módulo 3: adaptabilidade e flexibilidade · 2015. 12. 15. · acreditamos que uma experiência...
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Módulo 3: Adaptabilidade e
Flexibilidade
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1. Introdução
2. Conteúdos teóricos
3. Hora de ser adaptável
Controvérsia (não) Académica
4. Resumo
Índice
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1. Introdução
Porquê focarmo-nos na Adaptabilidade e Flexibidade?
A competitividade é cada vez mais o verdadeiro desafio para os
empresários. Os empresários do setor metalúrgico não são exceção.
No mundo competitivo atual as estruturas e tecnologias de fabricação
circulam mais facilmente - e rapidamente se tornam disponíveis para
todos. Assim, a competitividade está a tornar-se cada vez mais uma
questão de detalhes, bem como o último fator a ter em conta.
Nos anos 50, o recordista mundial dos 10.000 m. – o campeão russo
Vladimir Kuts – destacou-se do segundo lugar por uma volta inteira de
avanço = 1400m. Em 2015, o medalhista de ouro olímpico, o campeão
do Reino Unido Mo Farah venceu por 10 centímetros: uma vantagem
mínima.
Duração do módulo: 60 min (aprox.)
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As vantagens competitivas estão concentradas nos
momentos cruciais do processo de produção. E esses
momentos estão nas mãos, cérebro e coração de cada
trabalhador individual. Ou melhor, eles têm uma atitude
única individual, que pode ser mais ou mais orientada para
uma abordagem de trabalho em equipa.
Trabalho em equipa significa estar focado, em primeiro lugar,
no resultado final do processo e, depois, nas necessidades
individuais dos parceiros de trabalho.
Todo o processo final de produção precisa de
Adaptabilidade às necessidades dos Clientes externos.
A essência do trabalho de equipa é uma atitude de
atividade flexível por parte de cada indivíduo durante o seu
trabalho diário.
Incentivar a flexibilidade individual contribui
para a Adaptabilidade da Empresa: a sua
principal vantagem competitiva.
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Este Módulo pretende sensibilizar os indíviduos:
Introduction
- 3
• a direcionar-se para uma abordagem
cooperativa
e
• a compreender o motivo dessa abordagem,
pela experiência prática individual e em grupo.
Objetivos do Módulo
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Introduction - 4O Módulo fornece:
1. A presente introdução e definição de objetivos
2. Como desenvolvimento de conteúdos, uma
ferramenta proposta como uma experiência prática
3. A própria experiência prática, desenvolvida e
suportada por um vídeo
4. Como sumário, alguns comentários focados, de
modo a tornar o processo de experiência prática,
significado e conteúdos melhor compreendidos.
5. Alguns links para aprofundar os temas sobre
Adaptabilidade e Flexibilidade.
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Adaptabilidade, Flexibilidade, CompetitividadePara serem competitivas, as empresas devem ser Flexíveis
Para conseguir uma empresa flexível,
os seus membros devem ser adaptáveis
2. Conteúdos teóricos
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1. Conceito mental:
Ter presente a ideia
“colocar-se sempre no lugar do cliente”
sendo o Cliente:
- o Cliente Externo, vindo do mercado
e
- o Cliente Interno (o colega), vindo da própria empresa
Adaptabilidade individual: 2 conceitos
principais
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2. Abordagem operacional diária:
Estar pronto para Mudar
Mude o foco do trabalho
Mude os tempos planeados
Mude as prioridades previstas
Mude as tarefas específicas
Mude a ferramentas usuais
Mude a equipa de trabalho
Mude a maquinaria que usa…
Adaptabilidade Individual : 2 conceitos principais
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TitleCooperação não é o resultado normal
do trabalho conjunto
Por várias razões – incluindo a experiência histórica da gestão deprodução – de uma forma geral cada indivíduo tem tido tendênciapara trabalhar focado no seu próprio trabalho…e NÃO comomembro de uma equipa.
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Isso pode ser rapidamente lembrado por alguns passos simplificados.
A importância de cada funcionário e trabalhador
tornou-se gradualmente cada vez mais relevante.
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No início da era industrial,
a teoria mais difundida foi o chamado
Taylorismo
Era uma teoria - ou antes uma filosofia – orientada
para se atingir o máximo por parte de cada indivíduo.
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Os intervenientes do mercado eram relativamente poucos.
As empresas de produção podiam decidir o que propor ao mercado.
O Mercado era (relativamente) aberto a comprar qualquer
coisa nova.
Por outras palavras, o mercado era
“um cavalo que estava sempre pronto para beber facilmente”.
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A consequência prática disso, do lado da produção, é que
as empresas estavam muito focadas em objetivos quantitativos.
Estavam focadas em técnicas de produção, máquinas e tempos e
métodos de análise, do que propriamente na contribuição das
pessoas.
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Assim, as pessoas foram vistas mais
como "componentes da máquina".
Faziam o que lhes era ordenado,
dentro de algumas estruturas muito hierárquicas.
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Quando o mercado se tornou mais aberto,
tornou-se também mais importante para os empresários
saber com antecedência as necessidades do mercado.
As empresas tiveram que se adaptar a essas novas necessidades.
Neste tipo de cenário em evolução,
A competitividade tornou-se mais importante.
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Os líderes das empresas precisavam de obter feedbacks do
mercado.
O papel de alguns colaboradores, especialmente os que
estão em contacto com o mercado, tornou-se
gradualmente mais importante.
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A evolução industrial trouxe gradualmente uma atmosfera competitiva ainda mais forte, onde devem ser consideradas não as "necessidades do
mercado“ impessoais, mas as necessidades de cada Cliente.
Estão aqui deliberadamente propostos por uma abordagem humorista... ;-)
As vantagens competitivas tornaram-se cada vez mais relacionadas
com um serviço rápido e personalizado.
Os produtos e serviços
tornaram-se cada vez mais ligados às
necessidades do cliente
e a rapidez de serviço e alta personalização
tornaram-se as verdadeiras chaves de competitividade.
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Esta evolução básica atravessou a chamada nova Cultura de “Gestão da Qualidade Total”.
Nesta nova atmosfera ”era exigido às pessoas que pensassem”,
uma vez que estas se tornarama vantagem competitiva básica para as empresas,
incluindo as do setor da metalúrgica.
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Neste espírito, cada trabalhador ou colaborador
é convidado a considerar-se
como um fornecedor e um cliente de cada colega.
Isto é
“Filosofia do Cliente Interno”
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A formula mágica: Dar a todos um CLIENTE
O espírito de Gestão da Qualidade Total
CLIENTE EXTERNO
SERVIÇO
FORNECEDOR
CLIENTE INTERNO
SERVIÇO
FORNECEDOR
CLIENTE INTERNO
SERVIÇO
FORNECEDOR
CLIENTE
EXTERNO
CLIENTE
EXTERNO
A CADEIA DE VALOR
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O conceito básico da filosofia do cliente é a forma correta de compreender a
COOPERAÇÃOCooperação significa fazer o melhor de modo a colocar-se no lugar do
cliente
E de alguma forma abstrair-se das necessidades pessais.
A transferência deste conceito para a prática de trabalho é a essência da
Adaptabilidade Individual. Esta abordagem à Adaptabilidade irá tornar-se - quando adotada por todos
nos diferentes níveis da empresa – um bem muito competitivo para a
Flexibidade da Empresa .
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A experiência que lhe vamos propor é uma forma
de "viver" a diferença entre fazer ou desempenhar um trabalho apenas, a fim de o realizar,
ou fazer isso através de uma atitude muito cooperativa,
onde todos estão conscientes das necessidades dos colegas
e assim terá consciência das necessidades de toda a equipa.
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Bom trabalho!
Depois de ter lido estes
conteúdos teóricos,
está na hora de demonstrar
como consegue ser adaptável…
Vamos começar!
Atividade 1:
Controvérsia (não) Académica
(40’)
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
1. Introdução
2. Enquadramento
3. Corpo da experiência
4. Represente o seu papel!
Índice
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
“Nada é mais prático do que uma boa teoria” (Kurt Lewin)
1. Introdução
Vamos agora levá-lo ao núcleo de uma empresa de metalúrgica italiana
ainda em operação, que experienciou uma situação interessante e difícil
há alguns anos atrás.
Acreditamos que uma experiência como esta pode ser considerada um
exemplo emblemático.
A empresa teve necessidade de adotar uma abordagem de Mercado
flexível para poder sobreviver.
Os seus esforços para a produção e flexibilidade do mercado foram
bem sucedidos como o resultado de uma abordagem de adaptabilidade
interna. Vários gestores e funcionários que trabalham na empresa
adoptaram este tipo de abordagem depois de um forçado e doloroso
itinerário, imposto pela situação do Mercado externo.
Contamos a história através de uma abordagem anónima e com
pequenas adaptações às necessidades de formação.
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica2. Enquadramento
1.1. A empresa SMALL RIVER foi uma dos primeiros atores industriais em
Itália. A atividade da empresa era a produção de aparelhos de ar
condicionado. Inicialmente os aparelhos eram unidades simples,
particularmente desenhados para serem inseridos numa janela de vidro.
Na verdade, eram chamados “janelas-condicionadas” que serviam tanto
para as janelas das casas particulares como para outro tipos de edifícios.
Por isso, o seu uso era geral e expandiu-se.
1.2. Nos primeiros anos de vida do produto, a empresa tinha, de facto, o
monopólio do Mercado nacional. A SMALL RIVER podia vender facilmente
uma grande quantidade de unidades: centenas de milhares de peças.
Graças às grandes encomendas de peças padrão, foi possível planear a
produção. A cadeia de abastecimento e o processo de vendas eram
simples e claros; o plano de produção e fabrico era linear e fácil; o
acompanhamento administrativo e financeiro era também fluente.
Projetar significava apenas a adaptação do produto inicial, tendo em conta
variações simples. A SMALL RIVER tornou-se uma empresa de produção
em massa. Os gerentes trabalhavam num ambiente profissional relaxado.
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1.3. Infelizmente para a SMALL RIVER, outras empresa apareceram no
mercado. Propuseram uma inovação básica, apresentando várias
facetas: os produtos concorrentes foram personalizados para clientes
específicos: hospitais, escolas, fábricas e todos os tipos de casas e
prédios de habitação. Esta inovação precisava de uma nova abordagem
da conceção, vendas, planeamento, produção, e gestão administrativa e
financeira.
1.4. A relação entre os diferentes gerentes e funcionários responsáveis -
e entre secções – agravou-se a cada semana. Os trabalhadores disseram
que, devido à mudança contínua, a organização da empresa, que
anteriormente estava bem ordenada, tinha degenerado e tornou-se uma
confusão.
1.5. O proprietário e o Conselho de Administração tentaram outras
soluções internas, mas finalmente consideraram necessário nomear um
novo diretor geral, externo à empresa. Depois de tentar sensibilizar para
a mudança todos os níveis de gestão, o novo Diretor foi obrigado a
contratar 13 novos gestores, demitindo os anteriores.
1.6. Mais tarde, a empresa melhorou e tornou-se bem
sucedida novamente.
Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
Ótimo!
Agora pode entrar realmente
na experiência!
Aviso
A atividade de aprendizagem prática é proposta no
Fórum da Plataforma TIM.
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
Agora, pedimos que, como estagiário, se
imagine em diferentes funções dentro da
empresa SMALL RIVER, como sugerido por
este papel.
Depois, pedimos que responda às questões
propostas, tanto por escolha múltipla
(assinale “X”) e também fundamentando a
sua resposta.
…Esclarecido? Começe a representar o
seu primeiro papel!
4. Represente o seu papel!
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
1. Papel de vendedor
Durante 3 anos, foi o gestor de vendas da
empresa Small River.
Tem usado um catálogo com claros produtos
padronizados. Enquanto está nas instalações dos
potenciais clientes, onde no passado poderia
receber encomendas muito facilmente, estes
dizem-lhe algo inesperado.
“Estamos a receber algumas propostas muito personalizadas por parte
de alguns novos concorrentes seus. Eles enquadram-se melhor às
nossas necessidades específicas!”.
Isto tem um forte impacto no seu trabalho.
O que faz internamente?
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
a. Tenta falar com o Proprietário ou com alguém da Administração. “Como estou por dentro do
mercado, posso perceber em primeira mão como as coisas estão a mudar”. Assim, encoraja os
Proprietários a analisarem em detalhe o problema. “Como vista ao sucesso future, e a uma
abordagem da empresa mais flexível, sou adaptável e posso contribuir para promover a mudança,
em ligação com as mudanças do mercado”.
Também diz que pode contribuir, por exemplo, numa ação piloto (se necessário investindo parte do
seu tempo) esperando que outros colegas seus possam fazer o mesmo.
b. Está consciente que mudar o produto, já tão estabelecido, é quase impossível na sua
empresa. Está céptico quanto a uma possível ação destinada a promover mudança, já que sabe
que em outras circunstâncias a empresa tem sido muito rígida.
Depois tenta entrar em contacto com uma empresa concorrente, oferecendo o seu conhecimento
da rede de mercado.
c. Entra em contacto com algum colega, por exemplo, entre aqueles que têm um papel técnico
no processo de conceção e fabrico. Pede a opinião ao seu colega, fora da empresa. Encoraja os
seus colegas a levantarem esta questão com outros, esclarecendo que acredita que se a empresa
não vender, todos sofrerão da situação rígida.
Por favor, escreva a sua escolha e as razões no fórum da plataforma TIM
Por favor, escolha uma das três opções propostas e fundamente a sua escolha.
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
De repente, ouve um dia junto da máquina de café de um
vendedor e do colega da administração, que estão a discutir entre
si, que as vendas da empresa estão a baixar. “Acreditamos –
dizem eles – que isto se deve a alguns novos e inesperados
intervenientes no mercado. Propõem um novo produto
concorrente”.
O que faz quando ouve estes “rumores”?
2. Papel de membro do departamento técnico
Nos últimos anos desempenhou um papel
importante na conceção da "obra-prima“ da sua
equipa: o produto condicionador de janelas, que fez
a riqueza da empresa SMALL RIVER durante os
últimos anos. Nesta altura apenas tem que fazer
pequenos ajustes: apenas um trabalho de rotina.
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
a. Acredita que um iniciante tem muito pouca experiência para ser melhor do que o
“produto campeão“ que a sua equipa tem realizado para projetar e fabricar tantas peças.
Fala sobre esse boato com um amigo seu fora da empresa, com precaução, a fim de evitar
queto rumor se torne notícia – má notícia – dentro da empresa.
b. Imediatamente, assim que ouve que existe uma potencial ameaça dos concorrentes no
mercado, vai ter com os seus colegas noutras secções da empresa, a fim de fazer uma
aliança com o objetivo de consolidar o seu tradicional, mas ainda recente produto. Acha que
deve "defender a tradição" dos insistentes ataques de inovadores. Entende que a mudança
do seu produto significaria uma revolução para a organização da empresa, sem um
resultado final claro para o produto (e também para si).
c. Acredita que a mudança é a essência dos negócios atuais, mas também está
consciente de que não tem o poder para influenciar a situação. Rapidamente entende que,
se o assunto for adiante, haverá uma guerra súbita entre tradicionalistas e inovadores.
Depois de participar recentemente num seminário sobre gestão da mudança, acredita
sinceramente que a empresa deve ser flexível, pronta a mudar. No entanto, também tem
consciência de que, para obter uma empresa flexível, como resultado no mercado, precisa
formar as pessoas, de modo a torná-las abertas e a adaptarem-se ao cenário externo em
evolução. Assim, tenta sensibilizar alguém que pode ter influência suficiente para organizar
uma análise e debater o problema dentro da empresa.
Por favor, escreva a sua escolha e as razões no fórum da plataforma TIM.
Por favor, escolha uma das três opções propostas e fundamente a sua escolha.
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
3. Papel do Planeamento de Produção
Desta forma, o processo de produção estará muito mais exposto a erros,
quebras e outros riscos. Isso está relacionado com o seu papel pessoal
específico e o dos seus principais colegas. Graças à simplicidade do
processo de produção, até agora eles têm atuado como seus "parceiros
pessoais". Agora a situação vai fatalmente tornar-se mais aberta a um
conflito…
Então o que faz?
Nos últimos anos, teve a responsabilidade de planear o
fluxo do processo de produção (compra e função de
produção). Até agora, tinha várias centenas de milhares de
peças semelhantes para fazer. Assim, podia planear desde
o início do ano uma correta gestão do tempo, tanto para
as máquinas como para os trabalhadores. Agora, pense
numa nova perspetiva: ser-lhe-á solicitado que forneça
ao mercado diferentes tipos de produtos (grandes
condicionadores para grandes edifícios, como hospitais ou
escolas, os menores para pequenas casas em cidades
particularmente quentes, e as tradicionais, a janela
condicionador habituais).
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Atividade 1: Controvérsia (não) Académica
a. Sente-se demasiado velho para mudar totalmente o processo de produção. Por isso,
considera interessante a contratação de um jovem colaborador. Decide propor ao próprio Diretor
Geral nomear um jovem engenheiro para renovar a estrutura organizacional interna. Talvez um
potencial líder ao nível de terceira linha, saltando os segundos níveis, muito usado para ritmos e
procedimentos tradicionais. Propõe também iniciarem uma atividade de formação e sensibilização,
a fim de permitir que a empresa obtenha um grupo de pessoas prontas a dar uma nova velocidade
e flexibilidade ao processo de produção.
b. Está diariamente envolvido no processo de produção, mas prefere monitorizar uma atividade
contínua, do que dirigir diariamente um processo de produção. A situação é assim como uma saída
virtuosa dos seus esforços profissionais. Atualmente, uma vez que as coisas estão já em curso, só
precisa verificar algumas falhas e os tempos. Tem plena consciência de que a maioria dos
trabalhadores envolvidos no processo de produção são pessoas idosas, de elevado padrão de
fidelidade, mas com pouca inclinação para a mudança. Por isso, promoveu um encontro não só
envolvendo pessoas da produção, mas também administrativos, departamento de vendas e
marketing, e ainda o responsável financeiro. Neste encontro, explica que o recurso da empresa
mais importante é externo ao negócio em si: é o mercado que irá comprar as peças produzidas. O
mercado está em constante mudança, por isso as propostas da sua empresa necessitam modificar
muito, de acordo com a evolução do mercado. Por outras palavras, A EMPRESA TEM DE SER
FLEXÍVEL, e para ser flexível, uma empresa precisa de contra com PESSOAS ADAPTÁVEIS.
c. Rende-se à mudança das necessidades básicas que percebe estarem a chegar, e decide
deixar a empresa e (talvez) parar de trabalhar, de modo a dar oportunidade a uma nova geração
de gestores.
Por favor, escreva a sua escolha e as razões no fórum da plataforma TIM.
Por favor, escolha uma das três opções propostas e fundamente a sua escolha.
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Bom trabalho!
Concluíu o Módulo 3!
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Uma crise gerada por conceitos de negócio demasiado rígidos e
atitudes de organização. Para a empresa, o risco é um risco fatal.
Assim, pode perceber que a rigidez - o conceito oposto, no sentido da
Flexibilidade - envolve cada função organizacional dentro da estrutura
empresarial.
Os membros das empresas, como os indivíduos, devem ter uma atitude
adaptável, a fim de obter, através de uma ação partilhada, uma empresa
flexível.
É também evidente que as atitudes individuais não são suficientemente
fortes e eficazes, para obter a Adaptabilidade da empresa. Para isso, é
preciso sensibilização e partilha de ações hierárquica, e respetiva
propagação.
Graças a esta experiência proposta de
representar um papel, atravessou o “caminho de
guerra" de uma crise nos negócios.
4. Resumo
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Se chegou até este
ponto, pode receber uma
merecida recompensa.
…Parabéns!
Esta experiência em que participou é semelhante a uma caça ao tesouro,
à procura do tesouro final. Aqui, o mais precioso tesouro é o itinerário que
percorreu, sem parar, uma vez que poderia ter achado muito difícil!
4. Resumo
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http://www.fisica.uniud.it/URDF/masterDidSciUD/materiali/pdf/zoletto01.pdf
http://www.fisica.uniud.it/URDF/masterDidSciUD/materiali/pdf/zoletto01.pdf
http://serenoregis.org/gruppo-edap/formazione-cooperative-learning-livello-1/
4. Resumo
Links de interesse