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8/3/2019 m_carteraclientes

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Gestin

DE LA Cartera

Gestin

DE LA Carterade clientes


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Gestin

DE LA Cartera

Gestin

DE LA Carterade clientes


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Cmaras de Comercio

Autor: Dr. Flix Cuesta. Profesor del Instituto de Empresa

Depsito Legal:

Diseo y preimpresin:print A porter. Comunicacin, S.L.

Impresin: Imprenta Modelo.Salvador Alonso, 12. Madrid


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3 Gestin de la cartera de clientes

PresentacinEste manual se enmarca dentro del inters de las Cmaras de Comer-

cio de proveer al empresario y al directivo en general y de la pyme en

particular de herramientas que le ayuden a gestionar de forma ms

eficaz su empresa, consiguiendo un retorno superior de su inversin

en la actividad comercial y consecuentemente incrementando el nivel

de beneficios, de tal forma que pueda asegurar su largo plazo en un

entorno global, incierto y cambiante, tpico del siglo XXI.

Es importante reconocer la situacin del mercado para justificar el esfuerzo quehay que realizar para conseguir obtener el mximo retorno posible del esfuerzocomercial que realiza la empresa, algo innecesario en el pasado, pues todas lasineficiencias de la empresa eran repercutidas al cliente, quien tena que soportar,en muchos casos, precios superiores al valor del producto o servicio que reciba,ante la ausencia de alternativas reales.

El mercado del siglo XXI se caracteriza por su nivel de saturacin, madurez, glo-balidad, competencia y acceso a la informacin a travs de las tecnologascorrespondientes, lo que nos conforma un mercado exigente, pues los clientes,

perfectamente formados e informados, han desarrollado sus criterios de deci-sin y conocen sus posibles alternativas para la adquisicin de los bienes queprecisan o desean.

Esta situacin coloca al cliente en una posicin privilegiada y consecuentemen-te su complicidad se hace imprescindible para tener xito en un mundo espe-cialmente competitivo.

La forma de conseguir su complicidad es ofrecindole productos y serviciosnicos para l, ajustados a su necesidades y cumpliendo con sus deseos, enel momento oportuno y esto slo se consigue dndole beneficios reales, y para

ello hay que conocerle perfectamente, tpico sobre el que centraremos la expo-sicin de este libro, la gestin de la informacin.


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ndice1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. Presentacin del manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Introduccin del contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Gestin de la informacin y el valor del cliente . . . . . . 11

1. Recuperacin del esfuerzo comercial . . . . . . . . . . . . . . . . 122. El concepto de valor del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3. Valoracin total de la cartera de clientes de una empresa . . 19

3. Proceso de actuacin de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 37

1. Etapa de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2. Etapa de conquista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3. Etapa de vinculacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4. Etapa de fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4. Proceso global de actuacin empresarial . . . . . . . . . . . 89

1. Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2. Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3. Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

4. Tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

1. Declogo de actuacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

2. Resumen de herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3. Glosario de trminos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

4. Referencias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147


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1. PRESENTACIN DEL MANUAL

Este manual, eminentemente prctico, pretende ser una gua de actuacin paraempresarios y directivos para obtener el mximo rendimiento de su actividadcomercial y para ello se establecen tres objetivos fundamentales:

El primero se centra en la reflexin objetiva sobre el nivel de aprovecha-miento del esfuerzo comercial y del valor del cliente, para lo que se reali-

zarn unas reflexiones y ejercicios de cuantificacin, que nos permitirnilustrar la importancia que todos intuimos.

Es decir que nos centraremos inicialmente en cunto es el premio quepodemos conseguir, a partir de lo que el empresario podr decidir demanera objetiva si vale la pena el esfuerzo.

Desarrollar un proceso metodolgico de actuacin de Marketing que nospermita optimizar los resultados de los esfuerzos comerciales que realiza-mos.

Donde aconsejaremos al empresario sobre las acciones de Marketing quedebe realizar de forma sistemtica para conseguir el premio que hemosdescrito en el apartado anterior.

Entender la actuacin que debemos realizar a nivel de toda la empresa ydesde las diferentes dimensiones empresariales para soportar la actuacinde Marketing, consiguiendo as garantizar los mejores resultados.

En este punto se darn las recomendaciones correspondientes al empre-sario para orientar su actuacin en todas las dimensiones empresarialesde tal forma que pueda asegurar que las acciones de Marketing consi-

guen los resultados esperados.

2. INTRODUCCIN DEL CONTENIDO

El libro est estructurado en tres bloques, cada uno de los cules pretende darrespuesta a cada uno de los objetivos que hemos establecido en la presentacindel manual.

Una vez realizada la introduccin en este captulo, pasaremos al captulo 2 en elque el objetivo se centra en mostrar al empresario y al directivo, de forma cuan-

tificada y objetiva, el valor potencial de su cartera de clientes y su riesgo asocia-do, de tal forma que puedan establecer un claro objetivo econmico a alcanzar


Captulo primero.

Introduccin


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y la prioridad de las actuaciones a realizar, conociendo tambin cul es el riesgo potencial queasumen si no actan.

El primer apartado del segundo captulo se centra en la reflexin sobre el rendimiento quese est obteniendo en general y el que podra alcanzarse del esfuerzo que realizamos en las

acciones comerciales, concluyendo en el significado real de conceptos como MarketingRelacional y Fidelizacin de clientes.

En el segundo apartado vamos a reflexionar sobre lo que significa valor del cliente, con-siderando el valor que aporta de forma directa e individual ms su capacidad de influir enotro cliente, en general de un perfil prximo al suyo.

En el tercer apartado se presenta una herramienta de valoracin de la cartera de clien-tes, con la que adems se podr valorar el riesgo asociado y el valor de los inductoresde negocio, lo que permitir orientar y priorizar las actuaciones de la empresa.

Una vez cuantificada y reconocida la importancia de la gestin de la informacin de los clientes,en el captulo 3 nos vamos a centrar en cmo hay que hacerlo para conseguir el mximo rendi-miento de nuestros esfuerzo comerciales, empezando por el proceso sistemtico de actuacin,despus de lo que pasaremos a estudiar cada una de las etapas propuestas en el modelo encada uno de los apartados siguientes.

En el primer apartado nos centraremos en la definicin del perfil de nuestro cliente, el quede verdad deseamos que sea nuestro cliente en base a lo estudiado en el captulo anterior,y adems nos centraremos en la forma de captarlo y en ir construyendo el conocimientoque necesitamos de l para servirle mejor.

En el segundo apartado nos vamos a centrar en el estudio de cmo aproximarnos alcliente de forma personalizada, esto es cmo y cundo a l le apetece de la forma ms ade-cuada para ambos.

En el tercer apartado nos vamos a centrar en cmo conseguir convertirnos en su nicaalternativa y para ello tendremos que buscar la forma de vincularle progresivamente, a tra-vs de diferentes actividades, utilizando la informacin que tenemos de l, la que debere-mos seguir actualizando y enriqueciendo, para servirle cada vez mejor.

En el cuarto apartado nos centraremos en cmo estimularle para que sea parte activa denuestra accin comercial, cmo convertir a nuestros clientes en nuestros mejores vende-

dores, lo que supondra la autntica explotacin eficaz de la cartera de clientes, extrayendosu mximo valor.

El cuarto captulo le vamos a dedicar a analizar la forma en la que toda la empresa tiene queactuar para responder a las expectativas que hemos despertado en los clientes realizando lasactividades que hemos aprendido en el captulo anterior y para ello veremos la actuacin cohe-rente con los objetivos de las diferentes actividades de la empresa.

En el primer apartado reflexionaremos sobre la orientacin estratgica ms adecuada dela empresa para conseguir el mximo rendimiento de los clientes bajo premisas win-to-win.

En el segundo apartado concretaremos el modelo organizativo que entendemos cohe-rente con la estrategia decidida y ms eficaz para su correcta implantacin.

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Introduccin


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Gestin de la cartera de clientes

En el tercer apartado nos centraremos en las personas; cmo crear una cultura que deverdad entienda y reconozca la importancia del cliente.

En el cuarto apartado realizaremos una reflexin y un recorrido sobre el tipo de herra-mientas tecnolgicas que podemos utilizar para soportar todo lo que ya hemos hecho en

la empresa, de la forma ms rentable, herramientas que nos permiten gestionar adecua-damente la informacin, pilar de la gestin de los clientes, pero slo uno de los pilares,adems de las personas y la organizacin.

Completaremos el libro con varios anexos en los que resumiremos, mediante un declogo, lasformas de actuacin para conseguir los mejores resultados posibles, un segundo anexo donderesumiremos las diferentes herramientas que hemos ido describiendo a lo largo de los diferen-tes apartados del libro, para concluir con un glosario de trminos y una serie de referenciasbibliogrficas que pudieran ser de utilidad para todos aquellos que quieran profundizar en dife-rentes temas tratados en este libro.

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Para comenzar este captulo es necesario reflexionar sobre el retor-

no que obtenemos de las acciones y actividades comerciales que nor-

malmente realizamos.

Despus de haber analizado mltiples empresas y de haber realizado mltiplesestudios e investigaciones sobre el particular, hemos llegado a la conclusin deque en general el retorno real que se est obteniendo de las acciones y activi-dades comerciales es relativamente pequeo, razn por la que podemos ser

optimistas pues existe un amplio recorrido de mejora.

El porcentaje de transacciones econmicas que se consiguen normalmentecomo consecuencia de los contactos que se mantienen con los clientes es infe-rior al 5%, es decir que en ms del 95% de los contactos que se establecen conlos clientes, la empresa no obtiene beneficio alguno.

Por otro lado los clientes en general se valoran tomando como referencia lo quenos han dado, es decir, su histrico, o lo que en principio podemos prever quenos van a dar cada uno de ellos de forma individual, considerando que van a serclientes de nuestra empresa durante un determinado perodo de tiempo (life timevalue), de esta manera estamos en general viendo al cliente como un objetivoeconmico, dinerario y aislado; pero el cliente es algo ms.

En los tres apartados siguientes vamos a reflexionar sobre estos puntos, comen-zando en el primer apartado con el grado de aprovechamiento o rendimien-to que estamos consiguiendo de nuestros contactos o de los impactos quehacemos en el cliente.

En el segundo apartado vamos a reflexionar sobre lo que entendemos porvalor de un cliente de forma amplia, es decir todo lo que nos puede aportar

directamente o por influencia sobre terceros, algo que muchas veces se olviday muy pocas se cuantifica.

En el tercer apartado nos centraremos en la medicin del valor amplio delcliente, donde ms all de lo que nos puede aportar de forma individual, lesumaremos su capacidad de influencia en el mercado, de la que debemosbeneficiarnos a partir de nuestros clientes satisfechos.


Captulo segundo.Gestin de la informacin

y el valor del cliente


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1. RECUPERACIN DEL ESFUERZO COMERCIAL

Vamos a profundizar en este apartado sobre la reflexin que hemos hecho en la introduccin deeste captulo sobre la realidad de que no conseguimos transacciones econmicas ms all del5% de los contactos o impactos que tenemos con los clientes; porcentaje que en muchos casos

no llega ni al 1%.Lo primero es entender que cuando nos referimos a contactos, estamos hablando de todos losque establecemos a travs de los diferentes medios y canales con los que impactamos en elcliente, ya que no slo contactamos personalmente a travs de los vendedores, sino de otrasmuchas formas, va anuncios en diferentes medios tales como televisin, cuas de radio, anun-cios y artculos en revistas generales o sectoriales, prensa, envo de folletos, artculos de mer-chandising, vallas publicitarias, etc.

El nico ratio que s suele tenerse registrado es el de transacciones por visitas para ver el nivel derendimiento del departamento de ventas y de cada vendedor, pero encontrar un cuadro de

mando comercial no suele ser habitual, algo que recomendamos para saber el rendimiento real detodas las actividades comerciales.

En definitiva, si slo obtenemos menos de un 5% de transacciones econmicas sobre el total delos contactos que establecemos con los clientes, podemos estar satisfechos? o debemos por elcontrario ir ms lejos e intentar recuperar algo ms.

Para empezar la recuperacin lo que tenemos que entender es que ms all de las transaccio-nes econmicas, siempre que se impacta a un cliente o se tiene un contacto con l, siempresucede algo, y aunque no suceda nada, ya ha sucedido algo, es decir nada, pues el cliente hademostrado su desinters.

Cada vez que impactamos o contactamos con un cliente siempre se produce una transaccin,que no necesariamente tiene que ser econmica, pero siempre hay transaccin de informacin,en unos casos implcita y en otros casos explcita.

En ambos casos el cliente nos est diciendo algo, en unos casos dndonos detalles y en otroscasos simplemente nos est diciendo alguna razn que deberamos descubrir, no est interesa-do en nosotros, nuestra propuesta, nuestras condiciones, no es el momento oportuno o que nole hemos impactado a travs del medio adecuado.

En ambas situaciones el cliente nos est proveyendo una informacin inapreciable para orientar-

nos las futuras acciones comerciales, si le escuchamos adecuadamente, registramos su mensa-je, lo analizamos y actuamos en consecuencia, el futuro de nuestras relaciones con l, seguro quemejorar y o bien tomamos la decisin de no impactarlo de momento, mientras no cambien suscondiciones o las de nuestra empresa o bien cambiamos nuestra propuesta o nuestra forma deimpactarle.

Esto es algo que todo buen vendedor realiza ya de forma sistemtica, ya de forma natural y la pre-gunta es por qu no realizarlo de forma sistemtica a nivel global de la empresa y que todo el con-

junto de la funcin comercial se beneficie de ello.

Esta informacin tiene un valor inapreciable para orientar las futuras acciones comerciales e inclu-so que todas las acciones de la empresas, pues cada cliente nos comenta sobre la bondad delproducto o del servicio que le ofrecemos, lo que le ofrece la competencia y lo que a l le gusta-ra, con toda seguridad nos dar informacin de precios y condiciones de pago.

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Gestin de la informacin y valor del cliente


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Reaccionar de diferentes maneras ante los diferentes medios y la creatividad de nuestros anun-cios, en algunos casos nos sorprendern las interpretaciones que han podido dar a nuestrosmensajes publicitarios, con lo que nos orientar para la prxima campaa.

Tambin nos orientar sobre nuestras operaciones en general, cuando nos indica sus preferen-

cias sobre cmo acceder a nuestro producto o servicio, cmo realizar las tareas administrativas,etc.

Toda esta valiossima informacin, filtrada, tratada y analizada, es la que nos puede ayudar aconstruir unas excelentes relaciones con todos y cada uno de nuestros clientes a nivel empresa-rial, ms all de las relaciones personales, siempre importantes, que se establecen entre el ven-dedor y el cliente.

Por eso es importante saber escuchar a los vendedores tambin, cuando comentan las razonespor las cules sus resultados transaccionales no son mejores, escuchmoslos, actuemos y asayudando al vendedor, conseguiremos la satisfaccin del cliente y mejores resultados econmi-

cos para la empresa.

Si la transaccin econmica nos garantiza la supervivencia, la gestin adecuada de la informacinnos garantizar la inmortalidad, pero una inmortalidad cada vez ms opulenta, pues como con-secuencia de la actuacin orientada por los propios clientes, podremos realizar menos esfuerzoscomerciales y consecuentemente reduciremos costes y con mayor rendimiento pues incremen-taremos el porcentaje de transacciones econmicas por impacto, con lo que el beneficio resul-tante ser superior.

Supongamos un caso en el que un cliente es contactado todas las semanas y como conse-

cuencia de esta actividad comercial obtenemos una transaccin econmica cada 5 contac-

tos, es decir un 20% de rendimiento, pero el cliente nos comenta que tiene mucho trabajo y

que si bien le encanta recibirnos y conversar con nosotros, preferira que se le contactara men-

sualmente, es decir que se redujeran los contactos a la cuarta parte, as se incrementara el

rendimiento concreto de esta accin comercial hasta el 80%, lo que nos posibilitara o visitar

a ms clientes con el mismo esfuerzo inicial o reducir nuestros costes en un 75%.

Este razonamiento podemos hacerlo para cada una de las acciones comerciales, desde la asis-tencia a ferias y congresos a la realizacin de publicidad a travs de diferentes medios, de accio-nes de relaciones pblicas, etc.

Escuchando al cliente sabremos como nos considera, si somos un proveedor tctico o estrat-gico, es decir si no le impactamos apenas en su operacin o si por el contrario nuestro productoo servicio es clave para l y para el funcionamiento de su empresa y as le tendremos que argu-mentar de forma distinta, como podemos ver en la figura 1.

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FIGURA 1. Matriz de relaciones con clientes

Fuente: Adaptada de P. Cheverton

Como vemos en la figura 1, al igual que en la accin comercial de venta segmentamos a nuestrosclientes, los clientes profesionales segmentan a sus proveedores, de tal forma que en funcin de

lo que un proveedor en particular represente, como mezcla de criticidad y gasto, la argumenta-cin que se le debe realizar debe ser diferente, porque de hecho l tiene un objetivo distinto.

Entendiendo que los proveedores estratgicos son aquellos cuyo producto o servicio afecta demanera crtica e importante a la funcin productiva del cliente, ste buscar seguridad en el sumi-nistro si el porcentaje de gasto de sus compras de ese producto o servicio representa poco valorsobre el conjunto global de sus compras.

Sin embargo en el caso de que adems de ser un proveedor estratgico, es decir crtico para suproduccin, el volumen de transacciones y el valor de la mismas sea muy elevado, lo que busca-r el cliente ser una mezcla de seguridad y precio, siendo la forma ms adecuada la de trabajar

conjuntamente ambos, proveedor y cliente para conseguir un objetivo comn, ganar ambos elmximo dinero posible, reduciendo costes en paralelo, es una situacin tpica de trabajo en equi-pos conjuntos de I+D, o de proyecto.

En el caso de los proveedores tcticos el planteamiento es radicalmente distinto pues el produc-to o servicio que suministran no es crtico para la produccin del cliente, es decir que podra inclu-so pasarse algn tiempo sin l sin que apenas se resintiera su produccin y adems podraencontrar alternativas de suministro sin grandes dificultades.

En este caso, si adems el volumen de compra es bajo con respecto al total de las compras, lo

que con toda seguridad estar buscando el cliente ser no tener que preocuparse pues seguroque tendr otras ocupaciones ms importantes, de tal forma que lo que el vendedor deberahacer sera facilitar el proceso de la transaccin completa al mximo, desde el procedimiento depedido hasta la entrega y toda la burocracia administrativa relacionada.

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NIVEL DE GASTO

Proveedorestratgico

Proveedorestratgico

Proveedortctico

Proveedortctico

seguridad alianza

facilidad coste

NIVELDECRITICIDAD

bajo

alto

bajo alto


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Por fin, si somos considerados por el cliente como un proveedor tctico con el que se gastamucho dinero, debemos estar preparados para una negociacin dura en cuanto a precios.

Hemos realizado esta reflexin para ilustrar la importancia que tiene la informacin sobre el clien-te, saber cmo nos ve ese cliente, para ofrecerle y argumentarle en base a lo que l desea de

nosotros, pues si bien nuestro producto o servicio para nosotros es siempre lo mismo, paracada uno de nuestros clientes puede representar algo muy diferente y eso hay que conocerlo paramantener a los clientes adems satisfechos.

Pensemos cunto dinero dejamos de ganar y cuantos clientes podemos perder si nuestro argu-mento es precio, el tpico de cuando no se sabe qu quiere el cliente de nosotros.

En definitiva, escuchar al cliente y gestionar adecuadamente la informacin que l mismo nosprovee y que nosotros completamos por diferentes medios y a travs de diferentes acciones esclave para obtener un mayor retorno de nuestro esfuerzo comercial, pues incrementaremos elnivel de satisfaccin del cliente y consecuentemente conseguiremos ms transacciones y de

ms volumen.

Y adems, con toda seguridad nos ayudar hablando bien de nosotros a otros clientes poten-ciales, fundamento y pilar de la fidelizacin, que al final se convierte en una ayuda mutua, pues elcliente satisfecho tendr inters en que a nosotros nos vaya bien y as l garantizar el manteni-miento de un buen proveedor, no siempre fcil de conseguir.

2. EL CONCEPTO DE VALOR DEL CLIENTE

Valor es una de las palabras ms repetidas en los ambientes empresariales, pero curiosamente esuna de las palabras cuyo significado es menos preciso, cada uno hace su interpretacin sobre elconcepto de valor.

Comenzaremos entonces aproximndonos progresivamente a lo que debemos entender comovalor del cliente, algo importante que no muchas empresas conocen.

La definicin puede comenzar con los ingresos que el cliente genera en un perodo detiempo determinado, generalmente un ao fiscal, definicin con la que se quedan satisfe-chas muchas empresas todava y que fue aceptada ampliamente en el pasado.

Esta definicin ya ha empezado a ser cuestionada, por insuficiente, y el perodo de tiempo se ha

ampliado considerando ahora el perodo de tiempo como cliente activo (life time value), esdecir que el valor del cliente algunas empresas empiezan a considerarlo pensando en que el clien-te es un activo que debe ser explotado durante el mximo tiempo posible y un nmero relativa-mente reducido de ellas llegan incluso a aplicar criterios financieros como el Valor Actual Neto(VAN), de tal forma que el valor del cliente se incrementa y consecuentemente la valoracin de laempresa, algo muy til cuando se est en un proceso de venta.

Es decir que podemos perfeccionar la definicin inicial del valor del cliente como los ingresosque el cliente genera a lo largo de todo el perodo en el que se mantiene activo.

Con esta multiplicacin del valor del cliente muchos se quedan muy satisfechos y es en base aestos criterios financieros como se realizan ciertas actividades de negocio, de tal forma que segeneran barreras de salida negativas, es decir impedimentos duros para que los clientes puedan

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abandonar la relacin con la empresa y penalizaciones en el supuesto de que definitivamente ter-minen la relacin y a eso algunos llaman fidelizacin.

Esto es un error grave, porque eso no es fidelizacin, ni siquiera fidelidad, es simplemente tran-saccin repetitiva y es una forma de recoger las migajas del negocio y en muchos casos de matar

a la gallina de los huevos de oro, afirmacin que luego iremos demostrando.Un autntico empresario o directivo debe pensar en profundidad en su negocio y explotar todoel conocimiento que tiene de l para valorar de verdad a sus clientes y la pregunta entonces debe-ra ser podemos extraer ms rendimiento de nuestra relacin con el cliente?

La respuesta a esta pregunta la podemos ir descubriendo mediante la herramienta de anlisisestratgico que hace dcadas nos propuso el profesor Ansoff y que ilustramos en la figura 2.

FIGURA 2. Matriz de Ansoff

Fuente: Adaptada de Ansoff

El profesor Ansoff nos plantea diferentes alternativas de desarrollo empresarial, la primera alter-nativa es obviamente seguir incrementando la penetracin en el mercado en el que estamos rea-lizando la actividad con los productos que tenemos en la cartera, incrementando el esfuerzocomercial para conseguir mayor cuota de mercado.

Esta primera alternativa es vlida mientras el esfuerzo econmico que tenemos que realizar sigasiendo rentable, lo que suceder hasta que lleguemos a nuestro techo de mercado y en esemomento se nos plantean dos alternativas.

La primera es la que nos lleva a intentar desarrollar nuevos mercados con la misma cartera deproductos, planteamiento estratgico en el que se fundamenta el proceso de internacionalizacinde muchas empresas, tpico de hace varias dcadas.

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PRODUCTOS

continuidad

diversificacin

Penetracionde mercado

Desarrollode mercado

MERCADOS

Desarrollode productos

innovacincreacin

conquista

Actuales Nuevos

Actuales

Nuevos


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Otras empresas siguen por este camino buscando nuevos usos y formas de utilizacin que per-mita as mismo acceder a nuevos segmentos de mercado, mediante estas nuevas aplicaciones.

Si bien sta ha sido una alternativa de desarrollo de negocio habitual del pasado y de prcticahabitual del presente, algunas empresas en el pasado y muchas en el presente han escogido una

tercera alternativa, despus de haber agotado la primera.Esta tercera alternativa es la que se fundamenta en el desarrollo de negocio financindose en lacartera de clientes, los que nos conocen y si estn satisfechos con nuestros productos y servi-cios, nos ser ms fcil realizar transacciones repetitivas con ellos, lo que reducir nuestros cos-tes comerciales y consecuentemente incrementar nuestros beneficios.

La forma de hacer realidad esta tercera alternativa ser en primera instancia, manejando la infor-macin que tenemos de nuestros clientes, cules son sus necesidades, sus gustos, sus prefe-rencias, sus deseos, etc.

Conocidos estos aspectos es el momento de ponernos manos a la obra, desarrollando nuevosproductos y/o servicios que puedan complementar los que ya nos han comprado y generando susatisfaccin.

Un paso posterior y despus de hacer un recorrido conjunto durante el que nos vamos aproxi-mando y conociendo cada vez ms, tomando cada vez ms confianza el uno en el otro, habre-mos pasado de ser una alternativa, a la primera alternativa y por fin a la nica alternativa.

En ese momento es donde progresivamente habremos conseguido alcanzar un mayor porcen-taje del gasto del cliente, y consecuentemente habremos alcanzado una mayor cuota del clien-te, lo que nos producir un importante incremento de beneficios, basado en la prctica que algu-

nos autores como Don Peppers y Martha Rogers han denominado Marketing one-to-one,fundamento de la gestin eficaz de la cartera de clientes y base de la fidelizacin.

Un persona prxima al negocio como es el empresario y el directivo de una pyme, sabe que elcliente es su principal activo, da igual los productos, las instalaciones, etc., si no tiene clientessabe que nada de lo dems tiene valor en su negocio, por ello debe ir ms all en la valoracin delcliente y debido a su relacin cercana sabe que sobre un producto base se pueden vender msproductos y servicios.

De esta manera podemos ver que el valor del cliente aumenta y que a la cifra que considerba-mos como punto de partida para calcular su valor que luego multiplicbamos por el nmero de

aos como cliente activo, tendremos que incrementarla en los ingresos indirectos, que puedeser lo que nos lleve a conseguir beneficios, como es el caso de ms empresas de ms sectorescada vez.

As damos un paso ms y pasamos a definir el valor de un cliente como la suma de ingre-sos directos e indirectos multiplicado por el tiempo de vida del cliente activo y as vamosincrementando el montn.

En este caso las barreras negativas de las que habamos hablado en el paso anterior las vamoscambiando por barreras positivas, al convertirnos en la solucin a sus problemas, personas cada

vez con menos tiempo que se agarran a la tabla de salvacin del especialista que les ayuda y lesresuelve sus problemas.

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CLIENTE

Coherencia de la oferta

Experiencia del Cliente

Vendedor Influenciade terceros

comunicacin comunicacin

Hay que ayudar a los clientes cuando estn desorientados, por principio, mantener una actitud deservicio al cliente ir generando la confianza, que concluir en su conquista, posterior vinculaciny de momento dejmoslo en fidelidad.

Pero el empresario y el directivo no deben ser complacientes por principio, sino que deben bus-

car la forma de extraerle el mximo rendimiento posible de toda inversin que se realice y la cap-tacin de un cliente es una inversin, en algunos casos muy importante, si nos encontramos enun mercado maduro, en un sector altamente competitivo, conseguir un cliente nuevo puedesuponer una inversin superior a los 1.500 euros, razn por la que hay que plantearse la forma deobtener el retorno (ROI) ms alto posible.

La generacin en un perodo de tiempo largo de ingresos continuos de cada cliente puede serimportante, pero la pregunta es si eso es suficiente?, insistimos en el hecho de que en el mundoempresarial no hay que conformarse.

Si entendemos de verdad que los clientes son nuestro principal activo, lo que debe ser cierto en

una estrategia de orientacin al cliente, tenemos que obtener el principal rendimiento de la inver-sin realizada en su captacin y mantenimiento.

En la figura 3 adjunta, ilustramos la realidad del mercado a partir de la relacin que se estableceen el proceso de compra-venta.

Primero, se establece una relacin de comunicacin entre el vendedor y el comprador, en la queel vendedor le argumenta y el comprador contra-argumenta, hasta que definitivamente el vende-dor presenta su oferta.

En ese momento empieza un proceso de evaluacin en la que el cliente empieza a analizar la ofer-

ta presentada en base a una serie de condicionantes que iremos viendo a continuacin, lo quenos permitir ir pensando en el concepto de valor de forma ms amplia.

FIGURA 3. Proceso bsico de compra-venta

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Lo primero que hace el cliente es analizar la oferta y ver el grado de coherencia y de adecuacinde la misma.

Para ello comenzar analizando si los 4 elementos del marketing mix (producto-precio-promo-cin-distribucin) presentados por el vendedor durante el proceso de venta se han concretado en

una oferta coherente y adecuada a sus necesidades o deseos.Superado este primer nivel de evaluacin, viene el siguiente paso, si la experiencia anterior delcliente en su relacin, con el vendedor, con la empresa que se representa, el sector de activi-dad de esa empresa y el mercado donde se realiza la transaccin, son satisfactorias y hace laoferta adems de coherente y adecuada, creble.

Hasta ese punto, el cliente ha actuado en un proceso de evaluacin individual, esto es, se habasado en su buen juicio, conocimiento y experiencia, pero el cliente no est aislado en el mer-cado, sino que hay terceras personas, ya sean compaeros de trabajo, amigos, familiares, etc.que pueden influir sobre l y su posible decisin, lo mismo que l influye en otros.

Vayamos entonces al mercado y entendamos cmo funciona, los clientes no viven aislados enuna urna de cristal, sino que influyen en la decisin de otros y a su vez son influidos por las reco-mendaciones de otros.

Es del entendimiento de los entresijos del mercado de donde podemos extraer frmulas que nospermitan conseguir un mayor rendimiento de nuestros clientes, de tal forma que podremos maxi-mizar el rendimiento si adems, de conseguir los mximos ingresos directos e indirectos posi-bles durante el mayor tiempo posible de cada cliente, podemos conseguir que nuestros clientesinfluyan en otros positivamente para que nos concedan su confianza.

As comenzaremos un proceso amplio de tal forma que habremos conseguido explotar al mxi-mo nuestra inversin, consiguiendo el rendimiento en una doble dimensin, los ingresos quegeneran de forma individual actuando como compradores y los que provocan por influenciaactuando como nuestros mejores vendedores, en trminos deportivos podramos decir que elvalor del jugador es la suma de los puntos que mete ms el nmero de asistencias que da.

Podemos entonces definir el valor amplio de un cliente como la suma de ingresos direc-tos e indirectos personales, ms los que genera por influencia en otros, multiplicado por

el tiempo de vida del cliente activo.

Podemos terminar este apartado concluyendo en que el valor del cliente, al que hemos llegado a

lo largo del razonamiento de este apartado, es en definitiva la razn de la fidelizacin de los clientes,ya que la fidelizacin tiene como objetivo extraer el mximo retorno del esfuerzo comercial y stese consigue mediante la suma de las transacciones repetitivas del cliente, los ingresos indirectos yfinancieros del mismo y su influencia positiva en el mercado, de tal forma que adems de convertira los clientes en clientes permanentes, los convertimos en nuestros mejores vendedores.

3. VALORACIN TOTAL DE LA CARTERA DE CLIENTES DE UNA EMPRESA

Una vez que hemos establecido como base de la fidelizacin el valor amplio del cliente, es el

momento de conocer cul es el valor de la cartera de clientes de una empresa, para saber, deforma objetiva, si realmente es importante realizar esfuerzos para fidelizar a los clientes, es decirsaber cul es el rendimiento econmico que podemos conseguir de estos esfuerzos.

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Para ello hemos desarrollado un modelo matemtico simple que nos ayuda a cuantificarlo apartir del reconocimiento de los inductores de valor, que segn la definicin propuesta en elapartado anterior podemos aceptar que son aquellos que nos cuantifican los ingresos totales delcliente individual ms los que genera por influencia en el mercado.

Ahora bien, hemos hablado de influencia o prescripcin positiva, pero eso solo se producir cuan-do el cliente est satisfecho mientras que la insatisfaccin por el contrario, crear una influen-cia o prescripcin negativa, de tal forma que el cliente satisfecho puede multiplicar su valor deforma exponencial, mientras que un cliente insatisfecho, aunque pueda parecer rentable por lastransacciones que realiza, puede producir un enorme valor negativo por influencia.

Entonces cuando queremos valorar una cartera de clientes debemos tener en consideracinestos puntos, es decir, hay que considerar:

Los ingresos generados por el cliente.

Los ingresos generados por la influencia positiva de los clientes en el mercado. Los ingresos perdidos por la influencia negativa de los clientes en el mercado.

El nmero de aos como cliente activo.

Probablemente muchos de los lectores no han hecho una valoracin de sus carteras de clientespor la complejidad de los modelos matemticos que en general se aplican.

Modelos matemticos de valoracin complejos que despus de muchos esfuerzos nos dan elvalor del cliente con una enorme precisin dentro de un intervalo de confianza, esto es nos dicenque el valor de nuestro cliente es 35.417,2345 euros +/- 10%, es decir mucha precisin imprecisa.

Por eso buscando la mxima aplicabilidad, donde los esfuerzos y las dificultades las encontramosen la identificacin de los inductores de negocio, hemos concluido en un modelo sencillo deentender y aplicar, teniendo en cuenta una serie de hiptesis de partida que hacen que la aplica-cin y los resultados del modelo sirvan perfectamente de referencia para la toma de decisiones delempresario o del directivo sobre las prioridades de su actuacin para conseguir maximizar el valorde su cartera de clientes y adems que pueda tener una idea muy prxima del valor real de ella.

Es importante entender que los inductores de negocio son los mismos, independiente-mente del tamao de la empresa o del sector en el que realiza su actividad econmica ,lo que variar sern las actuaciones que deban emprender a partir de la realizacin del anlisis,

actuaciones que se establecern para cada empresa en particular.

El modelo en cuestin que ilustramos en la figura 4, contempla los inductores de negocio en lacolumna de concepto y se ha realizado para aplicarse de forma general a carteras de clientessuperiores a 50.000, incluyendo tanto el valor potencial positivo y negativo que generan los clien-tes por prescripcin, tomados ambos en valor absoluto ya que en ambos casos representanpotencial de negocio, adicional o cesante.

Es importante entender que cuando se valora una cartera de clientes, hay que considerar todo elnegocio potencial que se puede conseguir y el negocio potencial que se puede perder, siendo

ste ltimo valor el riesgo asociado a la cartera.La conclusin a la que llegamos durante el proceso de investigacin fue que los inductores gene-rales de valor de cualquier negocio en cualquier sector y en cualquier mercado son:

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RENTABILIDAD DEL CLIENTE INDIVIDUAL

Valor medio por transaccin econmica unitaria.

% del valor medio por compras indirectas sobre la transaccin unitaria.

% del valor medio de ingresos financieros sobre la transaccin unitaria. Valor medio total por transaccin.

N medio de transacciones anuales.

RENTABILIDAD INFLUIDA POR RECOMENDACIN DEL CLIENTE

N medio de recomendaciones positivas.

% medio de referencias convertidas en nuevos clientes.

N medio de recomendaciones negativas.

% medio de referencias que dejan o no llegan a ser clientes.

ACTIVIDAD DE CLIENTES

N estimado de aos como cliente activo.

A pesar de que el modelo est diseado para universos infinitos (estadsticamente 50.000 clien-tes), es evidente que su aplicacin es perfectamente vlida para carteras muy inferiores, e inclu-so hemos desarrollado una plantilla que presentaremos a lo largo de este apartado para su apli-cacin a carteras de clientes muy reducidas, tpicas de pymes y negocios entre empresas.

Para la aplicacin sencilla del modelo hemos establecido una serie de hiptesis, tales como queel valor medio de las transacciones de los clientes generados o perdidos por prescripcin y elnmero de transacciones anuales que realizan, se ha aceptado la hiptesis de que sern los mis-mos valores que los del cliente de referencia por similitud del perfil ya que, salvo excepciones, losclientes se relacionan o influyen dentro de su entorno ms prximo y consecuentemente sobreotros clientes similares a ellos.

Una vez obtenido el valor de un cliente tipo, se multiplica por el nmero de clientes y ya tendremosla valoracin de nuestra cartera.

Como ya hemos anticipado, en el caso de las empresas que trabajan dentro de entornos indus-

triales o en el caso de las pyme, el nmero de clientes puede ser muy inferior, en cuyo caso serecomienda la aplicacin de este modelo de forma individual por cada cliente, siendo el valor glo-bal de la cartera la suma de todos ellos.

Las principales dificultades que hemos encontrado para la aplicacin del modelo, se centran en lafalta de informacin y conocimiento de la mayora de las empresas sobre los inductores de nego-cio y de aqu sale la primera recomendacin, para dominar un negocio es fundamental cono-cer con precisin sus inductores de valor.

Nos permitimos insistir en este punto ya que una de las dificultades habituales que hemos

encontrado en la aplicacin de este modelo ha sido la ausencia de informacin de negocio quetenan las empresas, las cuales estaban dimensionando el valor del negocio en base a datoscontables.

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La informacin que nos proporciona la contabilidad de la empresa es muy valiosa, pero insufi-ciente, tenemos que ir ms all de la contabilidad para poder actuar sobre las causas a priori yno sobre los efectos a posteriori.

El conocimiento exhaustivo de los inductores de negocio, ser lo que permitir establecer las prio-

ridades de actuacin de la direccin de la empresa, anticipndose a las situaciones indeseablesque puedan deteriorar los resultados en el medio plazo.

Figura 4. Modelo de valoracin de cartera de clientes

INDUCTORES DE VALOR RESULTADO

1. VALOR MEDIO DE LA TRANSACCIN DIRECTA

2. % VALOR MEDIO DE TRANSACCIONES INDIRECTAS

3. % VALOR MEDIO DE INGRESOS FINANCIEROS

4. SUBTOTAL DE VALOR MEDIO POR TRANSACCIN 0,00

5. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES

6. INGRESOS MEDIOS DIRECTOS ANUALES 0,00

7. N MEDIO DE RECOMENDACIONES POSITIVAS

8. % MEDIO DE REFERENCIAS CONVERTIDAS EN CLIENTE

9. N DE NUEVOS CLIENTES POR RECOMENDACIN 0,00

10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR NUEVO CLIENTE

11. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES DE NUEVO CLIENTE 0,00

12. INGRESOS MEDIOS ANUALES POR NUEVO CLIENTE 0,00

13. N MEDIO DE RECOMENDACIONES NEGATIVAS

14. % MEDIO DE REFERENCIAS QUE ABANDONAN

15. N DE CLIENTES REALES Y POTENCIALES QUE ABANDONAN 0,00

16. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN DEL CLIENTE PERDIDO

17. N MEDIO DE TRANSACCIONES PERDIDAS

18. INGRESOS MEDIOS ANUALES PERDIDOS 0,00

19. INGRESOS MEDIOS INDIRECTOS ANUALES 0,00

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 0,00

21. N ESTIMADO DE AOS DE CLIENTE ACTIVO

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 0,00

Flix Cuesta (Prohibida su utilizacin sin la autorizacin expresa del autor)

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Si la primera recomendacin sobre la necesidad de conocer perfectamente la informacin relati-va a los valores de los inductores de negocio era de carcter general, las siguientes recomen-daciones sern particulares para cada empresa, una vez aplicado el modelo de forma concretaa la empresa en cuestin.

As, en funcin de los valores de sus inductores, si la transaccin media de sus clientes est pordebajo de la media de su sector, ya tendr una recomendacin de actuacin: incrementar latransaccin, si por el contrario lo que est por debajo de la media es el nmero de transaccionesanuales, su actuacin debera centrarse en incrementarlas, si es el ndice de prescripcin positi-va el que est por debajo, el esfuerzo tendr que centrarse en conseguir que los clientes hablenms y mejor de nuestra empresa, si por el contrario el ndice de prescripcin negativa est porencima de la media del sector, habr que realizar el esfuerzo de reducirla y por fin habr que con-templar el nivel de fidelidad y si el nmero de aos como cliente activo es menor de la media,habr que ver como incrementarlos en funcin de si se abandonan por insatisfaccin o por otrasrazones.

A continuacin vamos a presentar a nivel ilustrativo, para que sirva de reflexin, los resultadosobtenidos aplicando el modelo en diferentes empresas de diferentes sectores, como ilustramosen las figuras siguientes.

Es importante anticipar que en la mayora de ellos se han tenido que utilizar como ndices deprescripcin los valores aceptados de forma referencial en el mercado, si bien el consejo quepodemos hacer es que cada empresa tiene que utilizar sus propios valores reales, es decirque tiene que particularizarlo si quiere obtener resultados que puedan orientarle en sus actua-ciones.

Los valores que se aceptan como referencia de forma general en los casos de prescripcin positi-va es aproximadamente a 10 clientes potenciales con ratios de conversin entre el 10% y el 20%.

Para la prescripcin negativa los valores llegan a los 20 clientes potenciales con un ratio de con-vencimiento del 20%.

Si bien es importante reflexionar sobre la realidad de que Internet ha multiplicado estos ndicesde forma espectacular y adems ha eliminado el efecto de atenuacin que se mantiene en elmundo tradicional, donde la prescripcin se va realizando segn se producen los encuentros conotros clientes, por lo que el tiempo nos permite reaccionar y adems relaja la intensidad muyespecialmente en la prescripcin negativa.

Con la utilizacin intensiva de Internet la prescripcin se realiza con toda la intensidad y de formainstantnea con lo que podemos manejar ndices de prescripcin superiores a los 150 clientes,cifra que va subiendo, en ambos tipos de prescripcin y adems con ndices de convencimientoen ambos casos en torno al 20%.

Como reflexin adicional sobre el modelo de valoracin, el valor de los clientes sera infinito si

se aplica el modelo en cascada, ahora bien desde la practicidad que requiere la gestin

empresarial podemos aceptar la aproximacin en valor a un primer nivel de prescripcin.

Debemos considerar que un ndice de prescripcin negativa especialmente elevado nos sacar,

con toda seguridad, del mercado, a una velocidad que depender de la dimensin del mismo,cuanto ms pequeo sea el mercado, antes nos apartar.

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Las prximas figuras presentan los resultados que hemos obtenido en algunas de las empre-sas en las que hemos aplicado el modelo, en concreto vamos a presentar los siguientes ejem-plos:

Cadena de hipermercados donde la transaccin media es el valor del ticket de compra

medio. Cadena de electrodomsticos donde la transaccin media es el valor del ticket de compra

medio.

Laboratorio farmacutico, donde la transaccin media es el precio del paquete del medi-camento tomado como referencia.

Empresa integradora de informtica, donde la transaccin media es el valor del proyectomedio.

Sector hotelero, donde la transaccin media es el precio por persona y da, dentro de una

unidad familiar de 4 personas y con dos ciclos de repeticin de 10 aos de las cuatro per-sonas y de otros 10 aos slo de 2 personas.

Sector de telefona mvil, donde la transaccin media es el valor del ARPU (average revenueper user - ingreso medio por cliente), en el que adems a modo ilustrativo se incluye la infor-macin sobre la realidad y el potencial objetivo de negocio.

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FIGURA 5. Valoracin de clientes en una cadena de supermercados

CONCEPTO PARCIAL RESULTADO

1. VALOR MEDIO DE LA COMPRA DIRECTA (ticket medio) 90,00

2. % VALOR MEDIO DE COMPRAS INDIRECTAS 3,00

3. % VALOR MEDIO DE INGRESOS FINANCIEROS 2,50


5. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES 48,00

6. INGRESOS MEDIOS DIRECTOS ANUALES 4.557,60

7. N MEDIO DE RECOMENDACIONES POSITIVAS 10,00

8. % MEDIO DE REFERENCIAS CONVERTIDAS EN CLIENTE 10,00


10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR NUEVO CLIENTE 94,95


12. INGRESOS MEDIOS ANUALES POR NUEVO CLIENTE 4.557,60

13. N MEDIO DE RECOMENDACIONES NEGATIVAS 20,00

14. % MEDIO DE REFERENCIAS QUE ABANDONAN 20,00


16. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN DEL CLIENTE PERDIDO 94,95

17. N MEDIO DE TRANSACCIONES PERDIDAS 48,00

18. INGRESOS MEDIOS ANUALES PERDIDOS 18.230,40

19. INGRESOS MEDIOS INDIRECTOS ANUALES 22.788,00

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 27.345,60

21. N ESTIMADO DE AOS DE CLIENTE ACTIVO 20,00

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 546.912,00


La mayor dificultad en la aplicacin del modelo fue la falta de informacin sobre la influencia posi-tiva y negativa de los clientes, por lo que se utilizaron valores referenciales, si bien a partir de esemomento la empresa entendi perfectamente la importancia de conseguir esta informacin,comenzando por el nivel de satisfaccin y profundizando en su conversin en prescripcin.

Los 20 aos de cliente activo fue una hiptesis aceptada en funcin del perodo de estanciamedia de una familia en el mismo lugar, con lo que durante este perodo de tiempo el cliente semantendra dentro del entorno geogrfico de influencia de la tienda.

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FIGURA 6. Valoracin de clientes en una cadena de tiendas de electrodomsticos


1. VALOR MEDIO DE LA COMPRA DIRECTA (ticket medio) 150,00























La mayor dificultad en la aplicacin del modelo, al igual que en el caso de los hipermercados, fuela falta de informacin sobre la influencia positiva y negativa de los clientes, por lo que se utilizaronvalores referenciales, si bien a partir de ese momento la empresa entendi perfectamente laimportancia de conseguir esta informacin, comenzando por el nivel de satisfaccin y profundi-

zando en su conversin en prescripcin.Tambin como en el caso de la cadena de hipermercados, se estableci los 20 aos de clienteactivo, como hiptesis aceptada en funcin del perodo de estancia media de una familia en el

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mismo lugar, con lo que durante este perodo de tiempo el cliente se mantendra dentro del entor-no geogrfico de influencia de la tienda.

FIGURA 7. Valoracin de clientes de un laboratorio farmacutico


1. VALOR MEDIO DE LA COMPRA DIRECTA (precio por paquete) 37,80























Una vez ms la ausencia de datos presidi la dificultad del proyecto, si bien algunos se pudieronconseguir de la informacin que la empresa tena sobre el mercado norteamericano donde s ten-an datos.

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Como consecuencia de la aplicacin del modelo se detect que el nmero medio de transac-ciones anuales era de 7, cuando debera haber sido de 12 ya que se trataba de un medicamen-to que no precisaba descanso y que adems el paquete contena unidades para tratamientomensual.

Adems se descubri que el nmero de aos como cliente activo era slo de 12 aos y medioalgo sorprendente cuando la enfermedad sobre la que actuaba, tena su comienzo en torno a los50 aos y la esperanza de vida se estimaba en los 80 aos, con lo que el nmero de aos comocliente activo debera ser de aproximadamente 30 aos.

Informaciones que junto con el aviso de que en los Estados Unidos ya exista un ndice de pres-cripcin negativa, hizo reflexionar a la empresa sobre dnde deba centrar sus actividadescomerciales.

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FIGURA 8. Valoracin de un cliente en el sector informtico


1. VALOR MEDIO DE LA TRANSACCIN DIRECTA (precio del sistema) 100.000,00

2. % VALOR MEDIO DE TRANSACCIONES INDIRECTAS 125,00

3. % VALOR MEDIO DE INGRESOS FINANCIEROS -0,50

4. SUBTOTAL DE VALOR MEDIO POR TRANSACCIN 224.500,00






10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR NUEVO CLIENTE 124.500,00












22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 5.235.000,00


En este caso el modelo se aplic en una empresa dedicada a la implantacin de sistemas infor-mticos, concretamente ERPs y se detectaron problemas relacionados con la financiacin, quesupona prdidas y especialmente interesante fue la constatacin de que los ingresos indirectoseran espectaculares, suponiendo un 125% del precio del sistema.

Esto orient a la empresa a la preparacin de nuevos servicios que completaran la oferta actual ya promocionar con mayor intensidad la oferta de servicios complementarios para el sistemaadquirido por el cliente, lo que dara mayor potencia y funcionalidad al sistema, incrementandosu nivel de satisfaccin y consecuentemente de prescripcin positiva.

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Una advertencia que se realiz al cliente fue sobre la hiptesis en la que insistan sobre el hechode que sus clientes no hacan prescripcin negativa, algo difcilmente sostenible por lo que seenfatiz sobre la profundizacin del conocimiento real del cliente.

Finalmente se reflexion sobre el nmero de aos como cliente activo, pues los 15 aos parec-

an escaso cuando se contemplaba su cartera de clientes en la que haba empresas cuyo pero-do de vida podra ser bastante ms amplio.

FIGURA 9. Valoracin de unidad familiar (4 miembros) en el sector hotelero vacacional


1. VALOR MEDIO DE LA TRANSACCIN DIRECTA (precio por persona/da) 60,00

2. % VALOR MEDIO DE TRANSACCIONES INDIRECTAS 15,00




















22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE (familiar) 1.006.560,00


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En el caso del sector hotelero es donde se ha encontrado un mayor nivel de informacin, raznpor la que se aplic el modelo tomando como referencia en vez del cliente individual, la unidadfamiliar de cuatro personas (marido, mujer y dos hijos) que veraneaban durante un primer perodode 10 aos como conjunto y despus de un perodo de cambio, volvan a veranear en el mismolugar durante otros 10 aos, pero ya slo el matrimonio.

Aqu fue importante ver el alto grado de influencia que los clientes tienen sobre sus recomendados,con ratios de conversin y de expulsin muy elevados comparativamente con otros sectores, sien-do este sector donde el valor del cliente y de la cartera es el ms elevado que hemos encontrado.

FIGURA 10. Valoracin real y potencial de un cliente de telefona mvil

CONCEPTO PARCIAL RESULTADO OBJETIVO POTENCIAL

1. VALOR MEDIO DE LA TRANSACCIN DIRECTA (ARPU II. salientes) 55,30 55,302. % VALOR MEDIO DE TRANSACCIONES INDIRECTAS (ARPU II. entrantes) 26,00 26,60

3. % VALOR MEDIO DE INGRESOS FINANCIEROS 0,00 0,00

4. SUBTOTAL DE VALOR MEDIO POR TRANSACCIN 70,01 70,01

5. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES 12,00 12,00

6. INGRESOS MEDIOS DIRECTOS ANUALES 840,12 840,12

7. N MEDIO DE RECOMENDACIONES POSITIVAS 6,50 10,00

8. % MEDIO DE REFERENCIAS CONVERTIDAS EN CLIENTE 10,00 10,00

9. N DE NUEVOS CLIENTES POR RECOMENDACIN 0,65 1,00

10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR NUEVO CLIENTE 66,56 70,01

11. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES DE NUEVO CLIENTE 12,00 12,00

12. INGRESOS MEDIOS ANUALES POR NUEVO CLIENTE 519,09 840,12

13. N MEDIO DE RECOMENDACIONES NEGATIVAS 13,00 20,00

14. % MEDIO DE REFERENCIAS QUE ABANDONAN 20,00 20,00

15. N DE CLIENTES REALES Y POTENCIALES QUE ABANDONAN 2,60 4,00

16. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN DEL CLIENTE PERDIDO 66,56 70,01

17. N MEDIO DE TRANSACCIONES PERDIDAS 12,00 12,00

18. INGRESOS MEDIOS ANUALES PERDIDOS 2.076,36 3.360,48

19. INGRESOS MEDIOS INDIRECTOS ANUALES 2.595,45 4.200,60

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 3.435,57 5.040,72

21. N ESTIMADO DE AOS DE CLIENTE ACTIVO 9,00 7,00

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 30.920,11 352.850,23


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En el caso de la empresa de telefona mvil en la que aplicamos este modelo, nos sorprendi, unavez ms, el hecho de que no tuvieran los datos precisos sobre prescripcin, si bien como tenanndices de satisfaccin se pudo hacer una cierta extrapolacin, considerando que los especial-mente satisfechos prescriban a 10, los satisfechos a 5, los insatisfechos a 10 y los especialmen-te insatisfechos a 20.

Con respecto a los ndices de afectacin real hubo que utilizar los valores estndar, ante la ausen-cia de informacin.

En cualquier caso se descubri la importancia de los ingresos indirectos, generados por las lla-madas que reciba el cliente de otros clientes del mismo operador y el perodo de vida como clien-te activo se convierte en una de las autnticas claves de valor ya que segn los ltimos estudios,los nios empiezan con su primer telfono mvil a partir de los 7 aos, siendo la esperanza de vidaen torno a los 80 aos, parece que este inductor puede cobrar una relevancia muy especial eneste sector.

Hemos presentado todos estos ejemplos a nivel meramente ilustrativo, siendo fundamental paralas empresas conocer sus propios valores, para que la toma de decisiones sobre el estableci-miento de prioridades de actuacin est perfectamente orientada.

A partir de los diferentes ejemplos que hemos mostrado podemos reflexionar sobre la enormediferencia que existe entre la transaccin unitaria y el valor del cliente y normalmente no vemosms all de la transaccin unitaria, error grave que orienta muchas veces las actuaciones dela empresa de forma radicalmente equivocada.

Analizando los resultados de la aplicacin del modelo a los diferentes sectores podemos descu-brir inmediatamente una incoherencia tpica en la actuacin de los empleados de las empresas, latoma de decisiones en base al valor de la transaccin unitaria en vez de contemplar el valor poten-cial del cliente, en muchos casos debido a la falta de informacin de los empleados y del conoci-miento que tienen de los clientes.

Que los empleados tengan la mentalidad de tratar a todos los clientes de la misma forma se con-vierte en un grave error y no en una virtud, pues si por principio hay que tratar correcta y profe-sionalmente a todos, hay que dedicar ms atencin y un trato especial a aquellos clientes quepueden aportar ms valor, base sta de los conceptos de Marketing 1-2-1 y de fidelizacin.

Adems, existe tambin una actuacin que no podemos calificarla de incoherencia pura, sino en

muchos casos podramos calificarla de actuacin insuficiente y que consiste en el intento demantener la transaccin repetitiva con el cliente como sea, incluso generando insatisfaccin delcliente.

Frases como retener a 2% de los clientes equivale a reducir un 10% los costes de Bain andCo., que si bien son acertadsimas, han podido provocar una desorientacin en ciertos empre-sarios y directivos en el sentido de que aferrndose a este concepto, han orientado sus actua-ciones para conseguir la mxima rentabilidad a corto plazo y por eso, la creacin de tanta barre-ra de salida negativa, que si bien ayuda a mejorar resultados en el corto plazo, hipotecan el resul-tado en el largo plazo, debido a la insatisfaccin que producen.

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Despus de estas reflexiones con las que hemos pretendido ilustrar la realidad sobre las actua-ciones de las empresas como complemento a lo que podran ser las orientaciones de actuacinaconsejadas a partir de la aplicacin del modelo, convendra volver sobre el concepto del apar-tado, la valoracin de la cartera de clientes.

Como ya comentamos en el caso de las empresas cuyo nmero de clientes no es muy amplio,como pueden ser las empresas de sectores industriales o las pyme, ya adelantbamos queen vez del tratamiento estadstico masivo, deberan actuar a nivel particular, es decir, cliente acliente con lo que se puede desplegar el modelo construyendo una plantilla, en la que si bien semantienen todos los inductores de negocio, lo normal es que un mismo cliente slo recomien-de o positiva o negativamente y slo en casos excepcionales y considerando un perodo detiempo amplio, pudiera darse la excepcin a la regla.

Es decir que, slo en casos particulares, nos encontramos a clientes que pueden recomendara la vez positiva y negativamente, normalmente van a ser casos que podramos calificar de pro-

fesionalizados, aunque cada vez ms frecuentes, en los que el comentario puede ser: si lo quequieres es sto te recomiendo que te dirijas a esta empresa ya que es sensacional, sin embar-go si lo que necesitas es esto otro, ni se te ocurra aproximarte a ella porque

Realizada la salvedad correspondiente, en la figura 11 ilustramos la plantilla a la que hemoshecho referencia y que queda a discrecin del empresario o directivo su utilizacin, en el senti-do de recomendacin exclusiva (positiva o negativa) e inclusiva (positiva y negativa).

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FIGURA 11. Plantilla de valoracin personalizada de clientes

INDUCTORES DE VALOR CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 ...... CLIENTE N MEDIA




4. SUBTOTAL DE VALOR MEDIO POR TRANSACCIN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


6. INGRESOS MEDIOS DIRECTOS ANUALES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

7. N MEDIO DE RECOMENDACIONES POSITIVAS

8. % MEDIO DE REFERENCIAS CONVERTIDAS EN CLIENTE

9. N DE NUEVOS CLIENTES POR RECOMENDACIN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR NUEVO CLIENTE

11. N MEDIO DE TRANSACCIONES ANUALES DE NUEVO CLIENTE

12. INGRESOS MEDIOS ANUALES POR NUEVO CLIENTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



15. N DE CLIENTES REALES Y POTENCIALES QUE ABANDONAN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



18. INGRESOS MEDIOS ANUALES PERDIDOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

19. INGRESOS MEDIOS INDIRECTOS ANUALES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


22. VALOR POTENCIAL DE LOS CLIENTES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


Adicionalmente podemos comentar que en el caso de las empresas con una base de clientesmuy amplia, las actuaciones comerciales normalmente se centrarn en tcnicas de Marketingmasivo, mientras que cuando el nmero de clientes es reducido, la actuacin se centrar ms enel esfuerzo de ventas, y sern los vendedores o los gestores de venta los responsables de la

actuacin consiguiente.

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Es importante entender que toda valoracin de una base de clientes debe tener tambin una valo-racin de riesgo potencial asociado de prdida de valor y aqu lo encontramos en la parte de pres-cripcin negativa del propio modelo, como ilustramos en la figura 12.

FIGURA 12. Valoracin del riesgo asociado a un cliente

INDUCTORES DE VALOR RESULTADO






6. INGRESOS MEDIOS DIRECTOS ANUALES PERDIDOS 0,00




10. VALOR MEDIO POR TRANSACCIN POR CLIENTE PERDIDO



13. TOTAL INGRESOS ANUALES PERDIDOS POR CLIENTE 0,00


15. RIESGO ASOCIADO A UN CLIENTE INSATISFECHO 0,00


Para terminar este apartado que se ha centrado en la justificacin cuantitativa de la necesidad

de gestionar adecuadamente la cartera de clientes, conviene incidir sobre el hecho de que la apli-cacin del modelo produce ms resultados que la valoracin potencial de negocio y de riesgoasociado, nos orienta sobre la priorizacin de las actividades a realizar.

La primera orientacin que nos da es sobre cul es el nivel de informacin que tenemos paragestionar adecuadamente nuestra cartera de clientes, qu sabemos de verdad de nuestrosclientes, de sus niveles de satisfaccin y la influencia que est realizando en el mercado?

Puedo anticipar en base a la experiencia que en general el nivel de informacin que manejan lasempresas es muy escaso y muchas veces inadecuado.

La segunda orientacin importantsima es sobre las prioridades de actuacin en base a losvalores de los inductores de negocio o de valor, ya que si bien es importante saber cul es el valorde la cartera de clientes de nuestra empresa, tanto o ms importante es saber cmo se genera yconsecuentemente cmo podemos incrementarlo.

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Dos reflexiones adicionales, la primera es que cada empresa debe particularizar la aplicacindel modelo, esto es, no conformarse con los valores que se aceptan en el mercado de formaamplia, sino que stos le sirvan al empresario y al directivo como posibilidad de comparacinpara comprobar su nivel de competitividad y consecuentemente establecer las prioridades deactuacin.

La segunda reflexin proviene de la laxitud de algunos empresarios y directivos que se ocultantras la dificultad ante la falta de informacin con la que gestionan, basndose muchas veces enel olfato y la intuicin, que si bien no debemos obviar ya que puede ser otro elemento de compa-racin que nos ayude a tomar la mejor decisin que no ser ms que la ms adecuada, pues losresultados de la aplicacin de modelos, metodologas y herramientas, deben ser tomados comoorientacin, pero la decisin final debe tomarla l, apoyndose en los resultados obtenidos y suexperiencia.

La reflexin iba en el sentido de actuaciones en funcin de pensamientos expresados en frases

que nos encontramos muchas veces tales como eso en muy difcil o eso cuesta mucho traba-jo, si el mercado es complicado y nuestra actuacin no es mejor que la de la competencia,podemos tener la seguridad de que nuestro negocio o nuestro puesto de trabajo estar en el aire,no nos acomodemos o de lo contrario habr otros que se encarguen de despertarnos, a lomejor tarde.

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En este captulo vamos a describir todo el proceso que hemos dise-

ado para conseguir una cartera de clientes ptima, es decir que nos

produzca el mximo beneficio individual y por influencia durante el

mayor tiempo posible, optimizndola desde su concepcin.

Este proceso que debe ser liderado por la funcin de Marketing, quien prepara-r el programa de actuacin y facilitar la informacin, debe contar con implica-cin de todas las funciones de la empresa, pues mientras la actuacin de Mar-

keting despierta expectativas, toda la organizacin debe trabajar unida parasatisfacerlas.

En este captulo estudiaremos en detalle la dimensin de la actuacin de Mar-keting y en el siguiente captulo nos centraremos en la coherencia de la actua-cin a nivel global desde la dimensin empresarial.

Algunos directivos, que no empresarios, tienen la tendencia a poner un esfuerzoenorme en descubrir los problemas y luego se relajan a la hora de buscar la solu-cin y muy especialmente a la hora de implantarla por el esfuerzo extraordinarioal trabajo normal que suele representar.

Si hay algo que ha orientado nuestro trabajo siempre ha sido la bsqueda de lasimplicidad, no necesariamente de sencillez, y lo mismo que hemos actuadopara llegar a las conclusiones que hemos comentado en el captulo anterior, nospropusimos para descubrir la solucin, buscando la posibilidad de generar unmtodo conceptualmente simple que facilitara la actuacin sistemtica de laempresa y de todos sus componentes para conseguir los resultados potencia-les que habamos descubierto en el apartado anterior.

As que comenzamos por aceptar el gran premio que se poda conseguir, una

vez cuantificado el valor de la cartera de clientes, el segundo paso se centraraen definir conceptualmente lo que tenamos que hacer para conseguir el premioy el tercer paso, cmo hacerlo de manera eficaz, es decir con la mnima inver-sin posible de tal forma que los beneficios se maximicen.

Conceptualmente podemos definir lo que debemos hacer, profundizando en elconcepto de fidelizacin.


Captulo tercero.Proceso de actuacin

de Marketing


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Qu significa fidelizacin?

Una palabra que no existe en el diccionario de la Real Academia de la Lengua y que sin embargomuchos se empean en utilizar de forma errnea para describir acciones de retencin.

Comenzaremos entonces por entender qu significa fidelizacin, pues como ya hemos comenta-do es una palabra que no existe en el diccionario de la Real Academia de la Lengua.

Pues bien, la palabra fidelizacin es un acrnimo que se configura a partir de las palabras Fide-lidad y Prescripcin, es decir que la fidelizacin podramos definirla como la conclusin delproceso por el cual conseguimos la fidelidad de nuestros clientes y su recomendacin

a otros clientes potenciales.

FIGURA 13. La fidelizacin como valor

Insistimos de nuevo en la palabra proceso ya que las acciones de fidelidad y de recomendacinpositiva slo se consiguen despus de un cierto perodo de tiempo despus del que los clientesse sienten satisfechos, razn por la que se mantienen como clientes y confiados y agradecidosnos compensan con la recomendacin a terceros.

Para conseguir el xito del proceso deben cumplirse varios principios:

Principio de la buena venta: vendiendo bien y no vendiendo ms, esto ya llegar por aadi-dura.

Principio de atencin profesional: dando respuestas profesionales y correctas, en tiempo yforma, ante las preguntas o inquietudes de los clientes.

Principio de cumplimiento: cumpliendo escrupulosamente las expectativas creadas a losclientes a partir de la comunicacin.

Principio de reciprocidad: ofreciendo al cliente las mejores condiciones que a los nuevosclientes.

Para cumplir con estos principios existe una serie de actuaciones necesarias, que nos permitimosrecomendar:

La primera recomendacin es entender y reconocer que la fidelidad se consigue a travsde la accin profesional continuada de todos los componentes de la cadena de valor, indepen-dientemente de que se trate de una misma entidad jurdica o varias en colaboracin.

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Proceso de actuacin de Marketing

FIDELIDADRentabilidad directa

PRESCRIPCINRentabilidad influida

FIDELIZACIN = VALOR


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La segunda recomendacin es entender que la influencia positiva en el mercado por partede los clientes se puede conseguir y activar mediante acciones puntuales de recompensa quegeneren una satisfaccin extraordinaria.

La tercera recomendacin es entender que esa actuacin global tiene que realizarse

mediante la interrelacin entre las acciones de Marketing, puntuales y continuas y el resto de lasactuaciones de los diferentes componentes de la cadena de valor, es decir que tiene que exis-tir una perfecta sincrona entre la dimensin de Marketing y la dimensin empresarial.

De esta manera las empresas pueden conseguir extraer el mximo valor de sus clientes por sumade la transaccin repetitiva debido a la fidelidad del cliente, que no a la retencin indeseada, msla recomendacin que stos realizan o prescripcin como agradecimiento al servicio excelenteque reciben.

Todas estas reflexiones y recomendaciones podemos concretarla en el siguiente esquema queilustramos en la figura 14, donde el cliente es el eje en torno al cul deben realizarse todas las

actuaciones.

FIGURA 14. Proceso metodolgico de fidelizacin


En este esquema hemos condensado de forma interrelacionada el conjunto de todas las accio-nes que hemos venido recomendando y sobre las que podemos hacer las siguientes reflexiones.

Primero el reconocimiento de que no estamos solos ni aislados, sino que existe un mercadodel que dependemos, con unas condiciones que adems son cambiantes que configuran elentorno dentro del cual las empresas tienen que realizar su actividad econmica, en com-petencia.

Segundo es la integracin interdependiente entre la dimensin de Marketing y la dimensinempresarial, fundamental para conseguir el mximo rendimiento de la accin comercial.

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CLIENTE

1. Seleccin

2. Conquista

4. Fidelizacin

3. Vinculacin

ORGANIZACIN

TECNOLOGA

COMPETENCIA

ESTRATEGIA

CULTURA

ENTORNOMER

CADO


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Tercero la dimensin de Marketing considerada como un proceso que comienza con laseleccin del cliente que cumple con el perfil que la empresa ha definido como su clienteideal, evitando vender de forma indiscriminada lo que podra generar ingresos puntuales acostes insoportables.

Una vez seleccionado y conocido el cliente y sus preferencias, llega el momento de aproxi-marse a l, conquistndolo, es decir convirtindole en cliente a travs del lanzamiento de losmensajes adecuados en los medios adecuados, reconocindole como el nico cliente y tra-tndole como tal para que deposite la confianza en la empresa.

Y una vez conquistado es el momento de entrar en la etapa ms larga del proceso, la de vin-culacin, la que se conseguir a lo largo de un perodo de tiempo ms o menos amplio duran-te el cual se mantendrn una serie de contactos y se realizarn una serie de transacciones yacciones que permitirn que los clientes conozcan mejor al proveedor y el proveedor a su vezal cliente, de tal forma que todos los contactos sern cada vez ms prximos y clidos, alcan-

zando el grado de complicidad necesario para completar el proceso.Por fin llegamos a la etapa de fidelizacin, en la que ese cliente vinculado y fidelizado, que noretenido, pasa a convertirse en nuestro principal vendedor de forma espontnea mostrando suorgullo por ser cliente de la empresa y por estimulacin a travs de la peticin expresa de laspersonas de la empresa que interactan con l de las compensaciones que la empresa puedellegar a darle en una clara muestra de reciprocidad.

El cuarto punto se centra en la dimensin empresarial en la que todas las variables debenestar perfectamente alineadas, componiendo las que se relacionan ms directamente con laspersonas es decir, la estrategia, la organizacin y la cultura conforman lo que podramos deno-

minar el CRM cultural, siendo perfectamente soportado por la tecnologa, siempre funda-mental al nivel adecuado, conformando sta el CRM tecnolgico.

Lo que es importante es entender que la tecnologa debe ser soporte de la actuacin de laspersonas y no la solucin ni el reemplazo de las mismas.

A continuacin vamos a pasar a desarrollar la dimensin de Marketing y en el captulo siguientedesarrollaremos en detalle la dimensin empresarial que debe soportar el proceso metodolgicoque hemos propuesto como alternativa para conseguir el mximo rendimiento de la cartera declientes.

Debemos actuar de forma sistemtica a lo largo de un proceso, por eso es importante que cuan-do estamos en una de las etapas del proceso estemos pensando en el resto y muy especialmen-te en la siguiente, pues ser la siguiente etapa la que reciba la herencia o los resultados de laactuacin de la etapa anterior.

La actuacin por tanto para optimizar la cartera de clientes no debe comenzar cuando la tenemosya construida, sino que debe empezar desde el primer momento, cuando la estamos empezan-do a construir, convirtindose la etapa de seleccin en la clave para optimizar el proceso.

Es reconocido por muchas empresas los enormes costes que les supone la fidelizacin de susclientes y la razn no es otra ms que sus carteras de clientes estn mal concebidas porque han

vendido de forma indiscriminada a todo aquel que quera comprar o se dejaba llevar por el ven-dedor aunque no estuviera plenamente convencido, el resultado es la creacin de una cartera declientes compleja, en donde la fidelidad de cliente satisfechos y la retencin de clientes insatis-

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Proceso de actuacin de Marketing


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fechos se mezclan de forma desordenada, concluyendo en una mezcla muy difcil de gestionarcon eficacia.

Por lo tanto si arrancamos la actividad de una empresa nueva, deberamos mantener desde el pri-mer momento los principios que hemos comentado, seleccionando adecuadamente a los clien-

tes desde el inicio, actuando con paciencia, sin urgencias que se convierten en nuestro principalenemigo, buscando a los clientes que quieren ser nuestros clientes de por vida, clonndolos yacompandolos en su desarrollo con los cambios que se van produciendo en sus necesidadesen funcin de su propia evolucin y desarrollo natural.

El problema lo encontramos cuando no hemos actuado de la forma que hemos descrito y nosencontramos con una cartera de clientes compleja, con clientes satisfechos, clientes insatisfe-chos, clientes prximos, clientes distantes, clientes neutros, sin pasin, etc.

En este caso, por muy duro que parezca y muy especialmente a los vendedores, hay que actuarde forma drstica, estableciendo el perfil que deseamos clonar y a partir de all realizar el anlisis

correspondiente de la cartera de clientes actuales, segmentarla y comenzar con diferentes actua-ciones en funcin de cada segmento.

El dicho nosotros tratamos igual a todos los clientes es un gravsimo error, a todos los clienteshay que tratarlos correctamente, con profesionalidad, amabilidad y cordialidad, pero debemosdedicar un esfuerzo y unos recursos muy diferentes en funcin del nivel de proximidad que tenganal perfil que hemos definido y decidido como nuestro cliente ideal.

Las actuaciones en cada segmento sern las ms adecuadas para llevar a los clientes al seg-mento que nos interesa, realizando recorridos de forma natural y coherente evitando aquellosrecorridos que cambien el nivel de satisfaccin negativamente, tpico de las acciones de reten-cin.

Para ilustrar el camino en el que deberamos acompaar a los clientes en su recorrido hacia sumximo valor, vamos a establecer los segmentos de partida y a ubicar a cada cliente en su seg-mento y a partir de ese momento podremos comenzar las actuaciones que entendemos msadecuadas.

Un problema al que se enfrentan las empresas en sus procesos de segmentacin es la seleccinde variables que permitan ubicar a cada cliente en un solo y nico segmento, la solucin pode-mos encontrarla utilizando como variable nica de segmentacin el valor del cliente, sien-

do ste nico para cada cliente, de esta forma cada cliente estar ubicado en un solo segmento.El valor del cliente lo calcularemos utilizando el modelo que hemos descrito en el captulo 2 paraevitar subjetividades y actuaciones emocionales, aunque muy especialmente en el caso de losempresarios, todas las actuaciones que recomendamos son orientativas y cada uno tiene queadaptarlas a la realidad de su empresa.

En la figura 15 ilustramos el mapa de segmentacin donde la variable fundamental es el valordel cliente que hemos calculado con la herramienta que hemos descrito si bien en el mapa lo ilus-tramos con otras variables a modo de reflexin.

La primera reflexin del mapa es que el valor tiene una relacin directa con el nivel de satisfac-cin y sin embargo, no necesariamente con la rentabilidad, ni con la lealtad salvo que esta ltimasea natural y no forzada por el establecimiento de barreras de salida negativas, lo que siempreva a generar insatisfaccin y consecuentemente disminucin de valor.

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SATISFACCIN

REHN

TERRORISTA

se mantienepero prescribenegativamente

LEALTAD

baja alta

RENTABILIDAD

media

baja

alta

VALOR

bajo alto medio

baja

altaLEAL APSTOL

DESERTOR MERCENARIO

se mantieney no prescribe

se mantieney prescribepositivamente

se va y prescribenegativamente

se va y noprescribe

se va peroprescribepositivamente

VALOR POSITIVO

L (IPP - 1) x M (IPP + 1) x A

VALOR NEGATIVO

- (IPN - 1) x R- IPN x T- D

FIGURA 15. Mapa de segmentacin


Como reconocimiento a la realidad prctica debemos aceptar que siempre vamos a tener clien-tes dentro de nuestra cartera en todos los segmentos aunque entendamos como ideal el tenerel mximo posible en el segmento de apstoles, el secreto est en mantener el equilibrio ade-cuado, para lo que podemos establecer como partida la ecuacin de punto de equilibrio

m_carteraclientes

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