mariana paiva batagini -...

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

MARIANA PAIVA BATAGINI

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A MELHORIA DE PRODUÇÃO NA

LINHA DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE BARCOS ESPORTIVOS

Lorena - SP

2015

MARIANA PAIVA BATAGINI

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A MELHORIA DE PRODUÇÃO NA

LINHA DE MONTAGEM DE UMA FÁBRICA DE BARCOS ESPORTIVOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Escola de Engenharia de Lorena da Universidade

de São Paulo como requisito para a obtenção do

grau de Engenheira Industrial Química.

Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva

Lorena - SP

2015

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a Deus pela minha vida, trajetória, aprendizado e

forças proporcionadas.

Ao meu pai Ernani José Batagini, minha mãe Elizabeth Ramos Paiva Batagini

e aos meus irmãos Juliana e Fernando Paiva Batagini, motivos de orgulho, pela

educação que me deram e por sempre me incentivarem dando todo suporte material

que precisei.

Ao meu noivo, Denver Giron, pessoa maravilhosa que esteve presente me

aconselhando e dando toda a força que necessitava, além do apoio prestado na

realização deste trabalho.

Aos colegas da Escola de Engenharia de Lorena e da Universidade do

Tennessee que promoveram a parceria e elaboraram o curso “Lean Enterprise

Summer Program”.

Aos Companheiros de equipe Alejandro, Fernando e Pedro e ao nosso Team

Leader Mohammed Ali Asudegi, sem os quais o projeto não teria sido elaborado.

Ao Chris Poland e Marty Kelso da MasterCraft Boat Company, por abrirem as

portas da empresa e permitiram a utilização dos dados da mesma, que foi de

fundamental importância para o desenvolvimento deste trabalho.

Ao querido Professor e Orientador Dr. Messias Borges Silva, pelo suporte,

orientação e apoio prestado à realização deste trabalho.

Finalmente, aos meus colegas de faculdade, em especial o Carlos Bertoncello

e a Lorena Brazuna, que me auxiliaram na hora dos estudos e foram de extrema

importância na minha formação como pessoa.

RESUMO

BATAGINI, M. P. Aplicação de Ferramentas Lean para a melhoria de produção

na linha de montagem de uma fábrica de barcos esportivos. 2015, 60p.

Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Industrial Química) –

Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.

O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta utilizada para analisar

o estado atual e designar um estado futuro para uma série de eventos de um

produto ou serviço desde seu início até o consumidor. Seu maior objetivo é separar

o que agrega valor ou não agrega valor, de acordo com o cliente. O presente

trabalho utilizou ferramentas da Manufatura Enxuta para a melhoria do processo de

montagem de uma fábrica de barcos esportivos e customizados, situada em

Vonore, no estado do TENNESSEE – EUA, desenvolvendo uma metodologia que

evidenciasse as restrições deste processo e, assim, corrigi-los. Durante o

desenvolvimento, identificou-se os problemas do processo, mediu-se o tempo em

cada estação de operação e, utilizando o MFV, pode-se identificar alguns

problemas do processo e balancear o tempo e operários em cada estação, com o

objetivo de reduzir o lead time, período entre o início de uma atividade, produtiva

ou não, e o seu término. As alternativas de melhoria, como a criação de um novo

layout e balanceamento do tempo entre as estações, foram devidamente simuladas

com os estados atual e futuro usando o Software Simulador de Processos Microsoft

Visio ®. Assim, pode-se sugerir um projeto para o aumento da produção, reduzindo

os desperdícios.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Melhoria de Processo, Melhoria do

Fluxo de Produção, Fluxo de Produção, Takt Time.

ABSTRACT

BATAGINI, M. P. Application of Lean Tools for the improvement of production

in the assembly line of a ski boats factory. 2015, 60p. Trabalho de conclusão de

curso (Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de

Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.

The Value Stream Mapping (VSM) is a tool used to analyze the current state and

designate a future state to a series of events of a product or service since its

beginning to the consumer. Its main objective is to separate what adds value or does

not add value, according to the client. This study used the Lean Manufacturing tools

to improve the assembly process of a factory of sports and customized boats,

located in Vonore, state of TENNESSEE - USA, developing a methodology that

showed the constraints of this process, and thus, corrected them. During

development, we identified problems of the process, measured time in each

operating station and, using the VSM, we could identify some problems of the

process and balancing the time and workers at each station in order to reduce the

lead time, the period between the start of an activity, productive or not, and it ends.

The improvement alternatives, such as creating a new layout and balancing time

between stations, were properly simulated with the current and future states using

the Microsoft Visio Process Simulator Software ®. So we could suggest a project to

increase production by reducing waste.

Keywords: Lean Manufacturing, Process Improvement, Improvement of

Production Flow, Production flow, Takt Time.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção ............................................... 20

Figura 2 - Produção por lote ...................................................................................... 22

Figura 3 - Produção em fluxo contínuo ..................................................................... 22

Figura 4 - Etapas iniciais do MFV .............................................................................. 27

Figura 5 - Modelos das Lanchas MasterCraft® ......................................................... 35

Figura 6 - Vista da MasterCraft Boat Company ......................................................... 36

Figura 7 - Estação de Montagem .............................................................................. 37

Figura 8 - Standard Work Map .................................................................................. 38

Figura 9 - Layout Atual .............................................................................................. 39

Figura 10 - Layout Espaguete ................................................................................... 41

Figura 11 - Gráfico do Tempo de Processo .............................................................. 42

Figura 12 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual ................................................ 43

Figura 13 - Novo Layout ............................................................................................ 45

Figura 14 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro .............................................. 47

Figura 15 - Simulação do Processo .......................................................................... 48

Figura 16 - Estação 3 ................................................................................................ 49

Figura 17 - Exemplos de buracos em oficinas mecânicas ........................................ 50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Elementos do MFV ................................................................................... 28

Tabela 2 - Nome das Estações ................................................................................. 37

Tabela 3 - Quadro de horários para 12 barcos .......................................................... 40

Tabela 4 - Tabela de pausas ..................................................................................... 40

Tabela 5 - Tempo em cada estação .......................................................................... 42

Tabela 6 - Nova Distribuição de Funcionários ........................................................... 47

LISTA DE SIGLAS

MFV Mapeamento do Fluxo de Valor

VSM Value Stream Mapping

JIT Just-in-Time

TPS Toyota Production System

LM Lean Manufacturing

ME Manufatura Enxuta

STP Sistema Toyota de Produção

MRP Material Requirement Planning

FIFO First In First Out

UT University of Tennessee

VA Valor Agregado

NVA Non-Value-Adding

WIP Work in Process

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 13

2.1. A Evolução Histórica da Gestão da Produção ............................................. 13

2.1.1. Revolução Industrial .............................................................................. 13

2.1.2. Produção em Massa .............................................................................. 14

2.1.3. Sistema Toyota de Produção................................................................. 15

2.2. Manufatura Enxuta ....................................................................................... 17

2.2.1. Filosofia Lean ........................................................................................ 18

2.2.2. A Estrutura do Sistema Lean de Produção ............................................ 19

2.3. Just-in-Time (JIT) ......................................................................................... 21

2.3.1. Fluxo Contínuo ...................................................................................... 22

2.3.2. Produção Puxada .................................................................................. 23

2.3.4. Takt Time ............................................................................................... 24

2.4. Autonomação (Jidoka) ................................................................................. 25

2.5. Identificação e Eliminação de Perdas no Processo Produtivo ..................... 26

2.6. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) ................ 27

2.6.1. Mapeamento do Estado Atual .................................................................. 29

2.6.2. Mapeamento do Estado Futuro ................................................................ 30

2.7. Simulação de Projetos ................................................................................. 30

3. METODOLOGIA ................................................................................................ 32

4. DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 34

4.1. A Empresa ................................................................................................... 34

4.2. Estudo do Estado Atual ................................................................................ 35

4.2.1. Discrição das Atividades do Processo ................................................... 35

4.2.2. Coleta de Dados .................................................................................... 39

4.3. Análise de Dados ......................................................................................... 39

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 44

5.1. Contramedidas Propostas ............................................................................ 44

5.2. Novo Layout ................................................................................................. 44

5.3. Aplicação de scanners e telas em cada estação ......................................... 46

5.4. Realocação dos Trabalhadores ................................................................... 46

5.5. Outras Melhorias .......................................................................................... 49

6. CONCLUSÃO .................................................................................................... 51

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 52

ANEXO A – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual .............................................. 58

ANEXO B – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro ............................................ 59

ANEXO C – Simulação do Processo ......................................................................... 60

10

1. INTRODUÇÃO

Em busca da perfeição, muitas empresas se empenham para sobreviver no

mercado atuante. A filosofia do Lean Manufacturing apresenta o conceito original

fazendo com que as empresas produzam sem desperdício e sem perder sua

lucratividade. Portanto, é fundamental entender sua origem e significado através do

Sistema Toyota de Produção, identificando seus conceitos e técnicas com a produção

de pequenos lotes nos variados processos operacionais com qualidade e perfeição,

conservando sua organização de estoques e desperdícios zero (SILVA et al, 2013).

Assim, a melhor forma de se descrever o lean manufacturing é comparando

com os dois sistemas de produção antecedentes criados pelo homem, que são os

sistemas de produção artesanal e em massa. No sistema artesanal os empregados

são muito qualificados e dispõem de ferramentas simples e flexíveis que possibilitam

produzir precisamente o que o consumidor necessita. Em geral, os trabalhadores se

envolvem de todos os estágios do processo produtivo, porém, os produtos artesanais

tendem a ter um custo mais elevado e demoram mais a serem produzidos. Já na

produção em massa, os operários são extremamente especializados, usam máquinas

caras e especializadas. Cada trabalhador realiza somente uma única tarefa. A

vantagem da produção em massa sobre a produção artesanal são os baixos custos

dos produtos. O produtor enxuto, em compensação, harmoniza as vantagens das

produções artesanais e em massa, evitando altos custos dessa primeira e a rigidez

da última. Utilizam-se equipes de trabalho multiqualificadas em todas as etapas da

produção, além do maquinário altamente flexíveis (WOMACK e JONES, 2004).

Com o fim da segunda guerra mundial, destruído pelo conflito, o Japão

começou a produzir de carros de passeio, que eram, até aquele momento, produzidos

apenas nos Estados Unidos da América e na Europa. Tentando responder as

restrições do mercado interno pós-guerra, ou seja, uma vasta variedade com

pequenas quantidades de produção e recursos muito restritos, deu-se início ao

sistema Toyota de produção em meados da década de 50; atualmente também

chamado de sistema de manufatura enxuta (ELIAS et al, 2011).

A Toyota Motor desenvolveu os princípios de otimização da produção a nível

industrial para atender suas necessidades específicas em um mercado restrito que se

encontrava em momentos de dificuldade econômica. Estes conceitos denominados

11

por Lean Manufacturing foram estudados e provaram que podem ser aplicados e

transferidos a uma ampla variedade de indústrias (WOMACK et al, 2007).

Segundo Black (1998), a aplicação do Modelo Toyota ou Lean System é um

recurso para sobrevivência e para a melhoraria da cadeia de suprimento e do fluxo de

valor da empresa, contendo os custos, eliminando perdas, melhorando a qualidade e

o projeto do produto e diminuindo o lead time.

Com o processo da globalização, o mercado mundial, para as empresas,

tornou-se ainda mais competitivo, exigindo a redução de custos e melhorias

constantes nos níveis de produtividade e qualidade, entre outras necessidades. Tudo

isto, sem prejudicar a segurança e a saúde de seus colaboradores. Buscando

melhorar a produtividade, as indústrias recorrem ao Lean para otimizar seus

processos, para atender a demanda do mercado e se manterem competitivas

(VIEIRA, 2006).

Portanto, é essencial ter um fluxo de produção equilibrado e um sistema de

produção competitivo para que as exigências do mercado, que são cada vez maiores,

possam ser atendidas e que a sobrevivência da empresa seja possível (ELMOSELHY,

2013).

O presente trabalho analisou um caso de uma fábrica de barcos esportivos que

presava pela qualidade de seus produtos e pela satisfação de seus clientes. A

empresa já aplicava algumas das ferramentas Lean, mas devido ao sucesso de seus

barcos, queria aumentar sua produção para suprir a alta demanda. A empresa

utilizava do sistema puxado (pull system), onde os clientes customizavam seus

barcos, o que fazia que cada barco fosse único.

A empresa procurou a ajuda do Departamento de Engenharia de Produção da

Universidade do Tennessee com o objetivo de otimizar o fluxo de produção da linha

de montagem e aumentar a produção diária de 12 para 14 barcos. O problema da

linha era definido por não haver “sincronismo” entre as estações de montagem,

gerando desperdício de tempo, muita movimentação desnecessária e retrabalho.

Visitas periódicas à indústria foram realizadas para a coleta de dados da

produção e para o levantamento de outras informações pertinentes. Foi elaborado um

estudo do caso, a fim de atingir as expectativas da empresa. O objetivo foi harmonizar

as estações para que o processo fluísse sem pausas durante o processo.

O sistema atual de produção foi analisado e estudado utilizando os dados

coletados e realizou-se o mapeamento do processo e o estudo de tempos da produção

12

(time studies). Com isso, os gargalos da produção (bottle neck) foram identificados,

construiu-se o mapa de fluxo de valor (MFV) e, com a ajuda do software Visio®, a

simulação do processo atual foi elaborada.

Através dessa análise, pode-se desenvolver uma nova abordagem para que a

linha de produção fosse balanceada e uniforme, mantendo o sistema puxado (pull

system), criando um novo layout, que acarretou na geração de mais espaço,

eliminando a movimentação desnecessária e possibilitou uma otimização do tempo.

Essa nova abordagem foi novamente simulada através do software Visio® e os

resultados foram satisfatórios com relação à redução do tempo de produção e

aumento na produção atingindo as expectativas da empresa, comprovando a

eficiência das ferramentas Lean, que podem ser utilizadas também em outras áreas.

13

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. A Evolução Histórica da Gestão da Produção

Desde sua origem, o homem tem usado sua inteligência para prover meios para

sua sobrevivência. Antigamente, ele produzia seus próprios utensílios, ferramentas de

trabalho e seus próprios mantimentos. Não havia comércio e tampouco meios de

troca. Com o passar dos tempos, alguns homens se destacaram, dentre outros, por

possuir maior habilidade em fabricar alguns bens e começam a produzi-los para

outros. Então, surge a necessidade de produzir bens mais elaborados e em maior

quantidade, que posteriormente eram revendidos. Assim, inicia-se o comércio de

produtos feitos artesanalmente.

Segundo Martins e Laugeni (1998), a primeira forma de produção organizada

foram os artesãos, pois eles estabeleciam prazos de entrega, por conseguinte

estabelecendo prioridades, atendiam as especificações pré-estabelecidas pelos

clientes e definiam preços em seus pedidos. A produção artesanal evoluiu perante ao

grande número de encomendas. O declínio da Era Artesanal se deu com o surgimento

da Revolução Industrial.

2.1.1. Revolução Industrial

A Revolução Industrial teve início no século XVIII, na Inglaterra. Na Idade

Média, a produção artesanal era a forma mais utilizada, porém na Idade Moderna a

transformação incluiu a transição destes métodos de produção para a produção

através de máquinas, a fabricação de novos produtos químicos, novos processos de

produção de ferro, etc. A burguesia, em busca de maiores lucros, menores custos e

produção acelerada devido ao crescimento populacional e aumento da demanda de

produtos, cria alternativas para melhorar a produção de mercadorias.

De acordo com Escorsim et al (2005), a máquina a vapor de James Watt foi o

percursor dos primeiros movimentos da Revolução Industrial. Em 1760 o processo já

estava em movimento e as novas invenções apareciam com um ritmo dez vezes maior

ao do início do século. A introdução da utilização da energia a vapor coincidiu com o

nascimento da indústria têxtil.

14

Gaither (2001) menciona que a Revolução Industrial surgiu através de dois

elementos principais: a substituição da força humana e da água pela força

mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. A Revolução Industrial se expandiu

da Inglaterra para outros países europeus e para os Estados Unidos. Evoluiu ainda

mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade.

A Revolução Industrial originou uma procura de metais convenientes, a que

refletiram rápidos progressos no processo de refinamento do ferro. O americano

Thomas Alva Edison, inventor da lâmpada incandescente, foi o cientista mais prolífero

do século XIX, registrando 1093 patentes dos seus inventos. Os últimos anos do

século XIX foram os da transformação da bicicleta que, pela primeira vez, possibilitou

que grande volume da população viajasse economicamente (ATMORE et al, 1978).

Dessa forma, a Revolução Industrial tornou o mundo mais veloz.

2.1.2. Produção em Massa

O modelo de produção em massa foi criado por Henry Ford, fundador da Ford

Motor Company. Este modelo revolucionou a indústria automobilística em 1914,

quando Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Como bem disse

Caproni (2002) “não foi Henry Ford que inventou o carro. Mas foi ele quem inventou a

forma de produzir carros em massa, tornando-o um bem acessível à maioria das

pessoas no início do século XX”. Henry Ford inovou e isso mudou o pensamento

industrial, o qual vem progredindo até hoje.

O aperfeiçoamento da linha de montagem foi uma das principais características

do fordismo. Para Ford (1922) o resultado da produção em massa que introduziu em

sua fábrica é “a economia de pensamento e a redução ao mínimo do movimento do

operário, que, se sendo possível, deve fazer sempre uma só coisa com um só

movimento”. Buscava-se, assim, a eliminação do movimento inútil: o veículo era

entregue ao operário, em vez de ele ir buscá-lo.

O fordismo teve seu ápice após o término da segunda guerra mundial (1945-

1968), que ficaram conhecidas na história do capitalismo como os anos dourados.

Entretanto, seu declínio foi causado pela rigidez deste modelo de gestão industrial.

Uma frase de Ford, que ficou famosa, dizia que poderiam ser produzidos automóveis

15

de qualquer cor, desde que fossem pretos. Isto porque a tinta preta secava mais

rapidamente, e os carros poderiam ser montados em um menor tempo.

No sistema de produção em massa, frequentemente é preciso que os

equipamentos produzam na plenitude de sua capacidade, não dependendo da

demanda. Muitas vezes isso resultava na superlotação nos elos dos canais de

distribuição de produtos acabados, de componentes e de matéria-prima, fazendo com

que os sistemas se tornassem pouco flexíveis e dispostos a manobras de vendas com

descontos para favorecer os descartes de produtos com menor demanda. A produção

não é estimulada pelas necessidades do cliente. A produção atende, da melhor

maneira possível, à relação custo-benefício, sempre na perspectiva da empresa

(CATAPAN et al, 2013).

2.1.3. Sistema Toyota de Produção

Considerada uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, a Toyota

se transformou um dos maiores modelos de ambiente moderno de manufatura,

desenvolvem seus produtos de forma planejada visando a redução de custos e o

aumento do lucro e de seu faturamento (SILVA et al, 2013).

A Toyota foi fundada em 1937 pela família Toyoda. Mas o início da Toyota

Motor Company, como é conhecida atualmente, deu-se em 1950 quando Eiji Toyoda

saiu por uma peregrinação de três meses à fábrica Rouge da Ford em Detroit. Porém,

tio de Eiji, Kiichiro, já havia visitado a Ford anteriormente, em 1929 (WOMACK et al,

2004).

No final de 1949, um colapso nas vendas fez com que a Toyota demitisse uma

grande parte de seus funcionários, que acabou ocasionando uma longa greve, que só

teve fim quando Kiichiro renunciou a companhia assumindo a culpa pelos erros

gerenciais. Em 1950, após 13 anos da companhia, a Toyota produzia 2685

automóveis ao ano, enquanto a fábrica Rouge da Ford, fabricava 7000 automóveis

diariamente (WOMACK et al, 2004).

A exportação de automóveis e produtos eletrônicos para os Estados Unidos fez

com que os empresários e consultores se interessassem em produzir utilizando o

mesmo sistema que este país, considerando também que eram produtos de alta

qualidade com preços acessíveis (SILVA e al, 2013).

16

Segundo Womack et al (2004), após a segunda guerra mundial, Toyoda decidiu

ingressar na fabricação de carros e caminhões comerciais em larga escala, porém se

deparou com o seguinte cenário:

O mercado doméstico era limitado e demandava uma vasta gama de

veículos: carros de luxo para autoridades governamentais, caminhões

grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os

agricultores menores e carros pequenos adequados para cidades

populosas, que possuíam um alto custo do combustível no Japão.

A força de trabalho nativa do Japão já não estava mais propensa a ser

tratada como custo variável ou como peça intercambiável. Com as novas

leis trabalhistas, introduzidas pela ocupação norte-americana, a posição

dos trabalhadores era fortalecida significantemente na negociação de

condições mais favoráveis de trabalho.

Além disso, inexistiam no Japão os trabalhadores-hóspedes, isto é,

imigrantes temporários que, em troca de salários altos, estavam dispostos

a enfrentar condições precárias de trabalho. No Ocidente, essa prática já

havia sendo largamente usada nas companhias de produção em massa.

Devastada pela guerra, a economia do país estava ávida por capitais e

trocas comerciais, sendo inviável realizar compras maciças das novas

tecnologias de produção ocidentais.

O mundo estava repleto de imensos produtores de veículos, ansiosos para

operarem no Japão, e dispostos a defenderem seus mercados a qualquer

custo.

Ohno e Eiiji chegaram à uma conclusão para esse cenário da Toyota e do

Japão. Reproduzir o modelo de produção americano não seria o bastante e, além

disso, o modelo de produção em massa americano não funcionaria do Japão, com o

mercado extremamente pequeno e não seriam capazes de exportar o bastante para

utilizar tal modelo de produção em massa (WOLMACK et al, 2004).

No período pós-guerra, a Toyota adotou uma estratégia de crescimento:

capacitar-se para sobreviver em um mercado doméstico de discreta demanda onde

não era aplicável a estratégia de produção em massa através da fabricação de

grandes lotes. O desenvolvimento de um sistema de um sistema de produção baseado

17

na fabricação de pequenos lotes capaz de obter os mesmos ganhos que uma

produção em larga escala foi a alternativa mais lógica (OHNO, 1997).

Nasceu, assim, o Sistema Toyota de Produção (TPS – The Toyota Production

System) através de uma necessidade de concorrer com empresas que usavam o

sistema de produção em massa, sem ter um mercado capaz de adsorver os volumes

para se produzir com este sistema de produção (EMILIANI, 2006).

Após algumas experiências, o Sistema Toyota de Produção, ou “Lean

Manufacturing” (LM), foi desenvolvido e aprimorado entre 1945 e 1970 e ainda está

crescendo por todo o mundo. A ideia principal deste sistema é minimizar o consumo

de recursos que não acrescentam valor a um produto (HOLWEG, 2007).

2.2. Manufatura Enxuta

Do inglês “lean”, o termo “enxuta” foi definido em meados da década de 1980,

por John Krafcik, do Massachussets Institute of Tecnology para expor as estratégias

dos sistemas de produção, de trabalho e a política de recursos humanos do STP

(WOMACK, 2006). Krafcik chamou este sistema de “enxuto” devido à redução de tudo

em relação à produção em massa como: diminuição do esforço dos funcionários,

redução do espaço para a fabricação, menor investimento em ferramentas, menos

tempo em planejamento, estoques menores no local de fabricação, menor número de

fornecedores, além da redução de defeitos, porém com uma maior variedade de

produtos (WOMACK et al, 2004).

Atualmente, existem muitas definições para o Lean Manufacturing. Womack e

Jones (1998) definem o Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta, ME) como uma

ferramenta que busca uma melhor forma de ordenar e administrar os relacionamentos

de uma organização com seus clientes, fornecedores, desenvolvimentos de produtos

e operações de produção, onde é possível fazer mais com cada vez menos.

Já Ghinato (2000), considera a ME como uma filosofia de gerenciamento que

procura otimizar a empresa buscando atender as necessidades do cliente com o

menor prazo possível, maior qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo

aumentando a segurança e autoconfiança de seus colaboradores, integrando e

envolvendo não somente a manufatura, mas também todas as partes da organização.

Ghinato (2000) diz também que a fundamento do Sistema Toyota de Produção é a

18

busca e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota é conhecido como

“princípio do não custo”. Este princípio baseia-se de que a tradicional equação Custo

+ Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro.

Para Monden (1984), o STP é um método racional de produzir bens através da

completa eliminação de elementos desnecessários na produção, com o intuito de

reduzir custos. A ideia básica neste sistema é produzir os modelos de unidades

necessárias no tempo e quantidade necessários.

Black (1998) diz que muitas empresas concordam com os princípios do Lean

Manufacturing, porém a diferença está na profundidade com que é praticada pelos

japoneses. Eles acreditam seguramente que a indústria necessita eliminar

desperdícios e eles consideram ser de suma importância o respeito pelas pessoas.

Segundo Melton (2005), os benefícios da Manufatura Enxuta observados nas

indústrias são vários, como:

Redução de estoques para fabricantes;

Diminuição dos prazos de entrega para os clientes;

Melhoria da gestão do processo;

Processos mais robustos (conforme medido pelo menos erros e,

consequentemente, menos trabalho).

2.2.1. Filosofia Lean

A essência da filosofia Lean é extrair o máximo da capacidade produtiva para

agregar valor aos clientes, ocupando integralmente os recursos investidos em

máquinas, equipamentos, instalações, materiais e pessoas. Inicialmente, deve-se

elaborar o mapa do fluxo de valor para uma família de produtos. O projeto do estado

futuro e o plano de ação indicarão as melhorias necessárias para fazer com que o

produto flua, sem esperas ou retrabalhos. Assim, a empresa produzirá apenas o

necessário, reduzindo “lead times” e níveis de estoques. Para que isto seja viável, são

necessários:

Esforços para aumentar a efetividade das máquinas e de equipamentos

mediante manutenção adequada;

A solução imediata de problemas;

19

A troca rápida de ferramentas para facilitar as mudanças de modelos.

Essa redução dos estoques (e dos lead times) implicará maior capacidade de

resposta e disponibilizará espaço físico outrora improdutivo, pois era usado para

comportar estoques em excesso. O melhoramento dos padrões de qualidade, com o

emprego de práticas da qualidade implantadas no processo, e a correta utilização do

trabalho padronizado e do nivelamento também serão muito úteis para liberar

capacidade dos estoques e reduzir custos. Isso possibilitará produzir o dobro do

volume original com os mesmos maquinário, equipamentos e colaboradores, e ainda

com menores custos, menor área ocupada e melhor qualidade (FERRO, 2008).

Segundo Wolmack et al (1998), o valor é o ponto fundamental para o

pensamento lean, assim como o cliente final o reconhece. E é relevante somente

quando apresentado em forma de um produto específico (um bem ou um serviço e,

várias vezes, ambos concomitantemente) que atenda às exigências do cliente a um

preço específico e em um determinado momento.

Portanto, a Filosofia Lean tem como objetivo apresentar a combinação de

técnicas que poderão ser utilizadas para reduzir estoques por meio da produção de

pequenos lotes, conseguindo maior qualidade e diminuindo o tempo de processo,

priorizando a qualidade total (SILVA et al, 2013).

2.2.2. A Estrutura do Sistema Lean de Produção

Os conceitos chaves que, para Modern (1984), Ohno (1997) e Shingo (1996),

são considerados os dois pilares do Sistema Toyota são: Just-in-Time e

Autonomação.

Segundo Vieira (2006), pode-se entender por Just-in-Time: produzir as

unidades necessárias com as quantidades necessárias e no tempo necessário. Já por

Autonomação (Jidoka, em Japonês): o controle autônomo de defeitos. Ela é usada

como apoio para o Just-in-Time por não permitir que unidades defeituosas de um

processo sigam o fluxo e atrapalhe o processo seguinte.

Ohno (1997) afirma que o STP está alicerçado sobre a base da “completa

eliminação de perdas”, tendo o Just-in-Time e a Autonomação como sendo seus dois

pilares de sustentação. Shingo (1996) também assegura que o JIT e a automação se

estabeleceram como pilares do STP, porém ele considera que o “não-estoque” e a

20

“redução do homem-hora” sejam as verdadeiras bases do sistema. O JIT e a

Autonomação seriam os métodos adotados para executá-los.

O objetivo da Toyota é corresponder da melhor maneira possível as

expectativas e necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços com a mais

alta qualidade, menor custo e com o menor lead time. Tudo isso constitui na

preocupação fundamental da gerencia, assegurando a moral dos trabalhadores e um

ambiente de trabalho seguro. Existem várias maneiras para se representar a estrutura

do Sistema Toyota de Produção. A Figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares

– JIT e Jidoka – e outros componentes essenciais do sistema:

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção

Fonte: GHINATO, 2000

Ohno (1997) via o sistema desenhado em forma de uma casa. Ele acreditava

não ser possível erguer as colunas de just-in-time e autonomação sem um forte

alicerce. Afirmava que o Sistema Toyota de Produção deveria ser erguido sobre a

estabilidade dos processos, padronização e melhoria contínua. Dizia também que

nada disso poderia ser erguido se não fossem as pessoas. Devido a esse

pensamento, as pessoas deveriam ser o ponto central da casa, pois elas são o

sistema.

Segundo Walter et al (2013), existem algumas práticas do Lean Manufacturing

que são encontradas na literatura com nomes distintos, porém possuem significado

21

semelhante, tais como: nivelamento da produção e heijunka; flexibilidade da mão de

obra e força de trabalho multifuncional; redução de setup e troca rápida de

ferramentas; autonomação e jidoka.

2.3. Just-in-Time (JIT)

Proveniente do inglês, o termo Just-in-Time significa “na hora certa”. Este

sistema consiste em que a matéria-prima ou produto chegue no exato momento e no

lugar que será utilizado. A melhor maneira para compreender esse sistema é

gerenciando a fabricação de produtos por meio de linhas de montagens, considerando

a disposição (layout) do maquinário, reduzindo a necessidade de movimentação dos

bens (SILVA et al, 2013).

O princípio do Just-in-Time está intimamente ligado à manufatura enxuta. É um

conceito de gestão voltado a eliminar fontes de desperdício e de fabricação,

produzindo sem erros, no lugar correto e no momento correto (SIMONS e ZOKAEI,

2005).

Shah e Ward (2007) afirmam que o just-in-time é uma ferramenta essencial

para coordenar as atividades externas de uma empresa, como compras e distribuição.

Alguns dos benefícios do JIT são:

Eliminar o trabalho desnecessário em processo, o que resulta em redução

do custo de estoque.

Uma vez que as unidades são produzidas somente quando necessárias,

torna possível identificar precocemente problemas de qualidade.

Uma vez que o estoque é reduzido, o desaproveitamento do espaço de

armazenamento também será reduzido.

Evitar a produção em excesso pode revelar problemas ocultos.

Portanto, o JIT tem como objetivo identificar, localizar e eliminar as perdas,

assegurando um fluxo contínuo de produção. O JIT só é possível devido a três fatores

que estão intimamente relacionados: fluxo contínuo, produção puxada e takt time

(GHINATO, 2000).

22

2.3.1. Fluxo Contínuo

Segundo Womack e Jones, é necessário mudar a forma de ver o mundo para

fazer com que o valor flua. Eles indicam que é característico do pensamento humano

a visão de trabalhar com lotes e em departamentos. Por outro lado, Ohno (1997)

atribui aos agricultores por essa forma de pensar e organizar os sistemas. Ele diz que

os caçadores costumavam fazer uma coisa de cada vez e de maneira fluída, e quando

o homem descobre a agricultura, passa a pensar em lotes (colheitas) e estoques

(armazenagem de grãos) forçado pela variedade do clima.

Entende-se por fluxo contínuo produzir e movimentar um item por vez (ou um

lote pequeno) ao longo de uma sequência de estágios de processamento,

continuamente, sendo que em cada estágio se realiza somente o que é necessitado

no estágio seguinte. Também é denominado como fluxo unitário (one-piece-flow)

(BLACK, 1998).

Para tornar um fluxo contínuo, deve-se transformar uma produção por lote,

como na Figura 2, eliminando os estoques entre os processos e através da

transferência unitária entre os processos, como na Figura 3.

Figura 2 - Produção por lote

Fonte: Arquivo pessoal

Figura 3 - Produção em fluxo contínuo


Quando Ohno (1997) diz que a Toyota tem tentado reduzir o tempo entre a

chegada do pedido e a expedição do veículo, isto é reduzir o lead time, ele também

quer dizer que a Toyota em tentado transformar seu fluxo de material em um fluxo

contínuo. São vários os benefícios em se produzirem fluxo contínuo como:

23

Redução do estoque em processo;

Melhor controle de qualidade – perdem-se poucas peças até a detecção a

falha;

Melhoria da qualidade;

Redução do lead time;

Revela os problemas de processamento e confiabilidade;

Revela desperdícios de movimento e superprodução;

Facilita a sincronização das operações.

Ghinato (1996) afirma que para se produzir em fluxo contínuo são necessárias

algumas condições como: ter um processo estabilizado e confiável e tempos de setup

baixos. A produção fica mais tempo parada do que funcionando sem processos

estáveis e pode-se passar mais tempo fazendo trocas do que produzindo se os

tempos de setup forem muito altos.

2.3.2. Produção Puxada

Os sistemas de planejamento de produção podem ser divididos em dois grupos,

o sistema empurrado (push system) e o sistema puxado (pull system) (HUANG et al

1998). O sistema puxado é usado para controlar operações sem a utilização de

estoque em processo.

Slack et al (1996) acredita que sistema de produção puxada seriam processos

os quais produzem a partir de uma indicação de necessidade vinda diretamente do

cliente. Já na produção empurrada, o critério de produção é enviado para o processo

sem uma indicação do cliente interno ou externo, quando a ordem origina-se de uma

estimativa de vendas ou de um planejamento de produção do planejamento dos

recursos da manufatura (Material Requirement Planning, MRP).

Diversas vezes não se pode fazer com que o fluxo seja contínuo. Nesses casos,

é necessário garantir que pelo menos o estoque entre os processos seja constante.

Três sistemas foram desenvolvidos pela Toyota para equilibrar o fluxo entre processos

descontínuos: FIFO, supermercado e kanban (ROTHER e SHOOK, 2003).

O STP está vinculado ao sistema de puxar a produção (pull culture), isto é, o

processo nada mais são do que sequências na ordem do último para o primeiro elo

24

do fluxo produtivo. A produção só ocorre na quantidade adequada e no tempo

solicitado pelo elo montante (CATAPAN et al, 2013).

O sistema puxado estabelece que haja uma porção de peças controlas no final

do processo produtivo chamado de “supermercado” (TARDIN, 2001). Caso o

consumidor deseje coletar alguma dessas peças, as mesmas estarão disponíveis.

Assim que o supermercado alcance um nível estabelecido, que deve estar relacionado

com o tempo de passagem que a peça consome para ser processada, envia-se um

sinal para que o processo anterior transfira ou produza peças, reabastecendo o

supermercado. Esse procedimento pode ocorrer diversas vezes em uma cadeia de

valor. Isto é, ao longo da cadeia de processamento de um produto, podem conter

muitos supermercados e várias maneiras de se apontar a falta de peças (TARDIN,

2001).

Kanban (termo que significa “cartão” em japonês) é um sistema usado para

controlar o número de peças a serem fabricadas em cada processo utilizando

informações visuais. Os kanbans de retirada apontam a quantidade específica de

material que o processo precisa puxar do processo anterior, e os de produção

mostram a quantidade específica a ser produzida pelo processo anterior (DIAZ e

ARDALAN, 2009, MONDEN, 1998).

Proveniente do inglês, FIFO (first in first out) significa “primeiro a entrar, primeiro

a sair” e são usadas em programação para implementar “filas de espera” de modo que

os elementos são colocados na fila e processado (ou retirados) por ordem de chegada.

Liker (2005) diz que a produção puxada tem como maior benefício a redução

do estoque em processo e o estoque de produtos acabados e sua implementação

acarreta a melhoria do processo e na eliminação de outros desperdícios.

2.3.4. Takt Time

O takt time, derivado da palavra alemã Taktzeit, onde Takt significa compasso,

ritmo e Zeit significa tempo, período. Ferro (2005) diz que “o objetivo do tempo takt é

alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de

produção. É a batida do coração do sistema lean”. É de estrema importância para o

nivelamento dos processos e para a implantação do controle e programação da

produção.

25

O takt time é a frequência com que o cliente deseja receber o produto. Ele

aponta o volume de produção necessária para atender a demanda, determinado em

segundos (ROTHER e SHOOK, 2003). Ele é usado para orientar a maneira pela qual

a matéria prima avança durante o processo. Um ritmo de produção mais rápido pode

gerar estoque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a necessidade de

aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como “gargalos” (bottle neck),

retrabalhos, horas extras, etc. gerando um desequilíbrio na produção.

Para a Toyota, o maior problema de mudar o takt time é a padronização. As

pessoas levam um certo tempo para se adaptarem e produzir no tempo takt, portanto

mudanças constantes pioram a qualidade e a produtividade. Portanto a Toyota

estabeleceu um período de quatro meses como um tempo mínimo para mudar o takt

(KOSAKA, 2005).

2.4. Autonomação (Jidoka)

Ohno (1997) e Shingo (1996) dizem que autonomação é “automação com um

toque humano” ou, segundo Monden (1984), é “automação com a mente humana”.

Em síntese, máquinas munidas de inteligência humana (OHNO, 1997). A concepção

de autonomação está mais relacionado com autonomia do que com automação. Dá

ao operador ou a máquina a autonomia de parar o processo sempre que se identificar

qualquer irregularidade (GHINATO, 1996).

Segundo Monden (1984), os efeitos mais importantes com a autonomação são:

A redução de custo através da redução da força de trabalho;

Flexibilidade na produção para alterações na demanda;

Qualidade assegurada;

Aumento do respeito à condição humana.

De acordo com Shingo (1996) e Ghinato (1996), um sistema deve ser capaz de

identificar qualquer anomalia, determinar qual a melhor forma de corrigi-lo e aplicá-la,

para que este sistema seja conceituado como autonomizado.

Uma máquina automatizada com um traço humano fornece liberdade para que

os operadores possam trabalhar com várias maquinas simultaneamente

(multifuncionalidade), diminuindo o número de operadores na produção e melhorando

a efetividade do processo produtivo (OHNO, 1997).

26

A autonomação é um componente essencial para o combate às perdas. A

interrupção imediata do processo, caso seja encontrada alguma anormalidade, evita

a perda por fabricação de produtos defeituosos. Da mesma maneira, a interrupção

automática do processo, assim que se tenha atingido a quantidade de produção

programada, evita a perda por super-produção (produção em excesso). Por fim, a

autonomia da máquina alcançada pelo uso de dispositivos que identificam

anormalidades (poka-yoke), dispensa o operador da obrigação de monitorar o

processamento, eliminando a perda por espera do trabalhador (GHINATO, 1999).

2.5. Identificação e Eliminação de Perdas no Processo Produtivo

Na engenharia industrial, as perdas (Muda em japonês) são operações

totalmente dispensáveis que acarretam custos e não agregam valor a um produto,

portanto necessitam ser eliminadas o quanto antes Ghinato (2000), Corrêa e Corrêa

(2009), Ohno (1997), Liker (2005) e Turbino (1999) classificam as perdas, ou

desperdícios, em 7 grupos a seguir:

Superprodução (overproduction): a empresa produz além das necessidades

do processo seguinte ou além da realidade do mercado em um determinado

momento;

Espera (waiting): grandes períodos de ociosidade de trabalhadores, peças

e informação. Aumenta o lead time e é considerada um “gargalo”;

Transporte (transportation): movimentação excessiva de material, onde

existe um espaço grande estre os pontos de beneficiamento do produto,

gerando um transporte desnecessário;

Estoque (inventory): é o armazenamento excessivo de produtos acabados

ou semiacabados e a falta de informação;

Processamento (unnecessary processing/ inappropriate processing): é a

utilização inadequada de sistemas e máquinas;

Movimentação (staff movement/ excess motion): é a movimentação

dispensável de pessoas para a realização de uma atividade, ou seja, a

desorganização no ambiente de trabalho;

27

Defeitos (defects): são os produtos que tiveram algum tipo de problema de

qualidade e resultam em refugo e retrabalho.

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta lean que facilita a

identificação desses desperdícios.

2.6. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)

A manufatura enxuta tem como objetivo principal fazer com que os materiais

fluam através dos processos, agregando valor, sem que haja interrupções e

desperdício, de forma que este chegue ao cliente satisfazendo as necessidades do

mesmo. Isso significa que deve-se considerar os processos num sentido amplo, e não

somente em processos isolados, em busca de melhorias no todo. Pode-se utilizar a

técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para elaborar um fluxo de valor

enxuto contendo o fluxo de materiais e informações (ROTHER e SHOOK, 2003).

O início dos trabalhos enxutos no processo de desenvolvimento de produtos foi

marcado pelo uso do Mapeamento do Fluxo de Valor na engenharia. Essa ferramenta

Lean auxiliou na identificação de potenciais melhorias no fluxo de material e

informação, podendo ser usada também como um mecanismo de gerenciamento do

emprego de melhorias (MILNITZ e TURBINO, 2013).

Para elaborar-se o mapeamento do fluxo de valor deve-se, primeiramente,

selecionar uma família de produtos, pois seria demorado e custoso fazer o

mapeamento de todos os produtos simultaneamente (ARAUJO e RENTES, 2006). A

Figura 4 mostra algumas etapas iniciais para o desenvolvimento do MFV:

Figura 4 - Etapas iniciais do MFV

Fonte: ROTHER e SHOOK, 1999

28

Rother e Shook (1999), dividem a elaboração de um MFV em cinco etapas

básicas:

1) Identificar o produto;

2) Criar um MFV do estado atual;

3) Avaliar o mapa atual e identificar as áreas problemáticas;

4) Criar um MFV do estado futuro;

5) Implementar o plano final.

A Tabela 1 resume as figuras mais utilizadas no MFV:

Tabela 1 - Elementos do MFV

Fonte: Adaptado de Rother e Shook, 2003

Rother e Shook (2003) sugerem que o desenho do estado atual e futuro é

realizado a partir de informações reunidas no chão de fábrica. Os processos

produtivos descritos no MFV devem ser corretamente identificados e alguns dados

básicos deverão ser coletados. Essas informações serão colocadas em caixa de

dados e poderão conter as seguintes informações:

Tempo de ciclo (T/C): tempo decorrido entre uma peça e a próxima saírem

do mesmo processo, registrado em segundos;

Tempo de troca (T/TR): tempo decorrido para se alterar a produção de um

tipo específico de produto para outro tipo conhecido como setup;

29

Disponibilidade: tempo disponível por turno de trabalho no processo,

descontando-se os tempos de interrupções e manutenções;

Índice de qualidade: determina a quantidade de produtos imperfeitos

provenientes do processo;

Mão de obra: número de operadores necessários no processo.

Através do MFV, pode-se observar todos as etapas fundamentais para a

fabricação de um produto. Esses processos encontram-se ordenados em sequência

e é possível perceber o fluxo de material da esquerda para a direita, que são

desenhados na parte inferior do mapa, e o fluxo de informação referente à sua

fabricação, encontra-se na parte superior, indicado da direita para a esquerda, desde

a solicitação do cliente, passando pelo planejamento da produção e disposição de

suprimentos (HENRIQUE, 2014).

2.6.1. Mapeamento do Estado Atual

Segundo Dalosto (2014), o mapeamento do estado atual deve ser criado

baseado no padrão de mapeamento do fluxo de valor. Os passos mais importantes

estão descritos abaixo:

Calcular o tempo de produção de cada peça e os tempos de ciclos (takt and

cycle times);

Identificar os gargalos do processo (bottlenecks);

Identificar o tamanho dos lotes produzidos;

Identificar as células de trabalho potencias;

Identificar e definir os sistemas de sinalização visando a ação just-in-time;

Estabelecer métodos de programação e gerenciamento;

Calcular o tempo de produção total com valores agregados e não

agregados;

Identificar a melhoria específica do processo.

30

2.6.2. Mapeamento do Estado Futuro

Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do estado futuro tem como

objetivo destacar as origens dos desperdícios e eliminá-los utilizando a

implementação de um fluxo de valor em um “estado futuro” se tornar real em um curto

espaço de tempo. Deve-se criar uma cadeia de produção onde os processos

individuais estejam ligados aos seus consumidores através de um fluxo contínuo ou

puxado, e cada processo deve aproximar-se ao máximo de produzir somente o

necessário do seu processo cliente.

Queiroz et al (2004) afirma que deve-se seguir algumas regras para que o mapa

do estado futuro atinja o fluxo de valor enxuto da matéria prima ao produto acabado,

são elas:

Produzir conforme o takt time;

Desenvolver um fluxo contínuo sempre que possível;

Utilizar supermercados para regular a produção;

Enviar a programação do cliente para somente um processo de manufatura;

Nivelar o conjunto de produção;

Nivelar o volume de produção;

Desenvolver a capacidade de produzir toda peça todo dia, depois a cada

turno, a cada hora.

2.7. Simulação de Projetos

A simulação pode ser utilizada com o fim de reduzir as dúvidas e criar

apresentações dinâmicas do estado futuro dos níveis de estoque, lead times e o uso

do maquinário do processo. Isso possibilita a quantificação do resultado do uso do

MFV, bem como seu impacto no sistema total. A simulação também pode ser utilizada

como meio alternativo de exploração do estado futuro, possibilitando a criação de

mapas para diferentes situações (SOLDING e GULLANDER, 2009).

Mohamed et al (2011) afirma que as melhorias de desempenho podem ser

quantificadas antecipadamente através da simulação, utilizando os princípios de

31

manufatura enxuta de fluxo contínuo, junst-in-time de inventário, manutenção

preventiva total, redução de setup e programação de produção nivelada.

A simulação pode parecer ser um processo complicado, que considera não

somente o movimento físico de objetos e materiais, mas também aspectos que

geralmente não são observados em um processo de fluxo. A simulação tem a

característica de poder ser utilizada em praticamente qualquer aplicação operacional.

Podem ser vistas em outras aplicações para a simulação, tais como pequenas

empresas e prestadoras de serviço e não somente para fins de manufatura (CURRY,

2007).

A simulação computacional de projetos é uma ferramenta fundamental para

complementar o MFV, pois, com as informações obtidas através desta ferramenta, é

possível gerenciar o desempenho esperado do sistema enxuto comparando com o

sistema existente que se deseja substituir (DETTY e YINGLING, 2000). Desta forma,

ela fornece uma base convincente e dá credibilidade para que se possa adotar e

implementar o projeto.

32

3. METODOLOGIA

Será abordado a pesquisa-ação como método de pesquisa para o

desenvolvimento desta monografia. Turrioni e Mello (2007) definem a pesquisa-ação

como um método qualitativo para a abordagem de problemas que abrange vários tipos

de pesquisa orientada para ação. É um tipo de pesquisa que envolve de modo

cooperativo ou participativo os pesquisadores e os participantes representativos da

situação ou do problema em questão.

O presente estudo apresenta um projeto desenvolvido em parceria com a

University of Tennessee (UT), EUA. Foi desenvolvido por um grupo de quatro

estudantes: Alejandro Veja (México), Fernando Díaz de León (México), Mariana Paiva

Batagini (Brasil) e Pedro Delgado (México); durante o Lean Enterprise Summer

Program promovido pela UT, sob orientação do estudante de Ph.D Mohammad Ali

Asudegi. Os dados apresentados no presente trabalho são comuns entre os alunos

acima já citados.

Turrioni e Mello (2007) apresentam alguns passos para o desenvolvimento de

trabalhos enquadrados no método pesquisa-ação mostrados a seguir:

1. Iniciar Projeto de Pesquisa-Ação:

Iniciação dirigida pela pesquisa

Iniciação dirigida pelo problema

2. Definir estrutura conceitual-teórica

Mapear literatura

Delinear ideias e proposições

Determinar questão e definir objetivos da pesquisa

3. Selecionar unidade de análise e técnicas de coleta de dados

Selecionar unidade de análise

Definir técnicas de coleta de dados

Elaborar protocolo de pesquisa-ação

4. Definir contexto e propósito

Diagnosticar situação

Definir tema e interessados

Delimitar o problema

Definir critérios de avaliação para pesquisa-ação

33

5. Coletar dados

Registrar dados

Realimentar dados

6. Analisar dados e planejar ações

Tabular dados

Comparar dados empíricos com a teoria

Elaborar plano de ações

7. Implementar ações

Implementar plano de ações

8. Avaliar resultado e gerar relatório

Avaliar resultados

Prover estrutura para replicação

Desenhar implicações teóricas e práticas

Redigir Relatório

Para a realização do projeto, utilizou-se a ferramenta do Lean Manufacturing

para proporcionar a melhoria do sistema de produção. Primeiramente, era necessário

ir até o chão de fábrica para levantar algumas informações pertinentes, entender o

processo de produção e observar alguns desperdícios, tais como espera,

movimentação em excesso, etc. Dados importantes sobre o processo de fabricação

foram levantados e pode-se conhecer mais sobre os produtos através de entrevistas

com os operários. Conhecendo o produto e com os dados coletados, pode-se realizar

o estudo atual da linha de produção. Para definir o estado atual, utilizou-se algumas

ferramentas de análise de dados como MFV, layout e a simulação computacional.

Para identificar os problemas do processo, utilizou-se o “estudo dos tempos”

(time studies). Coletou-se os dados referentes ao “takt time”, lead time e tempo de

ciclo, para que os mesmos fossem analisados e, desta forma, pode-se identificar os

“gargalos” e desbalanceamento da linha de produção.

Por fim, realizou-se o estado futuro propondo melhorias para a linha de

montagem e, por meio da ferramenta de simulação de processos, pode-se encontrar

a melhor solução possível, obtendo-se resultados muito satisfatórios.

34

4. DESENVOLVIMENTO

A pesquisa do presente trabalho foi desenvolvida nos Estados Unidos em nome

da Universidade do Tennessee e foi acompanhada na forma de projeto de consultoria.

A MasterCraft Boat Company entrou em contato com o departamento de Engenharia

de Produção e Sistemas e solicitou a elaboração de um método que aumentasse a

produção de barcos em suas linhas de processo.

Criou-se um cronograma de visitas técnicas dividido em três partes. Durante a

primeira semana, foi desenvolvida a primeira parte para se conhecer a empresa, as

partes envolvidas desde o mais simples operário até o supervisor e presidente, o

processo produtivo e, também, para as restrições do projeto serem apresentadas. Nas

segunda e terceira semanas, as visitas diárias concentraram em reunir os dados dos

processos e medir o tempo entre as estações de montagem.

Durante as semanas seguintes, quarta e quinta semanas, foram dedicadas ao

estudo dos dados para que se fossem extraídas informações pertinentes para se

determinar o estado atual da linha de produção. Com os dados relacionados a tempo

de processo organizados, pode-se construir o estudo dos tempos (time studies), que

foi tabulado em planilha e estudado graficamente. Terminada a primeira parte do

estudo, novas visitas foram feitas à empresa para se realizar o mapeamento dos

produtos, construção de um novo layout, VSM do estado atual e simulação, compondo

a segunda parte.

Munidos das informações pertinentes, pode-se desenvolver uma abordagem

de melhoria do sistema de produção, que constituiu na mudança do layout,

implantação de scanners e monitores, construção do VSM do estado futuro e uma pré-

simulação do processo com a nova abordagem proposta. Uma última visita à unidade

fabril foi necessária para sanar as possíveis dúvidas e ordenar o projeto aos interesses

da empresa. Com a resposta positiva, realizou-se a simulação final e os resultados.

4.1. A Empresa

O presente trabalho foi realizado na MasterCraft Boat Company, uma fábrica

norte-americana de médio porte localizada na cidade de Vonore, Tennessee,

responsável pela criação, produção e exportação de lanchas luxuosas de alta

35

performance para esportes aquáticos sendo que MasterCraft® é a mais conhecida e

reconhecida marca usada para esqui aquático, wakeboard e wakesurfing, ganhadora

de vários prêmios pela satisfação de seus clientes. Seus barcos são customizados,

de modo que cada cliente possa escolher as cores e acessórios, tornando-os únicos,

e possuem atualmente 10 diferentes modelos mostrados na Figura 5:

Figura 5 - Modelos das Lanchas MasterCraft®

Fonte: Site MasterCraft

4.2. Estudo do Estado Atual

No início de 2014, MasterCraft produzia dez barcos por dia e, em junho de

2014, conseguiu aumentar a produção diária para doze barcos. Porém, a linha de

produção tem um gargalo variado, pois os barcos são customizados e o tempo de

espera é diferente em cada barco, portanto o cronograma não pode ser seguido.

4.2.1. Discrição das Atividades do Processo

O entendimento das atividades implicadas durante o processo de fabricação

dos barcos esportivos é fundamental para que a melhoria seja atingida.

36

O processo não é automatizado, portanto os operadores têm que realizar todas

as etapas manualmente. Trata-se de um sistema puxado, onde os clientes definem a

demanda. Estes escolhem o produto de acordo com os 10 modelos disponíveis e

definem os acessórios e cores de acordo com seus gosto e necessidades. Há um

prazo de aproximadamente 1 a 2 meses desde o pedido até a entrega da lancha.

Os barcos partem da linha de laminação, que utiliza o processo de laminação

com fibra de vidro. Após a laminação, eles passam por uma etapa de polimento e são

colocados em uma espécie de “garagem” ou com 12 vagas (ou supermercado do

VSM), permanecendo aí por cerca de 1440 minutos. Em seguida, são encaminhados

ao prédio de montagem, onde se separam o convés (deck) e o casco (hull) para serem

montados separadamente nas 10 primeiras estações. As estações 1, 3, 5, 7 e 9

montam o casco e as estações 2, 4, 6, 8 e 10 montam os conveses. Na estação 11,

coloca-se o motor, que fica na parte interna da lancha, conectam-se os fios do casco

e convés e, finalmente, estes são unidos novamente. As demais estações são

dedicadas para se colocarem os demais acessórios, testes nos equipamentos

eletrônicos e finalização. A empresa se localiza às margens do Little Tennessee River,

onde todos os barcos são testados antes de seguir para a entrega. Na Figura 6 é

mostrada a vista da MasterCraft Boat Company:

Figura 6 - Vista da MasterCraft Boat Company

Fonte: Google Maps

37

A linha de montagem possui 17 estações de montagem nomeadas de acordo

com a tabela 2 a seguir:

Tabela 2 - Nome das Estações

No Estação Nome da Estação

1 Hull Drill

2 Deck Carpet

3 Underwater Gear

4 Deck Wiring

5 Hull Carpet

6 Deck Hardware

7 Hull Options

8 Deck Options

9 Engine Set

10 Deck Upholstery

11 Pop Stations

12 Closeouts

13 Windshield Station

14 Sundecks

15 Decals & Tower Installation

16 Final Finish

17 Final Finish Patch


Figura 7 - Estação de Montagem


38

Cada estação possui uma placa, como na Figura 7, indicando o número da

estação e um quadro, chamado Standard Work Map (Figura 8), dizendo quantos

operadores serão necessários e quais as atividades de cada um. A empresa adota o

rodízio entre os funcionários, de modo que cada um é capacitado para realizar o

trabalho de mais de uma estação. Assim, a cada semana, eles trabalham em estações

diferentes.

Figura 8 - Standard Work Map


O prédio de montagem (Assembly Building) possui duas linhas, uma para

barcos menores e outra para barcos maiores. Dentro do mesmo prédio eles fabricam

todo o estofado, que é personalizado, e também fazem os painéis dos barcos. A linha

de montagem possui 4 subseções de montagem, onde se fabricam os assentos nas

linhas 1, 2 e 3 (Upholstery line 1, 2 & 3) e uma linha para a montagem do para-brisa.

Cerca de 56 operários trabalham nas duas linhas no prédio de montagem, não

contabilizando os trabalhadores das subseções de montagem.

A meta do projeto é entender as atividades do processo, reduzir os

desperdícios, principalmente o desperdício por espera, para assim aumentar a

produção de 12 para 14 barcos por dia. Para isso, utilizou-se o Mapeamento de Fluxo

de Valor para visualizar os “gargalos” e criar a melhor abordagem.

39

4.2.2. Coleta de Dados

Os dados foram coletados através da observação do processo, tomada dos

tempos de produção e espera. As informações foram coletadas com o supervisor e

através de entrevistas com os funcionários e foram devidamente anotas e transcritas

em planilhas Excel® e documentos Word® para sua análise posterior.

4.3. Análise de Dados

Com o levantamento dos dados, obtiveram-se informações importantes que

possibilitaram determinar o estado atual do processo em estudo para observação e

identificação dos problemas do fluxo do processo e elaborar uma nova abordagem

para a melhoria do fluxo dispondo das ferramentas Lean.

Observando-se os operadores e entrevistando-se os mesmos e os

responsáveis pelo setor, apurou-se de que os funcionários são capazes de realizar as

funções em mais de uma estação, fazendo um rodízio a cada três dias. E que a

produção funciona de maneira puxada, onde os clientes definem a demanda.

Através da observação do sistema, pode-se criar o Layout atual do sistema

produtivo, mostrado na Figura 9:

Figura 9 - Layout Atual


Eles possuem um cronograma com os tempos que deveriam ser seguidos, mas

não o seguem, pois os barcos são de diferentes tamanhos e possuem inúmeras

40

diferenças e complexidades particulares, por conseguinte, exigem tempos diferentes

para a montagem. Uma vez que os operadores não seguem o cronograma, isso acaba

gerando desperdícios como a espera (waiting) e os operários faziam hora extra, que

gerava um custo maior do processo, ou paravam antes de concluir o trabalho, assim,

o mesmo era deixado para ser feito no dia seguinte, atrasando ainda mais o

cronograma.

A seguir, uma tabela (Tabela 3) com o cronograma de horários para 12 barcos

a ser seguido. Note que esse é o cronograma que deveria seguido nas duas linhas de

montagem, somando 12 barcos.

Tabela 3 - Quadro de horários para 12 barcos

No de Barcos Início Mover

1 6:30 8:00

2 8:00 9:45

3 9:45 11:15

4 11:15 13:15

5 13:15 14:45

6 14:45 16:30


Também possuem uma tabela (Tabela 4) para pausas para almoço, lanche,

startup e 5S:

Tabela 4 - Tabela de pausas

Startup 6:15 6:30

1ᵃ Pausa 9:00 9:15

Almoço 12:00 12:30

2ᵃ Pausa 15:00 15:15

5 S 16:30 16:45


Pode-se notar que os trabalhadores da linha dos barcos menores terminavam

antes dos barcos maiores, devido ao tamanho. Assim, alguns ajudavam os operários

da linha dos barcos maiores, gerando outro desperdício: a movimentação excessiva

(excess motion). Alguns funcionários eram mais rápidos que outros, e terminavam seu

trabalho antes, até mesmo começavam a fazer seu trabalho na estação anterior à sua,

41

gerando uma superprodução (overproduction) naquela estação. Ou algum barco era

tão complexo, como o X55, que exigia um maior tempo para a montagem, então os

operários da estação seguinte, para não atrasarem seus trabalhos, faziam seu

trabalho na estação anterior, gerando além da movimentação desnecessária, uma

aglomeração naquela estação.

A movimentação dos operários foi observada e desenvolveu-se um Layout

Espaguete (Spaghetti Chart) para analisar tal movimentação ao longo do processo na

planta. O modelo da Figura 10, é um exemplo de movimentação das primeiras três

estações. Porém, esta movimentação é semelhante nas demais estações do prédio

de montagem, já que todas as estações possuem bancadas onde estão as

ferramentas e, em algumas estações, no além das bancadas com ferramentas, ficam

localizadas as subestações de montagem dos painéis e bancos.

Figura 10 - Layout Espaguete


Essas observações e entrevistas foram fundamentais e ajudaram no

desenvolvimento do MFV do processo, para que os principais problemas fossem

evidenciados, bem como valor agregados e não-valor agregado de cada etapa. Para

isto, foi necessário a obtenção dos dados sobre o tempo total do processo (lead time),

tempo de ciclo, o tempo em cada estação, bem como o tempo de movimentação entre

as estações. A Tabela 5 e a Figura 11 mostram os tempos em cada estação. Na tabela

5 também pode-se notar o número de operários por estação e a eficiência e o tempo

de espera:

42

Tabela 5 - Tempo em cada estação

Estação Tempo % No de

Operários Tempo de

Espera

1 58 min 64% 1 34 min

2 70 min 80% 1 12 min

3 63 min 70% 2 29 min

4 66 min 73% 1 26 min

5 59 min 66% 2 33 min

6 70 min 78% 2 22 min

7 53 min 59% 2 39 min

8 68 min 75% 1 24 min

9 78 min 87% 1 14 min

10 81 min 90% 2 11 min

11 82 min 91% 3 10 min

12 92 min 102% 3 0 min

13 90 min 100% 2 0 min

14 80 min 89% 2 10 min

15 72 min 80% 2 18 min

16 70 min 78% 2 20 min

17 54 min 60% 1 37 min


Figura 11 - Gráfico do Tempo de Processo


Como visto anteriormente, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é um

método de gerenciamento lean para analisar o Estado Atual e projetar um Estado

Futuro para a série de eventos que leva um produto o serviço desde o seu início até

o seu cliente. Na Toyota, ele é conhecido como “mapeamento de fluxo de materiais e

informações”. Ele pode ser aplicado em praticamente qualquer cadeia de valor.

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Tem

po

(m

in)

Estações

Tempo de Processo

43

Medindo o tempo em cada estação e usando o MFV pode-se encontrar o “gargalo” do

processo e balancear as estações e funcionários a fim de se reduzir o tempo de

espera. Na Figura 12, abaixo e também nos anexo, o MFV do estado atual do prédio

de montagem:

Figura 12 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual


Com a análise do VSM, pode-se observar que o tempo de Valor Agregado (VA)

é de 1216 min e o tempo de Valor Não Agregado (NVA) é de 1742 min. Observou-se

também que o processo possui “gargalos” variados e o tempo de espera entre as

estações é muito alto e os operários ficam ociosos esperando que a estação seguinte

tenha terminado seu trabalho. Isso gera uma descontinuidade no fluxo de produção,

descordando com o princípio Just-in-Time e reflete também em Work in Process (WIP)

entre as estações de montagem.

A partir desses dados, pode-se analisar todos os mecanismos obtidos e definiu-

se o estado atual do processo. Os layouts apontaram que existem muitas

oportunidades de melhoria na ordenação da planta. A disposição da montagem dos

barcos pequenos e grandes em linhas diferentes acabam gerando uma movimentação

desnecessária e perda de tempo, quando os operários terminam os trabalhos nos

barcos menores e se deslocam para ajudar os operários dos barcos maiores. A

organização com um novo layout, considerando as restrições do projeto, favorece o

fluxo de produção e visa proporcionar um ambiente mais organizado.

44

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para que o projeto fosse desenvolvido, foi preciso se levantassem dados como

os vistos no capítulo anterior. Os resultados obtidos referem-se à contramedida que

foi proposta como uma maneira de solucionar os problemas no processo de produção

da empresa.

Através das análises dos problemas, criou-se uma abordagem de melhoria, um

novo layout para a indústria, a informatização dos opcionais dos barcos através de um

scanner e telas de LCD para a melhor visualização, a adição de trilhos para que os

barcos possam ser movidos mais facilmente, entre outros. O estudo dos tempos

revelou deve-se eliminar os gargalos para que a linha seja balanceada e os operários

produzam no tempo takt.

5.1. Contramedidas Propostas

A seção das contramedidas define as ações corretivas focando no problema,

desafio, conquistar objetivos ou metas, em busca da causa raiz e movendo a

organização próximo de um estado ideal. Em outras palavras, elas especificam o que

será mudado a fim de atingir, a partir da condição atual (current condition), a situação

futura ou a condição-alvo (target condition).

As contramedidas para o prédio de montagem foram realizadas através da

medição do tempo requerido para a montagem de cada estação. Assim, foram

balanceados o tempo e os empregados necessários em cada estação. Pode-se

reduzir o tempo de espera através da mudança do layout, balanceando as estações e

melhorando a ergonomia do local de trabalho.

5.2. Novo Layout

Atualmente, cada casco e convés moviam na linha de montagem pulando uma

estação, porque estes estavam na mesma linha. No novo layout, quando o casco

avança para a próxima estação, não será necessária tanta movimentação, pois a

distância será menor. E na próxima estação, o trabalho continuará no casco sem que

o mesmo tenha que pular um a estação ou esperar que o convés mova também. O

45

mesmo se aplica para o convés até o momento em que ambos se juntam (casco +

convés).

O ponto principal dessa abordagem é evitar o tempo de espera que eles

possuem agora, porque na maior parte do processo o convés carece de mais tempo

para a conclusão do trabalho em cada estação, então o casco se torna um

“supermercado” até que a montagem do convés esteja completamente concluída.

Com a nova disposição dos barcos e o balanceamento dos operários, casco e convés

serão finalizados ao mesmo tempo. Além disso, a movimentação será reduzida, pois

todo material necessário estará disponível em suas respectivas estações.

Antes da estação em que casco e convés são unidos, seria implementado uma

grande lacuna com espaço para dois barcos. As primeiras cinco estações são mais

rápidas que as próximas, portanto caso algo atrase a montagem dos barcos, os

mesmos poderão ser movidos para essa lacuna para evitar a parada da linha.

No layout atual, o tempo gasto na montagem de cada barco, deste a primeira

estação até a última, é de aproximadamente 25 horas. Isso significa que cada barco

permanece quase três dias no prédio de montagem, já que os operários trabalham 9

horas por dia, ocupando um espaço desnecessário. A simulação feita com o novo

layout mostra que cada barco permanecerá apenas 15 horas no prédio de montagem.

A Figura 13 mostra o novo layout sugerido:

Figura 13 - Novo Layout


O novo layout também proporcionará um maior espaço no prédio de montagem,

já que o número de estações será reduzido. O traço azul delimita o que anteriormente

seria a 17a estação, aumentando, assim, o espaço no prédio, que poderá dispor do

espaço ocupados por quatro barcos em cada linha de montagem.

46

5.3. Aplicação de scanners e telas em cada estação

O tipo de companhia que torna a MasterCraft diferente das outras é devido à

alta qualidade de seus barcos e o fato destes serem customizados e únicos. Para a

criação dos barcos, são necessários vários acessórios como assentos, volante, painel,

motor, etc. e cada barco possui sua complexidade.

Um aspecto muito importante na indústria é ter um gerenciamento visual, a fim

de obter um melhor controle do produto enquanto ele estiver na linha de produção. A

aplicação de scanners e telas em cada estação proporcionará uma melhor

visualização dos opcionais de cada barco, já que cada barco já possui um código de

barras (Figura 14) que poderá ser identificado através do scanner. Com isso, os

operários saberão sua eficiência comparando os tempos em ambas as linhas.

Será necessário adicionar telas em cada seção para que os trabalhadores

possam inteirar-se qual barco estará entrando na linha, o tempo, número de

empregados e, caso seja necessário, pedir alguma ajuda ou reportar algum problema

de qualidade. Os funcionários também poderão ser premiados através de sua

eficiência, medindo-se o tempo e progresso dos mesmos.

As informações do barco “escaneado” aparecerão na tela, como exemplo as

peças que deverão ser montadas no barco, e será mostrado também o tempo que

resta para o término da montagem do mesmo para que não atrase a linha. Além disso,

pode ser mostrado algum tipo de alerta na tela quando o tempo estiver próximo do

fim, então todos na linha que já tiverem terminado suas atividades, poderão ajudar

aquela estação, para evitar que qualquer barco pare a produção.

5.4. Realocação dos Trabalhadores

Como resultado da mudança no layout, a linha de processo terá menos

estações do que no layout atual. Como o propósito do projeto é diminuir o número de

estações na linha, estas terão mais funcionários disponíveis para serem distribuídos

nas seções. Os empregados que trabalhavam na mesma seção, mas em linhas

diferentes, agora irão trabalhar juntos na mesma linha. Com essa abordagem, a

variação do processo irá diminuir no início da linha de montagem. A tabela 6, a seguir,

mostra a nova distribuição dos funcionários:

47

Tabela 6 - Nova Distribuição de Funcionários

Linha 1 (Casco) Linha 2 (Convés)

Estação No de

Operários Estação

No de Operários

1 2 2 2

3 3 4 2

5 3 6 3

7 2 8 2

9 2 10 3

11 3 11 3

12 3 12 3

13 3 13 3

14 2 14 2

15 2 15 2

16 2 16 2

17 1 17 1

12 Estações 28 12 Estações 28


Com a nova distribuição, as primeiras estações serão mais rápidas até que

casco e convés se unam novamente. Como mostrado no novo layout, haverá um

espaço maior entre e quinta estação das duas linhas e a sexta, onde se coloca o motor

no casco e ocorre a união do casco com o convés. Após essa união, o barco segue

para as linhas mais lentas alternando entre linha 1 e 2. O número de funcionários nas

linhas posteriores à união do casco e convés foram mantidos, já que não apresentam

grandes problemas.

Para verificar a proposta de melhoria, desenvolveu-se o Mapa de Fluxo de

Valor do Estado Futuro do processo mostrado na Figura 15, a seguir e também nos

anexos:

Figura 14 - Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro


48

Com a análise do VSM pode-se observar que o tempo de Valor Agregado (VA)

é de 665 minutos e o tempo de Valor Não Agregado (NVA) é de 76 min, com a redução

do “supermercado” entre a linha de laminação, polimento e linha de montagem, para

que se obtenha uma produção puxada e balanceada, onde o cronograma de produção

pode ser seguido.

A fim de se obter resultados mensuráveis com as melhorias propostas pela

abordagem, era necessário que se fizesse uma simulação para calcular se o design

irá funcionar, já que o layout será mudado. Na Figura 16, abaixo e também nos

anexos, a simulação do processo:

Figura 15 - Simulação do Processo


O simulador foi rodado por uma hora e os resultados foram satisfatórios. Com

o balanceamento dos funcionários e do tempo, a planta será capaz de produzir até 15

barcos por dia, atingindo, assim, a meta proposta pelo trabalho. Os barcos

necessitavam de aproximadamente dois dias e meio para serem produzidos, contando

com uma jornada de 9 horas de trabalho. Com o novo layout, o tempo aproximado

para cada barco será de um dia e 2 horas (11 horas).

O preço dos barcos varia entre US$ 80.000,00 e US$ 170.000,00 dependendo

do modelo. Com o aumento da produção e usando uma média de US$ 125.000,00,

com a empresa poderá aumentar em aproximadamente US$ 6.000.000,00 o

faturamento bruto mensal. Já que a jornada de trabalho dos empregados é de 9 horas

por dia, de segunda a quinta (4 dias por semana).

49

5.5. Outras Melhorias

Além das melhorias propostas anteriormente, pode-se notar outras medidas

simples, porém importantes, que também poderão auxiliar na melhoria da produção e

reduzindo o tempo desperdiçado. Pode-se notar que, para moverem os barcos, os

operários necessitavam da ajuda de um ou mais companheiros de trabalho, pois os

barcos eram colocados em uma espécie de estrutura metálica com rodas. Porém,

essas rodas podiam mover-se para todas as direções e, muitas vezes, dificultavam a

movimentação.

A proposta para este problema é a adição de pequenas barras de ferro

paralelas no piso ao longo do caminho dos “carrinhos”, formando uma espécie de trilho

para que os barcos se movam somente para frente e para trás. Isso proporcionará

uma melhor mobilidade e os barcos poderão ser movidos apenas por um único

funcionário, eliminando o desperdício de tempo que é gerado pela espera de juntar-

se dois ou mais funcionários para se empurrar o barco. Estimou-se o tempo de 30

segundos para mover-se os barcos.

Outro desperdício de tempo que ocorre na linha de montagem é que na terceira

estação são montadas algumas peças para a estabilidade do barco e a hélice do

motor. Essas peças são colocadas na parte inferior do casco, assim, o barco necessita

ser levantado e troca-se o “carrinho” normal por outro que deixa o barco mais elevado.

Essa troca de “carrinhos” leva aproximadamente 5 - 7 min e necessita de pelo menos

dois funcionários.

A Figura 17 mostra o casco na estação 3 já no “carrinho” mais alto:

Figura 16 - Estação 3


50

A melhor solução para este problema é nivelar a produção de forma que o

casco não necessite ser levantado, colocado em outro “carrinho” e depois voltar ao

nível normal. Para isso, seria necessário fazer um buraco no piso, assim como é feito

em algumas oficinas mecânicas. Assim, o desperdício de tempo seria evitado. Abaixo,

na Figura 18, alguns exemplos de buracos feitos em oficinas mecânicas que poderiam

ser usados como modelos:

Figura 17 - Exemplos de buracos em oficinas mecânicas


51

6. CONCLUSÃO

De acordo com os resultados apresentados no presente trabalho, foi possível

constatar que, se as contramedidas propostas desenvolvidas com a ferramenta Lean

forem empregadas, os problemas do fluxo de produção da indústria serão

solucionados, além do aumento de produção desejado pela mesma.

Com base na análise do estado atual e na comparação do projeto simulado, os

resultados foram bastante significativos. Pode-se concluir que com a definição de um

novo layout, se conseguirá um processo equilibrado e poderá aumentar a

produtividade; a colocação de scanners e telas LCD proporcionará uma melhor

visualização do processo e dos opcionais de cada barco a ser montado; o buraco da

terceira estação evitará o desperdício de tempo para levantar e abaixar o casco para

a montagem dos opcionais na parte inferior do mesmo; a colocação dos trilhos

também evitará o desperdício de tempo ao de mover os barcos e por fim, a realocação

dos funcionários proporcionará uma produção mais balanceada e sem gargalos.

A redução do tempo total de produção em 45% e de Valor Não Agregado em

95% pela redução de perdas de espera e movimento, reduzindo também os

supermercados, realocando os trabalhadores e balanceando-se, assim, o sistema de

produção e alcançando os princípios do Lean Manufacturing.

52

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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58

ANEXO A – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual

59

ANEXO B – Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro

60

ANEXO C – Simulação do Processo

mariana paiva batagini -...

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