo com as percepções da alta ge-rência, o principal fator restritivo para a adoçãode novas práticas de medição é de fato o fatorcultural: a resistência a mudar para uma novacultura de medição, no caso, de medição nas di-mensões qualitativas (ver Figura 3).

Uma leitura mais cuidadosa dos dados reve-la, no entanto, que a falta de metodologias ade-quadas para medição de desempenho pode serconsiderada tão significativa quanto o própriofator cultural, na medida em que é percebidacomo o fator mais restritivo, em primeiro ou se-gundo lugar, por cerca de 55% das empresas.

Aparentemente, o problema não se relacio-na com uma eventual falta de sistemas de infor-mação (hardware/software) para traduzir em in-formação relevante para o processo de tomadade decisão os dados coletados pelas medições.Mais de dois terços das empresas afirmam fazeruso sistemático e extensivo de tais sistemas.Além disso, em apenas um quinto dos casos es-ses sistemas foram implantados antes da ado-

ção da estratégia de melhoria contínua do de-sempenho sem sofrer alguma revisão depois.

Com toda evidência, o problema está relaci-onado às metodologias empregadas. A esse res-peito, cabe mencionar que um terço das empre-sas já utiliza o Balanced Scorecard comoarcabouço para modelar seu sistema de medi-ção. Mais da metade delas utiliza a metodolo-gia do Activity-Based Costing – ABC – e cercade um quinto utiliza o Quality FunctionDeployment – QFD – como metodologia paraalinhar indicadores em diferentes níveis (verFigura 4).

De fato, por exemplo, todas as empresas queafirmam possuir o Balanced Scorecard citam “afalta de metodologias adequadas para medição”como um dos fatores mais restritivos para a ado-ção/utilização de dimensões qualitativas na medi-ção do desempenho geral. Assim, a principal ques-tão que surge é se a adoção do Balanced Scorecardé conseqüência do problema detectado e se, ape-sar da sua adoção, o problema persiste.

Para responder tal questão, foi enviado umadendo ao questionário original, contendo essae mais algumas perguntas, para identificar háquanto tempo foi implantada a metodologia na

Figura 4 – Utilização de metodologias para medição de desempenho


Metodologias de desempenho utilizadas


Outros

Quality Function Deployment

Target-Costing

Economic Value Added

Activity-Based Costing

Balanced Scorecard

0 10 20 30 50 6040

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organização, a abrangência desta e algumas cau-sas para a permanência do problema apontado.

Com base nas respostas recebidas, inferem-se os seguintes dois fatos inter-relacionados:• as empresas fazem uso da metodologia do

Balanced Scorecard como um arcabouçopara a modelagem do sistema de medição dodesempenho da organização, no nível macro,sem associar a ela outras técnicas ou meto-dologias adequadas para a medição propria-mente dita dos indicadores representativosdas diversas dimensões, nos outros níveis, oque já tinha sido apontado por Sink e Tuttle(1993) e Clark Jr. (1995);

• as empresas possuem dificuldades no desen-volvimento ou na escolha, implantação e uti-lização de técnicas e ferramentas para efeti-var a medição dos indicadores, principalmen-te os intangíveis. Isso reforça o ponto expos-to acima.Um outro problema relevante mencionado

pelas empresas consultadas é a resistência daliderança em adotar as novas metodologias demedição que incluem dimensões qualitativas.

Com vistas a aprofundar a análise dos pro-blemas relacionados à questão das metodologi-as de medição utilizadas, realizou-se uma sériede entrevistas semi-estruturadas com algumasdas empresas mais representativas da amostra,dentre aquelas que utilizam o BalancedScorecard.

Uma dessas empresas é uma multinacional,com sua unidade brasileira atuando principal-mente como prestadora de serviços. Sua estra-tégia de melhoria contínua orientada para o cli-ente tinha sido implementada há mais de cincoanos e abrangia toda a organização.

A organização possui um sistema de mediçãobaseado no Balanced Scorecard. Embora não setrate do arcabouço utilizado nesta pesquisa, masde uma representação alternativa (Kaplan eNorton, 1996a), a metodologia é análoga.

Além do Balanced Scorecard, a organizaçãotrabalha com sistemas de reconhecimento e re-compensa vinculados ao atingimento de metasde desempenho não-financeiras (por exemplo,a obtenção de um certo índice de satisfação dosclientes internos/externos para um processo es-pecífico considerado ótimo). Além disso, utili-za uma metodologia própria de gerenciamentodos processos, dentro da qual se definem indi-cadores de desempenho (indicadores de eficá-cia e eficiência dos processos, produtividade dos

insumos, etc., conforme terminologia da pró-pria organização). O sistema de medição prin-cipal monitora os indicadores das dimensõescríticas de sucesso da organização, sendoacessado, porém, apenas pelas esferas geren-ciais superiores. Os dados são inseridos eletro-nicamente no sistema de medição, por acessodireto, via network, aos resultados dos diver-sos negócios efetuados (ou não).

Embora a organização afirme que concedeamplo acesso à informação em todos os níveis,alguns funcionários entrevistados nos níveis ge-renciais inferiores e operacionais desconhecemquase totalmente as dimensões críticas de su-cesso e os respectivos indicadores da empresa.Muitas vezes, até mesmo o modo como são re-compensados pelo cumprimento das metas nãolhes é conhecido.

O que é importante para esta análise é que aempresa em questão considera tanto a resistên-cia à mudança para uma nova cultura de medi-ção que privilegia as dimensões qualitativasquanto a falta de metodologias adequadas paraa medição como sendo as principais barreirasà eficácia de seu sistema de medição. Com re-lação à questão cultural, as entrevistas sugeri-ram que o problema está relacionado com o altograu de turnover dos funcionários, mesmo nonível gerencial, o que dificulta a criação de umforte vínculo entre a organização e o funcioná-rio e a consolidação de novos padrões compor-tamentais ensinados nos treinamentos, inclusi-ve de medição.

A globalização da empresa foi um outro fa-tor mencionado como significativo pelo seu im-pacto sobre a cultura organizacional, já que trans-feriu muito do poder de decisão para a matriznos EUA. Apesar dos resultados financeiros be-néficos à organização mundial, tal centralizaçãocriou uma grande falta de motivação, principal-mente na gerência média, o que acarretou per-das significativas especialmente no que diz res-peito à inovação (por exemplo, queda do núme-ro de soluções novas desenvolvidas localmen-te). No que tange à medição, a transferência dasdecisões para a matriz fez com que o sistema demedição local refletisse o sistema de mediçãogeral (da corporation), o que é correto, mas que,em conjunção com os fatores já citados, afastouos funcionários da medição de fatores importan-tes (como, por exemplo, a medida de novas idéiasincorporadas aos produtos, que é a inovação pro-vida pela unidade, além da própria medida de


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satisfação dos funcionários), o que pode ter for-te impacto sobre o negócio.

Quanto à questão da falta de metodologiasadequadas para a medição, a empresa afirmouestar buscando e adaptando continuamente no-vas metodologias com vistas a encontrar even-tualmente uma solução satisfatória para esseproblema, pois a própria natureza do negócio -tecnologia de informação - exige velocidade econfiabilidade do fluxo de informações relevan-tes para a tomada de decisão.

É fundamental destacar que a crescente ne-cessidade de se alocar recursos humanos e fi-nanceiros para a resolução de problemas imedi-atos tem impedido que boa parte das iniciativasde melhoria da organização, inclusive aquelasreferentes à melhoria do sistema de medição,tenha a necessária continuidade (isso inclui otreinamento e o desenvolvimento de novas me-todologias de medição).

CONCLUSÕES

No âmbito da pesquisa, procurou-se, dentroda abordagem proposta, investigar o estado daarte das práticas de medição de desempenho nasorganizações no Brasil com estratégias de me-lhoria contínua de desempenho organizacionalorientadas para o cliente. Embora a amostra sejarelativamente pequena, as conclusões estãocongruentes e alinhadas com as de outras pes-quisas (IQS, 1991; Deloitte Touche TohmatsuInternational, 1993). Dentre essas conclusões,destacam-se as seguintes:• Apesar da declarada resistência à mudança

para uma nova cultura de medição que dá adevida importância a dimensões qualitativas,a inclusão de dimensões qualitativas (satisfa-ção de clientes e funcionários, inovação) vemaumentando a uma taxa muito alta (de 18%para 82% em três anos, no caso da dimensãode satisfação dos clientes, de 6% para 47%,no caso da dimensão de inovação), sem quehaja um decréscimo apreciável nas demaisdimensões (Tabela 1). Até que ponto isso re-flete uma consciência da necessidade dobalanceamento entre as múltiplas dimensõesdo negócio ainda precisa ser apurado.

• Existe uma tendência similar, se bem que emmenor grau (até 40% para a satisfação dosclientes), para a inclusão de dimensões qua-litativas no processo de reconhecimentoe recompensa aos funcionários. A pesquisa

não permite saber, contudo, até que pontoessa tendência expressa uma preocupaçãocrescente com o alinhamento e a congruênciados diversos subsistemas de medição da or-ganização.

Apesar da falta de dados específicos quantoà eficácia dos sistemas de medição em sua anti-ga configuração, já que a inclusão das novasdimensões sempre data de período posterior àadoção das novas estratégias, pode-se inferir queos sistemas de medição antigos se revelaram ina-dequados para os novos propósitos da organiza-ção, forçando assim sua revisão.

Para efeito de comparação, citam-se aqui al-gumas das conclusões mais relevantes dos estu-dos internacionais da Deloitte Touche TohmatsuInternational (1993) e da IQS (1991). Emboratais resultados já necessitem de atualização, apreocupação aqui é com a variação no uso dasdiversas dimensões qualitativas enfocadas, ouseja, com as tendências ao longo do tempo.

É importante observar que os períodos ana-lisados por tais pesquisas são equivalentes aoperíodo passado desta pesquisa (1991-1995). Emtal período, nasciam e começavam a amadure-cer as estratégias voltadas para os clientes dasorganizações no Brasil, como indicou o estudopiloto de Macedo-Soares e Lucas (1996a).a) Deloitte Touche Tohmatsu International

Survey (1993)Os dados do estudo da Deloitte Touche

Tohmatsu International, realizado em cerca de500 empresas manufatureiras em todo o mundo(inclusive no Brasil), equiparam-se (60% contra64%) com os desta pesquisa, no mesmo período,para a concentração da medição do desempenhonas dimensões operacional e financeira.

A tendência a incluir dimensões qualitativasé atualmente observada no Brasil, da mesmaforma, mas em grau mais acentuado, do que o

Tabela 1 – Variação percentual no uso das diversas dimensões na

medição do desempenho geral da organização

Resultados financeiros gerais 100 100 100

Qualidade de produtos e serviços 41 88 76

Satisfação dos clientes 18 82 94

Satisfação dos funcionários 29 76 76

Resultados operacionais 65 82 71

Inovação 6 47 59

Dimensões para medição

geral do desempenho

Últimos

três anos

Atual Próximos

três anos

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observado em organizações do Primeiro Mun-do pelo estudo da Deloitte Touche TohmatsuInternational.

b) International Quality Study - IQS (1991)Nesse estudo, dado ainda mais relevante foi

revelado: o aumento do número de organizaçõesque inclui a dimensão de satisfação dos clientes(dimensão qualitativa) dentre as medidas-cha-ve de sucesso (Tabela 2).

Do mesmo modo, pode-se compor um qua-dro comparativo com relação à inclusão de di-mensões qualitativas na avaliação de desempe-nho dos funcionários (Tabela 3).

As empresas sentem uma grande falta demetodologias que integrem as existentes, queapresentem os atributos do Balanced Scorecard,utilizadas no nível macro, com metodologias etécnicas mais específicas para a medição nosníveis operacional, individual e grupal. Emboraas primeiras incorporem preocupações combalanceamento, integração, alinhamento e abran-gência, elas freqüentemente se revelam insufi-cientes para operacionalizar os diferentes gru-pos de medições, nos outros níveis, principal-mente para as dimensões qualitativas. A visibi-

lidade do processo de monitoramento do siste-ma em toda a organização é, com certeza, umdos atributos relevantes para essa operacionali-zação. Essa conclusão vai ao encontro dos tra-balhos de Clark Jr. (1995) em pesquisa nos EUA.

A discussão principal que surge diz respeitoao desenvolvimento de novas metodologias, ouà adaptação das existentes, no caso das organi-zações no Brasil.

Sendo um país ainda não inserido entre asnações líderes, o Brasil não figura comodesenvolvedor de tecnologias, hard ou soft, noquadro geral da globalização. Isso, em parte, podeexplicar por que as organizações multinacionaistransferem as decisões de planejamento estraté-gico e medição do desempenho para as matrizesno exterior, como visto no exemplo apresentado.

Tais organizações utilizam modelos desen-volvidos academicamente e posteriormenteimplementados nas empresas, como o BalancedScorecard, ou criam metodologias próprias, ade-quadas às suas necessidades (esse caso, mesmoassim, é raro, conforme visto em Clark Jr., 1995).Pelos dados da pesquisa, do mesmo modo, asorganizações nacionais buscam essas mesmasmetodologias no exterior, tornando os efeitossemelhantes para ambas.

Tanto o Balanced Scorecard como as demaismetodologias existentes possuem suas limita-ções, reconhecidas pelos próprios autores, o quegerou a questão anterior. Sendo assim, as adap-tações devem ser feitas localmente, com a con-jugação de várias metodologias ou o desenvol-vimento de soluções próprias.

Para o caso das multinacionais, a dependên-cia do processo decisório das matrizes é um sé-rio empecilho para tais iniciativas, visto que elasdemandam tempo e recursos que estão alocadospara outras atividades. Tais organizações tam-bém enfrentarão sérios problemas de motivação,que, aliados à inerente barreira cultural à ado-ção de uma nova cultura de medição, podemcomprometer a efetiva implementação do siste-ma e, como conseqüência, a consolidação daprópria estratégia. As organizações nacionaisencontram-se em posição mais favorável nessesentido, pois possuem autonomia para progra-mar tais iniciativas.

O novo sistema de medição deve levar emconta todos os requisitos aqui apresentados, sen-do, por exemplo, espelhado em um modelo comoo Balanced Scorecard. Deve possuir metodolo-gias associadas para não somente identificar e

Tabela 2 – Porcentagem de crescimento da adoção da dimensão de

satisfação dos clientes entre as medidas-chave de desempenho

Canadá 24 36

EUA 32 19

Japão 12 37

Alemanha 12 38

Brasil 64 12

País Tendência passado-presente

(% de crescimento)

Tendência presente-futuro

(% de crescimento)


Tabela 3 – Porcentagem de crescimento da adoção de dimensões qualitativas

no processo de avaliação de desempenho e recompensa aos funcionários

Canadá 7 20

EUA 9 32

Japão 8 29

Alemanha 8 29

Brasil 34 27

País Tendência passado-presente

(% de crescimento)

Tendência presente-futuro

(% de crescimento)



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medir de forma relativamente fácil indicadoresqualitativos (principalmente os intangíveis), emtodos os níveis, mas também agregar, no nívelmacro, em algumas medidas-chave de desem-penho geral, os resultados dessas medições. Nãodeve ficar confinado às barreiras departamentais,gerando múltiplos subsistemas e indicadores semqualquer congruência com os indicadores-cha-ve da organização ou aos sistemas tradicionais(como a contabilidade gerencial).

As novas pesquisas, entretanto, devem con-centrar-se na busca de metodologias que, alémde todos esses requisitos, possuam mecanismosde previsão e ferramentas para lidar com pro-blemas de motivação e aceitação do novo siste-ma. Tais mecanismos e ferramentas devem seradaptados às contingências do setor e do país,como a resistência inerente do brasileiro à prá-

tica de medição, por sua natureza pouco afeita àprecisão nessa área.

Como fator altamente compensatório, des-taca-se a grande aptidão natural do brasileiropara a busca de soluções criativas e inovadoras,que deve ser explorada na identificação de ne-cessidades e no desenvolvimento de sistemas demedição adequados ao modelo contingencial dasorganizações no Brasil. Não se deve jamais per-mitir que essa força criativa seja desperdiçadacom a pura e simples importação e implantaçãode metodologias bem-sucedidas em outros paí-ses, em cenários, independentemente da globa-lização, totalmente diferentes.

As organizações no Brasil têm uma grandeoportunidade de assumir um posto de destaquenessa área fundamental e ainda pouco desenvol-vida, mesmo no nível internacional. �

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NOTAS

Brasil, Johnson & Johnson Mangels, Odebrecht, Petrobras,Promon Eletrônica Ltda., Volkswagen Brasil, Volvo do Brasil,Rhodia do Brasil, Serasa, Shell do Brasil, Telerj, Usiminas, WegMotores, Xerox do Brasil.

Os autores agradecem às seguintes empresas pela suacolaboração com a pesquisa cujos resultados estãoapresentados neste artigo: Alcoa Alumínio S.A., Credicard S.A.,CST – Companhia Siderúrgica de Tubarão –, Cummins, CVRD,Ford Indústria e Comércio Ltda., General Motors do Brasil, IBM

Esta pesquisa foi realizada graças ao apoio financeiro do CNPqconcedido à Profa. T. Diana de Macedo-Soares (Processo No.:303233/89-3).

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