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Marcus Eduardo de Oliveira

A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO - ESTUDO DE CASO NA GENERAL

MOTORS DO BRASIL - UNIDADE DE SÃO JOSÉ

DOS CAMPOS

Taubaté - SP 2002

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Marcus Eduardo de Oliveira

A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO - ESTUDO DE CASO NA GENERAL

MOTORS DO BRASIL - UNIDADE DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

Projeto apresentado ao Departamento de

Economia, Ciências Contábeis, Administração e

Secretariado da Universidade de Taubaté, como

parte dos requisitos para obtenção do Certificado

de Especialização pelo Curso de Pós-graduação

em MBA Gerência Empresarial e Negócios.

Orientador: Prof Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira

Co-orientadora: Prof. Eliane Freire de Oliveira

Co-orientador: Prof Cidoval Moraes de Sousa

Taubaté - SP

2002

9

OLIVEIRA, Marcus Eduardo. A Comunicação como Ferramenta de Gestão: Estudo de

caso da General Motors do Brasil - unidade de São José dos Campos, 2002, 56 p.

Monografia (MBA em Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté,

2002.

10

COMISSÃO JULGADORA

Data_____________________ Resultado_________________ Prof. Dr Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira Assinatura______________________________________________________ Prof. Eliane Freire de Oliveira Assinatura______________________________________________________ Prof. Cidoval Morais de Souza Assinatura______________________________________________________

11

DEDICATÓRIA

Às minhas três mulheres Alethea, Luana e Luma, base sólida na minha luta para

vencer os obstáculos e fonte de inspiração para curtir os momentos que a vida tem me

proporcionado.

E dedico também esta obra ao maior comunicador da história. “Jesus Cristo, que foi

signo, canal e mensagem”.

12

AGRADECIMENTOS Ao Professor Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, por ter acreditado no

projeto e me incentivado a conseguir vencer;

Ao meu co-orientador, Professor Cidoval Moraes de Souza, que ajudou a me

direcionar nos momentos de dúvida;

À Professora Eliane Freire de Oliveira, por ter acreditado no projeto, pela paixão que

executa sua profissão e pelo espírito visionário;

À Adriana, Paula, Lilian e Gustavo, profissionais com quem aprendi e aprendo muito;

E não poderia faltar um agradecimento especial para a Dagmar, Carlão, Djalma

e ao meu grande amigo Vander.

.

13

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..............................................................................................07

1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

.......................................................................09

1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................11

1.3 PROBLEMA..................................................................................................13

1.4 METODOLOGIA...........................................................................................15

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................16

2. A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS..........................................................18

2.1 ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL...................................23

2.2 A COMUNICAÇÃO ASCEDENTE E DESCENDENTE

NAS EMPRESAS..........................................................................................25

2.3 A COMUNICAÇÃO PADRONIZANDO PROCESSOS.................................28

3. O PROCESSO DE GESTÃO........................................................................29

3.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA O GESTOR

........................30

3.2 O DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS...............31

3.3 A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO............................33

4. O CASO GENERAL MOTORS DO BRASIL- UNIDADE DE SÃO JOSÉ

DOS CAMPOS...............................................................................................35

4.1 A EMPRESA...................................................................................................35

4.2 A COMUNICAÇÃO DA GENERAL MOTORS DO BRASIL............................36

4.3 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO INTERNA DA GENERAL MOTORS

UNIDADE DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS....................................................40

4.4 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO NAS UNIDADES DE PRODUÇÃO...........43

14

4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...............................................................45

5. CONCLUSÃO..........................................................................................51

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................54

15

RESUMO

A atual gestão empresarial coloca a comunicação como primordial para o

desenvolvimento de um processo produtivo.

O objetivo desta monografia é mostrar para os gestores a importância da comunicação

para a sobrevivência de qualquer organização. A comunicação precisa ser estudada e

utilizada como ferramenta de gestão, ajudando a empresa a conseguir a tão sonhada

eficácia e eficiência nos processos, mostrando-se um diferencial para canalizar

recursos e integrar os diferentes públicos dentro de uma organização.

A monografia aborda alguns processos comunicacionais e suas interações em uma

estrutura de comunicação integrada dentro de um sistema organizacional e utiliza a

informação como estímulo funcional para atingir os objetivos da empresa e de seus

funcionários.

Para o desenvolvimento da pesquisa, foi elaborado um estudo de caso da

comunicação interna da General Motors, unidade de São José dos Campos, onde

foram avaliados gestores de diferentes departamentos da empresa. A pesquisa

bibliográfica e um levantamento a partir de entrevistas e questionários forneceram

dados para a análise dos processos de gestão.

Os resultados demonstram a importância da comunicação como ferramenta de gestão

e seu papel no processo produtivo das empresas modernas.

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1. INTRODUÇÃO

Com a chegada da era digital e da globalização, cada vez mais os canais e

técnicas de comunicação se transformaram em ferramentas primordiais para o

sucesso das empresas modernas. Todos os dias, uma enxurrada de informações

invade os mais diversos canais e meios de comunicação existentes.

A comunicação deixou de ser um conjunto de canais e técnicas dentro das

instituições e passou a ser uma gestão estratégica para o sucesso das empresas no

mercado global.

Com o intuito de aproveitar esse desenfreado processo de crescimento do fluxo

de informação e continuar atuando no mercado global, as empresas investem milhões

em marketing e em treinamento para seus funcionários aderirem às exigências do

consumidor global.

Até a década passada, os profissionais considerados como “chão de fábrica”

apenas executavam tarefas braçais sem nenhum treinamento ou qualificação. Com a

globalização, a qualidade dos produtos e serviços tornou-se diferencial para

sobrevivência de qualquer produto ou marca no mercado. Pensando nisso, as

empresas começaram a investir pesado em treinamento e desenvolvimento de seus

empregados. A comunicação tornou-se uma premissa básica para que todos os

empregados compreendessem a missão da empresa no cenário mundial.

Explorar a mídia com intuito de criar uma imagem e vender seus produtos,

tornou-se um novo e interessante meio de ganhar fronteiras e tornar-se global. Utilizar

os meios de comunicação e gerir todas as mudanças econômicas mundiais da melhor

forma possível, virou ponto de equilíbrio para o sucesso de qualquer empresa.

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Diante desse quadro, a comunicação transformou-se em mentora da política

interna e externa das organizações. Os simples "releases"1 ou "clippings"2

transformaram-se em veículos diretores para a estratégia de uma empresa.

A comunicação empresarial passou a ser parte integrante da macro e da micro

estrutura de qualquer organização. Para tanto, agregou várias áreas de atuação, que

passaram a integrar-se.

A comunicação integrada, que pode ser subdivida em mercadológica que visa

ao consumidor e ao mercado; em institucional, que visa ao público interno e externo

da empresa; e em empresarial, que compreende o universo das organizações fez com

que a comunicação se transformasse em um dos responsáveis diretos pelo sucesso

de uma empresa. Uma organização que consegue gerir as informações e utilizar os

meios de comunicação para vender seus produtos e serviços está integrada com o

processo global, chave do sucesso para qualquer empresa moderna.

É fundamental dentro de uma organização, que toda liderança esteja envolvida

neste sistema para que as empresas dinamizem suas operações, alavancando os

resultados finais. De acordo com Halliday (1997, p.56), a comunicação não está

atrelada apenas ao departamento de comunicação, mas sim a toda estrutura interna:

“Entende-se por comunicação interna o esforço desenvolvido por uma

empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o

relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno e entre

os próprios elementos que integram este público. Deve ficar claro que a

comunicação interna não se restringe à chamada comunicação descendente,

aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente,

a comunicação horizontal entre os segmentos deste” público interno”.

1 Coleta de todo material publicado sobre o assessorado (empresa) que possa interessá-lo (Kopplin. e Ferrareto, 1996, p.139) 2 Material de divulgação produzido pela Assessoria de imprensa da empresa destinado aos meios de comunicação (idem op.cit., p.75)

9

O objetivo da monografia é mostrar a importância da comunicação dentro do

cenário empresarial e quais são os benefícios que a comunicação integrada pode

gerar para uma empresa. O projeto visa ainda, mostrar os canais e técnicas da

comunicação empresarial moderna, mostrar estilos de gestão e integrar os gestores

dentro deste processo, utilizando pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e

estudo de caso.

1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

No mundo empresarial, a comunicação tem papel preponderante em todas as

etapas de uma organização. Com a Revolução Industrial, iniciou-se um processo de

radicais transformações em todos os setores da atividade humana. No plano social,

grandes transformações ocorreram, a partir do momento da transferência de

trabalhadores da casa para a fábrica ou do campo para a cidade.

Com a divisão do trabalho mais complexa, mediante a crescente

especialização, nasceu a empresa. Os grupos sociais tornaram-se mais divididos e os

seus membros começaram a se preocupar cada vez mais com objetivos e realizações

particulares.

Os avanços tecnológicos estiveram sempre ligados ao crescimento e à

expansão das organizações industriais. Para crescer e se expandir, as organizações

multiplicaram suas técnicas, suas especializações. Mas a determinante principal do

crescimento empresarial sempre foi a comunicação.

Toda organização depende, para seu crescimento e prosperidade, da

manutenção da confiança na sua integridade e no bom senso de sua política e

atuação. Seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz respeito aos

clientes, aos fornecedores e aos acionistas. E isto só se consegue com um programa

de comunicações.

10

Com a valorização do capital intelectual dentro das organizações, a

comunicação tornou-se diretora para o sucesso ou fracasso de qualquer empresa

moderna. Hoje, as relações humanas ditam o posicionamento e o grau de satisfação

dos empregados, interagindo diretamente nos resultados finais de qualquer instituição.

Para atingir este grau de satisfação é necessário que as empresas adotem

uma política de comunicação em que os canais e técnicas estejam focados na

credibilidade, para isso, é preciso utilizar uma linguagem clara, direta e concisa.

Para entender melhor a importância da comunicação, Bordenave (1994, p.12-

16) utiliza alguns exemplos para ressaltar esse processo dentro do nosso dia- a- dia:

“Um estádio lotado de torcedores fanáticos esperando o início do jogo com

gritos, rojões, bandeiras e cantando hinos de guerra. Uma feira livre, onde os

preços são marcados com giz, para serem alterados conforme o ritmo das

vendas, os feirantes tentando conquistar sua freguesas no grito e os mendigos

esperando o término da feira.

Hora da novela no lar dos Azevedo, a família inteira aguarda ansiosa o último

capítulo da novela, quando finalmente começa, não se houve uma palavra dos

telespectadores hipnotizados”.

Episódios como estes constituem o meio ambiente social da comunicação. E a

comunicação está presente em todas as ocasiões: no estádio, a comunicação

aparece nas cores das bandeiras, nas camisetas dos jogadores, no placar, etc;

na feira, a comunicação está na barganha dos vendedores, nas placas de

preços dos produtos, etc.; e na hora da novela as pessoas se “incomunicam”

para comunicar-se com a fantasia. Então, a comunicação não existe por si

mesmo como algo separado da vida da sociedade. Sociedade e comunicação

são uma coisa só”.

É fundamental que a liderança conheça os processos comunicacionais e suas

ferramentas e as utilizem para conseguir atingir os objetivos da empresa. Na

11

administração moderna, a comunicação não pode ser apenas uma ferramenta do

departamento de comunicação, ela deve ser utilizada de maneira funcional em todas

as camadas de uma organização.

Ao longo desta pesquisa, vários conceitos definem o processo de comunicação

a partir de experiências e contextos específicos. Para o desenvolvimento da

monografia, será utilizada como referência a seguinte definição proposta por Cahen.

“A comunicação define-se como um processo dinâmico que compreende a

existência, o crescimento, a mudança e o comportamento de toda a

organização e é determinada pela necessidade, utilidade e conveniência, tanto

da parte da empresa como da parte dos que nela estão integrados, direta ou

indiretamente” (1990, p.37).

Nesse contexto, essa pesquisa terá como objetivo analisar a comunicação

como ferramenta de gestão na empresa General Motors do Brasil, unidade de São

José dos Campos, que possui uma estratégia de comunicação desde sua inauguração

na cidade, no ano de 1958.

1.2 JUSTIFICATIVA

A comunicação é um sistema aberto, semelhante à empresa. Como sistema, a

comunicação é organizada pelos elementos: fonte, codificador, canal, mensagem,

decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o processo.

Processo que se divide em duas etapas: a primeira, de transmissão da

mensagem, a segunda, de recuperação, necessária para o controle da comunicação

por parte da fonte.

A organização persegue um equilíbrio entre as partes que a formam. Seu

equilíbrio é resultante da disposição ordenada entre suas partes. Essa integração é

obtida graças ao processo comunicacional, em que aparece a primeira relação entre

comunicação e empresa.

12

Quando se organiza uma empresa, na verdade está se organizando o processo

de comunicação entre suas partes ( Thayer, 1979, p. 80).

A comunicação como processo dá vida, por meio do encadeamento das partes,

à empresa. Aceitando-se a premissa, pode-se extrair a conclusão: uma empresa se

organiza, se desenvolve, enfim, sobrevive, graças ao sistema de comunicação que ela

cria e mantém, e que é responsável pelo envio e recebimento de mensagens de três

grandes sistemas:

• Sistema Sociopolítico: no qual inserem os valores globais e as políticas do

meio ambiente;

• Sistema Econômico-Industrial: no qual se inserem os padrões da

competição, as leis de mercado, a oferta e a procura;

• Sistema Inerente ao Micro Clima Interno das Organizações: no qual estão

estabelecidas as normas e políticas necessárias às operações empresariais.

Trazendo as informações desses três sistemas ou enviando informações para

eles, o processo comunicacional estrutura as convenientes ligações entre

microsistema interno e macrosistema social, estuda a concorrência, analisa as

pressões do meio ambiente, gerando as condições para o aperfeiçoamento

organizacional (Rego,1986, p.14).

Como técnica, a comunicação direciona naturalmente seus estudos para a

procura de mensagens adequadas, corretas, oportunas, claras e precisas que possam

ser assimiladas sem ruídos pelos participantes organizacionais. Para atingir tal meta, a

comunicação procurará ajustar seu discurso, estudando as habilidades e disposições

das fontes e receptores, a natureza técnica dos canais, a complexidade e/ou

simplicidade dos conteúdos, a oportunidade e regularidade dos fluxos, o tamanho dos

grupos (Rego, 1986, p.67).

As empresas atuais, pequenas, médias ou grandes são regidas todos os dias

por inúmeros tipos de informações que influenciam diretamente na estrutura de

13

qualquer produto ou prestação de serviço que a empresa venha a produzir. O ato de

comunicar precisa ser utilizado como diferencial para que as empresas modernas

evitem desperdícios, diminuam custos e consigam certificar a qualidade total.

1.3 PROBLEMA

Mesmo com a comunicação sendo fundamental para uma empresa, muitos

administradores não estão preparados para gerir ou digerir informações. Um

levantamento inicial foi realizado com vinte profissionais de nível gerencial das três

montadoras da região, General Motors, Volkswagem e Ford. A pesquisa mostrou que:

• 100% afirmam desconhecer a comunicação como um processo (fonte, canal,

mensagem e receptor);

• 70% utilizam canais já impostos, que funcionam de forma descendente,

impedindo tanto a eficácia (efeito desejado) como a eficiência (ação de

produzir efeito) da mensagem;

• 80% entendem que a comunicação da empresa é formada apenas pelos

veículos produzidos pelo departamento de comunicação, tais como jornais

internos e murais.

Os aspectos demonstram que os gestores e as empresas não estão

preparados para utilizar a comunicação como um veículo funcional, em que o talento,

a inovação e o conhecimento estão interligados com processos eficazes de

compartilhar e disseminar informações.

Na Região do Vale do Paraíba existem mais de cinco cursos de graduação

com ênfase em Administração de Empresas, mas apenas um deles possui a disciplina

“comunicação” em suas grades curriculares. Como a comunicação é a base de

qualquer empresa, existe uma falha nos conceitos atuais, ou seja, os futuros

profissionais que integram as universidades não estão sendo preparados para utilizar

a comunicação como uma ferramenta de gestão.

14

Uma das hipóteses para o problema é o enorme número de palavras na língua

inglesa dentro das empresas. Um operário tem que decodificar expressões como “job

rotation”, "quality walk", "doors off", entre outras. Este problema também foi detectado

com um levantamento, em que foram entrevistados vinte operários que trabalham no

chamado “chão de fábrica” das montadoras GM, Ford e Volkswagen. Deste universo

oito funcionários possuíam apenas o primeiro grau, dez o segundo grau e apenas dois

estão cursando nível superior.

Na pesquisa foram colocadas algumas palavras em inglês que são

freqüentemente utilizadas nas três montadoras da região (General Motors,

Volkswagen e Ford). O intuito do estudo era medir o grau de conhecimento e

entendimento destas palavras, dentro do ambiente de trabalho dos operários. Os

resultado foram:

• 90% conheciam as palavras no ambiente de trabalho, mas não sabiam explicar

o significado delas com precisão;

• 10% conheciam o significado e compreendiam a mensagem das palavras

dentro do ambiente de trabalho.

No processo de comunicação, quando não há um retorno (feedback) do

receptor em relação à mensagem emitida pela fonte, diz-se que há "ruídos" na

comunicação, o que prejudica o entendimento.

Esses ruídos podem se caracterizar por falhas nos canais (veículos), erros na

mensagem e até mesmo linguagem inadequada para o público receptor. No caso

citado, tanto o desconhecimento dos emissores do processo da comunicação e de sua

importância, quanto a decodificação por parte dos receptores interferem nos

resultados operacionais da empresa.

15

1.4 METODOLOGIA

A metodologia utilizada no projeto compreende as seguintes técnicas:

• Pesquisa Bibliográfica: desenvolvida a partir de material já elaborado,

principalmente livros e artigos. Os estudos exploratórios utilizados (que

proporcionam maior familiaridade com o problema – levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas envolvidas no fato, análise de

exemplos semelhantes) também podem ser definidos como pesquisas

bibliográficas.

A pesquisa bibliográfica será realizada a partir de referências que abordem

a comunicação empresarial, assessorias de comunicação, jornalismo

empresarial, relações públicas, administração de empresas e recursos

humanos;

• Pesquisa Documental: diferencia-se quanto à natureza das fontes: a

pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam um

tratamento analítico, tais como arquivos, memorandos, regulamentos,

ofícios, boletins, etc. Esta metodologia trabalha também com documentos

que de alguma forma já foram avaliados, relatórios de empresas e tabelas

estatísticas.

No trabalho são utilizados relatórios referentes aos procedimentos e

veículos de comunicação internos e externos da General Motors, unidade

de São José dos Campos;

• Pesquisa de Campo (Levantamento): caracteriza-se pela interrogação

direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Buscam-se

informações de um grupo significativo para posterior análise quantitativa,

que leve às conclusões sobre os dados coletados. Mediante procedimentos

estatísticos, define-se, dentro de um universo de pesquisa, uma amostra

16

que é tomada como objeto de investigação. As conclusões obtidas a partir

desta amostra são projetadas para a totalidade do universo.

O Levantamento utilizará entrevistas informais com gestores (supervisores)

e funcionários do setor produtivo da empresa (GMB). Além disso, a

pesquisa de campo tem o intuito de medir a habilidade dos gestores das

três montadoras da região (GM, FORD, VOLKS) em trabalhar processos

comunicacionais.

• Estudo de Caso: Caracterizado pelo estudo profundo que permite um

amplo e detalhado conhecimento. Define-se como um conjunto de dados

que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma

unidade (que pode ser uma pessoa, uma comunidade, um profissional, uma

instituição social ou uma nação).

O estudo de caso será realizado nos veículos de comunicação internos da

General Motors do Brasil, unidade de São José dos Campos. Nessa coleta

de informações, todos os procedimentos metodológicos servirão de base

para análise e conclusão dos resultados.

Todas as informações levantadas nas pesquisas realizadas foram colhidas

fora do horário de expediente dos funcionários, não prejudicando o

processo produtivo da empresa.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho é composto por cinco capítulos. O primeiro capítulo mostra a

importância da comunicação dentro de um processo organizacional e como funciona

um processo de comunicação integrada. Aborda também a comunicação como

ferramenta de gestão, mostrando estilos e levantando ruídos na comunicação

empresarial. Além disso, o capítulo define a metodologia que será empregada na

monografia.

17

O capítulo dois define a comunicação nas empresas, delimita processos, e

traça estratégias para a comunicação empresarial. Demonstra como deve funcionar

um fluxo de comunicação dentro do micro-universo de uma organização.

Já o capítulo três aborda o processo de gestão, colocando a comunicação

como ferramenta primordial para atingir os resultados dentro de uma organização.

O quarto capítulo realiza um estudo de caso na comunicação interna da

General Motors do Brasil, unidade de São José dos Campos. O estudo de caso faz um

levantamento histórico da comunicação interna e externa da empresa. Além disso,

realiza uma análise nos processos de comunicação internos da empresa, delimitando

o fluxo das informações dentro da organização. O capítulo utiliza os públicos internos

(Supervisores e Funcionários do “Chão de fábrica”), para medir a eficiência e eficácia

dos processos comunicacionais da empresa, avaliando e colocando algumas

propostas de melhoria para os processos de comunicação internos.

Finalmente, o último capítulo elabora uma conclusão utilizando a metodologia

empregada no estudo para definir a comunicação como uma ferramenta de gestão

dentro do processo empresarial moderno.

18

2. A COMUNIÇÃO NAS EMPRESAS

Partindo do conceito de comunicação proposto por Cahen no Capítulo 1, a

comunicação é um processo simbólico, cujos sentimentos dos empregados dos níveis

inferiores para com a organização são reforçados ou modificados, o discurso simbólico

da empresa deve ser direcionado a um patamar intermediário que aproxime as

diferenças entre:

• As comunicações técnicas, geralmente pouco atrativas;

• As comunicações cognitivas, intrínsecas aos comportamentos individuais;

• As comunicações normativas, orientadas para a transmissão de normas e

valores a serem desempenhados nas diversas situações funcionais

(Rego,1986, p.31 ).

O objetivo deve ser o de aproximar a comunicação ao nível da expressividade

maior dos empregados. De um lado, há um tipo de comunicação que é fruto da

informação e conhecimento técnico e, de outro, as atitudes, valores, normas. A

questão é ajustar as duas partes, formando um composto comunicacional que possa

ser consumido naturalmente. Ou, para se usar o referencial bastante conhecido dos

pesquisadores, pode-se conseguir consentimento, usando-se uma comunicação

consumatória, agradável.

Para sobreviver a empresa precisa criar mecanismos de informação que

estejam correlacionados à sua necessidade de recepção ou à emissão de

informações para os três sistemas:

• Sistema ambiental: em que estão inseridos os padrões sociais, culturais,

políticos e econômicos;

• Sistema competitivo: agrupa a estrutura industrial do ambiente, o

relacionamento e os tipos de relações entre a produção e o consumo;

• Sistema organizacional: refere-se às suas próprias estruturas internas, com

objetivos, programas e políticas.

19

Recebendo mensagens ou emitindo informações para esses três sistemas, a

empresa gera condições para se integrar ao meio, à competição e, por último,

estabelece normas para sua melhor organização.

Os objetivos delineados por uma empresa, os métodos e a eficácia dependem

da qualidade e da disponibilidade de informações que provêm destes três sistemas.

Também é possível melhorar a comunicação através do treinamento:

“Quanto mais bem treinada for a pessoa antes de ocupar o cargo, tanto

menor será a necessidade de comunicação enquanto está no desempenho

da ocupação” (March & Simon,1978, p.70).

A comunicação, tanto instrumental, quanto consumatória, visa a uma finalidade:

obter certa dose de consenso sobre um sistema de valores. Falhando o consenso,

resultam a anomalia e a desintegração. Por isso, é necessário o uso adequado e

sinérgico da comunicação para promoção da ordem e do consenso.

Algumas condições se tornam previamente necessárias para que a

comunicação preencha as funções integrativas. São necessários os meios pelos quais

os empregados possam se identificar e se relacionar mutuamente. Depois,

compatibilizar os comportamentos globais da sociedade com os comportamentos do

sistema organizacional, a fim de se poder atenuar os conflitos entre os dois sistemas.

“A liderança e outros processos da organização devem ser de tal ordem, e

forma a assegurar que cada membro, à luz da sua formação anterior,

conceituação de valores e expectativas, tenha o máximo de probabilidade de

considerar toda interação e toda a relação com a organização como uma

experiência solidarizante e capaz de construir e conservar seu senso de valor e

importância pessoal” (Likert, 1971 p.127).

Esta posição demonstra que a administração só fará pleno uso das capacidades

potenciais de seus recursos humanos, quando cada pessoa, numa organização, for

membro de um ou mais grupos de trabalho operando eficientemente, tendo um alto

20

senso de lealdade grupal, técnicas eficazes de interação e altas metas de

desempenho.

Pode-se definir eficácia organizacional como a extensão em que todas as

formas de rendimentos para a organização são maximizadas. Isso é conseguido por

uma combinação da eficiência da organização como sistema e seu êxito em obter

condições vantajosas ou inputs de que necessita. Uma comunicação eficaz não é um

ato, em que emissor e receptor se envolvem numa mensagem, com resultados claros

e consensuais para os dois.

O emissor pode ter claramente em vista o objetivo de sua mensagem, com a

qual concorda o receptor, mas ambos podem se comportar de maneira diferente,

como se tivessem mensagens diferentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é a mesma coisa que a eficiência

do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ser eficientes, mas os resultados de

um encontro de comunicação podem ser desastrosos (Beltrão, 1977, p.64-65).

A eficiência comunicativa deve ser vista como a potencialidade, de um lado, do

emissor, de afetar outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções e também o

potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou

para sua organização. De outro modo, o desenvolvimento das aptidões de alguém

para receber comunicação é tão importante como o desenvolvimento das aptidões de

alguém para comunicar.

As duas grandes categorias de comunicação, com seus três sistemas formam a

primeira classificação disciplinar da comunicação organizacional. Dessa forma, a

comunicação tem o mesmo escopo de valores e funções vitais, que tem, por exemplo,

o planejamento, a tomada de decisão, o controle, a motivação, a inovação.

A dimensão comportamental, cujo circuito abrange o posicionamento dos

recursos humanos e o desenvolvimento organizacional apresenta três níveis:

21

• Nível Intrapessoal: que estuda o comportamento do indivíduo, suas

habilidades e atitudes;

• Nível Interpessoal: que estuda, além das variáveis internas de cada

comunicador, as relações existentes entre as pessoas envolvidas, suas

intenções e expectativas ante as outras, as regras dos jogos interpessoais em

que poderão estar empenhados na ocasião, isto é, nesta faixa, a preocupação

seria com a maneira com que determinados indivíduos se afetam mutuamente,

por meio de intercomunicação e, desse modo, regulam-se e controlam-se uns

aos outros;

• Nível Hierárquico: a comunicação que percorre os caminhos através dos

níveis de hierarquia, os quais seguem os organogramas empresarias que em

geral encontram-se: diretoria, gerência, supervisão, colaboradores

operacionais, que se relaciona ao comportamento dentro das organizações,

envolvendo as preocupações com os processos e habilidades comunicativas

entre pessoas e grupos, com a finalidade de ajustamento, integração e

desenvolvimento (Berlo,1979,p.50-68).

A dimensão social envolve a comunicação entre a organização e o sistema

social, que é estudada e desenvolvida por meio do clássico modelo de comunicação

social ou de massa, de uma fonte para uma ampla audiência, heterogênea e dispersa.

A dimensão cibernética agrupa os circuitos de captação, armazenamento,

tratamento e disseminação de informações para uso dos quadros organizacionais, os

quais conjugam-se ao controle, tratamento racional e automático das informações,

seu armazenamento por organismos e máquinas e vinculam-se ao sistema tecnológico

das organizações.3

3 http:// www.aberje.com.br

22

Duas redes de comunicação permeiam o sistema organizacional: a rede formal

e a rede informal. A formal comporta todas as manifestações oficialmente

enquadradas na estrutura da organização e legitimadas pelo poder burocrático e que

visam assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa (normas,

relatórios, instruções, portarias, sugestões, reclamações, entre outros.)

A rede informal não é planejada pela diretoria, foge ao seu controle, abriga as

manifestações espontâneas da coletividade, incluindo-se aí a famosa rede de boatos,

estruturada a partir da chamada cadeia sociológica dos grupinhos. Explica-se a cadeia

de grupinhos pela possibilidade de alguém, após uma interlocução, encontrar três ou

quatro pessoas e passar a informação colhida num primeiro momento.

Desse grupo sai mais um e passa a informação para outro grupo, e assim

sucessivamente, formando-se uma cadeia de grupinhos, de onde saem pessoas que

ficam passando a informação.

Entre a informação inicial e a final, há um processo de deterioração, gerando

distorções. Vence, na rapidez com que dissemina as informações, a estática que

caracteriza a rede formal de comunicação.

O conhecimento da tipologia das redes de comunicação está relacionado,

portanto, à idéia de eficiência dos encontros. Por outro lado, todo esforço deve ser

dispensado para a compreensão das redes informais, porque, na verdade, elas dão

vazão aos fatores sociológicos e psicológicos existentes na coletividade. Há uma

tendência que consideramos negligente, de se combater os boatos com outros boatos.

Não se deve combater nem ignorar a rede informal, porque a oposição pode apenas

encorajar o informal contra o formal, indica-se como sugestão viável a utilização da

rede informal sobre o sistema formal, de modo a abri-lo convenientemente, de acordo

com determinadas circunstâncias (Rego,1986,p.63-66).

23

2.1 ESTRATÉGIA DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

O planejamento das estratégias, programas e projetos de comunicação

empresarial requerem uma minuciosa leitura do meio ambiente. Incorrem em grave

erro os comunicadores e profissionais que planejam suas atividades sem atentarem

para as oportunidades, riscos, ameaças e tendências do macro e também do micro-

ambiente.

A seguir, em função das condições relacionadas, foram estabelecidas algumas

estratégias para a comunicação empresarial, a partir do expresso Rego (1986):

• Abrir e tornar mais equilibrados os fluxos da comunicação: o equilíbrio

do sistema organizacional depende do correto e adequado posicionamento

dos fluxos de comunicação para o meio ambiente e para o ambiente interno. E

dentro destes sistemas, é imprescindível o ajuste entre o fluxo descendente,

ascendente e lateral;

• Criar uma linguagem sistêmica e uniforme: uma empresa possui inúmeros

canais e formas de comunicação. A crise da sociedade, os conflitos, a

tecnologia, a concorrência, a multiplicidade de recursos de comunicação,

postos à disposição dos públicos de uma empresa – sejam internos e

externos - aconselham que se procure preservar uma linguagem única;

• Valorizar o pensamento criativo: na empresa, existe uma permanente

emulação entre o pensamento criativo, formado pelos executivos com maior

nível de abstração e o pensamento quantitativo, formado pela competência

técnica dos executivos financeiros ou de áreas eminentemente técnicas. O

momento privilegia aquele que detém maior grau de sensibilização, o que

confere status elevado aos profissionais mais criativos;

24

• Acreditar na comunicação como um poder organizacional: a postura

tradicional do empresário é a de considerar algumas formas de comunicação

como concessão paternalista. A comunicação, em qualquer uma de suas

formas, exerce um poder: o de obter engajamento, concordância. Nesse

sentido, é um investimento dos mais poderosos para legitimar os climas, os

objetivos e as estratégias empresariais;

• Reciclar periodicamente o corpo de profissionais: o ajustamento das

estratégias de comunicação numa empresa dependerá da maior ou menor

sensibilidade do executivo de comunicação, de sua postura reflexiva, domínio

de técnicas de comunicação, nível de abstração, conhecimentos de técnicas

de administração, entendimento integrado da organização, nível de percepção

do macroambiente;

• Investir maciçamente em informações: nunca se consumiram tanto

informações quanto hoje. A sociedade tecnológica é devoradora de dados e

informações. Pode-se inferir que o consumo de informações por metro

quadrado em uma Empresa atesta seu grau de conhecimento e seu nível

tecnológico profissional. Os sistemas de comunicação devem privilegiar os

chamados sistemas de informação, que suprirão os níveis gerenciais e

decisórios para a tomada de decisões;

• Valorizar os programas de comunicação informal: a comunicação informal

é a alma da Empresa, a comunicação formal, o corpo físico. Valorizar os

programas de comunicação informal encaixa-se na estratégia de ajustamento

do socioclima interno. A expressividade dos grupos de uma Empresa depende

da política de comunicação voltada para informalidade. O índice de proibições

nessa área deve refluir, até porque a comunicação informal é um dos grandes

instrumentos de controle e avaliação;

25

• Focar a comunicação para prioridades: escolher os alvos, pesquisar as

necessidades, identificar pontos fortes e fracos, estabelecer canais adequados

e momentos apropriados, são alguns aspectos vitais de um planejamento

estratégico da comunicação empresarial. Esses ajustes darão ao programa

mais racionalidade e objetividade, se traduzirão pela maior economia de

custos e redundarão em resultados mais palpáveis e imediatos (Rego, 1986,

p.111-118).

2.2 A COMUNICAÇÃO ASCENDENTE E DESCENDENTE NAS EMPRESAS

Pode-se concluir que as informações são instrumentos que servem a todos os

fluxos de comunicação não apenas ao fluxo descendente. Podem servir de

instrumentos de comunicação da Direção para os funcionários ou vice-versa. O

simples fato de a propriedade da informação pertencer à empresa não justifica a sua

exclusividade dentro do sistema de comunicação descendente. Veiculando

informações para pessoas do mesmo nível hierárquico, mostrando à Direção as ações

dos trabalhadores ou apresentado a estes as mensagens daquela, as publicações

internas servem aos três fluxos de comunicação da empresa, circulando em qualquer

sentido.

No quadro 1, os fluxos, métodos e canais permitem que estabeleçamos diferentes

tipos de comunicação na empresa.

A comunicação na empresa objetiva modificar e adaptar o comportamento das

pessoas, influenciar atitudes e preferências, carrear todas as ações com vistas à

execução das metas programadas. Externamente, a comunicação empresarial objetiva

fazer conhecer e promover uma empresa, com vistas à obtenção de atitudes

favoráveis por parte dos públicos externos.

26

Quadro 1: Fluxos, Métodos e Canais

Conversação entre dois gerentes ou dois

funcionários; Comunicação direta Recíproca Privada

Assembléia geral com todos os funcionários; Comunicação direta Recíproca Pública

Conferência do diretor para um grupo de

gerentes; Comunicação direta Unilateral Privada

Discurso do Presidente para todos os

funcionários; Comunicação direta Unilateral Pública

Conversa entre dois funcionários por telefone; Comunicação

indireta Recíproca Privada

Troca de idéias entre superior e subordinados,

através da publicação da empresa;

Comunicação

indireta Recíproca Pública

Comunicado escrito de um gerente para um

supervisor;

Comunicação

indireta Unilateral Privada

Comunicação coletiva: mensagens transmitidas

através de publicações para empregados.

Comunicação

indireta Unilateral Pública

Fonte: (Rego, 1986, p.120-121) Adaptado pelo autor da monografia

Dentro deste contexto, muitos são os objetivos perfeitamente atingíveis pelas

publicações empresariais:

• Contribuir para o desenvolvimento de virtudes básicas nos funcionários;

• Estabelecer pela informação e promoção de produtos e atividades da empresa,

uma sincronização de iniciativas e interesses entre a empresa e seus agentes

diretos e indiretos de produção e vendas;

• Ampliar e consolidar uma consciência de qualidade em relação aos produtos e

processos da empresa, tanto junto ao público externo como o público interno;

27

• Exercer uma função de congraçamento e relações humanas dentro do público

interno, visando fortalecer os vínculos de identificação e integração desse

público com a empresa em que trabalha;

• Contribuir para a valorização cultural e humana dos funcionários;

• Estabelecer uma vinculação afetiva entre a empresa e a família dos

funcionários;

• Promover um maior relacionamento entre empregado e empregador.4

Os resultados de um amplo programa de comunicação empresarial podem ser

medidos de diversas formas. É claro que o empresariado raciocina, em primeiro lugar,

em termos de relação custo / benefício.

A administração financeira não conseguiu, ainda, passar para seus

componentes financeiros, passíveis de contabilização, variáveis extremamente

subjetivas como clima organizacional, empatia, integração de objetivos, espírito de

corpo, identidade corporativa ou o suporte de tudo isto, o poder expressivo das

organizações. Em suma, a questão de comunicação, nas organizações é tratada como

despesa, não como investimento.

Poder-se-ia apontar a extrema importância da comunicação para assegurar a

eficácia das políticas de recursos humanos na organização, a começar pelas

atividades de seleção de pessoal até o treinamento e o desenvolvimento

organizacional.

O sistema de comunicação dá vigor e consistência às grandes estratégias de

planejamento, necessárias para a sobrevivência, expansão e diversificação

empresariais. O planejamento em comunicação deve, pois, se atrelar ao planejamento

estratégico.

4http:// www.aberje.com.br

28

2.3 A COMUNICAÇÃO PADRONIZANDO PROCESSOS

Cada vez mais é necessário ter processos que garantam a objetividade e a

uniformidade das informações no intuito de conseguir produtividade e principalmente

qualidade.

A comunicação tem um papel fundamental neste processo. O gestor além de

conhecer como funciona um processo comunicacional, tem que criar, dentro da esfera

de trabalho, ferramentas que padronizem e controlem os resultados.

Atualmente, existem normas internacionais para padronizar e controlar estes

processos. A mais recente e também mais importante é a ISO 9000/2000, que tem sua

base voltada para o controle das informações. Nela, o gestor precisa definir um

sistema eficaz e eficiente para a comunicação da política de qualidade da empresa.

Dessa forma, espera-se promover o envolvimento e a participação de todos os

colaboradores da organização na implantação e manutenção do sistema de gestão da

qualidade.

A norma sugere como formas de implementação da comunicação interna a

comunicação conduzida pela direção em áreas de trabalho, reuniões informativas e

outras reuniões de equipe, quadros informativos, entre outros (Mello, 2002, p.88).

Outro aspecto importante na comunicação é a linguagem. Nas empresas com

grande número de empregados, cada departamento tem seu próprio vocabulário. É

papel do gestor transformar as informações em estímulos funcionais para seus

empregados, alavancando a produção, a qualidade e a satisfação de seus clientes

internos e externos.

29

3. O PROCESSO DE GESTÃO

O processo de gestão tem o intuito de gerir recursos humanos, financeiros e

materiais, reunidos em unidades organizadas, dinâmicas e capazes de alcançar os

objetivos da organização e ao mesmo tempo, proporcionar satisfação àqueles que

obtêm o produto / serviço e àqueles que executam o trabalho".5

Existem vários tipos de gestão dentro das empresas, gestão estratégica,

gestão de qualidade, gestão econômica, entre outras. Gerir bem todo o processo

tornou-se a premissa básica para o sucesso de qualquer organização. Por isso, cada

vez mais os gestores procuram utilizar ferramentas que auxiliem na organização, na

liderança, no controle dos processos e responsabilidades. As empresas criam modelos

dependendo da cultura organizacional, dos objetivos que a empresa quer atingir.

Para Ferreira (2002), a gestão empresarial pode ser dividida historicamente

em três fases que visualizam o crescimento e a importância do processo de gestão:

• Evolução das Teorias Administrativas: apresenta uma revisão histórica e

conceitual das principais teorias administrativas que se consagraram até

meados da década de sessenta (no Brasil apareciam os primeiros cursos

acadêmicos de administração), quando a perspectiva estratégica dos

negócios e o questionamento de alguns princípios de administração

cientifica conduziram os estudos e pesquisas da área para uma maior

participação e melhor preparação do elemento humano na gestão

empresarial;

• Teorias Modernas de Gestão: apresentam discussões de teorias de

gestão que vêm sendo defendidas nas últimas décadas, atingindo um grau

de complexidade tal, que deixaram de ser simples modelos e formam um

5 http://www.fgvsp.br

30

corpo de conhecimento consistente e abrangente dos aspectos técnicos,

estratégicos e humanos que compõem a organização;

• Estratégia Emergente de Gestão: que se materializa nas propostas de

mudança mais recentes dos princípios já consagrados na forma de encarar

os propósitos e a missão da organização. São propostas que atualmente

estão impulsionando as pesquisas na área de gestão e recebendo uma

forte influência do desenvolvimento tecnológico, principalmente no setor de

comunicação e teleprocessamento (Ferreira, 2002, p.09).

3.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA O GESTOR

Comunicar, no dicionário da língua portuguesa, significa fazer saber, participar,

por contato ou ligação, ligar, unir (Michaelis, 2000, p.144). Na maioria das vezes, as

empresas têm um processo de comunicação lento, sem transparência, em que as

informações que interessam a todos são partilhadas por um restrito grupo gerencial. A

situação acaba gerando um fluxo “de cima para baixo “e não privilegia a interação.

Com isso, os funcionários acabam ficando inseguros e tendem a aumentar o nível de

estresse, inibindo uma visão mais abrangente e interessante do negócio. A empresa

tem que ter clareza dos seus rumos e do que está tentando construir. Os decisores

devem demonstrar postura e vontade prática de melhorar a variável comunicação.

Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a

comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar as pessoas de cada

empresa a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese,

passam pelo menos um terço de suas vidas.

A comunicação organizacional efetiva pressupõe, antes de tudo, uma relação

de confiança entre as pessoas e os líderes. Antes de esperar um engajamento das

pessoas, neste processo, o líder deve aprender a confiar e ser confiado. Uma

31

comunicação efetiva, somente acontece quando as partes sentem-se livres para dividir

suas necessidades e desejos e confia que aqueles em que ele está dividindo suas

idéias e sentimentos não irão puni-lo no futuro. Confiança é a chave deste processo

(Corrado,1994,p.13-16).

A voz da liderança deve ser ouvida em toda a organização. Os líderes de

sucesso repetem suas mensagens e nunca hesitam em fazer assim. Eles

constantemente buscam maneiras de enviar suas mensagens para todos os níveis da

organização e melhor do que isso, estão abertos a escutar o que os funcionários têm a

dizer em todos os níveis.

O elemento crucial desta comunicação é que a liderança deve ser genuína. Isto

significa conquistar um nível de aceitação e entendimento do que ele realmente é.

Significa demonstrar honestidade em reconhecer que em alguns momentos eles

podem estar errados, isto implica lidar com sua vulnerabilidade e colocar seus medos

para trás. Somente assim a voz da liderança ressoará com força, clareza e

compromisso, todos elementos fundamentais para uma comunicação efetiva.6

3.2 O DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

O esforço humano através da história tem sido contínuo para aperfeiçoar o uso

dos recursos disponíveis no ambiente para melhorar a vida das sociedades. Esse

esforço, em tentativa de aumentar o controle sobre o mundo a nossa volta, vem sendo

acompanhado pela assistência de homens e mulheres de certo nível de conhecimento,

que fornecem informações especializadas através de assessoramento.

A história dos meios de comunicação se iniciou com base nas experiências da

linguagem, e posteriormente, com a utilização de ferramentas de comunicação.

Nas empresas, a comunicação como ferramenta tem antecedentes nas cartas

circulares da dinastia de “Han”, fundada em Liu Pang, no ano de 202 antes de Cristo.

6 http://www.comtexto.com.br

32

“As cartas da dinastia de “Han” surgiram na época de grande progresso

econômico e cultural. Os 418 anos da dinastia foram um período em que a

China teve seu comércio com o Oriente Médio bastante aumentado, o que

provocou uma fase de grande desenvolvimento econômico (Rego, 1987, p.

17)”.

Na dinastia de “Han”, a comunicação começou a ser utilizada como diferencial

para o desenvolvimento das atividades comerciais da época. A “Revolução Industrial”

trouxe vastas mudanças no processo empresarial devido ao rápido desenvolvimento

tecnológico registrado na Europa desde meados do século XVIII até o século XX.

A automatização e o crescimento das indústrias determinaram uma ruptura das

relações entre empregados e empregadores. Em conseqüência, os contratos

pessoais, familiares e paternalistas que até então prevaleciam nas atividades

industriais evoluíram para relações contratuais, impessoais e, até certo ponto,

indiferentes.

A partir desta época, a divisão do trabalho tornou-se mais complexa, devido o

crescimento das fábricas e equipamentos. A especialização do trabalho aumentou a

complexidade das empresas, gerando uma segmentação interna, com estruturas

separadas (Rego, 1987, p.17-18). No intuito de estabelecer uma interação entre

empresas e empregados, a comunicação passou a ser uma ferramenta de interação

entre empresa e operário. Este fenômeno consolidou a comunicação como ferramenta

de gestão. No Brasil, o retardamento do processo de industrialização dificultou a

difusão da comunicação empresarial nas empresas. Apenas no ano de 1951 é que

surgiu o primeiro departamento de Relações Públicas no país.

No ano de 1925, um grupo de funcionários da “Tramwaway Light and Power”

criou o “O Boletim da Light”. No ano seguinte, a GM inaugura a revista “General

Motors”. Estas duas publicações são consideradas por vários estudiosos como

precursoras da comunicação empresarial no país (Kopplin,1996, P.26).

33

A valorização das relações humanas nas empresas fez com que a

comunicação se tornasse uma ferramenta para gerir recursos humanos, principal

capital das empresas modernas.

Segundo Chiavenato (1999, p.09), por muitos anos se pensou que o obstáculo

que segura o desenvolvimento da indústria fosse o capital. Era uma crença

generalizada. Todavia, é a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa

força de trabalho que constitui uma dificuldade para a produção. As pessoas

constituem o principal ativo da organização. (1999, p.09)

A globalização fez as empresas investirem na comunicação integrada, todos os

departamentos que possuem relação direta com públicos (diversos), ou seja,

marketing, vendas, recursos humanos, advogados, telemarketing, relações públicas,

agências de publicidade, mesmo que estas desempenhem estratégias independentes,

foram interligados, formando uma estratégia de comunicação, que visa gerir recursos

para que a empresa consiga qualidade, produtividade e redução de custos.7 Para

conseguir capitalizar estes recursos humanos e focar nos objetivos da empresa, a

comunicação tornou-se diretora para o sucesso de qualquer organização.

3.3 A COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

A comunicação está presente em todas as atividades humanas. Mesmo com a

revolução tecnológica, a comunicação é um dos elementos fundamentais para a

sobrevivência e o sucesso de qualquer organização.

Para uma empresa se manter competitiva e prosperar, é necessário ter uma

comunicação eficaz em seus ambientes internos de trabalho. Mais de 60% de nossas

atividades diárias são de comunicação, pessoas criando, planejando e trabalhando

juntas.8

7http://www..metodista.com.br 8http:// www.comtexto.com.br

34

Paradoxalmente, são poucas as organizações e indivíduos que percebem e

dominam a comunicação como uma ferramenta precisa e eficiente. Com a valorização

das relações humanas dentro das empresas, a comunicação tornou-se estratégia

básica na busca de eficiência e de resultados nos negócios.

Num modelo de gestão eficaz, a comunicação assumiu uma sistemática

inovadora e integrada em que o receptor é, ao mesmo tempo, emissor e veículo. A

velocidade é outra marca da comunicação interna moderna. No mundo globalizado, é

preciso codificar as informações com muito mais rapidez, para conseguir um

"feedback" positivo.

A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, em

virtude de uma riqueza de novidades em diversas áreas, compelindo-nos a gerar e

repassar as informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a

empresa se relaciona, principalmente funcionários.

Com o mundo globalizado e a concorrência que cerca as empresas, a

comunicação tornou-se diferencial para que os funcionários sintam-se envolvidos nos

processos e mudanças que as empresas vêm desenvolvendo no intuito de alcançar a

qualidade total.

Comunicar tornou-se sinônimo de redução de custos, otimização de recursos e

a agilidade na implantação de novos processos produtivos, através de informações

claras, diretas e concisas.

Para que os gestores consigam gerir de forma funcional a comunicação dentro

das organizações, é imprescindível a utilização de canais de linguagem - corporais,

orais e escritos, de forma a atingir todos os níveis hierárquicos dentro da organização.

Para tanto, é necessário que os gestores mantenham-se atualizados e

explorem, ao máximo, os recursos disponíveis, a fim de obter mudanças

comportamentais e psicológicas, no intuito de atingir a missão da empresa.

35

4. O CASO GENERAL MOTORS DO BRASIL - UNIDADE DE SÃO DE JOSÉ DOS

CAMPOS

Para descrever melhor o processo- a comunicação como ferramenta de gestão-foi

realizado um estudo de caso da General Motors do Brasil, unidade de São José dos

Campos. O intuito do estudo é medir quais são e como os gestores trabalham as

informações dentro do micro universo da empresa, e como os operários decodificam

estas informações.

4.1 A EMPRESA

Estabelecida no Brasil no dia 26 de janeiro de 1925, em galpões alugados na

avenida Presidente Wilson, no bairro do Ipiranga, em São Paulo, a americana General

Motors Corporation trouxe para o Brasil o primeiro furgão Chevrolet.

Nesse ano, com o nome “Companhia Geral Motores do Brasil S.A”, a escritura

de sua constituição ressaltava os principais objetivos da empresa no país: “Venda,

fabricação, importação, exportação de automóveis, acessórios, maquinários, materiais

necessários para montagem e fabricação dos ditos produtos, bem como qualquer

negócio que se prenda ao comércio, à indústria motora e maquinaria, inclusive

montagem, aquisição e venda de fábricas e bens que se relacionarem com o dito

comércio e indústria”.

Em pouco mais de dois anos, a empresa passou a se chamar General Motors

do Brasil, produzindo cerca de 25 mil unidades/ano - dobrando a frota brasileira de

automóveis - com os luxuosos Buicks e Cadillacs ou os Chevrolets, mais acessíveis à

classe média, além dos furgões e pequenos caminhões para serviços rurais.

Em 1930, a GMB inaugura ,na cidade de São Caetano do Sul (SP), sua

primeira grande fábrica no país. Dois anos mais tarde, a empresa produz o primeiro

ônibus com carroceria fabricado no Brasil.

36

No ano de 1958, a multinacional constrói na cidade de São José dos Campos

(SP) mais uma fábrica, firmando a nacionalização da indústria automobilística

brasileira. A General Motors foi uma das primeiras empresas a apresentar ao governo

brasileiro um projeto para montagem de veículos. Essa foi a consolidação total dos

produtos Chevrolet no Brasil.

Atualmente, a GM do Brasil é a maior subsidiária da Corporação na América

Latina, com produção média de 400 mil unidades/ano. Além das unidades de São

José e São Caetano, a GM possui o Campo de Provas de Cruz Alta, na cidade de

Indaiatuba (SP). O mais moderno centro de engenharia automotiva da América Latina.

Em Mogi das Cruzes (SP), a empresa possui a unidade responsável pela

produção de peças para veículos fora de linha. Na cidade de Sorocaba (SP), a GM

possui o mais moderno centro distribuidor de peças e componentes da América Latina.

No estado do Rio Grande do Sul, na cidade de Gravataí, a General Motors do Brasil

produz o Celta.

A GM em 2001, iniciou uma "joint venture" com a FIAT, criando uma terceira

empresa chamada de Powertrain que produz motores e transmissões, na cidade de

São José dos Campos (SP). Além destas unidades, a GM possui também o Banco

GM, que está sediado na cidade de São Paulo.

A unidade da General Motors de São José dos Campos é uma das mais

importantes da corporação. Com aproximadamente oito mil funcionários, a unidade é

responsável pela fabricação do Novo Corsa, S10, Meriva e Blazer. Além disso, a

unidade exporta para mais de doze países, sendo a maior unidade exportadora da

corporação.

4.3 A COMUNICAÇÃO NA GENERAL MOTORS DO BRASIL

A General Motors do Brasil é pioneira na edição de veículos de comunicação

no Brasil. No ano de 1926, a empresa lança a revista “General Motors”. Em 1949, a

37

empresa veicula para o público interno, o jornal “Vida na GM do Brasil” que, depois de

80 edições, passou a ser enviado para a residência dos funcionários e colaboradores

da empresa, o que acontece até os dias de hoje.

No 1957, com intuito de fortalecer a estratégia de mercado de seus vendedores

para divulgar seu novo produto no país – a geladeira Frigidaire - a GM lança a revista

“Frigidaire em Foco”.

Em 1963, inicia-se a produção da publicação PANORAMA”, um veículo que

nasceu no formato tablóide e depois transformou-se em revista.

Atualmente, a ”PANORAMA” possui um mailing-list próprio e sua periodicidade é

trimestral. Com o passar dos anos, a empresa criou publicações especiais, como a

edição comemorativa “70 anos de General Motors do Brasil”.

No caso das estratégias de comunicação, além dos veículos, a empresa possui

setores específicos, distribuídos no Departamento de Comunicação Social, que estão

definidos no organograma ilustrados na figura 02 abaixo:

Diretor de Diretor de ComunicaçãoComunicação

ViceVice

PresidentePresidente

Gerente Relações Gerente Relações Públicas São José Públicas São José

CamposCampos

Representante Representante Relações Públicas Relações Públicas São José CamposSão José Campos

Gerente ImprensaGerente Imprensa

São Caetano SulSão Caetano Sul

Gerente Relações Gerente Relações Públicas São Públicas São Caetano SulCaetano Sul

Representante Representante Relações Públicas Relações Públicas São Caetano SulSão Caetano Sul

Gerente Relações Gerente Relações Públicas Rio Públicas Rio

JaneiroJaneiro

Gerente ImprensaGerente Imprensa

São Caetano SulSão Caetano Sul

Figura 2: Sistema de comunicação da empresa Fonte: autor da monografia

38

Atualmente, a empresa possui veículos distintos de comunicação, distribuídos

em formais e não formais.

Os principais veículos formais são:

• Quadro de Avisos - também conhecido com “Quadro Verde”: sua

periodicidade varia conforme a necessidade. Os assuntos abordados são

assuntos ligados à empresa e a sua população local. Exemplos: decisões

salariais, compensações, aviso de programa de incentivo ao desligamento,

aviso de campanhas, como, por exemplo, agasalho, participação nos

resultados da empresa, entre outros assuntos.

Todo material divulgado é de responsabilidade do Departamento de Recursos

Humanos da empresa. Os “Quadros” estão espalhados em pontos

estratégicos, onde todos os funcionários possam ter acesso. (por exemplo, no

restaurante). Os avisos são colocados no quadro em 16 laudas, tamanho A4,

corpo 72, as cores e tipos de letra variam de acordo com o conteúdo da

informação. Os assuntos são escritos da forma clara, direta e concisa;

• Quadro GMB Informa: é um veículo de responsabilidade do departamento de

Relações Trabalhistas da empresas, tem o intuito de informar sobre novas

vagas, concursos, estágios, entre outros assuntos;

• Comunicados à Liderança: são informações que auxiliam a liderança da

empresa (supervisão) na abordagem de assuntos complexos, como os

relacionados ao sindicato, demissões, etc. São enviados via “LOTUS NOTES”;

• “LOTUS NOTES”: é o correio eletrônico interno, também pode receber e

enviar e-mails externos;

• Relatórios e Formulários: são veículos internos que servem para controlar

processos e procedimentos;

39

• Reuniões “Beijamão”: são reuniões diárias realizadas com a diretoria e com a

Gerência da empresa, para discutir assuntos ligados à produção, qualidade,

produtividade e relações humanas;

• Processo de Gestão de Desempenho: é o processo em que a liderança dá o

feedback para o empregado do seu desempenho. É realizado através de

conceitos pré-estabelecidos pela liderança;

• BPD ( Bussines Plan Deployment ): este veículo faz parte do novo processo

de padronização da companhia. Nele, estão os objetivos e os resultados do

plano traçado pela liderança para cada um dos departamentos. Os objetivos e

os resultados são expostos nos quadros em cada um dos departamentos da

empresa.

Os veículos informais de comunicação variam de acordo com o clima

organizacional, os mais encontrados na General Motors de São José dos Campos

são:

• “Rádio Peão”: não se caracteriza como um veículo propriamente, mas é um

canal onde circulam informações de todos os tipos, e são relacionadas a

transformações dentro da micro cultura organizacional;

• Reuniões de “Cafezinho”: reuniões onde a liderança conversa com os

empregados para medir o clima organizacional, são realizadas na forma de

bate-papo;

• Quadro de Classificados: onde são colocados anúncios. Tem participação

expressiva dos funcionários.

Estes veículos fazem parte da comunicação interna da empresa. Alguns são

de responsabilidade da Liderança, outros, da Assessoria de Comunicação ou do setor

de Recursos Humanos.

40

4.4 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO INTERNA DA GENERAL MOTORS - UNIDADE

DE SÃO JOSÉ PARA OS GESTORES

No item 1.3, foram abordados ruídos detectados no processo de gestão a partir

de um levantamento inicial realizado com vinte gestores de nível intermediário das

montadoras da região (GM, VOLKS e FORD).

Na Pesquisa de Campo (Levantamento), realizada na GM de São José, foi

utilizada uma entrevista informal com vinte gestores (supervisores), de vários

departamentos ligados ao setor produtivo da companhia. O intuito é medir a eficácia e

a eficiência dos processos de comunicação internos da empresa. Os supervisores

dentro da empresa estão definidos na escala hierárquica ilustrada pela figura 03:

Diretor Geral

Diretor da Planta

Gerente

Supervisor

Coordenador de Time

Operação

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Figura 3: Nível hierárquico da GMB – São José dos Campos

Fonte: Autor da monografia

Os Supervisores estão entre o nível gerencial e o produtivo. Do universo

estudado, cinco gestores possuem vinte anos de empresa, dois possuem vinte e cinco

anos, dez gestores ainda não completaram dez anos de companhia e três estão há

cinco anos trabalhando na General Motors.

41

Doze destes gestores possuem curso superior. Três em engenharia, seis em

administração de empresas, dois em computação e um, em direito. Os oito gestores

restantes possuem o segundo grau completo. Para facilitar a compreensão, os

resultados são demonstrados em tópicos:

• Dos canais formais da empresa, o primeiro analisado foi o Quadro de Avisos

(Quadro Verde). Este veículo é utilizado com freqüência pelos supervisores.

Entre os entrevistados, 20% buscam um feedback dos funcionários para medir

o entendimento e a interpretação dos assuntos abordados. Seja por iniciativa

própria ou devido à política interna da empresa, a liderança não se preocupa

em medir se a mensagem está sendo codificada pela maioria, no caso da GM,

os funcionários horistas;

• O “GMB Informa”, ao contrário do "Quadro Verde" é muito pouco utilizado pelos

gestores como ferramenta de trabalho. Dos entrevistados, 100% do grupo não

utilizam o quadro e nunca foram questionados pelos funcionários sobre os

assuntos abordados;

• O veículo "Comunicado à Liderança" tem obtido uma grande eficiência nos

últimos meses. O veículo tem ajudado a liderança a padronizar as decisões, e

100% dos entrevistados aprovam sua utilização. Este veículo é fundamental

porque serve de estímulo para as decisões que são tomadas pela diretoria

executiva da empresa. Com o veículo, a empresa vem conseguindo

uniformidade nas ações dos gestores nas tomadas de decisão;

• O "LOTUS NOTES" ainda não conseguiu atingir eficácia nos processos. 60%

dos gestores não conseguem ler o “correio” todos os dias. As entrevistas

apontam como um problema do veículo o excesso de utilização para assuntos

que deveriam ser abordados de maneira informal, por meio de um simples

telefonema;

42

• Todos os gestores foram unânimes em afirmar que o grande número de

Relatórios e Formulários burocratizam a organização. Além disso, muitos

destes documentos são redundantes, dificultando o processo, ou seja, repetem

informações já citadas em outros veículos, o que pode causar desinteresse de

parte do material;

• O PGD (Processo de Gestão de Desempenho), na avaliação dos gestores

estudados é um dos mais importantes veículos de comunicação da empresa.

Por definição, o crescimento da valorização das relações humanas na gestão

empresarial fez com que o PGD se transformasse em diretor para o

crescimento da organização. Dos entrevistados, 100% conhecem o veículo,

mas só utilizam para cumprir uma exigência do plano diretor da companhia.

Apesar de afirmarem que a ferramenta é importante, os gestores têm

difIculdade em utilizar o PGD. A principal dificuldade apontada está em dar um

retorno negativo para os funcionários que não trabalham de acordo com os

objetivos da empresa. Do universo estudado, 80% possuem está dificuldade;

• O BPD ( Bussines Plan Depoiment ) é um veículo que vem sendo utilizado por

100% da liderança abordada e tem servido de diretor para os objetivos da

empresa. Através dele os gestores conseguem medir resultados e continuam

focados nos objetivos. Segundo os gestores, este processo está sendo

fundamental para a padronização dos processos internos da empresa;

• A Reunião de “Beijamão” tem pouca participação dos gestores (supervisores)

entrevistados, pois a ferramenta é mais voltada para os membros da diretoria,

os gestores não se manifestam nesta ocasião.

Na avaliação dos veículos informais, os vinte gestores abordados não se

preocupam diretamente com os resultados destes veículos:

43

• Dos entrevistados, 100% afirmam que a “Rádio Peão” não influi nos objetivos

de produção da empresa. Também foi possível detectar que os gestores não

sabem como medir o clima organizacional, apenas um, entre os gestores

entrevistados, afirmou que procura medir a “temperatura da fábrica“ em seu

dia-a-dia de trabalho;

• Os outros canais e veículos informais não foram mensurados devido à

dificuldade de analisar qualitativamente a funcionabilidade destes processos.

4.5 ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO NAS UNIDADES DE PRODUÇÃO

No setor produtivo, a comunicação precisa ser codificada e decodificada com

exatidão para evitar ruídos no processo. Para mensurar a eficiência dos veículos de

comunicação da empresa é necessário que os gestores estejam atentos aos

resultados obtidos.

Na análise realizada com os supervisores, 100% dos profissionais não têm a

preocupação de medir a eficiência e a eficácia dos veículos internos da empresa. Por

outro lado, os funcionários do chamado "chão da fábrica" acabam não confiando nos

veículos de comunicação internos da empresa.

A causa principal deste problema está na falta de uma linguagem que

possibilite uma interação entre a realidade da empresa e a do funcionário (Oliveira,

2000, p.41).

O excesso de palavras na língua inglesa também pode causar ruído no

processo da empresa. Para verificar a compreensão dos empregados foi utilizado um

formulário com respostas de múltipla escolha, com dez palavras utilizadas na empresa

que são descritas em inglês. Na análise, foram abordados vinte funcionários, oito com

mais de dez anos de companhia, quatro com até cinco anos e oito com até dez anos

de empresa.

44

Dessa amostra, dois possuem primeiro grau, catorze segundo grau e quatro

estão cursando o terceiro grau. Os resultados mostraram que 90% dos entrevistados

não conhecem o significado das palavras.

Apenas 10% acertaram o significado correto de todas as palavras no universo

de trabalho. No estudo foram utilizadas palavras que são essenciais para atingir a

missão da empresa, são expressões que estão diretamente ligadas à produção da

empresa, ou seja, fazem parte do dia-a-dia dos funcionários.

Para medir a funcionabilidade dos veículos de comunicação internos utilizados

pela Liderança da empresa, foram abordados vinte funcionários dos setores produtivos

da companhia, os resultados obtidos nos canais formais foram:

• O “Quadro Verde” possui boa aceitação dos operários, 90% dos funcionários

abordados afirmam que o “Quadro” é essencial para informar as decisões

tomadas pela companhia. Todos os entrevistados lêem periodicamente o

veículo;

• O GMB Informa não é utilizado pela amostra estudada, 100% dos

funcionários abordados não utilizam o veículo. Muitos nem conhecem a

existência do canal dentro da empresa;

• O veículo “Comunicado à Liderança” é confidencial, apenas os gestores têm

acessos ao veículo. Para medir a eficiência do veículo, foram abordados

assuntos em que a ferramenta foi utilizada, 70% mostraram entendimento dos

temas abordados;

• Os Relatórios e Formulários causam ruídos no processo, 90% dos

entrevistados afirmam ter dificuldade em entender o preenchimento do grande

número de Relatórios e Formulários existentes na companhia;

• No PGD (Processo de Gestão de Desempenho), os horistas abordados

sentem uma carência de informações por parte dos gestores, 40% afirmam

45

não conhecer a ferramenta e nunca tiveram um retorno dos seus líderes

referente ao desempenho;

• O BPD (Bussines Plan Deploiment) é uma ferramenta nova para os

funcionários da produção, 70% dos abordados ainda estão em fase de

treinamento, portanto, não conhecem com precisão o canal.

Os outros veículos formais não são acessíveis ao “chão da fábrica”. São

apenas ferramentas da Liderança, portanto, os horistas não foram abordados quanto à

funcionabilidade dos canais dentro do ambiente de trabalho dos operários.

Nos canais informais, existe uma interação maior do chão da fábrica, o

problema é mensurar o grau de existência de cada veículo. A principal dificuldade em

analisar esses canais se deve ao fato de os funcionários não fornecerem informações

sobre o veículo para alguém do próprio ambiente, no caso, o pesquisador.

4.6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A comunicação, na unidade de São José dos Campos, demonstra ser utilizada

como ferramenta de gestão, porém existe uma falta de preparo de seus gestores em

gerir e manipular as informações.

Nos canais estudados, o conceito utilizado por Rego (1996) comprova a

necessidade de se criar uma linguagem sistêmica, valorizar o pensamento criativo,

reciclar periodicamente, para conseguir sucesso no processo comunicacional.

Uma alternativa para a empresa é investir em treinamento, utilizar conceitos da

comunicação empresarial e integrada dentro de suas unidades de produção.

A falta de profissionais especialistas em comunicação, dentro dos setores

produtivos e no setor RH da empresa, também contribui para que haja ruídos na

comunicação interna. É preciso levantar quais são as necessidades dos públicos

internos e canalizar estas necessidades e transformá-las em estímulos funcionais para

46

que os operários atinjam os resultados esperados pela companhia. Para isso, é

primordial o conhecimento dos processos comunicacionais.

Para que a empresa consiga eficácia nos seus processos de comunicação, é

necessário estudar a linguagem de seu público-alvo. Os gestores precisam estar

atentos ao clima organizacional, trabalhando as informações de forma clara, direta e

concisa, tendo como objetivo passar credibilidade para seus subordinados.

A análise das ferramentas de comunicação da empresa mostrou que os

veículos que possuem uma linguagem simples - igual à utilizada pelo “chão da fábrica”

- são funcionais dentro do processo de produção.

Apesar de ser um veículo novo e complexo, o BPD vem funcionando, o

segredo deste processo está no treinamento e na transparência dos resultados. Neste

contexto, a comunicação normativa descrita por March e Simon (1978) explica a

transmissão das normas e valores a serem desempenhados nas diversas situações

funcionais.

O processo de gestão de desempenho poderia ser uma ferramenta para que a

comunicação funcionasse de forma ascendente dentro do micro universo da

companhia. A liderança da empresa não consegue trabalhar a comunicação, a

informação é canalizada de cima para baixo. Para que exista um crescimento é

necessário que o fluxo da comunicação também seja de baixo para cima. A figura 04

ilustra este caso.

No primeiro levantamento, os veículos mais eficientes na ótica dos gestores

foram o Quadro de Avisos, o PGD, o Comunicado à Liderança e o BPD.

O BPD é canal focado nos resultados, portanto, passível de medição dentro do

ambiente interno. Este fator faz com que a empresa esteja sempre procurando

melhorar seus processos.

47

Figura 4: Fluxo da Comunicação

Diretor Geral

Diretor da Planta

Gerente

Supervisor

Coordenador de Time

Operação

Com

unic

ação

Asc

ende

nte

Com

unicação Descendente

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Fonte:Autor da monografia

No PGD, a pesquisa detectou uma falta de preparo dos gestores em trabalhar

o feedback negativo para seus funcionários. Este ruído pode causar um “stress” dentro

do clima interno. Atualmente, a fábrica vem reduzindo seu efetivo para se adequar ao

mercado, o PGD é uma ferramenta para medir o desempenho dos empregados.

O feedback pode servir para direcionar os empregados dentro da política da

empresa, servindo como parâmetro para evitar injustiças, no caso de redução de

pessoal. A empresa já detectou que existe uma falha nesta ferramenta e vem

investindo em treinamento para solucionar o problema.

Já o Quadro de Avisos é uma ferramenta que utiliza técnicas de comunicação,

como a cor das laudas, os pontos estratégicos onde são colocados os quadros dentro

dos departamentos, a mensagem utilizada de forma direta e, sobretudo, a

credibilidade que o veículo passa para os funcionários do “chão da fábrica”.

O Quadro é o meio de comunicação mais funcional que a empresa possui para

conseguir uma comunicação rápida com os empregados. É necessário uma maior

interação dos gestores para medir o grau de eficiência do veículo, evitando que fatores

48

externos, como interesses políticos, mudem o foco das informações publicadas no

Quadro. A realização de uma pesquisa informal com os operários poderia resolver o

problema e medir o clima organizacional.

O Comunicado à Liderança é uma importante ferramenta para padronização

das ações da Liderança. É um veículo que evita que a informação seja modificada

causando o chamado efeito “telefone sem fio”. Este canal fortalece a credibilidade da

empresa para com seus funcionários e consegue reduzir custos, melhorar a qualidade

e a produtividade.

O LOTUS NOTES é fundamental para a sobrevivência da empresa, os

problemas detectados na pesquisa são referentes à dificuldade de os gestores

entenderem que a comunicação precisa ser utilizada como uma ferramenta. É

necessário pensar qual é a forma mais funcional para que se consiga atingir o objetivo.

Com a velocidade que as informações mudam, os gestores precisam utilizar os canais

mais adequados. O LOTUS NOTES é mais um canal, cabe ao gestor utilizá-lo focando

a eficácia e eficiência nos resultados.

O GMB Informa é um veículo que não acompanhou a evolução dos processos

dentro da empresa. Ao contrário do Quadro de Avisos, o GMB Informa não possui uma

estratégia de comunicação definida, é um veículo que se tornou obsoleto.

Os gestores também sofrem com o grande número de Formulários e

Relatórios, estes veículos acabam dificultando o fluxo da comunicação, muitos têm o

mesmo significado, apenas mudam de formato. Esta redundância pode fazer com que

o processo perca a credibilidade.

É necessário fazer uma reformulação nos Relatórios e Formulários para

padronizar os processos e criar uma estratégia para controlar o surgimento de

documentos que já tenham um modelo atuando na empresa.

49

No ponto de vista dos horistas, a eficácia dos veículos formais de comunicação

da empresa depende da habilidade do gestor em comunicar (estímulo) e buscar a

resposta (feedback), completando o ciclo comunicacional.

Os veículos informais são de grande importância dentro de um ambiente de

trabalho, é preciso que os gestores estejam atentos ao clima interno (“temperatura da

fábrica”), ao ambiente físico e também aos fatores externos, como situação política e

social. Os gestores abordados na pesquisa não estão preocupados em dominar os

veículos informais, este problema pode dificultar o processo de Liderança.

O excesso de palavras na língua inglesa também dificulta o fluxo da informação

dentro do processo interno da GM. A palavra “Job Rotation” faz parte do plano diretor

da empresa, está mensurada no BPD e é essencial para o crescimento dos

empregados e gestores da empresa.

Na organização, a palavra tem o significado de “rodízio de postos de trabalho

com o intuito de eliminar doenças ocupacionais e aumentar o grau de treinamento dos

funcionários”. Na tradução para a língua portuguesa, a palavra significa “rotatividade

de trabalho”.

Os gestores ao utilizarem a palavra “Job Rotation” esperam que seus

subordinados entendam o significado e criem uma expectativa positiva. Muitas vezes

os resultados não são alcançados, a palavra na língua inglesa não é codificada e não

existe uma resposta. Alguns operários não pronunciam a palavra em inglês com medo

ou vergonha. Isto pode causar um ruído dentro do ambiente de trabalho, a falta de um

feedback pode comprometer todo um planejamento.

Na comunicação externa, a General Motors possui veículos que alcançam a

família de seus empregados. Estas ferramentas também podem servir para melhorar

os processos internos. É necessário que o Departamento de Comunicação da

empresa esteja mais atento ao microambiente e utilize a comunicação como

50

instrumento de satisfação para seus empregados, melhorando a qualidade de vida e

proporcionando uma interação entre empregado e empregador.

51

5. CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho é colocar a comunicação em um lugar de destaque

dentro do universo empresarial. Comunicar tornou-se a base para a sobrevivência, por

isso, a comunicação tem que estar inserida dentro da estratégia de qualquer empresa.

Como afirmou Thayer (1979), a comunicação tem que estar integrada aos

processos internos e perseguirem um equilíbrio entre as partes (empresa e

funcionário). Para tanto, o fluxo da comunicação dentro de uma empresa deve ser

equilibrado.

No Caso GM, os veículos que possuem um fluxo de informação descendente

não conseguem atingir os resultados, dificultam uma resposta, podendo causar um

ruído. É necessário que haja uma interação entre os diferentes fluxos, (ascendentes e

descendentes) para canalizar as informações, uniformizando processos, diminuindo

tempo de execução, melhorando a qualidade e o clima organizacional.

Para que a comunicação seja uma ferramenta de gestão é necessário que os

gestores utilizem uma linguagem uniforme. A mensagem precisa ser clara, direta e

concisa. Os gestores precisam utilizar uma linguagem que seja codificada sem

interferência por todo o público interno.

O trabalho mostrou alguns ruídos referentes ao excesso de palavras escritas

em inglês dentro de um processo produtivo. Este problema acontece devido à falta de

preparo do gestor em administrar a mensagem, como um canal de persuasão para

alcançar os resultados.

O gestor precisa utilizar a comunicação como uma ferramenta para valorizar o

pensamento criativo, valorizando as relações humanas - principal capital das

empresas modernas.

Com a globalização, as mudanças passaram a ser contínuas dentro do

universo empresarial. Os gestores passaram a administrar uma quantidade

52

imensurável de informações. Por isso, é necessário investir em treinamento. Um

gestor precisa conhecer um processo de comunicação e ter sensibilidade para captar

a informação e transformá-la em estímulo funcional, atingindo todos os públicos

(interno e externo).

A comunicação precisa ser encarada como um poder organizacional. Através

da mensagem é possível integrar os diferentes públicos. A comunicação formal

precisa ser uma ferramenta pensada estrategicamente, como o “Comunicado à

Liderança”, utilizado na GM. O veículo consegue ajudar os gestores a padronizarem

as informações, auxiliando no controle do clima organizacional.

Já a comunicação informal é descrita por Rego (1986) no capítulo 2, como “a

“alma da empresa”. Nas pesquisas realizadas com os gestores da GM de São José

dos Campos, a comunicação informal aparece como coadjuvante dentro do clima

interno. Os gestores não utilizam a comunicação informal como uma ferramenta para

gerir os recursos humanos. O domínio dos veículos informais é essencial para

conseguir um feedback do clima organizacional e do grau de satisfação dos

funcionários.

A atual gestão empresarial coloca a comunicação como primordial para o

desenvolvimento de um processo produtivo. Por isso, é necessário que os gestores

conheçam o que é um fluxo comunicacional e qual é a importância da mensagem.

Na pesquisa realizada no projeto, foi detectado um ruído na utilização da

comunicação como ferramenta de gestão: há pouca valorização do tópico

“comunicação” nos cursos de graduação que formam gestores na região. As

universidades ainda não estão preparando profissionais de administração de

empresas com visão estratégica, voltada para a comunicação.

Os gestores estudados, no Caso GM, são peças fundamentais para o

desenvolvimento da organização, trabalham hierarquicamente entre o processo

gerencial e o produtivo. É necessário que haja um conhecimento básico dos processos

53

comunicacionais, para que a empresa consiga atingir eficiência (ação de obter efeito)

e eficácia (efeito desejado) nos processo, integrando todos os públicos. A

comunicação precisa ser uma ferramenta para melhorar o clima organizacional e focar

nos resultados da empresa.

O projeto tem o intuito de mostrar que independente da cultura, do ramo

produtivo ou do processo de gestão, a comunicação é fundamental para que uma

empresa continue atuando.

É necessário que os gestores estejam preparados para utilizar a comunicação

como uma ferramenta de trabalho, que promova a eficácia e a eficiência dentro e fora

do processo organizacional.

54

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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55

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THAEYR, L. Comunicação: Fundamentos e Sistemas das Organizações, na

Administração e nas Relações Públicas, São Paulo: Atlas,1979.

56

ABSTRACT

The current companies management sees the communication as primordial for the

development in a productive process.

The purpose of this monograph is to show to the managers the communication’s

importance for the survival of any organization. The communication needs to be

studied and used as a management tool, helping the company to get the so dreamed

efficacy and efficiency in the process, showing a differential to put resources and

integrate the different public in a organization.

The monograph is about some communicational processes and its interactions in an

integrated structure communication inside an organizational system and utilizes the

information as functional stimulus to achieve the company’s targets and it’s employees.

To develop of the search, it was elaborated a case study of internal communication of

General Motors, São José dos Campos’s site, occasion which were evaluated different

departmental managers of the company. The bibliography research and study made

from interviews and questionnaires supplied data to management process analysis.

The results show the communication importance as a tool in the management and its

function in the productive process of moderns companies.