Matriz de atividade individual*

Módulo: 02 Atividade: 5.2.1Título: Formas de implantação da filosofia de gerenciamento de projetos em organizações de pequeno a médio porte.Aluno: Greiceane Mesquita de MenezesDisciplina: Introdução à Gerência de Projetos

Turma: Turma 40 - Dezembro 2010 – ESMPU

IntroduçãoA crescente utilização da disciplina de gerenciamento de projetos vem demonstrando às empresas, inclusive as de pequeno e médio porte (PME), o quanto a aplicação dessa disciplina é importante para o crescimento e sucesso das organizações, pois traz vantagens competitivas e eficiência no uso e definição dos recursos.

O uso das práticas de gerenciamento de projetos define com clareza os objetivos e resultados que espera-se alcançar e aumenta, significativamente, a probabilidade da empresa atingir seus objetivos. Essa definição e descrição dos objetivos do projeto traz consigo a possibilidade de alinhar os resultados dos projetos com os resultados que espera-se para organização como um todo.

Esse gerenciamento pode ser aplicado em projeto de vários tipos e tamanhos, podendo ser aplicado até para atingir objetivos pessoais. Os benefícios oriundos da utilização da gerência de projetos trazem ganhos claros às organizações, pois as prepara para atingir os objetivos definidos por ele, trazendo organização e planejamento para a execução das atividades antes de efetivamente realizá-las. Com isso, a empresa pode determinar de maneira mais eficiente o tempo, qualidade, custos e recursos necessários para atingir os objetivos definidos no projeto e verificar quais serão os ganhos da empresa com a sua execução.

A profissionalização da empresa traz agilidade na tomada de decisão, fazendo com que a organização possa se adequar com mais rapidez e eficiência às mudanças no mercado.

Levando-se em consideração os ganhos expressados com a utilização de gerenciamento de projetos, demonstraremos como a disciplina poderá ser aplicada em empresas de pequeno e médio porte.

Modos e meios de implantaçãoO planejamento é ferramenta essencial para obter sucesso nas organizações e ,no caso de gerenciamento de projetos, temos como referência o PMBOK (Project management body of knowledge ou Corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos) que é um guia com as melhores práticas nessa àrea.

Ao aplicar as práticas descritas no PMBOK é necessário que o gerente de projetos utilize somente as práticas que julgue imprescindíveis e que trarão benefícios aos objetivos da organização, evitando assim aqueles que não são necessários. Essa adaptação das práticas do PMBOK se torna ainda mais essencial no ambiente das PME, onde a escassez de recursos (materiais e humanos) e a falta de métodos na organização do trabalho é maior.

Essa seleção do trabalho a ser desenvolvido deve ser realizada pelo gerente de projetos. Ressaltando que para desempenhar essa atividade com proficiência é necessário que ele se profissionalize e busque constantemente informações para incrementar seus conhecimentos a respeito dos negócios da empresa e da área que gerencia. Como exemplo, podemos citar que o profissional dessa área poderia

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excluir os processos de aquisição para os casos em que um projeto não necessite realizá-las ou pode-se optar por utilizar apenas alguns processos de uma área de conhecimento e descartar outros.

As práticas de gerenciamento de projetos devem ser patrocinadas pela alta cúpula da empresa e devem ser implementadas gradualmente, de forma a adaptá-las a estrutura organizacional, causando o mínimo de rejeição possível. De acordo com o crescimento da maturidade nesse segmento que a PME adquire, as práticas deverão ser readaptadas para se adequar à realidade da empresa e trazer mais benefícios.

Dentre os benefícios obtidos com a implantação do gerenciamento de projetos podemos citar os seguintes: melhoria na comunicação entre os interessados no projeto; definição clara dos objetivos esperados; diminuição dos custos; e definição mais aproximada de tempo e custo necessários à execução do deste. Nos casos em que não se utilizam boas práticas de gerenciamento de projetos podemos listar as seguintes desvantagens: custos elevados; prazos longos de execução; excesso de medidas corretivas; retrabalho; falta de documentação com as definições e decisões dos projetos.

Simulação de modelo – modus operandiO PMBOK possui 44 processos, 9 áreas de conhecimento e 5 fases. Baseado nisso, o gerente deverá, em primeiro lugar, realizar uma seleção das atividades em cada uma das áreas de conhecimento (custo, tempo, escopo, comunicação, riscos, qualidade, recursos humanos, aquisição e integração) do PMBOK, levando em consideração o negócio, necessidades, estrutura e recursos da PME. Na próxima fase, o gerente deverá escolher as ferramentas necessárias para a realização das atividades definidas para o projeto. Nesse caso, o gerente deverá sempre adaptar os processos ao projeto, enxugando e simplificando as atividades para se adequarem a realidade das PMEs e para conseguir alcançar seus objetivos e resultados. Ao customizar o PMBOK o responsável deve sempre ter em mente que o custo do gerenciamento deve sempre justificar o objeto gerenciado, caso contrário o gerenciamento se torna um ônus à organização.

Estudo de casoPara exemplificar a adequação do modelo, utilizaremos como estudo de caso o projeto realizado na Unimed Curitiba, onde a empresa passou a usar o portal para atrair e manter seus clientes e parceiros. A organização em questão é dona de 60% do mercado de planos de saúde da capital paranaense e região metropolitana.

A Unimed Curitiba adquiriu uma solução completa da IBM para desenvolvimento do seu portal, juntamente com ferramentas de colaboração entre os setores internos da Unimed Curitiba e também com seus cooperados. A solução é composta pelo IBM Websphere Portal, o gerenciador de informações corporativas IBM Lotus Web Content Management e os softwares Lotus Quickr e Lotus Sametime.

Com a aquisição e implantação dessa solução a empresa espera aumentar a agilidade na divulgação e coleta de informações entre a empresa e seus cooperados e clientes, assim também como melhorar a interação entre seus setores administrativos.

Para executar o projeto seguiríamos fases e processos descritos a seguir:

1. Iniciação:Nessa fase será dada a autorização formal para iniciar o projeto e o termo de abertura do projeto (TAP) é elaborado.

No termo de abertura deverão constar a designação do gerente do projeto e seu grau de autoridade e responsabilidades, o usuário gestor, os interessados, os

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objetivos, o cronograma de marcos, o escopo preliminar, as premissas, restrições, orçamento estimado, prazo de execução e entrega do produto e os riscos que podem interferir no andamento do projeto. No caso das PMEs a declaração de escopo poderá ser integrada ao TAP para simplificar e diminuir a quantidade de artefatos gerados.

As informações estabelecidas no TAP são de importância fundamental para o sucesso do projeto, pois são a base em que o projeto será construído e suas informações são essenciais para verificar se realmente o projeto teve sucesso e se seus objetivos foram alcançados.

Nessa fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto; 10.1 - Identificar as partes interessadas.

2. Planejamento:Na fase de planejamento o foco está em planejar e gerenciar as atividades que deverão ser executadas para concluir o projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto deverá ser definido e será a base para a definição da Estrutura Analítica do projeto (EAP) que deverá descrever as atividades do projeto e seus respectivos resultados. A partir da EAP pode-se definir um Diagrama de Gantt, onde para cada atividade poderão ser definidos os recursos humanos (RH), insumos e tempo para execução das atividades. Através desse diagrama poderão ser planejados os recursos humanos, custos e tempo do projeto.

Em muitos casos, para projetos de PMEs, essas informações são suficientes. Porém, para o caso analisado em questão o planejamento das comunicações também se faz essencial, pois o gerente do projeto precisará manter os interessados informados sobre o andamento do projeto. Lembrando que o gerente do projeto deverá sempre ficar atento para disseminar as informações para os interessados no tempo e através dos meios corretos.

Caso seja necessário, o gerente do projeto poderá desenvolver o plano de RH, riscos, aquisições e qualidade. Esses planejamentos poderão constar no próprio plano de gerenciamento do projeto, mas, caso o gerente julgue necessário, poderá elaborar documentos a parte para tratar dessas áreas de conhecimento.

Ao fim dessa fase, teremos todo o planejamento do trabalho necessário para executar o projeto e somente isso. Tudo que não estiver relacionado com o escopo do projeto e trouxer mais ônus do que bônus deverá ser eliminado do planejamento.

Nessa fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 5.1 – Coletar os requisitos; 5.2 – Definir o escopo; 5.3 – Criar a EAP; 6.1 – Definir as atividades; 6.2 – Sequenciar as atividades; 6.4 – Estimar duração das atividades; 6.5 – Desenvolver o cronograma; 7.1 – Estimar os custos; 7.2 – Determinar orçamento; 12.1 – Planejar as aquisições; 10.2 – Planejar as comunicações; 11.2 – Identificar riscos; 11.5 – Planejar as respostas aos riscos; 11.1 – Planejar o gerenciamento dos riscos.

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3. Execução: Nesta etapa, o trabalho definido na fase de planejamento é executado para alcançar os resultados esperados e atingir os objetivos do projeto. Efetua-se também atividades que verificam se o projeto está sendo executado com a qualidade planejada. O projeto poderá, ainda nessa fase, ser replanejado de acordo com o andamento das atividades, mudanças aprovadas no escopo e ocorrências dos riscos.

Durante a execução, o gerente deverá coordenar as atividades do projeto. Durante a execução são coletadas informações sobre o andamento dos trabalhos realizados e através das mesmas são emitidos relatórios sobre o desempenho do projeto.

Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.3 – Orientar e gerenciar a execução do projeto; 9.4 – Gerenciar a equipe do projeto; 12.2 – Conduzir as aquisições; 10.3 – Distribuir as informações.

4. Monitoramento e controle:O principal foco dessa fase é observar a execução do projeto a fim de verificar se o este está sendo desenvolvido de acordo com o que foi planejado. O seu desempenho é medido frequentemente para que possam ser descobertas possíveis divergências em relação ao que está estabelecido no plano de gerenciamento. Caso o gerente identifique problemas (ocorrência de riscos, falhas, atrasos, qualidade indesejada, falta de recursos e insumos etc), deverá agir para evitá-los e corrigi-los, minimizando assim o impacto no andamento do projeto.

Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.4 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 5.4 – Verificar o escopo; 5.5 – Controlar o escopo; 6.6 – Controlar o cronograma; 7.3 – Controlar os custos; 12.3 – Administrar as aquisições; 11.6 – Monitorar e controlar os riscos.

5. Encerramento:Na fase de encerramento, o projeto é formalmente finalizado, seja porque foi concluído, seja poque foi cancelado. Da mesma forma, as aquisições do projeto também são finalizadas na fase de encerramento.

Caso tenha sido concluído, ele será entregue. Os processos do grupo de encerramento podem ser usados também para finalizar fases de um projeto, porém como o foco desse trabalho é a implantação da metologia de gerenciamento de projetos em PMEs, provavelmente isso ocorrerá em poucas ocasiões.

Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.6 – Encerrar o projeto ou fase; 12.4 – Encerrar as aquisições.

Os processos suprimidos se devem às seguintes características do projeto: A solução completa foi adquirido de um fornecedor e não desenvolvida por uma equipe do projeto; Os projeto não apresentam tantos riscos devido ao fato da solução completa ter

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sido adquirida e já ter sido testada e utilizada em outras organizações; e O fornecedor ser uma das maiores empresas de TI no mercado mundial e sua qualidade ser mundialmente comprovada.

Com a aquisição e implantação da solução citada anteriormente a Unimed Curitiba atingiu os seguintes resultados:

Descentralização na atualização das informações dos sites internos e externos; Melhoria na participação dos diversos setores da empresa em relação à estrutura do portal; Melhoria na comunicação entre a organização e seus interessados; Melhoria na comunicação entre os diversos setores da organização; Economia nas ligações telefônicas; Agilidade na criação de equipes e no compartilhamento de documentos entre os membros das equipes; Diminuição do tempo de atualização do portal; Maior fidelidade e facilidades na disponibilização das informações publicadas no portal; Melhoria da navegabilidade do portal; Aumento da quantidade de acessos ao site; Disponibilização de informações referentes aos acessos (quantidade e velocidade) ao portal; Acesso à relatórios de medições do acesso e velocidade de resposta dos sites internos e externos; Aumento dos canais de comunicação entre a empresa e seus diversos interessados.

Os resultados alcançados pelo projeto Unimed Curitiba foram: primeiro, alcançar a marca de 10 mil acessos diários realizados por seus interessados (médicos cooperados, beneficiários, prestadores de serviços e fornecedores) aos serviços prestados pela cooperativa médica. Ressalto que a situação anterior à implantação era de lentidão e falha na utilização dos serviços que eram disponibilizados no site da empresa, fato esse que gerava um alto índice de insatisfação entre os interessados. Segundo, obter a atualização das informações de seus interessados (dentre eles podemos citar o número expressivo de 500 mil clientes) e melhorar a imagem da empresa perante eles.

ConclusãoO estudo aqui realizado demonstra que a utilização das práticas de gerenciamento de projeto são plenamente utilizáveis em empresas e projetos de qualquer porte, porém é preciso criar um framework customizável para atender as expectativas e necessidades específicas de cada projeto. Temos que ter sempre em mente que a utilização das práticas de gerenciamento de projeto devem trazer ganhos à organização e não engessar ou burocratizar as atividades. São as práticas que devem ser adequadas para atender o projeto e não o contrário. As práticas devem ser simples e claras para que sejam compreendidas da melhor maneira possível pelos interessados e executores do projeto.

No mundo globalizado de hoje, onde as empresas precisam tomar decisões e executá-las, com a maior brevidade e qualidade possível, é imprescindivel a profissionalização da maneira de conduzir projetos que tragam ganhos e competitividade às organizações. É necessário focar no sucesso que o empreendimento traz, pois o que é realmene importante para as organizações e pessoas é o resultado da execução dos projetos e o impacto positivo que ele deverá causar.

Referências bibliográficas[1] GONÇALVES, André Silva; TAKATO Josimara Moreno. Gestão de Projetos em

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Pequenas e Médias Empresas: Principais dificuldades. Techoje – uma revista de Opinião, Belo Horizonte. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/ techoje/categoria/detalhe_artigo/677. Acesso em: 02 mar. 2011.

[2] JUNIOR, Paulo. Implantando uma filosofia de Gestão de Projetos em organizações de pequeno a médio porte. Paulo Junior.net, 15 ago. 2010. Disponível em: http://paulojunior.net/implantando-uma-filosofia-de-gestao-de- projetos-em-organizacoes-de-pequeno-a-medio-porte/. Acesso em: 28 fev. 2011.

[3] MARCUSSI, Wanderley. O Que É Um Projeto e Porque Temos que Gerenciá-lo? Ogerente.com, 15 set. 2009. Disponível em: http://www.ogerente.com.br/novo/ colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=2628. Acesso em: 28 fev. 2011.

[4] O que é Gerenciamento de Projetos. PontoGP. Disponível em: http://pontogp. wordpress.com/gerenciamento-de-projetos/. Acesso em: 01 mar. 2011.

[5] Unimed Curitiba usa portal para abrir as portas a clientes e parceiros. Disponível em: http://www.ibm.com/expressadvantage/br/downloads/ tiinside_unimedcuritiba_fev_03.pdf. Acesso em: 28 fev. 2011.

[6] VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos em Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ smallcompanies/. Acesso em: 01 mar. 2011.

[7] Wikipédia - Diagrama de Gantt. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Diagrama_de_Gantt. Acesso em: 29 fev. 2011.

[8] Wikipédia - Estrutura analítica do projeto. Disponível em: http://pt.wikipedia. org/wiki/Estrutura_anal%C3%ADtica_do_projeto. Acesso em: 29 fev. 2011.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.

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