ROGÉRIO ARCURI FILHO

MEDICINA DE SISTEMAS: UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA, ESTRATÉGICA E INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.

Niterói 2005

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ROGÉRIO ARCURI FILHO

MEDICINA DE SISTEMAS: UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA, ESTRATÉGICA E INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovado em _____ de __________ de 2005.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________ Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. - Orientador

Universidade Federal Fluminense

_______________________________________________________ Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________________ Prof. José Haim Benzecry, D.Sc.

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Dedico este trabalho

Ao querido Mestre Gilson Brito Alves Lima, orientador desta dissertação,

pelos valiosos, precisos e irretocáveis esclarecimentos e contribuições, sempre

fornecidos de maneira harmoniosa, fraterna e incentivadora, tornando-se, muito mais

do que um professor, um de meus melhores amigos e conselheiros.

À minha esposa Vilma e minhas filhas Mariana e Luiza, presentes excelsos

que tive o privilégio de receber do Divino nesta vida e exemplos de mulheres que

melhor encarnam a verdadeira alma feminina, terna, doce, tolerante e amorosa, mas

também firme, decidida e valorosa.

Aos meus pais Rogerio e Nayde, pelo exemplo de uma vida conjunta de mais

de meio século repleto de amor, carinho, afeto, respeito e honestidade, farol

resplandecente sempre aceso para iluminar e guiar minhas caminhadas mais

difíceis.

A Nelson Cabral, meu irmão em espírito nesta e em outras vidas, melhor

amigo e parceiro incondicional de ideais, trabalhos, escritos e vivências, por ter me

iniciado no maravilhoso mundo da Manutenção e pelo fundamental incentivo

pioneiro para que eu realizasse este Mestrado.

A Paulo de Frontin e André Rebouças, paradigmas da Engenharia brasileira e

fontes permanentes de inspiração na elaboração deste estudo.

Ao sublime Pai Grande, a João e a todos os mestres e guias superiores, pelo

inestimável e imprescindível auxílio espiritual em todos os momentos desta árdua

jornada.

AGRADECIMENTOS

Ao querido amigo e mestre maior Lourival Tavares, figura emblemática da

Manutenção Brasileira e Pan-americana, por todas as oportunidades que abriu para

o desenvolvimento de minha vida profissional e pela honra de tê-lo aqui como

Parecerista desta dissertação. A FURNAS e ELETRONUCLEAR, empresas de ponta onde atuei e atuo

desde o início de minha carreira profissional, pelas incontáveis experiências e

conhecimentos valiosos que acumulei ao longo desses quase 30 anos, através do

contato permanente com o que de mais avançado se pratica em termos de

tecnologia, administração e gestão no Brasil e no mundo.

À ABRAMAN, pelo que representou e representa para minha trajetória no

ambiente da Manutenção, e pelo papel de destaque que vem desempenhando na

valorização contínua da Função e dos que nela militam. Ao seu presidente, Joubert

Flores, pela concessão do necessário apoio da Associação no pronto atendimento

aos requisitos administrativos para matrícula neste Mestrado, e que também me

honra com sua presença como Parecerista desta dissertação.

A José Haim Benzecry, professor consagrado e empreendedor de raro

talento, cuja aguçada visão de longo alcance contribuiu decisivamente para a

implantação do ENGEMAN na POLI/UFRJ, dando-me a extraordinária oportunidade

de nele atuar como professor e coordenador, além de também me distinguir com o

elevado prestígio de sua participação na Banca Examinadora deste estudo.

A todos os professores deste MSG - e, em especial, ao renomado Martius

Vicente Rodriguez y Rodriguez, cuja também honrosa presença completa uma

Banca Examinadora que confere grande respaldo técnico-científico a esta

dissertação - bem como aos coordenadores, pessoal de secretaria/apoio e colegas

da inesquecível Turma B - especialmente, Jorge Nemésio, Paulo Cota e Reynaldo

Antunes, fiéis parceiros de estudo que se transformaram em amigos fraternais - pela

oportunidade de aprender como se trabalha objetivando sempre a superação

pessoal e coletiva, dentro de um clima de pura irmandade, o que tornou a ida a

Niterói aos sábados não uma obrigação, mas sim uma grande alegria e prazer.

A Jorge Luiz Chapot e José Sidinei Freire, colegas de muito tempo em

FURNAS e ETN, pela gentileza de assinar as cartas de recomendação exigidas para

matrícula no MSG.

Aos companheiros e companheiras da ABRAMAN Michelle Siqueira, Andréa

Benazzi, Ivan Santos, Athayde Ribeiro, Júlio Nascif, Márcio Gama e Milton Zen, pelo

valioso auxílio na coleta e consolidação dos dados e informações relativos à

Associação.

A Ricardo Felício, colega de trabalho na ETN, pela inestimável ajuda em

várias das ilustrações desta dissertação.

A Rita de Cássia Guerino e Cristiano Rabelo, pelo importante apoio com o

Inglês do Abstract.

A Jorge Sampaio, por toda uma vida consagrada e dedicada a disponibilizar o

auxílio espiritual a todos e todas que dele se valem, sempre contando com o

sustentáculo amoroso de suas Marilena e Patrícia.

“Le plus grand mal de notre temps est que la Science et la Foi y

apparaissent comme deux forces ennemies et irréductibles. Mal intellectuel

qui s´infiltre dans tous les esprits, il devient à la longue un mal de l´âme et

par suite un mal social. [...] La Foi répond aux besoins du cœur, la Science à

ceux de l´esprit. Mais depuis longtemps, elles ne savent plus s´entendre et

se défient sans pouvoir se vaincre. [...] Aujourd´hui, ni les Religions

emprisonnées dans ses dogmes, ni la Science enfermée dans la matière ne

savent plus faire des hommes complets. L´art de créer et de former les

âmes s´est perdu et ne sera retrouvé que lorsque la Science et la Foi s´y

appliqueront ensemble pour le bien et le salut de l´humanité."

Édouard Schuré - Les Grands Initiés - 1889

RESUMO

Este estudo aborda a questão específica da gestão da Função Manutenção e as

exigências e desafios que ela vem sendo obrigada a responder, dentro dos difíceis

cenários de alta competitividade, grande volume de mudanças aceleradas nos

ambientes sócio-político-econômicos e crescente escassez de recursos que todas as

organizações têm que enfrentar atualmente na busca de sua sobrevivência e

perenidade. O estudo objetiva, assim, analisar os problemas inerentes à

sustentabilidade organizacional em suas nuances típicas, desenvolvendo e

propondo um modelo holístico de sistema de gestão integrada da Manutenção que

contribua decisivamente para a excelência do desempenho empresarial. Com base

numa ampla revisão de literatura e pesquisa bibliográfica, estabeleceu-se um

referencial teórico contextualizado que permitiu a investigação das práticas e

experiências com as políticas usualmente empregadas na gestão da Manutenção,

visando analisar sua capacidade de resposta ao problema e questões apontadas. A

seguir, é discutida a proposta para um novo modelo conceitual de gestão da

Atividade, mais abrangente, integrativo e em contra-ponto aos tradicionalmente

utilizados, que é chamado de “Medicina de Sistemas”, numa analogia com a

Medicina, enfocada como a “Manutenção do Ser Humano”. Finalizando, o estudo

apresenta as evoluções que poderão advir do modelo proposto, assim como os

comentários conclusivos relativos à sua contribuição ao tema, aos objetivos e às

questões formuladas, além de sugestões para trabalhos futuros, como as bases

iniciais para uma eventual Política Nacional de Manutenção, dentro de uma visão

estratégico-institucional para a Atividade.

Palavras-Chave: Engenharia de sistemas. Manutenção – Controle. Equipamento

industrial – Manutenção e reparo. Gestão de manutenção.

ABSTRACT

This study deals with the Maintenance Function management and the challenges

that it has been called upon to respond, as a result of intricate scenarios being

nowadays faced by all organizations in search for survival and perennial continuity.

Taking into account these concerns, the study analyzes the problems related to

organizational sustainability, proposing a holistic model of integrated Maintenance

management system that can contribute to the excellence in corporate performance.

Based upon a broad revision of the related literature, a theoretical reference has

been established to investigate the practices concerning the usual policies for

Maintenance management, followed by the description of a new conceptual

management model for the Activity, with more extensive and integrated

characteristics, to be settled in complement to those traditionally used. This model is

called "Systems Medicine", in an analogy to Medicine, herein considered the

“Maintenance of the Human Being". Closing the study, suggestions for future

approaches regarding the subject are also presented, such as the generic principles

for a National Maintenance Policy, included in a strategic-institutional vision for the

Activity.

Keywords: Systems Engineering. Maintenance – Control. Industrial equipment –

Maintenance and repair. Maintenance management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Cenário externo e desafios para as organizações 17

Figura 2 O PDCA da Gerência das Diretrizes e da Rotina 19

Figura 3 O Ciclo da Manutenção 21

Figura 4 As 3 dimensões harmônicas da Sustentabilidade 22

Figura 5 Delineamento do estudo 32

Figura 6 Desenvolvimento tecnológico da Manutenção 43

Figura 7 Tarefas de Manutenção Preventiva vs. Corretiva 50

Figura 8 Diagrama de seleção Corretiva vs. Preventiva vs. Preditiva 54

Figura 9 Os 8 pilares do TPM 57

Figura 10 O iceberg do desperdício e as perdas ocultas 58

Figura 11 Os 6 tipos de perdas do TPM 59

Figura 12 Processo de implantação da RCM 63

Figura 13 Estratégia de integração da RCM para escolha de procedimentos

de Manutenção 65

Figura 14 Ciclo de vida dos ativos físicos 68

Figura 15 Curvas de otimização Custo-Risco 70

Figura 16 Avaliação do alinhamento da Manutenção com as diretrizes

corporativas 71

Figura 17 Metas fundamentais da Manutenção 74

Figura 18 O T´ai Chi 78

Figura 19 O Ciclo PDCA 79

Figura 20 Percentual de pessoal contratado por total de executantes 87

Figura 21 Medicina de Sistemas e as estratégias gerais de Manutenção 90

Figura 22 Abrangência do sistema de gestão da Qualidade na Manutenção 93

Figura 23 Interface qualidade de projeto vs. utilização do empreendimento 93

Figura 24 Logomarca do PNQC 98

Figura 25 Processo de certificação do PNQC 100

Figura 26 Certificado e carteira do PNQC 102

Figura 27 Evolução acumulada do nº de exames e certificações 103

Figura 28 Logomarca do Documento Nacional 2005 115

Figura 29 Exemplos de indicadores do Documento Nacional 2005 116

Figura 30 Pirâmide de governança da política de Manutenção 121

Figura 31 Atividades regidas pela política de Manutenção 122

Figura 32 Analogia da Manutenção com a Medicina 123

Figura 33 Estrutura de governança do PROMINP 127

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Evolução histórica da Gestão Sustentável nas indústrias 23

Quadro 2 Crescimento das expectativas vs. evolução da Manutenção 45

Quadro 3 Requisitos de escolaridade vs. experiência para Instrumentista

de Manutenção 101

Quadro 4 Cursos de pós-graduação lato sensu em Engª. de Manutenção 105

Quadro 5 Estatísticas do GEMAN 108

Quadro 6 Evolução dos congressos e Expoman´s da ABRAMAN 109

Quadro 7 Distribuição da carteira de projetos do PROMINP 129

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABENGE Associação Brasileira de Ensino de Engenharia ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção ACIMA Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento AEM Asociación Española de Mantenimiento

AFNOR Association Française de Normalisation APMI Associação Portuguesa de Manutenção Industrial

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CMMAD Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento CMMS Computerized Maintenance Management System

CNI Confederação Nacional da Indústria COPIMAN Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento

FMEA Failure Mode and Effect Analysis FNQ Fundação Nacional da Qualidade

GEMAN Curso de Gerência de Manutenção GMAO Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur GQT Gestão pela Qualidade Total IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBP Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás ISO International Organization for Standardization

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance LCC Life Cycle Cost MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior MME Ministério de Minas e Energia OEE Overall Equipment Effectiveness ONIP Organização Nacional da Indústria do Petróleo

PNQC Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção

PROMINP Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural

RCM Reliability-Centered Maintenance RSC Responsabilidade Social Corporativa SAE Engineering Society for Advancing Mobility Land Sea Air and Space SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde SSO Segurança e Saúde Ocupacional TQM Total Quality Management

TPM Total Productive Maintenance UPADI Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros

WBCSD World Business Council for Sustainable Development

SUMÁRIO

1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA SUSTENTABILIDADE 161.1 INTRODUÇÃO 16

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 21

1.3 OBJETIVOS 25

1.3.1 Objetivo geral 251.3.2 Objetivos específicos 261.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 26

1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 27

1.6 QUESTÕES 28

1.6.1 Questão de administração 281.6.2 Questão de pesquisa 291.7 METODOLOGIA 29

1.7.1 Delineamento do estudo 321.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 33

2 REFERENCIAL TEÓRICO 352.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES 35

2.2 TERMINOLOGIA, DEFINIÇÕES E CONCEITOS BÁSICOS 35

2.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO 40

2.4 ESTRATÉGIAS, METODOLOGIAS, POLÍTICAS E FILOSOFIAS DE

MANUTENÇÃO USUAIS 46

2.4.1 Clássicas 462.4.1.1 Manutenção corretiva 46

2.4.1.2 Manutenção preventiva 48

2.4.1.3 Manutenção preditiva 51

2.4.1.4 Fatores de seleção corretiva vs. preventiva vs. preditiva 53

2.4.2 Contemporâneas 552.4.2.1 TPM (Total Productive Maintenance) 55

2.4.2.2 RCM (Reliability-Centered Maintenance) 60

2.4.2.3 Manutenção pró-ativa 64

2.4.2.4 Gestão de ativos físicos industriais (Asset Management) 67

2.5 ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO 73

3 MEDICINA DE SISTEMAS: UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO 76

3.1 O MODELO DE INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL 76

3.1.1 Leis das mudanças organizacionais e comportamentais 773.1.2 A importância das posturas sistêmicas e holísticas 803.1.3 A preservação do profissional de manutenção 833.1.4 A busca da aclimatação das tendências internacionais 853.2 A MANUTENÇÃO COMO MEDICINA DE SISTEMAS E MÁQUINAS 87

3.2.1 A legítima qualidade como veículo da transformação 913.2.2 Papel do treinamento no processo de mudança 943.2.2.1 Considerações gerais 94

3.2.2.2 Iniciativas alinhadas com o modelo 97

3.2.3 A importância dos recursos como sustentação física das mudanças 110

3.2.3.1 Considerações gerais 110

3.2.3.2 O documento nacional da ABRAMAN 113

3.2.4 Atuação da liderança/gerência no processo de transformação para a nova ordem 114

3.2.5 Influências da mudança na escolha da política e estratégias adequadas 121

3.2.5.1 A função medicina de sistemas 121

3.2.5.2 Questões estratégico-institucionais na visão da abordagem proposta 124

4 CONCLUSÕES 1324.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS DO ESTUDO 132

4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS 133

4.3 ANÁLISES CONCLUSIVAS SOBRE O MODELO PROPOSTO 134

4.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 136

4.4.1 As bases iniciais para uma política nacional de manutenção 137 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 140 ANEXO 147

16

1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA SUSTENTABILIDADE

1.1 INTRODUÇÃO

A necessidade absolutamente imperiosa de se adaptar aos crescentes

requisitos do atual cenário globalizado vem obrigando as organizações e as pessoas

a desenvolverem e adquirirem novas competências e a promoverem profundas

mudanças nos processos de trabalho e nos mecanismos de gestão (NUNES;

VALLADARES, 2002). A busca por desempenhos empresariais eficientes e eficazes,

principalmente nos ambientes competitivos e turbulentos que se verificam em toda

parte, exige a formulação de estratégias calcadas numa visão de redes

organizacionais integradas, com a adequada flexibilidade e conectividade para

permitir, sempre que necessário, a rápida correção de rumos nos processos de

planejamento, gerenciamento e operacionalização técnico-administrativos (CAPRA,

2002).

Nesta linha, Kardec et al. (2002) postulam que um dos mais relevantes

objetivos estratégicos de qualquer organização que pretenda garantir sua

sobrevivência e perenidade reside na melhoria contínua de seus processos, de

modo a alcançar níveis de excelência em sua performance e beneficiar

integralmente todas as suas Partes Interessadas. Com isso, ela consegue responder

aos grandes desafios e pressões a que está constantemente sujeita, conforme

ilustrado na figura 1.

17

Figura 1 - Cenário externo e desafios para as organizações Fonte: Kardec et al. (2002)

Segundo Lima et al. (2004), para que tal objetivo se materialize em todos os

níveis da organização, as seguintes etapas fundamentais devem ser sempre

contempladas:

• mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual,

identificação/análise dos problemas e oportunidades de melhoria e

priorização do ataque;

• planejamento do projeto de melhoria, incluindo a escolha da melhor

alternativa de solução dentre as identificadas com este potencial, de modo

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

•Maiores exigênciasdos consumidores

•Maior variedade de produtos

•Mercado mais personalizado

•Globalização da economia

•Alto nível de informatização

•Constantes alterações em real

time

•Concorrência extremamente

acirrada

•Dificuldades energéticas•Requisitos ambientais

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•Maiores exigênciasdos consumidores

•Maior variedade de produtos

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•Alto nível de informatização

•Constantes alterações em real

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•Dificuldades energéticas•Requisitos ambientais

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

•Maiores exigênciasdos consumidores

•Maior variedade de produtos

•Mercado mais personalizado

•Globalização da economia

•Alto nível de informatização

•Constantes alterações em real

time

•Concorrência extremamente

acirrada

•Dificuldades energéticas•Requisitos ambientais

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18

a eliminar a causa-raiz do problema e prevenir a sua recorrência;

• implementação da melhoria, verificação dos efeitos e validação do

processo;

• formalização da solução implementada e eventual extensão a outras áreas

da organização.

Na Manutenção, esta constatação torna-se ainda mais verdadeira, em virtude

de suas características especialíssimas e do impacto de suas atividades em

praticamente todas as outras. A inovação tecnológica, presente em todos os setores

da economia, vem inserindo meios de produção cada vez mais sofisticados, o que

se traduz em grandes perdas de faturamento e rentabilidade quando de suas

paralisações não programadas. Tal realidade exige da Manutenção uma nova

postura, multidisciplinar, sistêmica e muito mais voltada para estender ao máximo os

intervalos entre as falhas operacionais, reduzindo ao mínimo o prazo necessário

para os correspondentes reparos, do que, conforme sua definição clássica,

simplesmente recolocar os equipamentos, instalações e sistemas nas condições de

desempenho para as quais foram originalmente projetados (QUINTELLA, 2001). Ou,

como sintetizam Kardec; Nascif (2001), “usar a cabeça hoje, para amanhã não ter

que intervir com os braços e mãos.”

É preciso, portanto, quebrar paradigmas, alargar horizontes e compreender

que o objetivo fundamental da Manutenção é a preservação da vida e da

sustentabilidade - de uma máquina, de um sistema, de uma instalação, de uma

empresa, de uma comunidade, do planeta - sendo a sociedade o seu principal

cliente e a lucratividade o seu principal produto (através do fornecimento assegurado

dos níveis ideais de confiabilidade, disponibilidade, segurança - ocupacional e

ambiental - qualidade e saúde), com o Ser Humano se constituindo no seu agente

mais importante (KARDEC et al., 2002).

Para consolidar este posicionamento mais adequado aos contextos vigentes,

Lima et al. (2004) definem como essencial a condução do processo de melhoria

contínua das organizações de Manutenção de forma eficaz e eficiente, mediante a

adoção de dois caminhos básicos e, essencialmente, complementares:

• projetos de mudança radical, que levem à revisão e reformulação ampla,

geral e completa dos processos existentes ou à implementação de novos

processos, usualmente executados por equipes multifuncionais externas

às operações rotineiras;

19

• atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em pequenos

passos nos processos existentes, normalmente pelas equipes envolvidas

com o dia-a-dia operacional.

Kardec et al. (2004) traduzem estes aspectos através de uma leitura mais

sistêmica e abrangente do tradicional Ciclo PDCA, englobando os dois processos

mencionados num único modelo integrado de gestão, conforme apresentado na

figura 2.

Figura 2 - O PDCA da Gerência das Diretrizes e da Rotina Fonte: Kardec et al. (2002)

20

Esta visão integrativa é também compartilhada por Coetzee (1999), ao

enfatizar que: Modern production machines require a new approach towards the maintenance “problem”. Maintenance staff realizes this and is eager to implement new philosophies/techniques/methodologies that come available. The problem is that most of these are only part solutions and cannot produce the required results when not used in its larger managerial context. These philosophies, techniques or methodologies should be used as a part of a larger maintenance plan, which must be strategically driven. Success follows by using a top down process of setting maintenance policy, enriching it with well thought through procedures and supporting it with a proper maintenance business plan.” 1

Nesta abordagem, constata-se que a Função Manutenção, apesar de já

vivenciar um progressivo processo de ocupação de espaços cada vez importantes

nas formulações dos diversos sistemas de administração, ainda padece de

direcionamentos corporativos estabelecidos um tanto a esmo, de forma bastante

desordenada e pulverizada. Assim, é fundamental passar a integrar todos estes

esforços dentro de uma modelagem holística para a gestão da Atividade, criando um

bem estruturado “Ciclo da Manutenção”, composto por dois conjuntos de processos

interligados: o estratégico, na parte externa do ciclo, e o operacional, na interna (ver

figura 3).

1 Livre tradução: “A produção moderna requer uma nova abordagem relativa ao ´problema´ da Manutenção. Seu staff está ciente e ávido para implementar as novas filosofias, técnicas e metodologias disponíveis. Entretanto, a maioria delas são soluções parciais e não produzem resultados se não forem aplicadas num contexto gerencial ampliado, como parte de um plano de Manutenção abrangente e estrategicamente direcionado. O sucesso é atingido através de um processo `top-down´ que estabeleça a política de Manutenção, enriquecendo-a com procedimentos bem planejados e apoiando-a com um adequado plano de negócios.”

21

Figura 3 - O Ciclo da Manutenção Fonte: Adaptado de Coetzee (1999)

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

O grande problema a ser enfrentado hoje em dia pelas sociedades,

comunidades, organizações, empresas e instituições de todo o mundo consiste em

engajar-se, efetivamente, no processo de transição em direção ao Desenvolvimento

Sustentável e à Sustentabilidade Planetária. Conforme definido pela COMISSÃO

MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO (1991) - a renomada

Comissão Brundtland - em seu relatório “Our Common Future”, emitido em 1987,

"Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende às necessidades do presente,

sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias

necessidades". Na mesma linha, vem se tornando mais e mais difundido o conceito

do “Triple Bottom-Line”, que harmoniza e equilibra as 3 principais dimensões

inerentes à Sustentabilidade, conforme a figura 4.

Plano de Manutenção

Planejamento Gerencial

- Política (Missão / Visão) - Procedimentos / Processos - Objetivos estratégicos - Plano de negócios

Atividades de Manutenção

Informações Operacionais

Histórico de Manutenção

Gestão operacional de

curto prazo

Controle / Avaliação Gerencial (medições / indicadores)

- Auditoria de Manutenção - Dados de desempenho

Gestão estratégica de longo prazo

22

Figura 4 - As 3 dimensões harmônicas da Sustentabilidade Fonte: Adaptado de Lima (2005)

Por outro lado, a grande dificuldade que aparece sempre que este tema é

abordado fica evidenciada na pergunta clássica: o que fazer e como proceder, na

prática, para atingir o Desenvolvimento Sustentável? Segundo Lemos (2003),

existem três grandes desafios a serem superados:

• Garantir a disponibilidade dos recursos naturais: Donella; Meadows

(1992) demonstraram, no livro “Beyond the Limits”, a real possibilidade de

esgotamento dos recursos naturais estratégicos em meados do Século

XXI, caso os atuais níveis de consumo sejam mantidos. Cabe também ser

ressaltado que o primeiro alerta sobre esta clara ameaça ao futuro da

Humanidade já havia sido dado em 1971, no I Relatório do Clube de

Roma, intitulado "Limites do Crescimento”.

• Não lançar resíduos e poluição na biosfera em velocidade e quantidades

superiores à de sua capacidade de suporte (autodepuração): este aspecto

foi primeiramente levantado pelo PNUMA - Programa das Nações Unidas

sobre o Meio Ambiente, durante a Sessão Especial de seu Conselho de

Administração, realizada em Nairobi, Quênia, em 1982.

AMBIENTAL

SOCIAL ECONÔMICA

SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADEBusca garantir uma melhorqualidade de vida para asatuais e futuras gerações,

combinando eequilibrando interesses

ecológicos, sociais eempresariais (negócios)

ViávelVivo

Justo

SMS• ISO 14001• BS 8800

• OHSAS 18001

Transparência eQualidade na Gestão

• ISO 9000• ISO 19011

ResponsabilidadeSocial

• SA 8000

23

• Reduzir a pobreza em nível mundial: tal preocupação tem estado presente

nos diversos fóruns internacionais desde 1976, quando o Clube de Roma

publicou seu III Relatório - "Para uma Nova Ordem Internacional” - onde

afirma que "antes de atingirmos os limites físicos do nosso planeta,

acontecerão graves convulsões sociais provocadas pela grande

desigualdade entre os países industrializados e os países pobres". Vale

destacar que, naquela época, a relação entre o PIB médio dos países

industrializados e o dos pobres era de 13 para 1, com tal realidade tendo

piorado muito, uma vez que, hoje, esta diferença passa dos 20 para 1.

Holliday e Pepper (2001) mostram que, para enfrentar e vencer tais desafios,

as organizações empresariais passaram a desempenhar um papel fundamental no

alcance dos objetivos do Desenvolvimento Sustentável, com algumas significativas

transformações já tendo ocorrido nos últimos anos, podendo ser citados, como

exemplos, a melhoria da eficiência dos processos de produção, economizando

energia e matérias primas e gerando menos resíduos e poluição, a adoção de

sistemas de gestão ambiental especificados de acordo com a ISO 14001, a

introdução dos aspectos ambientais no projeto de produtos (o chamado ecodesign

da ISO TR 14062), a utilização da metodologia de avaliação do cicio de vida da ISO

14040 e, mais recentemente, os novos compromissos com a RSC -

Responsabilidade Social Corporativa. Na mesma linha, é importante também frisar

que vários países já adotam padrões de qualidade para o ar e para as águas,

padrões de emissão para os efluentes líquidos e gasosos e sistemas de

licenciamento das atividades poluidoras.

Assim, a evolução da postura empresarial com relação ao assunto pode ser

resumida no quadro 1 a seguir:

Anos 50/60 Anos 70/80 Anos 90

Desenvolvimento de padrões de qualidade ambiental e padrões de

emissão de poluentes

Sistemas de licenciamento com avaliação do impacto ambiental

(legislação "comando e controle") Códigos voluntários de conduta

(ISO 14000) e licenças negociáveis

Diluição nas águas e no ar Controle no final do processo (end of the pipe treatment)

Avaliação do Cicio de Vida de produtos

24

continuação

Anos 50/60 Anos 70/80 Anos 90

Meio ambiente "livre" (ênfase no aumento da produção)

Atitude reativa (cumprimento das normas

obrigatórias)

Atitude pró-ativa (desempenho superior ao exigido

pelas normas)

Inexistência de responsabilidade ambiental corporativa

Responsabilidade ambiental corporativa isolada

Integração da responsabilidade sócio-ambiental na

estrutura empresarial

Quadro 1 - Evolução histórica da Gestão Sustentável nas indústrias Fonte: Lemos, 2003

Lemos (2003) cita ainda como exemplo de tais mudanças atitudinais o

lançamento pelo PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente), em

1989, do Programa de Produção Mais Limpa, com base nos resultados obtidos por

indústrias de diversos países que, ao adotarem tecnologias menos agressivas,

melhoraram seu desempenho ambiental, reduziram seus custos de produção e

tomaram-se mais competitivas. É também lembrado que o relatório “Changing

Course” do WBCSD (World Business Council for Sustainable Development),

apresentado à Conferência Rio-92, lançou o conceito de ecoeficiência como

imperativo para as empresas modernas, sendo ainda registrada a maior

disseminação, a partir dos anos 90, dos códigos voluntários de atuação responsável

(Responsible Care), das auditorias/avaliações de desempenho empresarial e dos

selos verdes.

Hoje em dia, portanto, a sustentabilidade e a competitividade não podem mais

ser antagônicas, com a atitude empresarial relativa ao Desenvolvimento Sustentável

começando a se posicionar de maneira mais pró-ativa. Em muitas indústrias, a

responsabilidade sócio-ambiental já figura como parte integrante de suas estruturas,

tornando-se cada vez mais claro que as organizações que incorporam tais

considerações às suas rotinas operacionais são, na maioria dos casos, mais

lucrativas do que as “menos sustentáveis”.

Neste cenário, e levando ainda em consideração a moderna definição de

Manutenção estabelecida por Kardec; Nascif (2001) “garantir a disponibilidade da

função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de

produção e à preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e

custos adequados.” - além de sua extraordinária importância estratégico-institucional

25

para todos os setores produtivos atuais, a Atividade também está sendo chamada a

ocupar papel-chave nas iniciativas que visem a garantia da sustentabilidade das

organizações (LIMA et al., 2004). Cabe a ela, deste modo, também propor soluções

e indicar caminhos que possam contribuir para responder a tão grandes problemas e

desafios, os quais passarão, necessariamente, pela criação de modelos para sua

gestão que se integrem, de maneira sistêmica, abrangente e consistente, num

eventual paralelo com a Medicina - que pode ser enfocada, por definição e sem

conotações pretensiosas, como a “Manutenção do Ser Humano” - aos sistemas e

preceitos corporativos já desenvolvidos para as áreas de Qualidade, Segurança e

Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Responsabilidade Social (LIMA et al., 2004).

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Com base na análise das questões inerentes à sustentabilidade

organizacional em suas nuances típicas, o principal objetivo deste estudo consiste

em desenvolver e propor um modelo holístico de sistema de gestão integrada da

Função Manutenção, que busque a excelência do desempenho empresarial através

da redução dos índices de desperdício e retrabalho, otimização dos custos e

incremento dos níveis de qualidade, confiabilidade, disponibilidade, produtividade,

segurança, saúde e respeito ambiental. Este sistema será chamado de “Medicina de

Sistemas”, numa analogia com a Medicina enfocada como a “Manutenção do Ser

Humano”, no qual estará sendo também postulada a participação ativa da Função

em todas as fases de um empreendimento (Projeto - “gestação” / Construção -

“infância” / Comissionamento - “adolescência” / Produção - “vida adulta”), como faz a

Medicina com as pessoas, e não somente na última delas (Produção), na linha da

visão tradicional.

26

1.3.2 Objetivos específicos

Para favorecer o alcance do objetivo geral aqui definido, buscou-se

desenvolver o estudo com base em linhas de ação direcionadas e focadas nos

seguintes objetivos específicos:

• Identificar, por meio de revisão da literatura, os referenciais teóricos

existentes relacionados à questão da gestão e administração da

Manutenção, analisando-os e correlacionando-os às propostas e contextos

deste estudo;

• Apresentar as diversas metodologias, políticas e filosofias de Manutenção

atualmente praticadas, avaliando suas eventuais contribuições ou

desvantagens relativas à modelagem sistêmico-holística proposta;

• Investigar as disciplinas com influência no modelo em estudo, apontando

mecanismos para contornar a forma ainda bastante desconectada e

isolada com que atuam, de modo a inseri-las nos sistemas integrados de

gestão da sustentabilidade (SMS, Qualidade, Governança Corporativa,

Responsabilidade Social Corporativa) já formulados.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este estudo se limitará a apresentar a questão da gestão integrada da

Manutenção, com o modelo proposto e a analogia com a Medicina sendo elementos

essenciais, discutindo ainda as práticas e métodos empregados pelas disciplinas

inerentes à matéria.

Neste sentido, não serão objetos exaustivos de investigação outros aspectos

da gestão e administração, que estarão sendo apresentados unicamente para

caracterizar o ambiente em que será preconizada a inserção e integração da Função

Manutenção. Da mesma forma, não estarão sendo abordadas as metodologias

atuais para acompanhamento e avaliação da gestão, como o Seis Sigma e o BSC

(balanced scorecard).

27

1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

A importância estratégica - e mesmo institucional - da Função Manutenção

para o sucesso e perenidade das organizações, dentro do contexto empresarial

contemporâneo, é também ressaltada por Tsang (2002), que afirma:

The contemporary business environment has raised the strategic importance of the Maintenance Function in organizations which have significant investment in physical assets. With asset availability and reliability becoming critical issues in capital-intensive operations, this importance in such businesses must be recognized. Making the right decisions that relate to the strategic dimensions in Maintenance management will enable organizations to rise to the challenge of the new business imperative, offering managerial insights into ways for achieving business success through excellence in Maintenance operations. 2

Na mesma linha, Flores Filho (2004) ressalta que o ambiente de crescente

competitividade requer a busca contínua da otimização de processos e recursos,

fazendo com que as empresas avaliem incessantemente seus métodos e

desenvolvam as capacidades e flexibilidades apropriadas para promover mudanças

com agilidade e rapidez. Tal constatação é particularmente verdadeira na área de

Manutenção, que percorreu um longo caminho até conseguir demonstrar que os

investimentos nela realizados são infinitamente menores que os custos decorrentes

de quebras, falhas, perdas de produção, lucros cessantes e prejuízos às pessoas

envolvidas e à imagem corporativa das organizações. Desta forma, a Função se

insere decisivamente no processo produtivo, sendo a principal responsável não mais

pelos reparos, mas sim pelo funcionamento efetivo dos sistemas, equipamentos e

instalações, trabalhando na busca da preservação da saúde empresarial e

favorecendo o incremento dos índices de confiabilidade, disponibilidade, segurança

e produtividade. Com isso, ela garante a sustentabilidade das empresas, através do

aumento de sua lucratividade e competitividade.

Os números que envolvem a Manutenção são muito grandes e significativos.

Segundo as últimas pesquisas desenvolvidas pela ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO...,

2 Livre tradução: “O ambiente de negócios contemporâneo tem ressaltado a importância estratégica da Função Manutenção nas organizações com alto investimento em ativos físicos. Com a disponibilidade e confiabilidade tornando-se fatores críticos nas operações de capital intensivo, tal importância tem que ser reconhecida. Tomar decisões que levem em conta as dimensões estratégicas da gestão da Função permite às organizações enfrentar os novos imperativos empresariais, vislumbrando caminhos que levem ao sucesso dos negócios através da excelência nas atividades de Manutenção.”

28

2005a), a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de US$

26 bilhões por ano (acima dos 4% do PIB), distribuídos entre despesas e

investimentos com pessoal, materiais/sobressalentes e serviços contratados, e

emprega cerca de 22% da força de trabalho própria das empresas, mostrando

resultados percentuais semelhantes aos dos países do chamado G8. Do total de

empregados próprios da Manutenção, 7% possuem nível superior, 16% são técnicos

de nível médio, 36% apresentam algum tipo de qualificação e somente 8% são

considerados como mão-de-obra sem qualificação formal (os 33% restantes não

foram classificados pelos respondentes da pesquisa). Já no que tange à

disponibilidade operacional dos ativos físicos, a Atividade vem também

demonstrando suas valiosas contribuições, equiparando a situação brasileira à

daquelas realidades mais avançadas, através da obtenção de um valor próximo dos

90% nos últimos 6 anos (88% em 2004), com a média mundial tendo oscilado entre

78 e 91%.

Assim, gerir tais montantes e um universo de profissionais deste porte implica

em responder ao permanente desafio de se adequar à realidade do negócio e às

necessidades de sobrevivência, perenidade e sustentabilidade das corporações, de

maneira que a Manutenção, em vez de significar custo para o processo produtivo,

agregue valor ao mesmo (FLORES FILHO, 2005). Por isso, este estudo estará

focado em tal diretriz, interessando a profissionais e gerentes de Manutenção, bem

como à alta direção de empresas que percebam e assimilem estas novas atribuições

da Função, compreendendo a importância de aparelhar, monitorar e melhorar o seu

desempenho para promover a obtenção de bons resultados na organização como

um todo.

1.6 QUESTÕES

1.6.1 Questão de administração

Como gerir a Função Manutenção para que ela possa atuar de modo

29

adequado e abrangente, com eficiência e eficácia3, para responder e atender aos

requisitos, exigências e desafios dos atuais sistemas integrados de gestão voltados

para o desenvolvimento sustentável empresarial? Que papel e influência a

Manutenção deve exercer no processo de promoção e garantia da sustentabilidade

das organizações?

1.6.2 Questão de pesquisa

De que maneira os métodos, processos, estratégias e filosofias de

Manutenção usualmente empregadas estão conseguindo responder a tais questões

e às atuais necessidades de sua gestão?

1.7 METODOLOGIA

Para que se possa apresentar o delineamento da metodologia de pesquisa

que foi adotada como linha de desenvolvimento desta dissertação, cabe relembrar,

preliminarmente, que um estudo só é considerado científico se obedecer aos

critérios de coerência, consistência, originalidade e objetivação. Para tanto, ele deve

sempre atender a três requisitos básicos iniciais:

• formular uma Questão de Pesquisa - desdobrada a partir da Questão de

Administração - à qual ele procurará responder;

• elaborar e estruturar um conjunto de procedimentos que permitam chegar

à resposta procurada;

• indicar o grau de confiabilidade da resposta obtida.

Nesta linha, o planejamento e elaboração de qualquer pesquisa compreende

três fases características, bastante nítidas:

3 Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (“fazer certo as coisas”) ou a Eficácia (“fazer as coisas certas”), mas sim a Efetividade, que é a soma das duas (“fazer certo as coisas certas”).

30

• Fase Decisória, incluindo a escolha do tema, a definição do problema de

pesquisa e a sua delimitação;

• Fase Construtiva, englobando a construção do plano de pesquisa e a sua

execução propriamente dita;

• Fase Redacional, que contempla a análise dos dados e informações

colhidos na Fase Construtiva para possibilitar a organização das idéias de

forma sistematizada, visando a elaboração do texto final.

Tradicionalmente, as pesquisas podem ser classificadas, segundo sua

Natureza, em:

• Pesquisa Básica, que gera conhecimentos úteis para o avanço da Ciência,

sem aplicação prática prevista, envolvendo verdades e interesses

universais;

• Pesquisa Aplicada, que gera conhecimentos para aplicações práticas,

dirigidas à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e

interesses locais.

Já no tocante à Forma de Abordagem do Problema, as pesquisas se dividem

em:

• Pesquisa Quantitativa, que parte do princípio de que tudo pode ser

traduzido em números, opiniões e informações, para classificá-los e

analisá-los, requerendo o emprego de recursos e técnicas estatísticas para

tal. A abordagem da Pesquisa Quantitativa não se relaciona com os

processos da realidade organizacional e, geralmente, seu objeto de estudo

é a análise, a partir de formulações embasadas teoricamente nas relações

estatísticas entre variáveis e testes de hipóteses iniciais;

• Pesquisa Qualitativa, onde se considera que há uma relação dinâmica

entre o mundo real e o sujeito, caracterizada por um vínculo indissociável

entre a objetividade do primeiro e a subjetividade do segundo, que não

pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a

atribuição de significados são elementos básicos no processo da Pesquisa

Qualitativa, que não requer, assim, o uso de métodos e técnicas

estatísticas. O estudo qualitativo da realidade organizacional tem como

31

foco principal o conhecimento dos processos e seus significados, o que se

traduz numa abordagem puramente descritiva e indutiva. Assim, a

Pesquisa Qualitativa enfatiza a interpretação dos indivíduos com relação

ao seu ambiente e aos procedimentos com que lidam em suas

organizações, voltando-se para o seu próprio entendimento do que está

ocorrendo nas mesmas.

As pesquisas podem ainda ser classificadas de acordo com os seguintes

Tipos:

• Exploratória: proporciona maior familiaridade com o problema de modo a

explicitá-lo ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,

entrevistas com indivíduos que possuam experiência prática com o

problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a

compreensão. Em geral, compreende as formas de Pesquisa Bibliográfica

e Estudo de Caso.

• Descritiva: descreve as características de determinada população ou

fenômeno, estabelecendo relações entre variáveis. Requer o uso de

técnicas padronizadas para coleta de dados, como questionários e

observação sistemática. Geralmente, assume a forma de Levantamento.

• Explicativa: identifica os fatores que determinam ou contribuem para a

ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade

através da explicação do “porque” das coisas. Normalmente, inclui as

formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Ex-post facto.

Com base no que foi acima exposto, e levando em consideração os já

descritos objetivos e questões a serem respondidas por este estudo, parece

plausível enquadrá-lo na categoria de uma pesquisa aplicada, qualitativa e

exploratória. Deste modo, a linha metodológica adotada emprega, inicialmente, uma

revisão de literatura e pesquisa bibliográfica estruturadas a partir da leitura de

diversos autores especialistas, buscando correlacionar, de forma sistêmica, os

diversos temas relacionados ao problema elencado, com o intuito de estabelecer um

referencial teórico inicial para alicerçar a proposta aqui em estudo.

Em um segundo momento, foi investigada a prática recente com as políticas

usualmente empregadas na área de gestão da Manutenção, sendo a seguir

32

apresentada e discutida, com base em tais referenciais, uma proposta para um novo

modelo conceitual, mais abrangente e integrativo, assim como as evoluções que

dele poderão advir e a sua contribuição ao tema, aos objetivos e às questões

formuladas, além de sugestões para o desenvolvimento de trabalhos futuros.

1.7.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO

Considerando os aspectos metodológicos anteriormente abordados, o estudo

está delineado de acordo com as etapas do fluxo de pesquisa apresentadas na

figura 5.

Figura 5 - Delineamento do estudo Assim, conforme mostrado na figura em tela, o trabalho teve início com a

definição dos objetivos da pesquisa, seguida, em paralelo, pela formulação/

Definição dos Objetivos da Pesquisa

Referencial Teórico

Formulação da Estratégia

Metodológica

Análise das Políticas de Manutenção Usuais

Apresentação da Abordagem Proposta

Conclusões e Sugestões de

Novos Trabalhos

33

incorporação da estratégia metodológica e a realização de uma ampla revisão de

literatura / pesquisa bibliográfica. Logo após, com base no referencial teórico já

contextualizado, investigou-se as experiências com as políticas usuais para gestão

da Manutenção, visando analisar sua capacidade de resposta ao problema e

questões apontadas. A seguir, foi discutida a proposta para um novo modelo

conceitual de gestão da Atividade, em contra-ponto aos tradicionalmente

empregados, finalizando com a apresentação das evoluções que dele poderão advir,

dos respectivos comentários conclusivos e das sugestões para futuros trabalhos.

1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O estudo se desenvolve em quatro capítulos, onde o primeiro (Gestão da

Manutenção Centrada na Sustentabilidade), apresenta aspectos introdutórios gerais

sobre o assunto abordado, citando os pontos de relevância a serem considerados no

seu todo. Este capítulo menciona, ainda, como o estudo é desenvolvido e detalhado

nos capítulos subseqüentes.

No segundo capítulo (Referencial Teórico), apresenta-se a fundamentação

teórica que permitirá a investigação e análise da evolução da Gestão da

Manutenção e as estratégias e métodos que vem sendo nela utilizados, bem como o

detalhamento dos conceitos e definições afetos, trazendo-os para o contexto do

tema abordado no estudo.

No terceiro capítulo (Medicina de Sistemas: Uma Proposta de Abordagem

para a Função Manutenção), é discutida a proposta para um novo modelo de gestão

da Manutenção, mais sistêmico e adequado às questões e ao problema formulados,

que foi desenvolvida e detalhada dentro de uma itemização lógica para abordar,

inicialmente, o Modelo de Integração da Manutenção na Busca da Sustentabilidade

Empresarial, englobando a análise das chamadas 4 leis das mudanças

organizacionais e comportamentais, as justificativas da necessidade fundamental de

se adotar posturas sistêmicas e holísticas nos diversos sistemas de gestão, a

questão da preservação e valorização do profissional de Manutenção como principal

recurso da Atividade e a requerida busca da aclimatação das tendências

internacionais, em virtude das culturas e características absolutamente sem paralelo

34

vigentes no país. Em seguida, é apresentada a proposta da Manutenção como

“Medicina de Sistemas e Máquinas”, onde se discute e analisa a importância vital de

integrar e sistematizar fatores normalmente dispersos e desarticulados, como

Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização do Pessoal, Recursos Físicos,

Liderança/Gerência e Política/Estratégias, sendo ainda citados, como exemplos de

posturas alinhadas com esta nova ordem, alguns produtos e serviços

disponibilizados pela ABRAMAN e pelo COPIMAN/UPADI: o PNQC, o Documento

Nacional, o GEMAN, os congressos brasileiros e internacionais e os cursos de pós-

graduação lato sensu em parceria com diversas universidades de prestígio no Brasil.

No quarto e último capítulo (Conclusões), são apresentadas as considerações

sobre os objetivos e questões formuladas, as análises conclusivas, os comentários

sobre o modelo proposto e as sugestões de trabalhos futuros, incluindo as bases

iniciais para uma eventual Política Nacional de Manutenção, dentro de uma visão

estratégico-institucional para a Atividade.

35

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

O referencial teórico definido para este estudo contempla dados e

informações disponibilizados em livros, artigos de periódicos, trabalhos técnicos,

apostilas, palestras e conferências apresentadas e publicadas em congressos,

seminários e cursos de especialização/pós-graduação, dissertações acadêmicas,

normas nacionais e internacionais, matérias publicadas em veículos da grande

imprensa e revistas especializadas, além de fontes obtidas na Internet em sites de

organizações do Brasil e exterior, compreendendo órgãos oficiais e associações de

renomada credibilidade, competência e respeitabilidade. Tal material embasa todos

os aspectos apresentados e discutidos no estudo, com destaque para os conceitos

principais detalhados a seguir.

2.2 TERMINOLOGIA, DEFINIÇÕES E CONCEITOS BÁSICOS

A terminologia adotada no estudo é a corrente nas áreas de Manutenção e

Gestão, com alguns termos principais e conceitos básicos estando definidos a

seguir4:

• Manutenção:

− Aquela que sustenta (primeira aparição do termo, em 1169, reportada por

WACE apud MONCHY, 2003).

4 Na falta de uma norma brasileira especificamente dedicada à terminologia de Manutenção, optou-se

por buscar tais definições numa coletânea de referências e autores com reconhecida autoridade no tema.

36

− Conjunto de ações que permitam conservar ou restabelecer um sistema,

equipamento ou aparelho dentro de uma condição nominal estabelecida

ou lhe restituir as características de funcionamento especificadas

(DICIONÁRIO PETIT LAROUSSE, 1990).

− Do latim medieval Manutentione (ação de segurar - tornar seguro, amparar

- com a mão). As medidas necessárias para conservação ou permanência

de alguma coisa ou de uma situação. Os cuidados técnicos indispensáveis

ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas

(DICIONÁRIO NOVO AURÉLIO SÉCULO XXI, 1999).

− Conjunto de atividades técnicas, administrativas e gerenciais destinadas a

conservar ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou em

condições asseguradas de funcionamento para cumprir uma função

requerida (ASSOCIATION..., 1994).

− Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de supervisão

destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual ele

possa desempenhar uma função determinada (ASSOCIAÇÃO..., 1994).

− Atividade desempenhada para garantir a disponibilidade da função dos

equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de

produção e à preservação do meio ambiente, com confiabilidade,

segurança e custos adequados (KARDEC e NASCIF, 2001).

• Manutenção Corretiva:

− Todo trabalho de Manutenção realizado em uma máquina, equipamento,

sistema operacional, unidade ou item para corrigir falhas funcionais,

eventualmente também classificadas como panes ou quebras, podendo ou

não ser planejado (BRANCO FILHO, 2004).

• Manutenção Preventiva:

− Todo serviço de Manutenção realizado em máquinas que não estejam em

falha, ou antes da ocorrência da falha, estando, assim, em condições

operacionais ou, no máximo, em estado de defeito. Esta classe de

Manutenção compreende a Manutenção Sistemática (prestada a intervalos

fixos e regulares, definidos em quilômetros, horas de vôo, horas de

37

funcionamento, ciclos de operação ou períodos de tempo-calendário) a

Inspeção, a Manutenção Preditiva e a Manutenção por Oportunidade

(BRANCO FILHO, 2004).

• Falha:

− Interrupção da capacidade de um bem ou item para cumprir uma função

requerida (TAVARES, 2000 e MONCHY, 2003). Após a ocorrência da

falha, o bem entra em estado de Pane (MONCHY, 2003).

• Defeito:

− Ocorrência em itens que não impedem seu funcionamento, podendo,

todavia, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade para operar

(TAVARES, 2000).

• Manutenção Preditiva:

− Toda e qualquer atividade de monitoramento que seja capaz de fornecer

dados suficientes para realizar uma análise de tendências de parâmetros

operacionais selecionados, permitindo acompanhar, ao longo do tempo, as

condições de funcionamento de uma máquina e a evolução de sua

degradação, facilitando a definição do momento ótimo para intervir. É

também chamada como Manutenção Preventiva por Estado, Manutenção

por Oportunidade, Manutenção Baseada em Condições ou On-Condition

Maintenance (KARDEC, NASCIF e BARONI, 2002).

• TPM - Total Productive Maintenance:

− Conhecida no Brasil como Manutenção Produtiva Total - MPT (BRANCO

Fº, 2004). É uma filosofia de Manutenção, muito mais do que um

programa, que envolve o conjunto de pessoas de toda a organização,

desde a alta administração até o chão-de-fábrica, tendo por objetivo a

obtenção da Efetividade Global Máxima (OEE - Overall Equipment

Effectiveness) das instalações, ao longo de todo o seu ciclo de vida

(NAKAJIMA, 1991).

38

• RCM - Reliability-Centered Maintenance:

− Conhecida no Brasil como Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC

(BRANCO FILHO, 2004). Processo específico utilizado para identificar as

políticas e estratégias de Manutenção que devem ser implementadas para

controlar as causas e modos das falhas funcionais de qualquer ativo físico

num determinado contexto operacional (SAE JA 1011, 1999 e SAE JA

1012, 2002).

• Manutenção Pró-Ativa:

− Aquela realizada no sentido de antecipar ou evitar defeitos, problemas e

falhas futuras através da análise criteriosa dos resultados de inspeções,

testes e intervenções (Engenharia de Manutenção), procurando ainda

minimizar, no projeto original, os fatores de custo da Manutenção, através

da melhoria da manutenibilidade dos ativos físicos que serão instalados

(FLORES FILHO, 2004).

• Asset Management (Gestão de Ativos Físicos Industriais):

− Processo global e integrado de gestão da Manutenção destinado a

conceber, combinar e colocar em execução os métodos que visem o

auxílio à decisão objetiva e de mais alto valor agregado na operação de

ativos físicos industriais, durante todo o seu ciclo de vida. Administração

integrada do ciclo de vida total dos ativos físicos industriais de uma

instalação, dentro do contexto estratégico da corporação, de modo a

otimizar o retorno do investimento inicial (AZEVEDO, 2001).

• Disponibilidade:

− Capacidade, expressa em probabilidade percentual, de que um item possa

realizar sua função em um determinado momento, ou durante um

determinado período de tempo, nas condições operacionais especificadas.

A disponibilidade de um item não significa que ele esteja necessariamente

funcionando, mas que se encontra apto a funcionar (BRANCO FILHO,

2004).

39

• Confiabilidade:

− Capacidade, expressa em probabilidade percentual, de que um item possa

realizar uma função requerida, nas condições de desempenho

especificadas, durante um determinado período de tempo

(ASSOCIATION..., 1988 e BRANCO FILHO, 2004).

• Manutenibilidade:

− O mesmo que Manutenabilidade ou Mantenabilidade. Capacidade de um

item ser mantido ou recolocado no estado de poder executar as funções

requeridas, quando a intervenção de Manutenção é realizada sob

determinadas condições e mediante procedimentos e meios prescritos.

Facilidade com que se pode realizar uma intervenção de Manutenção

(ASSOCIAÇÃO..., 1994 e BRANCO FILHO, 2004).

• Backlog (Demanda Acumulada):

− Tempo que a equipe de Manutenção deverá trabalhar para executar os

serviços pendentes, supondo que não surjam novos pedidos ou ordens de

serviço durante a execução dessas pendências. Sob o ponto de vista da

teoria das filas, é o período de tempo que os pedidos de Manutenção

aguardam na fila para atendimento, ou seja, considerando a equipe de

Manutenção como uma "estação de serviços" e a ordem de serviço em fila

de espera, o backlog é obtido a partir da relação entre a taxa de chegada

e a taxa de atendimento (LIMA, 1993).

• MTBF - Mean Time Between Failures:

− Conhecido no Brasil como Tempo Médio Entre Falhas - TMEF (BRANCO

FILHO, 2004). Média estatística do tempo transcorrido entre duas falhas

sucessivas (MONCHY, 2003).

• MTTR - Mean Time To Repair:

− Conhecido no Brasil como Tempo Médio Para Reparo - TMPR (BRANCO

FILHO, 2004). Média estatística do tempo necessário para reparar um

ativo físico, item, equipamento ou instalação (MONCHY, 2003).

40

• Reparo:

− Intervenção definitiva e limitada de Manutenção Corretiva após a

ocorrência de uma falha (ASSOCIATION..., 1988).

− Tarefa de Manutenção Corretiva executada para recompor as

características originais de um equipamento ou instalação e readequá-los

às finalidades para a qual foram destinados, em virtude do desgaste

provocado pelo tempo de funcionamento, uso inadequado ou causas

fortuitas (LIMA, 1993).

• Inspeção:

− Tarefa de Manutenção Preventiva consistindo numa ação pró-ativa de

controle que objetiva a verificação técnica de parâmetros e propriedades

relativas ao desempenho ou estado dos componentes de um equipamento

ou instalação (LIMA, 1993).

2.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA MANUTENÇÃO

Conforme apontado por Monchy (2003), as primeiras referências à palavra

Manutenção datam do século XII, mostrando que a história da Função acompanha o

próprio desenvolvimento tecnológico-industrial da humanidade. Assim, como

descreve Tavares (1987; 1996; 2000), a necessidade de realização sistemática de

reparos surge no final do século XIX, com a mecanização das indústrias.

Segundo o autor, até 1914 a Manutenção possuía uma importância

secundária, sendo executada pelo mesmo pessoal alocado na Produção. Com o

advento da I Guerra Mundial e a introdução das linhas de montagem idealizadas por

Henry Ford, as fábricas passaram a necessitar de equipes específicas que

pudessem efetuar os reparos nas máquinas operatrizes no menor prazo possível,

surgindo um órgão formalmente estabelecido, subordinado à Operação, cujo objetivo

básico era executar a Manutenção hoje conhecida como Corretiva.

Essa situação se manteve até o final da década de 30, quando, em função da

II Guerra Mundial e da necessidade de grande rapidez de produção, as

41

administrações industriais passaram a se preocupar não só em corrigir falhas, mas

também em evitar que elas ocorressem, com o pessoal de Manutenção passando a

desenvolver a prevenção de danos e avarias - Manutenção Preventiva - que,

juntamente com a Corretiva, completava o quadro geral da Função, formando uma

estrutura de mesmo nível hierárquico que o da Operação.

O limiar da década de 50 viu o desenvolvimento industrial se acelerar para

atender aos intensos requisitos de consumo do pós-guerra. Esta nova realidade,

aliada ao boom verificado na aviação comercial, com o advento da propulsão a jato,

e na indústria eletrônica, fez com que os gerentes de Manutenção observassem que,

em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior que o

despendido na execução dos reparos, passando, então, a empregar pessoal

especializado para planejar e controlar a Manutenção Preventiva e analisar causas e

efeitos das avarias.

A partir de meados dos anos 60, a difusão dos computadores, o crescimento

da influência exercida pelas associações nacionais de Manutenção e a sofisticação

dos instrumentos de proteção, medição e controle, fizeram com que a Atividade

desenvolvesse critérios de previsão de falhas visando à otimização da atuação de

suas equipes, no sentido da melhoria do desempenho operacional dos ativos físicos

sob sua responsabilidade. Tais critérios, que se consolidaram na chamada

Manutenção Preditiva, foram associados a sistemas de planejamento e controle

informatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes da Função e

acarretando o aparecimento, em seu bojo, de duas grandes áreas formais: a de

estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de

Manutenção.

No início dos anos 80, com o surgimento e rápida disseminação dos

microcomputadores, os órgãos de Manutenção passaram a desenvolver seus

próprios programas de gerenciamento automatizado, eliminando os inconvenientes

da dependência de disponibilidade do main frame corporativo para atendimento às

suas necessidades de processamento de dados e informações. Em algumas

empresas, esta atividade tornou-se tão importante que o PCM passou a se constituir

num órgão de assessoramento à própria supervisão geral de produção.

Na visão de Almeida (2001), os segmentos industriais, até a década de 80,

visavam um único e exclusivo objetivo, muito bem definido: obter o máximo de

rentabilidade para um determinado investimento efetuado. Todavia, com o crescente

42

marketshare alcançado pela indústria oriental nos mercados ocidentais ao longo

daqueles anos, acrescido do processo de globalização, também deflagrado naquela

época, os consumidores se acostumaram a exigir um complemento importante nos

produtos e serviços que desejavam adquirir: a qualidade de tais produtos e serviços,

fazendo com que as empresas passassem a considerá-la como um fator

absolutamente vital para manter sua competitividade, particularmente no mercado

internacional. Esta nova abordagem sistematizada fundamentou-se na visão de

processo, definição de responsabilidades e aplicação de ferramentas e metodologias

adequadas, surgindo daí o conceito de agregação de valor ao produto ou serviço.

Assim, dentro destes novos cenários, a Manutenção passou a ser

reconhecida por sua contribuição estratégica para os negócios, através da redução

do tempo de paralisação dos ativos, obtida pelos reparos em ritmo expedito das

ocorrências com impacto sobre o potencial produtivo (aumento da disponibilidade e

produtividade), e do cuidado com a precisão de suas intervenções, possibilitando

que os produtos finais pudessem atender a critérios e padrões pré-estabelecidos

(melhoria da confiabilidade).

Na mesma linha, Kardec et al. (2002) apresentam a Manutenção como uma

filha quase bastarda do "Império da Produção" instaurado pela Revolução Industrial,

destacando a importante evolução em seus métodos e práticas neste curto período

de pouco mais de 100 anos de existência formal. Neste processo, são assinalados

quatro pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente a trajetória de

progressiva valorização da Função, levando-a, atualmente, a desempenhar o

estratégico papel de protagonista - “que, por mérito e justiça, sempre foi seu” - na

preservação da saúde e sustentabilidade empresariais. Estes marcos, frutos da

necessidade de adequação às exigências dos mercados e sociedades, são:

• o nascimento da Função como Manutenção Corretiva;

• o advento da Manutenção Preventiva;

• o surgimento da Manutenção Preditiva;

• a disseminação da Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM).

É também ressaltado que vários outros aspectos possuem relevância

considerável neste processo de melhoria contínua, sendo destacados o

desenvolvimento da mentalidade da Qualidade no ambiente da Atividade, a

43

integração Manutenção-Operação na filosofia de TPM e o papel do treinamento,

qualificação e certificação. Tavares (1996; 2000) menciona ainda a correspondente

evolução tecnológica da Manutenção, balizada pela Escola Latina, na França, em

meados da década de 60, pelas Investigações Russas, no final da mesma década,

pela Terotecnologia inglesa, no início dos anos 70, e pela Análise & Diagnóstico

(A&D) nos EUA, no final dos 80, conforme a figura 6 a seguir.

Figura 6 - Desenvolvimento tecnológico da Manutenção Fonte: Adaptado de Tavares (1996 e 2000)

Como descreve o autor, a Escola Latina pressupõe que o aumento da

produtividade das empresas deve ser obtido através da atuação da Manutenção,

mediante a utilização de um sistema informatizado e integrado para mobilizar

recursos e trabalhos com equipes multifuncionais, orientadas para um mesmo

objetivo. Deste modo, a Manutenção irá coordenar grupos de trabalho em diversos

níveis de supervisão, buscando alcançar maior eficiência e disponibilidade dos

equipamentos e instalações.

Terotecnologia

M a n u t e n ç ã o P r e d i t i v a

Investigações Russas

Escola Latina

M a n u t e n ç ã o P r e v e n t i v a

Manutenção por Quebra (Corretiva)

Era da Manutenção baseada no tempo

MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA

CENTRADA NO NEGÓCIO

A & D

T P M

Disseminação da RCM

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Era da Manutenção baseada nas condições

Terotecnologia

M a n u t e n ç ã o P r e d i t i v a

Investigações Russas

Escola Latina

M a n u t e n ç ã o P r e v e n t i v a

Manutenção por Quebra (Corretiva)

Era da Manutenção baseada no tempo

MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA

CENTRADA NO NEGÓCIO

A & D

T P M

Disseminação da RCM

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Era da Manutenção baseada nas condições

44

Nas Investigações Russas, foi criado o conceito do "Ciclo de Manutenção",

definido como o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais", que

envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições que só podem ser

executados neste período. Entre duas "Revisões Gerais", são, então, intercaladas

inspeções sistemáticas para detecção de avarias ou verificação de parâmetros.

Já a Terotecnologia combina meios financeiros, estudos de confiabilidade,

avaliações técnico-econômicas e métodos de gestão para obter ciclos de vida dos

ativos cada vez menos dispendiosos. A Manutenção constitui-se, assim, no coração

de qualquer sistema terotecnológico.

Por sua vez, a metodologia de Análise & Diagnóstico consiste em formar um

grupo de trabalho multidisciplinar da própria empresa, assessorado ou não por

consultores externos, para avaliar a situação dos diversos aspectos de gestão da

Manutenção e das áreas a ela vinculadas, como Produção (níveis de exigência,

padrões de qualidade, prazos de atendimento), Materiais (níveis de estoque, pontos

de re-suprimento automático, shelf life, inspeções de recebimento), Compras

(requisições, cadastramento e qualificação de fornecedores), Contratação

(processos de terceirização, licitações, modelos de contratos), RH (programas de

treinamento e reciclagem, benefícios e incentivos, planos de cargos e salários) e

Finanças e Contabilidade (previsões orçamentárias, apontamento e controle de

custos, análises de investimentos), dentre outras.

O quadro 2, apresentado a seguir, sintetiza os elementos referentes ao

histórico do paulatino desenvolvimento e valorização da Manutenção que foram aqui

abordados. Nele, fica mais uma vez evidenciado que, ao longo das gerações

formuladas por Moubray (1996), o crescimento das expectativas relativas à Função

provocou uma correspondente evolução em suas técnicas, políticas e

procedimentos, favorecendo a criação de um cenário propício ao surgimento de

exigências ainda maiores, num círculo virtuoso que se desenrola dentro de

ambientes situacionais também evolutivos, conforme indicado por Riis et al. (1997) e

Romero (2001).

45

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

AMBIENTES SITUACIONAIS

EXPECTATIVAS QUANTO AO

DESEMPENHO DA FUNÇÃO

POLÍTICAS E FILOSOFIAS

PREDOMINANTES TÉCNICAS E

PROCEDIMENTOS ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO

BÁSICAS

1ª GERAÇÃO (até 1940-50)

- Tecnologia simples - Pouca redundância - Grandes estoques

de sobressalentes - Produtos

estandardizados

- Reparo após avaria - Estabilidade da

capacidade de produção

Corretiva

- Substituição de itens

- Reparos de emergência

- Isolamento da falha

Informal

Descentralizada

2ª GERAÇÃO (1950-1980)

- Tecnologia semi-automatizada

- Alguma redundância

- Estoques moderados

- Produtos especializados

- Maior disponibilidade e produtividade dos ativos físicos

- Maior vida útil dos

equipamentos e componentes

- Menores custos

Preventiva

- Troca sistematizada de componentes

- Revisões gerais programadas (“overhauls”)

- Sistemas de planejamento e controle

- Informática “main frame”

Centralizada

3ª GERAÇÃO (1980-2000)

- Tecnologia automatizada

- Alta redundância - Estoques

“Just-in-Time” - Sistemas

complexos - Altos investimentos

de capital - Produtos

personalizados

- Maior disponibilidade e confiabilidade dos ativos físicos

- Maior vida útil dos equipos e sistemas

- Maior segurança operacional

- Melhor qualidade dos serviços e produtos

- Ausência de danos ao Meio Ambiente

- Melhor custo x benefício dos processos (efetividade)

- Maior produtividade, competitividade e lucratividade

Preditiva

TPM

MCC (RCM)

- Monitoramento de condições e parâmetros operacionais de processos

- Inclusão da confiabilidade e manutenibilidade nos projetos

- Análise de riscos, modos de falhas, causas e efeitos

- Microinformática - Versatilidade e

“teamwork”

Híbrida

4ª GERAÇÃO

(2000-....)

- Tecnologia avançada

- Processamento contínuo

- Sistemas interconectados

- Investimentos otimizados

- Produtos inteligentes

- ....

- Alinhamento com os objetivos estratégicos corporativos

- Inserção nos sistemas integrados de gestão

- Respeito aos preceitos da Sustentabilidade

- Engª. de Manutenção e melhoria da manutenibilidade

- ....

Pró-Ativa

Asset Management (Gestão de Ativos

Físicos)

....

- Redes neurais - Sistemas

especialistas - Auto-teste e

auto-diagnóstico - Interfaces “wireless”

e “blue tooth” - Multidisciplinaridade - Multiespecialização - ....

Matricial

Arranjos em Constelação (“Cluster”)

Redes

....

Quadro 2 - Crescimento das expectativas vs. evolução da Manutenção Fonte: Adaptado de Moubray (1996), Riis et al. (1997) e Romero (2001)

Das informações reveladas neste quadro, pode-se ainda extrair a constatação

de que os avanços tecnológicos ocorridos ao longo dos anos forjaram requisitos e

demandas crescentes que solicitaram desempenhos cada vez mais efetivos dos

meios de produção, obrigando a que a Manutenção tivesse também que se

46

aparelhar e se aperfeiçoar de modo contínuo. Tal evolução consolida-se hoje na

concepção da “Manutenção Estratégica centrada no Negócio” (TAVARES, 2000),

mostrada na figura 6, para o que, segundo Gomes (2001), é mister que a Função se

integre de maneira completa no processo produtivo, contribuindo, desta forma, para

que as organizações caminhem rumo à excelência empresarial.

Corroborando e reforçando estas assertivas, Flores Filho (2004) afirma que:

Durante muito tempo, a Manutenção caracterizou-se por apresentar um perfil extremamente voltado apenas à preservação dos equipamentos. Mesmo que houvesse implicação negativa às grades operacionais, era comum que os ativos e instalações fossem disputados pela Função, para a realização de revisões, com a área de Operação, que queria utilizá-los. Neste contexto, perdia-se o foco de que a Manutenção se presta a disponibilizar os bens para geração de receita, de forma confiável e segura, e que o desafio é realizar reparos e revisões sem interrupção do fluxo produtivo. Assim, o conceito moderno da Função alia a necessidade de alta disponibilidade dos equipamentos com a exigência de confiabilidade para sua utilização, de forma a integrá-la aos sistemas operacionais para possibilitar o funcionamento quase ininterrupto, e ausente de não-conformidades, dos processos de produção.

Nota-se, assim, em última análise, que os grandes desafios constantemente

colocados pelos atuais segmentos produtivos da economia globalizada vêm

obrigando a Manutenção - e seus profissionais - a tomar atitudes pró-ativas mais

avançadas, perfeitamente alinhadas com as diretrizes corporativas.

2.4 ESTRATÉGIAS, METODOLOGIAS, POLÍTICAS E FILOSOFIAS DE

MANUTENÇÃO USUAIS

2.4.1 Clássicas

2.4.1.1 Manutenção corretiva

De acordo com a definição de Branco Filho (2004), apresentada no item 2.2, a

metodologia de Manutenção Corretiva compreende todos os trabalhos, planejados

ou não, de execução dos reparos e/ou substituições necessárias quando da

47

ocorrência de falhas funcionais. Ela constitui-se, assim, na forma mais antiga com

que a Função passou a ser exercida em caráter formal, como visto em 2.3, uma vez

que, naquela época, entendia-se que “consertar é mais fácil que prevenir” (KARDEC;

NASCIF, 2001).

Tal definição é também endossada por Monchy (2003), que aponta a

Corretiva como:

Maintenance exécutée après détection d´une panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise. Elle peut être ‘différée’, si n´est pas exécutée immédiatement après la détection [et] retardée en accord avec des règles de Maintenance données, [ou] ´d´urgence´, si est exécutée sans délai après la détection afin d´éviter des conséquences inacceptables. 5

Sob este enfoque, o autor traz ainda à baila uma questão que costuma intrigar

as organizações de Manutenção: a correção inclui a concepção de melhoria? Ele

mesmo responde:

Para as ações paliativas, não, pois busca-se apenas reconstituir, mesmo que temporariamente, uma função paralisada. Porém, para as ações de recuperação, associadas à idéia de diagnóstico e cura, a resposta é sim, já que, ao conseguirmos identificar a causa da pane, somos capazes de evitá-la ou torná-la menos impactante, e, assim, de melhorar.

Na mesma linha, Kardec; Nascif (2001) caracterizam a Corretiva Não

Planejada como aquela que é realizada de maneira aleatória, sem tempo para

preparação do serviço. Ela deve, portanto, ser reduzida ao mínimo possível, pois o

aumento de sua incidência denota um incremento nas quebras e perdas de

produção inesperadas, o que, quase sempre, implica em altos custos diretos e

indiretos e, às vezes, em conseqüências ainda mais graves para as pessoas, a

instalação e o meio ambiente. Por isso, quando uma organização de Manutenção

apresenta a maior parte de sua Corretiva recaindo na classe de Não Planejada, ela

é comandada pelos equipamentos e seu desempenho empresarial não está

adequado às atuais necessidades e exigências já comentadas.

5 Livre tradução: “Manutenção executada após a detecção de uma pane e destinada a restituir um bem a um estado no qual ele possa cumprir uma função requerida. Ela pode ser ´postergada´, caso não seja executada imediatamente após a detecção e planejada conforme as regras de Manutenção estabelecidas, ou ´urgente´, se for executada logo após a detecção, a fim de evitar conseqüências inaceitáveis.”

48

Por outro lado, a política de Corretiva Planejada pode ser a mais vantajosa a

empregar em determinados equipamentos e sistemas, como no caso de lâmpadas

de iluminação de ambientes comuns, onde a substituição após a queima é muito

mais econômica do que a implantação de qualquer eventual sistema de Preventiva

(não faz sentido efetuar trocas sistemáticas e periódicas de lâmpadas ainda em

funcionamento...) ou Preditiva (não há monitoramento economicamente viável que

permita acompanhar a degradação de uma lâmpada). Entretanto, ambientes

especiais, como o centro cirúrgico de um hospital ou a sala limpa de uma planta de

montagem eletrônica, exigem condições planejadas de contorno, que incluem, por

exemplo, a instalação de iluminação redundante ou de emergência. Conforme

ressalta Monchy (2003.), não é à toa, também, que as montadoras de automóveis os

fornecem com a redundância de um pneu estepe - muito embora não lhes seja

possível definir o dia em que um dos quatro rodantes irá furar.

Assim, segundo estes três autores, para que a estratégia de planejamento da

Corretiva possa ser bem sucedida, garantindo o menor MTTR possível de ser

alcançado, é necessário ter sempre em mente que as intervenções irão se distribuir

numa faixa muito ampla, indo desde um pequeno conserto, com duração de alguns

minutos, até restaurações importantes - e às vezes inéditas - que exigem equipes

completas atuando ao longo de vários dias. Partindo deste princípio básico, os

seguintes pré-requisitos tornam-se também fundamentais:

• efetuar análises custo x benefício preliminares para permitir a definição dos

melhores tratamentos antecipatórios;

• garantir a obtenção dos recursos materiais e humanos necessários;

• possuir oficinas e ferramentarias bem equipadas;

• dispor de grande estoque de sobressalentes e consumíveis, principalmente

para os equipamentos classificados como vitais;

• contar com pessoal treinado, habilidoso e experiente.

2.4.1.2 Manutenção preventiva

Segundo estabelecido pela Norma AFNOR NF X 60-010 (ASSOCIATION...,

49

1994) na definição que se alinha com a de Branco Filho (2004), apresentada em 2.2,

a Manutenção Preventiva engloba as atividades executadas para prevenir, detectar

e/ou corrigir defeitos, dentro de periodicidades estipuladas a partir de uma

quantidade pré-determinada de unidades de uso (tempo-calendário, horas de vôo,

quilômetros rodados etc.). De acordo com Kelly (apud TSANG, 2002), tais atividades

podem ser classificadas em três grandes grupos de tarefas, com as seguintes

finalidades principais:

• Inspeções (“Trabalhos de 1ª linha”):

− verificações, ajustes e regulagens com periodicidade baixa (diária,

semanal), incluindo eventuais reparos rápidos (exemplo: verificação do

nível de óleo lubrificante e reposição, caso necessário);

− preservação de especificações e detecção de irregularidades, permitindo

a programação dos reparos pertinentes.

• Testes / Ensaios (“Trabalhos de 2ª linha”):

− medições de parâmetros ou grandezas pré-fixadas, realizadas segundo

uma periodicidade média (mensal, trimestral), para avaliação do estado

geral do ativo quando da troca sistemática de componentes com

desgaste ou quebra previsível (exemplo: filtros, rolamentos);

− detecção de valores diferentes dos esperados, podendo significar

indícios de problemas mais severos.

• Revisões Gerais / Overhauls (“Trabalhos de 3ª linha”):

− desmontagens dos equipamentos e sistemas para inspeção dos

componentes e reparo/substituição daqueles fora de especificação,

efetuadas dentro de uma periodicidade longa (semestral, anual).

Uma classificação semelhante para as tarefas de Preventiva é também

estabelecida pela ABNT (apud TAVARES, 1981 e LIMA, 1993), que ainda realça sua

diferenciação com relação à Manutenção Corretiva, conforme mostrado na figura 7

50

Figura 7 - Tarefas de manutenção preventiva vs. corretiva Fonte: ABNT (apud TAVARES, 1987 e LIMA, 1993)

Considerando, assim, o caráter extremamente sistemático e rotineiro que

reveste os trabalhos de Preventiva e os intervalos fixos em que eles ocorrem,

TAVARES (1996; 1987 e 2000) destaca como absolutamente primordial dispor de

um sistema computadorizado (conhecido como CMMS - Computerized Maintenance

Management System na literatura de língua inglesa, ou GMAO - Gestion de la

Maintenance Assistée par Ordinateur, na francesa) para realizar com eficiência e

eficácia a gestão do seu planejamento, programação e controle, o qual deverá

contar, minimamente, com os seguintes módulos e facilidades:

• Cadastro e codificação dos equipamentos (definição do onde fazer as

intervenções);

• Programa-mestre de Manutenção por unidades de uso (tempo-calendário,

tempo de operação, quilômetros rodados, horas de vôo), incluindo:

− estabelecimento das periodicidades das atividades e tarefas (definição

do quando fazer);

− seleção das correspondentes Instruções (ou Procedimentos) de

Manutenção (o que e como fazer);

− balanceamento dos recursos físicos necessários e alocação da mão-de-

obra responsável (com o que fazer).

• Emissão automática e retorno ao sistema (“prestação de contas”) das

Ordens de Serviço (OS´s) para aquisição das informações/dados técnicos,

MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO

PREVENTIVA

INSPEÇÕES

AJUSTE E CONSERVAÇÃO

ELIMINAÇÃO DE DEFEITOS

CORRETIVA

REPARO DE FALHAS

51

administrativos e financeiros referentes às intervenções, formando o

chamado Histórico de Manutenção;

• Extração dos relatórios gerenciais para realização da avaliação e análise

crítica do desempenho da Função, construídos com base nos diversos

indicadores (índices) relativos, principalmente, a equipamentos/materiais,

pessoal e custos, e calculados a partir dos dados anteriormente coletados;

• Disponibilidade de links para intercâmbio de informações com as áreas de

Materiais (Almoxarifado e Compras), RH, SSO, Qualidade, SMS, Produção

(Planejamento e Programação), Administração e Finanças, dentre outras.

Na ótica de Oliveira; Lima (2002), tais links favorecem a desejável integração

das diretrizes da Manutenção com as da Produção, alinhando-as, ainda, aos demais

preceitos corporativos para permitir, em conseqüência, a formação de uma

organização coesa, voltada para a obtenção de resultados e a redução de perdas -

sejam elas ligadas a recursos, prazos, desempenho, qualidade ou quaisquer outras

áreas - onde a Função estará focada na preservação dos níveis de disponibilidade,

confiabilidade e produtividade dos ativos existentes.

2.4.1.3 Manutenção Preditiva

Conforme indicado em 2.2, a Manutenção Preditiva caracteriza-se por toda e

qualquer atividade de monitoramento de variáveis operacionais - desde, por

exemplo, uma simples inspeção visual até a obtenção de leituras, medições e

registros com sofisticados sistemas de análise de vibrações ou aparelhos de

termografia - capaz de fornecer dados suficientes para traçar e analisar uma curva

de tendências que acompanhe a evolução do funcionamento de um equipamento e

sua eventual degradação, efetuando a chamada trending analysis (KARDEC,

NASCIF; BARONI, 2002). Esta política, também conhecida como Manutenção

Preventiva por Estado ou Manutenção Baseada em Condições, diferencia-se da

Preventiva clássica por permitir uma definição muito mais precisa do melhor

momento para intervir (o quando fazer), evitando a substituição sistemática de

componentes de acordo com periodicidades fixas, que, muitas vezes, pode acarretar

52

o descarte de itens, peças e materiais ainda em boas condições de continuidade

operacional, por se encontrarem efetivamente distantes do seu fim de vida útil.

Parece claro, assim, que a adoção desta estratégia de Manutenção, que

envolve aspectos técnico-econômicos bem mais sutis que as duas anteriores, deve

ser precedida por estudos e análises criteriosos, onde as respostas às seguintes

questões gerenciais terão que ser obrigatoriamente levadas em consideração:

• Quais são os custos atuais e reais de Manutenção?

• Qual é o índice de disponibilidade dos diversos equipamentos e sistemas?

• Quais são os ativos mais críticos para a produção, segurança (pessoas e

instalações) e meio ambiente?

• Quais são as técnicas preditivas de monitoramento que possuem

viabilidade técnica e econômica para aplicação? Que aparelhagem será

necessária?

• O processo será gerenciado pela própria organização interna de

Manutenção ou será inteiramente terceirizado?

• Quem irá coletar os dados, analisá-los e emitir pareceres e diagnósticos?

• As equipes próprias estão adequadamente conscientizadas e preparadas

para tal implantação?

• Os clientes da Manutenção estão preparados?

Ainda na linha dos aspectos fundamentais a serem considerados para o

processo de implantação de uma Preditiva adequada às reais necessidades

vigentes, Mirshawka (1991) destaca a problemática da seleção das máquinas que

irão compor o universo-alvo de tal programa, lembrando que nem todas apresentam

justificativas consistentes para nele serem incluídas, já que esta política,

individualmente, não se constitui numa panacéia para todos os males dos ativos

físicos.

O autor apresenta, então, alguns critérios básicos para facilitar a referida

escolha, iniciando pela importância que o equipamento possui no processo

produtivo, em termos de qualidade, disponibilidade e confiabilidade. Em seguida,

deve ser avaliado se os seus sobressalentes têm um custo elevado ou são de difícil

aquisição, verificando-se também a eventual ausência de máquinas stand-by ou

redundantes - a resposta positiva a estes dois critérios transformam o ativo,

53

evidentemente, em forte candidato ao programa de Preditiva, uma vez que,

conforme já abordado, dificilmente ele poderia vir a ser incluído numa relação de

itens para Corretiva.

Os outros critérios a serem também analisados dizem respeito ao custo do

próprio componente (como anteriormente mencionado, não faz sentido incluir

lâmpadas de iluminação de ambientes comuns num programa de Preditiva), às

dificuldades de realização das intervenções (equipamentos localizados em

ambientes confinados, com acesso restrito e/ou mal ventilados/iluminados, por

exemplo) e aos custos delas decorrentes, além, é claro, dos requisitos relacionados

à segurança operacional da instalação, do pessoal diretamente envolvido, das

comunidades circunvizinhas e do meio ambiente.

Kardec, Nascif e Baroni (2002) alertam, ainda, para alguns erros comumente

cometidos que podem acarretar o fracasso dos programas de Preditiva, ressaltando,

dentre outros, a aplicação de técnicas em equipamentos com baixa taxa de falhas; a

sobrecarga das equipes responsáveis pela coleta dos dados e interpretação dos

resultados, antes que elas estejam realmente capacitadas; o estabelecimento de

periodicidades de coleta utilizando critérios exclusivamente financeiros, esquecendo

que, para cada máquina ou função, a velocidade de progressão de defeitos é

diferente; a seleção de técnicas “baratas” sem verificar seus índices de precisão e

margens de erro; a crença de que somente uma técnica possa ser aplicada em

qualquer máquina ou em qualquer situação (novamente, a questão da “panacéia”); a

falta de análise crítica e avaliação de todas as fases do programa; e a sonegação de

informações relativas às alterações ocorridas nos processos produtivos

(sobrecargas, troca de componentes, modificações no regime de funcionamento)

para os executantes e analistas responsáveis pelo programa.

2.4.1.4 Fatores de seleção corretiva vs. preventiva vs. preditiva

Conforme recomendado por Riis et al. (1997), a escolha da metodologia de

Manutenção Corretiva, Preventiva ou Corretiva para um determinado equipamento,

ou conjunto de equipamentos, deve estar ancorada numa análise custo-benefício

extremamente criteriosa, sempre levando em conta os seguintes fatores:

54

• Tipo e importância do equipamento na cadeia produtiva;

• Existência de equipamento(s) reserva(s) ou redundante(s);

• Idade e expectativa de vida útil;

• Características do processo de diligenciamento de sobressalentes;

• Conseqüências das eventuais falhas sobre a segurança do pessoal, da

instalação, do processo e do meio ambiente;

• Valor da perda de produção por indisponibilidade operacional, calculada

em função dos requisitos de qualidade, prazos de entrega e outras

exigências contratuais relativas ao produto - ou serviço - final.

Paz; Leigh (1994) e Mirshawka (1991) também indicam critérios seletivos

semelhantes para este processo, com o segundo sintetizando-os numa proposta de

diagrama decisório simplificado, conforme apresentado na figura 8.

Figura 8 - Diagrama de seleção Corretiva vs. Preventiva vs. Preditiva Fonte: Adaptado de Mirshawka (1991)

A utilização deste diagrama pode ser ilustrada através do exemplo já

mencionado das lâmpadas instaladas em ambientes comuns. Ao se responder “Não”

Caso ocorra a falha, isto

representará uma incidência

importante sobre a Produção ou a

Segurança?

O custo da avaria é aceitável?

É possível utilizar técnicas de

vigilância ou acompanhto?

A utilização dessas técs. é rentável?

NN SS

NN

NN

NN

SS

SS

SS

MANUTENÇÃO CORRETIVA

MANUTENÇÃO PREVENTIVA SISTEMÁTICA

MANUTENÇÃO PREDITIVA

Caso ocorra a falha, isto

representará uma incidência

importante sobre a Produção ou a

Segurança?

O custo da avaria é aceitável?

O custo da avaria é aceitável?

É possível utilizar técnicas de

vigilância ou acompanhto?

É possível utilizar técnicas de

vigilância ou acompanhto?

A utilização dessas técs. é rentável?

A utilização dessas técs. é rentável?

NN SS

NN

NN

NN

SS

SS

SS

MANUTENÇÃO CORRETIVA

MANUTENÇÃO PREVENTIVA SISTEMÁTICA

MANUTENÇÃO PREDITIVA

55

no estágio decisório inicial, caminha-se para a direita no diagrama e verifica-se a

questão do custo do reparo. No caso das lâmpadas em análise, tal aspecto é

claramente aceitável (resposta “Sim”), fazendo com que a metodologia escolhida

seja a de Manutenção Corretiva. Já se a resposta fosse “Sim” no primeiro passo do

diagrama (como para um laminador da linha de produção de chapas e bobinas em

uma siderúrgica ou um tanque de descarte de produtos químicos agressivos de uma

planta de processo), iríamos para o seu ramo descendente e verificaríamos a

viabilidade técnica da utilização de métodos de monitoramento, que, se não

confirmada, nos levaria para a Preventiva Sistemática clássica. Na hipótese em que

o monitoramento fosse tecnicamente viável, teríamos ainda que confirmar sua

viabilidade econômica para, só então, optarmos pela Preditiva; caso contrário,

recairíamos novamente na Preventiva já citada.

É importante ainda ressaltar que, de acordo com a concepção do Ciclo da

Manutenção de Coetzee (1999), mostrada anteriormente na figura 3, as abordagens

mais triviais e simplificadas aqui descritas restringem-se exclusivamente à parte

interna do ciclo - ou seja, a operacional - sem se engajar explicitamente nas

questões estratégicas típicas da parte exterior, o que passa a se fazer presente nas

políticas contemporâneas da Função, conforme será visto a seguir.

2.4.2 Contemporâneas

2.4.2.1 TPM (Total Productive Maintenance)

Alinhando-se com a definição de Nakajima (1991) apresentada em 2.2,

Gomes (2001) observa que o TPM é um conceito gerencial que se inicia pela

liberação da criatividade normalmente inexplorada de qualquer equipe de trabalho,

que, quase sempre assoberbada com tarefas repetitivas, muito tem a contribuir para

a melhoria dos processos, caso isso lhe seja possibilitado. A política visa, assim,

promover uma cultura na qual os operadores sintam-se como “proprietários” das

máquinas em que atuam, aprendendo muito mais sobre elas e melhorando a

precisão do diagnóstico dos problemas, com o conseqüente aperfeiçoamento do

56

equipamento. Com tais posturas e ações, busca-se, então, atingir a efetividade

global máxima dos ativos (a chamada OEE - Overall Equipment Effectiveness),

aliada ao mais baixo custo possível para o seu ciclo de vida (LCC - Life Cycle Cost).

Numa visão similar, Tsang (2002) também ressalta que o TPM tem seu foco

orientado para as pessoas, constituindo-se, ainda, numa parte integrante da filosofia

de TQM - Total Quality Management (ou GQT - Gestão pela Qualidade Total), para o

que os seguintes princípios básicos são aplicados na redefinição da organização da

Manutenção:

• introdução da chamada Manutenção Autônoma, em que, através do

desenvolvimento da já mencionada cultura de “propriedade” da máquina

(“Jishu Hozen”), os operadores assumem a responsabilidade por tarefas de

Manutenção rotineiras de menor monta, como limpeza, inspeção geral,

lubrificação, ajustes, regulagens e pequenos reparos, visando a

preservação das condições ideais de funcionamento;

• incremento das habilidades dos operadores e do seu nível de

conhecimento da instalação, capacitando-os a efetuar a detecção precoce

dos sintomas de desgastes, desajustes, vazamentos ou partes soltas e

incentivando-os a apresentar sugestões para evitar a performance da

planta fora dos padrões estabelecidos como ótimos;

• utilização de equipes multifuncionais e multidisciplinares para melhorar o

desempenho geral dos ativos;

• estabelecimento de uma programação de Manutenção que favoreça a

extensão da vida útil da instalação e a maximização da sua disponibilidade.

Conforme historiam Nakajima (1991) e Mirshawka; Olmedo (1994), o TPM foi

criado no Japão, fundamentado em suas milenares tradições culturais - que também

contribuíram para o desenvolvimento dos 5S e da já citada GQT, dentre outras

metodologias gerenciais mundialmente consagradas - tendo sua primeira aplicação

formalmente estruturada ocorrido na fabricante de autopeças Nippon Denso, o que

lhe valeu, em 1971, o Prêmio de Excelência em Manutenção Industrial (Prêmio PM)

conferido pelo JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance. Reconhecendo o

potencial da então revolucionária estratégia, o Instituto lançou uma forte campanha

para sua divulgação e disseminação, fazendo com que o método, originalmente

voltado para o setor fabril, rapidamente se espraiasse por todos os segmentos e

57

atividades produtivas, tanto no Japão, como em todo o mundo, tendo ele chegado

ao Brasil em 1987.

Além dos conceitos e princípios fundamentais já abordados, os diversos

autores que tratam do tema estabelecem ainda que a “casa” do TPM é construída

sobre 8 pilares básicos, de acordo com a representação mostrada na figura 9.

Figura 9 - Os 8 pilares do TPM Fonte: Adaptado de Silva (2003) e Gomes (2001)

Assim, o primeiro pilar a ser assentado é o da Educação e Treinamento,

buscando elevar a qualificação, capacitação e conscientização de todo o pessoal da

planta, com ênfase para a Manutenção e a Operação, como já comentado. Em

seguida, estimula-se o Gerenciamento Antecipado, conceito cuja melhor

interpretação é, sem dúvida, aquela criada por Kardec; Nascif (2001), incluída na

Introdução deste estudo: “usar a cabeça hoje, para amanhã não ter que intervir com

os braços e mãos.” Com o pilar da Segurança, Meio Ambiente e Saúde, procura-se

manter as áreas de trabalho limpas e saudáveis, favorecendo a idéia central de

busca das condições conhecidas como “Zero Acidente” e “Zero de Impacto

Ambiental”, enquanto que com a Qualidade procura-se atingir o “Zero Defeito”. O

pilar da Engenharia de Manutenção trabalha ancorado na maximização da

confiabilidade (aumento do MTBF), da manutenibilidade (diminuição do MTTR) e da

própria efetividade global dos ativos físicos (OEE ≅ 100%), visando alcançar a

ELIMINAÇÃO DAS PERDAS

MELHORIASENGª. DE MANUTENÇÃO

QUALIDADES M S

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

GERENCIAMENTO ANTECIPADO

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

58

chamada “Quebra Zero”. Já as Melhorias se baseiam, principalmente, nos feedback

fornecidos pelos operadores e manutentores6 para aumentar a eficiência/eficácia

dos processos produtivos e reduzir custos, trabalhando, assim, de mãos dadas com

a Manutenção Autônoma, dentro das características anteriormente explicadas.

O 8º pilar - Foco na Eliminação das Perdas - sintetiza a própria essência da

filosofia do TPM, que reside, segundo Riis et al. (1997), na verificação das perdas de

produção ocorridas nos diversos processos, para utilizá-las na identificação das

inúmeras disfunções organizacionais quase sempre ocultas pelos comportamentos

equivocados que se satisfazem em continuar repetindo aquilo que “sempre deu

certo”, sem se dar conta do gigantesco “iceberg do desperdício” que se avoluma a

cada instante, como ilustrado na figura 10.

Figura 10 - O iceberg do desperdício e as perdas ocultas Fonte: Adaptado de Mirshawka; Olmedo (1994)

De acordo com as formulações tradicionais do JIPM (apud NAKAJIMA, 1991),

as perdas consideradas na metodologia do TPM são classificadas em 6 tipos,

apresentados na figura 11, que também demonstra a sua influência no cálculo do

OEE.

6 Termo que melhor identifica os profissionais que trabalham em Manutenção, também utilizado por Branco Filho (2004), diferenciando-o do dicionarizado “mantenedores”, que possui uma conotação mais relacionada ao sustento ou apoio financeiro.

CORROSÃO, DEFORMAÇÃO, TRINCAS

DETRITOS, SUJEIRAS, POEIRAS, MANCHAS

ATRITOS, DESGASTES, FOLGAS, VAZAMENTOS

ANORMALIDADES EM PARÂMETROS OPERACIONAIS

QUEBRAS / FALHAS

CORROSÃO, DEFORMAÇÃO, TRINCAS

DETRITOS, SUJEIRAS, POEIRAS, MANCHAS

ATRITOS, DESGASTES, FOLGAS, VAZAMENTOS

ANORMALIDADES EM PARÂMETROS OPERACIONAIS

CORROSÃO, DEFORMAÇÃO, TRINCAS

DETRITOS, SUJEIRAS, POEIRAS, MANCHAS

ATRITOS, DESGASTES, FOLGAS, VAZAMENTOS

ANORMALIDADES EM PARÂMETROS OPERACIONAIS

DEFEITOS (FALHAS LATENTES)

59

Figura 11 - Os 6 tipos de perdas do TPM Fonte: Adaptado de Silva (2003) e Gomes (2001)

Assim, conforme referenciado na figura, ao se eliminar as perdas

classificadas como “Defeitos” (mortalidade infantil e falhas do processo), o chamado

tempo útil de produção (ou seja, aquele efetivamente utilizado pelo ativo para

produzir) cresce para o denominado tempo efetivo de produção. Em seguida,

eliminando as perdas de “Desempenho” (diminuição de ritmo e paradas curtas e

freqüentes por falta de planejamento), este último aumenta para o tempo que

realmente poderá estar disponível para operação, o qual só será igual ao tempo-

calendário total se também eliminarmos as perdas devidas às “Paradas”

(quebras/falhas e ajustes), fazendo com que todo o período considerado possa ser

inteiramente utilizado para produzir. Em outras palavras, o OEE é obtido pelo

produto de três índices - ou percentuais - relativos à Disponibilidade, Desempenho e

Qualidade, como também assinalado na figura, o que significa que ele somente

atingirá o valor máximo de 1 - ou seja, a condição perfeita de 100% - quando todas

as perdas tiverem sido eliminadas.

Confirmando os bons resultados genéricos que podem ser alcançados com o

emprego da estratégia de TPM, indicados por Oliveira; Lima (2002) -

desenvolvimento do senso de responsabilidade individual pelos ativos (“do meu

equipamento cuido eu”); estabelecimento de ambientes de trabalho limpos, estéticos

e saudáveis; estímulo à auto-estima do pessoal; favorecimento dos processos

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Disponibilidade = Tempo CalendárioTempo Disponível p/ Operação

Desempenho =Produção Real

Produção no Ritmo Nominal

Qualidade = Produção AprovadaProdução Realizada

Quebras / FalhasAjustesParadas curtas e freqüentes(falta de planejamento)Diminuição de ritmoFalhas no processoStart-up (Mortalidade Infantil)

Tempo Efetivo de Produção

Tempo Disponível para Operação

Tempo Calendário

Paradas

Tempo Disponível para Operação

Tempo Efetivo de Produção

Tempo Útil Produção

Defeitos

Desempenho

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Disponibilidade = Tempo CalendárioTempo Disponível p/ Operação

Desempenho =Produção Real

Produção no Ritmo Nominal

Qualidade = Produção AprovadaProdução Realizada

Disponibilidade = Tempo CalendárioTempo Disponível p/ Operação

Disponibilidade = Tempo CalendárioTempo Disponível p/ Operação

Desempenho =Produção Real

Produção no Ritmo NominalDesempenho =

Produção RealProdução no Ritmo Nominal

Qualidade = Produção AprovadaProdução Realizada

Qualidade = Produção AprovadaProdução Realizada

Quebras / FalhasAjustesParadas curtas e freqüentes(falta de planejamento)Diminuição de ritmoFalhas no processoStart-up (Mortalidade Infantil)

Tempo Efetivo de Produção

Tempo Disponível para Operação

Tempo Calendário

Paradas

Tempo Disponível para Operação

Tempo Efetivo de Produção

Tempo Útil Produção

Defeitos

Desempenho

Tempo Efetivo de ProduçãoTempo Efetivo de Produção

Tempo Disponível para Operação

Tempo CalendárioTempo Calendário

Paradas

Tempo Disponível para Operação

Tempo Efetivo de Produção

Tempo Útil Produção

Defeitos

Desempenho

60

voltados para o “Zero Defeito”, “Zero Quebra”, “Zero Acidente” e “Zero Poluição”;

aumento dos ganhos para a empresa junto aos seus stakeholders - a literatura sobre

o assunto é farta na apresentação de casos específicos de sucesso, oriundos dos

mais variados segmentos industriais em diversos países. A título de exemplo, alguns

deles, extraídos de Nakajima (1991), Gomes (2001) e Silva (2003) são listados a

seguir:

• Japão (média industrial nacional):

− Aumento da produtividade: 150%

− Índice de paradas imprevistas: < 1%

− Redução dos custos de produção: 30%

− Redução do estoque: 50%

• Inglaterra (aumento médio de OEE´s setoriais):

− Siderurgia: de 74 para 90%

− Petroquímica: de 87 para 97%

− Alimentos: de 79 para 92%

• Brasil (empresa do setor de calçados):

− Nº de quebras/mês: redução de 2.925 para 100

− OEE: aumento de 61 para 85%

− Índice de produtos defeituosos: redução de 0,2 para 0,03%

− Nº de paradas por acidente/mês: redução de 90 para 0

2.4.2.2 RCM (Reliability-Centered Maintenance)

Segundo Lafraia (2001), a confiabilidade pode ser definida como o nível de

“confiança” de que um determinado componente, equipamento ou sistema

desempenhe a função básica para a qual foi projetado e instalado, durante um

período de tempo pré-estabelecido e sob condições de operação padronizadas.

Assim, a confiabilidade de um ativo é quase que exclusivamente dependente da

qualidade do programa de Manutenção, uma vez que a confiabilidade intrínseca,

61

agregada a este ativo por seu fabricante, só pode ser aumentada através de mais e

melhores materiais e redimensionamentos de parâmetros, o que implica em maiores

investimentos. Da mesma forma, uma alta confiabilidade intrínseca pode ser

rapidamente perdida pela aplicação de um programa de Manutenção precário.

Com base nestas assertivas, criou-se a política de RCM, que, conforme

Nunes; Valladares (2002), Azevedo (2001) e Moubray (1996), foi desenvolvida nas

décadas de 60, 70 e início de 80 pela indústria aeronáutica norte-americana, a partir

dos trabalhos pioneiros de Stanley Nowlan e Howard Heap, motivados pela

necessidade de reexame das atividades de Manutenção provocada pelo surgimento

de novas aeronaves, maiores, mais complexas e com sistemas mais sofisticados,

sem perder de vista a preservação da segurança de vôo e a racionalização dos

custos operacionais das empresas. Diferentemente das práticas de Manutenção até

então adotadas, que não priorizavam o contexto operacional na definição do

planejamento correspondente, a aplicação da RCM proporcionou uma forma própria

de avaliação, centrada numa visão sistêmica e global de inserção dos ativos nos

processos e meios de produção. Dentro desta nova abordagem, a preservação das

funções dos equipamentos, muito mais do que eles próprios, passou, assim, a

representar o foco principal e o paradigma central (OLIVEIRA, 1996) da análise de

Manutenção.

Amparada pelo sucesso alcançado no setor aeronáutico, a filosofia passou a

ser empregada, em meados dos 80, pelas forças armadas norte-americanas e de

outros países, tendo, em seguida, se disseminado rapidamente pelos demais

segmentos industriais, já como uma metodologia estruturada, que busca garantir que

os equipamentos possam, efetivamente, desempenhar as funções requeridas, nos

padrões de especificação projetados, e levando em consideração a sua realidade

operacional. Nas aplicações de RCM, são, então, definidas as tarefas não só

preventivas (sistemáticas e/ou por estado) e corretivas, mas também de detecção de

falhas7, bem como as periodicidades a elas inerentes e os recursos necessários à

sua execução, através da realização de reuniões técnicas com a participação de

representantes de todas as áreas envolvidas, visando uma reavaliação dos

7 Segundo Moubray (1996), as tarefas de detecção de falhas ocultas preconizadas pela RCM, abreviadas como TDF, caracterizam-se pela verificação periódica do funcionamento dos equipamentos que normalmente estão desligados (redundância, stand-by, emergência, segurança), colocando-os em operação. Em usinas nucleares, fazem parte de um programa obrigatório de inspeção dos equipamentos de segurança, sendo conhecidas como surveillance tests.

62

procedimentos de Manutenção existentes e a eventual proposição de novos. Assim,

conforme também estabelecido nas normas SAE JA 1011 (1999) e JA 1012 (2002),

a RCM constitui-se num método desenvolvido para refinar o planejamento de

Manutenção, integrando as suas diversas formas de atividades e racionalizando a

sua programação.

Nesta linha, a estratégia de RCM tem como principal objetivo determinar os

serviços de Manutenção mais adequados à importância da função dos ativos físicos

nos sistemas e processos produtivos, buscando maximizar a disponibilidade e

confiabilidade operacionais, dentro de uma política de custos competitivos. Para

tanto, ainda de acordo com as SAE JA 1011 e 1012, ela procura responder a 7

questões básicas:

• Quais são as funções e os respectivos padrões de performance desejados

para os ativos no atual contexto operacional?

• De que formas eles podem falhar e deixar de cumprir suas funções (quais

são as falhas funcionais que podem ocorrer)?

• Quais são as causas e modos de cada falha funcional?

• O que acontece quando a falha ocorre (quais são os efeitos não

econômicos da falha)?

• Quais são os encargos financeiros derivados da ocorrência da falha?

• O que deve ser feito para prevenir ou bloquear a falha (quais são as tarefas

pró-ativas recomendadas e suas periodicidades)?

• O que deve ser feito se uma tarefa de bloqueio adequada não puder ser

definida (quais são as eventuais ações compensatórias)?

Por sua vez, Oliveira (1996) destaca que, contrariamente às políticas

convencionais - que focam exclusivamente os equipamentos, buscando preservá-los

através de tarefas identificadas com base apenas no que “pode ser feito”, sem

enfatizar a coleta e utilização de dados de falhas - a RCM é focada nos sistemas e

procura preservar suas funções e as dos equipamentos que os compõem, mediante

tarefas baseadas “no que deve ser feito e porque”, para o que prioriza fortemente a

coleta e análise de dados de falhas. Assim, a metodologia recomendada para

implantação da estratégia repousa sobre 4 elementos fundamentais exclusivos

(preservação da função do sistema / identificação das falhas funcionais e dos modos

63

de falhas dominantes / identificação dos tipos de tarefas de Manutenção

potencialmente adequados através de diagramas de decisão / seleção das tarefas

aplicáveis e efetivas do ponto de vista técnico-econômico), desenvolvendo-se

através de 5 etapas bem definidas, conforme apresentado na figura 12.

Figura 12 - Processo de implantação da RCM Fonte: Adaptado de Oliveira (1996)

Para uma boa implementação de qualquer projeto RCM, alguns cuidados

especiais devem ser tomados, levando em conta os seguintes fatores críticos de

sucesso apontados pelas já citadas normas SAE JA 1011 e JA 1012:

• definição clara e precisa dos objetivos a serem alcançados;

• conscientização e engajamento do pessoal em todos os níveis hierárquicos

(gerência / supervisão / execução);

• planejamento e organização das atividades que serão desempenhadas

pela equipe de análise;

• priorização dos ativos que serão enfocados;

• delimitação rígida dos sistemas e da profundidade das análises;

• controle da coleta e seleção dos dados a serem utilizados, assim como da

documentação técnica que será revisada e/ou gerada;

• avaliação preliminar e aquisição dos eventuais hardwares e softwares

necessários;

• especificação e aplicação do treinamento requerido.

Seleção dos SistemasFronteirasInterfacesModularização

Etapa 1

Funções eFalhas Funcionais

Etapa 2

Análise de Modose Efeitos das Falhas

Funcionais(FMEA)

Etapa 3

Seleção de Tarefas

Etapa 4

Formulação eimplementação do

Plano de Manutençãobaseado na RCM

Etapa 5

Seleção dos SistemasFronteirasInterfacesModularização

Etapa 1Seleção dos SistemasFronteirasInterfacesModularização

Etapa 1

Funções eFalhas Funcionais

Etapa 2

Funções eFalhas Funcionais

Etapa 2

Análise de Modose Efeitos das Falhas

Funcionais(FMEA)

Etapa 3Análise de Modos

e Efeitos das FalhasFuncionais

(FMEA)

Etapa 3

Seleção de Tarefas

Etapa 4

Seleção de Tarefas

Etapa 4

Formulação eimplementação do

Plano de Manutençãobaseado na RCM

Etapa 5

Formulação eimplementação do

Plano de Manutençãobaseado na RCM

Etapa 5

64

Moubray (1996) relaciona como principais benefícios da política de RCM,

subentendo-se que ela tenha sido implantada de acordo com os requisitos

anteriormente indicados, o fornecimento de bases racionais para o plano de

Manutenção, com a eliminação de intervenções desnecessárias e otimização das

necessárias; a redução dos custos de Manutenção, especialmente nas tarefas

rotineiras de Preventiva baseada em tempo; o aumento da disponibilidade da

instalação, mediante a detecção e bloqueio de falhas funcionais antes de sua

ocorrência; o aprendizado de como a instalação deve ser efetivamente operada; e a

otimização do estoque, mediante a eliminação de supérfluos e a priorização dos

itens críticos para a continuidade funcional dos processos. Vale ainda destacar o

que atesta a norma SAE JA 1011 (1999) sobre as vantagens desta metodologia:

“RCM has been used to help formulate physical asset management strategies in

almost every area of organized human endeavor, and in almost every industrialized

country in the world.” 8

Como exemplo prático dos bons resultados que podem ser atingidos com a

filosofia de RCM, Azevedo (2001) relata que, no setor de distribuição de energia

elétrica francês, a redução média da quantidade de horas gastas em Preventiva

Clássica chegou a 35%, com 42,5% de todas as tarefas tendo sido também

reorganizadas e otimizadas. Por sua vez, Carey (1994) registra números ainda mais

expressivos nas indústrias de processo norte-americanas, como uma redução dos

custos de Manutenção da ordem de 27%, ganhos médios de produtividade de 21% e

redução média de 74% nas quebras de equipamentos. Mais especificamente,

Culverson (1999) aponta os seguintes benefícios obtidos com um programa de RCM

desenvolvido ao longo de 3 anos no Centro de Pesquisas Ames, da NASA, na

Califórnia, EUA:

• nº de tarefas de Preventiva eliminadas: 2.694 (41% do total original: 6.625)

• nº de tarefas de Preventiva otimizadas: 3.151 (48%)

• nº de horas de Manutenção reduzidas (líquido): 4.589

• redução do retrabalho: 63%

• redução de falhas em equipamentos críticos: 90%

• redução do estoque de sobressalentes: 70%

8 Livre tradução: “A RCM tem sido utilizada para auxiliar a formulação de estratégias de gestão de ativos físicos em quase todas as áreas dos empreendimentos humanos organizados, e em quase todos os países industrializados do mundo.”

65

Resumindo os preceitos da RCM para selecionar, sem jamais excluí-las a

priori, as práticas e procedimentos de Manutenção que, sob determinadas

condições, devem ser empregados para cumprir as diretrizes estratégicas de

integração desta política, Carey (1994) e Petersen (1994) formulam diagramas de

decisão detalhados, já admitindo a instalação de redundâncias e a

modificação/melhoria de projetos como atividades inerentes à Função, os quais

podem ser reunidos e sintetizados conforme mostrado na figura 13.

Figura 13 - Estratégia de integração da RCM para escolha de procedimentos de Manutenção Fonte: Adaptado de Carey (1994) e Petersen (1994)

A falha do equipamento provoca impacto direto e adversona capacidade de produção ?

O item é consumível ? O reprojetoresolve o problema de forma permanente e efetiva sob a ótica Custo x Benefício?

Existe(m) técnica(s) de MPdcapaz(es) de fornecer informações suficientes para antecipar a falha ?

Existe(m) atividade(s) de MPs efetiva(s) (CxB)para minimizar a falha e/ou suas conseqüências ?

O custo da perda de capacidade é maior que o custo de utilização da MPd?

O custo da redundânciaé justificável ?

Executar modific(s).

projeto

Especificar técn/progr.

de MPd

Especificar ativid/progr.

de MPs

Instalar unidade(s)

redundante(s)

Aceitar o risco (RTF)

NN

SSNNNN

SS

SS

SSNN

NN

SS

NN

SS

NN SS

A falha do equipamento provoca impacto direto e adversona capacidade de produção ?

O item é consumível ? O reprojetoresolve o problema de forma permanente e efetiva sob a ótica Custo x Benefício?

Existe(m) técnica(s) de MPdcapaz(es) de fornecer informações suficientes para antecipar a falha ?

Existe(m) atividade(s) de MPs efetiva(s) (CxB)para minimizar a falha e/ou suas conseqüências ?

O custo da perda de capacidade é maior que o custo de utilização da MPd?

O custo da redundânciaé justificável ?

Executar modific(s).

projeto

Especificar técn/progr.

de MPd

Especificar ativid/progr.

de MPs

Instalar unidade(s)

redundante(s)

Aceitar o risco (RTF)

NN

SSNNNN

SS

SS

SSNN

NN

SS

NN

SS

NN SS

• MPs: Manutenção Preventiva sistemática • MPd: Manutenção Preditiva • RTF: Run-Till-Failure (Manutenção Corretiva)

66

2.4.2.3 Manutenção Pró-Ativa

Complementando as assertivas apresentadas no item 2.2, Flores Filho (2005)

afirma ainda que, muito mais que uma metodologia ou política, a Manutenção Pró-

Ativa caracteriza-se por posturas, atitudes e comportamentos ancorados no

conhecido conceito de pró-atividade - ou seja, a capacidade de agir antes,

antecipando, prevenindo e evitando a ocorrência de problemas.

Fazendo coro com o quadro evolutivo da Função detalhado em 2.3, o autor

também ressalta que, até pouco tempo atrás, ao se falar em Manutenção nas

indústrias, a idéia que imediatamente se configurava era a do conserto de algum

item ou reparo de alguma falha, quase sempre envolvendo interrupção da produção.

As tarefas, assim, eram realizadas de modo reativo, depois dos problemas terem

surgido, e prevenção era uma prática muito pouco adotada nos escritórios e oficinas

do Setor.

Como já abordado, tal situação vem sendo alterada de forma gradual e

paulatina, com a valorização da filosofia de atuação antecipada tendo se

consolidado nos segmentos produtivos de ponta. Hoje, já se consegue enxergar com

nitidez que o investimento em Manutenção sistematizada, com enfoque pró-ativo, é

muito inferior ao custo decorrente de quebras, perdas de produção, lucros cessantes

e prejuízos à imagem corporativa das empresas, sendo consensual a percepção de

que a Função é responsável não só pelos reparos, mas principalmente pela adoção

de sistemas seguros e confiáveis, conforme o também já mencionado conceito de

“Manutenção com Foco no Negócio”.

Para tanto, os seguintes tópicos essenciais devem ser sempre levados em

consideração:

• dotar o planejamento, programação e execução da Manutenção de um

caráter antecipatório e preventivo de defeitos, problemas, danos e falhas,

alinhado com os ditames da pró-atividade;

• promover a participação e aprovação da Manutenção na elaboração do

projeto original dos empreendimentos, de modo a minimizar os fatores de

custo das futuras atividades mediante a melhoria da manutenibilidade;

• praticar de maneira formal e organizada a chamada Engenharia de

Manutenção, através da análise criteriosa e sistemática dos resultados de

67

inspeções, testes e intervenções, bloqueando/minimizando a ocorrência ou

reincidência de problemas potencialmente críticos.

Corroborando estas colocações, Zen; Kardec (apud SANTIAGO, 2005)

enfatizam a necessidade de pensar e agir pró-ativamente para que a Manutenção se

integre aos processos produtivos, contribuindo decisivamente para que as empresas

caminhem rumo à excelência. Esta nova postura não mais comporta improvisos e

arranjos ineficientes, com a competência, a criatividade, a flexibilidade, a cultura de

mudança e o trabalho em equipe sendo as características básicas para a garantia da

competitividade das organizações. Por isso, a gestão moderna da Manutenção

requer uma mudança profunda de mentalidade e de atitudes, devendo ela estar

sustentada por uma visão de futuro e regida por processos antecipatórios onde a

satisfação plena dos clientes seja resultante natural da qualidade intrínseca dos

seus serviços, para poder atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade

social e ambiental. O resultado traduz-se em grande economia de recursos e

redução nos custos inerentes à Função, permitindo o aumento da produtividade sem

a necessidade de realização de pesados investimentos.

2.4.2.4 Gestão de Ativos Físicos Industriais (Asset Management)

Partindo da definição estabelecida em 2.2, Azevedo (2001) enfatiza que a

metodologia de Asset Management é fundamentada na consideração da totalidade

do ciclo de vida dos ativos físicos empregados em uma determinada instalação, e

não simplesmente no enfoque individual de sua fase de utilização/produção

(Operação e Manutenção) ou na de especificação, projeto e aquisição, como é

comum nas filosofias com perfil menos integrador.

Dentro desta abordagem global, o ciclo de vida de um ativo constitui-se,

então, do conjunto de estágios ou fases por ele vivenciadas ao longo de toda a sua

existência, indo desde a etapa de Especificação até o Descarte, passando pelo

Projeto; Aquisição (compra, leasing ou aluguel); Montagem (ou Instalação);

Comissionamento; Operação (Produção); Manutenção (incluindo Recuperação e

Modificação); e, finalmente, Substituição, Reciclagem ou Descarte, conforme

mostrado na figura 14.

68

Figura 14 - Ciclo de vida dos ativos físicos Fonte: Adaptado de Azevedo (2001)

Nesta figura, pode-se notar (em tom vermelho) o ciclo isolado que traduzia a

visão restrita da Manutenção como uma Função responsável unicamente pela

recuperação dos ativos paralisados ou deficientes, devolvendo-os, em seguida, à

operação. Este horizonte limitado é ampliado pelo Asset Management, que responde

à crescente preocupação das organizações em focar muito mais o seu negócio

como um todo do que os equipamentos, componentes e instalações de per si - os

quais, em última análise, são apenas os meios para a realização do dito negócio.

Na mesma figura, o caráter abrangente da metodologia fica ainda ressaltado

através da representação da extensão do escopo de atividades da Manutenção, que

passa também a se envolver com tarefas de reciclagem e descarte dos ativos

(responsabilidade ambiental) e com a sua modificação/substituição (área verde),

levando a Função a participar dos projetos e re-projetos (área azul), num contexto

semelhante ao que foi anteriormente descrito para a RCM. Reforçando este último

paralelo, Azevedo (2005) postula uma aliança entre as duas estratégias, ao salientar

Operação/Produção

Especificação

Substituição

Montagem/Comissionamento

Manutenção

Recuperação

Descarte/Reciclagem

Aquisição

Projeto

Modificação

69

que a RCM se encontra atualmente num estágio de significativa reavaliação

conceitual, visando aplicações mais custo-efetivas e com maior agregação de valor.

Ela deve, portanto, passar a ser encarada como uma política eminentemente

qualitativa, que pode se constituir numa grande catalisadora dos métodos

quantitativos do Asset Management.

Alinhando-se com tal posicionamento, Duran et al. (2004) afirmam que as

eventuais lacunas observadas nas implantações de RCM, normalmente relacionadas

com os aspectos financeiros envolvidos, podem ser preenchidas pela adoção de

técnicas de Gestão de Ativos que levem em conta a otimização da chamada

“Relação Custo-Risco”, onde se procura minimizar, quantitativamente, os riscos

técnico-econômicos derivados dos diversos modos de falhas inerentes ao contexto

operacional em questão. Esta prática permite fundamentar com critérios objetivos a

tomada de decisões relativas à Manutenção, que envolvem, essencialmente, os

impactos provocados pela necessidade de retorno convincente dos grandes volumes

de capital investido (ROI - Return of Investment), associados aos horizontes

estratégicos cada vez mais curtos, à aquisição, adaptação e flexibilização de

recursos em tempo real, à consideração do fator de envelhecimento das instalações

e à capacidade de gerar - e gerir - níveis de desempenho sempre crescentes

(AZEVEDO, 2001 e 2005).

Assim, a estratégia de Asset Management busca fazer com que a

organização e administração da Manutenção realmente agreguem valor para a

corporação, através da conciliação do desempenho técnico com o interesse dos

acionistas. Para tanto, ela emprega uma série de ferramentas quantitativas de

análise e decisão, com destaque para a já mencionada metodologia de “Otimização

Custo-Risco (OCR)”, que permite alcançar uma combinação ideal entre os custos

associados a uma determinada atividade, a decisão de realizá-la ou não e os

benefícios potenciais que tais aspectos podem gerar, levando também em

consideração os riscos de não efetuá-la ou executá-la num momento inadequado,

em função dos recursos disponíveis. O método possibilita, assim, a tomada de

decisões sustentadas pelo conceito de “impacto total mínimo sobre o negócio”, de

acordo com o que é apresentado na figura 15.

70

Figura 15 - Curvas de otimização Custo-Risco (OCR) Fonte: Adaptado de Duran et al. (2004) e Azevedo (2005)

Com auxílio destas curvas, pode-se, então, definir o ponto ótimo que

determina a freqüência e volume ideais para as atividades de Manutenção,

assegurando que elas serão realizadas dentro do menor custo possível, sem

prejudicar a disponibilidade e confiabilidade dos ativos considerados, a qualidade

dos serviços e produtos fornecidos e o cumprimento das normas, procedimentos e

requisitos afetos (DURAN et al., 2004). É interessante também observar na figura

que, contrariamente ao que se pratica nas análises clássicas, o referido ponto ótimo

não ocorre na interseção das curvas de custos e riscos - que representa apenas o

break-even em que estes dois componentes se igualam - mas sim na posição mais

baixa da curva do impacto total sobre o negócio corporativo, a qual é obtida pelo

somatório integralizado dos mencionados custos e riscos (AZEVEDO, 2005).

Uma outra ferramenta que pode ser aplicada para avaliar o grau de

alinhamento da gestão da Manutenção com as diretrizes corporativas - preceito

fundamental considerado como essência da política de Asset Management,

IMPACTO TOTAL

CUSTO DE MANUTENÇÃO

Periodicidade de Manutenção (unidades de tempo / uso)

Cust

os / I

mpa

ctos

($)

CUSTO DO RISCO

ÓTIMO

Não!

CUSTO DO RISCO • Produção prejudicada (falhas e

deficiências dos equipamentos) • Redução da vida útil • Impactos sobre a segurança • Impactos ambientais

CUSTO OU IMPACTO TOTAL • Custo do Risco + Custo de Manutenção

71

conforme visto - consiste no diagrama radar proposto por Riis et al. (1997), mostrado

na figura 16.

Figura 16 - Avaliação do alinhamento da Manutenção com as diretrizes corporativas Fonte: Adaptado de Riis et al. (1997)

Esta abordagem contempla a evolução de 12 disciplinas englobadas pela

administração da Função ao longo de 5 estágios gerenciais básicos, aflorando do

nível operacional até o estratégico na seguinte ordenação: Condução do Trabalho

DESDOBRAMENTO DA GESTÃO CORPORATIVA NA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO

Custo-Benefício Manutenção x Produção ( E )

Análise Financeira ( E )

Métodos e Processos de Trabalho ( T )

Serviços de Manutenção ( T )

Qualidade dos Serviços ( T )

Recursos de Manutenção ( T )

Materiais ( T )

Planejamento e Controle de Atividades ( T )

Relações Interdepartamentais ( H )

Relações Institucionais da Função ( H )

Estrutura Organizacional ( H )

Contabilidade de Custos ( E)

Formulação dos Objetivos Estratégicos Análise ( T ) – Categoria Técnica Registro e Controle ( H ) – Categoria Humana Especificação e Planejamento ( E ) – Categoria Econômica Condução do Trabalho

72

(magenta); Especificação e Planejamento (azul); Registro e Controle (laranja);

Análise (verde); Formulação dos Objetivos Estratégicos (amarelo).

As 12 disciplinas - ou áreas de atuação da gestão da Manutenção - são

divididas segundo 3 categorias principais (Técnica, Humana e Econômica),

compreendendo as seguintes classes de atividades:

• Categoria Técnica:

− Especificação dos serviços fornecidos

− Qualidade dos serviços

− Métodos, procedimentos e processos de trabalho

− Recursos (equipamentos, ferramentas, instrumentos, informações,

serviços contratados)

− Materiais (controle de estoque de sobressalentes e consumíveis,

relacionamento com fornecedores)

− Planejamento, programação e controle das atividades (PCM)

• Categoria Humana:

− Relações interdepartamentais (internas à corporação)

− Relações institucionais (relacionamento com autoridades ambientais e

de segurança, comunidades vizinhas, sindicatos, clientes externos)

− Estrutura organizacional (organograma, definição de competências,

responsabilidades e autoridades, seleção de pessoal)

• Categoria Econômica:

− Contabilidade de custos (apropriação de despesas, demonstrativos de

resultados)

− Análise financeira (orçamentos, fluxos de caixa, planos de investimento)

− Interface econômica Produção-Manutenção (custo-benefício da Função)

Resumindo o exposto, Azevedo (2005) posiciona o Asset Management como

uma filosofia de Manutenção inovadora que associa técnicas de modelagem

econômico-financeira, de avaliação da confiabilidade e de melhoria da performance

operacional com os fatores ligados à responsabilidade pela segurança e respeito ao

meio ambiente, de modo a responder, com maior efetividade, às pressões

corporativas por melhores níveis de ROI. Nela, os ativos físicos industriais não são

mais percebidos como objetos puramente técnicos, mas sim como os principais

73

vetores de criação de valor de uma organização, passando, então, a merecer um

enfoque altamente estratégico que visa transformar o capital neles imobilizado em

fonte de receitas sustentáveis, sem a qual uma produção segura e lucrativa não é

possível.

2.5 ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO

A figura 16, apresentada em 2.4.2.4, mostra que um dos aspectos de maior

relevância considerados nos sistemas de gestão da Manutenção mais avançados diz

respeito à concepção, dimensionamento, formatação e implantação de uma

estrutura organizacional adequada que permita criar um ambiente de trabalho

favorável ao cumprimento da missão estipulada para a Função, constituindo-se,

assim, num fator crítico de sucesso para as estratégias adotadas, quaisquer que

sejam elas.

Nesta linha, Lima (1993) indica alguns itens essenciais que não podem deixar

de ser contemplados neste processo de estruturação, com destaque para:

• Formalização da política a ser empregada;

• Programas de conscientização, treinamento, capacitação e qualificação de

pessoal;

• Sistemas da qualidade para as etapas de diligenciamento, compras,

recebimento, estoque e distribuição de suprimentos;

• Planos, manuais e procedimentos para realização dos serviços, atividades

e tarefas;

• Meios de acompanhamento e registro das intervenções, inspeções,

medições e testes que irão compor o histórico de Manutenção;

• Sistemática para arquivamento, controle e atualização das documentações;

• Processos para apropriação dos custos e despesas.

O autor ressalta ainda a importância de se contar com uma boa estrutura

organizacional para atingir os objetivos e metas fundamentais da Manutenção, para

o que contribuem os seguintes fatores principais: redução dos custos mediante a

74

diminuição das perdas com o retrabalho, sucateamento, serviços deficientes e falta

de qualidade; maximização da disponibilidade operacional dos equipamentos e

instalações; retro-alimentação do sistema para formação de programas e bancos de

dados de confiabilidade e manutenibilidade; incremento da capacitação técnica do

pessoal e melhoria de sua produtividade, através de programas sistemáticos de

treinamento, conscientização e motivação; implementação e organização de um

acervo técnico adequado às necessidades dos serviços; adoção de uma

metodologia apropriada para elaboração e revisão de procedimentos técnicos e

administrativos, visando a padronização, aperfeiçoamento e atualização das

sistemáticas de trabalho.

Para melhor visualizar o contexto em que se encontram inseridos estes

aspectos, foi construída para ele uma representação esquemática, em forma de

diagrama de causa e efeito - também conhecido como diagrama de Ishikawa ou

espinha de peixe - que é apresentada na figura 17 9.

Figura 17 - Metas fundamentais da Manutenção Fonte: Adaptado de INFRAERO (apud LIMA, 1993)

9 Trazida para os dias atuais, esta figura poderia também incluir os cuidados para preservação do Meio Ambiente como um dos objetivos da Manutenção.

METAS DA MANUTENÇÃO

QUALIDADE CONFIABILIDADE DISPONIBILIDADE

BAIXO CUSTO

CONSCIENTIZAÇÃO MOTIVAÇÃO

TREINAMENTO

QUALIFICAÇÃO

SEGURANÇA

SUPRIMENTO

RECEBIMENTO

ARMAZENAMENTO OPERAÇÃO

CONTROLE

PLANEJAMENTO

INSPEÇÃO

PROCEDIMENTOS

ASSIST. TÉCNICA

BANCO DE DADOS

RELATÓRIOS

PESSOAS MATERIAIS

MÉTODOS ACERVO TÉCNICO

MANUTENÇÃO

EQUIPAMENTOS

75

Resumindo e sintetizando os pontos aqui discutidos, pode-se, então, sugerir

um roteiro básico para servir como guia genérico dos processos de estruturação das

organizações de Manutenção, o qual deverá considerar, minimamente, as seguintes

atividades:

• Fixar a política, estratégias e objetivos a serem alcançados;

• Estabelecer graus de autoridade e responsabilidade para o pessoal;

• Definir organograma detalhado e preparar os correspondentes

procedimentos técnicos e administrativos;

• Elaborar os planejamentos de ação pertinentes;

• Captar, selecionar e fornecer treinamento adequado (interno e/ou externo)

ao pessoal afeto à estrutura montada (próprio e contratado);

• Obter os recursos físicos necessários (instalações, oficinas, equipamentos,

máquinas, ferramentas, instrumentos, informática, normas, manuais);

• Definir as práticas de SMS e SSO;

• Negociar com os clientes o nível de qualidade exigido para os serviços;

• Estabelecer processos e critérios para controle de custos;

• Implementar processos de aquisição/contratação de materiais, bens e

serviços externos;

• Definir métodos de coleta e tratamento de dados (histórico; controle de

emissão e retorno de ordens de serviço; construção e atualização de

bancos de dados) para avaliar o desempenho dos ativos físicos;

• Fixar mecanismos participativos para analisar o desempenho das equipes.

76

3 MEDICINA DE SISTEMAS: UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO

3.1 O MODELO DE INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO NA BUSCA DA

SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

De acordo com o exposto no referencial teórico construído no Capítulo 2

deste estudo, e dentro da abordagem holística modelada por Coetzee (1999), as

questões relativas à gestão da Manutenção vêm recebendo uma atenção cada vez

maior, em virtude das altas exigências de produtividade atuais e do grande custo do

capital investido no maquinário moderno, o que também requer um forte controle

econômico-financeiro da Função para assegurar os retornos esperados. Entretanto,

esta atenção ainda é dedicada de forma bastante aleatória e quase a esmo, sem o

cuidado de integrar apropriadamente as diferentes metodologias e técnicas que vêm

sendo empregadas.

Mesmo as filosofias e ferramentas já consagradas, que têm contribuído

decisivamente para a evolução e o sucesso das organizações de Manutenção - tais

como RCM, TPM, Manutenção Preditiva e CMMS´s, anteriormente descritas - estão

sendo aplicadas dentro de uma ótica ainda extremamente localizada, sem permitir a

abrangência que contemple os atuais desafios e requisitos colocados pela

necessidade de sustentabilidade e perenidade das organizações.

Assim, conforme também indicado por Riis et al. (1997), o emprego de um

modelo integrado e sistêmico no delineamento e implantação de um sistema de

gestão da Manutenção, sem deixar de levar em consideração as necessidades

individuais das pessoas e as dimensões corporativas formais e informais, favorece o

alinhamento da Função com as diretrizes ditadas pela modernidade empresarial,

fornecendo um aporte pragmático ao desenvolvimento de esquemas de produção

avançados que irão fortalecer significativamente as vantagens competitivas

sustentáveis. Para tanto, não basta contar com aspectos técnicos sofisticados,

atualizados e bem estruturados, sendo também absolutamente necessário criar

condições que permitam a realização de mudanças profundas nas culturas

organizacionais vigentes - em geral, ainda extremamente mecanicistas e pouco

77

orgânicas. Tais transformações têm por objetivo fazer brotar ambientes de trabalho

propícios à internalização e prática de novas atitudes e comportamentos pelas

pessoas envolvidas, cuja conscientização, engajamento, motivação e participação

valorizada são fundamentais no processo, como será visto a partir de agora.

3.1.1 Leis das mudanças organizacionais e comportamentais

Nenhuma mudança ou transformação, seja ela conceitual, organizacional ou

comportamental, ocorrerá sem que haja uma conscientização profunda da

necessidade de mudanças, ou seja, sem que o organismo que irá se transformar

deseje e queira mudar.

Neste contexto, o que parece resultar em aplicações mal sucedidas da

Gestão de Mudanças pode estar ligado à ausência de uma compreensão mais

internalizada das chamadas “Leis das Mudanças Organizacionais e

Comportamentais" (CREMA, 1996), que, apesar de seus enunciados extremamente

simples, são tão freqüentemente esquecidas. Tais conceitos fundamentais são,

então, os seguintes:

• 1ª Lei: As coisas são como são porque foram levadas a este ponto.

− Corolário: Nada muda sozinho.

• 2ª Lei: Se as coisas não mudarem, elas deverão permanecer as mesmas.

• 3ª Lei: Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.

• 4ª Lei: As pessoas não resistem a mudanças - resistem a serem mudadas.

Das tradições milenares expressas nos livros máximos da Humanidade -

como o Bhagavad-Gita, o Tao Te Ching e os Evangelhos cristãos, dentre outros -

consegue-se extrair o símbolo que poderia ser considerado como uma boa

representação daquilo que vem a ser a essência de uma mudança ou

transformação. Trata-se do T'ai Chi, mostrado na figura 18, que sintetiza o princípio

chinês do Yin e Yang, uma das idéias centrais do I Ching para formar, juntamente

com os preceitos do Tao Te Ching, as bases do taoísmo. Assim, numa de suas

diversas passagens marcantes, o I Ching diz que:

78

Aquele que percebe o significado da mutação fixa sua atenção não mais sobre os entes transitórios e individuais, mas sobre a eterna lei que atua em toda mutação, o curso das coisas, o princípio uno no interior do múltiplo, pois da unidade nasce a multiplicidade, e por trás de toda multiplicidade, está a unidade. (WILHELM, 1982).

Figura 18 - O T´ai Chi Fonte: Adaptado de Wilhelm (1982)

A doutrina do um gerar o múltiplo e cada face do múltiplo convergir para o um

- também presente em outras grandes filosofias orientais, como o budismo, o

hinduísmo e o zen-budismo - é, portanto, perfeitamente representada pelo T'ai Chi,

que significa “o grande princípio primordial". Nele se encontra simbolizada a

bipolaridade complementar do cosmo, através do seu círculo inicial dividido nos

relativos opostos do Yin ("o sombrio", "o escuro") e do Yang ("o luminoso", "o claro"),

ou seja, o feminino e o masculino, a intuição e a racionalidade, o subjetivo e o

objetivo. Estas duas antíteses se fortalecem alternadamente de maneira sinuosa,

sem linhas retas, arestas ou transições abruptas, sendo a mutação entendida como

a contínua transformação de uma força em outra, como um ciclo fechado de

acontecimentos conectados entre si, repetindo-se indefinidamente. O conceito

repousa, assim, na harmonia e equilíbrio dinâmicos entre os pólos Yin e Yang, de

modo a permitir um contínuo movimento de interação entre eles, que, apesar de

opostos, completam ciclos alternados: cada uma das duas partes em que se divide o

círculo fundamental traz, dentro de si, um pequeno círculo com a cor de sua parte

oposta, mostrando que, sempre que um pólo estiver mais forte, ele também trará

consigo a semente do seu antagonista, ou seja, a semente da mudança (WILHELM,

1982).

79

Estas doutrinas encontram também paralelos fora dos ambientes estritamente

filosóficos. Nesta linha, parece lídimo considerar, por exemplo, o Ciclo PDCA (ver

figura 19) como uma versão atualizada do T'ai Chi, uma vez que nele está presente

a mesma idéia de giro contínuo dos seus componentes, de alternância cíclica entre

suas etapas constituintes, de equilíbrio entre suas fases, no sentido da busca de um

todo harmonioso que garanta o sucesso das atividades necessárias para

concretização, em última análise, de uma determinada mudança ou transformação.

Tais constatações aparentam ainda ser bastante úteis para encarar as chamadas

“crises da crisálida” (CREMA, 1996) com mais naturalidade, diminuindo a carga de

ansiedade e resistência das pessoas envolvidas, de forma a torná-las mais

participativas e atuantes dos inúmeros processos mutacionais que se sucedem

ininterruptamente na sociedade pós-moderna, como também apontam Senge et al.

(2000).

Figura 19 - O Ciclo PDCA Fonte: Adaptado de Brassard (1994)

DefinirDefinirMetasMetas

Definir Definir Métodos p/ Métodos p/ Atingir as Atingir as

MetasMetas

Educar e Educar e TreinarTreinar

Executar e Executar e Coletar Coletar DadosDados

Verificar Verificar ResultadosResultados

Atuar Atuar CorretivamenteCorretivamente

D (DO)

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C (CHECK

)

C (CHECK

)

A (ACT)

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P (PLAN)

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P (PLAN)

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80

3.1.2 A importância das posturas sistêmicas e holísticas

A idéia do holismo não é nova, com o termo - que é originário do grego holos,

significando “todo”, “inteiro” - tendo sido usado pela primeira vez pelo pensador Jan

Smuts em seu livro Holism and Evolution, de 1925. Por outro lado, para abordar

adequadamente a necessidade de aplicação da concepção holístico-sistêmica nas

organizações atuais e nas suas respectivas estruturas de Manutenção, é importante

efetuar, preliminarmente, uma retrospectiva sintética dos principais marcos ocorridos

nas áreas da Ciência e do pensamento humano a partir do Século XVII.

Assim, em 1619, Descartes assumiu a tarefa de revisar o antigo ideal

pitagórico de submeter o Universo aos números, utilizando o método de superação

da dúvida, com o qual lançou seu famoso brado "Cogito, ergo sum" para conduzir-

nos ao domínio da evidência, análise e enumeração na observação dos fenômenos

físicos. A partir desta perspectiva, a divisão entre corpo e mente tornou-se verdade

estabelecida, fazendo com que cada parte se tornasse antagônica à outra, como

duas faces hostis de uma mesma moeda (TAVARES, 1993).

Seguindo correntes similares em sua obra Princípios Matemáticos da Filosofia

Natural, de 1687, Newton elaborou uma concepção mecanicista do Universo -

descrito como um grande relógio que funciona de maneira mecânica e previsível,

segundo leis matemáticas fixas e imutáveis - onde basta descobrir o mecanismo da

Parte para entender o Todo, numa abordagem exclusivamente reducionista

(TAVARES, 1993).

Esta concepção de mundo, que dominou o pensamento e a Ciência

ocidentais nos últimos 300 anos, passou a ser conhecida como o Paradigma

Newtoniano-Cartesiano, fundamentado, deste modo, no determinismo e na

fragmentação da realidade para procurar sempre decompor o objeto de estudo em

suas partes componentes, eliminando quase que totalmente as abordagens

integrativas e sistêmicas (SOUSA, 1993).

Porém, no início do Século XX, as grandes descobertas da Física acabaram

por abalar as estruturas e certezas absolutas da mecânica newtoniana clássica e da

filosofia cartesiana reducionista. Assim, ao publicar em 1905 a sua Teoria da

Relatividade, Einstein quebrou os paradigmas mecanicistas e lançou as bases para

uma nova visão da realidade, levando-nos ao domínio do infinitamente grande

81

quando demonstrou que matéria, energia, tempo e espaço não são entidades

independentes, mas sim relativas e interligadas numa totalidade única, onde matéria

é energia concentrada, viajando num continuum de espaço-tempo (CAPRA, 1986).

Quase ao mesmo tempo em que Einstein explicava o infinitamente grande,

Planck, Bohr, Heisenberg, Pauli, de Broglie e vários outros estabeleciam, em 1920, a

Mecânica Quântica para estudar o infinitamente pequeno, ocupando-se, assim, do

microcosmo das partículas subatômicas (CAPRA, 1986). Nele, contrariamente às

leis newtonianas - segundo as quais todos os corpos possuem uma posição e um

“momentum” rígidos, que permitem prever sua localização futura em função da

massa, velocidade e direção do movimento - as medições referentes a tais

corpúsculos dependem da forma como são observados, fazendo com que eles às

vezes se apresentem como partículas, às vezes como ondas - ou seja, seu

comportamento é influenciado diretamente pelo observador. Deste modo, ficou claro

que o universo subatômico não obedece às leis determinísticas da Mecânica

Clássica, onde os eventos ocorrem de maneira definida e previsível, mas sim às

regras probabilísticas da Física Quântica, na qual os fenômenos mostram apenas

tendências - ou possibilidades - de ocorrer. Em outras palavras, a imagem do

Universo como uma máquina foi transcendida, na Física moderna, pela sua visão

como um todo dinâmico e indivisível, cujas partes estão essencialmente inter-

relacionadas. No nível subatômico, tais inter-relações e interações entre as partes

são até mesmo mais fundamentais do que as próprias partes (NOBREGA, 1996).

Neste sentido, a postura holística se coloca como uma alternativa viável e

atraente no caminho para a consolidação destes novos paradigmas, sendo

importante ressaltar que não se trata simplesmente de abandonar o antigo, até

porque ele continua se adequando perfeitamente a muitos problemas comuns da

vida quotidiana. Entretanto, faz-se necessário ampliá-lo para consolidar uma nova

interpretação da realidade que englobe as velhas idéias, dando-lhes outra dimensão

e significado.

Weil (1991) corrobora tais postulações, afirmando que:

A abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade, onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam, com o Yin e o Yang em perfeita harmonia, possibilitando que a utilização do hemisfério direito do cérebro seja tão desenvolvida e incentivada quanto é atualmente a do hemisfério esquerdo.

82

Assim, esta visão se contrapõe ao modelo fragmentário que, ao longo dos

últimos séculos de predominância do racionalismo exacerbado, tirou do ser humano

a sua característica de unidade multifacetada.

Compatível com a atitude holística, encontra-se a concepção sistêmica, que

também permite uma melhor compreensão dos fenômenos mais complexos em suas

constantes transformações. Nesta ótica, o mundo é encarado como um grande

sistema de relações interligadas, dentro da idéia básica da totalidade integrada,

onde as propriedades do sistema lhe pertencem como um todo, e não

exclusivamente às suas unidades constituintes (CAPRA, 2002).

Aliando estas duas abordagens, chega-se, por fim, aos modelos

organizacionais holístico-sistêmicos, que buscam a visão integrada da realidade

empresarial e administrativa, relacionando-lhe os componentes formais e informais

das novas forças oriundas das grandes transformações que começaram a ocorrer no

final do Século XX e permanecem em curso neste início do XXI.

Dentro do contexto destes novos paradigmas, que vêm se ampliando e se

multiplicando, passa a ser imprescindível que as empresas adotem e incentivem

formas de organização e gestão também inovadoras, onde características como

auto-determinação, preocupação com a qualidade de vida, tecnologia avançada,

responsabilidade sócio-ambiental, criatividade, iniciativa, espiritualidade e cidadania

tornam-se cada vez mais presentes e valorizadas (GONÇALVES, 1997 e 1998). A

nova empresa deverá, assim, possuir uma estrutura flexível, onde haja

oportunidades que atendam às necessidades humanas, possibilitando a expansão

de suas potencialidades e a oferta de atividades alinhadas com seus valores

pessoais. O modelo de cultura organizacional holístico-sistêmica constitui-se,

portanto, num conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão

não-fragmentada do mundo, em que as organizações são consideradas como

organismos vivos em contínuo movimento, constituindo um sistema de eventos em

constante interação com sistemas maiores e menores (CAPRA, 2002).

A gestão da Manutenção não pode, assim, fugir destas posturas mais

avançadas, calcadas na modelagem sistêmico-holística, em vista do seu contínuo

processo evolutivo para atender às novas problemáticas, conforme já discutido nos

capítulos anteriores. Com esta ótica, Oliveira; Lima (2002) postulam que a adequada

valorização e integração da Função aos demais sistemas de gestão, fazendo-a

participar ativamente dos níveis estratégicos decisórios e alinhar-se com as

83

diretrizes corporativas, parece ser o caminho apropriado para que ela passe

efetivamente a desempenhar sua missão precípua de principal fiadora da

disponibilidade, confiabilidade, produtividade e lucratividade dos ativos e instalações,

contribuindo de maneira decisiva para a sustentabilidade e perenidade das

organizações.

3.1.3 A preservação do profissional de manutenção

Conforme detalhado no item anterior, as novas concepções, sistemas e

paradigmas que começam a se impor no ambiente empresarial estão dedicando

espaços mais ampliados à gestão de pessoas, onde se procura incentivar o

desenvolvimento de suas capacidades criativas e a integração sistêmica de suas

diversas facetas num todo harmonioso.

No que diz respeito à Manutenção, tal enfoque não poderia ser diferente. A

partir de sua definição apresentada em 2.2 (“ação de amparar com a mão”), que

evidencia o fator humano como seu principal agente de materialização, e da

constatação da riqueza e variedade dos temas por ela abordados, pode-se advogar

que a vivência, experiência e capacidade de discernimento do seu pessoal são

fatores essenciais para o sucesso das atividades desempenhadas. Assim, o cuidado

na gestão dos profissionais de Manutenção deve ser uma preocupação constante

das empresas e seus dirigentes, de modo a concretizar o aporte efetivo dos

investimentos necessários para o desenvolvimento técnico, social e emocional

destes agentes, dentro dos preceitos de evolução integrada preconizados pelas

novas abordagens já mencionadas. Ao agirem desta forma, as organizações de

Manutenção estarão preservando aquele que é, na verdade, o seu maior patrimônio:

o saber acumulado de seus especialistas.

Nesta linha, parece claro que investimentos maciços na educação, formação,

treinamento, capacitação, qualificação, apoio sociológico, evolução comportamental

e desenvolvimento gerencial destes técnicos trarão retornos valiosos e sustentáveis

para a organização de Manutenção e a própria corporação. Além disso, ao se

ampliar o universo da análise, passando a considerar, em analogia, as atuais

“máquinas” da sociedade, constata-se que elas também estão necessitando de uma

84

grande “revisão geral”, e ninguém melhor do que os manutentores para realizá-la,

fazendo com que lhes esteja, assim, reservado um papel de grande importância e

responsabilidade no cenário institucional, para o qual deverão estar adequadamente

preparados e habilitados.

Monchy (2003) reforça estas colocações ao destacar que o domínio

permanente do funcionamento de sistemas de produção cada vez mais complexos

vem se caracterizando como a principal aposta industrial para as próximas décadas,

com a diferenciação entre as empresas passando a se assentar muito mais na

capacidade de manter o rendimento operacional em seu nível máximo do que na

desgastada atitude de reduzir os custos de mão-de-obra, que conduziu os salários

atuais a valores “mesquinhos”. Para tanto, é importante ter em mente que, por mais

sofisticadas e automatizadas que sejam, as máquinas continuam a se desgastar,

necessitando das intervenções humanas para conservar ou restabelecer a plenitude

de sua capacidade produtiva.

O autor prossegue afirmando ser esta a razão pela qual a Manutenção

representa uma Função essencial para a preservação dos níveis de produção

desejados, e aponta, neste contexto, os especialistas de Manutenção como uma

categoria que não corre risco de extinção, já que, mesmo no futuro, eles

permanecerão cuidando da “saúde das máquinas” - um conceito que também se

alinha com o tema central deste estudo.

Sintetizando os tópicos aqui abordados, Monchy (2003) conclui com a

seguinte assertiva, onde mais uma vez enfatiza, de maneira firme, a importância da

preservação e valorização dos profissionais de Manutenção:

L´enjeu majeur est la valorisation des resources humaines. Nous produirons de plus en plus avec des technologies identiques, mais nous mantiendrons la production en quantité et qualité avec des hommes. En particulier, les techniciens de Maintenance auront un rôle clé pour valoriser le capital productif de l´entreprise.”10

10 Livre tradução: “A aposta definitiva está na valorização dos recursos humanos. Produziremos cada vez mais com tecnologias idênticas, mas vamos manter a quantidade e qualidade da produção com as pessoas. Particularmente, os técnicos de Manutenção passarão a exercer um papel chave na valorização do capital produtivo da empresa.”

85

3.1.4 A busca da aclimatação das tendências internacionais

Nos dias atuais, em que o avanço vertiginoso das telecomunicações e da

informática vem tornando o mundo cada vez menor, empurrando-o em direção ao

conhecido conceito de "aldeia global", novidades de todos os campos do

conhecimento partem velozmente de sua origem - normalmente, os países ricos e

desenvolvidos - e chegam às regiões menos favorecidas num prazo curtíssimo,

infinitamente menor do que no passado. Assim, na área empresarial - e

particularmente no caso da Manutenção - as informações sobre as novas

tecnologias de gestão, planejamento e administração aportam no Brasil quase que

imediatamente após o seu aparecimento no exterior.

Se, por um lado, tal realidade é saudável e vantajosa para acelerar o

progresso nacional no rumo da eliminação das desigualdades internas e externas,

por outro, pode-se chegar facilmente aos perigos do modismo exacerbado e da

banalização daninha, abrindo espaço a situações que, por vezes, desgastam e

esgotam fórmulas que poderiam vir a ser extremamente interessantes para a

resolução de muitos problemas. Outro aspecto a ser ressaltado, nestes tempos de

globalização e consumo voraz da modernidade, diz respeito ao cuidado que é

necessário ter para que as empresas brasileiras não se transformem em "cobaias"

da utilização de novidades, sem aguardar os prazos de maturação e sedimentação

requeridos para que possam se consolidar e se tornar efetivamente úteis.

Assim, é preciso adotar precauções para a transposição e aplicação no País

das tendências internacionais, pois dificilmente uma transferência direta, em que não

sejam efetuadas as aclimatações apropriadas às realidades nacionais e regionais,

pode chegar ao sucesso. Além dos contextos serem extremamente diferentes, o

Brasil possui singularidades sem paralelo no mundo, o que dificulta - e às vezes

inviabiliza - a adoção de modelos importados sem levar em consideração as

adaptações a tais especificidades.

Exemplificando o exposto, pode-se citar o caso da Terceirização, que chegou

ao País no início dos anos 90, sendo apresentada como filosofia de gestão

empresarial extremamente avançada e eficiente. Embalada pelos ventos dos

preceitos da Qualidade e Produtividade, então largamente disseminados, o processo

rapidamente se espalhou pelo Brasil, ganhando ares de panacéia para todas as

86

dificuldades e problemas organizacionais, o que resultou em experiências por vezes

traumáticas e desastrosas. Delas, pode-se extrair as seguintes lições para que as

aplicações na área de Manutenção possam vir a ser bem sucedidas (KARDEC,

1994):

• corrigir a carência ainda existente em termos de normalização e avaliação

do processo, acarretando, na maioria dos contratos, a falta de parâmetros

para aferição de resultados;

• estabelecer condições propícias à criação de uma sólida relação de

confiança entre o tomador e o prestador de serviços;

• ter em mente que o grande objetivo da sistemática deve ser o de atingir a

chamada “parceirização”, onde as partes possam se enxergar como

“sócias” nos empreendimentos dos quais estejam participando, reforçando

a preservação de um relacionamento do tipo “ganha-ganha” entre elas;

• não relegar a segundo plano os fatores sociais inerentes ao processo,

respeitando sempre as características e culturas específicas do País e de

suas regiões;

• estender ao pessoal terceirizado os benefícios disponíveis nos locais de

trabalho para o pessoal próprio.

É ainda interessante registrar, como mostram os resultados da recente

pesquisa da ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a), divulgados no seu Documento

Nacional: A Situação da Manutenção no Brasil, que o processo de terceirização e

contratação de pessoal externo às organizações de Manutenção nacionais (não

pertencentes aos respectivos quadros próprios) parece apresentar uma tendência de

declínio nos últimos anos, após passar por um pico no final dos 90 e início dos 2000,

conforme pode ser observado no gráfico da figura 20, que reflete a evolução do

percentual de pessoal contratado em relação ao total de executantes (próprios +

contratados) a partir de 1995.

87

Figura 20 - Percentual de pessoal contratado por total de executantes Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)

Esta tendência de desaceleração e decréscimo na execução de serviços de

Manutenção por pessoal terceirizado é também indicada, na mesma pesquisa, pelo

aumento de quase 87% no quantitativo de empresas que tencionam reduzir o seu

nível de contratação, passando de 6,35% das respondentes em 2003 para 11,86%

em 2005, o que pode significar, eventualmente, um alinhamento com os novos

conceitos já comentados, mediante o retorno à valorização do pessoal próprio. Por

outro lado, é conveniente aguardar as futuras pesquisas, realizadas bienalmente,

para confirmar tais perspectivas, estando a próxima já agendada pela ABRAMAN

para 2007.

3.2 A MANUTENÇÃO COMO MEDICINA DE SISTEMAS E MÁQUINAS

Conforme foi visto nos capítulos anteriores, para que os resultados

corporativos possam ser concretos, consistentes e valiosos nos cenários

econômicos da atualidade, a Manutenção deve desempenhar um papel altamente

estratégico na preservação da saúde empresarial, favorecendo o incremento dos

índices de confiabilidade, disponibilidade, segurança e produtividade, e garantindo a

88

perenidade das organizações, através do aumento de sua lucratividade e

competitividade.

Embora a Função já tenha conquistado este reconhecimento na grande

maioria dos meios técnicos e junto às mais importantes correntes de pensamento do

mundo tecnológico atual, ela ainda carece da devida valorização por parte do grande

público e da sociedade, que continuam só percebendo sua importância essencial

quando algo não está funcionando adequadamente - como no caso da luminária de

um centro cirúrgico que queima no momento mais crítico de uma delicada operação,

do sistema central de ar condicionado de um grande prédio de escritórios que

dissemina fungos e germes, do motor que rateia e acaba por fazer parar o carro à

noite, numa estrada deserta e escura, ou do elevador lotado que enguiça entre dois

andares altos...

Considerada no início de sua existência formal como filha quase bastarda do

chamado "Império da Produção", a Manutenção experimentou uma impressionante

evolução no período de pouco mais de 100 anos decorridos desde então, como

detalhado no item 2.3 - onde foram destacados a introdução da Manutenção

Preventiva, o advento da Preditiva, a criação do TPM, a disseminação da RCM e o

enfoque ampliado da Gestão de Ativos Físicos como pontos de inflexão relevantes

que marcaram decisivamente a trajetória de progressiva valorização da Atividade.

Porém, enquanto tal realidade não for conhecida pelo cidadão comum, como acima

constatado, ela ainda estará distante da conquista definitiva de um status científico

para poder responder apropriadamente, com presteza e precisão, aos novos e

grandes desafios impostos pela problemática da Sustentabilidade.

De acordo com o que foi descrito em 1.2, a situação atual do Planeta, que

vive momentos difíceis de escolha de rumos, falta de investimentos sólidos e níveis

de consumo de recursos naturais ainda apontando para seu esgotamento a curto e

médio prazo - além da dramática presença de 2,8 bilhões de pessoas vivendo com

menos de US$ 2.00 por dia - exige profundas transformações nos posicionamentos

e posturas das indústrias, corporações e empresas, nas quais a Manutenção, como

já comentado, terá que ser a principal fiadora da garantia da sustentabilidade dos

negócios.

Uma análise mais apressada poderia concluir que, neste novo processo de

evolução, as fichas deveriam ser apostadas na massificação do Asset Management,

aliado às técnicas qualitativas da RCM e às posturas pró-ativas (ver item 2.4.2),

89

como o caminho mais seguro a ser trilhado pela Atividade. Porém, dadas as atuais

condições de efervescência incubada já descritas, parece lídimo apresentar

propostas mais avançadas e postular, na linha também adotada por Carvalho; Arcuri

Filho (1991 e 1995), a efetiva conquista, pela Manutenção, da categoria de Ciência,

alterando o seu próprio conceito e transformando-a na “Medicina de Sistemas”,

como forma de buscar o mesmo status, respeito e reconhecimento que a sociedade

dedica à Medicina - aqui definida, por analogia, como a “Manutenção do Ser

Humano”.

Para tanto, a participação da RCM, do Asset Management e de outras

filosofias/políticas de Manutenção continua a ser da mais alta relevância, assim

como a de diversas outras disciplinas que vêm ocupando espaços cada vez maiores

nas oficinas e escritórios do Setor - mas que permanecem atuando de maneira ainda

bastante desordenada, pulverizada e não sistematizada. Assim, a “Medicina de

Sistemas” procura, antes de mais nada, integrar estes esforços num modelo mais

abrangente, que, dentro da abordagem holístico-sistêmica já apresentada, organiza

as diversas estratégias gerais de Manutenção e identifica seus inter-

relacionamentos, englobando-as num esquema estruturado, conforme mostrado na

figura 21.

90

Figura 21 - Medicina de Sistemas e as estratégias gerais de Manutenção

Por outro lado, as iniciativas de evolução que vêm sendo empregadas

esquecem-se, quase sempre, de trazer para o primeiro plano de seus enfoques

aqueles que, em vista da já abordada característica tipicamente humana da

Manutenção, se constituem em seus agentes mais importantes: os profissionais que

nela militam. Por isso, além de integrar os esforços anteriormente mencionados, o

modelo aqui proposto busca direcioná-los principalmente para a preparação,

qualificação, capacitação e também a certificação destes profissionais, dotando-os

da conscientização e instrumentalização necessárias para a transformação

preconizada, onde o desenvolvimento da requerida visão estratégica da Atividade

deve se apoiar na percepção de sua nova roupagem claramente institucional, de

acordo com o que também é exigido hoje em dia.

Com isto, aqueles antigos especialistas em "quebrar galhos", "dar um jeitinho"

ou "fazer uma gambiarra", poderão, enfim, assumir integralmente o papel que

sempre lhes esteve reservado, por mérito e justiça: o de “Médico(a) de Sistemas e

Máquinas”. Para alcançar estes patamares, as influências de fatores relevantes no

processo - como Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização do Pessoal,

MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORTEMPO

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORESTADO (BASEADA EM CONDIÇÕES)

MANUTENÇÃO PREDITIVA(Monitoramento / Tendências)

MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (MCC / RCM)

• INSPEÇÕES E TESTES • PERIÓDICA CLÁSSICA ( Subst . sist ca. comptes.)

- Tempo Calendário - Horas Funcionamento

• OVERHAUL/REVISÃO GERAL

MANUTENÇÃO PROATIVAT P M T P M

MEDICINA DE SISTEMAS(VISÃO INSTITUCIONAL)

MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORTEMPO

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORESTADO (BASEADA EM CONDIÇÕES)

MANUTENÇÃO PREDITIVA(Monitoramento / Tendências)

MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (MCC / RCM)

• INSPEÇÕES E TESTES • PERIÓDICA CLÁSSICA ( Subst . sist ca. comptes.)

- Tempo Calendário - Horas Funcionamento

• OVERHAUL/REVISÃO GERAL

MANUTENÇÃO PROATIVAT P M T P M

MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)MANUTENÇÃO CORRETIVA (falhas)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)MANUTENÇÃO PREVENTIVA (defeitos)

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORTEMPO

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORTEMPO

MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORESTADO (BASEADA EM CONDIÇÕES)MANUTENÇÃO PREVENTIVA PORESTADO (BASEADA EM CONDIÇÕES)

MANUTENÇÃO PREDITIVA(Monitoramento / Tendências)

MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (MCC / RCM)

MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (MCC / RCM)

• INSPEÇÕES E TESTES • PERIÓDICA CLÁSSICA ( Subst . sist ca. comptes.)

- Tempo Calendário - Horas Funcionamento

• OVERHAUL/REVISÃO GERAL

• INSPEÇÕES E TESTES • PERIÓDICA CLÁSSICA ( Subst . sist ca. comptes.)

- Tempo Calendário - Horas Funcionamento

• OVERHAUL/REVISÃO GERAL

MANUTENÇÃO PROATIVAT P M T P M . T P M . ASSET MANAGEMENT

MEDICINA DE SISTEMAS(VISÃO INSTITUCIONAL)

91

Recursos Físicos, Liderança/Gerência e Política/Estratégias - e as formas propostas

para sua atuação integrada, dentro do modelo apresentado no anexo A são, a

seguir, discutidas.

3.2.1 A legítima qualidade como veículo da transformação

A própria definição ou conceituação da Qualidade leva a meditar sobre o

papel do cliente na transformação proposta: “Adequação ao uso”. Assim, ele deve

sinalizar, indicando o caminho a ser seguido pela Manutenção, no sentido de obter

ou alcançar a Qualidade estabelecida. Este é o ponto de partida para a

implementação, e não a implantação pura e simples, de um sistema de gestão da

Qualidade no âmbito da Manutenção, ou seja, de um sistema de trabalho que

possibilite o alcance do nível de Qualidade negociado para os serviços prestados.

Como também enfatizam Cabral; Arcuri Filho (1991 e 1995), a transformação

necessária para atingir este patamar de desenvolvimento passa, necessariamente,

pela tomada de consciência pelo profissional de Manutenção da importância de sua

contribuição. É preciso, então, fornecer condições para que ele - ou ela - enxergue

no produto final (no caso, o serviço bem realizado) a sua marca, identifique sua

participação e se orgulhe do resultado do seu trabalho e do trabalho da equipe que

integra, para que se possa obter o engajamento e a integração de todos no projeto

de transmutação da Função em “Medicina de Sistemas”.

Neste contexto, a proposta de modificação e revalorização do conceito de

Manutenção coloca os manutentores em posição de destaque, como protagonistas

da obtenção da sustentabilidade dos negócios. A descoberta de que está sendo

considerado importante possibilitará, então, despertar no profissional a motivação

para participar ativamente, com colaboração decisiva, do processo de mudança do

qual ele próprio será, numa primeira etapa, “paciente”, até mesmo para que obtenha

completo entendimento de sua desejada evolução para “Médico de Sistemas e

Máquinas”. Afinal, Pasteur teve que se auto-vacinar para comprovar a eficácia de

sua descoberta, e Freud, se auto-analisar, para criar sua técnica de psicanálise.

Assim, com o manutentor conscientizado e motivado para a necessidade de

mudar porque ele é fundamental para a obtenção da Qualidade, obtém-se, a favor

92

da transformação, o seu orgulho, e, como garantia, a sua responsabilidade,

chamando para si a tarefa e a missão de renascimento do conceito de Garantia da

Qualidade. A idéia é que o sentido da Qualidade seja perfeitamente compreendido e

internalizado pelos profissionais de Manutenção, em vista dos constantes desafios

oriundos da já comentada riqueza e variedade de temas com que lidam no seu dia-

a-dia, de modo a transformá-lo numa crença e num valor profundamente

incorporados às suas atividades. Conforme reforçam Kardec et al. (2002), por mais

sofisticado, complexo e aparelhado que seja um sistema de gestão da Qualidade

aplicado numa determinada cadeia de serviços de Manutenção, se as pessoas

envolvidas com os processos afetos à mesma não estiverem efetivamente

compromissadas com a Qualidade destes serviços, o máximo que o dito sistema

conseguirá obter será aumentar a quantidade de rejeições e re-trabalhos, pois o

grande ensinamento a ser consolidado fundamenta-se na constatação de que “quem

realmente faz a Qualidade de um serviço é o executante deste serviço”.

Com isso, consegue-se legitimar a noção essencial de que a Qualidade

constitui-se, em última análise, num dos maiores e mais impactantes fatores críticos

de sucesso das organizações de Manutenção, onde os seus conceitos, ferramentas

e metodologias assumem um papel preponderante como esteio sólido para a

performance da Função na busca da excelência no fornecimento de seus serviços,

através da redução dos índices de re-trabalho, otimização dos custos e melhoria da

confiabilidade, disponibilidade, segurança e respeito ambiental.

Corroborando tais assertivas, Lima (1993) indica, através do diagrama

apresentado na figura 22, que qualquer organização de Manutenção deve estar

“imersa” num sistema de gestão da Qualidade a ela adequado, de modo a englobar

e permear os seus três níveis funcionais - estratégico, tático e operacional - com

cada um deles ficando responsável pelas ações de planejamento, controle e

implantação correspondentes ao seu grau hierárquico. Assim, o sistema da

Qualidade deve começar pela alta administração, no nível estratégico, definindo

claramente que ela, a Qualidade, passará a ser o objetivo da organização, para que

se possa contar, em seguida, com o apoio gerencial (nível tático), caracterizado pelo

seu comprometimento, envolvimento, participação e interesse pelos resultados

desejados. Com estes pré-requisitos atendidos, pode-se, finalmente, implantar as

ações da Qualidade no nível operacional.

93

PPRROOJJEETTOO EE CCOONNSSTTRRUUÇÇÃÃOO UUTTIILLIIZZAAÇÇÃÃOO

MODERNIDADE EFICIÊNCIA

FUNCIONALIDADE

CONFIABILIDADE

QQ UU AA LL II DD AA DD EE

MANUTENIBILIDADE

DISPONIBILIDADE

Figura 22 - Abrangência do sistema de gestão da Qualidade na Manutenção Fonte: Adaptado de Lima (1993)

Seguindo os mesmos preceitos, o autor destaca ainda a importância de se

contar com as diretrizes da Qualidade desde a fase de projeto de um

empreendimento, contribuindo para sua modernidade, funcionalidade e

confiabilidade, de modo a que ela também atue como um verdadeiro “sinal verde”

para garantir a eficiência, disponibilidade e manutenibilidade na utilização deste

empreendimento - já então um ativo - conforme mostrado na figura 23.

Figura 23 - Interface qualidade de projeto vs. utilização do empreendimento Fonte: Adaptado de Lima (1993)

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO CCOONNTTRROOLLEE Q U A L I D A D E

Q U A L I D A D E

Q U A L I D A D E

Q U A L I D A D E

94

3.2.2 Papel do treinamento no processo de mudança

3.2.2.1 Considerações gerais

Para o advento das novas estratégias de Manutenção aqui propostas, é

necessário encarar a realidade de que a transformação prevista não se dará apenas

no campo conceitual, mas também, e fundamentalmente, terá que incluir profundas

alterações de ordem comportamental. Parece claro que todo esforço no sentido

desta conquista será infrutífero se os membros da comunidade não estiverem

conscientizados, e tampouco motivados, a participar deste projeto, de maneira a que

atitudes pessimistas ou céticas sejam minimizadas e, até mesmo, eliminadas.

Neste contexto, o Treinamento aparece como um dos alicerces em que o

salto qualitativo pretendido terá que se apoiar, no sentido do desenvolvimento de

uma nova mentalidade compatível com o papel a ser desempenhado pelo homem e

pela mulher de Manutenção. Desta forma, é importante ressaltar que os novos

programas a serem implementados deverão se preocupar não apenas com os

ensinamentos técnicos, mas também, e de maneira profunda, com os aspectos

sociológicos que terão que ser ministrados.

Assim, um cuidado especial deve ser dispensado ao aprendizado dos

relacionamentos com os pares, os superiores e os subordinados, com os clientes

(internos e externos), com as máquinas, com o meio ambiente, com as comunidades

e com as demais partes interessadas, de modo a banir certas posturas e atitudes

mais conservadoras até hoje existentes. Faz-se, portanto, necessário compreender

que os tempos atuais não mais permitem a existência de grandes espaços para

conflitos pessoais inter e intra-setores, que possam colocar em risco o espírito de

integração requerido para o sucesso das organizações de Manutenção dentro da

abordagem preconizada. É também primordial desenvolver um clima de grande

harmonia com os clientes, para o que os profissionais do Setor deverão estar

capacitados para compreender e respeitar integralmente a essência e os

fundamentos do tradicional princípio de que “o cliente tem sempre razão”, de modo a

que sua nova postura possa também ser respeitada e compreendida.

95

Por outro lado, o relacionamento com os ativos físicos terá que sofrer

significativas modificações. Os equipamentos, máquinas, instalações, componentes

e sistemas terão que ser encarados como verdadeiros “pacientes” e, como tal,

merecedores da mais profunda atenção, ao menor “espirro”. Como sabemos da

própria experiência médica, o desprezo e o desrespeito para com um paciente

levam, quase sempre, à sua morte.

Também será importante a aquisição de conhecimentos relacionados ao trato

com o ambiente externo, seja ele físico, político ou social. Em vista das já

comentadas novas exigências relativas à sustentabilidade, os manutentores terão

que estar sempre atentos às diferentes influências externas e, para tal, o

Treinamento terá que lhes fornecer subsídios que permitam o desenvolvimento de

uma visão holística da Função e do ambiente no qual ela se insere, como também

abordado anteriormente.

Embora a discussão detalhada sobre o tradicional conflito “especialização x

clínica geral” não figure entre os objetivos precípuos deste estudo, não se deve

deixar de apresentar alguns breves comentários a respeito do posicionamento

sugerido para o Treinamento com relação ao assunto. Assim, sem entrar na análise

das vantagens e desvantagens de uma ou outra vertente, é importante, por outro

lado, registrar a atual tendência de união das duas correntes, ou seja, a multi-

especialização. Com a utilização de recursos, ferramentas e métodos cada vez mais

sofisticados, já é freqüente na Manutenção o emprego de profissionais com múltiplas

formações e, por isso, parece pertinente postular que os programas a serem

ministrados deverão contemplar um amplo leque de conhecimentos, estabelecendo-

se níveis de aprendizado que poderão se inspirar nos propostos por Carvalho; Arcuri

Filho (1989 e 1990), com maior aprofundamento e sedimentação nas áreas de

atuação consideradas como preferenciais, de acordo com os talentos e bagagens

individuais de cada treinando.

Tais programas devem, assim, ser estruturados com base nos conhecidos

modelos de gestão de competências e gestão de desempenho, também

preconizados por Brandão; Guimarães (2001), bem como por Baroncelli (apud

OLIVEIRA; LIMA, 2002), nos quais compara-se, inicialmente, o perfil de

competências - somatório das habilidades, conhecimentos e atitudes - exigidas para

o adequado desempenho de uma determinada função com o perfil das

competências atuais do ocupante da função, possibilitando identificar claramente os

96

gaps reais existentes entre os dois para defini-los como “alvos” a serem eliminados

pelos ditos programas.

Estas assertivas e considerações encontram eco também junto a Tsang

(2002), quando afirma que os esforços para capacitação dos profissionais de

Manutenção serão inúteis caso limitem-se unicamente ao fornecimento das

ferramentas e instrumentos apropriados, sem ministrar o Treinamento necessário

para sua correta utilização. Entretanto, este Treinamento não pode se restringir

apenas à transferência das habilidades e conhecimentos puramente técnicos

requeridos para o desempenho otimizado das tarefas, devendo também englobar

assuntos como os imperativos de negócio peculiares à organização, técnicas de

solução de problemas e dinâmicas do trabalho em equipe. Além disso, o

Treinamento específico para gerentes deve ainda contemplar os novos papéis -

líder, comunicador, coach e provedor de recursos, conforme será detalhado mais à

frente, em 3.2.4 - que eles terão que exercer no bojo dos programas de mudança

aqui em tela, assim como os novos comportamentos necessários ao alinhamento e

integração dos esforços e à geração do comprometimento com as diretrizes e

objetivos organizacionais postulados.

Na mesma linha, Cattini (apud OLIVEIRA; LIMA, 2002) destaca que a

principal responsabilidade do Treinamento reside em entender as necessidades do

pessoal de Manutenção e identificar as correspondentes habilidades faltantes, de

modo a desenvolver programas precisos para capacitá-lo a executar suas atividades

com segurança e confiança. Por sua vez, Santiago (2005) enfatiza que:

Investir na melhoria da qualificação dos profissionais de Manutenção representa um ganho importantíssimo para as empresas, com baixo custo e grande retorno, uma vez que manutentores capacitados e motivados trazem significativa contribuição para a melhoria continuada da disponibilidade operacional das instalações.

Para melhor ilustrar o que foi aqui exposto, são apresentados no próximo item

alguns exemplos reais de iniciativas voltadas para a capacitação e valorização dos

profissionais de Manutenção, que se mostram alinhadas com os preceitos da

abordagem proposta.

97

3.2.2.2 Iniciativas alinhadas com o Modelo

Os dados, informações e figuras relativos à ABRAMAN incluídos neste item

foram extraídos do seu Relatório de Atividades 2004 e do seu site oficial

www.abraman.org.br - conforme também assinalado nas Referências Bibliográficas

deste estudo - dentro dos 4 tópicos que são detalhados a seguir.

• A contribuição do PNQC da ABRAMAN:

A ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção é uma sociedade civil de

direito privado, constituída em 17 de outubro de 1984 sob a forma de associação

com fins não econômicos, tendo a seguinte Missão: “Contribuir para o

desenvolvimento da Função Manutenção, com a valorização de seus profissionais,

consolidando-as como fatores estratégicos para o aumento da competitividade das

empresas e para a melhoria da qualidade de vida, da segurança e do meio

ambiente”. Nela, fica assim claramente explicitada a preocupação precípua com a

valorização dos profissionais de Manutenção, de maneira perfeitamente alinhada

com o que foi anteriormente abordado com relação ao tema. Reforçando ainda mais

este posicionamento, a Associação fundamenta-se também na Visão de: “Ser

reconhecida pelo meio empresarial, acadêmico e instituições públicas como uma

entidade de referência na implementação, promoção, valorização e divulgação de

tecnologia para a Manutenção.”

Visando o atendimento destas diretrizes, a ABRAMAN disponibiliza para seus

associados, assim como para toda a comunidade de Manutenção, uma série de

produtos, serviços e iniciativas (publicações, congressos, seminários, encontros

técnicos, cursos, bibliotecas virtuais) voltados, essencialmente, para a melhoria

contínua da capacitação dos manutentores brasileiros. Dentre eles, destaca-se o

PNQC - Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de

Manutenção, que parte da já comentada visão de que a qualificação e certificação

do pessoal envolvido com a Função, tanto próprio, quanto dos prestadores de

serviços, representam um dos fatores críticos mais relevantes para o sucesso

empresarial, principalmente nos atuais cenários de economia aberta em níveis

altamente competitivos, que impõem a também já discutida necessidade de novas

posturas da gestão. Neste contexto, a certificação profissional aparece, então, como um

98

investimento com retorno assegurado para a melhoria da qualidade dos serviços de

Manutenção, o que irá se refletir positivamente nos resultados globais corporativos.

O PNQC nasceu em 1990, durante o 5° Congresso Brasileiro de Manutenção,

realizado pela ABRAMAN em Belo Horizonte, MG, a partir do desafio lançado pelos

técnicos do governo brasileiro responsáveis pela implantação do PBQP - Programa

Brasileiro da Qualidade e Produtividade, para que fosse estruturado um programa

focado na certificação de mão-de-obra da área de Manutenção, em face dos

imperativos anteriormente assinalados. Após os estudos preliminares, o Programa

foi formalmente estabelecido através da Resolução ABRAMAN 001/90, tendo por

objetivo principal a avaliação dos conhecimentos e habilidades mínimas necessárias

aos profissionais de Manutenção para a execução correta e segura das atividades

relativas a suas ocupações, assim como seu potencial para desenvolvimento

contínuo nas mesmas. Contando com a adesão de empresas, instituições e

entidades representativas dos diversos segmentos produtivos da economia nacional,

que compõem o CNQC (Conselho Nacional de Qualificação e Certificação,

responsável pela gestão estratégica do Programa mediante o estabelecimento de

suas políticas e diretrizes, de forma transparente e objetiva), o PNQC foi, deste

modo, desenvolvido pela ABRAMAN em parceria com o SENAI, tendo atualmente a

NUCLEP e o CEFET também como parceiros. A figura 24 a seguir apresenta a

logomarca oficial do Programa.

Figura 24 - Logomarca do PNQC Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)

99

A metodologia seguida no Programa para avaliação e certificação da qualificação

dos profissionais baseia-se no trabalho desenvolvido no âmbito das Comissões Técnicas

Setoriais instituídas para cada uma das ocupações contempladas, que são formadas por

especialistas oriundos das organizações integrantes do CNQC, do governo, dos órgãos

representativos de classe, do sistema empresarial e dos quadros de associados da

ABRAMAN. Este trabalho consiste na elaboração das normas de requisitos que deverão

ser atendidos pelos candidatos à certificação em cada ocupação, bem como das

correspondentes questões que nortearão os exames escritos e práticos para

verificação da qualificação, à luz dos requisitos normalizados. Atualmente, 6

ocupações são certificadas pelo PNQC (Mecânico de Manutenção, Eletricista de

Manutenção, Caldeireiro de Manutenção, Instrumentista de Manutenção, Caldeireiro

Montador e Inspetor de Manutenção Elétrica), com outras 4 estando em fase final de

implantação (Mecânico Lubrificador, Inspetor de Manutenção Mecânica, Inspetor de

Manutenção de Instrumentação e Instrumentista Reparador). Conforme mencionado,

cada um destes respectivos processos de certificação tem seus requisitos regidos por

uma norma específica, com 4 delas já tendo sido encampadas pela ABNT, convertendo-

se em normas brasileiras oficiais, a saber:

− NBR 15150: Qualificação e certificação de instrumentista de manutenção -

Requisitos;

− NBR 15151: Qualificação e certificação de caldeireiro montador -

Requisitos;

− NBR 15152: Qualificação e certificação de eletricista de manutenção -

Requisitos;

− NBR 15153: Qualificação e certificação de caldeireiro de manutenção -

Requisitos.

Os candidatos à certificação pelo Programa passam, inicialmente, por uma etapa

de comprovação do atendimento aos requisitos estabelecidos na norma relativa à

ocupação pretendida, em termos de escolaridade, experiência profissional e

capacitação física e mental. Vencido este estágio, são submetidos a exames escrito e

prático específicos para a ocupação, após os quais passam ainda por uma entrevista

pedagógica, que tem por objetivo indicar seus pontos fortes e necessidades de melhoria,

constituindo-se, assim, num fator de diferenciação do PNQC em relação aos demais

processos de certificação nacionais e internacionais. Aos candidatos que

100

comprovarem os conhecimentos e habilidades mínimos necessários ao desempenho

especificado para a ocupação, é conferida a certificação, enquanto que, para aqueles

que não alcançarem esta condição, é fornecido um diagnóstico que lhes permitirá

definir as ações necessárias para superar as dificuldades apontadas. Em qualquer

situação, a empresa à qual pertence o candidato também recebe o diagnóstico final,

que servirá, deste modo, como um instrumento valioso para os gestores

identificarem deficiências e planejarem o desenvolvimento da capacitação do seu

pessoal. O diagrama da figura 25 sintetiza, então, todo o processo de certificação

empregado no PNQC, mostrando a seqüência de suas etapas, conforme foi descrito.

Figura 25 - Processo de certificação do PNQC Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)

Para exemplificar os requisitos normativos preliminares a serem verificados

pela análise crítica mostrada na figura, primeira etapa a ser vencida pelos

solicitantes da certificação, o quadro 3 a seguir apresenta a matriz relativa à

escolaridade mínima vs. experiência profissional requerida - que são sempre

inversamente proporcionais - pelo processo referente à ocupação de Instrumentista

de Manutenção (a comprovação de capacitação física e mental deve ser feita, para

qualquer ocupação, através de atestado de saúde ocupacional - ASO - emitido por

médico do Trabalho, no máximo há 12 meses). Já no exame escrito, composto por

50 questões, o candidato será avaliado tendo como base os itens de conhecimento

Início

Profissionalsolicita a

certificação

CEQUALrealiza a

análise crítica

Abraman/PNQC esolicitante possuem

condições de atender aosrequisitos

Fim

Inscrição docandidato

Exame Escrito

ExamePrático

EntrevistaPedagógica

Candidatoqualificado

Inscrição paraReexame

CertificaçãoSupervisão do

profissionalcertificado

RecertificaçãoProfissional atende aos

requisitos para manutençãoda certificação

Fim

Revoga acertificação

Fim

1

1

Sim

Não

Não

Sim

Não

Sim

Reexame

101

especificados na norma de requisitos afeta à sua ocupação, enquanto que, no

prático, a avaliação é feita sobre as atividades e atribuições também estabelecidas

na mesma norma, com a quantidade de questões variando de acordo com a

ocupação. Para ser considerado aprovado, o candidato deve atender aos critérios de

qualificação também estipulados na norma de requisitos da sua ocupação (para o

caso de Instrumentista de Manutenção, o candidato é aprovado no exame escrito

quando obtiver aproveitamento igual ou superior a 50% por tipo dos itens de

conhecimento da estrutura do exame e índice de acerto igual ou superior a 70% em

todas as questões do exame; no prático, o candidato tem que obter aproveitamento

igual ou superior a 50% por questão a ser executada e índice de acerto igual ou

superior a 70% em todo o exame).

Escolaridade Experiência Profissional

Ensino médio 3 anos

Curso técnico em Eletrotécnica, Eletrônica ou Automação Industrial

2 anos

(estágio considerado como experiência)

Curso técnico em Instrumentação

1 ano (estágio considerado como experiência)

Quadro 3 - Requisitos de escolaridade vs. experiência para Instrumentista de Manutenção Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)

Os exames escrito e prático, assim como as entrevistas pedagógicas, são

realizados de forma descentralizada, nos chamados CEQUAL´s - Centros de Exames de

Qualificação, localizados em instalações dos parceiros da ABRAMAN no Programa

(SENAI, NUCLEP e CEFET) e aparelhados conforme a ocupação a ser certificada,

existindo também unidades móveis para o atendimento direto nas dependências próprias

das empresas interessadas. Atualmente, estão em operação 34 CEQUAL´s, espalhados

por 6 Estados brasileiros (RJ, SP, MG, ES, BA e RS), com mais 8 encontrando-se em

estágio final de implantação (2 no Paraná, para Instrumentista e Caldeireiro; 1 em Minas

Gerais, para Instrumentista; 3 no Espírito Santo, para Mecânico Lubrificador, Inspetor

102

Mecânico e Inspetor de Instrumentação; 2 no Rio de Janeiro - Macaé - para

Instrumentista Reparador).

Ao concluir o processo e ser aprovado em todas as etapas, o candidato recebe um

certificado de qualificação impresso e uma carteira atestando sua condição de

profissional qualificado, numerados seqüencialmente e rigidamente controlados, de

acordo com os modelos apresentados na figura 26.

Figura 26 - Certificado e carteira do PNQC Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)

O controle e administração do Programa são exercidos pelo Bureau do PNQC,

órgão executivo vinculado tecnicamente ao CNQC e operacionalmente à ABRAMAN,

alocado nas instalações da sede da Associação. No desempenho de suas atividades, o

Bureau emprega um sistema de gestão do Programa para assegurar que os

requisitos estabelecidos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17024:2004 e pelo CNQC

estão sendo corretamente implantados, implementados e melhorados

continuamente.

Toda esta estrutura acarreta resultados expressivos, conforme demonstrado

no gráfico da figura 27, que apresenta o quantitativo acumulado de certificações

conferidas ao longo da existência do Programa, comparando-o com o número

103

também acumulado de exames realizados, cabendo ser ressaltada a significativa

marca global de 7.069 profissionais já certificados até Julho de 2005, para um total

de 11.131 exames aplicados.

Figura 27 - Evolução acumulada do nº de exames e certificações Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005b)

Em síntese, o PNQC significa, para os profissionais de Manutenção, o

reconhecimento formal da sua capacidade, diferenciando-os, valorizando-os e, em

conseqüência, abrindo-lhes novas e maiores oportunidades no mercado de trabalho.

Já as empresas prestadoras de serviços obtêm com o Programa a melhoria do seu

desempenho e a consolidação da sua posição no mercado através da garantia da

qualificação de seu pessoal, enquanto que as tomadoras passam a contar com a

perspectiva de um segmento prestador em nível elevado de qualidade e

produtividade, tornando possível, com isso, consolidar uma efetiva política de

contratação que, hoje, representa uma tendência mundial.

A importância do Programa para a valorização profissional dos manutentores,

postulada como vital no modelo institucional abordado neste estudo, foi também

ratificada por ocasião da solenidade de inauguração do primeiro CEQUAL para

Inspetor de Manutenção Elétrica - instalado na Unidade Beira-Mar (SETEC) do

SENAI-ES, em Vitória - por todas as personalidades presentes, podendo ser

104

destacadas, como exemplo, as seguintes declarações:

− “Fornecer educação e qualificação é o único caminho para eliminar

desigualdades sociais, erradicar a pobreza e aumentar o nível de

cidadania.” (Joubert Fortes Flores Filho - Diretor de Relações Institucionais

do Metrô-Rio e Presidente da ABRAMAN)

− “Conhecimento certificado é o fator mais importante para a competitividade

da indústria brasileira.” (Décio da Silva - Presidente da WEG)

− “Educação é desenvolver e incorporar valores; certificação é guardar e

preservar esses valores.” (Jackson Chiabi Duarte - Diretor Industrial da

CST - Companhia Siderúrgica de Tubarão)

− “Mais do que um documento, a certificação é um motivo de orgulho para o

profissional; um certificado é, na verdade, um título de cidadania.” (Gilmar

Elias Arantes - Assessor da Presidência da CST e Vice-Presidente da

ABRAMAN)

• Cursos de pós-graduação lato sensu em Engenharia de Manutenção:

Os primeiros registros de iniciativas voltadas para o estabelecimento de

parcerias entre associações de Manutenção e universidades brasileiras que

visassem à criação de cursos de especialização em Engenharia de Manutenção, em

nível de pós-graduação lato sensu, datam de 1990, quando o assunto foi

apresentado e discutido durante o I Congresso Pan-americano de Engenharia de

Manutenção, promovido pelo COPIMAN (Comité Panamericano de Ingeniería de

Mantenimiento) da UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros) em

Washington, USA. Um ano depois, em São Bernardo do Campo, SP, surge, então, o

primeiro destes cursos, fruto da parceria entre a Filial V (SP-MS) da ABRAMAN e a

FEI/SP.

Em 1994, a proposta embrionária de um projeto semelhante foi encaminhada,

em caráter preliminar, à UFES, em Vitória, o qual passaria a contar com o apoio da

Filial IX (ES) da ABRAMAN, na elaboração da grade curricular, a partir de 1996

(GAMA, 1999). Ainda em 1994, o COPIMAN apresentou a proposta formal de um

curso, estruturado nos moldes idealizados em 1990, ao Alto Diretório da UPADI,

durante sua XXIII Convenção, em Acapulco, México. A proposição foi aprovada por

unanimidade, recebendo a chancela da Unión, e, no retorno ao Brasil, foi

105

encampada pela Escola Politécnica - à época, Escola de Engenharia - da UFRJ,

dando origem ao curso batizado como ENGEMAN, cuja primeira turma teve início já

em Março de 1995, contando também com o apoio institucional da ABRAMAN

(Sede).

A partir daí, outras Filiais da ABRAMAN buscaram o mesmo modelo para

celebrar parcerias com universidades instaladas em sua área de atuação e realizar

cursos semelhantes - a exemplo do COPIMAN, que desenvolveu outros projetos fora

do Rio de Janeiro - cuja consolidação, disseminação e valiosa contribuição à

capacitação técnico-gerencial em nível avançado são comprovadas pela marca atual

de 1.632 profissionais já pós-graduados num total de 60 turmas realizadas (incluindo

as que estão em andamento em 2005), conforme detalhado no quadro 4.

INSTITUIÇÕES PROMOTORAS LOCAL CARGA

HORÁRIA Nº DE TURMAS REALIZADAS

(Ano da 1ª Turma)

Nº DE PROFISSIONAIS

PÓS-GRADUADOS

UFRJ-COPIMAN (ENGEMAN) (apoio institucional ABRAMAN) Rio de Janeiro (RJ) 400 h 18 (1995) 491

FEI ABRAMAN - Filial V (SP/MS) S. Bernardo Campo (SP) 480 h 14 (1991) 335

Belo Horizonte (MG) 10 (1997) IEC/PUC-MG ABRAMAN - Filial III (MG) Poços de Caldas (MG) 1 (2004)

286

UNILESTE ABRAMAN - Filial III (MG) Coronel Fabriciano (MG)

375 h 2 (2001) 61

UFES ABRAMAN - Filial IX (ES) 3 (1997) 144

UNIVIX ABRAMAN - Filial IX (ES)

Vitória (ES) 420 h 1 (2004) 44

INPG ABRAMAN - Filial VII (PR/SC) Joinville (SC) 360 h 3 (2003) 53

LATEC/UFF ABRAMAN - Filial IV (RJ) Niterói (RJ) 360 h 3 (2003) 76

UFAM COPIMAN Manaus (AM) 360 h 3 (2000) 84

UNIFOR COPIMAN Fortaleza (CE) 360 h 1 (2002) 32

UNIARAXÁ COPIMAN Araxá (MG) 360 h 1 (2004) 26

TT OO TT AA LL GG EE RR AA LL 66 00 11 .. 66 33 22

Quadro 4 - Cursos de pós-graduação lato sensu em Engª. de Manutenção Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c) e COPIMAN (COMITÉ..., 2005)

106

Com exceção do que é aplicado no LATEC/UFF, os demais cursos listados

seguem, em linhas gerais, a estrutura desenvolvida no ENGEMAN, que compreende

módulos temáticos inerentes aos processos fundamentais desenvolvidos na Função

- como Gestão da Engenharia de Manutenção; Planejamento Estratégico,

Programação e Controle; Gestão de Pessoas; Administração de Recursos Físicos;

Qualidade, Meio Ambiente e SSO; Técnicas, Métodos e Procedimentos Atuais;

Gerenciamento de Custos, dentre outros - enfocando as disciplinas típicas relativas

a cada um deles (Confiabilidade, TPM, RCM, Kaizen, Orçamentos, Contratos,

Terceirização, Informática, Materiais, Análise de Risco, Relações Trabalhistas,

Responsabilidades Legais etc.). Já o curso do LATEC/UFF - Gestão Estratégica da

Produção e Manutenção - apesar de também ter se inspirado neste modelo,

emprega um padrão diferenciado, pois é o único realizado em nível de MBA,

associando as disciplinas características da Manutenção com as da Produção e da

Gestão, em 3 módulos específicos de 120 horas dedicadas a cada uma delas,

podendo-se dizer que o módulo de Manutenção se constitui numa espécie de

“miniatura” dos que compõem o ENGEMAN completo.

É importante ainda ressaltar que, das 18 turmas realizadas pelo ENGEMAN, 3

delas foram aplicadas na modalidade in-company, nas instalações das empresas

que formaram turmas fechadas para isso (Eletronuclear / Central Nuclear de Angra

dos Reis - 1997/98; Telerj-Telemar / Rio de Janeiro - 1998/99; Alumar / São Luís, MA

- 2004/05), nas quais a grade curricular padrão foi adaptada para atender às

necessidades específicas apontadas por cada uma delas. Além disso, este

comprovado modelo de capacitação idealizado pelo COPIMAN também já possui

reconhecimento internacional, através de duas aplicações realizadas na Bolívia (La

Paz e Santa Cruz de la Sierra), em parceria com a Universidad Privada de Santa

Cruz, e mais duas no Peru (Lima), em conjunto com a Universidad Catolica de Ica

(COMITÉ..., 2005).

• GEMAN - Curso de Gerência de Manutenção:

O GEMAN, criado no Rio de Janeiro pelo IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo

e Gás - em 1975, tem por objetivo principal a transmissão de conhecimentos, dados,

informações e tópicos característicos da gestão - técnica, administrativa e de

pessoal - da área de Manutenção, sendo, assim, voltado para a atualização e

reciclagem dos profissionais com responsabilidade pela gerência, administração

107

superior, supervisão geral e formulação das estratégias da Função. Originalmente

com uma duração de 184 horas, ao longo de 4 semanas contínuas, o Curso teve

sua carga reduzida para 120 horas (3 semanas) em 1984, atendendo às solicitações

do mercado, continuando a ser aplicado exclusivamente no Rio de Janeiro.

A partir de 1989, o Curso passou para a tutela da ABRAMAN, com esta

primeira aplicação tendo sido realizada em São Paulo, mais uma vez para

atendimento ao mercado. Em 1991, o Curso voltou a ser realizado também no Rio

de Janeiro, em sistema de rodízio com São Paulo, e, em 1998, adaptou-se

novamente às necessidades da Função, que não mais permitiam o afastamento de

seus gerentes por um período acima de duas semanas, reduzindo sua duração para

as correspondentes 80 horas. Em 1999, foi realizada sua primeira turma em Belo

Horizonte e, em 2003 e 2004, aconteceram duas aplicações-piloto em Porto Alegre e

duas em Curitiba, em caráter experimental, cada uma delas com uma semana de

duração (40 horas), em vista das características específicas dos respectivos

mercados locais.

A importância da contribuição do GEMAN - que possui em sua grade

curricular disciplinas como Gestão Estratégica da Manutenção, Otimização da

Função, Planejamento e Controle de Paradas, Responsabilidade Civil, Avaliação do

Desempenho Empresarial da Atividade, Índices de Manutenção, Sistemas de

Informações e Relatórios Gerenciais, Ergonomia e Gerenciamento de Facilidades,

Gerência de Materiais, Confiabilidade e Análise de Falhas e Inspeção baseada em

Risco - para a capacitação gerencial dos manutentores fica demonstrada pela

expressiva marca de 1.115 participantes, oriundos de renomadas empresas e

organizações dos diversos setores produtivos nacionais - e, em alguns casos,

internacionais - que já passaram pelas 41 turmas realizadas pela ABRAMAN,

conforme apresentado no quadro 5.

108

FILIAL / CIDADE Nº DE TURMAS REALIZADAS

Nº DE PARTICIPANTES

V / São Paulo (SP) 17 355

IV / Rio de Janeiro (RJ) 11 249

III / Belo Horizonte (MG) 9 350

VI / Porto Alegre (RS) 2 81

VII / Curitiba (PR) 2 80

TT OO TT AA LL GG EE RR AA LL 44 11 11 .. 11 11 55

Quadro 5 - Estatísticas do GEMAN Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c)

É pertinente também ressaltar que, além do GEMAN, a ABRAMAN possui em

carteira outros 57 cursos, workshops e encontros técnicos - abordando desde a

análise de vibrações e de causas raízes de problemas até a inteligência artificial e as

técnicas estatísticas aplicadas à Manutenção - regularmente oferecidos em suas 12

Filiais no Brasil, que abrangem todo o território nacional e estão sediadas em Belém,

São Luís, Fortaleza, Recife, Salvador, Palmas, Belo Horizonte, Vitória, Rio de

Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre.

• Importância dos congressos nacionais e internacionais da ABRAMAN:

Outra significativa contribuição aportada pela ABRAMAN para a capacitação e

atualização tecnológico-gerencial dos profissionais de Manutenção, com reflexos

diretos na sua valorização, consiste nos congressos nacionais e internacionais,

sempre acoplados a exposições de produtos, equipamentos e serviços para o Setor

(as Expoman´s), que ela vem realizando anualmente desde 1986. A cada edição, o

interesse e prestígio da Comunidade, das empresas e dos expositores por estes

eventos vem sendo paulatinamente consolidado, como demonstram os números

apresentados no quadro 6.

109

ANO CONGRESSOS CIDADE Nº DE CONGRESSISTAS PARTICIPANTES

ÁREA OCUPADA PELA EXPOMAN (m2)

1986 1º CBM São Paulo 600 350

1987 2º CBM / 4º CIAM Rio de Janeiro 500 450

1988 3º CBM Salvador 500 350

1989 4º CBM São Paulo 550 400

1990 5º CBM Belo Horizonte 460 350

1991 6º CBM Rio de Janeiro 580 420

1992 7º CBM Porto Alegre 480 330

1993 8º CBM São Paulo 630 770

1994 9º CBM Curitiba 650 480

1995 10º CBM Rio de Janeiro 450 700

1996 11º CBM Belo Horizonte 630 700

1997 12º CBM São Paulo 530 1.030

1998 13º CBM Salvador 470 560

1999 14º CBM Foz do Iguaçu 450 540

2000 15º CBM Vitória 500 800

2001 16º CBM / 11º CIAM Florianópolis 650 1.140

2002 17º CBM / 1º CMM Salvador 1.060 2.600

2003 18º CBM / 12º CIAM Porto Alegre 880 3.000

2004 19º CBM / 2º CMM Curitiba 1.080 3.260

2005 20º CBM Belo Horizonte 1.011 3.500

• CBM: Congresso Brasileiro de Manutenção • CIAM: Congresso Ibero-americano de Manutenção •• CMM: Congresso Mundial de Manutenção

Quadro 6 - Evolução dos congressos e Expoman´s da ABRAMAN Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005c)

A cada ano, ao final dos eventos, a ABRAMAN efetua uma pesquisa junto aos

participantes para obter, basicamente, o feed-back relativo ao grau de sua satisfação

- refletido na manifestação positiva ou negativa (“Sim” ou “Não”) do atendimento de

seus objetivos - e à sua avaliação da correspondente programação técnica, o que

permite a eventual correção - ou manutenção - de rumo para o congresso do ano

seguinte. Exemplificando tal procedimento, e também ratificando a já mencionada

importância destes encontros para a divulgação e disseminação do estado-da-arte

dos métodos e processos que vêm sendo praticados na Função, promovendo a

atualização tecnológica dos participantes em nível nacional e internacional, os

números apurados junto a 239 congressistas que estiveram presentes no 19º

110

Congresso Brasileiro e 2º Mundial de Manutenção, realizados em 2004, em Curitiba

- uma expressiva amostra de 22% do total, conforme o quadro 6 - revelam um índice

de atendimento dos objetivos (satisfação, como acima descrito) de 95,40%. Quanto

à avaliação técnica, as 11 conferências nacionais apresentadas receberam um

índice de 94,10% de “Ótimo” e “Bom” - e nenhuma manifestação de “Ruim” - com o

mesmo indicador alcançando as expressivas marcas de 92,40% para os 88

trabalhos técnicos (também com nenhum “Ruim”), 83,90% para as 10 mesas-

redondas nacionais e 1 internacional (mais uma vez, nenhum “Ruim”), e 78,60%

para as 8 conferências internacionais, com somente 2,10% de “Ruim”.

Faz-se ainda pertinente registrar que, além destes eventos com abrangência

nacional e internacional, a ABRAMAN também promove, através de suas Filiais,

seminários de cunho regional que seguem os mesmos moldes, mas com foco

centrado no atendimento aos requisitos e necessidades dos respectivos mercados

locais. Assim, desde a fundação da Associação, em 1984, já foram realizados 16

Seminários Espírito-Santenses de Manutenção, 14 Gaúchos, 8 Mineiros, 6 Paulistas,

6 na região da Filial XI (CE/RN - 5 em Fortaleza e 1 em Natal) e 3 Catarinenses.

3.2.3 A importância dos recursos como sustentação física das mudanças

3.2.3.1 Considerações gerais

Assim como não se consegue mais enxergar um cardiologista trabalhando

sem um eletrocardiógrafo, um “Médico de Sistemas e Máquinas” não poderá

desenvolver suas atividades sem o auxílio de instrumentos, ferramentas e

equipamentos compatíveis com uma atuação científica. Conforme ressalta TSANG

(2002), a tecnologia vem atuando como poderosa condutora de mudanças nas mais

diferentes áreas e setores produtivos, tendo gerado rápidas transformações nas

décadas mais recentes, num ritmo acelerado que não apresenta tendências de

arrefecer no futuro próximo. Assim, a instrumentação eletrônica, os controladores

lógicos programáveis (CLP´s), os transdutores inteligentes e os chips informatizados

vêm substituindo com intensidade cada vez maior os antigos sistemas eletro-

111

mecânicos, bem como os dispositivos fly-by-wire, wireless e blue tooth estão

passando a se tornar rotineiros em muitos segmentos, como na aeronáutica e nas

telecomunicações.

Neste contexto, a Manutenção não poderia se tornar uma exceção e escapar

do impacto das modificações tecnológicas. Desta forma, os ensaios não destrutivos,

a medição e análise de vibrações, a termografia, a ferrografia, a espectroscopia e

tantas outras técnicas preditivas atualmente disponíveis tornam tecnicamente

possível e economicamente viável a realização de inspeções não invasivas - como,

de resto, também ocorre na Medicina - fazendo com que o monitoramento contínuo

das condições operacionais dos equipamentos, sistemas e instalações passe a se

constituir no principal sustentáculo para o perfeito exercício das novas atribuições

dos manutentores, com o intuito de garantir o exato diagnóstico das eventuais

disfunções e a definição do melhor “tratamento” a seguir - desde a prescrição de

“remédios comuns" (reajustes, limpezas, calibrações, alinhamentos, reapertos), até a

necessidade de “intervenções cirúrgicas” (revisões, reformas, substituição de

componentes). Tal situação acarreta desafios importantes para a gestão da Função,

que se torna responsável por prover os meios necessários para a aquisição dos

novos conhecimentos e capacitações que permitirão usufruir todas as vantagens das

novas tecnologias, tanto existentes, como emergentes. Portanto, começam aí a

aparecer os requisitos de integração das diversas disciplinas - no caso, Recursos e

Treinamento - preconizados nas diretrizes gerais já abordadas para o modelo aqui

proposto.

Deste modo, as organizações de Manutenção deverão contar tanto com um

instrumental adequado e atualizado para medição, registro e análise dos parâmetros

importantes, como com profissionais perfeitamente aptos a entendê-lo e operá-lo,

sejam eles integrantes dos quadros próprios ou contratados. Embora as palavras

“adequado”, “atualizado” e “aptos” possam eventualmente despertar temidas

conotações associadas a custos elevados, deve ser relembrado que, dentro do

escopo que está sendo aqui apresentado, as hesitações podem vir a representar

barreiras difíceis de serem superadas no novo caminho da Manutenção, como

“Medicina de Sistemas”, em direção à grande contribuição que ela está sendo

chamada a fazer em prol da sustentabilidade empresarial.

Por outro lado, não se pode também deixar de abordar os recursos de

Informática. A partir da introdução do computador na Manutenção, na década de 70

112

(TAVARES, 1987; 1996 e 2000), uma gama de facilidades cada vez mais ampla, em

quantidade e qualidade, vem sendo oferecida aos manutentores. Hoje em dia, já se

conta com um sem-número de programas e rotinas que em muito auxiliam o

planejamento, execução e controle da Função, sem contar com os inúmeros sites

específicos disponíveis na Internet. Assim, a transformação pretendida não poderá

prescindir da utilização maciça destes Recursos, com os quais os “Médicos de

Sistemas e Máquinas” deverão possuir total familiaridade, inclusive no sentido de

influir na especificação e projeto de novos hardwares e softwares específicos.

Entretanto, é necessário frisar que não basta um bom ferramental para se

obter um bom profissional. Afinal de contas, o melhor bisturi disponível no mercado

não transforma, por si só, um acadêmico de Medicina num cirurgião consagrado.

Talento, vontade e treinamento, como já visto, são fundamentais, desde que estejam

aliados a boas técnicas e bons métodos de trabalho.

Desta forma, no desenvolvimento da abordagem proposta, será essencial o

estabelecimento de procedimentos ou instruções de serviço, que irão compor o

chamado “Manual de Manutenção” - que pode vir a ser até mesmo on-line nos

próprios locais das intervenções, mediante a utilização de palm-tops, conforme

mostrado por Tirre (2004) - com a descrição detalhada e ilustrada do “como”

executar cada tarefa programada. Com isso, poderá se obter a padronização e

sistematização dos trabalhos, tão importantes para um enfoque estratégico e

integrado da Atividade, além de uma melhor avaliação da eficiência, eficácia e

produtividade das atuações e, por conseguinte, um melhor planejamento dos

serviços. Nesta linha, podem ser citados como exemplos reais os 842

Procedimentos de Manutenção (70 Administrativos, 271 de Instrumentação e

Controle, 224 de Mecânica, 222 de Elétrica, 27 de Soldagem e 28 para

Implementação de Modificações de Projeto) constantes dos Volumes 01, 06 e 07 do

Manual de Operação das Usinas Nucleares de Angra 1 e 2, da Eletronuclear - uma

exigência de ordem legal que contribuiu decisivamente para a modificação do

próprio perfil das duas organizações de Manutenção local - e o Sistema de SMS

desenvolvido na Petrobras, que inclui Diretrizes Técnicas e Administrativas para a

condução das atividades de Manutenção nas diversas plantas e Unidades de

Negócio da empresa (KARDEC; NASCIF, 2001).

113

3.2.3.2 O Documento Nacional da ABRAMAN

Para que seja bem sucedido, um sistema de gestão da Manutenção que

venha a ser estruturado de acordo com a abordagem tratada neste estudo deve

também contar com o recurso fundamental representado por mecanismos de

medição e avaliação capazes de fornecer, a qualquer momento, o correto

diagnóstico da situação atual (“onde se está”) e o adequado desenho da posição

desejada (“onde se quer chegar”), com indicadores que expressem a realidade de

maneira didática e possibilitem a escolha, o estabelecimento e a eventual correção

do rumo e dos caminhos estratégicos a percorrer para passar de um estágio ao

outro (LIMA et al., 2004).

Esta análise crítica, vital em qualquer atividade empresarial, ganha ainda

maior importância no ambiente da Manutenção, onde as dificuldades já

mencionadas são ainda mais presentes e contundentes, em vista do contexto da

transformação preconizada. Conforme também comentado anteriormente, ao se

posicionar como principal avalista da competitividade, produtividade e lucratividade

empresariais, a Manutenção chama para si a responsabilidade de se avaliar

constantemente, para saber se seu desempenho continua a contribuir para o

alcance daqueles objetivos, o que torna basilar a utilização de instrumentos que

aportem indicadores fidedignos, direcionados para a melhoria contínua e a

excelência - como, em última análise, faz a Medicina.

Por isso, de acordo com o que ressaltam Seixas et al. (2002), os indicadores

a serem empregados devem estar sempre referenciados à realidade, pois têm que

exprimi-la, e, para tanto, devem também ser claros, objetivos e adequados ao

público-alvo, além de didáticos, de modo a facilitar o aprendizado sobre os

processos, atividades e características organizacionais mensuradas, para poder

auxiliar as correspondentes decisões gerenciais. Neste sentido, o Documento

Nacional da ABRAMAN, pesquisa realizada pela Associação para retratar a situação

da Manutenção no Brasil, através do levantamento dos índices com influência nas

áreas de interesse para a gestão da Função, aparece como um dos melhores

recursos para atender a tais requisitos, conforme detalhado nas informações, figuras

e dados apresentados a seguir, extraídos do CD-ROM Documento Nacional 2005 da

ABRAMAN, como também assinalado nas Referências Bibliográficas deste estudo.

114

A primeira edição do Documento, em 1987, foi elaborada com base num

questionário adaptado dos trabalhos originalmente desenvolvidos pelo IBP em 1983,

tendo ela sido apresentada por ocasião do 2º Congresso Brasileiro e 4º Ibero-

americano de Manutenção, realizados no Rio de Janeiro. A partir de então, em 1988,

1989, 1990 e 1991, a ABRAMAN lançou versões atualizadas da pesquisa, sempre

por ocasião dos Congressos Brasileiros de Manutenção por ela promovidos.

Em 1992, a Associação entendeu ser conveniente proceder a uma

reformulação deste trabalho, visando adequá-lo a um enfoque mais abrangente e

atualizado, o que a levou a não realizar a pesquisa naquele ano. Uma das principais

razões dessa decisão teve origem no crescente intercâmbio tecnológico com outras

entidades internacionais dedicadas à Manutenção - notadamente, a AEM

(Asociación Española de Mantenimiento) - que permitiu conhecer o trabalho

semelhante elaborado por esta última em 1989, sob o título "El Mantenimiento en

España". A qualidade, abrangência e critérios adotados pela AEM inspiraram, assim,

a ABRAMAN a reformular o seu Documento Nacional, com a certeza de que estaria

dando uma contribuição ainda mais relevante para a análise crítica e definição dos

realinhamentos estratégicos eventualmente necessários na gestão da Função,

melhorando o gerenciamento de suas atividades nos diversos setores produtivos,

além de possibilitar a comparação dos indicadores brasileiros com os existentes em

âmbito internacional, definindo referenciais de excelência e benchmarks a serem

perseguidos.

Deste modo, a edição 1993 do Documento foi elaborada já dentro destes

novos critérios, ficando também definido, a partir de então, que a pesquisa passaria

a ser realizada a cada dois anos - considerando o ano anterior como base para os

dados levantados - de modo a garantir um ciclo mais ampliado que permitisse a

consolidação de mudanças e a identificação de tendências dos parâmetros afetos à

gestão da Manutenção. Os Documentos publicados em 1995, 1997, 1999, 2001 e

2003 foram também produzidos de acordo com as mesmas diretrizes, assim como o

de 2005, lançado em Agosto deste ano durante o 20º Congresso Brasileiro de

Manutenção, realizado pela ABRAMAN em Belo Horizonte. A título de ilustração, a

logomarca do Documento Nacional 2005 é apresentada na figura 28.

115

Figura 28 - Logomarca do Documento Nacional 2005 Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)

Para o atual Documento, foram selecionados os seguintes 24 setores da

economia nacional, compondo um universo de 1.200 empresas pesquisadas: Açúcar

e Álcool; Aeronáutico; Alimentos e Bebidas; Automotivo; Construção Pesada;

Eletroeletrônica; Energia Elétrica; Engenharia; Farmacêutico; Higiene e Limpeza;

Máquinas e Equipamentos; Metalurgia; Mineração; Petróleo; Petroquímica;

Plásticos; Prestação de Serviços (Equipamentos); Prestação de Serviços (Mão-de-

Obra); Químico; Revestimentos; Saneamento; Siderurgia; Têxtil; Transportes. Como

é de praxe, todos os dados levantados receberam um tratamento estritamente

confidencial - conforme o Termo de Confidencialidade assinado pelo presidente da

ABRAMAN e pelo coordenador geral da pesquisa - sendo utilizados unicamente

para a consolidação estatística das respostas ao questionário enviado por e-mail e

também disponibilizado no site da Associação, através do cálculo das

correspondentes médias setoriais ponderadas de cada indicador pesquisado, que

levaram, em seguida, à extração das respectivas médias nacionais.

Para facilitar a resposta ao questionário da pesquisa, seus quesitos são

sempre elaborados na modalidade de múltipla escolha entre faixas de valores ou

características pré-estabelecidas, dispensando a necessidade de respostas em

forma de texto, de modo a refinar e acelerar a tabulação dos resultados. O

questionário que resultou no Documento 2005 contemplou, então, o levantamento

de 42 indicadores utilizados na mensuração e avaliação da gestão da Manutenção,

116

distribuídos e agrupados nas seguintes 12 áreas de interesse:

• Organização da Manutenção

• Perfil de Atividades

• Gestão de Pessoas

• Custos de Manutenção

• Contratação de Serviços

• Controle da Manutenção

• Aplicação da Informática

• Conhecimento e Utilização do PNQC

• Qualidade na Manutenção

• Equipamentos, Instrumentos e Ferramental

• Treinamento e Desenvolvimento Tecnológico

• SSO

Exemplos de médias nacionais apuradas em 2005 para alguns dos

indicadores mais relevantes, assim como suas tendências observadas nos últimos

10 anos, são apresentados nos gráficos da figura 29.

Figura 29 - Exemplos de indicadores e tendências do Documento Nacional 2005 Fonte: ABRAMAN (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)

117

Nesta figura, com relação ao percentual de empregados próprios alocados na

Manutenção em função do total geral das empresas, nota-se uma tendência à

estabilização em torno dos 20% - após o pico de 28,69% registrado em 2003 -

revelando um índice de empregabilidade ainda entre os mais altos das ocupações

englobadas pela indústria. Este sinal de valorização dos manutentores também é

corroborado pelo indicador de qualificação do pessoal, mostrando uma tendência

crescente, desde 1995, para o efetivo de técnicos de nível médio, com uma pequena

queda registrada apenas em 1999. Já a disponibilidade operacional - o percentual

de um determinado período de tempo em que os ativos estiveram aptos (ou

disponíveis) para operar, mesmo que não o estivessem fazendo - depois de alcançar

o expressivo pico de 91,36% em 2001, vem apresentando uma tendência de queda

ligeira, suavizada entre 2003 e 2005 - o que pode, eventualmente, confirmar - ano

em que foi alcançado o valor de 87,90%, ainda perfeitamente encaixado entre os

melhores benchmarks mundiais, que variam de 78 a 91%. Por fim, a importância

estratégica da Função fica mais uma vez ressaltada pelo indicador de custo total da

Manutenção pelo faturamento bruto anual das empresas - 4,10% em 2005,

considerando, conforme já mencionado, os dados consolidados de 2004 - percentual

que, extrapolado para aplicação sobre o PIB brasileiro (o “faturamento bruto

nacional”, que, também em 2004, registrou US$ 605 bilhões, segundo o IBGE), leva

a um impactante valor de quase US$ 25 bilhões despendidos em Manutenção

naquele ano e de US$ 26 bilhões na média dos últimos 10 anos.

3.2.4 Atuação da liderança/gerência no processo de transformação para a nova ordem

Em vista das características fundamentais de participação, conscientização e

engajamento requeridas para as novas atitudes e comportamentos do pessoal de

Manutenção aqui postulados, e por ser a própria mudança um processo que deve

ser assumido pelos “pacientes”, sendo ela, como já abordado, mais efetiva quanto

mais internalizada, um Gerente autocrático estará fora de sintonia com o modelo

proposto. Nesta linha, posturas autoritárias da Liderança poderão acarretar impactos

negativos, inibindo a criatividade, a espontaneidade e, conseqüentemente, o

118

envolvimento e a participação dos profissionais na nova ordem e na sua própria

transformação, gerando, ainda, medo, hesitação e falta de comprometimento com o

trabalho.

Por outro lado, considerando que o modelo alicerça-se basicamente neste

processo de profundas mudanças comportamentais, sua condução deve ser feita por

uma Gerência sólida, que consiga monitorar e avaliar continuamente sua evolução,

para que o rumo não seja desviado dos objetivos propostos. Para tanto, parece

pertinente propor que o estilo de Liderança a empregar seja participativo, com poder

de decisão e adequado suporte pela alta administração corporativa, pois, para o

alcance do estágio pretendido - o profissional de Manutenção como “Médico de

Sistemas e Máquinas” - faz-se primordial contar com cooperação, confiança mútua,

honestidade, responsabilidade, autonomia e disciplina, valores cuja solidez é

impactada por atuações gerenciais inadequadas.

Reforçando tais assertivas, Tsang (2002) afirma que, numa cultura

organizacional que privilegie a participação e a autonomia, a função da hierarquia

passa a ser a de apoiar, em vez de simplesmente controlar. Neste novo papel, o

Líder deve definir diretrizes claras para o trabalho, nelas também se engajando de

forma visível, além de auxiliar seu pessoal a evitar gastos desnecessários de tempo,

energia e recursos, fornecendo os conhecimentos e habilidades requeridos e

formulando estratégias de performance que favoreçam a sinergia do processo. Ele

deve ainda estar permanentemente atento às demandas das equipes, encarando

sempre suas eventuais reclamações como oportunidades para melhoria.

Neste sentido, o Líder - ou Gerente - de Manutenção precisa também praticar

a chamada “Psicologia de Sistemas” (CARVALHO; ARCURI FILHO, 1991 e 1995),

com uma atuação análoga à de um psicólogo ou psicanalista. É necessário, assim,

que ele saiba “ouvir o sistema” - composto não só pelos ativos físicos pelos quais é

responsável, mas também (e sobretudo) pelas pessoas que com eles interagem -

descobrindo como ele “pensa”, para poder entender, interpretar e agir corretamente

na melhoria da organização deste “pensamento”. Para tanto, os futuros “gerentes-

psicólogos” deverão se preocupar mais a fundo com os aspectos sociais de seus

liderados, de maneira a permitir o desenvolvimento de um clima de confiança,

harmonia e respeito que favoreça o cultivo dos conceitos aqui apresentados,

evitando atitudes “prontas” ou impostas, ignorando o convencional e buscando

novos ângulos de visão, o detalhe, a motivação e o envolvimento com compromisso.

119

Afinal, um verdadeiro Líder pode até não possuir todas as respostas, mas tem que

estar sempre ciente de todos os problemas que surjam, sejam eles de natureza

técnica ou comportamental, para o que deverá, então, desenvolver e utilizar em

larga escala a aludida “Psicologia de Sistemas”.

No mesmo contexto, Aylmer (2005) relaciona as seguintes posturas como

importantes e necessárias para a boa prática da Liderança na Manutenção:

• Ouvir e estar sempre sensível às preocupações manifestadas nos

ambientes de trabalho, acomodando as necessidades das pessoas e

indicando possíveis soluções alternativas;

• Estar atento ao aumento de absenteísmos, atrasos e/ou mudanças nos

padrões de desempenho, tomando medidas para reduzir ou eliminar os

eventuais obstáculos que estejam afetando negativamente os serviços

prestados;

• Ser flexível no tratamento das questões e problemas que apareçam (“Nada

é mais desigual do que tratar igualmente pessoas diferentes.”);

• Construir um ambiente de apoio (um “porto seguro”) para auxiliar os

profissionais a lidar com dificuldades e mudanças;

• Sem deixar de considerar os sentimentos, procurar alterar o seu foco para

o de pensamentos, e daí para o de ação, através de uma abordagem

holística da pessoa (“Como você se sente a respeito dessa questão? / O

que você acha se...? / O que você quer fazer a respeito disso?”);

• Valorizar a criatividade e inovação na resolução colaborativa de problemas;

• Estimular o compromisso com o trabalho em equipe, buscando sempre

reconhecer tanto os desempenhos individuais, como o global de todo o

grupo.

Para trilhar este caminho, os paradigmas a tomar como referencial de

excelência poderiam, por exemplo, ser aqueles sugeridos por Neff; Citrin (2000), ao

apontar os seguintes 10 traços comuns encontrados nos 50 maiores líderes

empresariais norte-americanos: entusiasmo; inteligência e clareza de raciocínio;

facilidade na comunicação com as pessoas; alto nível de energia; ego sob controle;

paz interior; utilização constante do feedback das experiências vivenciadas; vida

familiar saudável; atitude sempre positiva; foco em “fazer o que é certo da forma

correta”.

120

Sintetizando o exposto, as modificações comportamentais decorrentes da

abordagem proposta precisarão acontecer tanto com o pessoal de execução e

supervisão de Manutenção, como com os Gerentes, que deverão, essencialmente,

saber servir aos seus liderados com postura e mentalidade inspiradas na prática do

coaching - o qual, segundo Gallwey (apud QUELHAS, 2004), “é uma relação de

parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de modo a maximizar o seu

desempenho, tratando-se, assim, de ajudá-las a aprender, ao invés de simplesmente

lhes ensinar alguma coisa.” - deles exigindo um novo posicionamento, mais

democrático, participativo e de maior integração. Para isso, conforme também já

mencionado, a Comunicação correta, eficaz, inteligente e adequada assume papel

preponderante, pois, se as atitudes dos interlocutores serão outras, as mensagens,

as freqüências e as práticas do Líder ao se comunicar com suas equipes também

deverão mudar. Aylmer (2005) destaca, assim, as seguintes diretrizes gerais para

que a Liderança possa construir este novo processo de Comunicação:

• Divulgar clara e maciçamente os objetivos estratégicos traçados;

• Fornecer informações sempre verdadeiras, precisas e pertinentes,

principalmente no tocante a metas estabelecidas, recursos disponíveis e

resultados alcançados;

• Tratar de modo apropriado e diferenciado os assuntos relativos às pessoas

e aos processos funcionais de operação;

• Realizar pesquisas informais amplas e freqüentes, desenvolvendo veículos

que assegurem o trânsito multidirecional das informações;

• Criar mecanismos para compartilhar com toda a equipe os novos

conhecimentos e experiências adquiridas individualmente pelos respectivos

componentes;

• Comemorar o sucesso, acentuando o positivo e demonstrando o

reconhecimento ao bom desempenho, de modo a renovar a confiança e

estabelecer benchmarks para os padrões de trabalho formulados.

Concluindo, o autor lembra ainda que os Gerentes que não conseguem

manter contato acabam por desconhecer a extensão de suas habilidades,

prejudicando sua capacidade de busca de esclarecimentos e entendimentos para

cuidarem de si mesmos e de suas equipes, o que irá impedir a realização de seus

objetivos e o auxílio àqueles que estão à sua volta.

121

3.2.5 Influências da mudança na escolha da política e estratégias adequadas

3.2.5.1 A Função “Medicina de Sistemas”

Muito mais do que simplesmente uma política ou estratégia de Manutenção

isolada, a “Medicina de Sistemas” se constitui numa abordagem integrativa, que vai

mais além e, conforme apresentado na figura 21, engloba todas as metodologias

disponíveis, sem desprezar nenhuma delas, com sua correspondente aplicação

sendo definida em função de cada caso específico e da análise dos respectivos

resultados e vantagens que poderão ser obtidos. Este contexto holístico, que deve

ser criado pela política alinhada com o modelo em tela, é também ressaltado na

abordagem de Coetzee (1999), que define um arranjo piramidal de governança (ver

figura 30) para destacar a conexão entre os macro-componentes principais de

estruturação da Manutenção, mostrando que as áreas localizadas nos patamares

mais baixos são dependentes das que estão acima. Assim, como indicado na figura,

a política de Manutenção ocupa o topo desta pirâmide para governar e orientar todo

o sistema de gestão, estabelecendo diretamente os procedimentos a serem

seguidos, que, por sua vez, irão definir o plano geral de atuação e, na seqüência, o

sistema de informações a utilizar na execução dos processos, atividades e tarefas

prescritos.

Figura 30 - Pirâmide de governança da política de Manutenção Fonte: Adaptado de Coetzee (1999)

PPOOLLÍÍTTIICCAA

Procedimentos

Plano de Manutenção

Sistema de Informações para Manutenção

Processos, Atividades e Tarefas

122

Numa ótica semelhante, pode-se apontar, a partir de Lima (1993), as

atividades-fim (Engenharia de Manutenção e Melhorias; captação, alocação e

administração de Recursos Físicos e Humanos; Processos, Procedimentos e

Tarefas) e as atividades-meio (Garantia da Qualidade; Planejamento e Controle) que

devem ser formuladas, definidas e regidas pela correspondente Política de

Manutenção estabelecida dentro dos preceitos aqui propostos, de acordo com o que

é apresentado na figura 31.

Figura 31 - Atividades regidas pela política de Manutenção Fonte: Adaptado de Lima (1993)

Em vista do exposto, parece lídimo concluir que a política e estratégias

adequadas à obtenção do encaixe máximo da gestão da Função à analogia

postulada devem sempre levar em consideração que as boas práticas a ela

inerentes guardam, na verdade, grande similaridade com as exercidas no âmbito da

Medicina. Assim, conforme mostrado na figura 32, que ilustra tal analogia, o

monitoramento de sistemas, equipamentos, componentes e instalações pode ser

comparado com os check-ups e exames indicados para a detecção de disfunções

humanas. Da mesma forma, a análise de tendências dos parâmetros monitorados

permite identificar sintomas de “doenças”, os quais, em conjunto com um criterioso

estudo do histórico pregresso (ou seja, a anamnese), levam à formulação de um

diagnóstico mais preciso (determinação da causa-raiz) e à prescrição da melhor

POLÍTICA DE MANUTENÇÃO

GARANTIA DA QUALIDADE

PLANEJAMENTO E CONTROLE

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO E

MELHORIAS

RECURSOS FÍSICOS E HUMANOS

PROCESSOS, PROCEDIMENTOS E

TAREFAS

Atividades-meio

Atividades-fim

123

terapia não sintomática aplicável em cada caso, possibilitando, por conseguinte,

intervenções mais acuradas ("onde" e "como") e oportunas ("quando").

Figura 32 - Analogia da Medicina com a Manutenção

Pode-se também depreender da figura que, para se alcançar o objetivo aqui

proposto, é ainda fundamental que a Política adotada tome como bandeira a

participação ativa da Manutenção em todas as etapas de qualquer empreendimento.

Como mostrado, se o acompanhamento médico (ou “Manutenção”) do ser humano é

feito desde sua concepção, gestação e nascimento (“projeto”), até sua fase adulta

(“produção”), passando pela infância (“construção”) e pela adolescência

(“comissionamento”), a “Medicina de Sistemas” deve agir da mesma forma - e não

como ainda se verifica hoje em dia, quando a Função só atua durante a etapa de

produção e, muito raramente, no comissionamento, fazendo com que os freqüentes

problemas de manutenibilidade oriundos do projeto e construção só possam ser

evidenciados quando os respectivos equipamentos e sistemas já estiverem em

operação, dificultando sua solução e impedindo as ações antecipatórias que

AA NN AA LL OO GG II AA

MM EE DD II CC II NN AA ((MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO DDOO SSEERR HHUUMMAANNOO))

Conhecimento do Homem/Mulher

Conhecimento das doenças e sintomas

Anamnese e acompanhamento

Check-up, exames e diagnóstico

Terapias preventivas Terapias curativas Intervenções cirúrgicas

MM AA NN UU TT EE NN ÇÇ ÃÃ OO ((MMEEDDIICCIINNAA DDEE SSIISSTTEEMMAASS))

Conhecimento tecnológico Conhecimento dos modos de falhas e defeitos

Histórico e análise de tendências Monitoramento, insp´s. e causa-raiz

Ações e tarefas preventivas Ações e tarefas corretivas Reprojeto/modernização/renovação

((BBooaa SSaaúúddee →→ LLoonnggeevviiddaaddee))

• Gestação / Nascimento • Infância • Adolescência • Fase Adulta

• Projeto • Construção • Comissionamento • Produção

((MMaannuutteenniibbiilliiddaaddee →→ EExxtt.. VViiddaa ÚÚttiill))

124

poderiam tê-los erradicado na origem - como também recomenda a filosofia Pró-

Ativa apresentada no quadro 2 e no item 2.4.2.3. Sem dúvida, a efetiva

transformação desta bandeira em realidade comum e rotineira poderá acarretar a

extensão da vida útil dos ativos físicos e um grande avanço na direção de uma

melhor qualidade para os bens e serviços resultantes das cadeias produtivas,

trazendo também uma maior economia dos recursos requeridos para produzi-los,

através da eliminação de trabalhos de correção onerosos, desperdícios de

tempo/energia e custos desnecessários - o que se traduz, evidentemente, em

importantes contribuições para a garantia da sustentabilidade corporativa11.

3.2.5.2 Questões estratégico-institucionais na visão da abordagem proposta

Conforme já discutido, a “Medicina de Sistemas” emerge como modelo de

gestão proposto para efetivamente transformar a Manutenção na grande fiadora e

principal responsável pela disponibilidade, confiabilidade e lucratividade dos ativos

físicos, respondendo plenamente, assim, aos desafios impostos pelas atuais

exigências e preceitos da sustentabilidade. Entretanto, faz-se ainda necessário

aprofundar este movimento de quebra de paradigmas para ampliar os horizontes e

tornar disseminado e consolidado a percepção de que o objetivo verdadeiramente

fundamental da Função é a preservação da vida das organizações - desde uma

peça (“célula”), uma máquina (“órgão”), um sistema, até uma empresa (“corpo”), uma

comunidade (“população”) e o próprio Planeta (“humanidade”) - sendo a sociedade

seu principal cliente e a perenidade corporativa seu principal produto, com o ser

humano se constituindo no seu agente mais importante, para também assegurar o

fornecimento dos níveis ideais de segurança ocupacional, respeito ambiental,

qualidade e saúde.

Neste modelo, torna-se importante, por conseguinte, ter sempre em mente

que a Manutenção é feita por pessoas e para elas deve ser dirigida. Por isso, parece

pertinente postular que a política traçada neste contexto complemente a abordagem

11 Nesta analogia, pode-se ainda comparar os tratamentos geriátricos da Medicina, que melhoram a longevidade humana, com as técnicas empregadas pela Manutenção para extensão da vida útil dos ativos e definição do ponto ideal para seu descomissionamento.

125

holístico-estratégica proposta, fazendo com que todos os atores envolvidos - líderes,

gestores, supervisores, executantes - desenvolvam a visão da Função como uma

verdadeira instituição, motivando-os e capacitando-os para respeitar esta nova

realidade, praticá-la e, principalmente, difundi-la junto à sociedade e todas as

demais partes interessadas, de modo a acelerar a caminhada no rumo do desejável

reconhecimento já citado. Afinal, segundo os dados do Documento Nacional 2005

apresentados em 3.2.3.2, a Manutenção representa um mercado que movimentou,

nos últimos 10 anos, um impressionante montante médio anual de US$ 26 bilhões -

ou seja, US$ 260 bilhões no período - motivo, por si só, suficiente para justificar tal

olhar institucional tanto pelos referidos atores, como pelo grande público.

A própria sociedade, aliás, dá sinais de que começa a cobrar esta postura da

Função, como demonstram os números coletados pela ABRAMAN (INSIGHT, 2005)

no levantamento efetuado no período de Maio a Agosto de 2005 junto aos veículos

de comunicação da grande imprensa - que, na sua essência, cumprem o papel de

porta-voz da opinião pública, externando os anseios e necessidades da população.

Tal levantamento registra nada menos do que 24 inserções espontâneas positivas (e

nenhuma negativa) abordando a Manutenção, em 10 renomados jornais de grande

circulação - O Globo, Jornal do Brasil, Folha de São Paulo, Gazeta Mercantil, Jornal

do Commercio, Valor, Diário de São Paulo, O Liberal (PA), Jornal do Comércio (PE)

e A Gazeta (ES) - com um espaço total de 3.039 cm2, equivalente a 2,2 páginas

inteiras e a um valor de comercialização, caso as inserções tivessem se dado na

forma de matérias pagas, de R$ 462.787,00.

Outra clara sinalização da sociedade neste sentido pôde ser constatada na

conferência especial com o sugestivo título “A Importância da Manutenção no

Desenvolvimento Econômico das Nações”, apresentada pelo embaixador brasileiro

em Cuba, Tilden Santiago, como parte da programação do 20º Congresso Brasileiro

de Manutenção da ABRAMAN, realizado em Belo Horizonte (SANTIAGO, 2005).

Nela, o embaixador - um representante do País - demonstrou que também comunga

da visão institucional da Função, apontando os seguintes requisitos como essenciais

para adequação da sua gestão aos contextos sócio-político-econômicos atuais:

• Na presente economia globalizada e altamente competitiva, há

necessidade de investimentos não apenas na "mudança da cultura”, mas

principalmente na implementação de uma "cultura da mudança" no mundo

do trabalho, a ser capitaneada pelas novas posturas da Manutenção, a

126

partir das transformações profundas nas mentalidades e atitudes de seus

profissionais;

• A condução moderna de uma empresa precisa ser sustentada por uma

visão de futuro e regida por processos de gestão nos quais a satisfação

plena dos clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos produtos e

serviços balizada pela ação da Manutenção;

• A importância estratégica do gerente deve ser definida com precisão e

firmeza, permitindo-lhe liderar com a alta determinação e competência que

lhe são hoje exigidas;

• A Manutenção deve ser concebida e implantada como uma função

integrante de todo o sistema produtivo, com tal integração só podendo ser

obtida a partir de iniciativas consistentes da gestão, mostrando que os

manutentores são também responsáveis pelos resultados qualitativos do

produto final;

• As interações existentes entre o planejamento estratégico, a gestão

corporativa e a avaliação empresarial devem se refletir e desdobrar, com

as necessárias especificidades, no sistema de gestão da Manutenção;

• Os interesses de todos os agentes de produção precisam ser atendidos,

com a prioridade sendo direcionada para a força de trabalho, considerada

como sujeito histórico dos processos operacionais;

• A excelência empresarial, que redunda em lucratividade e crescimento,

necessita ser sempre conjugada com a empregabilidade das pessoas para

poder ser efetivamente sustentável;

• Os instrumentos gerenciais devem ser considerados apenas como

ferramentas - o que, essencialmente, o são - sem que venham a se

transformar em objetivos empresariais;

• A formação técnica tradicional dos gestores de Manutenção deve ser

complementada com as disciplinas específicas da Função para capacitá-

los a gerenciar não só a tecnologia, mas também o pessoal, como agente

fundamental para o sucesso da Atividade.

A visão estratégico-institucional da Manutenção é também encontrada em

outras áreas do governo brasileiro, como mostra o exemplo do PROMINP -

127

Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural

(MINISTÉRIO..., 2005). Concebido no âmbito do Ministério de Minas e Energia e

lançado em 19 de dezembro de 2003, o PROMINP tem por objetivo fortalecer e criar

oportunidades de crescimento para a indústria nacional de bens e serviços

destinados à área de petróleo e gás natural, gerando empregos, riquezas e divisas

para o País. As metas do Programa, elaboradas em conjunto com 60 empresas,

instituições, entidades, associações e órgãos governamentais ligados direta ou

indiretamente ao setor, buscam a maximização da participação da indústria nacional

no fornecimento de produtos, em bases competitivas e sustentáveis, para a

implantação de projetos de óleo e gás no Brasil e no exterior.

A estratégia de atuação do PROMINP consiste em formular e desenvolver

projetos de incremento do conteúdo nacional nas áreas específicas de Exploração e

Produção (E&P), Transporte Marítimo (TM), Abastecimento (ABAST), Gás & Energia

e Transporte Dutoviário (G&E e TD) e Indústria de Petróleo e Gás (IND P&G),

visando o atendimento de um volume previsto de demandas, até o ano de 2010, da

ordem de US$ 41 bilhões. Para tanto, o Programa foi montado de acordo com a

estrutura de governança apresentada na figura 33.

Figura 33 - Estrutura de governança do PROMINP Fonte: Ministério... (2005)

• E&P: Exploração e Produção • TM: Transporte Marítimo • ABAST: Abastecimento • G&E e TD: Gás & Energia e Transporte Dutoviário • IND P&G: Indústria de Petróleo e Gás

128

Assim, conforme mostrado na figura, o PROMINP é regido por um Comitê

Diretivo com as atribuições de estabelecer as estratégias de desenvolvimento,

determinar as diretrizes de gestão, promover a divulgação do Programa e aprovar

sua carteira final de projetos, orçamento, fontes de recursos e indicadores de

desempenho. Formado pelo Ministro de Minas e Energia, o Ministro do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Presidente e o Diretor de

Serviços da Petrobras, o Diretor Geral da ONIP, o Presidente do BNDES e o

Presidente do IBP, o Comitê é coordenado pela Secretaria de Petróleo e Gás

Natural do MME, com a assessoria do Coordenador Executivo do Programa.

Por sua vez, o Comitê Executivo, constituído pelo MME, MDIC, Petrobras,

ONIP, IBP, BNDES, CNI e associações de classe ligadas ao setor, implementa as

diretrizes do Programa, elabora seu orçamento anual/plurial, indicando as fontes de

recursos, e acompanha/avalia a carteira de projetos, designando seus

Coordenadores e aprovando o controle do progresso para alcance de suas metas. O

Coordenador deste Comitê atua também na interface entre os Comitês

Diretivo/Setoriais e na assessoria da coordenação do Diretivo, como já mencionado.

Por fim, na base da estrutura, os Coordenadores de Projetos são os

responsáveis, no âmbito dos Comitês Setoriais, por estabelecer os correspondentes

planos de ação e, a partir daí, implantá-los e desenvolvê-los, gerenciando os

recursos alocados em cada um deles e acompanhando/controlando o progresso em

direção a suas respectivas metas.

Atualmente, o PROMINP possui 65 projetos em carteira, distribuídos em 3

Áreas Temáticas compostas por 10 Temas Estratégicos, como mostra o quadro 7.

129

ÁREAS TEMÁTICAS TEMAS ESTRATÉGICOS Nº DE PROJETOS TOTAL POR ÁREA TEMÁTICA

Financiamento 3

Regulação 2

Política Tributária 2 Política

Industrial

Fomento à PME 1

8

Sustentabilidade 7

Competitividade 8 Desempenho Empresarial

SMS 1

16

Capacitação Tecnológica 9

Capacitação Industrial 16 Capacitação

QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL 16

41

TT OO TT AA LL GG EE RR AA LL 66 55

Quadro 7 - Distribuição da carteira de projetos do PROMINP Fonte: Ministério... (2005)

Nota-se que a maioria dos projetos (41) estão direcionados para a área de

Capacitação, na qual o tema de Qualificação Profissional merece grande destaque,

com 16 projetos (número só igualado pelo tema de Capacitação Industrial, fazendo

deles os que detém a maior quantidade de projetos do Programa), para os quais

estão previstos investimentos de R$ 160 milhões, visando a qualificação de 57.000

profissionais para atender às demandas do setor até 2010. Três destes 16 projetos

são especificamente dedicados ao pessoal de Manutenção (ABAST 10, IND P&G 25

e E&P 16.6, sendo este último coordenado pela própria ABRAMAN), revelando a já

comentada visão estratégico-institucional com que o Programa enfoca a Função e a

valorização dos que nela militam, mediante o cumprimento dos seguintes objetivos

estipulados para cada um deles:

• ABAST 10: capacitar, qualificar e certificar, em parceria com entidades de

ensino/formação e certificadoras reconhecidas, o pessoal das áreas de

Manutenção Industrial do Abastecimento, atendendo às demandas do setor

e assegurando que os profissionais estejam atualizados no ambiente do

mercado de trabalho para acompanhar os avanços da tecnologia, as

mudanças nas legislações e a concorrência crescente entre as empresas.

130

• IND P&G 25: capacitar, qualificar e certificar inspetores nas especialidades

de Ensaios Não Destrutivos, Pintura/Isolamento, Elétrica/Instrumentação,

Soldagem/Dutos, Concreto, Dimensional e Fabricação, em número

suficiente para atender à demanda da indústria nacional de P&G.

• E&P 16.6: capacitar, qualificar e certificar, em parceria com entidades de

ensino/formação e certificadoras reconhecidas, o pessoal de Manutenção

do E&P, de modo a atender às demandas do setor e garantir que os

profissionais estejam preparados para responder aos novos desafios e

exigências do mercado de trabalho.

Outro projeto do PROMINP que também contempla a Manutenção é o ABAST

20, que lançou, em Maio de 2005, o CEQT - Centro de Excelência em Qualidade da

Terceirização, um conjunto de recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros

inseridos no contexto da geração de emprego, renda e capacitação da mão-de-obra

nacional. Estruturado como uma rede de excelência virtual, que mobiliza parcerias

para o desenvolvimento de atividades voltadas à promoção do bem-estar social e

valorização do pessoal contratado, o Centro busca criar e manter um modelo de

contratação inovador e alinhado com os atuais requisitos de competitividade e SMS,

contribuindo para a capacitação do mercado prestador de serviços. Seu elo de

ligação com a Função fica evidenciado na iniciativa de incorporar os CEQUAL’s do

PNQC da ABRAMAN (ver item 3.2.2.2) à sua estrutura operacional, de forma a

também atuar na capacitação, qualificação e certificação de pessoal terceirizado

para os setores de Manutenção Industrial do Abastecimento, mostrando pertinência

e alinhamento com o modelo proposto e encaixe na visão estratégico-institucional

também preconizada.

Em vista do exposto, pode-se concluir que a política de Manutenção

estruturada segundo a proposta de abordagem da “Medicina de Sistemas” deverá

ter como foco central o investimento no fomento e valorização da Função

Manutenção, preservando e impulsionando cada vez mais os seus profissionais, de

modo a assegurar uma importante contribuição para o progresso equânime e

sustentável dos países e suas respectivas sociedades. Neste sentido, o PROMINP é

exemplo do papel estratégico e institucional da atuação do Estado como indutor do

desenvolvimento nacional, também sustentado por ações centradas na capacitação

131

dos manutentores e na geração de novos empregos, competências e oportunidades

para eles e elas.

132

4 CONCLUSÕES

Neste Capítulo, são apresentadas as considerações finais relativas aos

objetivos estabelecidos neste estudo e às questões formuladas em seu Capítulo 1,

assim como as correspondentes análises conclusivas sobre o modelo proposto. O

Capítulo é encerrado com o delineamento de sugestões para trabalhos futuros e

continuidade do tema.

4.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS DO ESTUDO

Mantendo o foco no que foi estabelecido, entende-se que o estudo atingiu seu

objetivo principal de apresentar uma proposta de modelo holístico de sistema de

gestão integrada da Função Manutenção - a “Medicina de Sistemas” - que pode ser

utilizado pelas organizações na busca da excelência do desempenho empresarial,

através da redução dos índices de desperdício e retrabalho, otimização dos custos e

incremento dos níveis de qualidade, confiabilidade, disponibilidade, produtividade,

segurança, saúde e respeito ambiental, numa analogia com a Medicina, aqui

encarada como a “Manutenção do Ser Humano”, de modo a promover a participação

ativa da Função em todas as fases de um empreendimento e também seu maior

reconhecimento por parte da sociedade, dotando-a de uma postura mais científica.

Já com relação aos objetivos específicos, verifica-se que a revisão da

literatura existente foi realizada de modo abrangente e consistente, tendo

identificado os principais referenciais teóricos relacionados à gestão e administração

da Manutenção, analisando-os e correlacionando-os aos contextos deste estudo,

além de apresentar as diversas estratégias, metodologias, políticas e filosofias

usualmente empregadas, de modo a possibilitar a avaliação de sua inserção na

abordagem sistêmico-holística proposta. Foram também investigadas as disciplinas

com influência no modelo descrito (Qualidade, Treinamento/Capacitação/Valorização

do Pessoal, Recursos Físicos, Liderança/Gerência e Política/Estratégias), apontando

exemplos de iniciativas que contornam a forma ainda bastante desconectada e

isolada com que atuam para alinhá-las com os preceitos preconizados e incluí-las

133

nos sistemas integrados de gestão da sustentabilidade corporativa, dentro de uma

visão estratégico-institucional da Atividade a ser desenvolvida em todos os atores

envolvidos.

4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS

Com relação às questões formuladas no Capítulo 1, julga-se que todas elas

foram abordadas de maneira objetiva e conclusiva, com base nos seguintes

aspectos principais:

• no tocante à atuação da Função Manutenção para atender aos requisitos e

desafios dos atuais sistemas integrados de gestão voltados para o

desenvolvimento sustentável empresarial, com a conseqüente definição do

papel que a Atividade deve exercer no processo de promoção da

excelência no desempenho das organizações, mostrou-se, através dos

fundamentos, dados, informações e conceitos apresentados ao longo do

Capítulo 3, ser pertinente que a “Medicina de Sistemas” possa

efetivamente emergir como uma proposta de modelo de gestão para

transformar a Manutenção na grande fiadora e principal responsável pela

disponibilidade, confiabilidade, produtividade e lucratividade dos ativos

físicos, respondendo, assim, aos desafios impostos pelos preceitos e

exigências da sustentabilidade corporativa para alcançar resultados

concretos, consistentes, valiosos e perenes;

• no que concerne às formas pelas quais os métodos, processos, estratégias

e filosofias de Manutenção usualmente empregadas estão conseguindo -

ou não - atender às atuais necessidades colocadas para sua gestão,

definiu-se, conforme o que foi descrito no Capítulo 2, que, apesar da basilar

evolução que tais políticas clássicas e contemporâneas representaram

para o processo de crescente valorização da Função, elas ainda pecam por

atuar de forma bastante aleatória e não-sistêmica, deixando também de

trazer para o primeiro plano de seus enfoques aqueles que, como foi

abordado, se constituem em seus agentes mais importantes: os

profissionais que nela militam. Por isso, além de integrar os esforços

mencionados, a “Medicina de Sistemas” busca direcioná-los

134

prioritariamente para a preparação, qualificação, capacitação e certificação

dos manutentores, dotando-os da conscientização e instrumentalização

necessárias para a transformação preconizada, onde o desenvolvimento da

requerida visão estratégica da Atividade deverá se apoiar na percepção de

sua nova roupagem claramente institucional, de acordo com o que também

foi apresentado no item 3.2.5.2.

4.3 ANÁLISES CONCLUSIVAS SOBRE O MODELO PROPOSTO

Com base no que foi detalhado nos Capítulos 1 e 2 deste estudo, parece

claro já existir em grande parte dos segmentos e organizações tecnológicas de

ponta a conscientização de que a busca do desenvolvimento sustentável tornou-se

uma necessidade absolutamente vital. Tal percepção é derivada da certeza de que,

nos atuais cenários globalizados, onde os mercados não dão mostras de arrefecer

suas características cada vez mais competitivas, as empresas precisam estar

sempre focadas na otimização dos resultados como forma de continuamente

agregar valor para todos os seus stakeholders (Partes Interessadas). Neste

contexto, o termo “excelência” deixou de ser um referencial para transformar-se

numa questão de sobrevivência e perenidade dos negócios.

Deste modo, para alcançar os mencionados níveis ideais de excelência

exigidos para seu desempenho e beneficiar integralmente suas partes interessadas,

um dos mais relevantes objetivos estratégicos de qualquer corporação reside na

melhoria contínua de seus processos. Na Manutenção, conforme foi abordado, esta

constatação torna-se ainda mais verdadeira, em virtude de suas características

especialíssimas e do impacto de suas atividades em praticamente todas as demais

áreas empresariais. Assim, é necessário conduzir o processo de melhoria contínua

das organizações de Manutenção de forma eficaz e eficiente, mediante a adoção de

dois caminhos básicos e complementares, dentro do PDCA da Gerência das

Diretrizes e da Rotina que foi apresentado na figura 2:

• projetos de mudança profunda, que levam à revisão e reformulação ampla

dos processos existentes e/ou à implementação de novos processos

(Gerência das Diretrizes);

135

• atividades de otimização paulatina e sustentada, efetuadas em pequenos

passos nos processos relativos ao dia-a-dia operacional (Gerência da

Rotina).

Nesta linha, o modelo abrangente e sistêmico da “Medicina de Sistemas”, que

foi proposto e detalhado ao longo do Capítulo 3, parece capaz de trazer

contribuições decisivas para trilhar com sucesso ambos os caminhos citados,

cabendo ainda deixar claro que tal abordagem não tem como intenção filosofar ou

devanear, mas sim, face às várias evidências referentes aos grandes avanços já

registrados na gestão da Manutenção e das perspectivas desafiadoras impostas

para o seu futuro pelos ditames da sustentabilidade, balizar uma nova postura que

possa direcionar a Função no rumo da conquista de uma posição mais valorizada e

respeitada, através de sua promoção à categoria de Ciência. Assim, o que se

procurou fazer foi traçar um paralelo entre a Função e a Ciência Humana que mais

dela se aproxima, ou seja, a Medicina, que pode ser considerada, sem qualquer

conotação pretensiosa, e até por definição, como a “Manutenção do Ser Humano”;

logo, parece lídimo concluir que a Manutenção pode e deve, efetivamente, se

constituir na “Medicina de Sistemas”.

Por outro lado, é necessário ressaltar, mais uma vez, que nenhuma conquista

se faz exclusivamente por pressões e influências externas. Tais forças são

importantes e devem ser sempre consideradas, mas o movimento no sentido de uma

grande transformação, como a que foi aqui preconizada, precisa ter seu fulcro

principal localizado nas entranhas do organismo que deseja mudar. Deste modo, o

aspecto fundamental a ser fixado é que a alteração concebida não poderá ocorrer

apenas no campo conceitual, mas terá que acontecer, principalmente, no lado

comportamental da questão, através da mudança de mentalidade e atitude de todos

os membros ligados direta ou indiretamente à Função, sejam eles líderes, gerentes,

gestores, supervisores ou executantes.

É importante também frisar que os esforços para a implantação e

operacionalização deste modelo não poderão se dar de forma isolada, pois, como

visto, de nada adianta investir somente em Qualidade, somente em Treinamento ou

somente em Recursos Físicos. Portanto, para garantir avanços reais, consistentes e

alinhados com os fundamentos e conceitos do modelo proposto, torna-se obrigatória

136

uma abordagem integrada, holística e sistêmica em todas as áreas e disciplinas

envolvidas.

Em síntese, pretendeu-se aqui apresentar um novo enfoque para a gestão da

Função Manutenção, do ponto de vista interno e externo, pois os cenários futuros

hoje em dia vislumbrados irão certamente exigir modificações significativas nas

posturas dos manutentores - e, em conseqüência, nas de seus clientes e demais

partes interessadas - que venham a lhes permitir ocupar o lugar de destaque e

respeito como “Médico(a)s de Sistemas e Máquinas”, contribuindo decisivamente

para a sustentabilidade empresarial. A colocação em marcha deste plano holístico,

estratégico e institucional poderá, assim, representar um marco relevante para a

consolidação da Ciência de Manutenção no Brasil, além de oferecer condições para

o desenvolvimento de uma tecnologia e uma cultura sistematizada, avançada e

unificada, que estará capacitada a disputar mercados em qualquer região do mundo,

levando em seu bojo a nova mensagem de fazer Manutenção de modo competente,

fraterno e inteligente, dentro do verdadeiro espírito preconizado para a garantia da

sustentabilidade e perenidade das organizações.

Como conclusão final, pode-se ainda buscar inspiração em Roberto Crema e

Pierre Weil (grandes mestres e disseminadores do pensamento e filosofias holísticas

no Brasil), quando defendem que “o Século XXI será holístico, ou não será”, para

dizer que as organizações de Manutenção do Século XXI terão que ser holístico-

estratégicas e institucionalmente centradas na Sustentabilidade - ou não serão.

4.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O tema que foi tratado neste estudo apresenta características multifacetadas

que solicitam a concorrência e contribuição de diversas disciplinas, abrindo um

amplo leque de interesses para a realização de pesquisas/trabalhos futuros e a

criação de novos espaços para a geração de efeitos multiplicadores que resultem no

avanço da produção de conhecimento.

No momento atual, em que cada vez mais se discutem questões como

desenvolvimento sustentável, segurança, meio ambiente, saúde e qualidade de vida,

trazendo o fator humano e sua valorização para o centro de todas as preocupações,

137

pode-se postular, com base no que foi discutido em 3.1.1, que o revezamento do

Yang pelo Yin na vida planetária está prestes a ser completado. É necessária,

assim, uma preparação adequada para as travessias e transfigurações que

certamente ainda estão por vir, o que continuará exigindo a alteração de

procedimentos, a revisão de métodos, a avaliação de perspectivas e a adoção de

novas crenças e valores.

Nesta linha, torna-se admissível considerar que investimentos maciços em

educação, treinamento, cultura, apoio social, evolução comportamental,

desenvolvimento gerencial e qualificação do pessoal irão trazer retornos imediatos e

grande progresso em todos os setores onde o elemento humano desempenhe um

papel preponderante, como no caso da Manutenção, a exemplo do que já está

sendo feito pelo PROMINP, conforme descrito em 3.2.5.2. Entretanto, em face dos

detalhes referentes a estes aspectos que foram apresentados e discutidos, parece

plausível haver espaço para ir ainda mais longe, mediante estudos e pesquisas que,

eventualmente, conduzam à formulação de uma Política Nacional de Manutenção,

cujas diretrizes preliminares são sugeridas a seguir.

4.4.1 As bases iniciais para uma política nacional de manutenção

Antes de prosseguir com a descrição do assunto em tela, deve-se deixar bem

claro que a sugestão de proposição de uma Política Nacional de Manutenção como

eventual trabalho futuro relacionado com o tema aqui desenvolvido não significa que

se esteja advogando o intervencionismo do Estado. No entanto, em vista do exposto

em 3.2.5.2, parece pertinente concluir que os governos têm um papel absolutamente

fundamental a representar, propondo normas para a Atividade, criando fóruns de

discussão e, principalmente, desenvolvendo e aplicando programas intensivos para

treinamento e capacitação de pessoal, pois, conforme foi comentado, o sucesso de

qualquer organização de Manutenção como vetor de sustentabilidade corporativa

depende fundamentalmente da vivência, experiência e capacidade de discernimento

de seus profissionais, em razão dos constantes desafios a que são submetidos pela

riqueza e variedade de temas com que lidam em seu dia-a-dia. Com base neste

princípio, torna-se adequado postular que o ponto-chave de uma Política Nacional

138

de Manutenção deva estar ancorado na preservação do saber acumulado dos

manutentores e no investimento contínuo na valorização da Função e de seus

profissionais.

Neste contexto, podem ser propostas as seguintes bases estratégicas iniciais

para a eventual investigação que conduza ao estabelecimento das diretrizes de tal

Política:

• Respeito absoluto às culturas, tradições, características e realidades

brasileiras, com o necessário trabalho voltado para sua integração e

harmonia;

• Definição da Função "Medicina de Sistemas" como filosofia de Manutenção

a ser prioritariamente adotada e implantada;

• Preocupação prioritária com a valorização do profissional de Manutenção,

através do fornecimento das condições adequadas de formação, preparo,

capacitação, qualificação e certificação que lhe permitam assumir o papel

de "Médico(a) de Sistemas e Máquinas";

• Integração com organizações, sistemas, programas, instituições, entidades

e associações que possuam pontos de contato com a área de Manutenção;

• Desenvolvimento da mentalidade e da conscientização necessárias para

permitir que os novos empreendimentos disponham de condições que

minimizem e/ou facilitem as futuras atividades manutentoras (garantia da

manutenibilidade), privilegiando, assim, a disponibilidade, confiabilidade e

segurança operacionais das instalações e ativos físicos;

• Promoção da visão do manutentor como sendo não apenas aquele que

conserta, mas sim o que elimina a necessidade de consertar, favorecendo,

com isso, uma abordagem antecipatória e pró-ativa das situações

anômalas;

• Valorização total da Ética nos relacionamentos contratuais, inter-pessoais,

organizacionais e com todas as demais partes interessadas;

• Acompanhamento contínuo do estado de conservação das instalações de

infra-estrutura, urbanização pública e apoio social (escolas, hospitais, ruas,

avenidas, praças, monumentos, estradas etc.), evitando sempre a

degradação de suas características originais;

139

• Obediência plena aos preceitos e requisitos da Qualidade, Segurança e

Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Responsabilidade Social.

No desdobramento e implementação destas estratégias, podem ainda ser

sugeridas investigações referentes a táticas e ações que contemplem, minimamente,

os seguintes aspectos:

• Em articulação com os órgãos, instituições e entidades nacionais

pertinentes, buscar a normalização e padronização das diversas atividades

desenvolvidas no âmbito da Manutenção;

• Estabelecer programas e convênios específicos com escolas técnicas e

universidades visando incentivar o ensino da Função;

• Ampliar os intercâmbios e acordos com organizações estrangeiras,

buscando parcerias no sentido de divulgar e disseminar a cultura de

Manutenção do Brasil no exterior e garantindo, em contra-partida, a

atualização do conhecimento sobre os métodos, práticas e procedimentos

internacionais adotados no setor, sem deixar de, preliminarmente, verificar

a sua efetiva aplicabilidade às condições nacionais;

• Promover a comparação de situações brasileiras com referenciais de

excelência internacionais (benchmarking), objetivando reforçar as virtudes

observadas e eliminar as carências identificadas;

• Propor e apoiar o desenvolvimento de normas brasileiras que padronizem

nacionalmente a terminologia e os indicadores de desempenho da

Manutenção;

• Incentivar a implantação e operação de portais de dados, referências e

informações para Manutenção na Internet, auxiliando a performance dos

profissionais, otimizando a execução das atividades e facilitando a

resolução de problemas através do incremento do intercâmbio de

experiências e vivências;

• Investir fortemente no marketing e valorização permanente da Função.

140

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147

ANEXO

ANEXO A – Modelo de integração dos fatores com influência na Manutenção como Medicina de Sistemas e Máquinas

VV II SS ÃÃ OO

II NN SS TT II TT UU CC II OO NN AA LL

Q u a l i d a d e

T r e i n a m e n t o , C a p a c i t a ç ã o

e V a l o r i z a ç ã o d o P e s s o a l

R e c u r s o s

F í s i c o s

P o l í t i c a e E s t r a t é g i a s

L i d e r a n ç a e

G e r ê n c i a

148

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