marketing 3.0 - philip kotler.pdf

7/24/2019 Marketing 3.0 - Philip Kotler.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/marketing-30-philip-kotlerpdf 1/207

De produtos para

Clientes para

o Humano

Espírito

marketing

3,0

PHILIP KOTLER

Hermawan KARTAJAYA Iwan Setiawan



marketing

3,0



marketing

3,0

De produtos para

Clientes para

o Humano

Espírito

PHILIP KOTLER

Hermawan KARTAJAYA Iwan Setiawan

John Wiley & Sons, Inc.



Direitos Autorais C até 2010 por Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan. Todos os direitos reservados.

Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Publicado simultaneamente no Canadá.

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida por qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, digitalização ou de outra forma, exceto conforme permitido nos termos do artigo 107 ou 108 da 1976 United States Copyright Act, sem ou permissão a prévia do editor, ou autorização através do pagamento da taxa por cópia apropriada para o Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 646-8600, ou na web em www.copyright.com. Pedidos à Editora de permissão deve ser endereçada ao Permissões de Departamento, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748-6011, fax (201) 748-6008, ou online em http://www.wiley.com/go/permissions.

Limite de Responsabilidade / Termo de Garantia: Enquanto o editor e autor usaram seus melhores esforços na preparação deste livro, eles não fazem representações ou garantias com relação à exatidão ou completude do conteúdo deste livro e, especificamente, se isenta de qualquer implícita garantias de comerciabilidade ou adequação a um propósito particular. Não garantia pode ser criado ou estendido por representantes de vendas ou por escrito materiais de vendas. Os conselhos e estratégias contidas neste documento não pode ser adequados para sua situação. Você deve consultar com um profissional, onde apropriado. Nem a editora nem autor será responsável por qualquer perda de lucro ou quaisquer outros danos comerciais, incluindo mas não limitado a danos especiais, incidentais, conseqüenciais ou outros.

Para informações gerais sobre nossos outros produtos e serviços ou para técnico apoiar, entre em contato com nosso Departamento de Atendimento ao Cliente no Estados Unidos em (800) 762-2974, fora dos Estados Unidos em (317) 572-3993 ou fax (317) 572-4002.

Wiley também publica seus livros em uma variedade de formatos eletrônicos. Alguns conteúdo que aparece na impressão pode não estar disponível em livros eletrônicos. Para mais informações sobre os produtos Wiley, visite o nosso Web site em www.wiley.com.

ISBN 978-0-470-59882-5

Impresso nos Estados Unidos da América.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



"Para a próxima geração de profissionais de marketing que irá melhorar as contribuições sociais e ambientais da

disciplina de marketing. " Philip Kotler

"Para o meu primeiro neto, Darren Hermawan, The Next Grande comerciante. "

Hermawan Kartajaya

"Para Louise, pelo seu apoio sem fim." Iwan Setiawan



ÍNDICE

Prefácio

Prefaciar

Sobre os Autores

ix

xi

xv

PARTE I Tendências

Chapter One Bem-vindo ao Marketing 3,0

Capítulo Dois Modelo futuro de Marketing 3,0

3

25

PARTE II Estratégia

Capítulo Três Comercialização da Missão para os consumidores

Chapter Four Comercialização dos Valores para os funcionários

Capítulo Cinco Comercialização dos Valores para os parceiros de canal

Capítulo Seis Marketing da Visão aos Acionistas

51

69

87

101

vii



PREFÁCIO

De acordo com Alvin Toffler, a civilização humana pode ser dividida em três ondas da economia. A primeira onda é a agro- Idade cultura, em que o capital mais importante é a terra para a agricultura. O meu país, na Indonésia, é, sem dúvida, rico em este tipo de capital. O segundo é o seguinte Era Industrial a Revolução Industrial na Inglaterra e no resto da Europa. Os tipos essenciais de capital nesta idade são máquinas e as fábrica. A terceira era é a Era da Informação, onde a mente, in- formação, e de alta tecnologia são os tipos de imperativos de capital para sucesso. Hoje, como a humanidade abraça o desafio de mundial aquecimento, estamos nos movendo em direção a quarta onda, que é ori-

tura orientada para a criatividade, a cultura, o património eo ambiente. Em levando Indonésia, esta é a minha futura direção. Quando li este livro, pude ver que o marketing também é

movendo na mesma direção. Marketing de 3,0 depende heav- ily sobre a capacidade dos comerciantes de sentir ansiedades humanas e desejos, que estão enraizadas na criatividade, cultura, herança e o meio ambiente. Isto é ainda mais relevante para a Indonésia ser- fazer com que o país é conhecido pela sua diversidade cultural e em herança. A Indonésia é também um país orientado por valores muito. Spir- ituality sempre foi a parte central de nossas vidas.

Estou feliz com os exemplos do livro de sucesso

sucedidas empresas multinacionais que suportam Millenium Desenvolvimen- Metas de desenvolvimento sustentável para redução da pobreza e do desemprego emde- volvimento países. Acredito que parcerias público-privadas sempre foi fundamental para o forte crescimento econômico, especialmente em um país em desenvolvimento. Este livro é também muito

ix



x PREFÁCIO

de apoio para a minha missão de mudar as pessoas pobres, na parte inferior da pirâmide na Indonésia para o meio da pirâmide. Ele também apoia os esforços da nação para preservar o ambiente como nosso mais forte de ativos.

Em resumo, eu tenho orgulho de ter dois comercialização de renome gurus colocando sua energia e esforço em escrever um livro para um mundo melhor. Parabéns por Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan para este livro mente estimulante. Espero que alguém que leia este livro vai ser incentivado a fazer a diferença no mundo estamos vivendo!

-Susilo Bambang Yudhoyono Presidente da República da Indonésia



PREFÁCIO

O mundo está passando por um período de rápida e violenta mudanças. O recente colapso financeiro, infelizmente, em- elevou o nível de pobreza e do desemprego, a evolução que estão agora a ser combatido com pacotes de estímulo ao redor do mundo para restaurar a confiança eo crescimento económico. Além disso, mudança climática ea poluição crescente são países desafiantes para limitar a libertação de dióxido de carbono para a atmosfera, mas ao custo de impor um maior ónus para as empresas. Além disso- mais, os países ricos do Ocidente estão agora experimentando um taxa muito mais lenta de crescimento, e poder econômico é rapidamente mudando para países do Oriente que apresentarem maior

taxas de crescimento. E, finalmente, a tecnologia está mudando a partir do mundo mecânico para o digital Internet no mundo a, computa- ers, telefones celulares, e mídia social, que está a ter um pro- impacto encontrada no comportamento dos produtores e consumidores.

Essas e outras mudanças vai exigir um repensar-grande ção de marketing. O conceito de marketing pode ser visto como o conceito de equilíbrio para a de macroeconomia. Sempre que as mudanças macroeconômicas do ambiente, assim será consumidor mudança de comportamento, e isso vai levar de marketing para mudar. Nos últimos 60 anos, o marketing deixou de ser produto-centric (Marketing 1,0) de ser consumidor-centric

(Marketing 2,0). Hoje vemos o marketing como transformar uma vez novamente, em resposta às novas dinâmicas no ambiente. Vemos empresas expandindo seu foco de produtos para consumidores para a humanidade problemas. De Marketing 3.0 é o fase, quando as empresas mudar de foco no consumidor a

xi



xii PREFÁCIO

rentabilidade humano centralidade e onde é equilibrado com cor- corporar responsabilidade.

Vemos uma sociedade não como um único e auto-sustentável fun- ator em um mundo competitivo, mas como uma empresa que opera com uma rede fiel de sócios-colaboradores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Se a empresa escolhe sua rede parceiros com cuidado, e seus objetivos estão alinhados eo re- enfermarias sejam equitativos e motivador, a empresa e seu co- parceiros combinados vai se tornar um concorrente poderoso. Para alcançar isso, a empresa deve partilhar a sua missão, visão e valores com membros de sua equipe para que eles agem em conjunto para alcançar seus objetivos.

Nós descrevemos neste livro como uma empresa pode comercializar o seu missão, visão e valores para cada um dos seus principais interessados.

A empresa obtém seus lucros através da criação de valor superior para a sua clientes e parceiros interessados. Esperamos que a com- companhia vê seus clientes como ponto de partida estratégico e quer enfrentá-los em sua plena humanidade e com aten- ção às suas necessidades e preocupações.

O livro está estruturado em três partes fundamentais. Na Parte I, nós resumir as principais tendências de negócios que moldam a-humano imperativo do marketing centrado e estabelecer as bases para Mar- cialização 3,0. Na Parte II, mostramos como a empresa pode comercializar sua visão, missão empresarial, e os valores para cada um de sua chave partes interessadas-consumidores, colaboradores, parceiros de canal e

acionistas. Na Parte III, que partilhar os seus pensamentos em vários implementações chave do marketing 3.0 para resolver global é- processa como a pobreza, bem-estar e sustentabilidade ambiental- corporações capacidade e como podem contribuir implementar- ção do modelo de negócios humano-centric. Finalmente, o Epílogo capítulo resume os 10 ideias-chave do Marketing 3.0 com selecionar exemplos de empresas que adotam o conceito de seu modelo de negócio.

NOTA SOBRE A ORIGEM DESTE LIVRO

A idéia de Marketing 3.0 foi primeiro conceituado na Ásia em novembro de 2005 por um grupo de consultores em



Prefaciar xiii

MarkPlus, um do Sudeste Asiático marketing baseado em empresa de serviços liderada por Hermawan Kartajaya. Após dois anos de co-criação para reforçar o conceito, Philip Kotler e Hermawan Kartajaya lançou o manuscrito projecto no 40 º aniversário da Associação de Nações do Sudeste Asiático (ASEAN) em Jacarta. O único membro do G-20 no Sudeste da Ásia, a Indonésia é um na- centricity ção humana e onde o caráter de espiritual- dade superar os desafios da diversidade. O presidente da Estados Unidos, Barack Obama, passou quatro anos de seu início educação na Indonésia para aprender sobre a centralidade humana do Oriente. Marketing de 3,0 nasceu e foi moldado no Oriente, e estamos honrados de ter um Prefácio de Susilo Bambang Yudhoyono, o presidente da República da Indonésia.

Iwan Setiawan, um dos consultores MarkPlus que ini-

ated o conceito, colaborou com Philip Kotler no Noroeste- Kellogg ern Universidade School of Management, uma das melhores escolas mundiais de negócios do Ocidente para melhorar o rel- relevância do marketing 3.0 com o surgimento do novo mundo ordem econômica ea ascensão do mundo digital.



SOBRE OS AUTORES

Philip Kotler, a Johnson & Son S.C. profis-Distintos sor de Marketing Internacional na Kellogg School of Man- gestão, Northwestern University, também é amplamente considerado como o Pai do Marketing Moderno. Ele é classificado pela Wall Street Journal como um dos seis melhores mais influente pensadores de negócios.

Hermawan Kartajaya é o fundador e CEO da MarkPlus, Inc., e é um dos "50 Gurus que moldaram o futuro de Marketing, "de acordo com o Instituto Chartered de Mercado- ing, Reino Unido.

Iwan Setiawan (Kellogg School of Management 2010) é um consultor sênior da MarkPlus, Inc.

xv



PARTE I

TENDÊNCIAS



CAPÍTULO UM

Bem-vindo à

Marketing de 3,0

Por que Marketing 3.0?

Ao longo dos anos, o marketing evoluiu através de três estágios que chamamos de Marketing 1,0, 2,0 e 3,0. Muitos de hoje mar-

keters ainda a prática de Marketing 1.0, alguns de Marketing prática 2.0, e alguns estão se movendo em Marketing 3.0. O maior oportunidades virão para os comerciantes que praticam 3.0.

Há muito tempo atrás, durante a era industrial, quando o núcleo técnico- logia era industrial de máquinas-comercialização foi de cerca de sell- ção de saída da fábrica de produtos para todos os que queiram comprar eles. Os produtos eram bastante simples e foram projetados para servir a um mercado de massa. O objetivo foi padronizar e ampliar até trazer os menores custos possíveis de produção, de modo que estes bens podem ser o preço mais baixo e fez mais pagar- capaz de mais compradores. Modelo T de Henry Ford automóvel epito-

mized esta estratégia, disse Ford: "Qualquer cliente pode ter um carro pintada de qualquer cor que quiser, contanto que seja preto. "Este era de Marketing 1.0 ou o produto era centrada.

Marketing 2.0 saiu em informações de hoje idade, onde o núcleo é a tecnologia da informação. O trabalho do marketing é á não é tão simples. Os consumidores de hoje estão bem informados e pode facilmente comparar várias ofertas de produtos semelhantes. O

3



4 TENDÊNCIAS

o valor do produto é definido pelo consumidor. Os consumidores di- fer muito nas suas preferências. O comerciante deve segmento o mercado e desenvolver um produto superior para um determinado tar- obter no mercado. A regra de ouro de "cliente é rei" funciona bem para a maioria das empresas. Os consumidores estão em melhor situação porque asua necessidades e desejos são bem tratadas. Eles podem escolher entre uma vasta gama de características funcionais e alternativas. Para- comerciantes dia tente tocar a mente do consumidor e do coração. Infelizmente, a abordagem centrada no consumidor implicitamente as- tir a visão de que os consumidores são alvos passivos de mar- cialização campanhas. Esta é a visão em Marketing 2.0 ou o orientada para o cliente era.

Agora, estamos testemunhando o surgimento do Marketing 3.0 ou o

valores-driven era. Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidores, os comerciantes abordá-los como seres humanos com mentes, corações e espíritos. Cada vez mais, os consumidores estão procurando soluções para suas ansiedades sobre como fazer a-glob desmineralizada mundo um lugar melhor. Em um mundo cheio de confusão, eles pesquisa para empresas que atendam as suas necessidades mais profundas para so- ustiça, social econômico e ambiental em sua missão, visão e valores. Eles procuram não apenas funcional e emo- cumprimento funcional, mas também o cumprimento espírito humano na produtos e serviços que eles escolherem.

Como orientada para o consumidor Marketing 2.0, marketing 3.0 também

visa satisfazer o consumidor. No entanto, as empresas praticando Marketing de 3,0 têm missões maiores, visões e valores para contribuir para o mundo, pois eles têm como objectivo proporcionar soluções para ad- vestir-se problemas na sociedade. Marketing de 3,0 eleva o conceito de marketing para a arena das aspirações humanas, valores e espírito. Marketing de 3,0 acredita que os consumidores estão completos seres humanos, cujas outras necessidades e as esperanças nunca devem ser negligenciada. Portanto, Marketing 3,0 complementa emocional de marketing com marketing espírito humano.

Em tempos de crise econômica global, marketing 3.0 ganhos mais relevância para a vida dos consumidores como eles são im-

compactado por mais rápida social, econômico e ambiental mudança e turbulência. Doenças se tornam pandemias pobreza,



Bem-vindo ao Marketing 3,0 5

aumenta, e destruição ambiental está em curso. Com- sas praticar Marketing de 3,0 dar respostas e espero que para as pessoas enfrentar essas questões e, portanto, contato con- dores de nível superior. Em Marketing 3.0, as empresas diferem- entiate-se pelos seus valores. Em tempos turbulentos, essa diferenciação é sem dúvida um forte.

Tabela 1.1 resume a comparação de Marketing 1.0, 2,0 e 3,0 pontos de vista abrangentes.

Para entender Marketing de 3,0 melhor, vamos examinar o subir de três grandes forças que moldam o cenário dos negócios direção de Marketing 3.0: a idade de participação, a idade da glob- paradoxo desmaterialização, ea idade da sociedade criativa. Observe como essas três grandes forças transformar consumidores a serem mais col- colaborativa, cultural e humano espírito conduzido. Entendimento

esta transformação irá conduzir a uma melhor compreensão do Mar- cialização 3.0 como um nexo de colaboração, cultural e espiritual comercialização.

A IDADE DE PARTICIPAÇÃO E MARKETING COLABORATIVA

Os avanços tecnológicos trouxeram mudanças enormes em consumidores, mercados e comercialização ao longo do século passado. De Marketing 1.0 foi iniciado por tecnologia de produção de desen- desenvolvimento durante a Revolução Industrial. Marketing 2.0 veio à existência como resultado da tecnologia da informação e da Inter- net. Agora, a tecnologia nova onda se torna o fator principal para o nascimento de Marketing 3.0.

Desde o início de 2000, a tecnologia da informação tem penetrado o mercado mainstream e ainda mais se desenvolveu no que é considerado a tecnologia nova onda. Tecnologia da New Wave é a tecnologia que permite a conectividade e interatividade de indivíduos e grupos. Tecnologia nova onda consiste em três forças principais: computadores baratos e telefones móveis, de baixa Internet, custo e aberto source.1 A tecnologia permite-nos duos de se expressar e colaborar com outras pessoas. O surgimento da tecnologia nova onda marca o que era



6

Comercialização2.0ConsumerorientedMarketing-

Marketing3.0ValuesdrivenMarketing-

Satisfazer e reter o

consumidores Informação ao consumidor comtechnologySmarter mente e no coração

DifferentiationCorporate e produto posicionamento

Funcional e emocional

Um-para-umrelacionamento

Faça um mundo melhor lugar

Nova onda humana technologyWhole com amente,

coração e espírito ValuesCorporate missão, visão, e os valores

Funcional, emocional e espiritual

Muitos-para-muitos colaboração

Tabela 1.1

Comparação deMarketingde 1,0, 2,0e 3,0

Comercialização1.0ProductcentricMarketing-

Objetivo

Venderprodutos

Empresas forcesHow permitindover o

mercado ComercializaçãoconceptCompany chave demarketing

diretrizes Propostas de valor

Industriais compradoresRevolutionMass comdeficiência física

necessidades Especificação do produtodevelopmentProduct

Funcional

Interaçãocom osconsumidor es

One-to-manytransação




Scott McNealy, presidente da Sun Microsystems, declarou como a idade de participação. Na era da participação, as pessoas cre- comeu notícias, idéias e entretenimento, bem como consumi-los. Tecnologia da New Wave permite que as pessoas se voltem de ser consumidores em prosumers.

Um dos facilitadores da tecnologia nova onda é o surgimento de meios de comunicação social. Podemos classificar as mídias sociais em duas grandescategorias. Um deles é o expressivo meios de comunicação social, que inclui blogs, Twitter, YouTube, Facebook, sites de compartilhamento de fotos como o Flickr, e outros sites de redes sociais. A outra categoria é o colaborativa meios de comunicação, que inclui sites como o Wikipedia, Rotten Tomatoes, e Craigslist.

Expressivos Social Media

Vamos examinar o impacto das mídias sociais expressivos em mar- cialização. No início de 2008, o Technorati encontrou 13 milhões de blogs ativos em todo o mundo.2 Tal como acontece com leitores de mídia impressa, o leitor- navio de blogs varia entre os países. Ao contrário do Japão, onde

74 por cento dos usuários da Internet lêem blogs, apenas cerca de 27 porcento dos usuários de Internet nos Estados Unidos lêem blogs. Al- embora o número de leitores é por cento, baixa 34 de leitores do blog em Estados Unidos são influenciadores. Como resultado, EUA blogs stim- ular acções de acompanhamento por 28 por cento de sua readers.3 Seth Godin, um comerciante muito conhecido, opera um site popular de que oferece uma idéia nova a cada dia para influenciar milhares de pessoas que foram eleitos para receber o seu feed.

Outra forma popular de blogs, e um dos mais rápidos formas de crescimento das mídias sociais é o Twitter. De abril de 2008 a Abril de 2009, o número de usuários do Twitter cresceu 1298

cento.4 O site de microblog permite que os membros ampla lançar os tweets de 140 caracteres ou menos aos seus seguidores. Ele é considerado muito mais simples do que os blogs porque os usuários podem facilmente enviar tweets a partir de dispositivos portáteis, como iPhones e Blackberrys. Através do Twitter, os usuários podem compartilhar seus pensamentos, suas atividades, e até mesmo seus humores com os amigos ou fãs. Ac- tor Ashton Kutcher teria atingido a marca de 1 milhão de seguidores no Twitter, superando até mesmo a CNN.



8 TENDÊNCIAS

Muitos dos blogs e tweets são pessoais onde uma per- filho partes notícias, opinião e idéias com os outros escolhidos. An- outro conjunto de blogs e tweets são criadas por pessoas que querem para comentar sobre as opiniões de notícias ou uma oferta e ensaios pequenos em qualquer coisa cruzando suas mentes. Outros blogueiros ou twitter- ERS poderia comentar sobre empresas e produtos, apoiando los ou criticá-los. Um blogueiro irado ou twitteiro com um público alargado tem o potencial para dissuadir muitos consumidores de querer fazer negócio com uma determinada com- companhia ou organização.

A popularidade dos blogs e twitter atingiu o mundo corporativo. A IBM, por exemplo, incentiva seus funcionários para criar seus próprios blogs, onde podem falar livremente sobre a sua empresa, desde que obedecer a certas regras. Outro

exemplo é a General Electric, que estabeleceu um Pelotão Tweet, um grupo de funcionários jovens que treinam os funcionários mais velhos para usar meios de comunicação social.

As pessoas também estão a criação de pequenos clipes de vídeo e enviar los para o YouTube para o mundo ver. Muitos aspiram filme- fabricantes, que esperam a sua criatividade será reconhecida e levar oportunidades mais amplas. Outros clipes de vídeo são preparados por organizações para angariar apoio a favor ou contra alguma causa ou atividade. Ainda outros clipes de vídeo são preparados por empresas para dramatizar seus produtos e ofertas de serviços. Uma alta campanha perfil no YouTube foi Marc Ecko Air Force One

hoax. Para demonstrar sua afinidade com grafite, a roupa empresa fez um vídeo que mostrava um casal de jovens pulverizar as palavras "ainda livres" na Air Force One. Ele mais tarde ad- mitido que o plano sobre o vídeo não foi Air Force One e ele só queria criar uma sensação da cultura pop como parte de sua construção da marca esforços no YouTube.

Como a mídia social torna-se cada vez mais expressiva, con- midores será capaz de influenciar cada vez mais outra consumidores com suas opiniões e experiências. A influência que a publicidade corporativa tem em moldar o comportamento de compra diminuirá em conformidade. Além disso, os consumidores estão se-

ting mais envolvidos em outras atividades, como jogos de vídeo,




assistir a DVDs, usando o computador, e eles estão assistindo menos anúncios.

Como a mídia social é de baixo custo e livre de preconceitos, será o futuro das comunicações de marketing. Conexões de ser- tre amigos em sites de redes sociais como o Facebook e MySpace também pode ajudar as empresas a obter insights sobre a mercado. Pesquisadores da IBM, Hewlett-Packard, e Microsoft são mineração de dados de redes sociais para fazer profiling e design melhores estratégias de comunicação para seus empregados e consumers.5

Colaborativos Social Media

Considere também as mídias sociais colaborativas que se aplica aberto sourcing. Uma década atrás, as pessoas sabiam que o software poderia ser de código aberto e desenvolvido de forma colaborativa. As pessoas sabiam Linux. No entanto, ninguém considerado que este tipo de col- laboração poderia ser aplicada a outras indústrias. Quem faria ter imaginado uma enciclopédia que qualquer pessoa pode editar como Wikipedia?

Conteúdo da Wikipedia é contribuiu para um grande número de pessoas que doam seu tempo para criar entradas em incontáveis tópicos para esta enciclopédia comunidade interna. Em meados de 2009, Wikipedia desenvolveu 235 edições em ativos com mais de 13 milhões de artigos (2,9 milhões em Inglês) .6 Com- pare este com Somos mais inteligentes do que eu, um livro escrito por milhares de pessoas. O livro é um exemplo de colaboração no livro tradicional publishing.7 Outro exemplo é o Craigslist, que agrega e milhões exibições de anúncios de livre, representando uma ameaça aos jornais que vendem espaço publicitário. Propriedade, em parte, pelo eBay, o site também se torna o mercado

para um grande número de comunidades colocar anúncios para vender e comprar vários itens.

A colaboração também pode ser a nova fonte de inovação. Em Abra Modelos de Negócios, Chesbrough explicou como empresas pode usar crowdsourcing para encontrar novas ideias e solutions.8 Uma empresa chamada pesquisa transmissões InnoCentive e



10 TENDÊNCIAS

desafios de desenvolvimento e solicita as melhores soluções. Ele congratulou-se vem as empresas que desejam encontrar soluções para seus problemas- LEMs (requerentes de solução) e também indivíduos, cientistas e pesquisadores que podem propor soluções para os problemas (pro- solucionadores de LEM). Uma vez que a melhor solução é encontrada, a InnoCentivevontade pedir ao candidato a solução para dar um incentivo em dinheiro para o problema solver. Como a Wikipedia e Craigslist, a InnoCentive torna-se uma mercado que facilita a colaboração. Esta massa cola- ração fenômeno é descrito por Tapscott e Williams em seu livro, Wikinomics.9

A tendência crescente para consumidores de colaboração tem afetados negócio. Os profissionais de marketing hoje em dia já não tem con-cheia controle sobre suas marcas, porque eles estão agora competindo com o poder coletivo dos consumidores. Esta tendência crescente de con-

¨ dores que tomam sobre o trabalho domarketing é o que Wipperfürth antecipou em Marca Hijack.10 As empresas devem agora colabora- taxa com os seus consumidores. Colaboração inicia-se quando o mercado gerentes ing ouvir as vozes dos consumidores para compreender suas mentes e capturar informações de mercado. A mais avançada colaboração ocorre quando os próprios consumidores jogar o papel-chave na criação de valor através de co-criação de produtos e serviços.

Trendwatching, uma rede de investigação em grande tendência, summa-

rizes motivação dos consumidores para o produto co-criação. Alguns consumidores desfrutar de demonstrar suas habilidades em valor criação para todo mundo ver. Alguns consumidores querem tai- lor de um produto ou serviço aos seus estilos de vida específicos. Às vezes, consumidores dinheiro da recompensa alvo determinado pelas empresas para co- esforços de criação. Outros vêem a co-criação como uma oportunidade para garantir o emprego. Há também pessoas que se comprometam co-criação apenas para fun.11

Procter & Gamble (P & G) é conhecida por sua conexão e de- volver estratégia, que substitui sua pesquisa tradicional e de- abordagem senvolvimento. O modelo P & G se assemelha a uma estrela do mar, que, de acordo com Brafman e Beckstrom, é uma boa metáfora para as empresas do futuro porque não tem cabeça e é mais como grupos de células de trabalho together.12 A aberto




programa de inovação aproveita rede P & G de empreendedores e fornecedores em todo o mundo para fornecer fresco e inova- tivos idéias de produtos. O programa contribui com cerca de 35 porcento do revenue.13 P & G Alguns dos produtos bem conhecidos inventado por conectar e desenvolver incluem Olay Regener- ist, Dusters Swiffer, eo SpinBrush Crest. O programa prova de que a colaboração pode funcionar em outras indústrias que tecnologia da informação.

Além de ajudar as empresas a desenvolver produtos, con- dores também pode contribuir com ideias para a publicidade. Considerar o "Free Doritos" propaganda. O anúncio user-generated ganhou o primeiro lugar no 21 º Anual EUA Hoje Super Bowl Medidor de Ad, derrotando os anúncios feitos por agências profissionais. O vitória provou que conteúdo gerado pelo usuário pode, muitas vezes chegar

consumidores melhor porque é mais relevante e mais acessível. Este aumento na participação dos consumidores e colaboração

é examinado no O Futuro da Competição.14 Autores Praha- rapaz e Ramaswamy defendem que os papéis de consumo são chang- ing. Os consumidores já não são indivíduos isolados, em vez eles estão ligados um com o outro. Na tomada de decisões, eles já não são inconscientes, mas são informados. Eles não são mais passiva, mas são ativos em dar feedback útil empresas.

Portanto, o marketing evoluiu. Na primeira etapa, mercado-

ing foi orientada transação, focou em como fazer uma venda. Na segunda etapa, a comercialização tornou-se relação orientado, como manter um consumidor voltar e comprar mais. Em terceira fase, o marketing passou a convidar os consumidores para participar no desenvolvimento da empresa de produtos e comunicações.

De marketing colaborativo é o primeiro bloco de construção de De Marketing 3.0. Empresas que praticam marketing objectivo de 3,0 a mudar o mundo. Eles não podem fazer isso sozinhos. No interligadas economia, eles devem colaborar com o outro, com seus acionistas, com seus parceiros de canal, com sua

funcionários, e com seus consumidores. De Marketing 3.0 é um



12 TENDÊNCIAS

colaboração de entidades empresariais com conjuntos semelhantes de valores e desejos.

A ERA DA GLOBALIZAÇÃO PARADOX E MARKETING CULTURAL

Além do impacto da tecnologia na formação de novos consumidores atitudes de Marketing 3.0, uma outra força importante foi globalização. A globalização é impulsionada pela tecnologia. Informa- ção tecnologia permite a troca de informações entre nações, corporações e indivíduos em todo o mundo, enquanto a tecnologia de transporte facilita o comércio e outras

troca física nas cadeias de valor globais. Como a tecnologia, globalização atinge a todos ao redor do mundo e cria uma economia interligada. Mas ao contrário de globalização da tecnologia, é uma força que estimula contrapeso. Em busca da equilíbrio, a globalização, muitas vezes cria paradoxos.

Considere o ano de 1989, que simbolizava o surgimento de o paradoxo da globalização. Em 1989, o governo chinês utilizado sua força militar para acabar com um protesto em Tianan- homens Square. Uma série de manifestações pró-democracia liderados por estudantes, intelectuais e sindicalistas resultou em um mili- repressão complementar, que deixou entre 400 e 800 civis mortos

e entre 7.000 e 10.000 feridos. No mesmo ano em Europa, um outro evento histórico ocorrido. O Muro de Berlim, que se tinha separado a Alemanha Ocidental da Alemanha Oriental, foi derrubado, colocando para descansar um símbolo tangível da Guerra Fria. David Hasselhoff, de pé sobre o Muro de Berlim, por- formou sua canção popular "Olhando para a Liberdade." Os dois 1989 são eventos paradoxais. O evento Praça Tiananmen marcou a queda do movimento pró-democracia na China, que suspendeu o movimento em direção à liberdade, enquanto o DISMAN- tling do Muro de Berlim representou o início de um novo mundo da liberdade e da democracia. Globalização, mas liberta ao mesmo tempo, exerce pressão sobre as nações e povos em torno de o mundo.




Considere, também, as duas visões opostas de Thomas Fried- homem e Robert Samuelson, o que representa a globalização e nacionalismo, respectivamente. Por um lado, Friedman argumentou em O Mundo é Plano 15 que o mundo está agora sem fronteiras. O fluxo de bens, serviços e pessoas podem circular sem problemas por causa do transporte barato e tecnologia da informação. Por outro lado, Samuelson argumentou em seu artigo, "A Mundo ainda é redondo ", 16 que as fronteiras nacionais continuarão a ser ser- porque eles são movidos pela política e psicologia. Globa- níveis ção o campo de jogo para as nações ao redor do mundo, mas ao mesmo tempo que os ameaça. Conseqüentemente, os países vai defender seus mercados nacionais contra a globalização. Em Por outras palavras, a globalização provoca nacionalismo.

A globalização é realmente cheio de paradoxos. Podemos fazer uma lista de

pelo menos três macro paradoxos que surgem como resultado de global- ização. Em primeiro lugar, enquanto a democracia é encontrar raízes mais globais, superpotência, novo não-democrático, China, cresce no poder. China se tornou a fábrica do mundo e detém um papel fundamental na a economia global. Apesar da crescente influência da demo- democracia no mundo, a nação rica em dinheiro prova que o capitalismo não exigir a democracia. A globalização pode abrir o economia, mas não a política. O cenário político continua nacional. Este é o paradoxo político da globalização.

Em segundo lugar, a globalização para a integração econômica, mas não cria economias iguais. Como Joseph Stiglitz argumentou

em Globalização e seus malefícios, os processos de PRIVA- tização, liberalização e estabilização ter sido má gestão, idade e, portanto, muitos países de terceiro mundo e ex- Estados comunistas são, na verdade pior agora do que eram antes. Economicamente, a globalização parece ferir o maior número países como ajuda. Mesmo dentro da mesma nação, desigual distribuição da riqueza existe. Hoje, há milhões de afflu- rentes pessoas ao redor do mundo. A Índia tem mais de 50 bilhões de aires. O CEO média nos Estados Unidos ganha 400 vezes a do empregado média. Infelizmente, existem ainda mais de 1 bilhão de pessoas no mundo que vivem no estado de



14 TENDÊNCIAS

pobreza extrema e subsistir com menos de US $ 1 por dia. Este é o paradoxo econômico da globalização.

Globalização, terceira cria não uniforme, mas uma diversificada cultura. Em 1996, Benjamin Barber escreveu Jihad vs McWorld: Como a globalização e tribalismo estão remodelando o mundo em que ele afirma que há dois axial e opondo-se prin- pios do nosso tempo: o tribalismo e globalism.17 Em 2000, em O Lexus ea Oliveira: Entendendo a globalização,18 Thomas Friedman escreveu sobre o choque da globalização- ção do sistema, simbolizada pela Lexus, e antigas forças cultura, geografia, tradição, comunidade e simbolizado por a oliveira. A globalização cria uma cultura global universal enquanto ao mesmo tempo fortalece a cultura tradicional como um contrabalançar. Este é o paradoxo sociocultural de global-

zação, que tem o impacto mais direto sobre os indivíduos ou consumidores. Esta lista de paradoxos está longe de ser exaustiva, existem

muito mais do que três paradoxos-mas é suficiente para de- escriba por que as mudanças de comportamento do consumidor na globalização e Por que Marketing 3.0 é necessário para captar as tendências. Obrigado a tecnologia, estes paradoxos da globalização, especialmente os paradoxo sociocultural, influenciar não somente as nações e cor- porations mas também indivíduos. As pessoas começaram a sentir a pressão de tornar-se cidadãos globais, bem como lo- cidadãos cal. Como resultado, muitas pessoas estão ansiosas e realizar

conflitantes entrelaçados valores em suas mentes. Especialmente no tempos de turbulência econômica, aumenta a ansiedade. Muitas pessoas globalização culpa como causa da crise económica mundial crise.

Autor Charles Handy sugere que as pessoas não devem tentar para resolver esses paradoxos, mas sim tentar gerir eles.19 Para isso, as pessoas chegam para uma sensação de continuidade em sua vidas. As pessoas buscam conexão com os outros. As pessoas começam para se misturar com sua comunidade local e da sociedade. No entanto, umsentimento de direção também é essencial em tempos de paradoxo que as pessoas começam

para que se unam para apoiar causas sociais, como a Habitat for Humanidade ou o Sierra Club. Neste caso, a globalização tem




um impacto positivo em nossas vidas. Paradoxos levar a uma maior conscientização e preocupação com a pobreza, a injustiça, a pro- sustentabilidade ambiental, responsabilidade comunitária e social finalidade.

Um efeito maior desses paradoxos da globalização é que empresas estão competindo agora para ser visto como um continuidade, conexão e direção. De acordo com a Holt, culturais marcas visam resolver paradoxos na sociedade. Eles podem tratar questões sociais, econômicas e ambientais da sociedade. Ser- Porque eles abordar as ansiedades coletivas e desejos de um nação, marcas culturais muitas vezes têm equity.20 alta

Marcas culturais precisa ser dinâmico, porque eles tendem para ser relevante apenas com um certo período de tempo quando certos contradições são evidentes na sociedade. Portanto, culturais marcas deve sempre estar ciente de novos paradoxos emergentes que estão a mudar com o tempo. Na década de 1970, a Coca-Cola criou um anúncio com a canção, "Eu gostaria de ensinar o Mundo a cantar. "Naquele tempo, era relevante porque EUA sociedade foi dividido em seu apoio à Guerra do Vietnã. Hoje, ele á não seria tão relevante, embora as pessoas sempre lembre-se da campanha cultural.

Para desenvolver uma campanha tão culturalmente relevante, os comerciantes deve entender algo sobre a antropologia ea sociologia- gia. Eles devem ser capazes de reconhecer paradoxos culturais que pode não ser óbvia. Isto é difícil de fazer, porque cultural

paradoxos não são algo que as pessoas normalmente falam. Os consumidores que são afetados pelas campanhas culturais são uma maria, mas eles são a maioria silenciosa. Eles sentem a para- doxes mas não enfrentá-los antes de uma marca cultural ad- vestidos-los.

Às vezes, marcas culturais fornecer respostas a antiglobal- movimentos ização. Marc Gob "argumentou em Marca Cidadão Thate pessoas comuns percebem a ser impotente contra empresas globais que mostram um desrespeito tanto para o seu local de comunidades eo environment.21 Isso estimula uma anti- movimento consumismo contra essas corporações globais. Ele

também indica que as pessoas anseiam por marcas responsáveis



16 TENDÊNCIAS

que são sensíveis aos consumidores e trabalhar para tornar o mundo um lugar melhor. Estas marcas são marcas dos cidadãos que o endereço o interesse do público em bem contra o mal na sua abordagem à comercialização. Marcas culturais são, por vezes, marcas nacionais que tentar resolver as preferências dos consumidores que são contra a cultura global negativo, representado por marcas globais, e que procuram alternativas brands.22 marcas culturais desempenham o papel dos mocinhos contra marcas globais, o mau caras. Estas marcas promover o nacionalismo e protecionismo porque visam tornar os ícones culturais para o local sociedade.

Marcas culturais tendem a ser relevante apenas para algumas so- dades. Mas isso não significa que as marcas globais não pode ser marcas culturais. Algumas marcas bem conhecidas globais são consis-

consistentemente a construção de seu status de marca cultural. Por exemplo, Mc- Donald posiciona-se como o ícone da globalização. Ele tenta criar a percepção de que a globalização é o símbolo da paz e colaboração. Ele está disponível para quase todos na mundo. Em O Lexus ea Oliveira, Friedman introduziu Teoria da Arcos Dourados da Prevenção de Conflitos, que detém que os países com restaurantes McDonald nunca ter ido em guerra uns com os outros. Mais tarde, na O Mundo é Plano, Friedman mudou a teoria na teoria Dell da prevenção de conflitos, que afirmou que nenhum país dentro da cadeia de suprimentos da Dell teve ido para a guerra uns com os outros. Em vez disso, eles estão colaborando

para formar uma cadeia de abastecimento para a sociedade global. Como resultado, aDell é cada vez mais substituindo McDonald como o ícone da globalização.

Outro exemplo é The Body Shop, conhecida como um modelo da igualdade e justiça social. A globalização normalmente não factor de justiça social em sua estratégia. Globalização aplaude os vencedores de custos e competências. O forte minor- dade vai prosperar, mas a maioria fraco vai se esforçar. Isto cria um sentimento de injustiça social e se tornou o tema fundamental que The Body Shop está a tratar. As pessoas percebem que o corpo Loja procura promover a igualdade social, algo que é de-

10 negligenciadas no mundo globalizado. Embora às vezes anticapitalista considerado ou antiglobalização, The Body Shop




a filosofia é, de fato, em favor de mercados globais. Será- lieves que a justiça só pode ser realizado através mundial empresas.

Marketing cultural é o segundo bloco de construção de Mar- cialização 3,0. De Marketing 3.0 é uma abordagem que aborda con- preocupações e desejos dos cidadãos do mundo. Empresas que praticam De Marketing 3.0 deve entender as questões comunitárias que re- lates para seus negócios.

Felizmente, o conceito de interesse do público é agora prenunciado na nova definição de marketing criado por a Associação Americana de Marketing em 2008, onde se lê: "Marketing é a atividade, um conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e troca de- ferings que têm valor para os consumidores, clientes, parceiros e

sociedade em geral. "23 Por acrescentando que" a sociedade ", a definição do novorec- ognizes que o marketing tem grandes impactos para além do que acontece nas relações privadas de pessoas físicas e jurídicas. Ela também mostra que o marketing já está pronto para enfrentar o cul- implicações culturais da globalização.

Marketing de 3,0 é um marketing que coloca questões culturais em o coração de um modelo de negócios da empresa. Nos próximos capítulos, vamos elaborar sobre as formas de uma empresa que praticam marketing 3,0 demonstra a sua preocupação para as comunidades ao seu redor: comunidades de consumidores, empregados, parceiros de canal e

acionistas.

A ERA DA SOCIEDADE CREATIVE E MARKETING ESPÍRITO HUMANO

A terceira força que traz de Marketing 3.0 é a ascensão do sociedade criativa. As pessoas na sociedade criativa são direito do brainers que trabalham em setores criativos, tais como ciência, arte e profissionais serviços. Este tipo de sociedade, de acordo com Daniel Pink Uma mente totalmente novo, é o mais alto nível de sociais desen- desenvolvimento humano em civilization.24 Rosa retrata evolução humana

ção do caçador primitivo, agricultor, e blue-collar trabalhador que dependem de seus músculos e que, em seguida, evoluir para colarinho branco



20 TENDÊNCIAS

pode comprar. Eles busca de sentido, felicidade e espiritual realização. Seu cumprimento de material muitas vezes vem por último como um recompensa para a sua realização. Julia Cameron em O Artista Maneira discorre sobre a vida de um artista criativo como um sistema unificado depro- cesso de criatividade e spirituality.31 Espiritualidade e criatividade são semelhantes na mente de um artista. Criatividade esporas spiritu- alidade. Necessidade espiritual é maior motivador da humanidade, que libera mais profundo da criatividade pessoal.

O aumento dos cientistas e artistas criativos, conse- Consequentemente, muda a forma como os seres humanos vêem as suasnecessidades e desejos. A espiritualidade está cada vez mais substituindo a sobrevivência como um principal necessidade dos seres humanos, como observado por Gary Zukav em

O Coração da Alma.32 ganhador do Prêmio Nobel economista Robert William Fogel afirmou que hoje a sociedade é cada vez mais em busca de recursos espirituais em cima de material fulfillment.33

Como resultado desta tendência crescente na sociedade, os consumidores estão agora, não só à procura de produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades, mas também à procura de experiências e de negócios modelos que tocam o seu lado espiritual. Fornecimento de significado é a proposição de valor futuro em marketing. Os valores-driven modelo de negócio é o killer app novo em Marketing 3.0. O resultados de Melinda Davis em seu Projeto desejo humano afirmar este argumento. Ela descobriu que os benefícios são psicoespirituais

de fato a necessidade de mais essencial dos consumidores e, talvez, o diferenciação final Um comerciante pode create.34 Como as empresas podem incorporar valores em seus negócios mod-

els? Richard Barrett descobriu que as empresas podem montar lev- els de espiritualidade que se assemelham às dos seres humanos. Ele encontrou que o nível de motivação espiritual humana pode ser adaptada em missões empresariais, visões e values.35 No entanto, nós tenho visto muitas empresas que simplesmente colocar os valores de boa cidadania corporativa na missão, visão e valores com- fora realmente praticá-los no negócio. Observamos, também, muitas empresas que realizam ações socialmente responsáveis como gestos de relações públicas. De Marketing 3.0 não é sobre com- sas fazer relações públicas. Trata-se de empresas de tecelagem valores em suas culturas corporativas.



22

Tabela 1.2

TENDÊNCIAS

Blocos de Construção de Marketing 3,0

Por quê? Blocos de Construção

O que oferecer Conteúdo

Contexto

Como Oferecer

Collaborative Marketing

Marketing Cultural

Marketing Espiritual

A Era da Participação (O estímulo)

A Era da Globalização Paradox (o problema)

A Era da Criatividade (o Solução)

Tecnologia da New Wave facilita a disseminação de informação generalizada nação de informações, idéias e opinião pública, que permitem os consumidores a colaborar para a criação de valor. Unidades de tecnologia globalização da economia política e jurídica, e social paisagem cultural, que cria paradoxos culturais na sociedade. A tecnologia também impulsiona o crescimento do mercado criativo, que é mais espiritual em ver o mundo.

Como os consumidores se tornam mais colaborativa, cultural e espiritual, o personagem de marketing também se transforma. Ta-

ble 1.2 resume os três blocos de Marketing 3,0. Nos próximos capítulos, vamos elaborar sobre Marketing 3,0 em maior detalhe incluindo como aplicá-la a várias comu- dades das partes interessadas e como traduzi-lo em uma companhia modelo de negócio.

NOTAS

1. O termo tecnologia nova onda foi inspirado pelo termo quinta computação onda em Michael V. Copeland e Om Malik, "Como Monte a quinta onda ", Business 2.0, Julho de 2005.

2. Stephen Baker e Heather Green, "A mídia social vai mudar Seu Negócio ", BusinessWeek, 20 fev 2008.

3. Rick Murray, Um Guia Empresarial a Blogosfera Global: O novo modelo de Peer-to-Peer Communications, Edelman,

2007. 4. Steven Johnson, "Como o Twitter vai mudar a maneira como vivemos", Tempo, 15 de junho de 2009.




5. Stephen Baker, "O que é um amigo Worth?" BusinessWeek, Junho 1, 2009.

6. A partir do site <wikipedia.org>, acessado em junho de 2009. 7. "A colaboração em massa pode mudar forma como as empresas operam", EUA

Hoje em dia, 26 de dezembro de 2006. 8. Henry Chesbrough, Abra Modelos de Negócios: Como prosperar em

da inovação Novo (Harvard Business School Press, 2006).

9. Don Tapscott e Anthony D. Williams, Wikinomics: Como Massa Tudo Alterações colaboração (New York: Portfolio, 2006).

¨ 10. Alex Wipperfürth, Marca Hijack: Marketing sem marketing (New York: Portfolio, 2005).

11. Consumidor-feita, www.trendwatching.com/trends/consumer- made.htm.

12. Ori Brafman e Rod A. Beckstrom, O Starfish e da aranha: O Poder Incontrolável de Organizações sem líder (New York: Portfolio, 2006).

13. Larry Huston e Nabil Sakkab, "Conectar e Desenvolver: Inside Novo Modelo da Procter & Gamble para a Inovação ", Harvard Busi- ness Review, Março de 2006.

14. C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy, O Futuro da competi- ção: Co-criação de valor único com consumidores (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

15. Thomas L. Friedman, O Mundo é Plano: Uma Breve História do Mundo Globalizado no século 21 (London: Penguin Group, 2005).

16. Robert J. Samuelson, "O mundo ainda é redondo", Newsweek,

25 de julho de 2005. 17. Benjamin Barber, Jihad vs McWorld: Como Globalismo e Trib- alism estão remodelando o mundo (New York: Ballantine Books, 1996).

18. Thomas Friedman, O Lexus ea Oliveira: Entendendo Globalização (New York: Anchor Books, 2000).

19. Charles Handy, A Era do Paradoxo (Boston: Harvard Business School Press, 1994).

20. Douglas B. Holt, Como as marcas se tornam ícones: os Princípios de Branding Cultural (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

21. Marc Gob ', Marca Cidadão: 10 Mandamentos para Transformare

Cultura marca de uma democracia de consumo (New York: Allworth Press, 2002).



CAPÍTULO DOIS

Modelo de futuro para

Marketing de 3,0

NOS ÚLTIMOS 60 ANOS DE MERCADO: Um breve retrospecto

Marketing tem sido um dos assuntos mais interessantes do mundo dos negócios durante as últimas seis décadas. Em suma, comercialização tem girado em torno de três principais disciplinas: pro- UCT de gestão, gestão de clientes, e marca gestão mento. Na verdade, os conceitos de marketing evoluiu de um foco em gestão de produtos na década de 1950 e 1960 para um foco em gestão de clientes na década de 1970 e 1980. É então evoluiu ainda mais e acrescentou a disciplina de gestão de marca mento na década de 1990 e 2000. A adaptação contínua dos conceitos de marketing para diferentes épocas de vidas humanas é o que mantém emocionante.

Desde Neil Borden criou o infame "marketing- prazo mix "na década de 1950 e Jerome McCarthy apresentou quatro Ps na década de 1960, conceitos de marketing têm sub- foi significativa transformação, adaptando-o-chang ing environment.1 O setor manufatureiro foi o centro da economia dos EUA na década de 1950 do pós-guerra e continuou a subir durante os anos 1960. Em tal ambiente, era lógico

25



26 TENDÊNCIAS

para ver o desenvolvimento dos conceitos de marketing simplesmente focado sobre a disciplina de gerenciamento de produto.

Marketing foi inicialmente visto como apenas um dos vários importantes funções o apoio à produção, juntamente com as finanças e recursos humanos. A função principal de comercialização foi para gerar demanda para os produtos. Quatro Ps de McCarthy con- precisamente explicou as práticas genéricas de gerenciamento de produto naqueles dias: desenvolver um do produto, determinar o preço, fazer o promoção, e configurar o lugar de distribuição. Como negó- ness estava no auge durante essas duas décadas, nada era preciso mais de outro tipo de comercialização do que as táticas diretrizes.

Tudo mudou de repente quando a economia e dos EUA, o Economia ocidental em geral, foi atingido por óleo de choque conduzido

estagflação na década de 1970. A economia manteve-se incerto ao longo dos anos 1980 porque o crescimento econômico teve maioria migraram para países em desenvolvimento da Ásia. Geração de demanda durante estes tempos turbulentos e incertos era mais difícil e necessário mais do que apenas os quatro Ps. A procura foi escassa. Alguns produtos foram lançados para competir com uma an- outro para ganhar compradores. Durante o decurso destas duas últimas décadas, os consumidores tornaram-se mais inteligente compradores. Na mente dosconsumidores, muitos produtos eram vistos como commodities, porque eles tinham nenhum posicionamento distinto. O ambiente de mudança forçada

profissionais de marketing a pensar mais e criar melhor conceitos. PS-Mais pessoas, processos evidência física, pare-público

ion, e do poder político-juntou-se aos originais quatro Ps.2 instruções Contudo, o modelo clássico de Marketing 1,0 permaneceu tático em natureza. Talvez a desaceleração foi uma bênção disfarçada, como marketing, finalmente, ganhou destaque durante este período de baixa demanda. Para estimular a demanda por produtos, mercado- ing evoluiu de um puramente tática para um nível mais estratégico. Os comerciantes perceberam que, para efetivamente gerar demanda ", cus- Tomer "deve substituir" produto "no coração de todo o mercado-

ção atividades. A disciplina de gestão de clientes, incluindo



Modelo futuro de Marketing 3,0 27

estratégias, como segmentação, targeting e posicionamento (STP), foi introduzido. Neste ponto, a comercialização já não era apenas tática. Como ele se concentrou mais nos clientes do que em os produtos, o marketing tornou-se estratégica. Desde então, o de- volvimento de quatro Ps sempre foi precedido pelo desenvolvimento do STP. A introdução do estratégico mar- cialização modelo marcou o nascimento do marketing moderno. Este foi a origem de Marketing 2,0.

No Capítulo 1, que argumentou que 1989 foi o ponto de inflexão para a globalização. Muitos eventos paradoxais que ocorreu em determinado ano. O ano de 1989 provou ser o ponto de inflexão para o marketing também. O computador pessoal tinha entrado no mainstream e da Internet nasceu como um forte comple- mento no início de 1990. A rede de computadores era

acompanhado pela criação de redes de seres humanos. Rede de computa- ção permitiu que mais de humano para humano interação e facilitado a propagação da palavra de boca-compartilhamento de informações. Ele fez em- formação ubíqua e não mais escasso. Os consumidores se- veio bem ligado e, assim, bem informado.

Para abraçar estas mudanças, comerciantes de todo o mundo ampliou o conceito de marketing para focar humano emoções. Eles introduziram novos conceitos como a emocional marketing, marketing experiencial, e brand equity. Para gen- demanda rado, já não era suficiente para atingir os cus- mente tomer com o modelo clássico de posicionamento. Foi

necessárias para atingir o coração do cliente também. O mercado- ção conceitos que surgiram na década de 1990 e 2000 na maior parte refletiu a disciplina de gerenciamento de marca.

Olhando para trás, podemos ver que a disciplina de marketing passou por várias fases com um número cada vez de novos conceitos. Figura 2.1 mostra os principais conceitos que apareceu em cada uma das décadas desde os anos 1950. Claramente o dinamismo do mercado e incessante dos seus praticantes determinação em desenvolver novas formas de entender o chang- fortalecer os mercados, clientes, concorrentes, colaboradores e deu nascimento de novos conhecimentos e ferramentas.



2000

1990

1980

1970

Financeiramente-Driven

One-to-One

Incerto

Turbulento

28

• Segmentação •Posicionamento • Estratégico

Marketing

• Marketing deServiços • Marketing

Social

• MarketingSocietal • Macro-

marketing

• Marketing Guerra

• Marketing Global • Marketing local • marketingMega • Direct Marketing • Cliente RelationshipMarketing

• Marketing Interno

• EmotionalMarketing • Experiencial Marketing • Internet ande BusinessMarketing- • O patrocínio

Marketing • Ética de Marketing

• Marketing • Marketing ROI Brand Equity • CustomerEquity

Marketing • Responsabilidade Social

Marketing • Consumidor • Empoderamento Social MediaMarketing • • Marketing tribalismo Autenticidade deMarketing concriação •

1960

1950

Crescente

Pós guerra

• Os Quatro Ps • Marketing Miopia

• Estilo de Vida Marketing

• O Mix de Marketing • Vida do Produto Ciclo

• Imagem de Marca • Mercado Segmentação • O Marketing Conceito

• Marketing O Auditoria

• O Ampliada OfMarketing Concept

Figura 2.1

A evoluçãodosconceitosdemarketing




O futuro do marketing: HORIZONTAL VERTICAL NÃO

O futuro do marketing será parcialmente moldada pela corrente de- centes e em parte pelas forças de longo prazo. Nos últimos anos, empresas em todo o mundo já experimentaram a mais profunda re- cessão desde a Grande Depressão da década de 1930. O major culpa foi de crédito excessivamente frouxa estendida na forma de mort- gages, cartões de crédito e empréstimos comerciais e residenciais para pessoas e organizações que não puderam pagar suas dívidas. Os culpados foram os bancos, investidores gananciosos, especuladores, e títulos sucateiros. Quando o estouro da bolha financeira e valores imobiliários despencou, tanto os pobres e os ricos se- veio mais pobres. Os clientes que cortar seus gastos e mudou sua

gastos para marcas mais baratas e produtos. Este foi desmon- nitroso para a economia dos EUA, onde 70 por cento do PIB foi composta de gastos do consumidor. Empresas demitidos muitos de seus trabalhadores e de desemprego aumentou de 5 para 10 por cento.

A nova administração de Obama imediatamente providenciou para bilhões de dólares de estímulo para ajudar a sustentar a economia. Ele queria evitar mais implosões corporativos como os que destruído Bears Stearns e Lehman Brothers e quase dizimado AIG, General Motors e outros. O estímulo chegou mesmo a tempo e estabilizada a situação em meados de 2009 sem prometer muito de uma recuperação, na melhor das hipóteses, ele prometeu um recuperação muito lenta.

A questão é se os consumidores na nova década se- descaroçamento em 2010 vai gastar com mais cautela do que fizeram em no passado. O estilo de vida anterior de "compre agora, pague depois" é menos probabilidade de ocorrer novamente, em parte por causa dos planos do governo pararegu- crédito atrasado mais fortemente e em parte por causa de temores de consumo e aversão ao risco. Os consumidores podem querer poupar mais para outro dia chuvoso. Se a despesa continua a ser baixa, em seguida, econômica

crescimento será lento, cada reforçando o outro. Isto significa que os comerciantes terão que trabalhar mais do que nunca para separar consumidores de seus dólares.



30 TENDÊNCIAS

Marketing de 1,0 e 2,0 ainda terá alguma relevância. Mar- KETING ainda é sobre o desenvolvimento de segmentação, a escolha do segmento alvo, definindo o posicionamento, proporcionando quatro Ps, e construção de marca em torno do produto. No entanto, as mudanças no ambiente de negócios de recessão, as preocupações climáticas, nova mídia social, os direitos dos consumidores, nova onda tech- logia, e-globalização continuará a criar uma enorme mudar em práticas de marketing.

Novos conceitos de marketing sempre surgem como uma reação a o ambiente de negócios mudando. A McKinsey & recente Relatório de pesquisa da Empresa enumera 10 tendências no mundo dos negóciosse- tes da crise financeira de 2007-2.009,3 Uma tendência importante revela que o mercado em que operam é in-

cada vez mais se transformando em um ambiente de baixa confiança. O Chicago Booth / Kellogg School Financial Trust Index mostra que a maioria Os americanos têm o mínimo de confiança para grandes corporações em que eles podem investir o seu dinheiro. A desconfiança vai verticais em ambos os sentidos. As instituições financeiras também parou de dar crédito para os consumidores.

Hoje, a confiança existe mais em relações horizontais de em relações verticais. Os consumidores acreditam que um outro mais do que eles acreditam nas empresas. A ascensão das mídias sociais é simplesmente um reflexo da migração de confianças dos consumidores das empresas para outros consumidores. De acordo com a Nielsen

Pesquisa Global, menos consumidores dependem empresa gerado advertising.4 consumidores se voltarem para a palavra da boca como um novo e forma credível de publicidade que pode confiar. Cerca de 90 por cento dos consumidores pesquisados recomendações de confiança de pessoas eles sabem. Além disso, 70 por cento dos consumidores acreditam em cus- Tomer opiniões publicadas on-line. A pesquisa de Trendstream / Lightspeed Research interessante mostra que os consumidores confiar em estranhos na sua rede social mais do que confiam especialistas.

Todas estas descobertas da pesquisa servem como um alerta precoce para corporações que os consumidores em geral perderam a fé

em práticas de negócios. Alguns podem argumentar que este é um negó- ness questão ética e muito além do alcance dos comerciantes.




Infelizmente, o marketing é parcialmente responsável por isso. Mar- KETING é considerado o mesmo como a venda, utilizando a arte de per- persuasão, e até alguma manipulação. Mesmo depois do nascimento de marketing moderno, que visa servir os consumidores, mercado- ção muitas vezes continua a fazer afirmações exageradas sobre produto desempenho e diferenciação, a fim de fazer uma venda.

Leia a seguinte anedota sobre Exxon Mobil alguns décadas atrás, agora uma empresa que liderou a Fortune 2009 Lista 500.

Voltar no início de 1980, a Exxon Oil Co. realizou um empregado con- conferência para anunciar os seus novos "valores centrais". número um na lista era a simples declaração: "O cliente vem em primeiro lugar." Isso noite, os executivos da divisão discutida a declaração de valores ao longo antar. Uma estrela jovem impetuoso subindo, um sujeito chamado Monty, pro- representava um brinde. "Eu só quero que você saiba", ele começou ", que o cliente não vem primeiro. "Monty apontou para o presidente da a divisão. "Ele vem em primeiro lugar." Ele nomeou o presidente europeu. "Ele vem em segundo lugar." Ele chamou o presidente norte-americano. "Ele vem em terceiro lugar." Monty desfiou mais quatro altos executivos da divisão, os quais estavam na sala. "O cliente", , concluiu ele, "vem em oitavo." Um silêncio atordoado ultrapassou o

ambiente antes de um dos executivos sorriu, eo grupo reunido explodiu em gargalhadas histéricas. Foi a primeira verdade falada todos day.5

Foi o que aconteceu muito tempo atrás, mas podemos facilmente encontrar

similares histórias de hoje. Muitos comerciantes devem confessar que no fundo consumidores seus corações nunca são a sua prioridade. Marketing pode ser responsável pelo declínio da confiança dos consumidores, mas ele também tem a maior chance de resolver esta questão. Depois de tudo, marketing é o processo gerencial que é o mais próximo do consumidores.

Acreditamos que é hora de pôr um fim ao comerciante- consumidor dicotomia. Os profissionais de marketing de qualquer produto ou serviço deve perceber que eles também são consumidores de outros produtos e serviços. Os consumidores devem também estar conscientes de que

eles podem praticar marketing, bem como nas suas vidas diárias para



32

Tabela 2.1

TENDÊNCIAS

O futuro do marketing

Mercado Futuro Conceito

Co-criação

Comunitarização

A construção do caráter

As Disciplinas de Marketing

Produto Gestão

Cliente Gestão

Marca Gestão

Conceito de Marketing de hoje

Os Quatro Ps (produto, preço, lugar, a promoção)

STP (segmentação, segmentação e posicionamento)

Construção da marca

convencer os seus colegas consumidores. Todo mundo é ao mesmo tempocomerciante e do consumidor. Marketing não é apenas algo que os comerciantes fazem para os consumidores. Os consumidores estão no mercado para outros consumidores tão bem.

Vemos que os conceitos de marketing ao longo dos últimos 60 anos são na maior parte vertical. Para recuperar a confiança dos consumidores é a de em- prepare o que chamamos de "o sistema de nova confiança do consumidor." O novo sistema de confiança do consumidor é horizontal. Os consumidores de hoje

reúnem-se em suas próprias comunidades, co-criar seus próprios produtos e experiências, e só olhar para fora de sua comunidade para personagens admiráveis. Eles são céticos porque sabem que os personagens bons são escassos fora de suas comunidades. Mas uma vez que encontrar um, que será imediatamente evangelistas leais.

Para ter sucesso, as empresas devem entender que con- dores cada vez mais aprecio co-criação, comunitarização, e os personagens (ver Tabela 2.1). Vamos examinar esses três coisas que podemos prever serão os três pilares do futuro práticas de marketing.

Co-criação

Co-criação é um termo cunhado por C.K. Prahalad que descreve a nova abordagem à inovação. Prahalad e Krishnan em A Nova Era da Inovação observadas as novas formas de criação produto e experiência através da colaboração das empresas,




consumidores, fornecedores e parceiros de canal interligados numa rede de innovation.6 Uma experiência produto nunca é um experiência com o produto por si só. É o acúmulo de indi- experiências de consumo ual que cria mais valor para o produto. Quando os consumidores individuais experimentar o produto, que personalizar a experiência de acordo com seu próprio e único necessidades e desejos.

Observamos três processos-chave de co-criação. Em primeiro lugar, com- presas deve criar o que chamamos de "plataforma", que é um produto genérico que pode ser personalizado mais. Em segundo lugar, vamos consumidores individuais dentro de uma rede personalizar o-plat formar para corresponder às suas próprias identidades únicas. Finalmente, para pedir feedback dos consumidores e enriquecer a plataforma incorporando- ção de todos os esforços de personalização feitas pela rede de con-

sumidores. Esta prática é comum na abordagem de fonte aberta de desenvolvimento de software e acreditamos que sua aplicação pode ser estendeu a outras indústrias também. Isto é como as empresas deve aproveitar a co-criação acontecendo no con- rede horizontal dores ".

Comunitarização

A tecnologia não apenas conecta e impulsiona os países e com- sas para a globalização, mas também se conecta e impulsiona consumidores em direção a comunitarização. O conceito de comu- nitization está intimamente relacionado com o conceito de tribalismo março- cialização. Em Tribos, Seth Godin argumentou que os consumidores querem

ser ligado a outros consumidores não companies.7 Compa- sas que desejam abraçar esta nova tendência deve acomodar- agora essa necessidade e ajudar os consumidores a ligar um ao outro nas comunidades. Godin afirmou que sucesso nos negócios requer o apoio das comunidades.

Segundo Fournier e Lee, os consumidores podem organizar em comunidades de piscinas, mantas, ou hubs.8 Os consumidores em piscinas partilham os mesmos valores, embora não necessaria- ily interagir com um outro. A única coisa que mantê-los untos é a sua crença e forte ligação a uma marca. Este



34 TENDÊNCIAS

tipo de comunidade é um grupo típico de entusiastas da marca que muitas empresas devem cultivar. Os consumidores em teias, na Por outro lado, interagem um com o outro. Este é um típico assim cial comunidade de mídia, onde a ligação está enraizada em um-para-um relações entre os membros. Os consumidores em hubs são diferente. Eles gravitam em torno de um figura forte e criar uma base de fãs leais. A classificação de comunidade é consistente com o argumento de Godin que os consumidores ou são ligados um ao outro (teias), para um líder (cubos), ou a uma ideia (pools). Godin, Fournier e Lee todos concordam que as comunidades não existem para servir o negócio, mas para servir os membros. Empresas devem estar cientes disso e participar em servir o membros das comunidades.

A construção do caráter

Para as marcas de ser capaz de se conectar com seres humanos, marcas necessidade de desenvolver uma autêntica DNA que é o núcleo de sua diferenciação verdade. Este DNA irá refletir a identidade da marca

em redes sociais dos consumidores. Marcas com DNAs únicas vontade tem seus personagens construídas ao longo de suas vidas. Alcan- diferenciação ing já é difícil para os comerciantes. Alcançar diferenciação autêntico é ainda mais difícil.

Em seu novo livro, Autenticidade,9 Pine e Gilmore argumentar que quando os consumidores de hoje ver uma marca, eles podem e imediatamente julgar se é falso ou verdadeiro. Empresas deve sempre tentar ser real e proporcionar experiências que vivem até que eles dizem. Eles não devem tentar só parecem reais na publicidade ou eles vão perder a credibilidade instantaneamente. No mundo horizontal dos consumidores, perdendo credibilidade significa perder toda a rede de potenciais compradores.

SHIFT para ESPÍRITO HUMANO: O MODELO 3i

Em Marketing 3.0, as empresas precisam enfrentar os consumidores como inteiros seres humanos. De acordo com Stephen Covey, um todo humano tem quatro componentes básicos: um corpo físico, uma mente




capazes de pensamento e análise independentes, um coração que pode sentir a emoção, e um espírito a sua alma ou filosófica center.10

Em marketing, o conceito de ser relevante para o con- mente sumer começou com Al Ries e Jack Trout do clássico

livro Posicionamento.11 Eles argumentaram que a idéia do produto deve ser posicionado de forma significativa e apenas na mente de os clientes-alvo. Assim, os comerciantes da Volvo auto- móvel foram extremamente bem sucedidos em plantar a idéia na mente dos compradores de automóveis que a Volvo ofereceu mais segurança de qualquer carro.

Mas depois, começamos a reconhecer que o emocional com- componente da psique humana estava sendo negligenciada. Segmentação a mente não é mais suficiente. Os profissionais de marketing devem ser alvo de os corações dos consumidores. O conceito de mercado-emocional ing tenha sido descrita em vários livros tais como Experiencial Marketing por Bernd Schmitt, Branding emocional por Marc Gob ', e Lovemarks por Kevin Roberts, para nomear few.12e

Grandes exemplos de marketing emocional foram obtidos por comerciantes, como Howard Schultz da Starbucks, Richard Branson, da Virgin, e Steve Jobs, da Apple. Starbucks 'con- conceito de "terceiro lugar para beber café," Virgem "não convencionais- de marketing internacional ", e da Apple" imaginação criativa "são o implementações de marketing emocionalmente relevante. Estes ef- fortes visaram nossos corações emocionais, que carregam a nossa sentimentos.

Comercialização terá de evoluir para uma terceira fase onde se ad- vestidos de espírito dos consumidores. Os profissionais de marketing devem tentar compreender os anseios e desejos dos consumidores e fazer o que Stephen Covey chama de "código de desbloqueio da alma" em ordem para permanecer relevante. As empresas devem atingir os consumidores como inteiras de seres humanos que consistem de mentes, corações e Spir- sua. O ponto é não deixar de lado o espírito.

Em 3,0, marketing deve ser redefinida como uma consoante triângulo de marca, posicionamento e differentiation.13 Para com- o triângulo completa, nós introduzimos o 3i: marca identidade, marca integridade, e marca imagem. No mundo horizontal de con-

midores, a marca é inútil se apenas se articula o seu posicionamento.



36 TENDÊNCIAS

Figura 2.2 O Modelo de 3i

A marca pode ter uma identidade clara na mente dos consumidores, mas não necessariamente uma boa. O posicionamento é uma simples alegação de que alertas os consumidores a serem cautelosos de uma marca autêntica. Em Por outras palavras, o triângulo não é completa sem o di- ciação. Diferenciação é o DNA da marca, que reflete a verdadeira integridade da marca. É uma prova sólida de que uma marca está entregando o que promete. É essencialmente sobre entregar- ção da performance prometida e satisfação aos seus clientes. Diferenciação que é sinérgica para o posicionamento irá criar automaticamente uma imagem de marca boa. Apenas uma completa triângulo é um credível em Marketing 3.0 (ver Figura 2.2).

Identidade da marca é sobre o posicionamento de sua marca no mentes dos consumidores. O posicionamento deve ser único para a sua marca para ser ouvido e notado no desordenado mar- ketplace. Também deve ser relevante para as necessidades racionais e desejos dos consumidores. Por outro lado da marca, em- Tegrity é de cerca de cumprir o que é reivindicado através da po- reposicionamento e diferenciação da marca. Trata-se de estar credível, cumprindo sua promessa, e estabelecendo os consumidores "




confiar em sua marca. O alvo da integridade da marca é o espírito dos consumidores. Finalmente, imagem de marca é sobre a aquisição de um forte participação das emoções do consumidor. O valor da marca deve apelar para as necessidades dos consumidores emocionais e quer ser- funcionalidades do produto yond e funcionalidades. Você pode ver que o triângulo se destina a ser relevante para seres humanos completos com mentes, corações e espíritos.

Outra takeaway essencial a partir deste modelo é que, em De Marketing 3.0, marketing devem visar mentes dos consumidores espíritos e, simultaneamente, para tocar seus corações. Posicionamento irá acionar a mente para considerar uma decisão de compra. Uma marca requer uma autêntica diferenciação para o espírito humano para confirmar a decisão. Finalmente, o coração levará um consumidor para agir e tomar a decisão de compra.

Por exemplo, a SC Johnson & Son, Inc., posicionou-se como "A empresa familiar sustentável de cinco gerações que especial- izes em casa produtos de consumo de cuidados. "A diferenciação está no modelo de negócios sustentável. O fundo "do termo pirâmide ", referindo-se a pessoas que ganham menos de US $ 1 por dia tem sido muito popular desde C.K. Prahalad escreveu Fortune no Bottom of the Pyramid, um livro sobre a servir os pobres como um business.14 rentável e sustentável no entanto, era SC Johnson & Son, que foi pioneira na prática de servir o bottom da pirâmide em vários mercados, como o Quénia. Para o últimos anos, a SC Johnson & Son tem sido um parceiro fundamental na

o desenvolvimento da parte inferior do protocolo pirâmide com Stuart L. Hart, autor de Capitalismo na Encruzilhada. Há- Portanto, a marca corporativa tem a integridade para ser posicionado como a empresa familiar sustentável cinco gerações (ver Figura 2,3).

Timberland é outro bom exemplo de uma empresa com uma integridade da marca sólida. Ele posiciona-se como "o bom outdoor- inspirado empresa de calçados e vestuário "(Figura 2.4). O empresa apóia seu posicionamento com uma diferenciação sólida. É bem conhecida pelo seu "caminho do serviço," a comunidade volun- teer programa de serviço que envolve funcionários da Timberland.

A diferenciação já está comprovada, uma vez que resiste ao teste do



38 TENDÊNCIAS

Posicionamento Os 5G SUSTENT VEIS Empresa familiar que especializa-se em casa consumidor de cuidados

produtos

Diferenciação Sustentável

Modelo de Negócio

Marca

SC Johnson

Figura 2.3 A 3i de S.C. Johnson

Posicionamento O BOM exterior- Calçado inspirado

e Vestuário Companhia

Diferenciação •Cidadania engajado •Ambiental Mordomia

•Global Human Direitos

Marca

Timberland

Figura 2.4 A 3i de Timberland




tempo. Em 1994, o lucro líquido da empresa caiu de 22,5 milhões dólares para US $ 17,7 milhões. No ano seguinte, as vendas ficaram estagnadas, e a empresa registrou uma perda de lucros para o primeiro muito tempo. Muitas pessoas previu que o caminho do programa de serviço seriam eliminados sob tais circunstâncias. Mas Timber- líderes de terras acreditavam que o serviço voluntário da comunidade é uma parte integrante do DNA incorporado que faz com que a marca diferente e autêntico. Portanto, o programa continua para este day.15

O modelo 3i também é muito relevante para o marketing na contexto das mídias sociais. Na era do consumidor capacitação liderada por informações abundantes e comunidades em rede, um consoante posicionamento de marca-diferenciação é tudo que você precisa. Não há nenhuma chance para as marcas inautênticos para sobreviver quando boca a boca torna-se o novo meio de publicidade e consumidores acreditam estranhos dentro da sua comunidade mais do que eles acreditam que empresas. Mentiras e fraudes existem na vida social mídia, mas eles serão expostos rapidamente pelo coletivo wis- dom da comunidade de consumidores.

Em mídias sociais, uma marca é como um membro. A marca identidade (isto é, o seu avatar) é avaliado por acumulação de experiência dentro da comunidade. Uma experiência má vontade estragar a sua integridade da marca e destruir sua imagem de marca na da comunidade. Todo usuário de mídia social sabe disso. Social mídia elites proteger seus personagens implacavelmente. Os profissionais de

marketing deve tomar cuidado com e abraçar esta tendência. Não forçar demais muito controle sobre a comunidade de consumidores e deixá-los fazer o marketing para você. Basta ser fiel ao seu DNA da marca. De Marketing 3.0 é a era da comunicação horizontal, onde controle vertical não vai funcionar. Apenas honestidade, originalidade e autenticidade vontade.

SHIFT para orientado por valores MARKETING

Os profissionais de marketing precisa identificar os anseios e desejos do consumidores para ser capaz de orientar as suas mentes, corações e espíritos. No paradoxo da globalização, a ansiedade e genérico desejo dos consumidores é fazer com que sua sociedade e do



40 TENDÊNCIAS

mundo em geral, um melhor, talvez mesmo um lugar ideal para viver. Portanto, as empresas que pretendem ser ícones devem compartilhar a mesmo sonho com os consumidores e fazer a diferença.

Algumas empresas estão fazendo a diferença por meio de filantropia corporativa para uma causa social ou ambiental. De acordo com o livro O capitalismo compassivo, corporativa filantropia é uma ótima maneira para as empresas para começar a construir um bom business.16 Primeiro, ele faz os líderes corporativos pas- sionate sobre uma causa social e, portanto, incentiva-los para doar dinheiro pessoal e / ou corporativa para ele. Em segundo lugar, o empresa começa a perceber que a filantropia corporativa tem valor de mercado. No entanto, estes dois pontos de partida muito de- 10 falhar. As empresas que adotam a primeira abordagem geralmente não para incorporar a filantropia como parte do DNA corporativo. O

aqueles que tomam a segunda abordagem geralmente têm dificuldade em manter o compromisso. Muitas empresas teriam dificuldade justificando o que Timberland fez quando mantido o programa voluntário durante tempos difíceis. Além disso, as empresas pode cair em uma armadilha de ser inautêntico, fazendo boas atividades apenas para fazer uma venda.

Missão, Visão e Valores

Para incluir as boas ações de uma cultura corporativa e manuten- Tain compromisso, a melhor abordagem é incorporá-los em missão da empresa, visão e valores. Os líderes corporativos precisa pensar sobre estas declarações como o DNA da empresa.

Olhe para a história inspiradora de Fetzer Vineyards sob o lead- ership de Paul Dolan Dolan.17 percebeu que para fazer Fetzer Vinhas uma empresa admirável que demonstra o melhor prática da sustentabilidade, bem como um membro orgulhoso da comunidade, o compromisso deve começar no corporativo nível, de modo que todos os funcionários levem a sério.

A Peter Drucker tarde também argumentou que uma vez começando com a missão pode ser o negócio primeira lição podemos aprender com Drucker nonprofits.18 sucesso argumentou que sucesso negó- sas não iniciar o seu planejamento com retornos financeiros. Eles




começar com o desempenho da sua missão. Retornos financeiros virá como resultados.

Algumas pessoas definem a missão como uma declaração que expressa o negócio de sua empresa está dentro Em um negócio dinâmico en- biente, a definição do escopo de negócios pode mudar muito fluidamente. Portanto, preferimos para definir uma missão em mais en- durante termos como razão da sua empresa por ser, ela reflete finalidade básica da empresa para a existência. A empresa deve caracterizar a sua missão tão fundamentalmente quanto possível, pois vai determinar a sustentabilidade da empresa.

Inspirado por um famoso princípio de Charles Handy, que sym- bolize missão de uma empresa com um doughnut.19 A rosquinha princípio basicamente diz que a vida é como uma rosquinha invertido, na qual o furo é do lado de fora e que a massa esteja na

meio. Na visão de rosca de vida, o núcleo é fixado e o espaço delimitado em torno do núcleo é flexível. A empresa missão é o núcleo que não pode ser alterado. As operações e escopo de negócios da empresa são flexíveis, mas deve ser alinhado com o núcleo.

Apesar da missão está firmemente enraizada no passado, quando o-com companhia foi criada, a visão é de cerca de inventar o futuro. A visão pode ser definido como um retrato do estado futuro desejável da empresa. Ele explica que a empresa aspira a servir e alcançar. Para definir isso, a empresa precisa criar uma imagem mental do futuro, dada a definição da cor-

corporar missão. Nós simbolizá-lo por uma bússola que orienta o empresa para o seu futuro Estado. Por outro lado, os valores podem ser considerados como "um cor-

padrões institucionais da corporação de comportamento. "20 Porque empresas em geral, seguem o ciclo de valores mesmo, eles são simbolizada como uma roda. Valores articular um conjunto de empresas pri- tentes e as tentativas de gestão para incorporá-los em sua prá- cas, que espera irá reforçar os comportamentos que beneficiam o empresa e as comunidades dentro e fora da empresa, e que por sua vez fortalecer os valores da instituição.

Em resumo, uma matriz baseada em valores também deve ser intro-

duzido, onde, em um eixo, a empresa se esforça para ocupar



42 TENDÊNCIAS

INDIVIDUAL

EMPRESA

Mente

MISSÃO (Por)

Coração

Perceber ASPIRAÇÃO

Espírito

Prática COMPAIXÃO

Entregar SATISFAÇÃO

VISÃO (O) Rentabilidade ReturnAbility SustainAbility

VALORES (Como)

Seja MELHOR DIFERENCIAR Faça uma DIFERENÇA

Figura 2.5 Baseada em valores Matriz Modelo (VBM)

as mentes, corações e espíritos dos atuais e futuros clientes. O outro eixo leva em conta a empresa missão, visão e valores (Figura 2.5). Embora proporcionando por desempenho e satisfação aos clientes no produto nível é essencial, ao mais alto nível, uma marca deve ser vista como realização das aspirações emocionais e praticar a compaixão de alguma forma. Não só deve prometer rentabilidade e ReturnAbility aos acionistas atuais e futuras, mas também

SustainAbility. Ele também deve se tornar uma marca que é melhor, diferente, e isso faz uma diferença para atuais e futuros funcionários.

Por exemplo, a SC Johnson & Son incorpora seu compromisso para a sustentabilidade social e ambiental na missão, vi- Sion, e valores da empresa (figura 2.6). Com a missão de "contribuir para o bem estar da comunidade, bem como sus- Taining e protegendo o meio ambiente ", SC Johnson & Son




Espírito Mente

Missão Contribuindo para o

bem estar da comunidade como bem como sustentar e

proteger o ambiente

Agregado familiar e Produtos de Consumo Linhas

Coração

Promover reutilizável sacos de compras Segmentação da Base do Pirâmide

Visão Para ser um líder mundial em entregar inovadora

soluções para atender humano necessidades por meio de

princípios de sustentabilidade

Para SC Johnson, criação sustentável valor econômico significa ajudar as comunidades

prosperar enquanto alcançar rentável de crescimento para o

empresa.

O Prêmio Ron Brown para Empresas Liderança

Valores de sustentação: SC Johnson Pública

Relatório

Valores Sustentabilidade

Criamos valor econômico Nós nos esforçamos para

saúde ambiental Nós avanço social

progresso

Acreditamos que nossa força fundamental

está nas nossas pessoas.

Uma das 100 melhores empresas para trabalhar

mães

A chance de fazer o que é certo para o

ambiente e social sustentabilidade

Figura 2.6 Baseada em valores Matriz de S.C. Johnson

satisfaz os consumidores, oferecendo vários produtos, percebe aspirações de participação do cliente na manutenção convidativo o meio ambiente e compaixão práticas, visando a base do mercado de pirâmide.

A empresa tem a visão de ser a líder mundial em emitiu qualquer rando soluções inovadoras para atender às necessidades humanas através de sus- princípios sustentáveis. A realização da visão é marcada por um crescimento rentável e vários prêmios apresentados à-com companhia. Também libera um relatório público para compartilhar sua realização

na área da sustentabilidade. Os valores da SC Johnson & Son estão enraizados no con- conceito do triple bottom line: valor econômico, ambiental saúde e progresso social. Para direcionar as mentes, corações e espírito de empregados atuais e futuros, a empresa utiliza o conceito triple bottom line. Ao dizer que a empresa fundamental força reside em seu povo, ele atinge a mente. Para atingir o coração, a empresa contrata mães e foi apelidado



44

Mente

Missão Torná-lo melhor

TENDÊNCIAS

Coração Espírito

Produtos de alta qualidade Loja exterior projeto Tagline: "Torná-lo Melhor "

Visão Para ser um século XXI

exemplo para socialmente empresas responsáveis

em todo o mundo O crescimento do lucro Desempenho das ações Chave de Sustentabilidade

Indicadores de Desempenho

Valores Humanidade

Humildade Integridade

Excelência

"Em nossa empresa

sede, empregados trabalham duro para fazer parte do mais inovadores do mundo

produtos "

Melhor Fortune 100 Empresas para Trabalhar

Para Path of Service

Figura 2.7 Baseada em valores de Matrix Timberland

uma das 100 melhores empresas para mães que trabalham. Ao oferecer- ção a oportunidade de fazer o que é certo para o ambiente e sustentabilidade social, a empresa tem como alvo o espírito.

Considere o exemplo Timberland. Timberland tem um sim- soas missão de tornar seus produtos melhores (Figura 2.7). É de- fígados satisfação do cliente através de seus produtos de qualidade e promove experiências emocionais através do design da loja, por exem- PLE. Para direcionar o espírito, que inclui a missão como um slogan.

Timberland tem a visão de ser o vigésimo primeiro século exemplo de uma empresa socialmente responsável em todo o mundo. Ele mostra um feito notável para a sua visão sobre

nos últimos anos e pode usar a realização de comercializar o empresa para os acionistas. Racionalmente, a visão é mostrado por o crescimento do lucro da empresa está desfrutando. Emocionalmente, é demonstrado pelo desempenho estoque impressionante. Espiritualmente, é mostrado pelos Sustentabilidade Indicadores Chave de Desempenho.

Para seus funcionários, Timberland constrói os valores humanidade, humildade, integridade e excelência. Isto demonstra esses valores para os funcionários através de vários esforços. O




18. Peter F. Drucker: "O que as empresas podem aprender a partir de organizações sem finslucrativos",

Clássico Drucker (Boston: Harvard Business School Press, 2006). 19. Charles Handy, "Sense Encontrar na incerteza" em Rowan

Gibson, Repensando o Futuro: Negócios Repensar, princípios, Controle da Concorrência, e Complexidade, Liderança, Mercados e o Mundo (Londres: Nicholas Brealey Publishing, 1997).

20. Reggie Van Lee, Lisa Fabish, e Nancy McGaw, "O Valor de Valores Corporativos, " strategy + business, Edição 39.



PARTE II

ESTRATÉGI



CAPÍTULO TRÊS

Comercialização da Missão

para os consumidores

Os consumidores são os proprietários das marcas NOVO!

Lembre-se de 1985 a história de New Coke? Em menos de três meses, New Coke foi retirado do mercado devido ao consumidor

A reação backlash.1 não era tudo sobre o novo sabor. Em meados dos anos 1980, a Coca-Cola já era parte da pop cultura nos Estados Unidos. Os consumidores sentiram uma ligação com o marca e sua fórmula secreta infame. A New Coke ru- INED a ligação e, assim, os consumidores rejeitado o novo produto lançar. No Canadá, era um caso diferente. New Coke foi bem aceito porque a Coca-Cola não tinha o status de ícone lá. Nos Estados Unidos, foi um fracasso caro, mas Coca-Cola poderia até então não se esqueça que os consumidores estavam guardando a marca.

No mundo contemporâneo do século XXI, a cena repetida. Desta vez, aconteceu a IKEA, a AF-

varejista de móveis fordable escandinavo design. Em 2009, em um movimento de redução de custos, a IKEA mudou a fonte oficial da elegante personalizado Futura às funcionais Verdana.2 Consumidores reagiu com indignação ea conversa se espalhou amplamente em Twitter. Mais uma vez, os consumidores tentaram proteger a marca que tinha aglomeradas com. Mídias sociais ajudaram na divulgação das denúncias mais rápido e mais amplo.

51



52 ESTRATÉGIA

Quando o caso New Coke aconteceu, marketing muitos pun- dits acreditava que era um caso de falha de desenvolvimento do produto. A Coca-Cola mercado de gestão de simplesmente mal interpretado resultados da investigação e os consumidores, portanto, incompreendido ' necessidades e desejos. No entanto, quando uma situação semelhante hap- Inaugurado com a IKEA, podemos ver que esses retrocessos são mais do que apenas lançar falhas. Quando a missão da marca é bem- implantado com sucesso nas mentes dos consumidores, corações e espíritos, a marca é detida pelos consumidores. O verdadeiro erro tanto empresas feitas foi a de que eles não entenderam a sua própria missão da marca, bem como os seus consumidores fez.

Coca-Cola é um símbolo de felicidade americana. A marca popularizou o retrato feliz de Papai Noel em 1930. A canção de 1971 "Eu gostaria de ensinar o mundo a cantar", ensinou

Americanos para ser feliz em tempos turbulentos. O mistério sur- arredondamento a fórmula original foi considerado o segredo de felicidade. Coca-Cola depois lançou o "Open Happiness" campanha em 2009, mas na década de 1980 era um bem guardado segredo. Coca-Cola foi mesmo retirado da Índia em 1977 para guardar o segredo do governo indiano. Para a Coca-Cola, New Coke foi sobre a criação de um novo sabor para ganhar a guerra cola contra a Pepsi. Mas para os consumidores, adulterou o se- Cret por trás do ícone da sua felicidade. Boas notícias para a Coca- Cola: seus consumidores acreditava firmemente na missão da marca de felicidade.

IKEA, também, é um ícone. É um símbolo de uma inteligente, elegante estilo de vida. Antes IKEA, mobiliário acessível significava funcional móveis, sem toque de estilo. IKEA mudou tudo isso. Para IKEA, acessibilidade significa auto-atendimento e auto-montar fur- niture mas com excelente design. A missão da marca IKEA: fazer mobiliário elegante acessível para os consumidores inteligentes. A mudança para a fonte Verdana pode ter melhorado a acessibilidade, mas ele matou o fator design elegante. Ao todo, não era um boa jogada, especialmente para os consumidores que adoram o justo missão da marca tanto. Para IKEA, era um custo significativo poupança, considerando a ubiquidade da fonte Verdana. Para con-

dores, era uma traição de suas crenças e bateu para fora da



54 ESTRATÉGIA

Empresas como Incomum

História que As pessoas se move

Consumidor Empowerment

Criando Espalhando Percebendo

Figura 3.1 Três Características de uma boa missão

consumidores. Nós o chamamos de "Business as Unusual", tomando emprestado o bem conhecida frase do falecido Anita Roddick, fundadora da The Body Shop. Nós também acreditamos que há sempre uma boa história atrás de uma boa missão. Portanto, espalhando a missão de consumidores envolve uma história que move as pessoas. Uma incomum idéia incorporado em uma missão teria de chegar a integrar mercado de adoção para ter um impacto significativo. Em outras palavras, realização da missão exige a participação do consumidor. Assim, os direitos dos consumidores é crucial.

Business as Unusual

Para encontrar uma ideia de negócio original e inovador é o sonho de cada empresa start-up. Harvard Business Review cre- ates uma lista anual chamado de "Breakthrough Ideas" para relatar idéias inovadoras que circulam ao redor do mundo. Mas, o que realmente precisa é encontrar as idéias antes que elas são conhecidas por serem descoberta por outros. Isso exige uma capacidade conhecida como visão estratégica. Esta capacidade é rara e tem sempre foram encontrados nos líderes visionários e carismáticos que in-

introduzidas grandes idéias de negócios nas últimas décadas (ver Ta- ble 3.1 para uma lista não exaustiva de líderes visionários e como eles mudaram a maneira convencional de fazer negócios). Seu missão pessoal e missão são inseparáveis e marca muitas vezes o mesmo. Os líderes visionários não são necessariamente ino- res e pioneiros. Na verdade, líderes como Herb Kelleher, Anita Roddick, e até mesmo Bill Gates tem sua inspiração de outra empresas. Mas foram eles que fizeram a idéia de maior e mais significativo para vidas humanas.



Tabela 3.1Exemplosdenegócioscomopráticasincomuns eMissõesMarca delíderesvisionários

MissãoMarcaOriginal

Faça mobiliárioelegante acessível

Traga indústriasexcitaçãotoboring

Líder

Marca

Business asUnusual

Ingvar

Kamprad

IKEA

Richard Branson

Virgem

Walt Disney HerbKelleher

A Walt Disney Co.

Sudoeste Companhias Aéreas

Crie mundo mágico para as famílias

Faça voar possível para muitas pessoas

Anita Roddick

O Corpo Loja

Inventou o conceito de mobiliário dobrável e auto-serviço lojas experiencial (em 1960) que tornou possível para o varejista thefurniture

para economizar significativamente os custos Reinventou o negócio com empreendimentos arriscados e diversificada emúnica marca desde 1970; aplicada businesspractices não convencionais em toda a

empresa; mais recentemente tentou espaçonave createcommercial com a

Virgin Galactic (2004) Criado personagens animados de sucesso e levou-os

as empresas em geral com o licenciamento e experiência parque temático Embora ele tem suas idéias sobre o modelo de companhia aérea de baixocusto e

cultura corporativa da Pacific Southwest Airlines (estabelecida em 1949),Kelleher trouxe low-cost em themainstream desde 1971 e inspirado adoçãomundial de thebusiness modelo Embora ela copiou o nome da marca ea idéia de reciclado

embalagem de uma empresa dos EUA em 1976 e tinha onlyaccidentallypraticado ativismo social 10 anos depois, Roddickintroduced a idéia de criarhistórias por trás cosmeticproducts

Incorporarativismo social nos negócios

55

(Continuação)



56

MissãoMarcaOriginal Perceba

onipresente computação

Transformar omodo como aspessoas

desfrutar datecnologia

Fornecer o maior selecção de

knowledgedeliveredconvenientemente Criar usuário regida

espaço de mercado

Faça do mundo informações

organizedandacessível

Tabela 3.1(Continuação)

Líder

Marca

Business asUnusual

Bill Gates

Microsoft

Steve Jobs

Maçã

Jeff Bezos

Amazon.com

Pierre Omidyar

eBay

Larry Page e SergeyBrin

Google

Embora não seja pioneiro precoce, Gates apresentou operatingsystemspara o mainstream desde 1975 e, possivelmente, madesoftware umaparte essencial da computação, tendo advantageof o efeito de rede Transformou a computação, música, e as indústrias de telefonebyintroducing o Mac (1984), iPod (2001) e iPhone (2007) com abordagemcontracultura bacana, também reinventedanimation fotos com a Pixar(2006) Reinventou o varejo de livros (e outros produtos) com Amazon.com (1994) e reinventou o próprio livro com theKindle (2007)

Vendedores e compradores ligados com eBay (1995), facilitada transação e de governança com avaliações de usuários e PayPal

inclusionof como subsidiária (2002) Desde 1998, o Google vem reinventando o motor de busca

(A palavra "Google" é no dicionário definido como uma palavraforsearching na Internet); redefiniu publicidade online byprovidingpesquisa plataforma de publicidade baseada em motor



Tabela 3.1(Continuação)

MissãoMarcaOriginal

Criar umpúblico

editávelenciclopédia

Fornecer redesocial

comoplataforma denegócios

Líder

Marca

Business asUnusual

Wikipedia

Jimmy Wales e LarrySanger

Marcar Zuckerberg

Facebook

ReidHoffman

LinkedIn

Conecteprofissionais em todo omundo

Fornecer asferramentasamigos totrackinteresses andother

Jack Dorsey

Twitter

Desde 2001, a Wikipedia vem redefinindo a enciclopédia e popularizar o colaborativo wiki abordagem developedby

Ward Cunningham (1994) Embora ele não inventou as redes sociais (Friendster era

introduzido primeiro por Jonathan Abrams em 2002 e

MySpaceby Chris DeWolfe e Tom Anderson em 2003;Facebook wasintroduced mais tarde em 2004), expandiu aidéia de Zuckerberg Plataforma Facebook byintroducing (2007)e Connect (2008) e rede social expandida para uma presençamais alargada LinkedIn introduzido em linha profissional de redes e novas formas de organizar informações de contato profissional;

somesay em breve substituir o currículo tradicional paraprocura de emprego Fundada em 2006, o Twitter foi pioneiro na idéia de mini-blogs

na Internet e como as pessoas podem transmitir as suasideias rede totheir

57



Comercialização da Missão para os consumidores 59

economia, onde oferta de uma empresa é a vida de um consumidor transformação da experiência-já está a caminho.

Missões de marca não precisa ser complicado e assim sofisticada. De facto, eles devem ser simples para permitir flexível negócio de escopo. Veja como líderes visionários buscar diferentes estratégias para cumprir sua missão. Steve Jobs fez com Mac, o iPod, eo iPhone, cada um influenciando o dife- indústria ent. Jeff Bezos lançou o Kindle, depois do sucesso- totalmente a construção de Amazon.com. As empresas precisam continuamente repensar a forma de prosseguir a sua missão. Para fazer isso, podem- não dependem de seus fundadores para sempre. Eles precisam de líderes em todosos níveis. Algumas pessoas argumentam que visionários tendem a ser en- empreendedores. No entanto, isso não deve desencorajar as empresas

de encorajar intra-empreendedores com capacidade de visionários. General Electric sempre foi uma referência para a criação de Os líderes da sua organização, de acordo com Noel Tichy.12 A empresa lançou a liderança de quatro dias, Inovação e Programa de crescimento (LIG) em 2006 para altos executivos, especialmente projetado para ajudar a GE a desenvolver líderes de seus negócios expan- planos de Sion. De acordo com o CEO da GE, Jeff Immelt, o programa é essencial para incorporar o crescimento no DNA incorporado GE, isto é, a sua mission.13 corporativa

História que move as pessoas

Robert McKee, um roteirista famoso, acredita que há

duas maneiras distintas para convencer pessoas.14 O primeiro é a base suas idéias sobre um conjunto de fatos e números e envolver pessoas em argumentos intelectuais. Uma alternativa, que ele pensa é muito mais eficaz, é escrever histórias interessantes em torno de as idéias e se envolver com as emoções das pessoas em vez. Quando se trata de introduzir um novo produto, Steve Jobs da Apple al- maneiras escolhe o segundo caminho. Na verdade, podemos considerá-lo como um dos contadores de histórias mestre em história empresarial. Ele al- maneiras começa com uma história. Depois que a história é entregue, os trabalhosserão em seguida, falar sobre as características eo conjunto de fatos a respeito

o produto.



60 ESTRATÉGIA

No outono de 1983, os jovens Jobs exibiu o infame Comercial "1984" para introduzir o Macintosh para selecionar o público. Ele contou uma história convincente do porquê 1984 Foi um ano de transformação para a indústria de computação. Ele descreveu o Macintosh da Apple como contra a tentativa da IBM a dominar a indústria de computação. Ele argumentou que a Apple era a única esperança para os revendedores e consumidores para evitar tal dominância e desfrutar da liberdade de escolha. Em 2001, ele en- calibrado em outro pedaço de narrativa brilhante. Ele introduziu o iPod. A razão de ser do iPod era deixar as pessoas carregam as bibliotecas de músicas de suas vidas inteiras em seus bolsos. Em 2007, ele introduziu o iPhone com a promessa de transfor- informações. O iPhone foi retratado como um revolucionário, inteligente, e fácil de usar dispositivo que combina música, telefone, ea

Internet. Com suas histórias cativantes, Steve Jobs entregou a missão de transformação para a computação, música e indústrias de telefone nos últimos 25 anos.

Mas as histórias que Jobs entregues eram apenas a-ser descaroçamento. As histórias completas da marca Apple são o aqueles que têm sido continuamente moldados em colaboração por vários escritores: os empregados, parceiros de canal e mais importante, os consumidores. No mundo horizontal, um grande parte da história em torno de uma marca é de colec- sabedoria operatório. Como as histórias são passadas de um escritor outro, as histórias são continuamente reescrita. Empresas

nunca pode ter certeza sobre as histórias finais que circulam no mercado. Assim, contando histórias autênticas no início é sempre o melhor.

Uma história de marca, de acordo com a Holt, tem pelo menos três ma- componentes jor: caráter, enredo, e metaphor.15 Uma marca possui grandes personagens quando se torna o símbolo de um movimento que aborda os problemas da sociedade e transforma a vida das pessoas. Esta é a teoria do núcleo sobre Holt branding cultural. Uma vez que uma marca torna-se identificado com um movimento cultural, torna-se uma marca cultural. Por exemplo, The Body Shop é o símbolo do ativismo social, enquanto Dis-

ney é um símbolo dos ideais da família. Wikipedia é o símbolo da




colaboração, enquanto eBay é o símbolo da governança do usuário. Em outras palavras, uma marca deve prometer negócio tão incomum e entregar a satisfação cultural.

Para fazer com que os personagens relevantes para a vida das pessoas, uma boa história precisa de um enredo. Em Made to Stick, Chip e Dan Heath de- fer três tipos de gráficos boa história: Desafio, conexão e creativity.16 A história de Davi e Golias é um ex-clássico amplo de uma parcela desafio. Neste tipo de trama, uma marca desempenha o papel de um fraco protagonista que assume o desafio contra um adversário mais forte ou obstáculo difícil. A marca, de Naturalmente, vence no final. The Body Shop faz um belo exemplo de uma trama desafio, pois traz as histórias de agricultores nos países em desen- países em desenvolvimento que lutam para o comércio justo. Parcelas que vocêencontra no

Canja série de livros são exemplos de parcelas de conexão. Neste tipo de enredo, a marca está preenchendo as lacunas que existem na vida cotidiana: idade, raça, sexo, e assim por diante. As mídias sociais marcas como Facebook usar o enredo conexão para espalhar a sua histórias. A trama criatividade, por outro lado, é típico de televisão MacGyver série, em que MacGyver encontra sempre uma maneira de resolver problemas com seu brilhantismo. Virgem é bem conhecido para a utilização deste tipo de história com Richard Branson jogar o Personagem MacGyver.

A maioria dos líderes visionários não compõem as histórias. Eles simplesmente identificar os disponíveis flutuando em todos os dias

vidas. A maioria das histórias estão lá fora. Isso é o que os torna parecer e sentir-se tão relevante. Mas, claro, você precisa ser sensível para ser capaz de capturar as histórias. Para ajudá-lo, Gerald Zaltman e Lindsay oferecer um processo para revelar a profunda metaphors.17 metáforas profundas são codificados inconscientemente em cada ser humano em uma idade muito jovem. Usando o Zaltman Técnica metáfora Elicitação (ZMET), podemos retirar as metáforas para entender como a construção de nossas histórias e como os consumidores são propensos a responder às histórias. Sete Zaltman de metáforas, que representam 70 por cento dos todas as metáforas, são chamados de os Sete Gigantes. Eles são equilíbrio,

transformação, a jornada de recipiente, conexão, recurso e controlar.



62 ESTRATÉGIA

Em ZMET, os consumidores são convidados a recolher imagens e fazer uma colagem dessas imagens. Através de uma sistemática sondagem das colagens com os entrevistados que coletaram eles, podemos interpretar as metáforas profundas fincadas no colagem. Por exemplo, pessoas que, inconscientemente, use o-bal dade metáfora, pode fazer uma expressão sobre "overweight" quando nós sondar a sua colagem sobre dieta ou "iguais de emprego" quando nós sondar a sua colagem em busca de trabalho. Esses insights será útil para as empresas cuja missão é melhorar dieta do consumidor ou promover a diversidade emprego. Compreender- ção no sentido da transformação que os consumidores têm quando comutação, por exemplo, para o Prius ambientalmente amigável durante o programa dinheiro por sucata, pode ser útil para criar histórias para a Toyota. Os consumidores que utilizam a jornada

metáfora, pode, por exemplo, comentar que "vai ser uma tarefa árdua para sobreviver na crise. "Compreender isto ajuda as empresas a construir histórias de marcas em tempos de recessão.

A metáfora do recipiente pode simbolizar proteção ou armadilha. As pessoas em áreas rurais pobres vêem a pobreza como a armadilha que sela-las de oportunidades fora, enquanto funcionários seniores ver os fundos de pensão como a proteção que garante a sua sobrevivência futura. As metáforas podem ajudar a com- presas compreender o contexto em que os consumidores vivem. O metáfora de ligação é sobre o relacionamento. As empresas podem revelar como os consumidores vêem as outras pessoas em suas redes.

As empresas podem encontrar o significado de amizade ou de ser um fã de uma marca. Steve Jobs usou a metáfora de recursos quando ele contou a história que o iPhone seria permitir que as pessoas têm o poder da música, telefone e Internet em um único dispositivo. O iPhone foi posicionado como um recurso para os consumidores. Em um idade das pandemias, os consumidores podem expressar que eles têm nenhum controle sobre a propagação de doenças. O que eles podem controle é a sua própria imunidade. Este é um exemplo do controle metáfora.

Personagens são o centro de uma história. Eles simbolizam como a marca é percebida pelo espírito humano. A trama estru-

tura mostra como o carácter navega entre a rede




de seres humanos que irá reescrever a sua própria versão da história. Metáforas são o processo inconsciente ocorrendo na espírito humano. Histórias com metáforas compatíveis vai ganhar relevância e ser percebido como verdades pelos consumidores. Histórias que as pessoas se movem ter todos esses três componentes principais: personagem, enredo, metáfora e. Criando uma missão é um bom passo de gigante para as empresas. Espalhando-lo através de contar histórias é outro.

Os direitos dos consumidores

Todos os anos, Tempo compila uma lista de 100 a mais influente de pessoas no mundo. A lista classifica a nunca mais fa-100 nomes autónomas, pelo menos não oficialmente. No entanto, Tempo permite-nos leitores de linha para classificar a lista se. Na lista de 2009, que inclui os gostos de Barack Obama e do falecido Ted Kennedy, o cara de 21 anos de idade misterioso chamado "discutível" é o campeão. O criador do 4chan.org, uma linha baseada em imagem influente BBS, ganhou a forma pesquisa online à frente dos outros com mais de 16 milhões de votos. Conforme Tempo, seu site recebe 13 milhões page views por dia e 5,6 milhões de visitantes por mês.

No mundo horizontal, as pessoas gostam de capacitar menor conhecidas figuras. Eles vêem a figura como um símbolo de si: os consumidores com menos poder entre os gigantes corporativos. Giv- ção consumidores uma sensação de poder, é crucial na busca de uma missão da marca. Mostrar que a missão ser- anseia para os consumidores, e é sua responsabilidade para cumprir a missão. Não é apenas sobre a obtenção de buy-in, mas também sobre causando um impacto. Embora o consumidor individual é fraca, seu poder coletivo será sempre maior do que o poder de qualquer empresa.

O valor da força coletiva dos consumidores está enraizada na valor de uma rede. A rede pode desenvolver com um-para-um relacionamentos, um-para-muitos ou muitos-para-muitos relacionamentos. Quando as empresas difundir histórias de suas marcas através da publicidade, na rede de consumidores, as histórias são espalhar um-para-um de um membro para o outro. Ethernet



64 ESTRATÉGIA

inventor Robert Metcalfe capturou esta na Lei de Metcalfe quando ele argumentou que o poder de uma rede de n membros em uma um-para-um ajuste é igual a n2. No entanto, a Lei de Metcalfe un- derestimates o poder de redes quando a relação é um-para-muitos ou muitos-para-muitos, isto é, quando os consumidores são tendo conversas com outros consumidores simultaneamente. Isto é capturado pela Lei de Reed, que é frequentemente usada para explicar a mídia social phenomenon.18 De acordo com Reed, o poder de uma rede em um ambiente de muitos-para-muitos dos membros n é igual a 2N. Sempre que n é maior do que ou igual a 5, o poder da rede de muitos-para-muitos é sempre maior do que a de a rede um-para-um. Esta matemática simples é o con-central conceito de direitos dos consumidores.

Um grande exemplo de capacitação do consumidor é do Google

Projeto 10100. Em comemoração ao seu aniversário de 10 anos em setembro 2008, o Google pediu idéias de consumidores sobre como ajudar outros em oito categorias: comunidade, energia, oportunidade, meio ambiente, saúde, educação, abrigo e tudo mais. Google vai classificar 100 finalistas e pedir que o público a votar para os melhores 20 ideias. Os 5 melhores idéias selecionadas por uma consultoria conselho vai ganhar um total de R $ 10 milhões de dólares para implemen- tação. A melhor idéia é a única que pode ajudar mais pessoas da maneira mais profunda. O Google leva a vantagem de o poder da rede durante a prática de direitos dos consumidores. O resposta foi imensa e Google ainda está em processo de

selecionar o finalists.19 Mesmo para produtos de baixa consideração como consumidor bens embalados, os direitos dos consumidores na realização de uma mis- Sion é um Colgate trend.20, uma marca com a missão de fazer as pessoas sorriem, está executando um programa de capacitação do consumidor chamada Smile. Ele encoraja os consumidores a postar fotos de sua sorrisos e se conectar com outros participantes no programa. Tide, uma marca com uma missão simples de roupa limpa, tem um programa chamado Cargas de esperança que permite que as pessoas ajudar osoutros afetadas por desastres. Os consumidores podem ajudar a fornecer gratuitamente Tide

lavanderias móveis para locais de desastres em várias formas de fazendo doações ao voluntariado.




Os direitos dos consumidores é a plataforma para o consumidor conversa. Muitos-para-muitos conversa é o que faz um rede de consumidores tão poderoso. A história da marca não tem significa- ção, quando os consumidores não estão falando sobre isso. Em Marketing 3.0, a conversa é a nova publicidade. Na Amazon.com é comum para os leitores a escrever resenhas de livros e recomendo para os outros. Também é comum no eBay onde a taxa de pessoas compradores e vendedores e comentários licença que determinam a sua reputações. Existe até um site dedicado a comentários e recomendações chamado Yelp, e localiza-se à sua vizi- borhood. Estes são os primeiros esforços para incentivar consumo conversas. Em uma conversa, os consumidores examinar e dar classificações a sua marca e histórias da marca. Grandes revisões e avaliações irão influenciar a rede para aceitar as histórias.

As pessoas que estão familiarizados com a Amazon.com e eBay saber que conversa também pode ser cruel como as pessoas podem compartilhar suas opiniões sem rodeios. Os consumidores vão encontrar brechas em qualquer história da marca. Este tipo de comportamento do consumidor representa umaameaça para as empresas que tratam missão da marca como um relações públicas ferramenta ou utensílio de vendas. Mas as histórias com forte integridade representar nenhuma razão para preocupação. Eles vão ganhar a sua credibilidade na-net trabalhar. As empresas não devem tentar comprar seu caminho para conversation patrocinando os consumidores para escrever comentários falsos. Os consumidores irão considerar essa manipulação. De acordo com a pinho

e Gilmore, as empresas que tentam enganar os seus consumidores será apelidado de falsidade de geração de machines.21 Conversa não é a palavra-de-boca ou simplesmente uma re-

dação. Positiva boca-a-boca é a recomendação dada pelo consumidores satisfeitos. Frederick Reichheld oferece uma prática ferramenta chamada Net Promoter Score para medir a fidelidade, baseados em a disposição dos consumidores para recomendar uma marca para sua networks.22 Porque os consumidores que dão recomendações correrá o risco de suas próprias reputações, apenas marcas fortes mostrará pontuações mais altas. É uma boa medida de quão ativo é sua marca na rede de consumidores. A pontuação mais alta é uma boa notícia ser-

causam a maioria dos consumidores confiam na recomendação como uma razão para comprar. Mas não é a história completa da conversa. Palavra



66 ESTRATÉGIA

de boca é apenas diálogo um-para-um e segue-se Metcalfe Direito. Conversa é muitos-para-muitos e segue o mais Lei precisa de Reed.

Apenas histórias de marca que se fala na comunidade irá tirar vantagem da potência total da rede de consumo. Um estudo recente da Wetpaint e Altimeter Group mostrou que as marcas mais engajadas em redes sociais aumentou suas receitas em 18 Conversa percent.23 é tão poderoso que as histórias da marca continuam fortes, mesmo quando a marca é em apuros. Considere a comunidade Saab. No início de 2010, a Saab estava em dívida e suas operações estavam prestes a ser fechado por General Motors. No entanto, as histórias da marca, tais como, "Como Saab salvou minha vida", "ritual de luzes piscantes para outros motoristas Saab ", e" hierarquia Snaabery "permanecem tópicos

de conversation.24 Histórias sobre uma marca pode viver mais do que a lealdade à marca em si e criar nos consumidores que vêem a marca como um ícone.

RESUMO: promessa de transformação, HISTÓRIAS atraentes e participação dos consumidores

Para comercializar o da empresa ou a missão do produto para os consumidores, as empresas precisam oferecer uma missão de transformação, construção de histórias interessantes em torno dele, e envolver os consumidores em ac- complishing-lo. Definindo uma boa missão começa com identi- ficação pequenas idéias que podem fazer uma grande diferença. Lem- ber que a missão vem primeiro retorno e financeira vem como um resultado. A melhor abordagem para difundir a missão é através da narração. Contar histórias em torno da missão é sobre o caráter de construção e terreno com base em metáforas. Para convencer os consumidores que suas histórias são autênticos, se envolver los em uma conversa sobre a sua marca. Cliente empowerment é a chave para fazer a diferença. Estes são o três princípios de comercialização a missão de consumidores: negó- ness tão incomum, umhistória que move as pessoas, e cliente empowerment.




NOTAS

1. Anne B. Fisher, "Coca-Cola Lição de fidelidade à marca", Fortune, Agosto 5, 1985.

2. Lisa Abend, "A Guerra Fonte: Fãs IKEA Fume sobre Verdana", BusinessWeek, 28 de agosto de 2009.

3. Jack Welch e Suzy Welch, "Estado Seu Negócio: Too Many Declarações de Missão são carregados com Jargão Fatheaded. Jogue-o Direto ", BusinessWeek, 14 de janeiro de 2008.

4. Paul B. Brown, "declarando a sua missão em termos inequívocos," New York Times, 01 de setembro de 2009.

5. George S. Day e Paul J.H. Schoemaker, "Você é um" Vigilante Líder '? " MIT Sloan Management Review, Primavera de 2008, vol. 49 No. 3.

6. Michael Maccoby, Os líderes narcisistas: Quem tem sucesso e quem

Falha (Boston: Harvard Business School Press, 2007). 7. Peter F. Drucker: "O que as empresas podem aprender a partir de Nonprof- sua ", Clássico Drucker (Boston: Harvard Business School Press, 2006).

8. Saul Hansell, "Surprise A da Amazon: seu primeiro lucro", New York Times, 23 de janeiro de 2002.

9. Needleman Rafe, "O Twitter ainda não tem modelo de negócios e Isso é OK ", CNET News, 27 de março de 2009.

10. Laura Locke, "O Futuro do Facebook", Tempo, 7 de julho de 2007. 11. B. Joseph Pine II e James H. Gilmore, A Experiência Econ-

nomia: o trabalho é Theater e cada empresa um estágio (Boston: Harvard Business Press, 1999).

12. Noel Tichy, Motor da Liderança: Como empresas vencedoras Construir Líderes em todos os níveis (New York: HarperCollins, 2002). 13. Steven Prokesch, "Como a GE ensina equipes para liderar a mudança",

Harvard Business Review, Janeiro de 2009. 14. "As histórias que move as pessoas: Uma Conversa com Tela

escrever treinador Robert McKee, " Harvard Business Review, Junho 2003.


16. Chip Heath e Dan Heath, Made to Stick: Por que Algumas Idéias Sur- Vive e outros morrem (New Yok: Random House, 2007).



68 ESTRATÉGIA

17. Gerald Zaltman e Lindsay Zaltman, Metaphoria Marketing: Que metáforas profundas revelam sobre as mentes dos consumidores (Boston: Harvard Business School Press, 2008).

18. David P. Reed, "A Lei do pacote," Harvard Business Review,

Fevereiro de 2001. 19. Para uma atualização, visite o site oficial em www.project10tothe

100.com. 20. Brian Morrissey, "Marketing Causa Atende mídia social",

Adweek, 18 de maio, 2009. 21. B. Joseph Pine e James H. Gilmore, "Keep It Real: Aprender

para compreender, gerir e Excel no Autenticidade Rendering ", Gestão de Marketing, Janeiro / fevereiro de 2008.

22. Frederick Reichheld F., "O número que você precisa para crescer", Harvard Business Review, Dezembro de 2003.

23. Dan Schawbel, "Construir uma plataforma de marketing como uma celebridade", BusinessWeek, 08 de agosto de 2009.

24. Sam Knight, "Insight: o meu amor secreto", Financial Times, 25 de julho de 2009.



CAPÍTULO QUATRO

Comercialização dos Valores

aos Colaboradores

VALORES SOB FOGO

A imagem dos empresários tem sido muito danificado na re- centavo anos. Muitos consumidores perderam a confiança em grandes empre-

rações e de seus executivos. Em uma pesquisa de 2009 da imagem de diferentes profissões, apenas 16 por cento dos entrevistados disseram que respeitem a integridade do negócio executives.1 A-sur vey revelou ainda que o marketing de profissões relacionadas com tais como vendedores de automóveis e executivos de publicidade foram os menos ad- atolada pelo público. As profissões mais admiradas são a aqueles que fazem uma diferença mais pessoal na vida das pessoas como professores, médicos e enfermeiros.

Resultado negativo da pesquisa não é surpreendente à luz dos eventos na última década. Desde o início dos anos 2000, uma seqüência de de escândalos corporativos atingiu o mundo dos negócios. Estes

escândalos feita valores corporativos quase sem sentido para con- dores e funcionários. Entre os mais proeminentes foram os escândalos da WorldCom, Tyco e Enron. O En- escândalo ron era uma fraude contábil que levou a empresa à falência. Enron incluídos ganhos em sua em- vêm declaração que resultou em ganhos inflados, uma prática conhecido como mark-to-market de contabilidade.

69



70 ESTRATÉGIA

No best-seller sobre a queda da Enron, O mais inteligente Caras no quarto, você pode ler sobre os valores do com- companhia em 2000, um ano antes que foi bankrupt.2 Dois de seus quatro valores foram respeito e integridade. Infelizmente, da Enron líderes não praticar esses valores em tudo. Foi aparente que a falta de contabilidade foi praticado por um longo tempo e que os dirigentes estavam cientes dos riscos. Na verdade, En- Ron foi considerado um local de trabalho "profundamente disfuncional, onde fraude financeira tornou-se quase inevitável. "3

Um caso mais recente foi bônus da companhia de seguros da AIG controvérsia em março de 2009. Enormes bônus foram pagos para AIG executivos que usam o dinheiro do contribuinte que socorreu a empresa da falência após a crise financeira. O que faz particularmente feio para a imagem da empresa é o fato de que duas das seis da AIG corporativos valores de acordo com seu Código de Conduta-se respeito e integridade.4 Embora os executivos finalmente retornou os bônus depois de um protesto maciço do público, eles não estavam em forma praticando respeito e integridade. Para fazer piorar as coisas, os executivos da AIG cobrado da empresa com quebrar a confiança com seus funcionários. Jake DeSantis, um execu- vice-presidente da AIG tiva, enviou uma carta de demissão ao então CEO da AIG, Edward Liddy, que foi também publicado no Novo York Times:

. . . que na unidade de produtos financeiros ter sido traído por AIG . . . . Eu não posso mais efetivamente desempenhar as minhas funções neste dis- ambiente funcional . . . . Você já perguntou aos em-corrente

cionários da AIG-FP para pagar esses ganhos. Como você pode imaginar, tem havido uma tremenda quantidade de reflexão séria e acalorada discussão sobre como devemos responder a esta violação de confiança. Como a maioria de nós ter feito nada de errado, a culpa não é um motivação para render o nosso earnings.5

É evidente que uma empresa vai levar uma surra, tanto do con- dores e de seus empregados mais de uma violação dos valores corporativos.

Alguns funcionários são ignorantes de seus valores corporativos ou vê-los projetados apenas para relações públicas. Alguns funcionários



Comercialização dos Valores para os funcionários 71

que realmente viver de acordo com os valores estão desapontados porque outros funcionários ignorá-los. Nestes casos, as empresas estão não praticar 3,0 Marketing. Em Marketing 3.0, as empresas deve convencer os seus clientes e seus funcionários para levar a sério os seus valores.

Os funcionários são os consumidores mais íntimos da com- práticas de Pany. Eles precisam ser capacitados com autêntico valores. As empresas precisam usar a abordagem narrativa mesmo com seus funcionários que eles usam com sua consumers.6 A uso de metáforas que ressoam com o espírito humano funciona para os empregados também. No entanto, contar histórias para os funcionários é mais difícil, pois trata-se de encenar autêntico e consistente experiência de trabalho. Uma ação desalinhado vai estragar o história inteira. Os consumidores podem identificar uma marca autêntica

missão fácil. Imagine como é muito mais fácil para os funcionários de detectar falsos valores internamente. Privada de empresas geralmente têm melhores chances no

construção de valores fortes. Eles geralmente crescem no ritmo certo sem a pressão de investidores. Eles podem ingrain sua Val- ues um empregado no momento. Atrair empresas é feito no âmbito dos valores da empresa. Com público presas também pode alcançar esta prática de valores como exemplificado por empresas como IBM, General Electric e Procter & Gamble. Acreditamos que a prática de valores corporativos criará a lucratividade, ReturnAbility, sustentabilidade e que será

discutido mais adiante no Capítulo 6.

Valores definidos

De acordo com Lencioni, existem quatro tipos diferentes de cor- corporar values.7 Permissão para reprodução de valores são a padrões de base padrões mínimos de conduta que os funcionários devem ter quando se juntam a empresa. Valores aspiracionais são valores que uma empresa carece mas a gestão espera alcançar. Valores acidentais são adquiridos como um resultado de características de personalidade comuns de in-

cionários. Valores fundamentais são a verdadeira cultura corporativa que orienta ações dos funcionários.



72 ESTRATÉGIA

Uma empresa precisa para distinguir esses quatro tipos de valores. Permissão para reproduzir-valores são tão básicas que outras empresas têm o mesmo padrão. Os valores de profissionalismo e integridade são normalmente assumido e, portanto, não núcleo valores mas a permissão para reproduzir valores. Além disso, lembre-se que valores aspiracionais são valores que os funcionários não têm ainda e, portanto, não pode servir de empresas fundamentais cultura. Nem pode valores acidentais ser tratado como núcleo values, pois eles podem afastar potenciais colaboradores com diferentes personalidades. Compreender os quatro tipos de valores podem ajudar as empresas a projetar os seus valores fundamentais melhor e evitar os inautênticos.

Vamos falar somente sobre os valores fundamentais que orientam em- balhadores a viver de acordo com a missão da marca. Nós os chamamos de

compartilhado valores. Os valores compartilhados são metade da cultura corporativa. A outra metade é o comportamento comum dos trabalhadores. Formação uma cultura corporativa significa alinhar valores e com- seg comportamento. Em outras palavras, ela é de cerca de demonstrar a valores por meio de comportamento cotidiano dentro da corporação (ver Tabela 4.1 para examples8). A combinação de valores empregados e comportamento devem refletir a missão da empresa marca. Ele É importante ter funcionários que atuam como embaixadores valores para comercializar a missão da marca para os consumidores.

Nem todos os valores compartilhados são necessariamente relevantes e poder-

ful em Marketing 3.0. Bons valores são os alinhados com as forças em ação: tecnologia colaborativa, globalização transformação cultural orientado, ea crescente importância da criatividade. Capítulo 1 descreveu essas forças. No interligadas mundo alimentado pela tecnologia da informação, as pessoas estão cada vez mais cada vez mais colaborar para alcançar um objetivo. Causas da globalização transformação cultural a ter lugar de forma rápida e frequentemente. Finalmente, as pessoas estão se movendo para cima da pirâmide de Maslow e tornar- ção mais criativo. Assim, bons valores são aqueles que estimulam e nutrir os lados colaborativo, culturais e criativas de empregados (ver Figura 4.1).

Uma empresa com valores de colaboração incentiva empregar- ees para trabalhar com um outro e com as redes de fora do



Tabela 4.1SelecioneExemplosde ValoresCompartilhados

RelevânciaemMarketing3,0

Selecione

Comportamento comum

Collaborative

Cultural

Criador

Companhia

SelecioneSharedValues

3M

Collaborative curiosidade

.

T

.

Cisco

Rede humana colaboração

. T . . T T .

. . T . . . T

T T . T T T T

Empresa Rent-A-Car IDEO

Empreendedorismo

Multidisciplinar criatividade

Mayo Clinic

Integradocarinho

S.C.Johnson

Os valoresfamiliares

Wegmans

Paixão pelacomida

WholeFoods

Democracia

Os funcionários podem gastar uma parte do seu tempo colaborar e encontrar financiamento para petprojects; falha for encarado como

uma inovação processof. Os escritórios são laboratórios de produtos. Os funcionários são permissão para telecommute. A tomada de decisão isspread entre centenas

de executivos. Todos os executivos, incluindo o presidente e CEO,

começam como estagiários de gestão; performersare bom ter a oportunidadede executar um ramo. Sempre atribua indivíduos multidisciplinares para trabalhar em equipe. Os empregados recebem todesign liberdade seu próprio

espaço de trabalho. Vários médicos, cientistas e profissionais da saúde aliadas colaborar paradiagnosticar e treateach paciente. Não há reuniões às sextas-feiras, funcionários que são

casais têm missões no exterior em conjunto. Os funcionários são treinados para serem embaixadores de alimentos e

pode comprar cartões de presente com desconto para comprar comida. As decisões tomadas com base em votos dos empregados; lojas

são centros de lucro autônomos.

73

Nota: balaDarker

significa maisrelevância.



74 ESTRATÉGIA

Figura 4.1 Valores Compartilhados e comportamento comum em Contexto de Marketing 3,0

empresa para fazer um impacto. Cisco constrói literalmente técnico e redes humanas. A empresa utiliza os seus próprios escritórios como laboratórios internos para os produtos. Os funcionários podem telecommute nos- ção de infra-estrutura de rede da empresa. A tomada de decisão é espalhou-se entre 500 executivos em todo o mundo. Isto permite Cisco para tomar decisões críticas mais rápido e permite colaboração de seus executivos globais. Os valores da empresa são, principalmente, col- laborativas, mas eles também fazem a transformação cultural pela pessoas interligados globalmente.

A Clínica Mayo também promove os valores de colaboração. A número de médicos e outros especialistas em saúde se reúnem

para atender cada paciente. Eles colaboram para executar mais rápido e diagnósticos mais precisos. Eles colaboram para tratar o paciente abrangente. A cultura de colaboração é o que faz bons médicos vêm trabalhar para a Mayo Clinic. Ao utilizar o Modelo de Clínica chamado Mayo de atendimento, o prestador de cuidados de saúde transforma a maneira como os médicos tratam os pacientes. Assim, tem cul- impacto cultural como well.9




Tendo os valores culturais significa que os funcionários inspiradoras para fazer mudanças culturais em suas próprias vidas e as vidas de ou- ers. Wegmans transforma a maneira como as pessoas vêem alimentos. Seuemprego- ees são encorajados a apreciar a comida mais profundamente do que nunca antes. A empresa também ajuda os consumidores apreciam comida. SC Johnson muda a forma como os funcionários vêem família. Eles tornam-se contribuintes melhores para suas famílias. A empresa desenvolve produtos que são bons para as famílias. Whole Foods muda a forma como a democracia experiência empregados. Eles se sentem mais capacitados como muitas decisões que afetam os trabalhadores são feita através de votação empregado. Enterprise Rent-A-Car transforma graduados universitários em empreendedores, dando-lhes a oportunidade de executar suas próprias agências quando elas estiverem prontas. O

empresa também transforma por que as pessoas alugar carros. Ao mesmo tempo, pessoas principalmente carros alugados em aeroportos quando eram trav- Eling. Hoje, as pessoas podem alugar carros convenientemente para muitos di- razões diferentes porque há ramos de automóveis tantas aluguer perto de seus bairros.

Finalmente, a construção de valores criativos é sobre a doação de empre- ees a oportunidade de desenvolver e partilhar as suas ideias inovadoras. Empresas como a 3M e IDEO contar com a inovação como um importante fonte de vantagem competitiva. Em tais empresas, que É imperativo ter colaboradores criativos. Para nutrir-creativ dade, a 3M permite que os funcionários gastam uma parte de seu tempo em

projetos de estimação. Os funcionários podem buscar financiamento da empresa paraestes projetos e buscar o apoio de seus colegas. Se bem- sucedida, o resultado poderia ser inovador próxima da empresa produto. Além de incentivar a criatividade, esta política também profundamente ens colaboração entre os funcionários. Existe a possibilidade de transformação cultural, bem como se o produto pode influenciar vida das pessoas.

VALORES vai te fazer bem

Tendo valores fundamentais oferece grandes recompensas diversas. A empresa com os valores tem uma vantagem na competição por talento. Pode



76 ESTRATÉGIA

atrair melhores funcionários e retê-los por mais tempo. O pro- dade dos funcionários é maior quando eles têm um bom conjunto de valores para orientar suas ações. Além disso, eles tornam-se-bet representantes da empresa TER para servir os consumidores. O-com companhia também é mais capaz de gerir as diferenças dentro a organização, o que é importante especialmente para um grande corporação.

Atrair e reter talentos

Um levantamento de 1997 influente pela McKinsey & Company revelou que 58 por cento dos executivos avaliado os valores da marca e da cultura como a principal motivação para a carreira employees.10 Em comparação, avanço e crescimento só obteve uma classificação de 39 por cento enquanto a compensação diferenciada obtido 29 por cento. Este prova uma coisa: Bons valores atrair pessoas boas. Em perspectiva empregados inconscientemente comparar os seus valores pessoais com os valores das empresas e procurar um bom ajuste.

Isto é especialmente verdadeiro para recém-licenciados, muitos dos quais são idealistas. Por exemplo, 50 por cento de MBA graduados disse em uma pesquisa que eles estavam dispostos a aceitar um corte salarial para

trabalhar em um company.11 socialmente responsável Isto é especialmente verdadeiro no crescimento dos mercados emergentes. Um estudo recente realizado por Ready, Hill,e Conger focado em atrair e reter talentos em mercados emergentes markets.12 Eles descobriram que a finalidade ea cultura são entre os fatores mais importantes para os trabalhadores no Brasil, Rússia, Índia e China (BRIC). Mercados emergentes funcionários olhar para os empregadores que oferecem a oportunidade de mudar o mundo e trazer transformação cultural para a sua casa países. Eles também estão interessados em que os empregadores cumpram

sua marca promete internamente, ou seja, empresas com um boa cultura.

Uma vez que são candidatos a emprego na empresa, eles vão testar a integridade do seu empregador. Eles vão observar como as empresas demonstrar os valores que eles proclamam. Uma pesquisa empregado por Tom Terez confirma o efeito é um dos significativa experiências no local de trabalho. As empresas que defendem o seu




valores, mesmo quando eles prejudicar seus negócios vai ganhar admiração- ção de seus empregados. Um dos valores fundamentais da Bagel Loja de Obras é a saúde e segurança. Para demonstrar seu compromisso com mento para esses valores, a empresa compra sacos de farinha de menores para evitar lesões nas costas para os empregados que os carregam, embora compras em embalagens menores são mais expensive.13 É imperativo para as empresas manter sua integridade e prática o que pregam. Quando os funcionários testemunhar a integridade da seu empregador, eles são mais propensos a ficar com plena comprometer- mento. Bem conservados valores melhorar a lealdade do empregado.

A mudança de propriedade de uma empresa que pode alterar values tem o potencial para reduzir o comprometimento dos funcionários. Considere os valores fortes na posse de Ben & Jerry. Depois de ser comprada pela Unilever em 2000, os valores permaneceram fortes.

Contudo, conforme relatado no social da empresa e ambiente de relatório de avaliação mental em 2007, o compromisso de em- nários tinha diminuído, talvez devido à contínua preocupação sobre o futuro dos valores da empresa, sob Unilever.14 Este anx- iety também foi sentido quando The Body Shop foi comprada pela L'Oreal. Os funcionários reconheceram o potencial de crescimento maior. Mas o Resta saber se os valores serão mantidos. Isto é especialmente verdade para as empresas que tinham uma forte tradição de praticando valores corporativos, tais como Ben & Jerry e O Corpo Shop.15

Back-Office Productivity e Front-Office da Qualidade

A felicidade dos empregados tem um impacto significativo na sua produtividade. Empresas listadas em O Sunday Times ' "100 Melhores Empresas para Trabalhar "superar o FTSE All-Share Índice por entre 10 e 15 por cento percent.16 Empregados são mais produtivas quando se acredita no que a sua empresa tenta alcançar. Eles vão entregar as suas mentes, corações e espíritos. Howard Starbucks 'Schultz chamou isso de "derramar o seu coração para ele "quando se refere ao compromisso dos funcionários.

Porter e Kramer argumentam que as empresas com um bem social

propósito podem ganhar vantagem competitiva através da elaboração de sua



78 ESTRATÉGIA

environment.17 Por exemplo, a Marriott está educando seu empre- ees que pode vir de fundos de educação limitada. Por adicionando educação como parte de seus valores, Marriott é capaz de contratar empregados melhores e mais produtivos.

Valores orientados por funcionários não só trabalhar mais, mas também tornar-se um melhor face da empresa. Eles entregam ao consumidor valor que está alinhado com as histórias de sua empresa. Seu ser- liefs moldar o seu comportamento comum no trabalho diário espe- especialmente ao interagir com os consumidores. Seu comportamento fazer parte das histórias de marcas que os clientes falam sobre. Com- presas devem ver seus empregados como embaixadores valores. Os consumidores vão julgar a autenticidade das empresas por julga- ção seus empregados.

Quando Wegmans declara que a empresa entende

comida melhor do que outros, a experiência dos consumidores nas lojas vontade determinar a integridade da reivindicação. Empregados são Wegmans treinados para serem embaixadores de alimentos. A empresa ajuda seus em- balhadores apreciar alimentos. Os funcionários sabem os detalhes de todas a comida que vendem. Como resultado, os funcionários estão habilitados a educar os consumidores sobre os alimentos quando eles interagem nas lojas. Eles entregam a integridade da história da marca.

Os melhores vendedores são aqueles que usam seus próprios produto e compreendê-lo dentro para fora. Na Cisco, a rede empresa, os funcionários experimentam diariamente o que significa ser bem ligado a todos em sua empresa e sua rede.

Trabalho diário é como um treinamento de produto para eles. Assim, eles pode entregar histórias convincentes e realistas para a sua candi- clientes positiva sobre o benefício de interligação humanos. Os funcionários são capacitados para contar a história da marca, porque eles estão vivendo a história. Nicholas Ind chama isso de "viver a marca "18.

Integrar e Mobilizar Diferenças

Um estudo de grandes corporações por Rosabeth Moss Kanter re- vealed que fortes valores compartilhados ajudar as empresas a realizar aparentemente opostas goals.19 uma grande corporação tem múltiplas




escritórios com funcionários diversificados. Os valores compartilhados reduzir adificul- ças e integrar os funcionários em uma cultura corporativa. Fortes valores que são internalizados por todos os funcionários dão o empresa a confiança necessária para capacitar seus funcionários, incluindo os que estão distante da sede da empresa. Esses funcionários vão confirmar todas as suas ações para beneficiar o empresa. Empresas com fortes valores compartilhados geralmente su- Ceed com a decisão descentralizada ou localizada fazer. Estes empresas valores ajudam não só a padronização, mas para localizar tão bem.

Enterprise Rent-A-Car é um exemplo clássico disso. Un- como Avis e Hertz, que competem principalmente em aeroportos, Enter- prêmio tem uma forte presença nos mercados de bairro.

A cultura que promove garante seu sucesso. Todos Enter- empregados prêmio incorporam os valores fortes do hard-working e os empresários amigos. Enterprise usa uma longa rotina para criar esta cultura: Recrutar novo curso superior, dizer-lhes que trabalhar duro por lavagem e vaivém de carros, ensinar -lhes como construir relacionamentos de longo prazo com os clientes, vamos los progredir até as fileiras, e dar-lhes um ramo para executar quando eles são empregados ready.20 que passam através desta rou- tine sairá como hard-working empresários. O humildade que os empregados pegar durante a lavagem e vaivém carros relações, bem como de construção transforma-os em amistoso

pessoas. Esses funcionários têm os mesmos valores, mas cada um um deles tem conhecimento local único. Os valores permitem Enter- prêmio não só para criar estratégias personalizadas locais, mas também para coordenar as estratégias de mercados diferentes. Os valores são tão difícil de imitar a Empresa continua a manter sua liderança nos mercados locais.

Valores também integrar e capacitar a diversidade, ao mesmo tempo. Olhando para a lista anual da Fortune 100 Melhores Com- sas para se trabalhar, vemos um grupo de empresas que nur- tura a diversidade, a contratação de mulheres e minorias. Das empresas valores compartilhados unificar os diversos empregados sob o mesmo cultura.

Essa diversidade será mantida sem criar conflitos por causa dos valores compartilhados.



80 ESTRATÉGIA

Practice What You Preach

Para incutir valores, a maioria das empresas dependem de formação formal e treinamento informal. Formação de valores é necessário, mas pode têm algumas fraquezas. O treinamento pode se transformar em pregar- ção em vez de praticar. Instrutores e treinadores não pode agir como modelos em suas atividades diárias no trabalho. Os funcionários podem ver isso e perceber a conversa valor é em grande parte apenas palavras. Além disso, os funcionários tendem a ouvir passivamente e têm menos oportunidade de contribuir. Sua compreensão também é limitado porque não tiveram os valores através da prática.

De Marketing 3.0 é muito mais do que treinamento e treinador ing. Trata-se de alinhar os valores com o comportamento. Conforme

Jim Collins, há duas partes para a criação de tais alignment.21 Primeiro, a empresa deve analisar as atuais políticas corporativas que pode enfraquecer os valores corporativos. Este é um desafio ser- causam a maioria das políticas corporativas são mais do que institucionalizada valores corporativos próprios. Mudá-las requer uma ação pelos líderes da empresa e de colaboração com todas as empre- ees. Na maioria das vezes, os empregados têm o mesmo sentido do práticas corporativas que desalinhada. Mas, a menos que em- poder, eles não dizem nada. Em segundo lugar, uma empresa deve criar um mecanismo que liga diretamente com ações valores. Por exemplo, uma empresa pode criar um mecanismo

que exige 30 por cento das receitas a vir de novo produtos para reforçar o valor da inovação. De Marketing 3.0 é sobre a transformação de funcionários e capacitação de funcionários para transformar os outros.

Mudar a vida dos funcionários

Valores SC Johnson como uma empresa familiar de quinta geração são, evidentemente, os valores da família. A empresa está colocando um monte de

esforço em promover os valores não só aos consumidores, mas também para os funcionários. Para trabalhar em uma empresa com os valores dafamília é para levar uma vida familiar equilibrada trabalho. Isso é o que emprega- ees começar a partir de S.C. Johnson. Um homem e sua esposa, ambos trabalhando




a SC Johnson, pode esperar para receber uma missão no exterior together.22 Em SC Johnson, não há reuniões de negócios às sextas-feiras para que os funcionários podem ir para casa cedo para a família weekends.23 Trabalho em SC Johnson pode transformar empregar- ees em pessoas da família. Os valores da empresa têm um impacto directo impacto na vida dos trabalhadores. Erickson e Gratton chamá-lo de cre- ating "experiência assinatura dentro de uma organização." Criando uma experiência de assinatura exige a compreensão da motivação dos trabalhadores. Estudos realizados por Erickson, Dychtwald, e Morrison revelar seis segmentos de empregados:

1. O obrigação de baixa renda e fácil segmento é um grupo dos empregados que procuram ganhos rápidos.

2. O suporte flexível segmento é um grupo que se passa com o fluxo, porque não vejo um trabalho como uma prioridade ainda.

3. O risco e recompensa segmento inclui os funcionários que ver trabalhos como uma oportunidade para desafiar e excitá-los- eus.

4. O experiência individual e de equipe de sucesso segmento procura de empregos que oferecem trabalho em equipe e colaboração.

5. O progresso seguro segmento de procura por um promissor plano de carreira.

6. O legado expressivo segmento de procura por oportunidades para criar um impacto duradouro sobre o company.24

Esta segmentação é um pouco semelhante ao em- ployee quadro de segmentação que McKinsey & Company developed.25 Este estudo distinguiu quatro tipos de in- cionários. Vá com um vencedor os funcionários buscam crescimento e realização. Recompensa grande risco grande empregados olhar para o bem compensação. Estilo de vida funcionários buscam flexibilidade. Finalmente, salvar o mundo trabalhadores buscam oportunidades para contribuir para uma grande missão.

Segmentação empregado compreensão dá às empresas

a inspiração para projetar a experiência para a sua assinatura segmento-alvo. Ela também ajuda as empresas a eliminar inadequado



82 ESTRATÉGIA

funcionários que, provavelmente, afastam os valores e arruinar o experiência dos entes adequados. Em Marketing 3,0 assinatura, experiência deve ser colaborativo, cultural ou criativo.

As empresas devem direcionar segmentos específicos que o seu núcleo valores podem melhor satisfazer. Uma companhia de aventureiros com cre- valores ative poderia ser mais adequado para o risco e recompensa (ou grande recompensa grande risco) segmento. Empresas com valores culturais que oferecer a oportunidade de comercializar seus produtos para as pessoas pobres serviria o legado expressiva (ou salvar o mundo). O in- segmento sucesso dividual perícia e da equipe é o tar-direito obter segmento para empresas com valores de colaboração que oferecem oportunidades para trabalhar com outras pessoas ao redor do mundo.

Capacitar os funcionários para fazer a mudança

Um provérbio chinês diz: "Diga me e eu esquecerei; me mostrar e Eu possa lembrar, envolver-me e eu vou entender ". Isto é rel- vantes para capacitação dos funcionários. Os funcionários precisam ser in- envolvidos e capacitados. Suas vidas foram alteradas pelo

valores da empresa. Agora, é sua vez de mudar as vidas de outros. Trata-se de criar uma plataforma para que os funcionários fazem a diferença.

Capacitação dos funcionários pode vir de várias formas. O mais comum é ser voluntário. Em Voluntariado para o Impacto, Hills e Mahmud argumentam que o voluntariado atinge alta impacto quando há um impacto estratégico que aproveita a-com companhia é resources.26 Em seu livro SuperCorp, Kanter discute um exemplo focando IBM.27 Quando o tsunami e terra- terremoto atingiu a Ásia em dezembro de 2004, funcionários da IBM empurrou encaminhar uma inovação cuja missão era ajudar as vítimas.

Embora a empresa não tinha interesse de negócios inicial quando lançou o esforço, a inovação mais tarde trouxe comercial payoff. Um SuperCorp, de acordo com Kanter, é uma vanguarda com- companhia que tem maiores propósitos da sociedade incorporada na forma como eles ganhar dinheiro. Eles fazem um impacto estratégico quando se trabalha para uma finalidade social. Alta resistência ao impacto de voluntariado é uma forma de serum SuperCorp.




Outra forma de poder é através da inovação. IDEO é famoso por desenvolver alguns dos melhores produtos de- sinais no mundo. Para conseguir isso, segundo o fundador David Kelly, IDEO subiram na pirâmide de Maslow e introduziu human-centered design em que IDEO traz o desempenho e personalidade em produtos. IDEO atribui um projeto para um equipe multidisciplinar, com um comerciante, psicólogo, physi- Cian, antropólogo, economista e outros para desenvolver in- inovadora de produtos que resolvem os problemas de seus clientes. IDEO traz essa abordagem um pouco mais longe, tornando a sua pro- metodologia prietary disponível para aqueles que estão fora da empresa. A empresa cria um conjunto de ferramentas open-source para o desenvolvimento so- luções para os problemas sociais das nações em desenvolvimento em coope- ção com a Fundação Gates e muitos outros sem fins lucrativos

organizações. Empowerment também pode significar a partilha do poder. Em Mercado ção 3.0, o papel dos líderes é a de inspirar. Eles não são neces- necessariamente os únicos decisores. Empresas como Cisco e Whole Foods praticar a democracia colaborativa onde empregar- ees são dadas oportunidades para moldar o futuro da empresa através de tomada de decisão e votação. Nestes casos, compa- sas estão cada vez mais comunidades. Nas comunidades, as decisões são tomadas em conjunto para promover os interesses comuns dos membros.

RESUMO: VALORES COMPARTILHADOS E COMPORTAMENTO COMUM

Em Marketing 3.0, a cultura corporativa é sobre integridade. É sobre o alinhamento dos valores e comportamento comum de funcionários. No contexto das forças de trabalho, empresas cultura deve ser colaborativo, cultural e criativo. Ele deve transformar a vida de funcionários e capacitar em- balhadores a transformar a vida dos outros. Ao construir a sua in- Tegrity, as empresas podem competir no mercado de talentos, melhorar produtividade e da interface com o consumidor, e gerenciar diferen- cias. Comercialização dos seus valores para os funcionários é tão importante quanto

comercialização da missão para os consumidores.



84 ESTRATÉGIA

NOTAS

1. Gina McColl, "Business Falta respeito", BRW , Vol. 31, Edição 25, 25 junho de 2009.

2. Bethany McLean e Peter Elkind, Os Mais Espertos o quarto: The Rise and Fall surpreendente Scandalous da Enron (New York: Portfolio, 2003).

3. Sarah F. Gold, Emily Chenoweth, Jeff e Zaleski, "O Mais Espertos da Sala: The Rise surpreendente e escandaloso Queda da Enron ", Publishers Weekly, Vol. Edição 250, de 41 de outubro 13, de 2003.

4. Alaina Amor ", valores de liderança falha: a lição AIG", Busi- nessWeek, 03 de abril de 2009.

5. Jake DeSantis, "Dear AIG, eu desisto!" New York Times, 25 de março de 2009.

6. Neeli Bendapudi e Venkat Bendapudi, "How to Use Lan- guage que os funcionários recebem ", Harvard Business Review, Setem- bro de 2009.

7. Patrick M. Lencioni: "Faça seus valores significam alguma coisa", Harvard Business Review, Julho de 2002.

8. As informações são coletadas de diversas fontes, principalmente a com- sas dos sítios web, bem como Fortuna e Fast Company maga- zines.

9. Leonard L. Berry e Kent D. Seltman, Lições de gestão da Clínica Mayo: dentro de um Serviço de Mais Admirada do Mundo Organizações (New York: McGraw-Hill, 2008).

10. Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones,

Steve M. Hankin, e Edward G. Michaels III, "a guerra para o Talent ", The McKinsey Quarterly, Número 3, 1998. 11. David Dorsey, "o novo espírito de trabalho", Fast Company, Julho

1998. 12. Douglas A. Ready, Linda A. Hill, e Jay A. Conger, "Ganhar

Corrida pela Talent em Mercados Emergentes ", Harvard Business Rever, Novembro de 2008.

13. Brian R. Stanfield, "Walking the Talk: As perguntas para Todos Cor- corporar Ética e valores é: Como eles jogam na vida real "? Revista bordas, 2002.

14. Avaliação Social e Ambiental 2007, acessado on-line em www.benjerry.com/company/sear/2007/index.cfm, Ben &

Jerry, de 2008.




15. "O Corpo de Empresas Beautiful-ética", The Economist, Março 26, de 2006.

16. William B. Werther Jr. e David Chandler, Estratégico Corpo- responsabilidade social das empresas: As partes interessadas em um Ambiente Global

(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006). 17. Michael E. Porter e Mark R. Kramer, "Estratégia e Sociedade:

A ligação entre Vantagem Competitiva e Social Corporativa Responsabilidade ", Harvard Business Review, Dezembro de 2006.

18. Nicholas Ind, Viver a Marca: Como transformar cada Mem- ber de sua organização em uma Marca Campeão (Londres: Kogan Page, 2007).

19. Rosabeth Moss Kanter, "Gigantes em transformação", Harvard Busi- ness Review, Janeiro de 2008.

20. Brian O'Reilly, "Os Garotos atléticos Rent-a-Car Quem Feitos Empresa # 1", Fortune, 26 de outubro de 1996.

21. Jim Collins, "Alinhar Ação e Valores", Excelência em Liderança, Janeiro de 2009.

22. Chris Murphy, "S.C. Johnson faz mais do que falar ", Informações Semana, 19 setembro, 2005.

23. Robert Levering, "A Marcha de Tendências Transatlânticas flextime" Financial Times, 28 abril de 2005.

24. Tamara J. Erickson e Lynda Gratton, "O que significa trabalhar Aqui, " Harvard Business Review, Março de 2007.

25. Charles Fishman, "A Guerra de Talentos", Fast Company, Dezem- ber 18, 2007.

26. Greg Hills e Adeeb Mahmud, "Voluntariado para o Impacto: Melhor Práticas em Internacional Voluntariado Empresarial ", FSG social

Assessor de impacto, setembro de 2007. 27. Rosabeth Moss Kanter, SuperCorp: como as empresas de vanguarda Criar Inovação, lucros, crescimento e benefício social (New York: Random House, 2009).



CAPÍTULO CINCO

Comercializar os valores a

os parceiros de canal

MIGRAÇ O E CRESCIMENTO IMPERATIVO DE COLABORAÇÃO

Dell revolucionou a indústria de computadores com a introdução do modelo direto de distribuição. Os consumidores poderiam encomendar cus- computadores tomized e tê-los entregues diretamente. Dell manteria uma relação direta com os consumidores, por- passar revendedores, e manter toda a margem. Devido ao famoso da Dell recorte-o intermediário-princípio, a empresa foi consi- rado um inimigo pelo intermediário de os revendedores. Concorrentes estavam na primeira convencido por este modelo de negócio, mas mais tarde tentou copiá-la sem qualquer sorte. A jogada individual funcionou tão bem, sem rivalidade significativo que, em 1999, a Dell foi a maior vendedor na Internet antes da Amazon.com, eBay, e

Yahoo! combined.1 Tudo mudou desde 2005. Para surpresa da Dell, o mundo mudou. O crescimento começou a parar. Ações da Dell despencaram. Primeiro, o mercado dos EUA estava começando a amadurecer. Peritos foram empurrando Dell para abraçar o intermediário para resolver este pro- LEM. Sunil Chopra foi um deles quando ele argumentou que, em mercados maduros, os consumidores cada vez mais via os computadores como commodities e foram menos preocupado com customization.2

87



88 ESTRATÉGIA

Chopra recomendou que a Dell quer tentar o direto-indireto modelo híbrido ou fazer o modelo de customização através de revendedores. Em qualquer modelo, a Dell deve começar a colaborar com o intermediário.

A segunda razão para retrocesso da Dell foi que a Dell re- mentiu em extrair valor a partir de sua relação direta com consumidores. Quando o mercado amadureceu, no entanto, os seus clientes encontraram outros computadores atraentes. Dell podem têm-se centrado em outros mercados em crescimento como a China ea Índia. Infeliz- Felizmente, nestes mercados, a maioria dos consumidores não compram computadores online.3 Eles preferem high-touch interface humana mais de alta tecnologia de interface Internet. O modelo direto de negócios não conseguiu acomodar as necessidades dos consumidores em mercados emcrescimento.

Mais uma vez, era imperativo para a Dell para prosseguir uma completamente oposto- modelo de site de negócios: distribuição indireta. Embora a empresa não admitir, em 2002, a Dell

tinha realmente complementou o modelo direto com indireto distribuição através de provedores de soluções que serviram corporativa consumers.4 Mas 2005 foi o ponto de inflexão. Dell silêncio começou a construir relacionamentos com revendedores que inicialmente dis- confiança da empresa. O movimento começou a pagar. Em meados de 2007, da Dell, as vendas através de canais subiu para conta 15 por cento de sua receita global, embora não oficial parceria foi announced.5 Em dezembro de 2007, a Dell finalmente

lançou o programa PartnerDirect e revelou que ele tinha construiu parcerias com 11.500 sócios e foi adicionando 250 a 300 por week.6

Era evidente que nos últimos anos, a Dell tinha homem anos para transformar a sua capacidade de chave de construir relação direta- navios com os consumidores para a capacidade de construir direto relações com os parceiros de canal. Dell aproximou revendedores um por um, ouviu suas opiniões, e convidou-os ter conversas no Partner Advisory Council atender- edifícios. Michael Dell mostrou-se pessoalmente até a encontrar- Seres de convencer os parceiros de canal céticos. Uma vez que um inimigo

do canal, a Dell está agora adotando seus novos parceiros com o tipo de atenção que dá aos consumidores.



Comercialização dos Valores para os parceiros de canal 89

A história da Dell reflete as forças opostas que existem no mundo dos negócios. Habilitados para a tecnologia Dell para capturar o valor de distribuição direta. Mas a tecnologia também permitiu as forças da globalização para o trabalho. O maior valor não é mais tempo no mercado desenvolvido, mas nos mercados em desenvolvimento onde a adoção da tecnologia ainda não atingiu seu tradicional potencial. O mercado exige desenvolvimento de negócio diferente se aproxima de onde a distribuição tradicional não pode funcionar. Os problemas sociais, econômicos e ambientais são abundantes nestes mercados e precisam ser tratadas antes de uma empresa tenta construir uma nova rede de distribuição. Entrando desconhecido territórios, as empresas são forçadas a colaborar com o novo parceiros.

O mercado se desenvolveu, também, está se transformando em um com-

tipo completamente diferente de mercado. O mercado de amadurecimento é apenas um pequeno sinal das grandes mudanças que estão ocorrendo. Como assim ciedade se torna mais sofisticada, os consumidores vão tentar sentou- isfy maiores necessidades humanas e necessidades básicas tornam-se secundárias. Os consumidores vão dar mais atenção ao social, econômica, e impactos ambientais. James Speth viu essa fe- meno como a era da pós-crescimento society.7 Pode acontecer que a personalização não será mais tão importante para consumidores. Essas mudanças pós-crescimento são essenciais para a Dell e outras empresas para compreender, pois eles têm sérias implicações na ções para as suas práticas de canal de comercialização.

Parceiros de Canal de Marketing 3,0

Vemos os parceiros de canal como entidades complexas. Eles são hiper- brids de empresas, consumidores e funcionários. Eles também são empresas com as suas próprias missões, visões, valores e negó- modelos de negócios. São consumidores com necessidades e desejos que precisam ser servido. Além disso, eles também vendem para usuários finais e formam a interface do consumidor assim como os empregados fazem. O seu papel é essencial em Marketing 3.0 como eles se tornam colaboradores, culturais agentes de mudança e parceiros criativos para empresas ao mesmo tempo.



90 ESTRATÉGIA

Canal como Colaborador: Selecionando o Fit

Empresas que têm um tempo difícil gerir a sua channel parceiros talvez não escolher os seus parceiros apro- diatamente. Em Marketing 3.0, canal de seleção exige que o parceiro processo de refletir as Objetivo-Identidade-Valores. Espelhando significa que as empresas devem selecionar parceiros potenciais que têm idênticos Objetivo-Identidade-valores (ver Figura 5.1).

Finalidade relaciona-se com o objectivo geral chave de um potencial e parceiro de canal é relativamente fácil de observar e re- pesquisar. Identidade se relaciona mais com o personagem de um potencial parceiro e, portanto, requer uma investigação mais profunda para un- preender. Os valores são ainda mais difíceis de observar porque

Propósito Identidade

Parceiros de Canal

Valores

Espelhando

Valores

Companhia

Propósito Identidade

Figura 5.1 Seleção de Parceiros de Canal compatíveis



92 ESTRATÉGIA

quis reforçar a relação entre o Unidos Estados e da Rússia, no rescaldo da Guerra Fria os dois países travaram durante muitos anos. Quando Ben & Jerry decidiu estabelecer um ponto de apoio em solo russo na década de 1990, eles atribuído alguém dos Estados Unidos, que poderia ser confiança: Dave Morse. Mas Morse não poderia trabalhar sozinho. Ele necessário os parceiros de canal.

Na Rússia, Dave Morse achou difícil encontrar adequado parceiros para crescer a marca. Potenciais parceiros foram muito mas nenhum deles realmente entendeu o val-socialmente responsável ues de Ben & Jerry. Os parceiros potenciais eram ambiciosos, fins lucrativos empresas que adotaram o crescimento agressivo. Os parceiros tinham uma forte crença de que a marca Ben & Jerry seria um trunfo valioso para eles, mas faltou entendimento

de seus fundamentos. No final, Ben & Jerry está decidido a co- ner com Intercentre Cooperativa para trazer a marca para a Rússia. Desde o início, era óbvio que os parceiros

não eram perfeitos. Ben & Jerry e seus parceiros foram a cabeça- ção em duas direções diferentes. Os valores do negócio não foram alinhadas. Com o objetivo para o sucesso instantâneo, os parceiros queria construir o negócio em Moscou imediatamente. Mas o homem- gestão de Ben & Jerry queria começar humildemente em pequena cidade Petrozavodsk para espelhar a sua EUA start-up em uma pequena cidade Vermont. Ben & Jerry e os parceiros russos também tinham opiniões conflitantes sobre o suborno, o que era comum em

Rússia naquela época. A qualidade do "parceiros de terceirização para ecológicos ingredientes foi também inferior à de alta expectativa de management.9 Ben & Jerry

Rackham, Friedman, e enfatizou a importância Ruff compartilhado de values.10 Eles apontaram três avaliações-chave para determinar o potencial de sucesso de parceria. Em primeiro lugar, tanto entidades em uma parceria deve perguntar-se se ambos eles desejam um resultado ganha-ganha. Uma boa parceria cria um relação horizontal, e não uma vertical. Cada entidade deve derivar um benefício equitativo da colaboração. Em segundo lugar, eles deveriam investigar se as duas entidades empresariais defender

um alto padrão de qualidade. Empresas com a mesma abordagem




a qualidade terá uma melhor chance em parceria edifício. Finalmente, cada entidade de negócios deve identificar seu papel potencial valores exclusivos parceiras e determinar a compatibilidade com a sua próprios valores.

Pesquisa por Cui, Raju e Zhang também confirma a im- cia da compartilhada values.11 Quando o valor da equidade ex- istas da parceria entre a empresa e seu canal parceiros, é mais fácil coordenar a estabilidade de preços em todo o estrutura do canal e, portanto, melhorar canal global eco- nomics. Quando uma empresa estabelece um preço de comércio justo, o canal parceiros irão responder de acordo, estabelecendo uma feira de final de preço para o usuário no mercado. Este mecanismo parceria justa é ativado por uma maior transparência das informações de custo ser- tre a empresa e seus parceiros de canal.

O primeiro passo para uma empresa de marketing de seus valores à sua parceiros de canal é entender os valores dos parceiros próprios. Em Marketing 3,0 colaboração, entre duas empresas di- laços é como um casamento entre dois seres humanos. Espelho- ção da finalidade, valores e identidades para além entender- ção do outro modelo de negócio, aplicando win-win nego- ção, e escrever de som legais contratos é essencial. Isto é por que a abordagem pessoal, exemplificado por Anita Roddick, é sempre o melhor.

Parceiros de Canal como Agente de Mudança Cultural: Distribuindo a História

O imperativo do crescimento exige uma empresa ter chan- parceiros nel gerenciar sua interface consumidor. Portanto, o empresa torna-se altamente dependente das distribuidoras para comercializar os seus valores, especialmente quando a empresa não faz com- nicar directamente aos consumidores através da promoção media. Veja o caso Yee Maria, por exemplo. Quase metade dos o mobiliário vendido nos Estados Unidos em 2007 foi canalizado através de mobiliário retailers.12 Maria Yee, Inc., tal como outros furni- fabricantes ra, comercializa produtos para o upper-middle

mercado através de três principais retalhistas: Crate & Barrel quarto,



94 ESTRATÉGIA

Diretoria e Conselho, Home Theater e Magnolia. A própria empresa incide sobre a venda produtos eco-friendly. Os valores de ser- ing verde são claramente demonstrado nos negócios da empresa modelo, especialmente na utilização de materiais sustentáveis e em a parceria com a eco-friendly fornecedores.

Infelizmente, Maria Yee não tem uma interface directa com os consumidores e, portanto, depende de seus parceiros de canal para enviar suas mensagens "verdes". Para manter os valores verdes vivos e liderar o movimento eco-friendly na indústria, Maria Yee, o fundador si mesma, mantém relações pessoais com o retailers. O papel dos retalhistas não é apenas para comunicar o posicionamento da marca Maria Yee para os consumidores, mas também para pro- mote os benefícios globais do uso de eco-friendly mobiliário. Nor- malmente, os produtos verdes são considerados pelos consumidores para ser mais

caro. Maria Yee depende de seus parceiros de canal para convencer consumidores de outra forma. Os parceiros de canal se tem que estar convencido de que os produtos Maria Yee se manter competitiva nos preços.

Em contraste, um grande consumidor embalados produtos (CPG) COM- companhia, muitas vezes cria pontos de contato direto com os consumidores embora também seja totalmente dependente de parceiros de canal para distribuição. Stonyfield Farm, uma empresa que produz ou- produtos iogurte nicos, vende todos os seus produtos através de distri- utors para lojas de produtos naturais e supermercados. No entanto, a empresa de bem-estar orientada tenta criar contato direto

com os consumidores para comercializar a companhia social e ambiental- missão mental. É formado myStonyfield comunidade para criar favorável boca a boca. Ele usa YouTube para enviar a sua mensagem para os consumidores.

Espalhando histórias de marca através de parceiros de canal re- ainda exige um enfoque pessoal consistente. Quando ele não funciona, as empresas devem começar a convencer os parceiros de canal por meios de sinalização. Ao espalhar as histórias diretamente para o consumidores, as empresas podem gerar interesse. Quando uma grande quantidadede consumidores respondem e olhar para a marca no canal fora

lets, este envia um sinal forte para os parceiros de canal que os valores têm um forte impacto sobre a marca e que carregam- ção da marca é bom para eles.




Em alguns casos, os próprios consumidores são Chan- nel parceiros. Isto é especialmente verdadeiro quando a distribuição consumidores de baixa renda em mercados em desenvolvimento. Emdesenvolvimento países em desenvolvimento, o maior problema de marketing para os pobres é acesso. Dois elementos do mix de marketing que são mais afetada pela falta de acesso são lugar (distribuição) e promoção (comunicação). Muitos produtos e infor- ção não são facilmente acessíveis para os pobres, especialmente na ru- das zonas rurais. Produtos canalizando para esses consumidores será in- penetração vinco mercado e, ao mesmo tempo, melhorar suas vidas. Vachani e Smith chamar este socialmente responsável distribution.13

A Índia é um lugar onde a distribuição socialmente responsável é melhor modelada. O país tem lutado para erradicar pobreza. Olhando para as estatísticas, o resultado é promissor. O porcentagem de pessoas vivendo na pobreza diminuiu de 60 porcento em 1981 para 42 por cento em 2005,14 Uma das chave de sucesso fatores reside no esforço para aumentar o acesso aos pobres. Este pode ser visto a partir do facto de os consumidores rurais representaram cerca de 80 por cento da despesa total do consumidor em India.15 Em o processo de combate à pobreza, as empresas que operam em In- dia estão desenvolvendo métodos inovadores de distribuição utilizando redes de seres humanos.

Empresas como a ITC e Hindustan Lever desempenhar um sig-

papel significativo na parceria com os pobres para distribuir seus produtos nas áreas rurais. ITC é famoso por desenvolver a e-Choupal, que possibilita aos agricultores acesso a informações sobre tempo e os preços das safras e vender seus produtos diretamente ao consumidores sem intermediários. Aproveitando a sua rede de agricultor parceiros, ITC também desenvolveu os Saagars Choupal, uma rede de mini-shoppings que vendem produtos que vão desde bens de consumo à saúde e serviços financeiros. Hindustan Lever, por outro Por outro lado, permite uma comunidade de mulheres rurais a vender con- bens Suméria. Sendo parceiros de distribuição de Hindustan Lever permite que as mulheres de auferirem rendimentos adicionais. Em diferentes

maneiras, as duas empresas estão vendendo seu socialmente responsável valores para seus parceiros de canal que acontecerá a ser a sua con- dores tão bem.



96 ESTRATÉGIA

O ITC e Hindustan Lever está fazendo é compreender- capaz considerando que 87 por cento dos consumidores na Índia pur- perseguir um produto com base em recomendação da família e friends.16 Essa é a principal razão pela qual a venda peer-to-peer é o mais comumente aplicado estratégia go-to-market na Índia, especialmente quando a segmentação do mercado rural.

Em novos mercados em crescimento, a distribuição se baseia em redes de parceiros de canal muitas. O modelo de distribuição inovador está enraizada no fenômeno emergente da comunitarização de consumidores. O papel dos consumidores não se limita somente a pro- moção marcas, mas é estendida para vendê-los. Em casos extremos casos, como na Índia, parceiros de canal são con-individual sumidores. Em casos menos extremos, os parceiros de canal são pequenas empresas que têm melhor conhecimento local e pessoal ac-

cesso com as comunidades de consumidores. Estes parceiros de canal são os melhores meios para enviar as histórias das marcas para os consumidoresser- porque eles têm mais credibilidade. Os consumidores ouvi-los. Empresas como a Dell, que buscam mercados em crescimento devem abraçar esta tendência emergente.

Canal como Ally Creative: Gerenciando o Relacionamento

Em Marketing 3.0, o poder pertence aos consumidores. Un- Felizmente, nem todas as empresas têm acesso direto ao consumidores. Geralmente, há intermediários entre os e seus consumidores. Esses parceiros de canal não só dis- contribuem os produtos para o mercado, mas também proporcionar um con-

sumer ponto de contato. Em alguns casos, os parceiros de canal são per- recebida a ser mais importante do que os fabricantes. Na TI indústria, por exemplo, os consumidores têm uma melhor relação- navios com revendedores de valor agregado do que com a fa- ers. Os revendedores de valor agregado são percebidos como capazes de fornecimento de soluções, enquanto os fabricantes só vende mercadoria componentes.

Esta crescente importância dos parceiros de canal exige as empresas a aceitar mais fatores em consideração quando gerenciamento de seus parceiros. Primeiro, as empresas devem compreender




contribuição dos seus produtos de margem, rotação de estoque taxa, e da importância estratégica geral para o canal parte- parceiros. Em segundo lugar, as empresas devem demonstrar con-genuíno CERN e gestão activa da "venda" no processo ao nível retalhista através de co-op, marketing in-store, promoção e garantir a presença da marca no varejo. Finalmente, um empresa deve também cuidar e compreender seu canal parceiros impressões gerais e satisfação.

Este conceito de empresa-canal de integração é particu- particularmente importante nos casos em que os canais estão se tornando uma in- ligação cada vez mais importante na cadeia de valor, a ponto de muitos canais e empresas de hoje estão envolvidos em compe- rência para a lealdade do consumidor e da propriedade. Sem os pres- cia de tal integração na cadeia de valor, as empresas e

canais provavelmente vai se envolver em um jogo de soma zero de rivalidade para margens e influência do consumidor em vez de trabalhar em conjunto em cooperação mútua para encontrar e empregar sinérgica oportu- oportunidades para subir contra outros concorrentes.

Empresa canal de integração geralmente começa do básico cooperação entre uma empresa e seus parceiros de canal, especialmente em promoção no varejo. À medida que o relacionamento se fortalece, eles começam a integrar-se com um outro e também com outros membros da cadeia de valor da sua indústria. A integração pró- cesso envolve troca regular de informações e articulação estratégica planejamento. Quando a parceria se move para a frente para a próxima

etapa, seus valores unir e podemos ver nenhuma diferença ser- tre a empresa e os parceiros de canal. Quando se trata de parceria canal criativo, observamos

quatro estágios de excelência. A empresa está na primeira fase, quando é dependente de um único canal, se uma força de vendas diretas ou um parceiro de canal único, por seu esforço de vendas. Este é o Estágio único canal. Muitas empresas começam em um limitado configuração regional, onde todas as vendas podem ser abrangidas pelo seu próprio da força de vendas ou um parceiro de canal único.

Conforme a empresa cresce, ele adiciona mais distribuidores e outros canais para aumentar sua área de cobertura para melhorar as vendas

receitas e disponibilidade do produto sem limitar ou onde a



98 ESTRATÉGIA

quem cada distribuidor ou outro canal pode vender. Esta estra- egy normalmente resulta em conflito de vendas entre os distribuidores e outros canais. Esta segunda fase é o Multi-Canal fase, em que a empresa vende a distribuidores múltiplas e canais diretos, mas não delinear produto, segmento, ou fronteiras geográficas.

A sistemas de distribuição mais avançados leva em consi- peração problemas no canal de conflito e divide a companhia mercado por territórios, segmentos de consumo, ou produto de seg mentos. Cada distribuidor ou canal é então dado um separado parte do desenvolvimento do mercado. Este terceiro nível é o Território- Fase canal com base, em que a empresa define claramente vinculado- aries e regras para os distribuidores e canais diretos para operar para evitar conflito de canais.

Nos sistemas de distribuição mais avançados, existe uma divisão de tarefas entre os vários canais de uma empresa. Com Esta divisão de tarefas, vários tipos diferentes de canais podem coexistir dentro de um segmento ou mercado regional. Em vez de com- peting uns com os outros, os canais colaborar. Este quarto nível é o estágio multi-canal integrado, em que uma empresa divide tarefas entre diferentes canais. Múltiplo canais podem coexistir dentro de um mercado regional ou mercado segmento, trabalhando em conjunto e não competir para o negócio. Por exemplo, um fabricante de computadores podem atribuir tarefas a múltiplos canais: um site para gerar demanda, os seus próprios

lojas para encenar experiência do consumidor, os revendedores para distribuir e prestar apoio técnico, e uma força de vendas para vender a consumidores corporativos e fornecer referências para mais próximo da revendedores. As empresas devem tentar alcançar isso mais avançado grau de integração. Na fase de multi-canal integrado, a empresa e seus parceiros de canal de forma criativa encontrar novos formas de servir os consumidores, sem conflito.

RESUMO: voltada para os valores PARCERIA CHANNEL

Em Marketing 3.0, gestão de canais começa com a descoberta os direitos de parceiros de canal com finalidade semelhante, identidade e




em última análise, valores. Parceiros com valores compatíveis poderão para entregar as histórias de forma convincente para os consumidores. Para trazer o parceria um passo adiante, as empresas devem integrar-se com os parceiros para trazer a integridade para as histórias.

NOTAS

1. Andrew Park ", Michael Dell: Pensando Fora da Caixa", Business- Semana, 24 de novembro de 2004.

2. Sunil Chopra, "escolher o canal que corresponde ao seu produto", Fornecimento estratégia de cadeia, 2006.

3. Olga Kharif, "Dell: Tempo para um Novo Modelo", BusinessWeek, Abril

6, 2005. 4. Mitch Wagner, "os fornecedores de TI Abrace Parceiros de Canal", BtoB,

9 de setembro de 2002. 5. Paul Kunert, "Dell no Canal Abrace", Microscópio, 7 de maio

2007. 6. Scott Campbell, "a Dell eo Canal: One Year Later", Com-

putador Notícias Revendedor, 11 de agosto de 2008. 7. James Gustave Speth, "Doing Business em um post Crescimento-Soci-

dade, " Harvard Business Review, Setembro de 2009. 8. A história completa da The Body Shop pode ser encontrado em Christo-

pher Bartlett, Kenton Elderkin, e Krista McQuade, "O Corpo Shop International, "Casos Harvard Business School, 1995.

9. A história completa do Ben & Jerry na Rússia pode ser encontrada em Iris Berdrow e Henry W. Lane, "Iceverks: Ben & Jerry em Rússia ", Richard Ivey School of Business Case, 1993.

10. Neil Rackham, Lawrence Friedman e Richard Ruff, Obtendo A parceria com o botão direito: Como líderes de mercado estão criando Long-Term Vantagem Competitiva (New York: McGraw-Hill, 1996).

11. Tony Cui Haitao, Jagmohan S. Raju e Z. John Zhang, "Fair- ness e Coordenação Canal ", Gestão de Ciência, Vol. 53, N º 8, agosto de 2007.

12. Maria Shao e Glenn Carrol, "Maria Yee Inc.: Making 'verde' Móveis na China ", Stanford Graduate School of Business

Case, 2009. 13. Sushil Vachani e N. Craig Smith, "Socialmente Responsável Dis- tribuição: Estratégias para alcançar o fundo da pirâmide ", California Management Review, 2008.



100 ESTRATÉGIA

14. "Novos dados mostram 1,4 bilhões vivem com menos de US $ 1,25 por dia, mas progresso contra a pobreza continua a ser forte ", http://go.worldbank. org/DQKD6WV4T0 World Bank, 2008.

15. Sushil Vachani e N. Craig Smith, "Socialmente Responsável Dis-

tribuição: Estratégias para alcançar o fundo da pirâmide ", California Management Review, 2008.

16. Baseado em Estudo Nielsen Consumidor Online Global, Abril de 2007.



CAPÍTULO SEIS

Comercialização a visão de

Acionistas

Visão de curto prazo FERIDAS DA ECONOMIA

Em setembro de 2008, o Lehman Brothers collapsed.1 O-com companhia durou 158 anos e sobreviveu à Grande Depressão

na década de 1930. Mas não sobrevivem aos primeiros 13 meses do crise financeira moderna. Por último, apresentou a maior falência de todos os tempos e agravou a pior crise financeira desde a Grande Depressão. A queda do Lehman era apenas um em um se- Ries em um dos meses mais devastadoras da história do os EUA financeiro sector.2 Fannie Mae e Freddie Mac foram tomadas pelo governo. AIG foi socorrida. Lavagem ton Mutual foi tomado pelo FDIC e Wachovia foi vendido.

James Collins ' Como a queda Poderoso explicou este fenómeno- meno de empresas em queda. Ele descreveu os estágios que uma empresa experimenta enquanto cai. Collins afirmou que su-

empresas bem-sucedidos, muitas vezes arrogante e se pensam que podem fazer muitas coisas (fase 1), e, portanto, prosseguir agressivamente selvagem crescimento (fase 2). Quando encontrar os sinais precoces de não- ure, ignorá-los (fase 3), até que seu fracasso torna-se muito público (estágio 4), e se não reformar, eles finalmente vão falência (estágio 5) .3 Os estágios mostram que a agressividade ea falta de definição de objectivos realistas desencadeia a queda das empresas.

101



102 ESTRATÉGIA

As empresas são muitas vezes ofuscados pela sua ânsia de construir crescimento de curto prazo e ignorar os riscos.

Em setembro de 2009, um ano após a queda do Lehman Broth- ERS, 28 personalidades que incluiu Warren Buffett e Louis Gerstner assinou uma declaração conjunta elaborada pelo Aspen Institute para pedir o fim a curto-prazismo no mercados financeiros ea criação de políticas que nur- criação de valor tura de longo prazo para acionistas e society.4 A declaração reconhece o papel do curto prazo em condução de estratégias de risco que podem causar a economia para col- caducar. Os signees que o capitalismo de longo prazo orientada vai fazer uma contribuição significativa, e eles encorajam acionistas a ser mais paciente em seus investimentos.

Esta orientação de curto prazo dos acionistas tem também

chamou a atenção do governo. Lord Myners, o Secretário do Reino Unido de Serviços Financeiros, recentemente pro- representava uma estrutura accionista de duas camadas em que a longo prazo acionistas recebem mais votos do que a curto prazo acionistas, dores na determinação direction.5 estratégico da empresa sob Neste sistema, o poder de voto de acionistas de curto prazo é restringida. Embora a proposta ainda está em debate, muitos pessoas acreditam que este sistema, que se origina da família gestão de empresas, vai ajudar as empresas a reduzir a curto prazo deci- Sion fazer.

De acordo com Alfred Rappaport, os ganhos na gestão

curto prazo para atender às expectativas dos acionistas destrói-share Rappaport titular value.6 descobriu que a maioria das empresas são try- ção para atender às expectativas de curto prazo dos acionistas, até o ponto de reduzir de criação de valor a longo prazo dos investimentos. Em Neste capítulo, fazemos um apelo às empresas mudar o seu paradigma de satisfazer as expectativas de curto prazo dos acionistas para emitiu qualquer rando a longo prazo o desempenho corporativo. Acionistas deve voltar ao básico e perceber que o valor de uma empresa é em grande parte resultantes dos de longo prazo dos fluxos de caixa futuros e que a visão do futuro irá determinar o desempenho do empresa.

A definição de accionistas de uma empresa depende da desenvolvimento da empresa. Kotler, Kartajaya, e Young em



Marketing da Visão aos Acionistas 103

seu livro Atrair Investidores mapeado a natureza mutável de acionistas como uma empresa progresses.7 No início, start-ups luta com financiamento interno e inicialização. Depois de alguns anos de operação, eles podem atrair anjos precoce investidores individuais que utilizam os seus fundos próprios para financiar start- ups com a esperança de recompensa financeira alta ou que satisfaçam suas interesse em apoiar o empreendedorismo.

Mais tarde, essas empresas atrair capital privado, principalmente a partir capitalistas de uma joint grupo de pessoas com o investimento o homem- experiência de gestão e um pool de fundos, que irá ajudá-los realizar uma oferta pública inicial (IPO). Em um IPO, as empresas emitir ações que serão negociadas publicamente e, portanto, atrair uma gama maior de investidores. Os detentores de ações terá uma participação acionária na empresa. As empresas podem

também angariar fundos através da emissão de títulos, em que os titulares serão receber pagamentos regulares de juros e amortização no momento de maturidade. Os bancos e outros investidores são fontes adicionais de financiamento para as empresas. As empresas precisam entender seus acionistas financeiros, a fim de satisfazer as suas necessidades.

Uma nova visão está surgindo de que o trabalho da administração é obter um retorno mais do que os acionistas; inteligente compa- sas incidirá sobre todos as partes interessadas-consumidores, empregam- ees, canal de parceiros, governo, organizações sem fins lucrativos, e para o público em geral não apenas os acionistas. Uma empresa bem sucedida é nunca bem sucedida por si só. Ele é bem sucedido porque foi construído

uma rede superior de interessados, os quais têm uma participação no negócio e seu resultado. Satisfazer as partes interessadas- garantir que todos se sintam recompensados-se muitas vezes levar a um maior longo prazo a rentabilidade do que quando a empresa se concentra em apenas tentar maximizar os lucros de curto prazo dos acionistas.

Valor a longo prazo ACIONISTA =VISÃO DE SUSTENTABILIDADE

Acreditamos que, juntamente com Collins e Porras que visão corporativa é um resultado da missão empresarial subordinação e valores para o com- visão da companhia do future.8 O modelo mental do futuro é a visão corporativa.



104 ESTRATÉGIA

Acreditamos que a forte tendência futura para as empresas, especialmente no mercado de capitais, é a questão da sustentabilidade. A sustentabilidade é um desafio altamente relevante para as corporações na criação de valor para o acionista no longo prazo. Mas manter- capacidade tem duas definições. De acordo com Kunreuther, compa- sas a sustentabilidade como sobrevivência a longo prazo da empresa na Sociedade negócio mundo.9, por outro lado, vê-sus tentabilidade como sobrevivência a longo prazo do ambiente e social bem-estar. As empresas não têm, tradicionalmente visto a sinergia entre os dois.

Recentemente, em busca de novas vantagens competitivas no mundo comoditizado, as empresas estão, finalmente, tornar-se consciente as oportunidades para alcançar tal sinergia. Nós vamos de- escriba os dois mais importantes desenvolvimentos nos últimos anos de

polarização do mercado e escassos recursos, que nos levam a este conclusão.

Polarização: mercado maduro ou Mercado Empobrecidos

Se há uma grande tendência que tem sido incomodando-business pessoas desde o final da década de 1990, é a polarização do mercado. O mercado está cada vez mais polarizada em uma parte superior e inferior terminar onde o mercado médio está desaparecendo. Em Tesouro Hunt, Silverstein e Butman argumentou que sua pesquisa descobriu middle-market dos consumidores nos Estados Unidos que ganham ser- tween $ 50.000 e $ 150.000 ou estão negociando para cima ou para trad- ing down.10 Eles nem olhar para luxos acessíveis para saciar si próprios ou procurar os negócios, ou ambos. Os autores estimam

o tamanho de trocar-se nos Estados Unidos em 2006 para ser US $ 500 bilhões, enquanto o comércio de baixo é cerca de US $ 1 trilhão. Eles também observaram tendências semelhantes no Japão e na Alemanha. Um estudo sobre 25 setores e categorias de produtos na Europa, América do Norte e em alguns países adicionais por Knudsen, Randel, e Rughølm capta a trend.11 mesmo Eles descobriram que o crescimento nas receitas de middle-market produtos defasado da média do mercado em 6 por cento por ano desde 1999 para 2004.




Isto tem importantes implicações para a estrutura do concorrência no mercado e como funciona. As empresas têm que quer buscar o mercado topo de gama ou buscar o mercado low-end. Em ambos os casos, as empresas não podem evitar o imperativo de se preocupam mais com as condições sociais e ambientais. Social condições ambientais e afetar profundamente o low-end mercado, e isto torna-se uma preocupação da extremidade superior do mercado.

Nós argumentamos que o mercado topo de gama está amadurecendo e que high-end consumidores também estão se tornando preocupado com sustentabilidade. Quando os comerciantes decidem se mover até o mercado com produtos topo de gama, eles devem considerar seriamente a conceito de sustentabilidade. Eles precisam tocar os consumidores " espírito humano, com um modelo de negócio sustentável. Exame precoce

Exemplos de tais práticas são encontrados em empresas como a Whole Foods, Patagônia, e Herman Miller. Eles cobram maior preços, mas manter uma base de consumidores muito fiel que está disposto a pagar mais para as práticas sustentáveis das empresas.

Por outro lado, uma base de consumo muito maior é também disponível na extremidade inferior. E é aí que o crescimento elevado virá de no futuro. As pessoas pobres são o novo mercado oportunidade, de acordo com vários especialistas. C.K. Prahalad e Stuart Hart são os pensadores de negócios mais notáveis que têm vindo a observar o fortuna potencial na base do mercado pirâmide. Prahalad A Riqueza na Base da Pirâmide

e Hart Capitalismo na Encruzilhada identificaram o novo potencial dos pobres tanto como mercado consumidor uma crescente e um laboratório importante para innovation.12 Clayton Christensen , chegou a argumentar que a tecnologia disruptiva é normalmente nasce como uma solução para problemas de má sociedade.13 Índia está conseguindo muitos avanços para tornar os produtos mais acessíveis ao pobres. Philip Kotler e Nancy Lee, em seu livro Cima e para fora Pobreza, têm mostrado como marketing social pode ser utilizada para levantar mais pessoas da poverty.14

As pessoas pobres têm saudades de alguns produtos pré- riormente não disponível para eles, não só por causa da renda

limitações, mas também por causa de problemas de acesso. Empresas



106 ESTRATÉGIA

que deseja atingir esses consumidores terão de pro- soluções de vide que ultrapassar esses obstáculos ao consumo. Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz 2008, mostrou como os bancos podem ajudar as pessoas pobres aumentar sua in- vem através de microfinanças loans.15 Empresas como a Coca-Cola, Unilever, e outros estão mostrando como eles podem distribuir os produtos comuns a mais distante e isolado rural villages.16 Estas soluções também ajudará as empresas em de- volveram economias atingir e atender os consumidores mais pobres.

Recursos escassos: A Terra tem um limite

O conceito de sustentabilidade ambiental nas empresas tem vindo a evoluir para o passado poucos decades.17 Na década de 1980, como o setor manufatureiro cresceu, o foco foi para a prevenção e reduzir a poluição proveniente de emissões industriais. Na década de 1990, quando o consumidor-centric práticas foram crescendo, o conceito era a responsabilidade pelo produto. As empresas competiam para desenvolver produtos que eram amigas do ambiente.

Hoje, os recursos naturais estão ficando escassos e não podem

suportar um forte crescimento do consumo no longo prazo. O preços de certos recursos estão aumentando e aumentando o custo encargos para as empresas e, finalmente clientes. Empresas necessidade de poupar recursos e energia para satisfazer ambien- desafios mentais. Aqueles que administram a escassez de recursos serão os vencedores finais. Ser capaz de obter uma forma sustentável oferta de recursos naturais é cada vez mais forte vantagem competitiva.

Para ver uma empresa como a Whole Foods abraçando a conceito de sustentabilidade ambiental não é incomum. A Whole Foods é famosa por fornecer natural e orgânico

produtos para um nicho de mercado. Mas quando uma empresa gigante como Wal-Mart anunciou a sua mudança para abraçar o conceito em 2006, sabíamos que a sustentabilidade não seria mais uma valor nicho no negócio world.18 Wal-Mart comprometeu-se a im- provar a sua produtividade com mais ambientalmente segura prá- cas. Ele também prometeu comprar produtos mais sustentáveis




fontes. Era um sinal de que os custos de insustentável prá- cas estão ficando maiores e a única maneira de reduzi-los é pelo verde indo. É também um aviso de que a obtenção de sustentável cadeias de abastecimento em breve será um grande problema para as corporações.

Al Gore, que ganhou o Prêmio Nobel da Paz 2007 e cujo filme sobre o aquecimento global, Uma Verdade Inconveniente, ganhou dois Oscar tem sido falar sobre o limite da terra do carro- rying capacidade ea limitação significativa que traz para o mundo dos negócios. Ele argumenta que a crise financeira tem awak- quando desperta os empresários e os alertou para o fato de que am- sustentabilidade ambiental irão moldar o futuro dos negócios na próximos 25 anos.19

A sustentabilidade ambiental também vai determinar o progresso da redução da pobreza. Pode-se começar a apreciar o dilema da sustentabilidade: a pobreza deve ser aliviado mas com recursos limitados. Enquanto tenta aliviar a pobreza com o crescimento econômico agressivo, os governos de desenvolver- ção nações muitas vezes ignoram a preservação do meio ambiente. Além disso, as pessoas pobres são forçados a esgotar naturais escassos recursos, água limpa e ar e solo fértil para agricultura manter a sobrevivência. Estas práticas irão degradar ainda mais a en- biente e as condições de vida dos pobres. A solução para estes problemas reside na ecológicos inovações que são desenvolvidas por empreendedores sociais no impover- tada área. Vamos discutir mais sobre empreendedor social

enviar no Capítulo 8.

SUSTENTABILIDADE e valor accionista

As duas tendências de polarização e de recursos escassez de vontade fortalecer o movimento em direção à sustentabilidade. Empresas são cada vez mais conscientes da vantagem competitiva que pode conseguir se aproveitar a onda da sustentabilidade. A GE é uma empresa que entende que sendo uma empresa voltada para os valores não é simplesmente fazendo o bem. Jeff Immelt, CEO, reconhece

sustentabilidade como um imperativo para lidar com a mudança negócio environment.20 Ele percebeu que há uma grande lacuna




Há também um interesse crescente na sustentabilidade a partir de in- vestors. O interesse impulsiona o desenvolvimento de índices que acompanhar as práticas sustentáveis. Considere o seguinte:

r A KLD Mercado de amplo alcance social Index (BSMI) define o bem

r O índice FTSE4Good define as boas empresas como com-

práticas de negócios como aqueles que incluem ambiental, social, e de governança (ESG) consideration.23

sas que trabalham para a sustentabilidade ambiental, ter relações positivas com todos os interessados, proteger os direitos humanos universais, possuem boa cadeia de fornecimento normas trabalhistas e de suborno contra practices.24

r O Dow Jones Sustainability Index (DJSI) vê sus-

práticas de negócios sustentáveis, como meio para alcançar maior produtividade de lucro através da captura de mercado potencial de sustentabilidade enquanto consumidores conscientes reduzir os custos e riscos associados com unsus- práticas sustentáveis, tais como custos de gestão de resíduos e crise de mitigação. Ele define sustentabilidade corporativa

como "uma abordagem de negócios que cria a longo prazo-share valor titular ao abraçar oportunidades e administrar riscos decorrentes econômico, ambiental e social desenvolvimentos. "25

r Goldman Sachs lançou o GS Sustain Foco

Lista, que inclui uma lista de empresas com sus-

capaz practices.26 Ciente de que o mundo seja- vem cada vez mais transparente e crescimento é migrat- ção para os países do BRIC, Goldman Sachs inclui a conceito de ESG semelhante ao do BSMI. Além disso, A lista também contém uma análise das indústrias emergentes tais como energia alternativa, tecnologia ambiental, biotecnologia, nutrição e bem como as práticas em essas indústrias.

Em suma, estes índices acompanhar fundo triplo das empresas linhas, ou seja, quão bem uma empresa desempenha no relacionamento



110 ESTRATÉGIA

para planeta, lucro, e pessoas. Mede eco-de uma empresa impacto econômico ambiental e social na sociedade. David Sangue, no entanto, estes índices criticada porque eles não conseguem reconhecer que as práticas de sustentabilidade são parte integrante de strategy.27 corporativos no desenvolvimento dos índices, a equipe que faz a pesquisa sobre sustentabilidade é muitas vezes diferente da a equipe que faz a pesquisa em estratégia e planejamento. Há- Portanto, a relação entre sustentabilidade e estratégia de poder por vezes, ser ignorada.

Estratégia visionária MARKETING

Segundo Willard, existem três razões principais pelas quais com- presas escolher o caminho do negócio sustentável practices.28 Uma razão é que os fundadores têm paixão pessoal. Promi- exemplos permanentes incluem Ben Cohen e Jerry Greenfield de , Ben & Jerry Anita e Gordon Roddick da The Body Shop, Yvon Chouinard e da Patagônia. A segunda razão é que empresas experimentam uma crise de relações públicas como resultado da reação pública ou movimento ativista. A DuPont é um exemplo

de uma empresa que iniciou suas práticas sustentáveis por causa de uma crise de relações públicas. Finalmente, as empresas podem optar por sus- práticas sustentáveis devido a pressões de regulação. Nike e Chevron estavam sob escrutínio dos órgãos reguladores para alguns de suas práticas no mundo em desenvolvimento.

No entanto, estas razões não garantir a continuidade do sustentabilidade. Fundadores não pode proteger as práticas comerciais sua empresa uma vez que a empresa é vendida. Mitigação de um pub- crise de relações lic e pressão regulamentar são geralmente nunca um solução a longo prazo. Para ser a longo prazo, a sustentabilidade tem que ser a estratégia da empresa decorrente de sua missão, visão e

valores. A gestão tem a sustentabilidade como uma fonte de vantagem competitiva que irá definir a empresa para além de da competição. Esta será a chave para a comercialização do corporativo visão para os acionistas.

Marketing para os acionistas requer uma abordagem diferente de comercialização para os consumidores, empregados, ou mem-canal bros. Ao contrário dos consumidores, os acionistas são menos impressionado com




convincentes histórias de marca. Eles também não são os funcionários que tem fortes laços com a cultura corporativa. O número uma consideração para os acionistas é fazer um retorno sobre o seu investimento. No entanto, os acionistas são os res- sável por vigiar a sustentabilidade de um negócio. Eles são por filhos e as organizações que monitoram o desempenho dos negócios e certifique-se que os executivos fazem bem seu trabalho.

Sabemos que tocar o espírito humano no consumidor e mercado de empregado é fazer a diferença nestes vida das pessoas. Tocando o espírito humano na capital mercado é diferente. Para convencer os acionistas sobre a importância do marketing 3.0 princípios, a empresa precisa para fornecer provas tangíveis de que a prática da sustentabilidade vai melhorar o valor do acionista, criando uma vantagem competitiva

vantagem. Quando os acionistas pensar sobre o desempenho, eles pensam sobre a rentabilidade e returnability. A lucratividade é um curto- meta prazo, enquanto returnability é um objetivo a longo prazo. Empresas como Amazon.com ou o eBay não era rentável para o primeiro anos de sua existência. Mas a promessa de returnability mantiveram seus acionistas de retirar seus investimentos. A questão é encontrar ligação entre sustentabilidade, lucratividade, dade, e returnability.

Comercialização a visão aos acionistas exige a construção de um caso de negócios de som. A Pesquisa McKinsey Global de CFOs

e profissionais de investimento em 2008 mostrou que os executivos acreditamos fortemente que existe um contrato entre as empresas e sociedade e que as práticas de negócios sustentáveis vai melhorar acionista value.29

A administração tem o dever de comunicar a longa benefícios a longo prazo de sustentabilidade, de preferência em termos financeiros. Nós compilou três métricas importantes que podem ser quantificados fi- financeiramente. Eles são produtividade de custo melhorado, maior receita de novas oportunidades de mercado, e maior marca corporativa valor. A métrica primeiro pode influenciar diretamente a lucratividade enquanto a métrica passado pode influenciar returnability no longo prazo. O

métrica segundo está no meio porque pode influenciar tanto rentabilidade e returnability.



112 ESTRATÉGIA

Produtividade aprimorada de custos

Uma boa missão vai ganhar o apoio de consumidores habilitados. O custo será menor, porque as empresas se beneficiarão o poder de redes. Comunidades dos consumidores vai difundir boas palavra-of-mouth comentários sobre o da empresa marca. Como os clientes partilhar a sua satisfação com o outro clientes, os custos da empresa de publicidade são significativamente reduzida. Custos de desenvolvimento de produtos também será reduzido por causa da co-criação de baixo custo com os consumidores. Consumidor capacitação também significa consumo reduzido custo para servir, como alguns processos de negócios são realizadas por consumidores si.

Uma empresa que demonstra valores fortes receberá sup-

porta dos funcionários e parceiros de canal. Happi-empregado ness será elevado e sua produtividade no trabalho será elevado. As empresas vão também economizar em custos de contratação e retenção. Ser- funcionários causa estão vivendo os valores no seu trabalho diário, a necessidade de treinamento é reduzido e este é outro custo econo- ing. Os funcionários têm melhor desempenho em suas interações com cus- tes, o que reduz os custos associados com o cliente queixas. Além disso, os parceiros de canal são mais favoráveis e menos propensos a tentar forçar uma remuneração maior do canal.

No que diz respeito ao contexto social e ambiental, boas práticas também reduzir os custos. Um estudo de 200 compa-

sas por Kaufmann, Reimann, Ehrgott, e Rauer revelou que as empresas podem ganhar vantagem competitiva através da adopção de ambientalmente responsável practices.30 sua produtividade é elevada. Eles consomem menos recursos e produzir menos resíduos. Uma pesquisa por Klassen de 100 empresas canadenses também suge- gests que ser verde salva money.31 A gestão dos resíduos e consumo de energia é mais controlado. Os custos e riscos associados com a reação pública são mais baixos. O acesso aos matérias-primas é mais sustentável. Em mercados de baixa renda, distribuição é ajudado por redes comunitárias. O consumidores atuar como canais para outros consumidores e do mercado

ing custo é menor. Porque social e ecológica




práticas são bem aceitos pelos consumidores, o custo de con- aquisição sumer é menor.

A gerência deve fazer uma história envolvente e comuni- nicar essas economias a longo prazo do custo para os acionistas. Em empresas onde os custos são crescentes, aumento da produtividade pode ser uma vantagem competitiva significativa. Durante um negócio para baixo ciclo, estas economias de custos podem realmente determinar se um com- empresa pode sobreviver à recessão.

Maior receita de novas oportunidades de mercado

As práticas de marketing 3.0 trazer oportunidades de várias maneiras. Do ponto de vista corporativo, as empresas com uma boa missão, visão e valores pode entrar em novos mercados com mais facilidade. Eles são mais bem-vindos. Eles terão a oportunidade de partici- pate em mercados em crescimento nos países em desenvolvimento. Governos nos mercados em desenvolvimento vai acolher o investimento das empresas que vai transformar as vidas de seus povos. Estas empresas também vai ganhar o apoio de organizações não-governamentais para prosseguir as suas missões. Além disso, essas empresas serão dado mais latitude em mercados onde os regulamentos são normalmente

apertado. Com práticas de negócios saudáveis, empresas terão menos para se preocupar. O acesso a novos mercados significa potencial receitas e lucros do crescimento, especialmente porque a concorrência no esses mercados é menor do que em outros mercados.

Corporações abraçam a sustentabilidade terão acesso a ambas as extremidades do mercado: os mercados maduros e os im- poverished mercados. Os consumidores em mercados maduros amam o conceito de sustentabilidade como ele toca seu espírito humano. Uma pesquisa realizada pela Cone revelou que, apesar de aperto financeiro, 44 por cento dos consumidores continuem comprando verde products.32 Ap- madamente 35 por cento dos consumidores chegou a dizer que seu interesse aumentou após a crise. Um estudo realizado pela Forrester Research também confirmou que 80 por cento dos consumidores são influenciados por marcas socialmente responsáveis e 18 por cento estão dispostos a pagar mais por them.33 Da mesma forma, ambientalmente responsável marcas atrair 73 por cento dos consumidores e 15 por cento do



114 ESTRATÉGIA

os consumidores estão dispostos a pagar mais. Por outro lado, comunidades pobres dos consumidores precisam de soluções para seus problemas- blemas. Práticas socialmente responsáveis irão fornecer melhor solu- ções e respeito empresa vitória.

De uma perspectiva de marketing, sustentabilidade permite empresas para atingir novos segmentos de mercado, especialmente os segmentos de crescimento colaborativo, culturalmente activas e consumidores criativos. Práticas sustentáveis ganham consumidor admiração e conversas de consumo de início. Com uma forte reputação em comunidades, as empresas podem melhorar consumidor aquisição. Todos estes benefícios contribuem significativamente para o topo crescimento das corporações.

Valor Superior Marca Corporativa

Hatch e Schultz argumentam que a visão da empresa, juntamente com imagem e cultura, ajuda a construir o brand.34 corporativa da marca corporativa oferece um selo de aprovação para qualquer produto produzido pela empresa. A marca corporativa fornece

proteção contra ameaças externas. Quando a Body Shop era desafiado por um jornalista que duvidaram da não-animais-teste prática, a empresa citou a sua marca corporativa que está bem conhecido pelos consumidores como um símbolo da não-animal-teste. O alegação de jornalista não ferir a integridade da The Body Shop.

Os executivos sabem que práticas sustentáveis são bons para reputação da empresa. Uma pesquisa BSR / Cone em 2008 re- portado que cerca de 84 por cento dos profissionais concordam que o benefício de reputação de responsabilidade corporativa é cada vez mais essential.35 Mas o conceito de reputação corporativa é in- tangível e, portanto, às vezes difícil para os acionistas

para aceitar. Felizmente, muitas empresas de consultoria como a Inter- marca e Brand Finance oferecem serviços para avaliar empresas reputação da marca e brand equity. As métricas de capital de marca pode ser interpretado financeiramente e, portanto, são mais relevantes para acionistas. Interbrand, por exemplo, calculado um 25 por aumento cento no valor da marca GE, como resultado de sua "ecoimag- minação "agenda-uma iniciativa da GE para fornecer soluções para




ambiental problems.36 achado Isto indica que um com- compromisso com a sustentabilidade pode ter um impacto significativo na reputação da empresa e da marca.

RESUMO: business case para MARKETING 3,0

Para convencer os acionistas, a gestão de uma empresa precisa formular e comunicar a visão corporativa, além a sua missão e valores. Em Marketing 3.0, a empresa vi- A Comissão deverá adotar o conceito de sustentabilidade como ele irá de- minar vantagem competitiva no longo prazo. As alterações

no cenário de negócios, particularmente o mercado de polarização- ção e os recursos escassos, contribuir significativamente para a crescente importância da sustentabilidade. A empresa precisa para comunicar aos seus acionistas que a adoção de sustentar- práticas capazes irá melhorar a produtividade de custo, levar a uma maior crescimento das receitas, e melhorar o valor da marca corporativa.

NOTAS

1. Yalman Onaran e Christopher Scinta ", Lehman maiores arquivos Caso de falência como Pretendentes Balk, " Bloomberg, 15 de setembro de 2008.

2. John H. Cochrane e Luigi Zingales, "Lehman e da Finan- Crise financeira ", Wall Street Journal, 15 setembro de 2009.

3. Jim Collins, Como a queda Poderoso e Por que algumas empresas Never Give In (New York: HarperBusiness, 2009).

4. "Superando a visão de curto prazo: uma chamada para um mais responsável Ap- dagem ao Investimento e Gestão de Empresas. "A Aspen Institute, 2009.

5. "Direitos dos Acionistas e contra", The Economist, 8 de agosto de 2009.

6. Alfred Rappaport, "10 maneiras de criar valor aos acionistas", Harvard Business Review, Setembro de 2006.

7. Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, David Young, Atrair In- vestors: uma abordagem de marketing para conseguir fundos para seu negó- ness (Hoboken, Nova Jersey: John Wiley & Sons, 2004).



116 ESTRATÉGIA

8. Jim C. Collins e Jerry I. Porras, "Visão Organizacional e Organização visionário " California Management Review, Cair 1991.

9. "Criando um vínculo entre valor accionista e Social Bom",

Knowledge @ Wharton, 19 de maio de 2003. 10. "O desaparecimento do Mid-Market", The Economist, 18 de maio de 2006. 11. Trond Knudsen Riiber, Andreas Randel, e Jorgen Rughølm,

"A Middle Market de Fuga", The McKinsey Quarterly, Num- ber 4, 2004.

12. C.K. Prahalad, A Riqueza na Base da Pirâmide: ERAD- icating da Pobreza através de Lucros (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005); Stuart L. Hart, O capitalismo na encruzilhada: O ilimitado Oportunidades de Negócio na resolução do mundo o mais Problemas Difíceis (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005).

13. Clayton M. Christensen, O Dilema do Inovador: Quando Nova Tecnologias Porque grandes empresas para falhar (New York: HarperBusi- ness, 2000).

14. Philip Kotler e Nancy Lee R., Up and Out of Poverty: The Solution Marketing Social (Philadelphia: Wharton School Pub- que estabelece, 2009).

15. Muhammad Yunus, Banqueiro dos Pobres: microcrédito eo Batalha contra a Pobreza Mundial (New York: PublicAffairs, 2007).

16. Arphita Khare, "As marcas globais fazendo Foray na Índia rural," Regent Business Review Global, Abril de 2008.

17. Lynelle Preston, "Sustentabilidade na Hewlett-Packard: De A- teoria à prática ", California Management Review, Primavera de 2001.

18. Marc Gunther, "A Máquina Verde", Fortune, 31 de julho de 2006. 19. Al Gore e David Blood, "precisamos de capitalismo sustentável", Wall Street Journal, 05 de novembro de 2008.

20. Marc Gunther, "Dinheiro e boa moral da GE", Fortune, Novembro 15, de 2004.

21. Daniel Mahler, "os vencedores Verde: O desempenho de Sustentabilidade empresas focadas na crise financeira ", A.T. Kearney, 09 de fevereiro de 2009.

22. "Fazer o Bem: Negócios e O desafio da sustentabilidade", Economist Intelligence Unit, 2008.

23. KLD Broad Mercado Folha fato social Index, KLD Research & Analytics de 2009.




24. FTSE4Good Index Series critérios de inclusão, FTSE Internacionais Limited, 2006.

25. Dow Jones Sustainability World Index Book Version Guia de 11,1, Dow Jones, setembro de 2009.

26. "Apresentando GS Sustain", Goldman Sach Investment Research, 22 de junho de 2007.

27. Lenny T. Mendonça e Jeremy Oppenheim, "Investir na Sus- tabilidade: uma entrevista com Al Gore e David Blood, " O McKinsey Quarterly, Maio de 2007.

28. Bob Willard, A onda de Sustentabilidade seguinte: Boardroom Edifício Buy-in (British Columbia: Publishers nova sociedade, 2005).

29. "Valorizar a Responsabilidade Social Corporativa", O Quar-McKinsey terly, Fevereiro de 2009.

30. Lutz Kaufmann, Felix Reimann, Matthias Ehrgott, e Johan Rauer, Sucesso "sustentável: as empresas que operam em De- volvimento Países, vale a pena se comprometer a Melhoria Social e Condições ambientais ", Wall Street Journal, 22 de junho de 2009.

31. Carol Stephenson, "Reforço da Triple Bottom Line", Ivey Busi- ness Journal, Janeiro / fevereiro de 2008.

32. 2009 Inquérito ao Consumo Cone Ambiental, Cone, 2009. 33. Sally Cohen, "Making the Case for Social e Ambiental

Responsável Consumer Products ", Forrester, 2009. 34. Mary Jo Hatch e Majken Schultz, "são as estrelas para Alinhados

Sua Marca Corporativa? " Harvard Business Review, Fevereiro 2001.

35. BSR / Cone Sustentabilidade corporativa de 2008 em um Novo Mundo Sur- vey, Cone, 2008.

36. Jez Frampton, "agir como um líder: The Art of Sustentável Sustentabilidade ", Interbrand, 2009.



PARTE III

PLICAÇÃO



CAPÍTULO SETE

Oferecendo

Sócio-Cultural

Transformação

Marketing para o mercado pós-CRESCIMENTO

Um mercado com vencimento sempre representa um desafio para os comerciantes. Há pouco ou nenhum crescimento. Consumidores existentes são conhe- edgeable e começar a ver os produtos como commodities. Criador empresas se diferenciar neste mercado com grande serviço e uma experiência emocionante. Todos esses podem abastecer mercado crescimento por um tempo, mas eles acabarão por ser commodities como bem. Profissionais de marketing precisam acelerar e entregar transformation.1 Transformação dura mais tempo, pois faz um forte impacto na vidas humanas.

Em mercados maduros como os Estados Unidos ea

Reino Unido, um número crescente de consumidores favorecer empresas cujas atividades têm um im-sócio-cultural positivo pacto. Considere o seguinte a partir de pesquisas recentes.

r Nos últimos 15 anos, pesquisas por Cone tem consis-

consistentemente demonstrado que 85 por cento dos consumidores norte-americanos ter imagens positivas de empresas que o apoio social desafios. Mesmo em tempos difíceis, mais da metade dos

121



122 APLICAÇÃO

r Mesmo durante a recessão, 38 por cento dos norte-americanos

r A maioria dos consumidores no Reino Unido (93

por cento) querem que as empresas para melhorar o impacto social de seus produtos e serviços, de acordo com uma pesquisa realizada pela Ipsos Mori.4

As empresas precisam para enfrentar os desafios da sociedade e

participar na busca de soluções. Nos Estados Unidos, profundo questões sociais incluem privacidade, bem-estar e perda de empregos devido à offshoring. Os desafios foram em torno de anos. Todo- alguém conhece-los e ainda assim ninguém poderia esperar de qualquer corporação para ser capaz de resolver os problemas durante a noite. Ser um comerciante no 3,0 era não se trata de, sozinho, criar a mudança, mas sobre colaborar com outras empresas para encontrar maneiras criativas de resolver problemas.

Duas empresas obrigam forças em um mercado maduro para dar suporte a portar uma transformação. Estes são a necessidade para o crescimento futuro e apelo a forte diferenciação. O ex-duas seguintes plos mostrar por estilos de vida dos consumidores pode transformar-stim ular o crescimento e criar diferenciação forte.

estavam realizando atividades socialmente conscientes em 2009,3

os consumidores ainda esperam que as empresas de apoio social challenges.2

Necessidade de Crescimento Futuro: Disney sobre Nutrição Infantil

A Walt Disney Company se concentra principalmente em entreter- mento. Além de seus parques temáticos, a Disney é o maior do mundo caráter franqueador-Mickey Mouse, Pato Donald, Winnie Pooh e muitos outros com uma confortável vantagem contra outros bem conhecidos proprietários de caracteres, como Warner Bros e Nickelodeon. Recentemente, a Disney adquiriu um dos seus concorrentes, Marvel Comics, por US $ 4 bilhões para reforçar a sua posição no franquia personagem market.5

Além do foco em entretenimento, a empresa também

aproveita o seu acesso às crianças com a venda de produtos de consumo.



Cumprindo Sócio-Cultural de Transformação 123

Nesta área de negócio, que aborda consumidor bem ness desafios obesidade especificamente e constrói a questão em seus negócios model.6 Disney Consumer Products (DCP) está tentando transformar os hábitos alimentares das crianças em colabora- ração com vários parceiros.

Em 2004, DCP aprendi com um relatório da UNICEF que, ao longo 30 por cento das crianças americanas entre 5 e 9 anos foram por cento com sobrepeso e 14 eram obesos. DCP si só, não foi visto como um dos principais contribuintes para este problema, mas foi-spot iluminado porque um de seus franqueados foi McDonald, que foi percebida como um fator chave para a obesidade infantil no Estados Unidos. Para ajudar na conscientização da saúde crescente entre os crianças e suas mães, DCP desenvolveu um conjunto de nutrição orientações chamada "melhor para você", que foi adaptado a partir de

as diretrizes estabelecidas pela Food and Drug Administration EUA- ção (FDA). As diretrizes internas delinear uma fórmula básica para Franqueados da Disney para a produção de alimentos saudáveis. DCP aplicada as diretrizes para Farms Imaginação, seu franqueado para fresco produzir. Também colaborou com Kroger, um dos maiores cadeias de supermercados nos Estados Unidos, para desenvolver Disney produtos de marca de marca própria com base nas diretrizes. Para- dia, DCP contribui com cerca de 6 por cento de toda a Disney receitas conglomerado de negócios e faz parte do mundial solução para obesity.7

Movimento da empresa é uma estratégia para antecipar a emer-

ção tendências dos consumidores conscientes da saúde. A melhor estratégia é envolver os futuros consumidores: os filhos. Conexão com eles no início de suas vidas vai ajudar a Disney futuro captura o crescimento no mercado maduro.

Chamada de forte diferenciação: Wegmans sobre uma vida saudável

Como um assassino categoria, o Wal-Mart é uma grande ameaça para supermercados. A única diferenciação que as padarias outros dependem de

é a diferenciação espacial, devido à sua mais conveniente locais de armazenamento. Essa diferenciação é relativamente fraco após jogada do Wal-Mart em mercados de bairro. Sem



124 APLICAÇÃO

forte diferenciação, loja de conveniência terá dificuldade em justificar seus preços mais elevados e competindo contra a Wal-Mart é todo- dia preços mais baixos.

Para lidar com este desafio, mercearias diversas trabalharam para construir a sua diferenciação e, no processo, transformar os estilos de vida de seus consumidores. Wegmans Food Mar- TFE é um exemplo. A cadeia de supermercados de propriedade privada que promove um estilo de vida saudável, Wegmans é classificado como um dos melhores empresas Fortuna pesquisa anual da revista o melhor de empresas para se trabalhar for.8 Ele suporta os seus empregados nodesenvolvimento ção de estilos de vida saudáveis. Wegmans também é considerado um dos melhor no merchandising e criação abrangente na loja experiências com a sua farmácia suplementar, loja de vinhos,

aluguel de vídeos, Lavanderia, livraria e área de recreação infantil. O produtividade loja de varejo é de andar acima da média e sua fun- ating margem é melhor do que a Wal-Mart e até mesmo inteiro Foods.

Wegmans popularizou o conceito de "re-refeição em casa colocação ", proporcionando saudáveis e saborosos alimentos preparados. Ele promove o "comer bem, viver bem" princípio, que é uma combi- nação de comer frutas e vegetais, fazendo exercício físico, acompanhamento calorias, e medir o progresso em um índice de saúde. Wegmans acredita que a saúde é altamente correlacionada com a nu- trição e que a promoção de um estilo de vida saudável contribui para

a comunidade e é bom para seus negócios. Junto com outros mercearias, como Whole Foods, a empresa está a criar-jogo mudar as regras para a indústria. Como a saúde do consumidor consciente- aumentos de negócio, mercearias outros estão usando a questão da saúde como um diferencial. Mesmo o Wal-Mart é forçado a lidar com a questão da saúde em suas atividades de marketing. Forte diferenciação por parte de outras mercearias reduz a capacidade do Wal-Mart para ser um category killer na mercearia segment.9

Da filantropia para TRANSFORMAÇÃO

Mais empresas estão a abordar questões sociais através de filantropia- thropy. Empresas doam uma parte de suas receitas para char- dades ou uma causa social específico. Educação é conhecido por ser o




objeto favorito para a filantropia em que 75 por cento dos com- presas são participating.10 Embora as doações ajudarão uma boa causa, muitas empresas utilizam principalmente a filantropia melhorar a sua reputação ou obter uma dedução fiscal.

Filantropia não está limitado aos mercados maduros no Ocidente. Nos mercados emergentes, a filantropia é ainda mais popular. Merrill Lynch-Capgemini conclui que milionários da Ásia comprometidos 12 por cento da sua riqueza para causas sociais, enquanto milionários na América do Norte só contribuem 8 por cento e aqueles que na Europa 5 percent.11

Embora a filantropia ajuda a sociedade, nunca nos superestimar seu impacto sócio-cultural. O crescimento recente da phi- lanthropy é impulsionada pelas mudanças na sociedade. As pessoas são mais preocupados com outras pessoas ao seu redor e são mais dispostos a dar a volta à sociedade. Mesmo em uma recessão, 75 por cento dos americanos ainda doar a uma causa social, confor- ção a um poll.12 Gallup Mas a filantropia não estimula transformação na sociedade. Transformação na sociedade unidades de filantropia. É por isso que abordar as questões sociais com actividades filantrópicas terá um impacto, em vez de curto prazo.

A forma mais avançada de enfrentar os desafios sociais é causar-marketing de uma prática onde as empresas suportar um es- causa específica através de suas atividades de marketing. A American Express Company usado pela primeira vez marketing de causa, quando se queria para ajudar a angariar dinheiro para a reparação da Estátua da Liberdade. O

empresa disse que iria doar 1 por cento dos encargos para seu cartão de crédito para o fundo de reparação. Muitos norte-americanosresponderam através da cobrança de suas compras para o cartão American Express em vez de Visa ou MasterCard.

No marketing de causa, as empresas direcionar sua energia, não apenas o seu dinheiro, para resolver a causa. Eles começam a vincular a causa de seus produtos. Por exemplo, Quaker lançou uma campanha contra a fome como um esforço para promover a saúde beneficiar de oatmeal.13 Uma série de ações será realizado incluindo unidades de alimentos, bolsas para atividades sociais, e farinha de aveia

doações. Haagen-Dazs "Ajude o Honey Bee" programa visa em colônias de abelhas melíferas preservando e abelhas posições mel como uma fonte importante de fornecimento de alimentos, especialmente para fazer



126 APLICAÇÃO

gelo cream.14 através de mídias sociais, os consumidores são incentivados anos para plantar flores e comer alimentos naturais para ajudar as abelhas. Dois mantimentos, Waitrose no Reino Unido e Whole Alimentos nos Estados Unidos, estão praticando causa marketing.15 Toda vez que os consumidores compram, eles serão entregues um token, que pode inserir em qualquer caixa de caridade local que eles querem. No final da campanha, os símbolos em cada caixa será trocados por dinheiro e doado para a caridade designada.

Muitas empresas filantrópicas optaram por apoiar uma causa específica que apela aos seus consumidores específicos ou funcionários. A Corporação tem ajudado a Avon arrecadou mais de uma centenas de milhões de dólares para apoiar o câncer de mama research.16 Claramente, os seus clientes são principalmente mulheres e Avon quer para ajudar nesta causa que é primariamente associado com

as mulheres. Motorola é generoso no apoio importante engenheiro- escolas ing. Lucros da Motorola de ensino melhorado e pesquisa nas escolas de engenharia em que eles contratam muitos engineers.17

Filantropia e marketing de causa têm vindo a ganhar pop- ularity nos últimos anos. Uma pesquisa global por Edelman suge- Uma pesquisa sugere que 85 por cento dos consumidores preferem socialmenterespon- marcas síveis, 70 por cento vão pagar mais para as marcas, e 55 por cento até mesmo recomendar as marcas da sua família e friends.18 As empresas estão conscientes deste fato. Eles são em-

cada vez mais reconhecendo que os seus funcionários, consumidores e o público em geral desenvolver uma visão de uma empresa não apenas com base sobre a qualidade dos seus produtos e serviços, mas também sobre a sua de- grau de responsabilidade social. A maioria dos executivos de negócios em todo o mundo (95 por cento) reconheceu que o negócio tem de contribuir para society.19 Eles previram que a demanda de consumidores e funcionários para apoiar causas sociais irá influenciar a sua estratégia nos próximos cinco anos.

Hoje, tanto a filantropia e marketing relacionado a causas ainda são trabalhando, mas eles não são usados de forma estratégica. Eles são de- 10 apenas parte de relações públicas ou marketing comu-

cátions de estratégia. Portanto, eles não estão moldando o ponto de vista de executivos de alto nível e como executivos gerir os seus negócios.




Executivos das empresas ainda vêem as causas sociais como uma responsabilidade em vez de uma oportunidade para criar crescimento e diferenciação.

Outra questão é que a filantropia empresa pode levar a algum envolvimento do consumidor, mas não tende a fortalecer ou transformá-las. Seus estilos de vida continuam as mesmas. Empowerment significa auto-realização. Trata-se de permitir que seus consumidores para subir na pirâmide de Maslow e satisfazer as suas necessidades mais elevadas. Criação de transformação é a última forma de marketing para o mercado maduro.

Em Marketing 3.0, face aos desafios sociais não devem ser visto apenas como uma ferramenta de relações públicas ou como uma forma de crítica difusa de algumas consequências negativas da companhia práticas. Pelo contrário, as empresas devem actuar como boa cidadãos corporativos e os problemas sociais endereço profundamente dentro

seus modelos de negócios. Algumas empresas podem fortalecer a sua impacto passando de filantropia e marketing de causa campanhas sócio-cultural em transformação (ver Figura 7.1).

Auto-Realização Sócio-Cultural Transformação

EspectroCriatividade

Causar Marketing

Necessidades Básicas Filantropia

Vertical Empresa Empowered

Horizontal Consumidor Empowered

Espectro de Colaboração

Figura 7.1 As três fases do tratamento das questões sociais em Marketing



128 APLICAÇÃO

Sócio-cultural de transformação vê consumidores como ser humano- Seres que devem estar habilitadas a subir na Maslow pirâmide. É mais relevante para as empresas não só no produto nível, mas também no nível do modelo de negócios. Ao utilizar o poder da colaboração, pode reduzir custos e criar maior impacto.

TRÊS PASSOS PARA TRANSFORMAÇ O

Cumprindo sócio-cultural de transformação envolve um passo de três

processo que começa com a definição que desafia a enfrentar (Ver Figura 7.2). Uma vez que desafios específicos são escolhidos, um-COM companhia deve definir os seus principais constituintes, que incluem principalmente seu mercado-alvo e as partes interessadas ao redor e com- comunidade onde atua. O passo final é o de oferecer trans- soluções formativas.

Identificar Sócio-Culturais Desafios

A empresa deve escolher para promover as questões com base em três critérios: a relevância com sua visão, missão, valores, o negó- impacto ness, eo impacto social.

Identificar Sócio- Desafios Culturais Selecione Destino Constituintes Oferecer Transformacional Solução

- Identificar atual e prever desafios futuros

- Os desafios podem incluir nutrição de bem-estar (e cuidados de saúde), educação ou injustiça social

- Para impacto imediato: selecionar componentes, tais como a classe média, as mulheres, ou idosos

- Para o impacto futuro: selecione crianças e jovens

- Fornecer alterações de comportamento soluções movendo-se a Maslow Pirâmide

- Aponte para mais colaborativo, cultural e transformação criativa

Figura 7.2 Três etapas de criação de Sócio-Cultural Transformação




Em mercados maduros, bem-estar social é um popular fazer com que muitas empresas estão a abordar. Custos de cuidados de saúde nos Estados Unidos ter atingido 16 por cento do total do PIB, ou US $ 2 bilhões por ano desde 2006,20 Mas o fato interessante é que a maioria dos problemas de saúde são causados por má, ainda evitáveis, comportamentos de estilo de vida. Cerca de 45 por cento de pré- mortes maduros são causadas por obesidade, tabagismo, inaptidão e. Um número significativo de pessoas nos Estados Unidos são ei- ther sobrepeso ou obesidade. Em vez de fazer exercícios regularmente, eles fumar. Estes estilos de vida criam encargos graves sobre a econo- nomia. Assim, mudando o estilo de vida dos consumidores poderiam ter um impacto importante, não apenas de bem-estar da sociedade mas também sobre o economia.

Bem-Estar em si é um tema amplo que inclui vários sub-

temas como a desnutrição, dieta desequilibrada, obesidade e inaptidão; diversos tipos de doenças e epidemias; naturais Desastres e Refugiados, segurança pessoal e de trabalho, e muitos outros. As empresas que optarem temas de nutrição incluem o bem- empresas conhecidas, como defendem orgânicos Whole Foods e emagrecimento Metro advogado. Temas como doença pré- prevenção e medicação são a província de farmacêutico empresas como a Merck, GlaxoSmithKline e Novartis, que estão melhorando o acesso a medicamentos específicos em determinados comunidades.

A educação é também um dos temas mais populares. Enquanto

temas de bem-estar são geralmente selecionados por alimentos e Bever- idade, o varejo de supermercado, e as empresas farmacêuticas, edu- ção temas são muitas vezes selecionados por empresas de serviços. Um dos programas de marketing de causa proeminentes na educação é Reinventando a Educação da IBM. O programa aproveita da IBM recursos (pesquisadores, consultores e tecnologia) para ajudar a escolas de todo o mundo para executarem as suas educacional transformação. O programa tem importância estratégica para a IBM especialmente no desenvolvimento de talentos para apoiar o seu futuro negócio. Outro programa de educação pela IBM é o início KidSmart Programa de aprendizagem. O programa de software e web-based é



130 APLICAÇÃO

utilizado por 2,6 milhões de crianças em 60 países para melhorar sua experiência de aprendizagem.

A justiça social é outro tema popular e inclui justo comércio, diversidade, emprego e empoderamento das mulheres. Uma das empresas bem conhecidas que escolheu sociais ustiça como tema chave é The Body Shop. Os valores de tais como "comércio comunitário de apoio" e "testes de nenhum animal" e programas como o "Violência no Lar" são reflexos do compromisso da empresa com a promoção da justiça social. Assim- cial de justiça abrange também a questão de offshoring. O surgimento da China e Índia coloca desafios significativos em países desenvolvidos nações. Como as empresas buscam eficiência e mover offshore, muitas pessoas perdem seus empregos ea economia pode potencialmente ser hurt.21

Privacidade é outra questão. A ascensão do consumidor centralidade, especialmente de comercialização de um-para-um dos últimos anos, estimula o uso de ferramentas de mineração de dados. Os consumidores são dinâ- camente perfil cada vez que usar seu cartão de fidelidade ou de crédito cartão. Em busca de insights comportamentais, os consumidores são etno- graficamente filmadas com câmeras de vigilância no varejo lojas. Mídias sociais e buscas do Google pode revelar identidades dos consumidores publicamente. Esse é um dilema em Marketing 3.0: como os consumidores estão cada vez mais em rede, eles não têm pessoal espaço. IBM, em conjunto com fornecedores de Eclipse Group, tenta para resolver este desafio social com o project.22 Higgins Hig-

gins permitirá aos consumidores navegar na Internet sem a medo de perder sua privacidade. Ele irá mascarar pessoal dos consumidores identidades enquanto ativo em suas redes.

Selecione Constituintes alvo

A selecção dos componentes de alvo também requer sub- pé de uma empresa de partes interessadas principais especialmente o con- dores, colaboradores, distribuidores, revendedores, fornecedores e

público em geral. Para fazer com que um significativo impacto, as empresas deve escolher os componentes que têm grande influência na sociedade em geral.




Há tipicamente três tipos de componentes. Sexo e faixas etárias, tais como mulheres, jovens e idosos são o primeiro. As mulheres são frequentemente subestimados por seu potencial. No livro Não Pense Rosa, os autores destacam que um grande número de mulheres não só contribuem metade do a renda familiar e próprios negócios, mas também agir como agentes de compras em casa e no office.23 Silver- stein e Sayre argumentam que as mulheres vão impulsionar a economia devido ao seu poder de compra ($ 13 trilhões em in- vir), que é mais do que duas vezes a previsão do PIB combinado da China e da Índia, em 2009.24 As mulheres também possuem a deci- Sion poder de decisão quando se trata de questões importantes, tais como alimento e fitness. Estas duas questões são as raízes principais de muitos problemas sociais relacionados à saúde. Além disso, con-

sumer capacitação vai funcionar melhor para as mulheres que para os homens. Cerca de 44 por cento das mulheres não se sentem capacitados e portanto, buscar capacitação marcas.

Segmentação o mais antigo e dos mais jovens membros da tão ciedade de os baby boomers e Gen Y-dará às empresas um oportunidade de fazer um impacto bem. Uma pesquisa realizada pelo-Hid Cérebro den Task Force de drenagem, bem como a complementar grupos focais e entrevistas realizadas por Hewlett, Sherbin e e Sumberg revelou esta fact.25 Ambos superior e inferior segmentos de idade gostam de contribuir para a sociedade (86 por cento dos Gen Y e 85 por cento dos baby boomers), mesmo mais do que o

segmentos entre eles. Os jovens são mais conscientes das questões sociais, de acordo com umapesquisa por Youthography. Cerca de 90 por cento dos jovens norte-americanos consider responsabilidade social importante em sua compra de- decisões. Além disso, as crianças e jovens são considerados o futuros consumidores. Por esse motivo, são tipicamente uma chave constituinte para a nutrição e educação. Em países com envelhecimento da população, como o Japão ea maioria dos países em Europa, os idosos são considerados um mercado-alvo primário para produtos de saúde e services.26 Em muitos casos, eles poderiam

tornam-se os constituintes fundamentais de justiça social e doença prevenção.



132 APLICAÇÃO

O segundo tipo de constituinte é o grupo de classe média. Pessoas da classe média não são pobres mas têm limitado recursos. Eduardo Giannetti da Fonseca, um distinto Economista brasileiro, define a classe média como "pessoas que não renunciou a uma vida de pobreza, que estão preparados para fazer sacrifícios para criar uma vida melhor para si, mas que têm não começou com os problemas da vida materiais resolvido, pois eles ter bens materiais para tornar sua vida mais fácil. "27 O meio classe é o maior mercado consumidor, mas as pessoas no grupo tem grandes desafios com bem-estar, educação e social ustiça. Portanto, abordar esses temas pode atrair a classe média como constituintes fundamentais.

O terceiro tipo de componente são grupos minoritários. Este segmento inclui certas raças, crentes religiosos e os

deficientes que não têm capacitação na sociedade. O grupo é mais muitas vezes um constituinte para a causa da diversidade. Fortuna revista anualmente classifica as 100 melhores empresas para se trabalhar em relação àsminorias. A lista da revista de 2009, dos empregadores mais diversas em- clui empresas como a Four Seasons Hotel, Qualcomm, T-Mobile, e Cisco Systems, que têm mais de 40 por- minoritários funcionários cento.

Oferecer Soluções de Transformação

O passo final é o de proporcionar a soluções de transformação. Uma pesquisa realizada pela McKinsey revelou que as empresas devem

para resolver os desafios sociais através da criação de postos de trabalho (65 porcento), de- inovação revolucionária volvimento (43 por cento), e mak- utilize produtos de limpeza ou serviços que fornecem soluções para as questões (41 por cento) .28

Office Depot, por exemplo, tenta ajudar a sociedade por creat- ção de empregos, fazendo negócios com pequenos fornecedores de his- empresas automaticamente subutilizados ou HUBs.29 Office Depot também é inspirado nas práticas locais de contratação de um dos seus fornecedores, Mestre Manufacturing, uma empresa que produz cadeira fundido res e almofadas. A empresa cria postos de trabalho para as minorias e tornou-se um dos seus principais diferenciações. Office Depot,




colaborando com HUBs vantagem ganhos, competitiva e procura dos seus produtos é alta. Mais importante, ele cre- ates empregos locais, como forma de combater o problema da deslocalização.

Inovações revolucionárias visam mudar os seres humanos a Pirâmide de Maslow. IDEO, uma empresa de design, cria uma abordagem inovadora chamada Design.30 Human-Centered Ele vistas soluções através de três lentes: desejabilidade (quão profundo é a necessidade de a solução), a viabilidade (como possível que é para executar tecnicamente e organizacional) e viabilidade (como promissor é o de uma perspectiva financeira).

As empresas podem adotar essa abordagem de fonte aberta por con- duto de um processo de três fases: ouvir, criar e entregar. No ouvir fase, uma equipe multidisciplinar de pessoas farão o profundo pesquisa de mergulho, etnográfico feito para revelar desafios escondidos

em detalhe. A equipe irá mergulhar em comunidades selecionadas e capturar histórias e metáforas e tentar entender o necessidades humanas dos componentes alvo. Na fase de criação, eles vão identificar oportunidades, soluções de design e desenvolvimento protótipos através de síntese e brainstorming. A equipe avaliará a conveniência através de loops de feedback. Finalmente, no a entregar fase, eles vão fazer de viabilidade e de viabilidade avalia- mento e desenvolver os planos.

Lembre-se que as empresas não são esperados para fazer o transformação sozinho. Eles têm de colaborar com uma outro e com as partes interessadas. Na verdade, eles devem coo-

discursar com os seus concorrentes. Whole Foods e Wegmans, para exemplo, são essencialmente concorrentes. Mas juntos eles stim- ular um concorrente gigante como o Wal-Mart para defender saudável vivendo. Todos os três são co-criação de transformação na sociedade.

RESUMO: TRANSFORMAÇÃO DE CONSTRUÇÃO EM SUA

PERSONAGEM DA EMPRESA

Empresas são tradicionalmente iniciada com a finalidade de mak- relativa a um lucro por meio de satisfazer um conjunto de mercado quer e



134 APLICAÇÃO

desejos. Se tiverem sucesso e crescer, eles costumam receber pedidos para fazer doações para causas de valor. Eles podem lidar com isso dando diversas pequenas contribuições ou por estabelecer campanhas de marketing de causa.

Ao longo do tempo, então, o público começa a esperar que as empresas funcionar como motores de desenvolvimento sócio-cultural e não en- gines para obter lucro. Um aumento do número de consumidores pode começar a empresas juiz, em parte, pelo seu nível de compromisso com as questões públicas e sociais. Algumas empresas podem subir para a ocasião através da construção de desafio social para o bem tecido de seu caráter. Eles transformam a sociedade. Naquele pontuais, tais empresas entraram no mercado 3,0 estágio de ser.

NOTAS

1. B. Joseph Pine II e James H. Gilmore, A Experiência Econ-

nomia: o trabalho é Theater e cada empresa um estágio (Boston: Harvard Business Press, 1999). 2. The 2008 Cone Cause Evolução Estudo Cone, 2008. 3. Richard Stengel, "Fazer bem fazendo o bem", Tempo, Setembro

10, de 2009. 4. Liza Ramrayka, "Ascensão e Rise of the Ethical Consumer",

Guardian, 06 de novembro de 2006. 5. Ryan Nakashima, "Disney de Compra Marvel Comics por US $ 4B",

Tempo, 31 de agosto de 2009. 6. David E. Bell e Laura Winig ", a Disney Consumer Products:

Nutrição de Marketing para Crianças ", Harvard Business School Case, 2007.

7. Com base nos números de 2007 e 2008, A Walt Fact Book Disney, 2008.

8. Mateus Boyle, "The Way Wegmans" Fortune, 24 de janeiro de 2005.

9. Mark Tatge, "Como Grocer, Wal-Mart não é nenhum assassino Categoria", Forbes, 30 junho de 2003.

10. "O Estado de Filantropia Empresarial: A McKinsey Global Sur- vey " The McKinsey Quarterly, Janeiro de 2008.




11. Pesquisa da Merrill Lynch e Capgemini, citado em Shu-Ching Jean Chen, "Quando Milionários da Ásia Splurge, eles vão Big", Fortune, 2007.

12. Gallup Poll, 19 de dezembro de 2008.

13. Emily Bryson York, "Quaker Começa Campanha de Marca em Times Praça ", Advertising Age, 09 de março de 2009.

14. Karen Egolf ", Haagen-Dazs amplia seus esforços mel de abelha", Advertising Age, 4 de agosto de 2009.

15. "Os clientes Determinar Charitable Grocers de Dar", RetailWire, 5 de setembro, 2008.

16. Ron Irwin, "Pode Marcar salvar o mundo?" Brandchannel, Abril 8, de 2002.

17. "A Motorola Foundation Concede US $ 5 milhões para programas que En- Inovadores medidores de brotamento, "comunicado de imprensa, a Motorola, 25 de junho 2009.

18. Pesquisa por Edelman, Edelman comunicado de imprensa, 15 de novembro 2007, citado em Ryan McConnell, "Edelman: os consumidores pagarão Para apoiar profissionais de marketing socialmente consciente ", Advertising Age, 16 nov 2007.

19. Debby Bielak, Sheila MJ Bonini, e Jeremy M. Oppenheim, "Os CEOs sobre questões de estratégia e social", The McKinsey Quarterly, Outubro de 2007.

20. Brendan C. Buescher e Paul D. Mango, "Inovação em Saúde Atenção: Uma entrevista com o CEO da Clínica de Cleveland, " O McKinsey Quarterly, Março de 2008.

21. Michael Mandel, "o custo real de Offshoring", BusinessWeek, 18 de junho de 2007.

22. Lew McCreary, "O que foi de Privacidade", Harvard Business Review, Outubro de 2008. 23. Lisa Johnson e Andrea Learned, Não Think Pink: O Re-

Faz aliado as mulheres compram e Como aumentar a sua quota de Este Mercado Crucial (New York: AMACOM, 2004).

24. Michael J. Silverstein e Kate Sayre, "A Economia Feminino", Harvard Business Review, Setembro 2009

25. Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin, e Karen Sumberg, "Como Gen Y & Boomers vai remodelar a sua agenda, " Harvard Business Rever, Julho-agosto de 2009.

26. Ian Rowley e Hiroko Tashiro, "Japão: Projeto para Idosos", BusinessWeek, 06 maio de 2008.



136 APLICAÇÃO

27. "Florescente burguesia", The Economist, 12 de fevereiro de 2009. 28. Sheila Bonini, Jieh Greeney e Lenny Mendonça, "Avaliação

O impacto das questões sociais: A McKinsey Global Survey ", O McKinsey Quarterly, Novembro de 2007.

29. Tim Sanders, "Responsabilidade Social está morto", Advertising Age, 17 setembro, 2009.

30. Human-Centered Design: Uma Introdução, IDEO, 2009.



138 APLICAÇÃO

maioria dos consumidores no muito bottom.3 A pirâmide deve ser refeita em formato de diamante. Em outras palavras, mais pessoas em a parte inferior da pirâmide deve ter maior aquisição poder e, portanto, passar para o nível médio. A parte inferior do a pirâmide vai encolher e meio vai engordar.

Isso vem acontecendo de forma dramática na China como o seu economia cresce a um ritmo rápido e torna-se uma potência mundial. Fareed Zakaria descobriram que a redução da pobreza está acontecendo em uma taxa mais rápida na China do que em qualquer outro country.4 Este é também acontecendo na Índia. A pobreza extrema na Índia rural tem de- clined muito de 94 por cento a 61 por cento em 20 anos de 1985 a 2005. Ela é projetada para diminuir ainda mais a 26 por cento por 2025,5 acordo com McKinsey Global Institute, existem cinco segmentos de renda na Índia (ver Tabela 8.1). Em 2005, o

maior rendimento disponível pertencia aos segmentos inferiores. No entanto, em 2025, o maior rendimento disponível pertencerá para os segmentos de médias. Como o segmento de classe média cresce, aspessoas neste grupo terá um estilo de vida diferente, e discricionária os gastos com itens como telefones celulares e cuidados pessoais vai subir em suas listas de prioridades.

Uma equipe de especialistas liderada por Jeffrey Sachs previu que esta transformação da pirâmide de diamante que aconteceria universalmente em todo o mundo. Eles estimaram que extrema pobreza pessoas que vivem com menos de US $ 1 por dia será elim-

inated pelo ano 2025,6 Mas uma premissa improvável deve ser

Tabela 8.1 Índia

Visão prospectiva dos cinco segmentos de renda em

Rendimento Disponível agregado (Trilhões de rupias indianas)

2005

2

1,6 3,1 11,4 5,4

2015

6,3

3,8 15,2 14,5 3,8

2025

21,7

20,9 30,6 13,7 2,6

Segmento Não.

1

2 3 4 5

Rendimento anual (Em rupias)

Global> 1.000.000

Strivers500, 000 - 1.000.000 Seekers200, 000 - 499.999 Aspirers90, 000 - 199.999 Privado<90.000



Criação de Empreendedores Mercados Emergentes 139

cumprida: Todos os 22 países avançados concordaram em fornecer 0,7 por cento do seu rendimento nacional e deve ser consistentemente contribuir com essa quantidade de aid.7

No entanto, não vemos a ajuda externa como um desenvolvimento sustentável de forma-

lução. É como alimentar os peixes as pessoas pobres, mas não ensiná-los a pescar. A solução real tem de ser um investimento e promoção do empreendedorismo. Os pobres deverá ser habilitada a ser capaz de levantar-se ao meio dle da pirâmide.

Um ator-chave na esta solução não é sem fins lucrativos e governos mento. É corporações que geram a grande maioria do desenvolvimento económico e que possui a rede de negócios. As empresas devem ajudar os pobres, mesmo que apenas para o egoísta razão da expansão do mercado. No entanto, em última análise, o três partes têm de trabalhar juntos em colaboração para obter o trabalho feito.

Três Forças favoráveis e quatro requisitos

Três forças que permitam pode fazer essa solução aconteça. O primeira força maior acesso entre os pobres à informação e infra-estrutura de tecnologia de comunicação. O impoveri- lançar as necessidades da comunidade a estar mais expostos à informação e oportunidades geradoras de renda. A Internet trans- formas agricultores na Índia em uma comunidade de e-agricultores acesso a preços diários de culturas nos mercados de comércio exterior. Eles também pode procurar outras informações importantes, incluindo a mais recentes métodos de cultivo e as previsões meteorológicas. Isto permite

-los a pedir o melhor preço para seu produce.8 A intro- produção de telefones celulares por Grameen Phone em Bangladesh também melhora a interconectividade entre os agricultores e, consequentemente, facilita a comunidade conversation.9

A força que vem é a mistura de excesso de oferta, undercon- consumo em mercados maduros, e hipercompetição no topo e no meio da pirâmide. Estimula as empresas a procurar outros mercados em crescimento. Os bancos começaram a servir o anteriormente "Unbankable" e fornecer microcrédito para baixa renda comuni- nidades. Algumas instituições financeiras da América Latina, forçaram



140 APLICAÇÃO

pelo estreito disseminação nos mercados de alto e médio, perseguir essa estratégia para ganhar carteira mais diversificada risco.10 MultiNA- empresas internacionais, como a Unilever estabeleceu um ponto de apoio no mercado rural em busca de growth.11 Esses consumidores têm necessidades simples e, portanto, requerem um custo menor para servir. Dell está abraçando o mercado indiano com preços acessíveis computa- ers para compensar as vendas declinantes nos mercados maduros e está colaborando com um número de canal partners.12

A força final é política do governo para desencorajar as pessoas de migrar para áreas urbanas superpovoadas. O crescimento urbano vai colocar pressão sobre a infra-estrutura urbana. Invista- mento nas áreas rurais, por outro lado, vai aumentar a qualidade de vida das populações rurais e ajudar a migração lenta ção. Isto é o que a China visava quando se planejava aumentar seu orçamento para investimento em áreas rurais, mais que USD13.9 bilhões em 2008,13 É um passo estratégico para evitar o tipo de deficiência de infra-estrutura que acontece na Índia onde o crescimento é fortemente concentrada em megacidades tais como Delhi, Mumbai, e Calcutta.14

Todas as três forças ajudar a oferecer um enorme mercado carente. Facilidade de acesso à informação torna mais fácil promover produtos e educar o mercado. E os governos vão querer apoiar e facilitar as empresas que gostariam de investir no desenvolvimento rural.

Nossa observação dessas três forças nos leva a um sólido conclusão: fazer bem fazendo o bem-interrupções ter im- o crescimento dos negócios, tornando expressiva a história de pobreza pode ser alcançado através do investimento em mercados emergentes ou na extremidade debaixo da um mercado estabelecido. Isto é o que Stuart Hart e Clayton Christensen referido como um "grande salto para baixo" para o base da pirâmide econômica, onde a inovação disruptiva é necessária para enfrentar os desafios sociais causados pela im- equilibrada inovação disruptiva growth.15 econômica normalmente traz produtos mais baratos, mais simples e mais conveniente que são inicialmente abraçado por pobres consumers.16 Exemplos de dis- inovações ruptive para os pobres que incluem um telefone celular venda por US $ 5, um laptop de venda por US $ 100, e assim por diante.




No entanto, para assegurar que a inovação disruptiva verdadeiramente re- pobreza duces, Michael Chu apresentar quatro requisitos: 17

1. A sua dimensão deve ser enorme para alcançar os bilhões que são na pobreza.

2. As soluções devem ser duradouras e passado através de gerações.

3. As soluções devem ser verdadeiramente eficaz e fazer a diferença.

4. Tudo isto deve acontecer de forma eficiente.

Grameen Danone Foods em Bangladesh é um dos poucos empresas que compreende esses quatro requisitos. Quando Grameen Group e Groupe Danone formou o conjunto 50-50 empreendimento, a missão que tinham em mente era simples: salvar o mundo com uma xícara de yogurt.18 Um produto lácteo acessível a partir de a empresa criou várias centenas de pecuária e trabalhos de distribuição na comunidade local. Aprender a partir deste pequeno sucesso, a joint venture começou a ficar ambicioso. Em a fim de enfrentar a pobreza de forma significativa, o Grameen e Danone pretende reinvestir os lucros da Grameen Danone Alimentos e expandir o modelo em todo o country.19 Este

ação é 1) enorme em escala por causa de seu lançamento nacional, 2) resistindo para as gerações devido ao seu impacto de criação de empregos, 3) comprovadamente eficaz porque cria melhores condições de vida, e 4) eficiente, pois envolve a comunidade.

O SIGNIFICADO DA EMPRESA SOCIAL

O negócio social da empresa (SBE) é um termo cunhado por Muham- mad Yunus para descrever uma empresa que está fazendo o dinheiro enquanto impactar a sociedade em que atua. Não é nem um ONG nem uma fundação filantrópica. Um SBE é construído com um finalidade social em mente desde o início. Mas é também possível transformar uma empresa estabelecida em um SBE. O fator básico que determina se uma empresa é apelidado um SBE será se o objetivo social continua a ser a sua principal objetivo do negócio e é claramente refletida em sua decisions.20



142 APLICAÇÃO

SBES oferecer a maior esperança se eles podem ser criados a partir a parte inferior da pirâmide. Indonésia, um país que é re- rada como um porta-estandarte de microfinanças lidado com a financeira crise da década de 1990 e tem continuado a evoluir favoravelmente em suas conseqüências fornece um caso interessante. Banco Rakyat Operações de microfinanças na Indonésia atingem aproximadamente um terço dos lares da Indonésia. Estima-se ser o instituição maior do mundo de microcrédito com mais de 30 milhões poupadores eo terceiro maior provedor de microcrédito com mais de 3 milhões de borrowers.21 Os mutuários espero venha a ser- vêm novos empreendedores sociais que irão fortalecer a eco- base econômica da sociedade indonésia.

Há três medidas do sucesso de uma SBE em relação ao fortalecimento da base econômica do

society.22 Usando essas medidas, você pode facilmente identificar quais empresa é um SBE e que não é. Em primeiro lugar, uma SBE se estende rendimento disponível. Em segundo lugar, ele se expande rendimento disponível. E, finalmente, aumenta a renda disponível.

Estica Rendimento Disponível

Um SBE estende rendimento disponível pelo fornecimento de bens e serviços a preços mais baixos. Um exemplo é o Annapurna da Unilever sal iodado acessível. Antes que o produto foi amplamente dis- capaz, de 30 por cento das crianças menores de cinco anos em África teve io- doenças por deficiência de jantar por causa do consumo pesado de mais barato não iodado salt.23 Outro exemplo é a Casa- para-Life program.24 Lançado em 2005, é um programa de Holcim Sri Lanka oferecendo soluções de baixo custo da habitação.

Expande Rendimento Disponível

Um SBE expande rendimento disponível pelo fornecimento de bens e serviços não disponíveis anteriormente para a parte inferior da Pyra de

mid. O desenvolvimento de no-frills produtos de alta tecnologia que combater a fractura digital fornece um bom exemplo de expandir- ção do rendimento disponível. XO de Nicholas Negroponte e Nova




NetPC, os esforços mais populares para fornecer os pobres com per- computadores pessoais, são examples.25 empresas farmacêuticas como GlaxoSmithKline e Novo Nordisk começaram a melhorar o acesso aos medicamentos essenciais para a parte inferior do pyramid.26

Aumenta Rendimento Disponível

Um SBE aumenta o rendimento disponível pelo crescimento do eco- atividade econômica da sociedade carente. Grameen Phone-il lustrates um SBE por esta medida. A indústria de telefonia móvel em Bangladesh, em grande parte impulsionado pelo Grameen Phone-criado um valor acrescentado total de 812 milhões dólares em 2005 e con- contribuíram direta e indiretamente para mais de 250.000 de renda opportunities.27 Outro exemplo é o Projeto de Hindustan Lever Shakti, que emprega milhares de mulheres carentes como sua força de vendas para trazer seus produtos para consumidores rurais e fornece-lhes significativa income.28 descartável A mulheres vendem seus produtos, que são na forma de pequena, AF- saquetas vadeável adequado às necessidades locais e nível de renda. Hindustan Lever apoia os empresários, fornecendo on-

treinamento no trabalho e apresentá-los a venda de habilidades. Para qualquer um nível SBE aspira, garantindo o sucesso envolve alguns princípios orientadores.

r Educação mercado SBES preciso educar o sub-

servido mercado de forma contínua, não só no produto ben- fícios, mas também sobre como aumentar a sua qualidade de vida como relacionado aos negócios da SBE da. Por exemplo, um SBE venda de suplementos de saúde acessíveis também educar seus clientes sobre saúde e higiene. Caso contrário, o produtos não estarão ligados aos clientes.

Líderes SBES deve também construir vínculos com as autoridades locais comunidades e os líderes informais, tais como médicos, professores, chefes de aldeias e líderes religiosos. É

r Articulação com as Comunidades Locais e Informal



144 APLICAÇÃO

r Parceria com o Governo e as ONGs SBES

deve parceira com o governo e as ONG. Vinculação os objetivos corporativos, com a missão do governo ajudará a reduzir o custo da educação de mercado eo geral da campanha. Além disso, ele vai adicionar credibilidade e facili- tate aceitação do esforço da SBE da.

muito crucial em fazer negócios com a baixa renda segmento para eliminar as barreiras culturais e resistências.

MARKETING PARA REDUÇ O DA POBREZA Para ter sucesso, todas as variáveis do marketing mix de uma SBE pode tem que ser redesenhado. Este redesenho muitas vezes cria superiores simplificados e modelos de negócios que desafiam convencional ones.29 Tabela 8.2 fornece um resumo do modelo de marketing que precisa ser construída para uma empresa social.

Tabela 8.2 O modelo de comercialização de um SBE

Empresa Social Empresarial Modelo de Negócio

Base da Pirâmide Alto Volume Comunidades Empresa Social Empresarial Empreendedorismo Social

Produtos Atualmente não Acessível para Clientes de baixa renda

Acessível Word-of-mouth Distribuição da Comunidade Força de Vendas da Previdência Social

Empresários Icônico Sem frescuras Low-Cost

Não

1 2 3 4 5

Elementos de Marketing

Segmentação Segmentação Posicionamento Diferenciação Mix de Marketing •Produto

6

7 8 9

•Preço •Promoção •Lugar Venda

Marca Serviço Processo




Segmentação e Segmentação

Um SBE tem geralmente um alvo segmentação simples, isto é, pessoas na base da pirâmide. No entanto, uma SBE pode ver o mercado de forma criativa através da compreensão da variância nas atitudes dos consumidores de baixa renda. Modificando os VALS do sistema, consumidores de baixa renda podem ser classificados em quatro segments30:

1. Os crentes Os crentes são consumidores conservadores com crenças fortes valores morais tradicionais. Eles amam suas famílias e comunidades. Seu consumo padrão é previsível, porque eles sempre escolher fa- marcas miliar. A sua lealdade para com certas marcas é alta.

2. Strivers Este tipo de consumidor é accionado por sociais aprovação. Eles perseguem conquista para impressionar seu pares. Eles escolhem os produtos que eles podem mostrar e imitam os dos ricos. Embora conquista-dirigido, falta de recursos inibe-os de avançar.

3. Makers Makers gostaria de expressar-se através atividades concretas. Eles constroem casas e fazendas com suas habilidades práticas. Eles preferem prático e fun- produtos nacionais e não estão impressionados com emocional valor.

4. Sobreviventes Porque seus recursos materiais são os mais baixo dos quatro segmentos, os sobreviventes se concentrar em atender-

ing necessidades básicas ao invés de realizar desejos. Eles são consumidores cautelosos, que sempre vai procurar pechinchas.

Porque um SBE tem como alvo um segmento que não tem uma valor elevado em termos de transacções individuais, o objectivo é de alta comunidades de volume. Comunidade é uma parte importante de um estratégia para atender os clientes de baixa renda. Primeiro, ele ajuda na espalhar a palavra, o que é importante para a educação do mercado e comunicação comercial. Em segundo lugar, é mais fácil de con-

trole dos grupos comunitários. Em vários casos, onde a coleta de de pagamento dos serviços é um problema, ter uma comunidade



146 APLICAÇÃO

abordagem é benéfico para um SBE. A comunidade vai tentar salvaguardar a sua integridade e tentar ajudar seus membros em satisfazer- ção das suas obrigações de pagamento. Isto é verdade na maioria microcrédito contextos.

Posicionamento Diferenciação-Brand-

Os consumidores pobres não são necessariamente atraído por tudo o que é baixo custo, pois eles valorizam marcas confiáveis. Portanto, a marca deve ser um ícone da sociedade. De acordo com Douglas Holt, ícones representam um determinado tipo de história que os consumidores utilizam para lidar com suas ansiedades e desires.31 Neste caso, a anx- ieties e desejos dos pobres são a oportunidade de melhorar seu modo de vida.

O posicionamento no segmento-alvo pode ser trabalhada em nu- siderável maneiras. A empresa pode ser posicionado como "um herói para os pobres "ou como uma empresa que" ensina as pessoas a pescar em- . lugar de dar-lhes peixe gratuitamente "A principal mensagem é a mesma: Uma empresa social empresarial ajuda as pessoas a melhorar a sua vidas, oferecendo produtos a preços acessíveis e de geração de renda oportunidades.

Se é uma empresa multinacional, o posicionamento deve

ser localizada ao nível da comunidade. Philips na Índia, por ex- amplo, posiciona-se como um prestador de cuidados de saúde "serviços para comunidades rurais. "32 Philips Índia introduziu Disha (Dis- cia de Saúde Projeto Avanço) em 2005 com o objetivo de aumentar a qualidade ea acessibilidade dos cuidados de saúde ser- vícios para os pobres. Philips desde clínicas móveis em que comunidades pobres podem obter testes de diagnóstico e consulta com os médicos sobre temas como cuidados materno-infantil e trauma tratamentos.

Para reforçar o posicionamento, um SBE deve tentar criar empreendedorismo social como um diferencial. Um diferencial típico

ciação por um SBE real, em oposição a outros socialmente responsável empresas e ONGs é que uma SBE fornece um longo prazo solução fornecendo empreendedorismo na parte inferior do pirâmide.




Por exemplo, o Co-operative Group no Reino Unido tem um conjunto de diferenciais profundamente enraizado no mundo dos negócios sociais entrepreneurship.33 Estabelece a sua forte posição como um líder para o comércio justo. Comparado com outros varejistas, que vende mais produtos do comércio justo em mais lojas. Ele tem marcas próprias de café destinado ao comércio justo. Além disso, com a sua comuni- esquema Dividendo nidade, os clientes podem instantaneamente doar seu dinheiro para causas comunitárias.

Mix de Marketing e Vendas

Diferenciação de uma empresa deve ser refletida em seu mercado- ing misturar. Seus produtos devem ser vividas atualmente não disponíveis para clientes de baixa renda. O preço deve ser acessível. Lembre-se que a coisa mais importante para a baixa renda cus- tes é a acessibilidade, e não simplesmente os preços mais baratos. D'Andrea Herrero e argumentou que, no contexto da pobreza, o preço é associado ao custo de aquisição total, não apenas o preço alone.34 Alguns clientes pobres, especialmente aqueles em áreas rurais áreas, muitas vezes comprar produtos em áreas urbanas; Compras total O custo pode incluir os custos de transporte e outros custos tais

como comutando tempo. As empresas devem ser criativas na embalagem. A estratégia

é a separação do produto. Quando a renda descartáveis limitar os consumidores quantidade pode comprar a qualquer momento, torna-se extremamente importante para oferecer produtos e serviços em af- pacotes vadeável. Por exemplo, as empresas podem vender saquinhos como pacotes individuais para um tempo de uso apenas. As empresas tambémpodem criar um pacote de menor porte que produto é mais acessível para diminuir os clientes de renda. Estes são chamados de pacote-econômico idades. O preço por item real para estes pacotes menores é maior, mas eles são acessíveis.

Promoção vai usar o poder do boca a boca dentro de um comunidade. A melhor maneira é se aproximar dos líderes informais na comunidade. Um líder informal pode ser um professor ou um líder religioso. As mulheres também podem ser produto de grande am- bassadors. Muhammad Yunus do Grameen Bank se estende



148 APLICAÇÃO

microempréstimos praticamente só para mulheres porque elas são influen- influentes e eles são a maioria dos pobres carentes. Eles conversam entre si e criar conversa no comunidade.

A distribuição é também mais eficaz feito em uma rede peer-to-peer base dentro de uma comunidade. Entrega tradicional é muito caro para chegar a locais distantes com mercados relativamente pequenos. Há- frente distribuição de comunidade, que usa os consumidores como licenciado agentes de vendas em áreas de baixa renda muitas vezes é a melhor possível, para- lução. Pessoas negociar com sua própria comunidade, que cria uma relação ganha-ganha dentro da própria comunidade. O buy- ERS pode consumir um produto acessível, enquanto os agentes de vendas pode gerar renda para si.

Os custos de produção e distribuição feita não lucrativa a

vender físicas top-up cartões para telefones móveis na Philip- pinheiros que valem menos de 300 pesos. Globe Telecom reagiu criando over-the-air de carga; clientes pagar um distribuidor licenciado indivíduo para completar eletronicamente. Este exemplo também mostra como o esforço de venda podem alavancar o poder das redes comunitárias. Nossa força de vendas deve ser do nosso mercado-alvo. As pessoas que estão na comunidade são mais capazes de compreender o comportamento de compra e uso de seus pares.

Serviço e Processo

Como a margem de lucro em termos de porcentagem para o negó- Ness, na parte inferior da pirâmide é relativamente pequeno, o modelos de negócios deve ser nenhum custo babados e baixo. Para alcançar como baixo custo, serviço baseado na comunidade e processo são re- requerida. Líderes informais, como diretores de escolas, professores, e os líderes religiosos estão em melhor posição para servir o local comunidades de consumers.35 Eles são a comunidade ser- agentes-versa que têm a informação e capacidade de monitorar o nível de serviço. Água Manila utiliza faturamento coletiva para en- forçar o pagamento atempado. Patrimonio Hoy Cemex promove a sua

baixo custo do programa de construção através de professores e da igreja de chumbo ers para ganhar mais buy-in da comunidade.




RESUMO: alívio da pobreza Ao incentivar EMPREENDEDORISMO

A pobreza continua sendo um dos problemas mais urgentes humanidade. Nas sociedades demais, a distribuição de renda está na forma de uma pirâmide, em vez de um diamante, com muito muitos pobres na base da pirâmide. Mas, como Prahalad e outros apontaram, há uma fortuna na parte inferior do pirâmide. China e Índia, em particular, estão fazendo forte move-se para transformar suas pirâmides em diamantes. Uma resposta é microcrédito para os pobres, normalmente mulheres, que usam o dinheiro de uma maneira produtiva e apresentam taxas muito elevadas de reembolso. A maior resposta é incentivar a formação de negó-sociais empresas ness entre empresários, empresas e os

pobres. Um SBE é casada com um propósito social, mas também espera para fazer dinheiro no processo. SBES oferecem a promessa de res- cuing pessoas pobres, dando-lhes oportunidades e também por utilizando um mix de marketing modificado que faz seu produto e ofertas de serviços mais baratos e acessíveis aos pobres.

NOTAS

1. Comunicado de imprensa: Prêmio Nobel da Paz 2006, Oslo, 13 de outubro de 2006. 2. Ethan B. Kapstein, Justiça Econômica: Rumo a uma igualdade

Campo em um mundo injusto (Princeton: Princeton University Press, 2006).

3. C.K. Prahalad, A Riqueza na Base da Pirâmide: ERAD- icating da Pobreza através de Lucros (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005).

4. Fareed Zakaria, Post-American World (New York: Norton & W.W. Co., 2008).

5. Eric D. Beinhocker, Diana Farrell, e Adil S. Zainulbhai, "O acompanhamento do crescimento da classe média da Índia", A McKinsey Quarterly, Agosto de 2007.

6. Jeffrey D. Sachs, O Fim da Pobreza: Possibilidades Económicas para Nosso Tempo (New York: Penguin Press, 2005).

7. Projeto Milênio das Nações Unidas de 2005, Investir no Desenvolvimento: Um Plano Prático para Alcançar os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio: Visão Geral, Programa das Nações Unidas, 2005.



150 APLICAÇÃO

8. Do site do ITC web www.itcportal.com/rural-development/, echoupal.htm.

9. Ruma Paulo, "Olhos Bangladesh GrameenPhone usuários rurais com Novo Plano ", Reuters, 1 de dezembro de 2008.

10. Luis Alberto Moreno, "extensão dos serviços financeiros para a América Os pobres da América ", The McKinsey Quarterly, Março de 2007.

11. Do site da Unilever web www.unilever.com/sustainability/. 12. "Olhos da Dell US $ 1 bilhão de mercado na Índia", The Financial Express,

13 de agosto de 2008. 13. "A China de aumentar o investimento nas zonas rurais, mais de 100 bilhões

Yuan ", Diariamente pessoas ', 31 de janeiro de 2008. 14. Patrick Barta e Krishna Pokharel, "Megacidades Ameaçar

Choke Índia ", Wall Street Journal, 13 maio, 2009. 15. Stuart L. Hart, O capitalismo na encruzilhada: O Busi-ilimitado

oportunidades de negócios na solução dos problemas mais difíceis do mundo (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005).

16. Clayton M. Christensen, O Dilema do Inovador: Quando Nova Tecnologias Porque grandes empresas para falhar (New York: HarperBusi- ness, 2000).

17. Garry Emmons, "O Negócio da Pobreza Global: Entrevista com Michael Chu, "Conhecimento Harvard Business School de Trabalho, 04 de abril de 2007.

18. Sheridan Prasso, "salvar o mundo com um copo de iogurte" Fortune, 15 março de 2007.

19. Comunicado de imprensa-Danone, "O lançamento da Danone Foods social Negócio da Empresa ", 16 de março de 2006.

20. Muhammad Yunus, "Os empresários de negócios sociais são

A solução, "www.grameen-info.org/bank/socialbusiness entrepreneurs.htm. (agosto modificada pela última vez 20, 2005, ac-last acedidas 02 de maio de 2007).

21. Don Johnston, Jr. e Jonathan Morduch, "O sem-banco: Ev- dência da Indonésia ", O Mundial de Revisão do Banco Econômico, 2008.

22. Michael Chu, "retornos comerciais e Valor Social: O Caso de Microfinanças ", Harvard Business School em Conferência Pobreza Global, 02 de dezembro de 2005.

23. Do site da Unilever web: www.unilever.com/sustainability/ casestudies / saúde-nutrição-higiene / globalpartnershipwith unicef.aspx.

24. Do site da Holcim web www.holcim.com/CORP/EN/id/

1610640158/mod/7 2 5 0/page / study.html caso.




25. Steve Hamm, "a face da laptop de US $ 100", BusinessWeek, 1 de março de 2007.

26. Farhad Riahi, "oportunidade emergente Pharma", A McKinsey Quarterly, Setembro de 2004.

27. Nicholas P. Sullivan, Você pode me ouvir agora: Como microcrédito e Celulares estão se conectando pobres do mundo para a Global Econ- nomia (San Francisco, Jossey-Bass, 2007).

28. "Marketing para a Índia Rural: Fazendo as Ends Meet", Índia conhe- borda @ Wharton, 08 de marco de 2007.

29. Kunal Sinha, John Goodman, Ajay S. Moorkerjee, e John A. Quelch, "os programas de marketing para atingir Carente da Índia", em V. Kasturi Rangan, John A. Quelch, Gustavo Herrero, e Brooke Barton (editores), Soluções de Negócios para os Pobres Global: Criação de Valor Econômico e Social (San Francisco: Jossey- Bass, 2007).

30. VALS é o sistema que identifica atual e futuro oportunidades de segmentar o mercado consumidor com base em os traços de personalidade que conduzem o comportamento do consumidor. Veja www. sric-bi.com/VALS / para uma descrição mais detalhada do segmentação.


32. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Empresarial para o Desenvolvimento,e Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, 2005.

33. Do site do Co-operative Group na Web: www.co- operative.coop /.

34. Guillermo D'Andrea e Gustavo Herrero, "Entendimento Os consumidores e varejistas na Base da Pirâmide em América Latina ", Harvard Business School, na Conferência Mundial Pobreza, 02 de dezembro de 2005.

35. Christopher P. Beshouri, "A Base Abordagem Emergente Os consumidores do mercado ", The McKinsey Quarterly, 2006 Número de 4.



CAPÍTULO NOVE

Esforçar-se para

Ambiental

Sustentabilidade

Outra maneira de fazer a diferença é para resolver um dos maiores

questões globais do nosso tempo: a sustentabilidade ambiental. Muitos as empresas não tenham começado a pensar seriamente sobre como fazer seus processos mais amigáveis para o ambiente. Alguns empresas sentiu a pressão e de controlo e sabia que tinha que fazer algo antes de ser descoberto e publicamente envergonhado por ambientalistas. No outro extremo estavam algumas empresas que achavam que poderiam aproveitar esse público em teresse pela agressiva de marketing verde e produtos relacionados serviços.

Os três atores na manutenção MEIO AMBIENTE

Vamos apresentar três casos de grandes empresas que têm criou grandes impactos sobre o meio ambiente ainda que cada um em di- maneiras diferentes. Desses três casos, DuPont, Wal-Mart, e Timberland, podemos distinguir três papéis que compa- sas podem adotar para proteger a Mãe-Natureza Innovator, a Investidores, ou o propagador.

153



154 APLICAÇÃO

The Innovator: Case DuPont

DuPont, a empresa ciência que existe há mais de dois séculos, sofreu transformou-se de ser- ção o pior poluidor dos EUA para um dos seus mais verdes corporações O inventor today.1 de nylon, Dacron, Lucite, Kevlar, Corian, Tyvek, Teflon, e química de polímeros que iria alterar hu- o homem vive sempre foi também o criador do clorofluorcarbono (CFC) para que o buraco na camada de ozônio sobre a Antártida podem ser atribuídas. No entanto, hoje, a empresa é uma das principais impulsionadores da Parceria de Ação Climática dos EUA (USCAP), que solicitou a legislação que obriga as empresas a aplicar métodos de baixo custo que irá reduzir o efeito estufa emissões de gases de seus negócios. Dentro da DuPont-se gás,

emissões foram reduzidas em 72 por cento de 1990 a 2003 eo objetivo é que uma nova redução de 15 por cento até 2015.

Além de seu sucesso a redução da poluição, a DuPont é integração da sustentabilidade tanto como obrigação sua e operações seu modelo de negócio do núcleo. O que é mais inspirador é que mil milhões de cincodólares leão de seus US $ 29 bilhões em receita vem de sustentável pro- tos: os produtos feitos a partir de fontes ambientalmente amigáveis e produtos que poupam energia. DuPont tem mis-o arraigado Sion não só para diminuir os problemas ambientais por ad-

vestir operações prejudiciais dentro da empresa mas também para criar produtos que vão parar mais danos do que está sendo feito para o planeta. Como observado por um dos executivos da DuPont, "Minha equipe sabe que quando elas entram em meu consultório com uma idéia sobre um novo produto, é melhor ter um pé-ambiental reduzido impressão, ou pode sair. Porque [se não] Eu não sou ouvindo! "

DuPont é um exemplo do inovador ambiental. O Innovator inventa / inova produtos que têm o po- cial para salvar o meio ambiente, e não produtos que simplesmente não fazer prejudicar a natureza e são amigos do ambiente. Estes produtos

reverter os danos causados e não danificar o ambiente de mento em qualquer processo de sua produção ou a sua disposição.



Esforçar-se para a Sustentabilidade Ambiental 155

Inovadores ir além da inovação incremental para o desenvolvimento des- inovação ruptive. Hart e Milstein rótulo incrementais ino- inovação como um atributo em estratégias para greening e perturbador ou inovação descontínua como um componente em estratégias para além greening.2

DuPont ilustra o papel da Innovator, por causa de sua con- exploração constante de tecnologias para criar novos e melhores produtos. Ele constantemente reposiciona para alinhar com o evolução das necessidades e os temas do mundo. Quando a alimentação das nações já foi definido por armas de fogo no início dos anos 1800, a DuPont era uma pólvora e explosivos fabricante. E então no final de 1800, quando a guerra começou a incor- taxa de guerra biológica e do país mais forte possuía os melhores cientistas e descobertas, a DuPont transformou- auto em uma empresa química que produz materiais sintéticos. Um século e mais tarde, quando o aquecimento global e gritos de ambientalistas, em conjunto, DuPont sofreu seus Pedras segundos tic transformação para se tornar uma empresa que se concentra em sustentabilidade, produzindo produtos de poupança de energia.

DuPont criou vários produtos que podem potencialmente reverter alguns danos causados ao meio ambiente. Uma das suas produtos, Tyvek, pode ser usado em novas formas de melhorar a energia eficiência. Unidade de biocombustíveis da DuPont está trabalhando para tornar orendimento do milho mais etanol, encontrar uma maneira mais barata de produzir maior energia

etanol celulósico, e em parceria com a BP em um novo combustível chamado bio-butanol, um combustível de alta energia que funciona nos motores atuais. A empresa também aplicou Kevlar, a substância utilizada para coletes à prova de balas, em combustível-eficientes aviões.

O inovador tem a capacidade científica para contribuir para o ambiente de uma forma que falta ao Investidor ou propagador. As inovações produzem grandes impactos sobre o meio ambiente porque eles são usados de uma forma globalmente a longo prazo. Usu- aliado, estes produtos levam anos e até décadas de pesquisa e um infinito fluxo de investimentos. Assim como com qualquer inven- ção ou projeto de inovação, os resultados não são certas. Assim,

o Innovator normalmente leva grandes riscos quando embarcar em um grande projeto de pesquisa.



156 APLICAÇÃO

Inovadores são normalmente do chemical/biotecnologia / energia / indústrias de alta tecnologia, porque estes recursos são necessários para inventar e produzir esses produtos. Como Chad Holliday da DuPont, Jeff Immelt da GE também é abraçando o movimento verde. Ele conduz a empresa esforços para desenvolver tudo, desde as lâmpadas economizadoras de energia deluz para tecnologia de dessalinização que melhora a água limpa capacity.3 Outras empresas que estão jogando um papel inovador incluem Toyota com seus carros híbridos, Dow Chemical e sua biotech- logia investimentos, e Imperatriz La Moderna, a expansão ciências da vida da empresa com foco em "química verde" pesquisa para encontrar substitutos biológicos para produtos químicos sintéticos.

Para os inovadores, inovando para sustentável, en-

biente de poupança de produtos constitui o núcleo da sua raison tre d '. Isso se torna a missão. O embracese Innovator o que Walley e Whitehead afirmaram na sua Harvard Business Comente artigo, "Não é fácil ser verde": "Ser verde . . . é um catalisador para a inovação. "4

O Investidor: Wal-Mart de Caso

Existe também uma mudança ocorrendo em maior do mundo re- tailer, Wal-Mart.5 Conhecido no passado por sua atitude indiferente para as preocupações sociais e ambientais, o Wal-Mart tem Nunca classificado como alto como um bom cidadão corporativo. Wal-Mart foi muitas vezes criticado por seus baixos salários e sua ignorância freqüente de questões ambientais. Robert Greenwald criou um filme intitulado, Wal-Mart: O Alto Custo do Preço Baixo. Nesse filme, não há uma seção destacando o comentário de um ativista veterano quem disse que ela nunca havia encontrado uma corporação como ignorante como Wal-Mart. Mesmo quando o custo do Wal-Mart milhões de dólares em multas para o seu abuso ambiental, a empresa continuou a aparecer ignorante.

Sobre 8 por cento dos consumidores interrompido seu regular de compras visita ao Wal-Mart porque perceberam a empresa negativamente, de acordo com um McKinsey vazou-sur vey. Na tentativa de afastar a publicidade negativa excessiva e




finalmente, tratar de questões ambientais, o Wal-Mart, proclamada em 2005, que viria a ser um bom administrador do meio ambiente. Ex-CEO do Wal-Mart, Lee Scott, anunciou em seu "21 Century Liderança discurso "que o Wal-Mart gastaria hun- Centenas de milhões de dólares para redesenhar seu modelo de negócios com energeticamente eficientes processos e gestão de resíduos boa. Com esta nova concepção, ele esperava maiores ganhos de eficiência para cobrir os custos.

Para atingir este objectivo, o Wal-Mart construiu verde super- centros e introduziu produtos verdes rotulados em suas lojas. Dada a sua dimensão, o Wal-Mart se tornou a maior rede varejista de ou- leite orgânica e pesca sustentável no mundo em cerca de apenas um ano. Wal-Mart também alavancou seu negócio-forte ing posição para forçar os fornecedores de encontrar uma embalagem mais eficiente

e processos. Muitos estão entusiasmados com os ambiciosos planos do Wal-Mart ser- causar uma pequena transformação em um dos maiores compa- sas do mundo significa uma grande mudança. As mudanças têm também melhorou o seu PR críticos como agora têm opiniões mais favoráveis sobre Abordagem Wal-Mart com a responsabilidade social. No entanto, muitos críticos ainda dizem que o Wal-Mart, cujo clássico slogan "Sempre Preços baixos ", dirige seu modelo de negócio só se preocupam com custos. Hoje, o slogan diz: "Economize dinheiro. Viver melhor. "Mas muitos vêem movimento Wal-Mart para salvar o meio ambiente como sendo principalmente realizado para objetivos egoístas de a economia economizam energia,

economizar custos e aumentar a receita da crescente demanda por produtos verdes. Por definição, o investidor é alguém que "coloca [o dinheiro]

de usar, por compra ou despesas, em oferta algo potenciais retornos rentáveis, como juros, a valorização de renda, ou em valor. "6 Embora essa descrição pode sugerir sendo alguns- o que negativo, especialmente no contexto de dar algo de volta para a Mãe Natureza e não tomar mais, não queremos dizer para o investidor estar contribuindo menos do que o Innovator.

Os investidores são empresas e indivíduos que financiam re- projetos de pesquisa (geralmente por Inovadores) em externo empre-

sas ou suas próprias empresas. Por exemplo, o Wal-Mart investiu



158 APLICAÇÃO

$ 500 milhões em 2005, para que suas lojas podem usar menos energia, seus caminhões emitem menos gás venenoso, e assim on.7 Assim como um investidor, o Wal-Mart tenha calculado os custos e benefícios e os riscos antes de seu investimento. Outros pertencentes à grupo de investidores estão Goldman Sachs e Hewlett-Packard. Alguns fabricantes também estão começando a investir para reduzir as emissões de suas fábricas de gás, reduzir o uso de energia a partir de sua lojas / computadores, e assim por diante.

O investidor não correr grandes riscos no ambiente ef- fortes como o inovador porque o negócio não é verde sua missão core business. Contudo, os investidores compartilham o vi- Sion de um mundo mais verde e sustentável. Além de buscar retornos financeiros, o investidor procura também retorna em outros áreas de melhoria em imagem, o aumento do valor da marca, evitar-

dade de mais pressão das organizações ambientais e venda de produtos verdes para atender a demanda do mercado, só para citar poucos. Embora os investidores não estão diretamente na inovação de produtos negócio, eles fazem uma importante contribuição financeira, emprestando recursos para apoiar projetos ecológicos.

O propagador: Case Timberland

Em contraste com a Wal-Mart, Timberland é uma das mais re- empresas nais do por todas as partes. O líder mundial em o design, engenharia e marketing de qualidade superior vestuário, calçados e acessórios para os consumidores que valorizam ao ar livre, que acredita em "fazer bem fazendo o bem." É

não foi apenas uma empresa ambientalmente amigável, mas criou a consciência sobre o ambiente entre os com- comunidades em todo o mundo. Ele é especialmente conhecido por sua consistência na realização de atividades ecológicas mesmo através de ciclos de negócios para baixo.

Na produção e promoção de seus calçados, madeira- terra adere estritamente a um modelo de negócio verde. Ele usa reci- materiais CLED e nonchemical extensivamente em eficiência energética processos de fabricação. Inspirado pelos fatos de nutrição de rótulos dos alimentos, ele introduziu uma "rotulagem nutricional" em cada




par de sapatos. A etiqueta oferece aos consumidores sobre detalhes " o produto que está comprando, inclusive, onde foi fabricado, como foi produzido, eo seu efeito sobre o meio ambiente. "8

Timberland é muito focada em dar de volta para o comunidades em que atua. Com programas como o o caminho do serviço, licenças de serviço, o Dia da Terra, e Serv- A-Palooza, Timberland visa ajudar desfavorecidos comu- peias, bem como para promover os seus valores de marcas comerciais, incluindo o de proteger o ambiente. Sob a caminho do serviço programa, os funcionários da Timberland contribuíram com mais de meio milhão de horas de serviço em todo o mundo. Esse compromisso ajudou centenas de organizações comunitárias em dezenas das cidades. Muitas das atividades Timberland envolvem proteger o meio ambiente. Durante o Dia da Terra, por exemplo, Timberland plantou uma árvore para cada consumidor que gastou US $ 150 em Madeira- Timberland terra products.9 também fez marketing interno actividades, tais como o fornecimento de incentivos aos empregados para pur- carros híbridos de perseguição.

O propagador é geralmente uma empresa menor tamanho em um indústria non-chemical/biotechnology/energy/high-tech. O diferenciação do núcleo encontra-se geralmente em seu modelo de negócio verde, que transforma seus valores internos em competitivos externo ad- de vantagem. A missão do propagador, com excepção dos negócios, é para criar a consciência entre os grupos de usuários, funcionários e os

público sobre a importância de proteger o meio ambiente. Ele constitui a massa crítica ou o sistema de suporte que irá PUR- perseguir os produtos vendidos pela Innovator e que sup- porta e valorizar a contribuição positiva do investidor. Mais importante ainda, propagadores procuram criar ambiental embaixadores de propagação dos valores de proteger a Terra para os empregados e consumidores.

A estratégia comum usado para criar ambiente am- bassadors é criar consciência nas comunidades. Timberland ilustra o papel do Propagator melhor. Timberland procura para informar, inspirar e engajar. Isto reflecte-se claramente na sua

Web site em www.timberlandserve.com.



160 APLICAÇÃO

Outra estratégia é chamar a atenção para o ambiente através dos seus produtos. Timberland novo de iniciativa o que chama um rótulo nutricional para sapatos e botas, é um exemplo. O rótulo inovador diz tudo sobre o social e ambien- impacto que uma pessoa faz quando se compra sapatos tal. Enquanto nutrição factos apontam para o impacto dos alimentos sobre o seu bem-estar, Timberland rótulos descrevem o impacto dos produtos sobre o bem-estar da Terra. Todos os programas de voluntariado são relatados através deste novo meio como well.10

Exemplos de outras companhias notáveis nesta categoria são da Patagônia, a Whole Foods Market, vinha Fetzer, e Herman Miller. Essas empresas são bem conhecidos por sua en- bientais administração na criação de mais ambientalmente amigáveis práticas de negócios.

A colaboração de o inovador, o Investidores e propagador

Porque eles têm diferentes motivações, os inovadores, os Investidores, e os propagadores desempenhar seus próprios papéis únicos em poupando o meio ambiente. Conforme descrito no Green to Gold, lá são várias motivações para as empresas que estão se movendo em direção a um verde stance.11

1. Recursos naturais dependência

2. Exposição atual à regulação 3. Aumento do potencial de regulação

4. Mercado competitivo por talento

5. Baixo poder de mercado em um mercado altamente competitivo

6. Bons registos ambientais

7. Exposição de marca de alta

8. Big impacto ambiental

Razões de 1 a 3 são as principais motivações para a Innova- res, por motivos de 4 a 6 para os propagadores, e as razões de 7-8 para os investidores (ver Figura 9.1).




Inovador Propagador Investidor

Enabler

Recursos naturais dependência Exposição atual à regulação O reforço do potencial para a regulação

Promotor

Mercado competitivo para o talento Baixo poder de mercado em mercado altamente competitivo Boa trilha ambiental registros

Amplificador

Exposição de marca de alta Big ambiental impacto

Figura 9.1 Motivações dos diferentes atores

Ambos os investidores e os propagadores promover os ambiental causa através de seus processos de negócios, enquanto que Inno- vators produzir produtos que sejam ecologicamente corretos. Propagadores jogar em nichos de mercado enquanto investidores jogar em

mais mercados de massa. Para criar reforços de impacto, todos os três tipos deve existir no mercado. O zumbido é iniciado pelos propagadores, que construir a sua vantagem competitiva a partir de sua preocupação com o meio ambiente. Este zumbido constrói a opinião pública para a causa ambiental. No entanto, Propagadores, como a Whole Foods Market vai demorar mais tempo para trazer produtos verdes para o mainstream. Sem a influência de investidores, como o Wal-Mart, os produtos verdes permanecerá ex- clusive a um nicho de mercado. Propagadores também precisa Inovadores para fornecer-lhes produtos inovadores verde (veja Figura 9.2).

COMUNIDADES DESTINADAS PARA MARKETING VERDE

É importante reconhecer que o mercado verde é muito de ser homogênea. O mercado de produtos verdes e ser-

vícios podem ser classificados em quatro segmentos: trendsetters, valor buscadores, buscadores padrão, e os compradores cautelosos. Trendset- tros são o mercado no início, enquanto o valor de asilo e padrão matchers são o mercado mainstream e os compradores cautelosos



162 APLICAÇÃO

Nicho

Propagador

Iniciado o zumbido de verde produtos por alvo um nicho de mercado de tendência de

setters

Massa

Investidor

Criar uma massa crítica de fabricação de produtos verdes o novo padrão na

mercado mainstream

Promoção

Inovador

Produtor Criar produto de especialidade

para um nicho de mercado

Criar plenamente produto comercializado

para o mercado de massa

Figura 9.2 Colaboração dos diferentes atores

são retardatários. Uma vez que cada segmento tem diferentes conjuntos de ser- liefs direção benefício do produto, a abordagem de marketing para cada segmento deve ser diferente. Quanto aos compradores cautelosos, é melhor não persegui-los. Veja a Tabela 9.1.

Trendsetters são os segmentos mais importantes na fase de introdução de um produto verde. Tornam-se não só os primeiros clientes a adotar o produto, mas também a impor- influenciadores tantes no mercado. Faça-os promotores que irá recomendar e endossar os produtos para seus amigos

e famílias. Com base nos VALS, 12 trendsetters podem ser classificados em o segmento de Innovators. Eles são líderes de mudança e são o mais receptivo a novas idéias e tecnologias. Eles são consumidores muito ativos, e suas compras refletir sofisticada gostos sofisticados de luxo produtos, nichos e serviços. Como nunca, produtos verdes não vai decolar para a fase de crescimento se eles permanecem no nicho de mercado de abraçadores de árvores. Enquanto produtos verdes são do domínio exclusivo dos abastados pessoas,



Tabela 9.1Quatrosegmentosdomercadoverde

Segmentação deClientes

Valorcandidato

- Environmental pragmatista

- Motivação Rational para a utilização de greenproducts

- Utilizando verde produtos para increaseefficiency esavecosts

- Environmental conservador

- Espere e veja por produtos verdes toreach uso em massa

- Usando o verde produtos que becamestandardhavealready

Matcherpadrão

Compradorcauteloso

- Environmental céticos

- Não acredite em

produtos verdes

Trendsetter

SegmentProfile

Posicionamentopara SegmentaçãotheSegment

- Tree Hugger ou visionaryenvironmentalenthusiast

- Emocional e motivationfor espiritual usando greenproduct

- Olhando forcompetitiveadvantage throughgreen inovação Eco-vantagem Produto inovador forcompetitiveadvantage

Eco-eficiência Impacto mais valor

withless

Eco-padrão Produto commassusageandconformance

Não vale apenaperseguir

163



164 APLICAÇÃO

seus benefícios serão limitados. Para ter um impacto, que deveriam ser amplamente aceito no mercado. É por isso que grande cor- porations são greening suas marcas principais. Tome Tide Coldwater, que é formulado para lavar a roupa melhor no frio water.13

Ao contrário do mercado trendsetter, que é mais emocional e espiritual, o mercado mainstream é mais racional quando se trata de comprar produtos verdes. O segmento de valor-seeker compra de produtos ecológicos se forem custo-eficiente. Os consumidores de deste tipo não pagariam mais para ser verde. Portanto, verde produtos devem ser acessíveis quando este segmento. Os comerciantes também deve ser capaz de apontar a redução de custos- do uso de produtos verdes.

As pessoas que estão classificados como "pensadores" em VALS são a chave mercado-alvo. Eles estão abertos a considerar novas ideias. Eles são um tipo de cliente que pode facilmente ser influenciada longe decisões ruins e para os mais responsáveis. Portanto, os comerciantes devem criar programas que lhes dão opções, mas orientá-los longe do ones.14 má comunicação mais verde opções de produtos, além de mais regulares levará valor candidatos para escolher as melhores opções.

No entanto, o valor de asilo são também conservador, prático consumidores; procuram durabilidade, funcionalidade e valor nos produtos que compram. Para participar neste segmento, Green Mar- keters precisa colocar ênfase em como o seu produto vai pro-

Vide mais valor com menos impacto ambiental. Portanto, a comunicação de marketing deve ser temático em torno do conceito de eco-eficiência.

Enquanto valor de asilo são práticos, o padrão-matchers são mais conservadoras. Eles não compram um produto que não é ainda um padrão na indústria. A popularidade do produto é o razão mais importante para comprar. Para recorrer a este segmento, a produto verde tem que atingir a massa crítica a ser considerada um padrão. É imperativo ter um catalisador. Por exemplo, o surgimento de edifícios ambientalmente amigáveis tem sido largamente impulsionado pelo desenvolvimento de padrões de construção verde. Este

foi iniciado pelo governo do Reino Unido, seguido do Governo dos EUA. Mais e mais países como a Austrália




Trendsetter Valor candidato Padrão matcher- Comprador cauteloso

Menor probabilidade de compra de produtos verdes

Figura 9.3 O Mercado Cadeia Influência Segmento

ea Índia estão desenvolvendo seus próprios padrões de construção verde. Estas tendências estão se movendo prédios verdes no mainstream markets.15

Os compradores cautelosos, o quarto segmento, são os cus- tes que são tão céticos de que eles evitam comprar produtos ecológicos produtos, embora mais verde de negócios já é um aceite crença. Este tipo de cliente é muito caro para perseguir e converter.

Para levar um produto em todo seu ciclo de vida significa a liderar a produto na cadeia de influência segmento de mercado (ver Fig.- ure 9,3). Na fase de introdução, os comerciantes precisam usar verde como uma fonte fundamental de diferenciação. No entanto, os comerciantes necessidade de usar a palavra-of-mouth marketing para criar hype e um efeito bola de neve a atingir a fase de crescimento. Conforme

Atravessando o Abismo por Geoffrey Moore, há uma lacuna no mercado o abismo que separa o mercado no início de os principais market.16 produtos verdes têm de atravessar a abismo e tornar-se popular. Uma vez que um produto atinge o do estágio de maturidade, a concorrência se intensifica e os comerciantes precisam começar a procurar outros diferenciadores do que simplesmente ser verde. (Ver Figura 9.4).

RESUMO: INOVAÇ O VERDE PARA A SUSTENTABILIDADE

Neste capítulo, destacamos a importância dos valores-base empresas se movendo em direção a um compromisso verde. Prestações em-

cluir um custo mais baixo, melhor reputação, e mais motivados em- cionários. Empresas como a DuPont contribuir para o verde movimento, fazendo o papel de inovador. Tais empresas como Wal-Mart contribuir, jogando o papel de investidor. E



166 APLICAÇÃO

Maduro

Crescimento Recusar

Introdução

Promover a Eco- Vantagem

Use "verde" como principal fonte de diferenciação

Procurar endosso a partir do-tendência

setters

Utilizar a palavra-demarketing boca para alcançar o fase de crescimento

Promover a Eco- Eficiência

Construir cedo por popularidade visando o valor de asilo

Utilize o economia do

dimensionado para aumentar acessibilidade

Promover a Eco- Eficiência

Quanto mais verde concorrentes

emergir, aumentar diferenciação em

outras áreas

Figura 9.4 O Ciclo de Vida de Conscientização Verde e Comprar

Timberland contribui por desempenhar o papel de propagador. Tendo examinado as características desses diferentes papéis, que argumentam que, quando todos eles operam no mesmo mercado e colaborar, que o mercado verde será reforçada. Finalmente, as empresas precisam distinguir os quatro segmentos no verde mercado-os formadores de opinião, o valor de asilo, buscadores padrão, e os compradores cautelosos e observar seus comportamentos diferentes e disponibilidade para comprar produtos verdes. Empresas que promovem a en-

sustentabilidade bientais estão praticando marketing 3.0.

NOTAS

1. O caso DuPont é escrito principalmente com base em um artigo de Nicholas Varchaver, "reação química", Fortune, 22 de março de

2007. 2. Stuart L. Hart, "Beyond Greening: Estratégias para uma Sustentável Mundo ", Harvard Business Review, Janeiro-fevereiro de 1997.



CAPÍTULO DEZ

Juntando tudo

10 Credos DE MARKETING 3,0

Existem três estágios no desenvolvimento de uma relação de ser- tween marketing e valores. A primeira é quando o marketing e Os valores são polarizada. Muitos empresários acreditam que mar- KETING não requer que você adote um conjunto de alto-minded valores. Se fizer isso, viver de acordo com os valores só irá impor adicional custos e restrições. Subsequentemente, um segundo estágio surge que chamamos equilíbrio. As empresas, então, a comercialização no forma ordinária, doando parte dos seus lucros para causas sociais. Em seguida, há a terceira fase, que de integração. Este é o estágio final. A empresa quer viver um conjunto de valo- ues, e esses valores dão à empresa a sua personalidade e finalidade. Qualquer separação entre o marketing e os valores não é aceitável.

Uma vez que olhar mais profundamente as raízes do marketing e muito mais compreendê-los totalmente, descobrimos 10 cre-indiscutível

dos que integram a comercialização e os valores. Para cada Credo, nós vou mencionar algumas empresas que aplicaram o credo na a maneira como eles fazem marketing. Algumas empresas fazem isso através de suas contribuições para o Milênio das Nações Unidas de Desenvolvimento Desenvolvimento do Milênio (ODM), os oito calendarizados e mensuráveis objetivos e metas acordado pelos 189 líderes mundiais em setembro de 2000, na Milênio das Nações Unidas Summit.1

169



170 APLICAÇÃO

Os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio são os seguintes.

1. Erradicar a pobreza extrema ea fome.

2. Alcançar o ensino primário universal.

3. Promover a igualdade entre os sexos ea autonomia das mulheres.

4. Reduzir a mortalidade infantil.

5. Melhorar a saúde materna.

6. Combate ao HIV / SIDA, a malária e outras doenças.

7. Garantir a sustentabilidade ambiental.

8. Desenvolver uma parceria global para o desenvolvimento.

ODM começou como uma iniciativa de governo para governo. No entanto, as corporações estão começando a ver o lado do negócio das metas. Unilever, Procter & Gamble, Holcim, Philips, Vodafone, SC Johnson, BP, ConocoPhilips, e Rabobank para citar alguns, são grandes empresas que já estão fazendo lucros de incorporar os objetivos em suas operações de desenvolvimento países em desenvolvimento. Estas empresas demonstram como eles fazem

a diferença para o mundo e como a diferença redunda em seu benefício monetário e não monetário. Alguns dos casos em Neste capítulo são tomadas a partir Empresarial para o Desenvolvimento: Busi- Soluções Ness em apoio aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio para mostrar a ligação entre o Marketing 3.0 eo esforço para alcançar o MDGs.2

CREDO 1: AMAR SEUS CLIENTES, RESPEITE SEUS CONCORRENTES

Nos negócios, amando os seus clientes significa ganhar sua Loy- alty dando-lhes grande valor e tocar sua as emoções eo espírito. Lembre-se que Donald Calne disse: "O diferença essencial entre emoção e razão é que emo- ção leva a ações ea razão leva a conclusões ". 3 A

decisão de compra e ser fiel a uma marca é muito influenciada pelas emoções.



Juntando tudo 171

Campbell Soup Company, por exemplo, mudou a cor de sua embalagem para rosa durante a consciência do cancro da mama Mês e conseguiu melhorar demanda significantly.4 Desde consumidores de sopa típicos são mulheres e câncer de mama é uma causam muitas mulheres estão ligadas emocionalmente, as vendas para mulheres subiu. Este exemplo mostra que a ênfase emo- ção sobre a razão compensa.

Além disso, você tem que respeitar seus concorrentes. É concorrentes que ampliar todo o mercado, porque sem todos os concorrentes, uma indústria vai crescer mais lentamente. A partir de monitoramento dos nossos concorrentes, podemos aprender nossas próprias forças e fraquezas, bem como as dos seus concorrentes, algo que pode ser muito útil para nossa empresa.

A estratégia de crescimento do mercado, permitindo que compe-

rência a acontecer pode ser feito através vertical ou horizon- mentais transferências de tecnologia. Olhe para a Unilever no Vietnã, para example.5 Unilever oferece treinamento de boas práticas a todos-lo fornecedores cal. Durante o treinamento, os fornecedores de aprender sobre o padrão qualidade ea tecnologia necessária para atingir esse stan- dard. Não só isso, a Unilever também oferece apoio financeiro para os fornecedores. Ao fazer isso, a Unilever é capaz de manter baixo custo de fornecedores locais e gerenciar a qualidade ao mesmo tempo tempo. Uma coisa a considerar é a possibilidade de Unilever fornecedores servindo concorrentes. E, curiosamente, Unilever al- baixos que isso aconteça, porque ajuda a desenvolver o geral

mercado. Por outro lado, a transferência de tecnologia horizontal é ainda mais difícil de compreender. Muitas empresas não são vontade- ção para transferir sua tecnologia para os concorrentes diretamente. Mas isso é possível quando uma empresa sente que é incapaz de crescimento do mercado alone.6 empresa Tal quer compartilhar o risco. Ela precisa de alianças para alcançar economias de escala. A exemplo de destaque é a cooperação de sete farma- empresas CAL (Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, GlaxoSmithKline, Merck, Roche, Abbot e Gilead), que col- laboratively derrubou o preço do HIV / AIDS em tratamento

países em desenvolvimento em busca de MDGs.7



172 APLICAÇÃO

Outro exemplo é quando telecomunicações múltiplas empresas do Reino Unido (Motorola, Carphone Ware- casa, O2, Orange, Vodafone, T-Mobile, Tesco, Virgin Mobile, e Fresh) colaborou com Bono e Bobby Shriver para in- troduzirem um telefone móvel novo RED projetado para ajudar a combater AIDS na África. Dezenas de milhões de libras para o tratamento da Aids e prevenção foi criado a partir deste launch.8

Trate seus clientes com amor e com seus concorrentes respeito.

CREDO 2: Seja sensível à mudança, BE pronto para transformar

O cenário de negócios continua a mudar. Os competidores serão in- aumentar em número e ficar mais esperto. O mesmo vale para cus- entes. Se você é insensível a isso e não pode antecipar essas mudanças, sua empresa vai se tornar obsoleto e mesmo- tualmente morrer.

Antes Prius, a Toyota nunca foi considerado um perturbador inovador que contou com avanço products.9 Em vez disso, a empresa era conhecida por sua inovação contínua com- combinada com a sua decisão lento-mas-se fazer o processo. Como nunca, Toyota percebeu as tendências do mercado e percebeu que ele teve de introduzir um carro híbrido rapidamente antes de se tornar obso- nar. Assim, na introdução do Prius, que quebrou muitos de sua estrita Sistemas de gestão japoneses e agiu rapidamente em produto desenvolvimento.

Mesmo o Wal-Mart, a gigante do varejo, não pode evitar transformar- ing itself.10 maior varejista do mundo tem sido criticado por

muitas coisas e atacado por muitos por seu emprego, meio- ambientais e da cadeia de práticas de fornecimento. Nos últimos anos, a empresa se transformou em um gigante verde. Wal- Mart finalmente percebeu que a estratégia de preços baixos que o fez um vencedor pode não funcionar no futuro como o comportamento do consumidor alterado.

Quando os tempos mudam, mudam com eles.



Juntando tudo 173

CREDO 3: GUARDA SEU NOME, SER CLARO sobre quem você é

Em marketing, a reputação da marca é tudo. Se dois produtos são de igual qualidade, as pessoas tendem a comprar o que tem a reputação marca mais forte. A empresa deve fazer a sua posicionamento de marca e diferenciação clara a sua meta mercado.

A Body Shop é um dos exemplos mais importantes do mundo de uma empresa voltada para os valores. A empresa britânica promi- prática permanente da comunidade de comércio de compra de ingredientes naturais das comunidades locais e pobres em todo o mundo-é pro- habilmente o melhor fornecimento de know-how que as tentativas de erradicar pobreza, ao mesmo tempo.

Outra prática de negócios que a Body Shop é famosa para é o seu compromisso com a oposição de testes em animais. O pró- empresa progressiva proibiu os testes de seus produtos em animais muito antes de um regulamento que foi aplicada na UE. Estas práticas incomuns não são eficientes nem fazer com- senso comum de negócios, com certeza. No entanto, eles têm ajudado The Body Shop para se tornar um dos mais do Reino Unido varejistas de sucesso, criando um nicho de mercado para naturalmente inspirado produtos.

Como resultado, a maior empresa do mundo de cosméticos, L'Oreal, adquiriu a empresa em um negócio fenomenal vale um prêmio de 34,2 por cento. O desafio para a Body Shop é proteger o seu nome externamente enquanto internamente influenciando L'Oreal-um empresa que tem sido criticado por controlo de certos ingredientes- entos em animais para fortalecer os valores de seus negócios.

Faça seus valores claros e não entregá-los.

CREDO 4: CLIENTES são diversas; ir primeiro para Aqueles que podem se beneficiar mais da VOCÊ

Este é o princípio de segmentação. Você não precisa ad- todos vestido, mas fazem o seu caso para aqueles que são mais pronto para comprar e se beneficiar da compra e de relacionamento.



174 APLICAÇÃO

A maioria dos mercados do produto compreenderá quatro tiers.11 distinta

1. Um segmento global, que deseja produtos globais e estu- estruturas e está disposto a pagar preços mais altos para eles.

2. Um segmento de "glocal", que exige produtos de mundial qualidade, mas com características locais, a preços ligeiramente mais baixos.

3. Um segmento local, que quer produtos locais com locais recursos a preços locais.

4. Um segmento de fundo-de-pirâmide que pode dar ao luxo de comprar apenas os produtos mais baratos disponíveis.

O segmento de fundo-de-pirâmide é o adequado segmento para as empresas locais para contestar a sua multinacional rivais nos países em desenvolvimento. É também a seg-adequado mento para o Marketing 3.0.

Holcim é responder à necessidade dos pobres para dar- habitação capaz no Sri Lanka. A empresa colaborou com uma empresa de microcrédito para construir casas de lojas: casas que são projetados para serem lugares para correr as pequenas empresas também. Holcim considera que estes consumidores de baixa renda como o futuro Mar- ket como subir a pirâmide económica. Por outro Por outro lado, este projecto transforma a comunidade, fornecendo casas melhores e dando às pessoas pobres o acesso a uma fonte de in- vir. Por esse motivo, que ajuda a atingir Objectivos 1, 2, 3, 7, e 8 de MDGs.12

Concentre-se aqueles a quem você pode trazer o máximo benefício.

CREDO 5: sempre oferecer um bom pacote A um preço justo

Não devemos vender qualquer coisa de má qualidade a um preço elevado. Comercialização verdade é marketing justo, onde o preço e produto devem corresponder. Uma vez que buscamos para enganar as pessoas, dando-lhes

um produto de má qualidade, mas representando-o como uma boa qualidade produto, nossos clientes vão nos abandonar. Unilever tenta derrubar o preço do sal iodado para

que pode substituir o sal não iodado muito usado em Gana.



Juntando tudo 175

Para melhorar a saúde da comunidade local, a Unilever utiliza a sua capacidade global. Com experiência em produtos de consumo marketing, a Unilever traz acessibilidade através de sachê mar- cialização. A espinha dorsal deste esforço é a aplicação da Unilever de sua experiência na cadeia de abastecimento para reduzir a distribuição custos. Este projeto visa especificamente Metas 1, 2 e 5 de o MDGs.13

Outro exemplo é o esforço da Procter & Gamble para fornecer água potável. Como Unilever, a empresa está equipada com especialização em marketing saqueta. Com a sua proprietária água tecnologia de tratamento, a empresa fornece água potável ao redor o mundo. Curiosamente, a tecnologia está em um tamanho de uma sachê para garantir a acessibilidade. A população local pode derramar a con- tenda da saqueta para limpar 10 litros de água para beber. Com este esforço, a empresa está ajudando o mundo a alcançar os Objetivos de 5, 6 e 10 da MDGs.14

Definir preços justos para refletir a sua qualidade.

CREDO 6: SEMPRE tornar-se disponível, Espalhar a boa notícia

Não faça isso difícil para os clientes que estão procurando por você encontrá-lo. Na economia de hoje do conhecimento global, o acesso à in- formação e tecnologia da Internet é um imperativo. Mas o dividir as digitais diferenças sócio-culturais entre os que têm acesso à tecnologia digital e da Internet e aqueles que nem-ainda é um desafio em todo o mundo. Com- presas que podem situam na divisão vai crescer o seu consumidor base.

Desde 2005, a Hewlett-Packard tem tentado colmatar o dividir por colaborar com parceiros em todos os setores para trazer tecnologia da informação para desenvolver nations.15 Em busca de crescimento, a empresa tem como alvo as comunidades de baixa renda como seu mercado futuro. No processo de criação de mercado, o pró- progressivamente preenche a brecha digital e oferece às pessoas pobres com acesso à tecnologia. Esses consumidores são a esperança para empresas em mercados maduros que buscam o crescimento.

Ajude os seus candidatos a clientes encontrá-lo.



176 APLICAÇÃO

CREDO 7: obter os seus clientes, MANTENHA e cultivá-las

Uma vez que você tem um cliente, manter boas relações com eles. Conheça seus clientes pessoalmente, um por um, para você ter uma visão completa de suas necessidades e desejos e pref- rências e comportamento. Então, crescer o seu negócio. Estes são os princípios de gestão de relacionamento com clientes (CRM). Ele é de cerca de atrair os clientes certos que vai continuar comprando de você por causa de satisfação racional e emocional profunda. Eles também são capazes de se tornarem seus mais fortes defensores através da palavra-of-mouth marketing.

Charities Petsmart salvou as vidas de milhões de home- animais de estimação menos por meio de sua adoção na loja centers.16 O programa

traz visitantes para as lojas e melhora as vendas de Pet- Produtos SMART. Ao ajudar os animais de estimação, a empresa atrai novos clientes e cross-vende-los no ponto-de-venda. Como a empresa demonstra seu cuidado para animais de estimação, consumidores vai ser tocado e se tornarem fiéis.

Olhem para seus clientes como clientes para a vida.

CREDO 8: O QUE QUER QUE SEU NEGÓCIO, É uma empresa de serviços

Empresas de serviços não se limitam a hotéis ou restaurantes. Seja qual for o seu negócio, você deve ter um espírito de querer

servir o seu cliente. Serviço deve se tornar um fornecedor de serviços de chamando, e nunca ser considerado um dever. Sirva seu cliente sinceramente e com empatia completa, como eles vão seguramente em seguida, levar embora memórias positivas a partir desta experiência. Com- presas devem entender que seus valores corporativos, ex- pressionado através dos seus produtos e serviços, deve ter uma impacto positivo na vida das pessoas.

Whole Foods vê o seu negócio como um serviço aos consumidores e serviço à sociedade. É por isso que a empresa tenta transformar os estilos de vida dos consumidores em mais saudáveis. Além disso, ele está praticando o sentido de serviço aos empregados, assim por deixá-

ting-los votar na direção estratégica da empresa.



Juntando tudo 177

Cada empresa é uma empresa de serviços, porque cada pro- uct proporciona um serviço.

CREDO 9: SEMPRE refine seu processo NEGÓCIOS EM TERMOS DE QUALIDADE, ENTREGA DE CUSTOS E

A tarefa de marketing é sempre melhorar a qualidade, custo e entrega (QCD) em seus processos de negócios. Sempre atender a todos suas promessas aos clientes, fornecedores e seus canais, demasiado. Nunca se envolver em fraude ou desonestidade em relação à qua- quantidade dade, tempo de entrega ou preço.

SC Johnson é conhecido por fazer negócios com locais

fornecedores. Ele trabalha com os agricultores locais para melhorar a produtividade e entrega. Para manter um suprimento sustentável de piretro, por exemplo, a empresa contrata os agricultores locais no Quênia. Em parceria com KickStart e da Junta de Pyrethrum Quênia, a empresa ajuda os agricultores com a irrigação. Farm- ers obter uma maior produtividade com novas bombas de irrigação e, portanto, pode melhor atender S.C. Johnson. Além disso, os agricultores obter renda adicional, pois permite que a bomba -los para plantar outras culturas. Apesar de melhorar a cadeia de abastecimento da empresa, a SC Johnson contribui para os Objectivos 1, 2, e 6 º ODM diretamente e indirectly.17

Todos os dias, melhorar o seu processo de negócio em todos os sentidos.

CREDO 10: reunir informações relevantes, mas o uso Sabedoria para fazer sua decisão final

Este princípio nos adverte continuamente a aprender, aprender e aprender. Seu conhecimento e experiência acumulados será o que determina a decisão final que você faz. Suportado por sua maturidade de espírito e clareza de coração, um comerciante então será capaz de rapidamente tomar decisões com base na wis- dom que eles têm inerentemente.

Uma história interessante sobre Hershey Foods em O Triplo Bottom Line Andrew Savitz e por Karl Weber descreve this.18 Em 2001, os membros do conselho de Hershey Confiança considerado venda de sua participação em Hershey Foods por causa da emergência



178 APLICAÇÃO

de um concorrente poderoso no mercado e um futuro provável grande aumento no preço do cacau. De um financeira por perspectiva, estes diminuiria o valor do fundo fiduciário que a placa de manutenção. Para proteger sua busca de máxima valor para os acionistas, o conselho de administração vendeu sua participação total a Wrigley.

Para surpresa do conselho, um grupo de funcionários irritados re- fundidos esta aquisição. Eles se reuniram e, em seguida, se reuniram no Chocolatetown Square para protestar contra a venda. A diretoria finalmente percebeu a sua decisão estava errada. Financeiramente, a decisão foi soar. No entanto, não foi sensato porque não consideraram o impacto social da decisão, especialmente para os funcionários.

Os gerentes sábios considerar mais do que o impacto financeiro da uma decisão.

MARKETING 3,0: É hora de fazer uma mudança!

É possível ser uma empresa humana centrada e ainda ser

rentável? Este livro oferece uma resposta positiva a esta ques- ção. O comportamento e os valores de uma empresa são cada vez mais abrir para consulta pública. O crescimento das redes sociais torna viável e mais fácil para as pessoas a falar sobre existente empresas, produtos e marcas em termos de sua funcional desempenho, bem como o seu desempenho social. O novo geração de consumidores é muito mais em sintonia para o desenvolvimento social questões e preocupações. As empresas devem reinventar-se e mudar o mais rapidamente possível com a prática na ex- limites seguros de Marketing 1,0 e 2,0 para o novo mundo de De Marketing 3.0.

NOTAS

1. Para mais informações sobre os ODM, ver www.un.org / millennium metas /.

2. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Empresarial para o Desenvolvimento: Busi-e Soluções Ness em apoio aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, 2005.



Juntando tudo 179

3. Donald B. Calne, Dentro de Razão: Racionalidade e Comportamento Humano (New York: Pantheon Books, 1999).

4. Stephanie Thompson, "Breast Cancer Awareness Estratégia de In- aumenta vendas de Sopa Campbell: Rosa-Latas rotuladas um acerto com

Os clientes Kroger " AdvertisingAge, 3 de outubro de 2006. 5. Sébastien S 'Miroudot, "As ligações entre Servicese Aberto

Mercado e Transferência de Tecnologia ", da OCDE Política Comercial de Trabalho Paper No. 29, 27 de janeiro de 2006.

6. Adam M. Brandenburger e Barry Nalebuff J., Co-opetition: A Mindset revolucionário que combina competição e cooperação ção . . . A Estratégia de Teoria dos Jogos que está mudando o jogo de Negócio (New York: Moeda Doubleday, 1996).

7. "Aumentar o acesso da população aos medicamentos essenciais no desenvolvimento de Países: Uma referência para boas práticas na indústria farmacêutica Indústria, "A Política do Governo do Reino Unido Papel, Departamento de Inter- nacional de Desenvolvimento, Março de 2005.

8. Martin Hickman, "(RED) Telefone une rivais operadores de telecomunicações na Batalha contra a AIDS ", The Independent, 16 de maio de 2006.

9. Alex Taylor III, "Toyota: O Nascimento do Prius", Fortune, Fevereiro 21, de 2006.

10. Marc Gunther, "A Máquina Verde", Fortune, 31 de julho de 2006. 11. Tarun Khanna e Krishna G. Palepu, "Gigantes emergentes: Build-

ção empresas de classe mundial em países em desenvolvimento " Harvard Business Review, Outubro de 2006.

12. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Op.cit.e 13. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Op.cit.e 14. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Op.cit.e

15. Ira A. Jackson e Jane Nelson, Lucro com os Princípios: Sete Estratégias para a Geração de valor com Valores (New York: Moeda Doubleday, 2004).

16. Philip Kotler e Nancy Lee, Responsabilidade Social Corporativa: Do- ção o melhor para sua empresa e sua Causa (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005).

17. CILE C 'Churet & Amanda Oliver, Op.cit.e 18. Andrew W. Savitz e Karl Weber, O Triple Bottom Line:

Como hoje mais bem administradas empresas estão atingindo Econômico, Sucesso e Social, e Ambiental como você pode demasiado (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).



INDEX

A Abbot, 171 Adams, Scott, de 53 anos AIG, 70, 101 Amazon.com, 58-59, 65, 87,

111 American Marketing

Associação, 17 American Express, 125 Maçã, 35, 59, 60 Aspen Institute, 102

Autenticidade, 34, 39-40, 45, 58, 60, 66, 71-72, 78 Avis, 79 Avon, 126

B Os baby boomers, 131 Banco Rakyat Indonesia, 142 Base da pirâmide. Ver

Base da Pirâmide (BOP)

Ben & Jerry, 77, 91-92, 110

Muro de Berlim, 12 BlackBerry, 7

Blog, 7

Body Shop, O, 16, 54, 60-61, 77, 91, 110, 114, 130, 173

Boehringer Ingelheim, 16, 171

Bono, 172 Borden, Neil, 25 Base da Pirâmide

(BOP), 37, 105, 142, 145 BP, 170 Marca:

equidade, 114 identidade, 34, 36, 39, 45 imagem, 36-37, 39 integridade, 37, 39 gestão, 27

Branson, Richard, 35, 61 Brasil, 76 Brasil-Rússia-Índia-China

(BRIC), 76 Bristol-Myers Squibb, 171 Buffett, Warren, 102

Butman, John, 104

C Calne, Donald, 170 Campbell Soup, 171

181



182 INDEX

Marketing de causa, 125-126, 129, 134

Cemex, 148 Enredo Desafio, 61 Parceiro de canal:

como agente de mudança, 93-96 como colaborador, 90-93 como aliado criativo, 96-98

Canal parceria, 92 A construção do caráter, de 34 anos Enredo sopa de galinha. Ver

Enredo Connection China, 12-13, 76, 88,

130-131, 138, 140, 149

Chopra, Sunil, 87 Chouinard, Yvon, 110 Christensen, Clayton, 19,

105, 140 Cisco, 74, 78, 83, 132 Coca-Cola, 15, 51-52 Concriação, 10, 32-33

personalização, de 33 anos plataforma, de 33 anos

Colgate, 64 De marketing colaborativo,

5-12 Collins, James, 80, 101, 103

Comunitarização, 33-34 Conecte-se e desenvolver, 10-11 Enredo Connection, 61 ConocoPhilips, 170 Os direitos dos consumidores,

63-66 Consumidor-centric

comercialização. Ver

Marketing 2.0

Conversa, 51, 64-66, 114, 139, 148

Marca corporativa, 37, 114-115

Covey, Stephen, 34-35 Craigslist, 7 Sociedade criativa, a idade de, 5,

17-21 Criatividade enredo, 61 Crowdsourcing, 9 Marca cultural, 15-17, 60 Marketing cultural, 5,

12-17 Gestão de clientes,

25-26

D

David e Golias trama. Ver Enredo Desafio Davis, Mellinda, 20 Day, George, 58 Dell, 87-89, 140 Dell, Michael, 88 DeSantis, Jake, 70 Desenvolvimento de país. Ver

Mercado emergente Diferenciação, 5, 20, 31,

34-37, 39, 122-124,

127, 132, 146-147, 159, 165, 173 Dilbert, 53 Disney, 122-123 Dolan, Paul, 40 Princípio da filhós, 41 Drucker, Peter, 40 DuPont, 110, 153, 154-156



Índice 183

E eBay, 9, 61, 65, 87, 111 Educação, 129 Mercado emergente, 76, 125,

140 Marketing emocional, 27 Enron, 69 Enterprise Rent-A-Car, 75 Economia da experiência, 58 Marketing experiencial, 27 Exxon Mobil, 31

F Facebook, 7 Fetzer Vineyards, 40 Flickr, 7 Florida, Richard, 18 Fogel, Robert William, 20 Fonseca, Eduardo Giannetti

da, 132 4chan.org, 63

Quatro Ps, 25-26 Friedman, Lawrence, 92 Friedman, Thomas, 13

G Gates, 83

Gates, Bill, 54 Gen Y, 131 General Electric, 8 General Motors, 66 Gerstner, Louis, 102 Gilead, 171 Gilmore, James, 34 GlaxoSmithKline, 143, 171 Paradoxo da globalização:

idade de, 5, 12-17 econômica, 14

política, 13 sociocultural, 14

Gobe, Marc, 15, 35 Godin, Seth, 7, 33-34 Google, 64, 130 Grameen Bank, 137 Grameenphone, 139, 143 Grande Depressão, 29, 101 Greenwald, Robert, 156

H Habitat for Humanity, 14 Hart, Stuart, 19 Hasselhoff, David, 12 Heath, Chip, de 61 anos Heath, Dan, de 61 anos Hershey, 177 Hertz, 79 Hewlett-Packard, 9 Hindustan Lever, 95 Holcim, 170

Holliday, Chad, 156 Componente, Human chave de, 34-35

A civilização humana, 17 Espírito humano, 4

marketing para, 17-21, 34-39

Eu IBM, 8 IDEO, 75 "Eu gostaria de ensinar o mundo

para cantar ", 15 IKEA, 51

Immelt, Jeff, 59 Índia, 76



184 INDEX

Revolução Industrial, 5 Era da informação, 3 A tecnologia da informação, 3,

5, 11, 13, 72, 175 Oferta pública inicial (IPO),

103 InnoCentive, 9 Inovador, 153, 154-156,

157, 158, 159, 160, 161, 165

Internet, 5, 7, 27, 175 Investidores, 153, 155, 156-158,

159, 160, 161, 165 iPhone, 7, 59

iPod, de 59 anos ITC, 95

J

Jobs, Steve, 35

K Kanter, Rosabeth Moss, 78,

82 Kelleher, Herb, 54 Kelly, David, 83 Kennedy, Ted, 63 Quênia, 37

Kramer, Mark, 77 Krishnan, M. S., 32 Kunreuther, Howard, 104 Kutcher, Ashton, 7

L Lee, Nancy, 105 Lee, Scott, 157 Lehman Brothers, 101

Lencioni, Patrick, 71 Liddy, Edward, 70 Linux, 9 Viver a marca, 78 Cargas de programa Esperança, 64

M Mac, 59 Enredo MacGyver. Ver

Enredo Criatividade Macintosh, 1984

comercial, 60. Ver também Mac

Maria Yee, 93-94 Polarização do mercado,

104-106 Marketing:

definição, 17 evolução de, 27 futuro de, 34

Comercialização 1,0, 3, 5, 26, 30,

178 Comercialização 2,0, 3, 4, 5, 27 Comercialização 3,0, 3, 5, 12, 14,

17, 20-22, 34, 36, 39, 45, 53, 72, 80, 82, 89-90, 93, 96, 98, 111, 113, 115, 127, 130, 134, 166, 174, 178

Marketing mix, 25, 95, 147, 149

Mark-to-market contabilidade,

69 Marriott, 78 Maslow pirâmide, 19, 83,

127, 128, 133



Índice 185

Colaboração em massa, 10 Mayo Clinic, 74 McCarthy, Jerome, 25 McDonalds, 16 McKee, Robert, de 59 anos McNealy, Scott, 7 Merck, 171 Metcalfe, Robert, 64 Lei de Metcalfe, 64 Microcrédito. Ver

Microfinanças Microfinanças, 106, 137, 142,

174 Microcrédito. Ver

Microfinanças Microsoft, 9 Classe média, 132 De Desenvolvimento do Milênio

Metas (ODM), 137, 170, 171, 174, 175, 177

Minorias, 132 Missão, 4, 20, 40, 42, 44,

52-53, 63 criando, 53-54 definição, 41

Moot, 63 Motorola, 126 Myners, Senhor, 102 MySpace, 9

N Líderes narcisistas, 58 Net Promoter Score, 65 New Coke, 51 Nova onda de tecnologia, 5, 7,

22 Novo Nordisk, 143

O O2, 172 Obama, Barrack, 29, 63 Office Depot, 132 Open source, 9, 33, 133 Laranja, 172

P Era da participação, da, 5-12 PartnerDirect programa, 88 Patagônia, 110 Caminho do Serviço, 37 Patrimonio Hoy programa,

148 Computador pessoal, 27 Filantropia, 40, 124, 125,

126 Philips, 170 Pine, Joseph, 34 Pink, Daniel, 17 Porras, Jerry, 103 Porter, Michael, 77

Posicionamento, 26-27, 30, 35-37, 39, 94, 146, 173 Mensagem crescimento era, de, 89 Pobreza, 4, 14-15, 19, 62,

95, 105, 107, 132, 137-138, 140-141, 147, 149, 170, 173

Prahalad, C. K., 18 Privacidade, 122, 130 Procter & Gamble, 10, 11 Gerenciamento de produto, 25,

26 Produto centrada no marketing. Ver Marketing de 1,0

Rentabilidade, 42



186

Propagador, 153, 155, 158-159, 160, 161, 166

Pirâmide, econômicos, 137-139

Q Quaker, 125

R

Rabobank, 170 Rackham, Neil, 92 Rappaport, Alfred, 102 Recessão, 29-30, 62, 122,

125 Produtos RED, 172 Reed, David, 64 Lei de Reed, 64 Reichheld, Frederick, 65 Returnability, 42 Ries, Al, 35 Roberts, Kevin, 35 Roche, 171 Roddick, Anita, 54 Roddick, Gordon, 110 Rotten Tomatoes, 7 Ruff, Richard, 92 Rússia, 76

S Saab, 66 Samuelson, Robert, 13 Savitz, Andrew, 177 Schmitt, Bernd, 35

Schoemaker, Paul, 58

INDEX

Schultz, Howard, 35 S.C. Johnson & Son, 37-38,

80-81, 170, 177 Segmentação, 27 Sete Giants, 61 Acionista, tipos de,

102-103 Curto-prazismo, financeira,

101-102 Shriver, Bobby, 172 Sierra Club, 14 Silverstein, Michael, 104 Programa de Sorriso, 64 Empresa Social Empresarial

(SBE), 141 A justiça social, 130, 131 Meios de comunicação social:

colaborativo, 9-12 expressiva, 7-9

Speth, James, 89 Comercialização Espiritual, 5 Starbucks, 35 Stiglitz, Joseph, 13 História:

caracteres, 60, 61

metáforas, 60, 61-62 parcela, 60, 61, 62 Storytelling, 59-63 Visão estratégica, de 54 anos Subway, 129 Sun Microsystems, 7 Sustentabilidade, de 42 anos

caso de negócio, 111-115 definição, 104 ambiental, 42, 106, 107, 109, 153, 170



Índice 187

índices, 109 e valor para o acionista,

107-110

T Segmentação, 27 Technorati, 7 Terez, Tom, 76 Tesco, 172 3M, 75 Praça da Paz Celestial, 12 Tichy, Noel, 59

Tide, 64 Timberland, 37-38, 44-45, 153, 158-159

T-Mobile, 172 Toyota, 156, 172 Negociação para baixo. Ver Mercado

polarização Trocando-se. Ver Mercado

polarização Economia de Transformação, 59 Trendwatching, 10

O tribalismo, 33 Triple bottom line, 43 Trout, Jack, de 35 anos Twitter, 7

U Unilever, 77

V Valor, atitude, estilo de vida e

Estudo (VALS), 145, 162, 164

Valores, 4, 20, 40, 42, 43, 44

criando, 72-75 definição, 41 tipos de, 71-72

Os líderes vigilantes, 58 Virgem, 35 Virgin Mobile, 172 Visão, 4, 20, 40, 42, 43, 44

definição, 41 Vodafone, 170, 172 Voluntariado, 39-40, 64, 82,

160 Volvo, 35

W Wachovia, 101 Waitrose, 126 Wal-Mart, 106, 123, 124,

133, 153, 156-158 Washington Mutual, 101 Weber, Karl, 177 Wegmans, 75, 78, 123-124,

133 Welch, Jack, de 53 anos Welch, Suzy, de 53 anos Bem-Estar, 94, 122, 129, 160 Whole Foods, 75, 83, 124,

133, 161

Wikipedia, 9 Palavra de boca, 30, 147

Y

Yelp, 65 Juventude. Ver Geração Y



188

YouTube, 7, 8, 94 Yunus, Muhammad, 106,

137, 141, 147

Z Zakaria, Fareed, 138 Zaltman, Gerald, 61

INDEX

Zaltman, Lindsay, de 61 anos Metáfora Zaltman

Elicitação Technique (ZMET), 61-62

Zohar, Danah, 19 Zuckerberg, Mark, de 58 anos



"Marketing perdeu alguma da sua influência nos últimos anos. Este livro provocador diz como

marketing pode recuperar a confiança e influência dentro e fora da organização. "

-Leonard L. Berry

Professor Emérito de Marketing, Texas A & M University, co-autor de Lições de Gestão da Clínica Mayo

"Philip Kotler está novamente liderando o caminho em marketing estratégico com uma visãooportuna em

um período de transformação. Marketing de 3,0 apresenta um argumento convincente para acompeti-

benefícios comparativas do aproveitamento do espírito humano para envolver os consumidores.-Dennis Dunlap

CEO da American Marketing Association

marketing 3.0 - philip kotler.pdf

Documents