mba em gerência de projetos 1 project office & nível de maturidade em gp project office &...
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1Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Project Office & Project Office & Nível de Maturidade emNível de Maturidade em
Gerência deGerência de de Projetosde Projetos
MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Professor: Lincoln Firmino, PMP Professor: Lincoln Firmino, PMP [email protected] [email protected]
2Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Macro-objetivos da DisciplinaMacro-objetivos da Disciplina
Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio
Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil
Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos
Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho
3Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Critérios de Aprovação Critérios de Aprovação
� Trabalho em Grupo (50%);
� Prova (50%);
� Participação em sala de aula.
� Trabalho em Grupo (50%);
� Prova (50%);
� Participação em sala de aula.
4Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo
1. Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade• Indústria / ramo de atuação• Porte (faturamento anual / no. de funcionários)• Estrutura organizacional predominante• Importância do gerenciamento de projetos para o negócio
2. Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de projetos da organização
3. Em função dos resultados, descrever para esta organização:• Benefícios / justificativas de um EGP • Fatores críticos de sucesso deste EGP• Principais Funções (OBS)• Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista)• Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista)• Principais Indicadores de Performance deste EGP
4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário
5Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação:
0. Questão sem marcação (NA)1. Quase nunca2. Às vezes3. 50% do tempo4. A maioria do tempo5. Quase todo o tempo
• Nível de maturidade em função do resultado:
• Acima de 160 pontos: Nível 5• Entre 121 e 160 pontos: Nível 4• Entre 81 e 120 pontos: Nível 3• Entre 41 e 80 pontos: Nível 2• Entre 10 e 41 pontos: Nível 1
Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo - cont- cont
6Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Consolidando alguns Consolidando alguns
conceitos-chave....conceitos-chave....
7Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Necessidades de NegócioNecessidades de Negócio
• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
8Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
As dimensões do gerenciamentoAs dimensões do gerenciamento
AquisiçõesAquisições
CustosCustos TempoTempo
QualidadeQualidadeEscopoEscopo
RHRH
RiscosRiscos
ComunicaçõesComunicaçõesINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
9Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Grupos de Processos de GP Grupos de Processos de GP
Nívelde
Atividade
Tempo Fase deTérmino (n..)
Fase deInício (1)
Executando Processos
Controlando Processos
Fechando Processos
Planejando Processos
Iniciando Processos
Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31
10Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento do ProjetoGerenciamento do Projeto
IniciaçãoIniciação
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramentoIniciaçãoIniciação
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramentoIniciaçãoIniciação
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
IniciaçãoIniciação
PlanejamentoPlanejamento
Controle ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Fase 3Fase 3
Fase n..Fase n..
11Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Tríplice Restrição dos ProjetosTríplice Restrição dos Projetos
Ponto focal -> o Gerente de Projeto
Scope
Cos
t
Time
ResourcesQuality
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Evento de riscoEvento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Evento de risco
Communication
Adaptado de PMBOK® 2000
12Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• “Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”.
• Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos;
• Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações;
• Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos.
Gerenciamento de ProgramasGerenciamento de Programas
PMBOK® Guide 2000, p. 95
Ponto focal -> o Gerente de Programas
13Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio
Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio
Ponto focal -> o Gerente de Portfólio
14Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
*** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002
Gerenciamento de Portfólio - ModeloGerenciamento de Portfólio - Modelo
15Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Portfólio x Programa Portfólio x Programa
*** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000
Gerência ExecutivaResponsabilidade
Médio e longo prazos (ex.: anual)
Ênfase no Planejamento
EstratégicoFoco
Seleção de projetos e priorizaçãoPropósito
Gerenciamento de Portfólio
Gerentes de Projeto e/ou de Alocação
Curto prazo (dia-a-dia)
Tático
Alocação de Recursos
Gerenciamento de Programa
16Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Caracterizando Maturidade em Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos... Gerência de Projetos...
17Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
ConceitoConceito
“É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.
A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico”.
Harold Kerzner
18Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Evolução das práticas de GPEvolução das práticas de GP
•Somente em termos técnicos
•Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia)
•Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente
O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders.
Gerenciamento Tradicional de
Projetos
Período doRenascimento
GerenciamentoProfissional de
Projetos
1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - atual
19Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA:
• Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto.• 94% dos projetos terão ao menos um reinício.• 188% de estouro de orçamentos.• 222% de estouros de prazos. • Somente 61% mantêm o escopo original
Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002.
...Ao mesmo tempo em um ...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho....dado ambiente de trabalho....
20Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Características e benefíciosCaracterísticas e benefícios• As organizações diferem drasticamente em seus níveis de
maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo.
• Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance.
• Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos.
• Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos.
• Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode:
• aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos.• corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo
necessário à conclusão de um projeto.Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
21Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Resumo comparativo dos modelosResumo comparativo dos modelosKerzner’s PMMM
•Baseado na Web
•Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias
•Funcionalidade de visão executiva
•Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP
SEI’s CMMI •Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders
•Foco em sistemas / SW
•Processo de melhoria da organização
Center for Business Practices
•Fácil entendimento
•Recomenda passos para evolução do nível de maturidade
•Aderente ao CMM e ao PMBoK
Barkley Model
•Incorpora partes dos outros modelos
•Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5
•Foco na perspectiva estratégica de GP
ESI’s Project Framework
•Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais.
•Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade
22Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CMMICMMI
• Capability Maturity Model Integration.• Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering
Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software.
• Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software.
• Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado.
23Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
OPM3 (PMI)OPM3 (PMI)
• Organizational Project Management Maturity Model.• Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em
janeiro de 2004.• Conta com a participação de voluntários em todo o
mundo.• Baseado 100% no Pmbok.• Análise de mais de 30 modelos, através da técnica
Delphi.• Inclui modelo para análise, método de crescimento,
glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias.
• http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pp_opm3.asp/
• http://www.pmi-pmosig.org/
24Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
OPM3 – Conhecimento / Avaliação / OPM3 – Conhecimento / Avaliação / MelhoriaMelhoria
25Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Maturidade PMO e Cultura Maturidade PMO e Cultura OrganizacionalOrganizacional
Mel
hores
Prátic
as
Visão Estratégica do Negócio
Centro de Competência
Desenvolvimento Metodológico
Suporte ferramental
Educação / Treinamento / Comunicação
Port
folio
Gestão
Conheci
mento
Model
os,
Planos,
Contra
tos,
WBS
GP, E
quip
e,
Client
eRed
ução
de
Cus
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Exec
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Val
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a
Org
aniz
açã
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Estratégico
Operacional
Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo
Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo
26Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Alinhamento com a Estratégia Alinhamento com a Estratégia CorporativaCorporativa
PMBOK = padrão Real para realização de ProjetosOPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.
PMBOK = padrão Real para realização de ProjetosOPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.
27Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
CategoriasCategorias
28Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Processos de MelhoriaProcessos de Melhoria
29Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Compilação dos 5 NíveisCompilação dos 5 Níveis
• Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas.
• Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal.
• Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave.
Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
30Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Compilação dos 5 NíveisCompilação dos 5 Níveis
• Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos.
• Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas.
Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
31Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Características de um bom modelo Características de um bom modelo
• Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional.
• Deve ser escalável.
• Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders.
• Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio.
32Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos:•Construção•Tecnologia e Telecomunicações•Petróleo, Gás e Energia•Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura)
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004)– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004)
Distribuição por qtde. de funcionários:
B
Distribuição por estrutura organizacional
64%
33Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
AA
B
C C
DD D
B
A
A
B
C
D
E
Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização
Distribuição por estrutura organizacional
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
27%
62%
11%
Sempre
Na maioria das vezes
Quase nunca
Nunca
34Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Obtenção de recursos pelos gerentes de projetos
12%
51%
62%
68%
76%
0% 20% 40% 60% 80%
Aproveitando quem estiver disponível semnada perguntar a seu respeito
Brigandopelas melhores pessoas disponíveis
Negociando objetivos ao invés das pessoas
Utilizando a gerência sênior para ajudar aconseguir as pessoas apropriadas
Negociando com os gerentes de áreas asmelhores pessoas disponíveis
Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes
62%
71%
75%
90%
90%
91%
93%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Habilidades políticas / articulações
Habilidades Empresariais
Habilidades com relação a RH
Habilidades gerenciais e Administrativas
Habilidades Organizacionais
Liderança
Experiência Técnica
Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
35Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
14%
42%18%
3%
23% Não há metodologia
1
de 2 a 3
de 4 a 5
Mais de 5
Em implementação
Qtde de metodologias de GP em uso
42%
12%14%
32%0 à 25% dos projetos
26 à 50% dos projetos
51 à 75% dos projetos
76 à 100% dosprojetos
Nível de utilização da WBS
Aspectos de GP considerados durante o planejamento
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
36Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.
37Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Caracterizando um EGP...Caracterizando um EGP...
Missão, FunçõesMissão, Funções e Benefíciose Benefícios
38Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Demandas típicas por um PMODemandas típicas por um PMO
• Baixa performance dos projetos
• Necessidade de consolidação dos dados = > infos
• Re-uso e transferência de conhecimento
• Redução da proliferação de aplicativos de suporte
• Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP
• Aumento da complexidade dos projetos
• Expectativas dos stakeholders frustradas
• Fim da “reinvenção da roda”
Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...
39Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor
Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico
Valor Agregado
Redução do desperdício
Fonte Única
Mais barato, mais rápido,
melhor
Escolher os projetos corretos
=
40Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Scope
Cos
t
Time
ResourcesQuality
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Communication
Adaptado de PMBOK® 2000
41Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Scope
Cos
t
Time
ResourcesQuality
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Communication
Adaptado de PMBOK® 2000
“ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de
GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento
estratégico dos projetos da organização ”
42Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Suporte Corporativo
Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento
Execução Fechamento
Gerência de Projetos / PMO
Novas oportunidades
PDCA
Produtos / Serviços
Clientes
VisãoValores
Indústria
Alinhamento estratégico dos projetosAlinhamento estratégico dos projetos
Governança - Priorização
Suporte Executivo
Adaptado de IIL Consulting Services
43Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos
Gerência Executiva
PMO
O Elo Perdido O Elo Perdido
44Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento…
• Inspeção• Um centro burocrático• Um evento isolado no processo de GP• Somente mais uma nova “onda”...
• Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento…
• Inspeção• Um centro burocrático• Um evento isolado no processo de GP• Somente mais uma nova “onda”...
O que um PMO não é ? O que um PMO não é ?
45Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
46Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Desenvolvimento, implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos
Avaliação do uso da metodologia e sua performance
Integração da metodologia com o PMIS
Incorporação de melhores práticas
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
47Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Estabelecimento e manutenção do PMIS
Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos: Financeiro, RH, Custos, etc.
Manutenção da base de conhecimento em gerência de projetos
Suporte ao PMIS
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
48Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Um currículo completo de treinamento incluindo: Fundamentos; Cursos avançados; Outros cursos; Ferramentas específicas; Treinamento na
metodologia; Processos e
procedimentos; Preparação para
certificações.
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
49Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Provê expertise técnica; Facilitador de atividades ligadas ao
time de projeto; Facilitador de avaliações do gerente
e do time de projeto; Provê transferência de conhecimento
entre os gerentes de projeto; Provê aconselhamento em gerência
de projetos para executivos.
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
50Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
Gerência de Conflitos; Facilita tomada de decisão; Visão comum dos projetos; Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativos; Facilita o acesso a informações
relativas a projetos – gestão da propriedade intelectual do gerenciamento de projetos
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
51Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Serviços mais freqüentemente Serviços mais freqüentemente prestados em um PMOprestados em um PMO
• Implementação de Metodologia e padrões 15,8%• Consultoria 12,8%• Mentoring 11,7%• Treinamento 11,7%• Acompanhamento de Projetos 10,6%• Suporte administrativo aos projetos 8,4%• Gerenciamento de portfólio 8,2%• Repositórios de informações de projetos 6,8%• Somente Ferramentas de GP 6,0%• Contratação de GPs 5,7%• Outros 2,2%
*** Fonte: IIL´s services survey 2000-2003
52Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Tamanho e “cargos” freqüentesTamanho e “cargos” freqüentes
• 1-5 67,6%• 6-10 21,6%• 11-20 8,1%• 21 ou mais 2,7% *** Fonte: IIL´s services survey 2000-2002
• (Direção Executiva) • Gerentes, Mentores• Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos• Experts em Treinamento • Experts em Metodologias• Especialistas em documentação / gestão do conhecimento• Suporte administrativo
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Qtde de profissionais dedicados full-time
53Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Benefícios para Todos Benefícios para Todos
Para os Gerentes de ProjetosPara a Alta Administração
Para o Cliente Para a organização
• Referência consistente para práticas de gerência de projetos
• 2o nível de suporte
• Compartilhamento de linguagem, melhores práticas...e problemas
• Planejamento de capacitação e carreira
• Compatibilidade entre propostas e realidade
• Informação útil e disponível a tempo
• Controle e monitoramento do portfólio de projetos
• Controle de Mudanças
• Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior satisfação
• Novo ponto de contato
• Redução de ameaças e do retrabalho
• Garantia de Qualidade
• Alinhamento com a estratégia de negócios
• Gestão da propriedade intelectual
• Projetos mais previsíveis
• Crescimento baseado em maior lucratividade
• Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !)
54Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Caracterizando um EGP... Caracterizando um EGP... -cont-cont
Modelos e posicionamento hierárquicoModelos e posicionamento hierárquico
55Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO.
• Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento.
• Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP.
Abordagem Kerzner – modelos genéricosAbordagem Kerzner – modelos genéricos
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
56Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Casey-Wendi: Modelo Estação MeteorológicaCasey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica
• Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração;
• Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte;
• Não exerce influência nos projetos analisados;
• Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ?
• Permite comparação e identificação de melhores práticas
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
57Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Casey-Wendi: Modelo Torre de ControleCasey-Wendi: Modelo Torre de Controle• Funções combinadas com o modelo anterior• Trata o gerenciamento de projetos como um processo
de negócio;• Desempenha as funções básicas de definição,
disseminação e melhoria contínua dos padrões;• Para reforçar os padrões é necessário que a Torre
desempenhe o papel de auditoria;• O escritório é responsável por passar instruções de
“vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes com projetos.
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
58Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Casey-Wendi: Modelo Casey-Wendi: Modelo PoolPool de Recursos de Recursos
• Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto;
• Responsável pela contratação direta destes profissionais;• Responsável por manter um banco de dados de experiência
e habilidades;• Indica a alocação dos profissionais de projeto
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
59Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Modelos genéricos X tipos de projetosModelos genéricos X tipos de projetos
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Estação Meteorológica
Torre de Controle
Pool de Recursos
Projetos multi-
funcionais
Projetos grandes mono-
funcionais
Projetos médios mono-
funcionais
60Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PMO Nível 1
PMO Nível 2
PMO Nível 3
: visando projetos e/ou programas individuais
: visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes
: PMO estratégico visando a organização como um todo
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico
61Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
TI MKTG
ProjectsProjetos
ExecutiveDashboard
Adaptado de: PM Network, Março 1998
Exemplo
BD Desenv. Suporte
CEO
PMO
PMO
PMO
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico
62Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PMO Nível 1
PMO Nível 2
PMO Nível 3
PMO Nível 1
PMO Nível 2
Nível 3
PMO Nível 1
PMO Nível 2
PMO Nível 3
Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico - - CCombinaçõesombinações
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
63Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Implementando um EGP...Implementando um EGP...
64Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
A implementação de um EGP é um projeto A implementação de um EGP é um projeto internointerno
65Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e
acompanhar);5. Planos e processos de planejamento pobres;6. Estimativas de esforço pobres;7. Falta de alinhamento cultural e ético;8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio;9. Métodos inadequados ou mal empregados; e10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de
progresso.
1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e
acompanhar);5. Planos e processos de planejamento pobres;6. Estimativas de esforço pobres;7. Falta de alinhamento cultural e ético;8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio;9. Métodos inadequados ou mal empregados; e10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de
progresso.
Fonte: www.gantthead.com (agosto de 2003)
10 principais razões para o insucesso de projetos10 principais razões para o insucesso de projetos
66Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Portanto, lembre-se
de que....
67Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Necessidades de NegócioNecessidades de Negócio
• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do
produto• Custos decrescentes
– Qualidade = commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos
68Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor
Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico
Valor Agregado
Redução do desperdício
Fonte Única
Mais barato, mais rápido,
melhor
Escolher os projetos corretos
=
69Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte
Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização
Scope
Cos
t
Time
ResourcesQuality
Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Evento de riscoEvento de risco
Communication
Adaptado de PMBOK® 2000
“ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de
GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento
estratégico dos projetos da organização ”
70Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Suporte Corporativo
Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento
Execução Fechamento
Gerência de Projetos / PMO
Novas oportunidades
PDCA
Produtos / Serviços
Clientes
VisãoValores
Indústria
Alinhamento estratégico dos projetosAlinhamento estratégico dos projetos
Governança - Priorização
Suporte Executivo
Adaptado de IIL Consulting Services
71Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
As Funções de um PMO As Funções de um PMO
Métodos e Procedimentos
• Processos do ciclo de vida e da empresa
• Metodologia
• Comunicação e Reporte
• Gerência de Stakeholders
• Gerência de Mudanças
Gerência de Infra-estrutura
• Estrutura e Organização
• Sistemas
• Análises
• Métricas e Padrões
• Equipamentos e facilidades
Gerência de Recursos
• Contratação
• Treinamento
• Desenv. da Carreira
• Avaliação de Performance
• Contratação de 3os e parceiros
Gerência Técnica
• Coaching
• Auditoria
• Suporte
• Biblioteca e Arquivos
• Competência Técnica
Integração com o Negócio
• Políticas
• Gerência de Portfólio
• Interfaces funcionais
• Gerência de Clientes
• Melhoria Contínua
*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International
72Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Modelos genéricos X tipos de projetosModelos genéricos X tipos de projetos
*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Estação Meteorológica
Torre de Controle
Pool de Recursos
Projetos multi-
funcionais
Projetos grandes mono-
funcionais
Projetos médios mono-
funcionais
73Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PMO Nível 1
PMO Nível 2
PMO Nível 3
PMO Nível 1
PMO Nível 2
Nível 3
PMO Nível 1
PMO Nível 2
PMO Nível 3
Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico - - CCombinaçõesombinações
*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
74Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Caracterizar e gerenciar um PROJETOCaracterizar e gerenciar um PROJETO
Diagnóstico
da Situação
Atual
Identificar o
Patrocinador
Determinar
Infra & Staff
Preparar
Comunicação
Preparar
Plano/Budget
(incluir RISCOS)
Obter fundos
e staffing
Conduzir um
Piloto
Implementação e
Disseminação
*** Adaptado de “The Project Office”de Thomas R.Block e Davidson Fram
comunicar, comunicar, comunicar....
Gate 0 Gate n
Definir missão e objetivos
MÉTRICAS refinamento
Gate nGate n
Gate nGate n
75Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
1. Patrocínio executivo
2. Alinhamento com os objetivos do negócio
3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos)
4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis
5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis)
6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS)
6 Fatores Críticos de Sucesso 6 Fatores Críticos de Sucesso
76Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
PMISPerformance
Failure Information
System
Earned Value
Information System
Lessons Learned
Information System
Risk Management Information
System
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
PMIS – Suporte à Base de PMIS – Suporte à Base de Conhecimentos Conhecimentos
77Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Identificar o PatrocinadorIdentificar o Patrocinador
• Características:
– Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas-chave
– Respeitado e influente na organização
– Profundo conhecedor da política organizacional
– Bom conhecedor do negócio da organização
• Características:
– Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas-chave
– Respeitado e influente na organização
– Profundo conhecedor da política organizacional
– Bom conhecedor do negócio da organização
78Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• O entusiasmo da gerência pode diminuir;
• O valor do PMO pode ser questionado;
• Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do
Staff (gerência)
• Projetos correntes x projetos novos;
• Ausência de um PMIS minimamente organizado
• Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável)
• E a “cultura”....
Possíveis problemas na ImplementaçãoPossíveis problemas na Implementação
79Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• ... a cultura provavelmente resistirá à mudança:
• “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”
• “a maioria dos nossos competidores não faz isto...”
• mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar
um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado):
• Classificação genérica:
Possíveis problemas na ImplementaçãoPossíveis problemas na Implementação
Baixo Moderado Alto• Mentoring• Padronização• Treinamento• Gerenciamento dos
Stakeholders
• Planejamento Estratégico• Tratamento de Lições
Aprendidas• Melhoria contínua• Reporte de falhas (failure
reporting)
• Capacity Planning• Benchmarking• Disseminação da
informação• Estudos de Caso
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
80Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Evoluindo e Medindo..Evoluindo e Medindo..
81Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estágios iniciais
• Definição de padrões mínimos
• Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance
• Treinamento em aspectos específicos
• Ligações com gerentes funcionais
• Levantamento e registro das Lições Aprendidas• ...
Funções X Estágios de evoluçãoFunções X Estágios de evolução
82Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estágios intermediários: (além das anteriores...):
• Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos
• Arquivo do histórico de projetos
• Administração do processo de gerenciamento de projetos
• Aprimoramento dos padrões
• ...
Funções X Estágios de evoluçãoFunções X Estágios de evolução
Estágios avançados: (além das anteriores...):
• Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos
• Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos
• Identificação e recomendação de solução de conflitos
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores
• “Celeiro” dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira
• ...
83Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Métricas: principais atributosMétricas: principais atributos
• Relevância e representatividade• Realismo• Simplicidade de coleta• Categorizações e Pesos• Medidas qualitativas (percepção)• Revisão sistemática• Divulgação
84Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Categorização (exemplo)Categorização (exemplo)
*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam...
Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Escopo esperado95 pts
Qualidade esperada95 pts
Dentro do Prazo80 pts
Dentro do Orçamento90 pts
Atributos relacionadosa resultados
360 pts
Moral do Time Alta50 pts
Cliente satisfeito90 pts
Atributos relacionadosa pessoas
140 pts
Indidcadores de Sucessoem Projetos
500 pts1-5 rating
85Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Algumas métricas genéricasAlgumas métricas genéricas
• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)• Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês)• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)• Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO• Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO • Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre)• Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre)• Propostas emitidas com a devida análise de riscos• Registro e recuperação de infos na base de conhecimento• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e
time do PMO)
86Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Escopo:Documento de escopo
validado ?Entregáveis em atrasoQtde de mudanças
• Custo• Previsto X realizado
(EVA)• “Risco” do orçamento
• Evolução: • Status do RA • Intervenções do patrocinador• Necessidades não planejadas
Algumas métricas específicasAlgumas métricas específicas• Tempo
Cronograma aprovado ?Atrasado ?Data final do projeto alterada ?
• Percentual de atingimento de marcos
• Questões técnicas pendentes
87Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
OBRIGADO
OBRIGADO
Professor: Lincoln FirminoProfessor: Lincoln Firmino [email protected] [email protected]
(19) 7851-9880 (19) 7851-9880