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Universidade do Estado do Rio de Janeiro Centro de Cincias Sociais

Faculdade de Administrao e Finanas

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Rio de Janeiro 2012

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Dissertao apresentada, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre, ao Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Administrao e Finanas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. rea de concentrao: Controle de Gesto.

Orientador: Prof. Dr. Manoel Marcondes Machado Neto

Rio de Janeiro 2012

CATALOGAO NA FONTE UERJ/REDE SIRIUS/BIBLIOTECA CCS/B

Autorizo, apenas para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial desta dissertao.

_________________________________ ____________________

Assinatura Data

V494 Vergara, Marcos de Rezende. Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um

estudo de caso / Marcos de Rezende Vergara. 2012. 80f.

Orientador: Manoel Marcondes Machado Neto Dissertao (Mestrado) Universidade do Estado do Rio de

Janeiro, Faculdade de Administrao e Finanas. Bibliografia: f. 62-63.

1. Controle administrativo Teses. 2. Gerenciamento de recursos de informao. Teses. 3. Tecnologia da informao Teses. 4. Software Teses. I. Machado Neto, Manoel Marcondes. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de Administrao e Finanas. III. Ttulo.

CDU 65.011.56

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Dissertao apresentada, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre, ao Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Administrao e Finanas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. rea de concentrao: Controle de Gesto.

Aprovada em 5 de maro de 2012

Banca Examinadora:

____________________________________________________

Prof. Dr. Manoel Marcondes Machado Neto (Orientador) Faculdade de Administrao e Finanas da UERJ

____________________________________________________

Prof. Dr. Andra Paula Osrio Duque Faculdade de Administrao e Finanas da UERJ

____________________________________________________

Prof. Dr. Gabriel Pereira da Silva Instituto de Matemtica Departamento de Cincias da Computao da UFRJ

Rio de Janeiro 2012

DEDICATRIA

memria de meu querido pai, sempre entusiasmado pela f, pelas causas sociais e pela vida.

quela pessoa mais importante do mundo, minha me, exemplo de gosto pelo saber.

memria de V Aracy e Tia Alice. Ximena, Thas e Mariana, minhas lindas esposa e filhas,

inspirao maior para viver.

AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente da UERJ, em especial queles cuja dedicao essencial ao Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Administrao e Finanas da UERJ, notadamente os Professores Josir Simeone Gomes e Francisco Jos dos Santos Alves, respectivamente, anterior e atual coordenadores do Mestrado.

Ao corpo administrativo do Mestrado, pela realizao daquelas tarefas essenciais, especialmente quando acompanhadas do sorriso de D. Deise ou do compromisso responsvel de Betinha, Felipe e Lus.

Ao Professor Marcondes Machado Neto, orientador e incentivador do trabalho de pesquisa.

Professora Andra Paula Osrio Duque, pelas preciosas lies em metodologia, formatao e estrutura da pesquisa.

Aos Professores Josir Gomes, Francisco Alves, Laurencel, Waldir Ladeira, Jlio Cardozo, Cosenza, Rezende, Lino, por todo o aprendizado proporcionado.

Aos bibliotecrios da UERJ, especialmente queles que, mais do que excelentes bibliotecrios, so pessoas excelentes.

Ao apoio e amizade dos colegas de turma, em especial Mariza Freitas e Joo Reis, por tornarem a jornada acadmica mais suave.

Aos alunos da disciplina Teoria da Administrao da Faculdade de Cincias Econmicas pela entusiasmada participao em debates e pela insubstituvel experincia de convvio e aprendizado.

A todos os profissionais de TI, professores, amigos e colegas, pelas valiosas contribuies: lvaro Mendes Junior, Andr Abreu, Andr Schmitt, Csar Terra, Cludia Ferro, Cludio Carvalho, Cludio Santos, Dennyson Vale, Ftima Cesarino, Hildelbrando Dias, Jorge Soares, Jos Ademir Allama, Leornado Cahete, Luza Carral, Luiz A. P. Carneiro, Manuel Nunes Pereira, Marcelo Cardozo, Marcos Machado, Mnica Mattos, Nilza Santos, Paulo Ozon, Paulo Vicente Calada, Srgio Pires, Srgio Palma, Soutelo, Saint-Clair e Teresa Cristina Jordo Able.

A todos os familiares, pessoas muito queridas, e, especialmente, querida esposa que cuidou de detalhes e tarefas essenciais no transcurso desta etapa acadmica.

Administrar bem um negcio administrar seu futuro. E administrar seu futuro administrar informaes.

Marion Harper Jr.

RESUMO

VERGARA, Marcos. Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso, 2012. 80 f. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) - Faculdade de Administrao e Finanas, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

A tecnologia da informao (TI) transformou o mundo nas ltimas dcadas e suas contribuies no processamento e disseminao da informao provocaram mudanas radicais no modo de viver das pessoas e afetou profundamente a gesto e a estrutura das organizaes. Neste novo cenrio, a literatura de negcios vem apresentando registros de desperdcio de investimentos na rea de tecnologia da informao. As dificuldades em reconhecer valor nos investimentos em TI e os desafios enfrentados na gesto de equipes de desenvolvimento de software so aspectos considerados no problema a ser pesquisado, a saber: a rea de TI carece de sistemas de controle gerencial que poderiam minimizar riscos de desperdcio de recursos, de baixa produtividade ou de fracasso na implantao do sistema a ser desenvolvido?O objetivo geral desta pesquisa investigar as dificuldades enfrentadas pelas equipes de desenvolvimento de software para avaliar se h ou no desperdcio de recursos, segundo a percepo dos entrevistados e, ainda, se h ou no carncia de controle gerencial. Investigar quais poderiam ser os indicadores mais adequados para um sistema de controle gerencial voltados para esta rea de atuao da TI e mapear fatores de sucesso esto entre os objetivos especficos da pesquisa. Do ponto de vista metodolgico, esta uma pesquisa exploratria que adota o procedimento de estudo de caso baseado em anlise qualitativa. Os resultados alcanados confirmam o problema de desperdcio de recursos e de baixa produtividade nas equipes de TI da empresa analisada e apontam para a carncia de mecanismos ou processos de controle gerencial.

Palavras-chave: Controle gerencial. Tecnologia da informao. Desenvolvimento de software. Sistema de informao.

ABSTRACT

Information technology (IT) has changed the way the world works in just a few short years and its contributions to information processing and dissemination led to radical changes in our everyday life and deeply affected the management and structure of organizations. In this new world, the business literature records many examples of wasted investments in the sector of information technology. The difficulties in recognizing value in IT investments and the challenges faced in managing software development teams are aspects in the problem to be investigated, which is: Does IT sector lack management control systems that could minimize the risks of waste resources, low productivity or failure in the implementation of the system to be developed? The objective of this paper is to investigate the difficulties faced by software development teams in evaluating whether there is waste of resources, as perceived by the respondents, and also whether there is a lack of management control. Among the specific objectives of this study, is an investigation of what might be the most appropriate indicators to a system of management control in this area of operations and a delineation of IT success factors are. From a methodological point of view, this is an exploratory research that uses the case study approach to qualitative analysis. The results confirm the problem of wasted resources and low productivity faced by the IT teams analyzed and indicate lack of mechanisms or processes of management control in this case study.

Keywords: Management control. Information Technology. Software development Information system.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 O relacionamento entre estratgias de negcio, SI e TI.................................. 19 Figura 2 Relaes gerais entre as funes de planejamento e controle......................... 21 Figura 3 Ambiente, estratgia e controle....................................................................... 22 Figura 4 Governana Corporativa e Principais Ativos.................................................. 24 Grfico 1 Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas norte

americanas.......................................................................................................

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Tabela 1 Principais produtos de servios de tecnologia de informao, Brasil 2009.................................................................................................................

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Figura 5 Modelo de hipteses de Dias .......................................................................... 34 Figura 6 Associao entre os fatores e a eficcia.......................................................... 36 Quadro 1 Fatores de sucesso no desenvolvimento software........................................... 49 Quadro 2 Problemas no desenvolvimento software ....................................................... 51 Quadro 3 Dificuldades na gesto de equipes de desenvolvimento de software ............. 52 Quadro 4 Causas da baixa produtividade em equipes de TI ......................................... 53 Quadro 5 Sugestes de indicadores de gesto para um sistema de controle gerencial .. 54 Quadro 6 Anlise dos fatores de sucesso em equipes de TI............................................ 56 Quadro 7 Anlise dos fatores-problema em equipes de TI............................................. 56 Quadro 8 Anlise das dificuldades de gesto das equipes de TI..................................... 57 Quadro 9 Anlise dos fatores associados baixa produtividade em equipes de TI........ 57

LISTA DE SIGLAS

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica MEC Ministrio da Educao e Cultura SESu Secretaria de Educao Superior SI Sistema de Informao TI Tecnologia da Informao Bit Binary digit CEO Chief Executive Officer CIO Chief Information Officer TGA Teoria geral dos sistemas CIB Ciberntica Id. Idem ETIM Etimologia

Ing. Ingls

Gr. Grego Acp. Acepo

Voc. Vocbulo

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................. 11 1 REFERENCIAL TERICO....................................................................... 18 1.1 Aspectos conceituais..................................................................................... 18

1.1.1 Controle gerencial........................................................................................... 20 1.1.2 Tecnologia da informao.............................................................................. 23 1.1.3 Sistema de informao.................................................................................... 28 1.2 O sistema de informao e a empresa: a pesquisa de Dias....................... 32 1.3 O valor da TI: a pesquisa de Hunter e Westerman................................... 37 2

2.1

2.2

METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................. Tipo de pesquisa............................................................................................ Coleta de dados..............................................................................................

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3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 47 3.1 A empresa Alfa.............................................................................................. 47

3.2 Anlise dos dados coletados......................................................................... 48 4 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... 59 REFERNCIAS............................................................................................ 62 APNDICE A - Formulrio aplicado nas entrevistas.................................... 64 APNDICE B - Registro das entrevistas....................................................... 65

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INTRODUO

A tecnologia da informao (TI) transformou o mundo nas ltimas dcadas e suas contribuies no processamento e disseminao da informao provocaram mudanas significativas no modo de viver das pessoas. Na mesma medida, a TI afetou a gesto e a estrutura das organizaes. Essas transformaes observadas no mundo contemporneo esto relacionadas a uma nova revoluo da informao. Decorridos mais de cinco sculos da revoluo provocada pela inveno da imprensa por Gutenberg, que gerou velocidade e reduo de custos na transmisso da palavra escrita, a atual revoluo da informao produz efeitos de profundo impacto em todas as instituies da sociedade. A palavra, agora gerada no mais apenas em papel, mas principalmente na forma digital, viaja o mundo via satlite em frao de segundos, de uma forma cada vez mais rpida e a um custo cada vez menor. Se a revoluo anterior permitiu que a palavra antes manuscrita se transformasse tambm em palavra impressa, a revoluo da informao digitalizou esta palavra, tornando dispensvel o papel.

O mundo atravessa uma nova revoluo da informao sem precedentes desde a revoluo causada pela inveno da prensa tipogrfica por Gutenberg, em meados do sculo XV. Um trao marcante dessa revoluo o ritmo acelerado de inovaes e conquistas tecnolgicas que transforma a maneira de ser das pessoas, da sociedade e das organizaes, significando um divisor de guas entre a era industrial e a era do conhecimento. A velocidade das mudanas traz para as organizaes novas exigncias de investimentos e estabelecem novos paradigmas de gesto. No ambiente de negcios o grau de incerteza maior, acompanhando a crescente complexidade da sociedade e das atividades das empresas como um todo. Para manter-se competitiva e conquistar mercado uma empresa necessita de constante monitoramento de tendncias e maior ateno com planejamento estratgico e sistemas de controle.

Outra revoluo, a revoluo industrial iniciada em meados do sculo XVIII, j produzira impacto comparvel ao provocado pela atual revoluo da informao. Se aquela revoluo promoveu a transio da era da agricultura para a era industrial, a atual causou o incio de uma nova era, a da informao, tambm chamada de era do conhecimento. Se dcadas atrs o planejamento e o controle estavam voltados para o ambiente interno das organizaes, hoje em dia monitorar tambm o ambiente externo prtica comum e necessria. A incerteza, a velocidade das mudanas, as inovaes tecnolgicas, a globalizao

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e a concorrncia acirrada tornaram-se ingredientes onipresentes no ambiente de negcios. Se na era industrial o planejamento estratgico e o controle gerencial eram fundamentais para o sucesso das empresas, nesta era do conhecimento, ou da informao, planejar e controlar se tornou uma atividade imprescindvel na gesto de organizaes, exigindo ainda mais preciso e qualidade no processamento, disponibilidade e anlise da informao.

No complexo e globalizado ambiente de atuao das empresas, a riqueza nasce de ideias inovadoras e do uso inteligente da informao. O ritmo das mudanas aumenta continuamente impondo presses sobre a empresa. A tecnologia da informao (TI), um conjunto de componentes tecnolgicos normalmente organizados em sistemas de informao (SI) baseados em computador, facilita a reao das empresas s presses do ambiente (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).

A produo e anlise da informao passaram a ser um dos maiores desafios para a gesto das organizaes e, nesse sentido, os sistemas de informao contbeis cumprem papel da maior relevncia. Se no passado a contabilidade produzia balanos e demonstrativos apurando o que ocorreu na organizao durante o ltimo exerccio, hoje em dia muitas vezes a organizao precisa da informao contbil refletindo o fluxo de negcios em tempo real, fornecendo insumo para o processo de tomada de deciso, para a definio ou adequao de planos estratgicos e para o processo de controle. O efeito dessas conquistas sobre as Cincias Sociais notado especialmente nas Cincias Contbeis, que se ocupa, dentre outros tpicos, dos sistemas de controle gerencial, um sistema de informao essencial na gesto das empresas.

Segundo Moscove et al. (2002, p. 36), a tecnologia da informao afeta virtualmente todos os aspectos da contabilidade, inclusive a contabilidade gerencial e financeira, a auditoria e a tributao. Estes autores afirmam tambm que o futuro sucesso da profisso depende de como o pblico perceber as qualificaes e os papis dos contadores e que os contadores precisam tornar-se orientados para o mercado e no depender de regulamentaes para continuarem trabalhando.

Mas as transformaes produzidas pela sociedade da informao vo muito alm das influncias observadas na atuao dos profissionais de contabilidade, economia ou administrao. Para Tarapanoff (2001, p. 36), so observadas mudanas significativas no mbito das sociedades e de suas organizaes, em que: a informao constitui a principal matria-prima, um insumo comparvel energia que alimenta um sistema; [...] a tecnologia constitui um elemento vital para as mudanas [...].

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Nesse cenrio, a TI demandada para elaborar sistemas de informao capazes de auxiliar tanto na operao quanto na gesto estratgica das organizaes e se torna indispensvel especialmente para os administradores, contadores e economistas, mas tambm para qualquer categoria profissional ocupada em melhorar os resultados e o desempenho das organizaes em que atuam.

O que se observou ao longo das ltimas dcadas foi um significativo aumento na capacidade de se gerar e transmitir informao combinando agilidade com redues de custo. A informao tornou-se ento o centro das atenes no mundo dos negcios e uma mercadoria imprescindvel para a gesto. Consequentemente, as empresas passaram a investir parcela cada vez maior de seus recursos em TI.

Porm, um clima de tenso e incompreenso entre a rea de negcios e a rea de TI passou a ser um problema comum nas grandes organizaes e inclusive h pesquisas que mencionam o assunto (WEILL; ROSS, 2006; TURBAN et al., 2010). O fato que na mesma proporo em que os investimentos cresceram, tambm aumentou o desconforto com os desperdcios ou retorno aqum do esperado nos investimentos absorvidos pela rea de tecnologia da informao. O problema est registrado na literatura como uma questo de alinhamento estratgico entre as reas de TI e de negcios e apontado como o principal desafio de gesto para os executivos da rea, tema a ser apresentado no referencial terico.

Turban et. al. (2010) alertam que os projetos de desenvolvimento de sistemas normalmente estouram prazos e oramentos, alm de apresentar defeitos e no atender adequadamente s necessidades dos usurios. A elaborao de sistemas de informao tarefa das equipes de desenvolvimento de software, uma das reas de atuao dos profissionais de TI.

O que se considera neste estudo que da mesma forma que as organizaes passaram a investir mais na elaborao de sistemas de informao para melhor decidir e controlar seus negcios, os executivos de TI tambm podem considerar a adoo de prticas de controle gerencial para lidar com as dificuldades de implantao de novas iniciativas de SI ou com problemas de desperdcios de recursos ou baixo rendimento de suas equipes.

O tema deste estudo, o controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software, surge da constatao da relevncia que a tecnologia da informao assumiu ao longo das ltimas dcadas ao lado dos novos desafios de gesto e de controle que chegaram junto com as mudanas no ambiente de negcios. Melhorar a gesto na rea de TI implica em ganhos de competitividade para as organizaes e diminuio de desperdcios de recursos: um tema

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sempre presente na pauta de todo executivo, seja ele de negcios (CEO Chief Executive Officer) ou de TI (CIO Chief Information Officer).

O controle gerencial em equipes de projeto de desenvolvimento de software um tema que merece ateno no apenas porque demanda uma elevada parcela dos investimentos das empresas, mas tambm porque o produto desta atividade sistemas de informao est diretamente relacionado sobrevivncia das organizaes, capacidade de manter ou conquistar participao no mercado e possibilidade de atingir com eficcia e eficincia os objetivos planejados.

O problema de desperdcio observado nos investimentos na rea de TI representa outro aspecto significativo para elucidar a importncia do tema desta dissertao. Um exemplo dessa percepo de desperdcio em investimentos em TI se confirma em depoimento de um CEO assim relatado por Weill e Ross (2006, p. 17): Os investimentos de TI so como a publicidade. Sei que metade deles bem gasta. S no sei qual metade. Alm de mencionar que somente a metade desse investimento representa um gasto bem aplicado, ainda mais impactante relatar a dificuldade em reconhecer qual das metades foi um gasto bem aplicado. Essa uma situao-problema que coloca em evidncia um problema de gesto a dificuldade de executivos em reconhecer o que acontece com os investimentos em TI e ainda sugere a existncia de problemas de planejamento e de controle nas organizaes em que a percepo sobre o retorno dos investimentos em TI duvidosa.

Dados sobre fracassos em iniciativas de SI corroboram com o argumento de que o desperdcio de recursos em investimentos de TI um problema crnico. Esses problemas se confirmam em estudos sobre a taxa de sucessos, conforme o destaque a seguir:

De acordo com a chamada Crnica do CHAOS v.3 do Standish Group a taxa de sucesso em projetos de tecnologia da informao ainda baixa. De 600.000 projetos analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e 2003. Uma melhoria de 100% em relao ao mesmo relatrio em sua verso anterior, mas ainda considerada insuficiente em funo do total de projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo, escopo ou oramento... (BARCAUI, 2012, p. 2).

Mesmo com todos esses problemas, o espao ocupado pela tecnologia da informao (TI) no mundo dos negcios cresceu a taxas exponenciais nas ltimas dcadas. Sua crescente importncia est relacionada com a revoluo da informao, que segundo Drucker (1999), trata-se de uma revoluo em conceitos que comeou nas empresas, com informaes de negcios, mas que afetar todas as instituies da sociedade, mudando radicalmente o significado de informao tanto para organizaes como para indivduos.

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Para Rezende e Abreu (2001) a TI pode ser conceituada como recursos tecnolgicos para a gerao e uso da informao. Por ser geradora de informao e porque o significado da informao est mudando radicalmente, compreende-se o crescimento exponencial da rea de TI nas ltimas dcadas e sua relao direta com a revoluo da informao.

A indstria de desenvolvimento de software cada vez mais essencial para as organizaes. No servio pblico e em empresas privadas, o processamento de informaes demanda investimentos seja para a execuo de atividades operacionais seja para fornecer informaes gerenciais voltadas para o processo de tomada de deciso. Sobre a importncia da informao observa-se que:

Na sociedade contempornea, o sucesso do desempenho econmico tem sido caracterizado pela busca das melhores prticas tcnicas e dados especficos, pelas linhas de comunicao com fontes de conhecimento especificamente relevantes, pela manuteno das capacidades e prticas para avaliao de informaes. Nesse contexto, cada vez mais se reconhece que a informao e sua efetiva comunicao representam o recurso mais importante para a eficincia de qualquer indstria, processo de produo ou comrcio. Dessa forma, em sua relao com o desenvolvimento das foras produtivas, a informao tornou-se e tratada como mercadoria, transformando-se em elemento-chave no processo de produo social e na transferncia de tecnologia (FREIRE, 2006, p. 34).

Para Ching (2001), a intensificao da competio em um mercado globalizado exige mais esforo das empresas para sobreviver. A respeito da contabilidade gerencial e da TI, o autor destaca:

A contabilidade gerencial no deve ser vista como uma rea funcional na empresa, portanto no deve ficar subordinada a ningum. Todos os colaboradores, em qualquer nvel, tm interesse em extrair informaes para tomar suas decises, e em troca tm a responsabilidade de acrescentar periodicamente informaes relativas a suas reas. Cabe rea de TI a responsabilidade de encontrar uma soluo tecnolgica para acomodar todas as informaes e responder rapidamente s consultas e acessos (CHING, 2001, p. 13).

Se durante a era industrial o esforo de reduo de custos (controle interno) era suficiente para o sucesso empresarial, a era do conhecimento introduz novas exigncias. Processar informaes sobre clientes, concorrncia e ambiente externo tornou-se prtica corriqueira e necessria.

Nesse cenrio, a tecnologia da informao se torna pervasiva, onipresente nas empresas (WEILL; ROSS, 2006) e a informao contbil ganha maior relevncia. A pesquisa acadmica sobre os impactos da TI nas atividades de controle se torna um esforo imprescindvel para a construo de conhecimento voltado para uma adequada interpretao do mundo contemporneo. A complexidade e competitividade acirrada do ambiente de negcios das organizaes ao mesmo tempo consequncia e causa dos investimentos em TI. Uma vez que a informao flui nas empresas e na sociedade com velocidade nunca antes vista graas s incessantes inovaes tecnolgicas, o investimento em TI tornou-se imperativo. O

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comrcio no mundo globalizado tornou-se eletrnico e, hoje, at mesmo quando o papel-moeda troca de mos algum ativo de TI est envolvido: quando se realiza um saque em postos bancrios de auto-atendimento ou uma compra realizada com carto de crdito ou quando o salrio de um empregado creditado em sua conta corrente, servios de TI so utilizados.

Segundo Weill e Ross (2006, p. 15): Os investimentos empresariais em Tecnologia da Informao excedem hoje 4,2% da receita anual e continuam subindo. Esse investimento faz com que a TI absorva mais de 50% do total anual de investimento de capital em muitas empresas. Como a Tecnologia da Informao vem ganhando importncia e tornando-se pervasiva, as equipes de alta gerncia so desafiadas cada vez mais a control-la e a geri-la para garantir que ela gere valor. Para lidar com esse problema, muitas empresas vm criando ou refinando estruturas de Governana de TI para melhor direcionar seus gastos com Tecnologia da Informao como prioridade estratgica.

Ainda sobre os investimentos em TI, Laundon & Laundon (2007, p. 5) observam que: Em 2006, as empresas americanas investiro 1,8 trilho de dlares em hardware e software para sistemas de informao. Alm disso, gastaro outro 1,7 trilho de dlares em consultoria e servios de gesto grande parte no redesenho das operaes organizacionais para tirar proveito dessas novas tecnologias. Quase a metade de todo o investimento privado nos Estados Unidos envolve tecnologias e sistemas de informao.

Laundon & Laundon (2007, p. XIII) destacam a grandeza do impacto causado pela TI ao afirmar que o fluxo contnuo de inovaes na tecnologia da informao [...] est transformando a maneira como fazemos negcios, a maneira como as receitas so geradas e a maneira como os consumidores recebem os produtos e servios.

A constatao da importncia da rea de TI para as empresas e para a cincia contbil explica a motivao para a escolha do tema a ser pesquisado: questes de gesto e controle em equipes de desenvolvimento de software.

As dificuldades em reconhecer valor nos investimentos em TI e os desafios enfrentados na gesto de equipes de desenvolvimento de software esto considerados no problema a ser pesquisado, a saber: a rea de TI carece de sistemas de controle gerencial que poderiam minimizar riscos de desperdcio de recursos, de baixa produtividade ou de fracasso na implantao do sistema a ser desenvolvido?

Esta pesquisa um estudo de caso sobre uma grande empresa brasileira que atua no setor financeiro e o seu escopo est limitado a equipes de desenvolvimento de sistemas de informao (desenvolvimento de software). A identificao dessa empresa se dar pelo codinome Alfa. Da mesma forma, o nome dos entrevistados no registrado, a distino entre os respondentes se dar por nmero. Entende-se que a opo por guardar sigilo sobre o nome da empresa e dos prprios entrevistados favorece a imparcialidade nas respostas na medida em que assegura aos entrevistados a condio no ter divulgada a sua opinio sobre eventuais problemas de desempenho da sua equipe de trabalho. O cenrio observado na

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empresa Alfa semelhante ao de outras grandes empresas porque esto imersas no mesmo ambiente e porque as decises e dificuldades enfrentadas so prprias do mundo contemporneo e influenciadas pela revoluo da informao que est em curso.

O objetivo geral desta pesquisa investigar as dificuldades enfrentadas pelas equipes de desenvolvimento de software para avaliar o problema de desperdcio de recursos, segundo a percepo dos entrevistados e, ainda, se h ou no carncia de controle gerencial.

Pretende-se tambm atender aos seguintes objetivos especficos da pesquisa: Analisar a percepo de profissionais da TI da empresa Alfa acerca das

questes de controle e gesto de suas equipes.

Mapear os fatores de sucesso, os fatores-problema e os indicadores de gesto que, segundo a percepo dos entrevistados, poderiam compor um sistema de controle gerencial.

O desenvolvimento desta dissertao compreende as seguintes sees: introduo, referencial terico, metodologia e estudo de caso, consideraes finais, referncias e apndices.

A introduo apresenta o tema, sua relevncia, o problema e os objetivos da pesquisa. No referencial terico so explorados os conceitos de controle gerencial, tecnologia da

informao e sistemas de informao. Tambm so apresentadas parte de duas pesquisas, uma realizada nos anos 1980 sobre sistemas de informao em grandes empresas brasileiras e outra, recente, sobre o valor da TI, publicada em 2011, de pesquisadores de Harvard.

Na seo sobre metodologia da pesquisa so apresentados a classificao da pesquisa e os procedimentos para a coleta de dados.

A seguir, na seo estudo do caso, est explicitado o tratamento dispensado aos dados coletados. Para esta finalidade foram construdos quadros que favorecem a anlise dos fatores, conforme previsto em um dos objetivos especficos da pesquisa.

As consideraes finais apresentam os resultados obtidos em relao aos objetivos propostos e seguida pelas referncias e apndices, um com o formulrio aplicado nas entrevistas e outro com o registro das dez respostas obtidas de profissionais de TI da empresa Alfa.

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1 REFERENCIAL TERICO

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo

Peter Drucker

Esta seo apresenta os conceitos de controle gerencial, tecnologia da informao e sistemas de informao. Inclui tambm a apresentao parcial de duas pesquisas: uma aborda os problemas de especificao de sistemas de informao em grandes empresas brasileiras e outra trata do valor da TI, considerando as oportunidades de melhoria de relacionamento dos profissionais da rea de sistemas de informao com a rea de negcios para que o valor gerado pela TI para a organizao seja adequadamente divulgado e compreendido.

1.1 Aspectos conceituais

Considerando a variao de interpretao que cada termo pode assumir, imprescindvel para esta dissertao situar a abordagem utilizada para trs conceitos fundamentais: controle gerencial, sistema de informao (SI) e tecnologia da informao (TI).

TI e SI so termos s vezes empregados como sinnimos (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003). A literatura sobre esses termos vasta e no h unanimidade sobre seus conceitos.

Segundo Maciel (1974, p. 13), A noo de sistema bastante primitiva, no sentido de que no se deixa facilmente definir [...]. Como toda noo primitiva, trata-se de conceito de grande extenso e pode ser apresentado como um conjunto de elementos quaisquer ligados entre si por cadeias de relaes de modo a constituir um todo organizado. A concepo adotada em uma pesquisa pode variar entre autores porque, entre outros motivos, o contexto de sua aplicao tambm varivel. Por isso, pretende-se neste referencial terico aprofundar a compreenso sobre os conceitos adotados para SI, TI e controle gerencial.

Rezende e Abreu (2001) conceituam o termo TI como recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso da informao, aplicvel a produto ou processo. Enquadram a TI na viso de gesto do conhecimento. Outra considerao sobre o papel da TI

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apresentada por Drucker (1995, p.18), ao afirmar que o computador pode ter sido uma resposta a esta exploso de informaes, e no sua causa.

O controle gerencial, segundo Frezatti et al. (2009), uma evoluo da contabilidade gerencial e trata do processo de gesto nas organizaes. Dentre as principais questes que os executivos de TI (CIOs) enfrentam, o alinhamento entre TI e negcios a maior questo: importante tanto na pesquisa de sistemas de informao (SI) como para profissionais de SI (TURBAN et al., 2010, p. 538).

Turban et. al. (2010) apontam como causa de fracasso em iniciativas de sistemas de informao a falha de alinhamento da TI com a estratgia de negcio e tambm apresentam, ao lado desta causa principal, outras questes importantes na gesto da rea de tecnologia da informao, tais como: o desenvolvimento e a reteno de profissionais especializados, segurana e privacidade, planejamento estratgico de TI e velocidade e agilidade.

A Figura 1 apresenta uma relao de hierarquia entre as estratgias de negcio, de SI e de TI. Primeiro a organizao decide seus objetivos e a direo do negcio (para onde est indo) no mbito da estratgia de negcio, depois, definindo a estratgia de SI, estabelece o que requerido para alcanar seus objetivos e, por ltimo, no mbito da estratgia de TI, baseada em atividades e focalizando a tecnologia, decidido como ser oferecida a infra-estrutura e os servios necessrios para atender o que pede a estratgia de negcio.

Figura 1: O relacionamento entre estratgias de negcio, SI e TI Fonte: Ward e Peppard, 2002, p. 41 apud Turban et al., 2010, p. 539.

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So condies para o alinhamento estratgico de TI: a comunicao adequada entre produo e executivos de SI, com processos de planejamento interconectados, e a definio clara do papel da TI na organizao. Um problema recorrente que a infra-estrutura de tecnologia construda para dar suporte a uma estratgia costuma ter um tempo de vida maior do que a estratgia para a qual foi criada (TURBAN et al., 2010, p. 538).

1.1.1 Controle gerencial

O controle uma atividade indispensvel para que os gestores de uma empresa possam conferir se o que foi decidido no planejamento estratgico est sendo seguido. Controlar e planejar so atividades interdependentes. No momento do planejamento normalmente definido de que forma o desempenho ser medido, quais os indicadores sero considerados e, para esses indicadores, quais sero os nveis aceitveis de desempenho. Quando desvios de desempenho so detectados pelos sistemas de controle cabe ao gestor analisar as causas e decidir sobre a melhor forma de tratar o problema que provocou o desvio indesejado. Para Gomes e Amat Salas (1997) um dos grandes problemas encontrados em diversos tipos de organizao o relativo a medidas inadequadas no processo de avaliao de desempenho, quer individual, de grupos quer de toda a entidade.

Gomes e Amat Salas (1997, p.21) constatam que o interesse sobre controle de gesto tem aumentado bastante nos ltimos anos em decorrncia principalmente das rpidas mudanas ocorridas no contexto social e organizacional. Tambm destacam esses autores que o controle [...] fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem na forma desejada pelos membros da organizao e contribuam para a manuteno e melhoria da posio competitiva e a consecuo das estratgias (GOMES; AMAT SALAS, 1997, p. 22).

O controle pode ser considerado a partir de duas perspectivas: uma limitada, com nfase em aspectos financeiros da organizao, e uma ampla, estratgica, que considera tambm o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular, os aspectos ligados estratgia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e ao contexto social e competitivo (GOMES; AMAT SALAS, 1997, p. 24).

O controle gerencial um dos tipos de atividade de planejamento e controle, ao lado do controle de tarefas (voltado para o desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais) e

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da formulao de estratgias (relacionado aos objetivos, estratgias e polticas). A abrangncia do controle gerencial inclui atividades variadas, como: planejar o que deve ser feito pela organizao, coordenar atividades de diferentes equipes, comunicar e avaliar a informao, tomar deciso e influenciar pessoas para que as mudanas planejadas ocorram (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001).

O controle gerencial pode ser apresentado como um processo voltado principalmente obedincia a estratgias. Secundariamente, proporciona tambm a base para a considerao de novas estratgias, conforme se verifica no seguinte destaque:

[...] a funo principal do controle gerencial auxiliar a obedincia s estratgias adotadas. Nas indstrias sujeitas a rpidas mudanas ambientais, a informao do controle gerencial pode tambm proporcionar a base de considerao de novas estratgias. [...] chama a ateno da administrao para situaes melhor dizendo, problemas (como por exemplo, reduo da participao no mercado ou reclamaes de clientes) ou oportunidades (como, por exemplo, a abertura de um novo mercado tendo em vista a remoo de certos regulamentos governamentais) que se tornam a razo para executivos se adaptarem a rpidas mudanas ambientais e pensarem em novas estratgias (ANTHOY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 36).

Para Anthony e Govindarajan (2001) o controle de hoje pode ser a estratgia de amanh e ainda acrescentam que as informaes do controle gerencial que influenciam novas estratgias tendem a ser no financeiras.

Os trs diferentes tipos de atividade de planejamento e controle so apresentados da seguinte forma na Figura 2:

Figura 2: Relaes gerais entre as funes de planejamento e controle Fonte: Anthony e Govindarajan (2001, p. 34)

A estratgia, o planejamento e o controle so como engrenagens que quando funcionam juntas e em harmonia impulsionam a organizao para o desempenho desejado, garantindo o sucesso nos negcios e o cumprimento da misso e objetivos pr-estabelecidos.

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A formulao estratgica a tarefa mais importante da alta gerncia e a chave para a governana das organizaes. A estratgia envolve misso, objetivo maior da organizao, e governana, que a forma como a organizao controlada. Enquanto a estratgia e a estrutura organizacional definem o tipo adequado de controle, os sistemas de controle e o gerenciamento contbil so essenciais para o processo de planejamento estratgico. Essa influncia mtua entre sistemas de controle, planejamento estratgico e estrutura organizacional tambm ocorre com o ambiente. Um equilbrio adequado entre estratgia, estrutura da organizao, ambiente e controle uma pr-condio para o bom desempenho da organizao. A questo em anlise sobre como a estratgia da organizao influencia o desenho e a aplicao de seus sistemas de controle e contabilidade gerencial. (MACINTOSH, 1994).

A influncia mtua que se verifica entre controle e estratgia, segundo Macintosh (1994), no ocorre apenas entre essas variveis controle e estratgia, mas tambm envolve estrutura organizacional, ambiente e desempenho, conforme apresenta a Figura 3:

Figura 3: Ambiente, estratgia e controle Fonte: Macintosh (1994, p.87)

Segundo Macintosh (1994), a estratgia o plano principal sobre como a organizao pretende competir em seu ambiente e estabelece o tipo de estrutura, incluindo a estrutura de coordenao e de controle, que necessria para a implantao desse plano. O conceito de estratgia transcende o limite dos negcios da organizao: originalmente conhecido como a arte da guerra, foi adaptado na administrao e funciona como uma espcie de mapa para o fortalecimento da organizao de forma semelhante s decises e planos dos generais voltados para a vitria em uma guerra. O planejamento estratgico um processo que se inicia com uma detalhada anlise sobre os riscos e oportunidades para a organizao. So considerados o clima econmico, os fatores crticos de produo, a atmosfera poltica, as

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foras e fraquezas dos concorrentes e, ainda, as previses de cenrios futuros, do mais pessimista ao otimista. imprescindvel identificar as habilidades e competncias diferenciadas da organizao, que se traduzem em competitividade, suas fraquezas e foras. A regra gerar autoconhecimento. Cada rea da organizao cuidadosamente avaliada: a rea financeira, o setor de marketing, de engenharia, de produo e de gesto de pessoas.

A etapa final do processo de planejamento estratgico consiste em transformar o planejado em ao. As estratgias, os executivos e seus sistemas de gesto e de controle passam, mas a vida das organizaes continua. Reflexo de um ambiente de aceleradas mudanas e competitividade acirrada, mudam as pessoas, as estratgias e os sistemas de controle. O crucial do processo de planejamento estratgico encontrar uma combinao adequada da estratgia com o sistema de controle (MACINTOSH, 1994).

Um equilbrio entre planejamento estratgico e sistemas de controle , portanto, fundamental para se buscar o desempenho desejado. O ponto de ateno durante a gesto de uma empresa lembrar que a velocidade de mudanas no ambiente de negcios vem crescendo e, no mesmo passo, as estratgias mudam enquanto que o tempo para desenvolver ou modificar sistemas de controle costuma ser maior e, por isso, efeitos indesejveis de um descompasso entre o sistema de controle implantado em determinada organizao e a estratgica sempre um risco a ser evitado.

1.1.2 Tecnologia da informao

A importncia da tecnologia da informao (TI) tambm se verifica no espao que passou a ocupar nos organogramas das organizaes. Para Weill e Ross (2006) a tecnologia da informao (TI) est situada, no contexto organizacional, ao lado dos ativos humanos, financeiros, fsicos, de propriedade intelectual e de relacionamentos, como um dos principais ativos, conforme ilustrado na Figura sobre governana corporativa.

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Figura 4: Governana Corporativa e Principais Ativos Fonte: Weill e Ross (2006, p. 6)

Weill e Ross (2006) entendem que a criao de valor numa empresa depende de uma adequada integrao desses ativos.

A TI se torna onipresente nas empresas e a informao contbil ganha maior relevncia transferindo ao contador papel de maior importncia no processo decisrio. Conforme Drucker (1999), a revoluo da informao afeta conceitos, muda o significado de informao e conduzida por contadores.

Uma revoluo da informao est em andamento. Ela comeou nas empresas com informaes de negcios, mas seguramente ir engolfar todas as instituies da sociedade e mudar radicalmente o significado de informao tanto para organizaes como para indivduos. No uma revoluo em tecnologia, maquinrio, tcnicas, software ou velocidade, mas sim em conceitos. Ela no est acontecendo em Tecnologia da Informao (TI), nem em Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), e nem sendo liderada por Diretores de Informaes (DIs). Ela conduzia por pessoas que a indstria da informao tende a desprezar: os contadores. Mas uma revoluo da informao tambm est em andamento em informaes para o indivduo. Ela no est acontecendo em TI ou SIG, nem sendo liderada por DIs. Trata-se de uma revoluo de imprensa. E o que provocou essas revolues de informao e as est impelindo a incapacidade da indstria de informao o pessoal de TI, de SIG, os DIs para prover informaes (DRUCKER, 1999, p.80).

Sobre a nfase que Drucker (1999) d aos contadores, aqueles que estariam conduzindo a revoluo da informao nas empresas, h que se considerar que o papel que ocupa o profissional de cincias contbeis varia conforme o ambiente ou pas considerado. No Brasil, o prestgio do contador ainda no ocupou o espao que poderia ocupar caso fossem aplicados com sucesso nas organizaes os instrumentos de gesto vinculados teoria

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contbil. Se os executivos percebessem, por exemplo, que um sistema de controle gerencial pode proporcionar para a organizao retornos excelentes para a gesto e para os resultados ao facilitar a gesto de recursos em reas complexas como a de desenvolvimento de sistemas de informao, o profissional de cincias contbeis poderia conquistar maior campo de atuao nas organizaes.

Da citao de Drucker (1999), destaca-se a constatao de que a revoluo da informao impelida pela incapacidade da indstria de informao em gerar informao. Ainda que este autor enfatize as dificuldades da rea de TI em prover informaes, o fato que, independentemente dessas dificuldades, o investimento em tecnologias da informao crescente. H autores que mencionam que em torno da metade dos investimentos privados das empresas destinado s reas de tecnologia da informao (CARR, 2003; LAUNDON & LAUNDON, 2007).

Dados de anlise econmica do Departamento de Comrcio Americano, reportam acentuada curva de crescimento dos gastos com TI. Se em 1965 representavam 5% dos investimentos das empresas, com a introduo do computador pessoal, essa taxa sobe para 15% no incio dos anos 1980 e alcana 50% no final dos anos 1990 (CARR, 2003). O grfico 1 uma representao desses dados.

Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas norteamericanas

5%

15%

30%

50%

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

1965 Incio dosanos 1980

Incio dosanos 1990

Final dosanos 1990

Grfico 1: Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas norte-americanas Fonte: O autor, 2012. Dados do Departamento de Comrcio Americano apud Carr (2003).

H que se considerar uma mudana de tendncia na rea de TI. Conforme a revoluo da informao avanou nas ltimas dcadas, as organizaes passaram a demandar mais agilidade e qualidade de informao. O que se percebe que a nfase em tecnologia cedeu

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lugar para a informao, refletindo a necessidade maior de informao nas organizaes, conforme Drucker (1999, p. 80-81):

At hoje, por 50 anos, a TI tem se centrado em dados coleta, armazenagem, transmisso, apresentao e focalizado o T da TI. As novas revolues da informao focalizam o I. Elas perguntam: Qual o significado de informao e qual sua finalidade? Isto est conduzindo rapidamente redefinio das tarefas a serem executadas com o auxlio da informao e, com ela, redefinio das instituies que as executam.

Paralelamente s mudanas de tendncia na rea de TI, transformaes significativas na organizao baseada em informao so observadas. Segundo Drucker (2000), na empresa baseada em informaes boa parte do trabalho ser executado de forma diferente e acrescenta que afirmar que a tecnologia da informao est mudando as empresas algo simplista. O deslinde das consequncias dessa transformao para as empresas e para a alta administrao muito mais difcil (DRUCKER, 2000, p. 15).

Os mtodos e tcnicas de controle gerencial, monitorando o ambiente interno e externo empresa, so necessrios para a conquista de competitividade e, simultaneamente, implicam em necessidade de um esforo contnuo de avaliao de sistemas de controle para que objetivos organizacionais sejam alcanados.

A indstria de desenvolvimento de software cada vez mais essencial para as organizaes. No servio pblico e em empresas privadas, o processamento de informaes demanda manutenes para correes ou adequaes e desenvolvimento de novos sistemas de informao seja para a execuo de atividades operacionais seja para fornecer informaes gerenciais voltadas para o processo de tomada de deciso.

A competitividade acirrada enfrentada pelas empresas e os sistemas de controle que monitoram o desempenho organizacional e as mudanas de tendncias no ambiente de negcios so questes vitais para as organizaes. As tecnologias de informao oferecem ferramentas que so necessrias para a competitividade das organizaes e sua aplicao implica em adequaes na estratgia e nos sistemas de controle gerenciais. A complexidade do ambiente externo e interno das empresas cria um cenrio que demanda maior ateno tambm das pesquisas acadmicas.

Investe-se no mundo mais de dois trilhes de dlares ao ano em TI (CARR, 2003). No Brasil, dados divulgados em pesquisa de servios em TI pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) revelam que em 2009 a produo nacional de software totalizou R$ 13 bi, um tero da receita total de servios de TI e a expectativa que os investimentos das empresas para gerar, processar e transmitir informaes, seja para a tomada de deciso ou para comunicao interna ou externa empresa, continuem crescentes.

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No presente estudo apenas equipes de desenvolvimento de software da empresa Alfa sero observadas. Atividades como suporte e manuteno de software, redes, integrao, servios de manuteno e reparao computadores, perifricos e equipamentos de informtica so exemplos de produtos no considerados no escopo deste estudo.

Tabela 1 Principais produtos de servios de tecnologia de informao

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa de Servios de Tecnologia da Informao, 2009.

Conforme se verifica na Tabela 1, que apresenta a relao de principais produtos e servios de TI, a atividade de desenvolvimento de software, alm de alcanar um tero da

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receita total de servios de TI, marca expressiva no produto final da rea de TI, est presente em boa parte dos itens mensurados, como software customizvel, software no-customizvel e software sob encomenda.

1.1.3 Sistemas de informao

Dias (1985, p. 3) define sistema de informao como um esforo organizado para prover informaes que permitam empresa decidir e operar e ainda alerta que no h uma definio para o termo sistema de informao que seja universalmente aceita.

Para Audy, Andrade e Cidral (2005) o conceito de sistema de informao (SI) est inserido na rea de conhecimento que abrange o estudo da disponibilizao da informao dentro das organizaes. A TI pode ser considerada como a dimenso tecnolgica dos sistemas de informao, que possuem dimenso humana e organizacional. A abordagem sociotcnica propicia uma viso integrada das dimenses tecnolgica, humana e organizacional e por isso mais adequada para o estudo e desenvolvimento de um SI. O conceito de SI adotado nesta pesquisa est de acordo com o divulgado nas diretrizes curriculares propostas pela Secretaria de Educao Superior do Ministrio de Educao do Brasil (SESu/MEC), a saber: uma combinao de recursos humanos e computacionais que inter-relacionam a coleta, o armazenamento, a recuperao, a distribuio e o uso de dados com o objetivo de eficincia gerencial (planejamento, controle, comunicao e tomada de deciso) nas organizaes (AUDY; ANDRADE; CIDRAL, 2005).

De acordo com Machado Neto (2008), a teoria geral dos sistemas (TGS) surgiu com os estudos de Ludwig Von Bertalanffy publicados entre 1948 e 1968, que criticava a viso de um mundo divido em diferentes reas como fsica, qumica, biologia, sociologia etc. A TGS considera trs premissas bsicas: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos; e as funes de um sistema dependem de sua organizao. So apresentados por Machado Neto (2008) sete atributos bsicos do sistema, a saber: totalidade abordagem holstica, interdependncia suas partes se afetam mutuamente, hierarquia subsistemas subordinados, auto-regulao e controle relao de interao com o meio-ambiente, equilbrio capacidade de correo de desvios, relacionada ao conceito de homeostase, que se ope entropia e ao caos, mudana e adaptabilidade o sistema se adapta s mudanas

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evoluindo e gerando aprendizado e equifinalidade a realizao de uma meta ou execuo de uma tarefa pode ocorrer de diferentes maneiras no sistema.

Para Morin (1999, p. 27), como Bertalanffy, tambm um crtico da viso de um mundo dividido em diferentes disciplinas do conhecimento, o problema que se coloca atualmente no o de substituir a certeza pela incerteza, a separao pela inseparabilidade [...]. Trata-se de saber como vamos fazer para dialogar entre certeza e incerteza. E para isso, prossegue Morin (1999), preciso usar a teoria dos sistemas, a ciberntica e a teoria da informao. A teoria da informao concebe a informao como uma resoluo da incerteza. A ciberntica fundada por Norbert Wiener criou a informao como programa tornando-a parte inseparvel da organizao e ainda trouxe a noo de retroao, um pensamento em espiral que substitui a noo linear de causa e efeito.

Cinco consideraes bsicas sobre o significado de um sistema foram apresentadas por Churchman em 1972:

1. Os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de rendimento do sistema inteiro;

2. O ambiente do sistema; 3. Os recursos do sistema; 4. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de

rendimento; 5. A administrao do sistema.

Sobre o papel da administrao e a importncia do controle em um sistema, que significa mais do que cuidar para que o planejado seja executado, porque implica tambm em avaliao e, quando necessrio, alterao dos planos, Churchman (1972, p. 70-71) explica que:

No apenas a administrao de um sistema engendra os planos do sistema, mas deve tambm assegurar que os planos sejam executados de acordo com suas idias originais. Se no forem, a administrao deve determinar porque no so. Esta atividade em geral chamada controle, embora os administradores modernos apressem-se a acrescentar que o termo controle no implica forte coao por parte da administrao. Na verdade, muitos procedimentos de controle operam em carter excepcional, de modo que a administrao no interfere com as operaes de um componente, exceto quando o componente d mostras de excessivo desvio do plano. Contudo, controle no significa unicamente examinar se os planos esto sendo executados corretamente; implica tambm a avaliao dos planos e consequentemente a alterao dos planos. Como veremos, um dos aspectos crticos da direo de sistemas o planejamento para a mudana de planos, porque ningum pode pretender ter estabelecido os corretos objetivos globais, ou uma definio correta do ambiente, ou uma definio inteiramente precisa dos recursos ou a definio final dos componentes. Portanto, a parte administrativa do sistema deve receber informao que lhe diga quando seu conceito do sistema errneo e deve incluir medidas que tenham em vista mudana.

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Churchman (1972) e Machado Neto (2008) destacam a contribuio da teoria ciberntica criada por Norbert Wiener como um estudo sobre a funo de controle da administrao. Segundo Machado Neto (2008, p. 111), a ciberntica foi criada pelo matemtico estadunidense Norbert Wiener entre os anos 1943 e 1949 e a noo de controle explicitada no seguinte trecho:

Aos elementos de entrada, novos a cada instante, sucede-se uma ao (essa sim pr-orientada, como por exemplo chegar ao porto X) que produzir uma consequncia, ou sada, estritamente relacionada com a ao tomada. Tal resultado propicia uma retroalimentao (feedbacking) do timoneiro, o qual se prepara, ento, para a ao subsequente e assim sucessivamente (MACHADO NETO, 2008, p. 111).

A noo de retroalimentao (ou feedback) na preparao para aes subsequentes expressa por Machado Neto (2008) representa a essncia do processo de controle. A ciberntica de Norbert Wiener expe a importncia do processo do controle nas organizaes porque ao explorar a metfora da conduo de uma embarcao, que para alcanar o destino programado depende do capito para controlar o rumo, o conjunto de condies externas, como as condies meteorolgicas, de navegao e os recursos internos, o que inclui o rendimento da maquinaria e da tripulao fica evidente que assim como um navio que naufraga, uma empresa afunda se no seguir na direo certa, se no observar obstculos e ameaas em seu percurso e se no cuidar das pessoas que cumprem as tarefas importantes para que objetivos e misses sejam alcanados.

H a necessidade de mltiplos sistemas de informao para captar qualquer desempenho inadequado que implique em desvio de planos. Alm de monitorar desempenhos, esses sistemas de informao oferecem insumos para avaliao e alterao do prprio plano.

Para Churchman (1972, p. 71-72): O capito do navio como dirigente engendra os planos para as operaes do navio e garante o cumprimento desses planos. Institui vrias espcies de sistemas de informao por todo o navio que o informam onde ocorreu qualquer desvio do plano, e sua tarefa consiste em determinar porque ocorreu o desvio, apreciar o rendimento do navio, e finalmente, se necessrio, mudar seu plano, se a informao indica a convenincia de assim proceder. Isto pode ser chamado de ala ciberntica da funo de administrao.

Churchman (1972, p. 72) explica que um aspecto crtico da ala ciberntica a determinao da rapidez com que a informao deveria ser transmitida. O processo de controle e a retroalimentao so conceitos centrais desse saber multidisciplinar. O termo ciberntico, segundo o dicionrio Houaiss (2001), significa:

(1948) CIB cincia que tem por objeto o estudo comparativo dos sistemas e mecanismos de controle automtico, regulao e comunicao nos seres vivos e nas mquinas. ETIM ing. cybernetics (1948) id., emprt. ao gr. Kubernetik (sc. tekhn) arte de pilotar, arte de governar; o fr. cybernetique (1834) estudo dos meios de governo, tem a mesma origem grega; na acp. atual o voc. foi introduzido no ing. (1948), depois aceito por todas as lnguas de cultura, pelo matemtico norte-americano Norbert Wiener (1894-1964); ver govern-

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Interessante observar que, na lngua francesa, um sculo antes de Wiener, o termo ciberntica esteve associado arte de governar. Para a acepo atual, pode-se associar o termo arte de pilotar uma empresa, atividade que exige gesto e controle.

De acordo com Machado Neto (2008), a teoria ciberntica criada por Wiener inicialmente foi aplicada a projeto de mquinas, mas a sua aplicao na administrao atualmente ampla. A importncia do enfoque sistmico nas empresas e, logo, dos profissionais de sistemas de informao, uma constatao irrefutvel.

A palavra ciberntica, originada do verbete grego que significa piloto, timoneiro, aquele que controla a direo da embarcao, exprime a sucesso de aes anteriores para se alcanar o plano traado, uma noo semelhante noo de controle nas organizaes. Na empresa, ela envolve os processos de controle e retroalimentao (ou feedback). Ainda segundo Machado Neto (2008, p. 112), a ciberntica logo ampliou seu campo de ao com o desenvolvimento da teoria geral de sistemas e com a formulao, em 1949, da teoria matemtica da comunicao, de Claude Shannon & Warren Weaver, matriz da unidade que se consagrou na tentativa de quantificao da informao, o bit.

Avaliar o rendimento do sistema e, se necessrio, mudar o plano a ao que se supe que o administrador realiza quando controla o desempenho organizacional. Nesse momento o processo de controle gerencial chave para o sucesso da organizao. Aqui se confirma a mtua influncia entre controle e planejamento estratgico apresentada por Macintosh (1994), conforme apresentado na Figura 3. O processo de retroalimentao que a atividade de controle propicia um insumo importante para avaliao do planejamento estratgico das organizaes.

Quando o desempenho realizado no est de acordo com o desempenho planejado uma das solues pode ser a alterao do prprio plano. s vezes a causa pode ser apenas uma tarefa mal realizada, outras vezes pode ser sinal de que o ambiente de negcios mudou e o plano estratgico precisa mudar tambm. Se o processo de controle no bom, o desempenho ruim no observado e, consequentemente, na melhor das hipteses, apenas recursos so desperdiados.

As equipes de desenvolvimento de software tambm funcionam de forma semelhante a de um navio que tem um objetivo a alcanar. Na elaborao de um sistema de informao, mltiplas tarefas, habilidades e conhecimentos especializados so exigidos. Avaliar o desempenho de especialistas pode no ser uma tarefa fcil. H que se ressaltar que a atividade desses profissionais envolve conhecimento, mais do que uma riqueza intangvel, o combustvel que move as sociedades na era da informao.

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1.2 O sistema de informao e a empresa: a pesquisa de Dias

referncia para o presente estudo uma pesquisa realizada no Brasil nos anos 1980 por Donaldo de Souza Dias sobre a etapa de especificao de sistemas de informao. Para o autor, estimava-se na poca que 30% dos custos do desenvolvimento de sistemas estavam nesta fase. O sistema de informao foi concebido como um sistema scio-tcnico cujos componentes so indivduos, tarefas e equipamentos necessrios ao seu funcionamento e a especificao de um sistema de informao um conjunto de atividades que permite definir seus requisitos de informao, ou seja, sua arquitetura funcional (DIAS, 1985, p. 3).

Com base na literatura, os seguintes fatores so considerados quando um sistema de informao especificado (DIAS, 1985, p. 5):

a) Planejamento de sistemas de informao na organizao. b) Interao usurio-analista durante a especificao. c) Uso de mtodos e tcnicas para a modelagem do sistema. d) Influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional

A eficcia de um sistema de informao depende ento de como so tratados cada um desses fatores, a seguir detalhados (DIAS, 1985):

a) O planejamento de sistemas de informao na organizao a definio da estrutura que traz maior benefcio organizao, ajudando-a a operar de forma eficaz. Exige-se compreenso do negcio, dos objetivos, do estilo gerencial e do ambiente externo da organizao. A elaborao desse plano de sistemas deveria ser uma extenso do planejamento estratgico da organizao.

b) A interao usurio-analista durante a especificao do sistema de informao um mecanismo formal de cooperao entre futuros usurios do sistema e os analistas do projeto. O usurio, conhecedor das necessidades da organizao, quem utilizar as informaes geradas pelo sistema desenvolvido para a tomada de deciso e operao da empresa.

c) Existem diferentes metodologias (sistema de atividades com seus respectivos enfoques, mtodos, tcnicas e ferramentas) propostas na literatura tcnica para o desenvolvimento de um sistema de informao. No h um enfoque nico para a definio dos requisitos de sistema e a estratgia mais adequada determinada pelas caractersticas do setor estudado, do sistema de informao considerado e dos analistas e usurios envolvidos. So exemplos de estratgia: consultar o usurio sobre como deve ser o sistema, derivar o novo sistema de um sistema j existente, gerar um novo sistema a partir de um estudo do setor ou desenvolver o sistema evoluindo prottipos (COOPER; SWANSON, 1979 apud DIAS, 1985).

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d) Influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional. A implantao de um SI na organizao afeta os seus subsistemas tcnico (novas tecnologias e mtodos de trabalho), social (a estrutura de relacionamento entre as pessoas alterada) e poltico (so criadas novas estruturas para a tomada e deciso e operao da empresa).

A pesquisa de Dias (1985) levantou os relevantes fatores considerados na literatura para a definio de sistemas de informao eficazes e investigou a relao desses fatores com a eficcia dos sistemas de informao desenvolvidos nas empresas brasileiras. O modelo utilizado para comparar os fatores indicados na literatura com a eficcia dos SI de empresas brasileiras est representado na Figura 5. No modelo esto implcitas as seguintes hipteses (DIAS, 1985, p. 46):

Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, maior ser a interao usurio-analista durante a especificao do sistema;

Quando maior for (1) o planejamento de sistemas de informao na empresa e (2) a interao usurio-analista durante a especificao do sistema, maior ser o uso de mtodos e tcnicas para apoiar a especificao do sistema;

Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, (2) a interao usurio-analista durante a especificao do sistema e (3) o uso de mtodos e tcnicas para a modelagem do sistema, maior ser a influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional;

Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, (2) a interao usurio-analista durante a especificao do sistema, (3) o uso de mtodos e tcnicas para a modelagem do sistema e (4) a influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional, maior ser a eficcia do sistema de informao, segundo a avaliao de seus usurios.

A Figura 5, que apresenta um esquema dos fatores relacionados eficcia dos sistemas de informao, o modelo a ser testado na pesquisa de Dias (1985).

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Figura 5: Modelo de hipteses de Dias Fonte: Dias (1985, p. 47).

A pesquisa de Dias (1985) avaliou 97 empresas, sendo 67 empresas privadas, 17 estatais e 13 bancos. Eram 39 empresas do Rio de Janeiro e 58 de So Paulo, que na poca representavam 60% do volume de negcios da regio Rio - So Paulo.

Dentre os resultados obtidos pela anlise descritiva, pode ser destacado:

92% utilizavam equipamento de porte mdio, grande ou muito grande;

69% tinham computadores instalados h mais de 10 anos;

O nmero mdio de analistas e programadores nas empresas era de 50;

A caracterstica dos SI estudados: o Tempo mdio de desenvolvimento: 15 meses o Mdia de profissionais de TI envolvidos: 6 o Mdia de programas (ou mdulos): 80

A anlise estatstica dos dados coletados nas entrevistas permitiu as seguintes concluses (DIAS, 1985):

Os usurios constataram que a eficcia de um SI est diretamente associada ao do SI como um agente de mudana organizacional. Um resultado consistente com outras pesquisas estrangeiras.

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H indcios de que quanto maior o uso de mtodos e tcnicas para a modelagem de um SI, maior a sua eficcia. Empresas maiores apresentaram tecnologias mais

avanadas, notadamente em documentao e especificao de SI.

No foi encontrada nenhuma associao entre planejamento de SI e eficcia de SI. Igualmente, entre a interao usurio-analista (durante a especificao) e a eficcia

de SI desenvolvido pela empresa, no foi encontrada associao.

A interao entre usurio-analista durante a especificao de SI mostrou-se associada ao uso de mtodos e tcnicas para apoiar a especificao de sistemas.

As empresas que fazem planejamento de sistemas de informao usam, tambm, mtodos e tcnicas para a especificao dos sistemas que definem (DIAS, 1985, p.51). Ou seja, a empresa que analisa a informao para a organizao como um todo, tambm o faz para os subsistemas que compem o sistema de informao da empresa. Este resultado est aderente com um estudo realizado em 23 organizaes pblicas brasileiras, de Kugler e Fernandes, Planejamento e Controle de Sistemas de Informao, 1984 (DIAS, 1985).

H associao positiva entre planejamento de SI e interao usurio-analista, conforme apontado na Figura 6, porque o exerccio do planejamento provoca o contato entre analistas e usurios, que permanece durante a especificao.

H associao positiva entre o tamanho da empresa e a experincia em processamento de dados.

No foi encontrada associao entre eficcia dos sistemas de informao e as variveis dimenso, experincia em processamento de dados e tamanho da funo de sistemas de informao.

Dias (1985, p. 51-52) conclui que foi encontrado um maior nvel de associao entre fatores do tipo tcnico (planejamento de sistemas, interao usurio-analista e uso de mtodos e tcnicas) do que entre estes e os fatores de percepo (mudana organizacional e eficcia do sistema de informao).

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Figura 6: Associao entre os fatores e a eficcia Fonte: Dias (1985, p.50).

A Figura 6 demonstra exatamente as associaes entre os fatores verificadas na pesquisa. Se comparada com a Figura 5, percebe-se que o modelo de hipteses no foi confirmado para todas as associaes propostas.

Um aspecto importante no modelo proposto por Dias (1985) est na associao feita entre a eficcia do sistema de informao e a mudana na organizao, conforme apresentado na Figura 5. Naquele modelo, no apenas a eficcia do SI, mas todas as variveis estavam conectadas varivel mudana na organizao. Talvez o modelo refletisse uma preocupao da poca, quando muitos processos foram automatizados e profundas mudanas foram promovidas nas organizaes em que tarefas manuais passaram a ser executadas por sistemas de informao computadorizados. A verificao da importncia da varivel mudana na organizao a partir da implantao de um novo sistema de informao em empresas ou organizaes pode ser uma sugesto de tema de uma nova pesquisa.

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1.3 O valor da TI: a pesquisa de Hunter e Westerman

Hunter e Westerman (2011, p.15) desenvolveram uma pesquisa sobre como o executivo consegue mostrar que o retorno sobre o investimento em TI ultrapassa o valor investido. Ao investigar as armadilhas do valor, prticas e comportamentos de executivos que na ocasio parecem corretos, mas na realidade causam problema (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p.26), esses pesquisadores apresentam caractersticas a serem observadas entre os gestores de TI. Essas so prticas a serem evitadas que esto dividas em trs grupos, a saber:

Armadilhas da visibilidade o No falar sobre o desempenho, ele fala por si o A TI um custo em se fazer negcios

o Os gerentes de TI produzem tecnologia de ponta para a empresa

Armadilhas das desculpas o Nada perfeito (especialmente algo to complexo quanto TI) o No seguindo as regras da TI, o funcionamento no garantido

Armadilhas dos papis o Os negcios so os clientes de TI o O cliente est sempre certo

As armadilhas da visibilidade referem-se aos termos com os quais a equipe de TI concebe e comunica o valor que ela proporciona para o restante da organizao (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 37). Se a TI no mostrar o valor do seu desempenho, que deveria estar acessvel em linguagem fcil, os executivos precisam se esforar para compreender o valor produzido pela rea de TI. Por isso, no falar sobre o desempenho, considerando que ele fala por si seria, segundo a pesquisa citada, uma armadilha de valor.

A segunda armadilha da visibilidade seria considerar que a TI um custo em se fazer negcios. Hunter e Westerman (2011) narraram uma situao ocorrida durante um workshop sobre estratgia para a liderana de TI com o tema como a TI agregara valor para a empresa para descrever de que forma esta armadilha acontece:

Aps uma hora de discusses, os membros da equipe de liderana no conseguiam encontrar uma maneira para descrever suas adies de valor, exceto pelo fato de dirigirem a empresa de TI com o custo mais baixo possvel. Eles acreditavam que faziam isso melhor do que a maioria, e ficaram surpresos ao perceber que os outros membros da equipe executiva no valorizavam muito as contribuies de TI.

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Para Hunter e Westerman (2011. p. 40): Dizer que TI apenas um custo em se fazer negcios posicion-la como uma simples concessionria de servios pblicos, como eletricidade, por exemplo um produto genrico que no contribui em nada para o sucesso crescente da empresa, exceto por preservar sua habilidade bsica em fazer negcios. Um executivo que permite e encoraja que a TI seja considerada sob esse ponto de vista est, basicamente, pedindo que a empresa renegue o papel de TI em agregar valor. Essa uma receita para o fracasso, no apenas em TI, mas em muitos casos para a empresa como um todo.

Considerar que os gerentes de TI produzem tecnologia de ponta para a empresa a terceira armadilha de visibilidade. O erro, neste caso, consiste em equipes de TI voltadas para o desempenho da mquina no lugar de se orientarem pelo desempenho nos negcios da empresa. O problema de alinhamento estratgico da rea de TI com a rea de negcios um tema presente na literatura que j foi abordado nesta pesquisa e est relacionado com esta armadilha.

A importncia de se evitar esta armadilha de valor em que a equipe de TI se volta apenas para a tecnologia foi enfaticamente expressa por Hunter e Westerman (2011. p. 42): A mensagem bsica deste captulo, na verdade deste livro, simples: a maneira correta de discutir o desempenho e o valor de TI focar nas contribuies de TI para o desempenho e o resultado dos negcios, e no no desempenho das mquinas.

Cabe um parntesis sobre a mensagem bsica do livro anunciada por Hunter e Westerman (2011) no destaque acima. Esta nfase em tecnologia foco no desempenho das mquinas ser a causa de uma das armadilhas de valor est de acordo com o que foi retratado por Drucker (1999), conforme citao apresentada na subseo 1.1.2, e agora ratificada por Hunter e Westerman (2011) porque focar o desempenho da TI no resultado dos negcios em vez de focar no desempenho das mquinas a mudana do T para o I da TI prenunciada por Drucker (1999).

As armadilhas das desculpas esto relacionadas com a maneira como a atuao da equipe de TI vista pelos usurios e representam o segundo dos trs grupos de armadilhas de valor. Este grupo est dividido em dois tipos de comportamento: nada perfeito (especialmente algo to complexo) e no seguindo as nossas regras, o funcionamento no garantido. O comportamento ligado armadilha das desculpas de que nada perfeito tem relao com um histrico ruim de projetos fracassados, um legado presente em muitas organizaes. Segundo Hunter e Westerman (2001. p. 48):

Em 1994, o estudo histrico da Standish Group sobre a administrao de projetos de TI estimou que aproximadamente 80% de todos os projetos de TI eram fracassos parciais ou totais. A situao melhorou desde ento, mas no em todos os lugares. Uma pesquisa recente da Gartner estima que a taxa de fracasso para projetos de TI de mdio porte (oramento acima de $350 mil) e grande porte (acima de $1 milho) de aproximadamente 20%, com taxas e custos aumentando com o tamanho dos projetos.

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A m gesto de processos e as estratgias de negcio equivocadas podem ser citadas como exemplos de motivos para o baixo desempenho da rea de TI, porm, Hunter e Westerman (2011, p. 49) consideram que:

Talvez o motivo mais importante seja simplesmente o fato de que pela maior parte do sculo XX, enquanto o papel, o escopo e a prtica de TI evoluam rapidamente com todos os comeos falsos e erros que esta implica muitos executivos no entendiam a tecnologia ou suas capacidades e no sabiam que eles poderiam exigir algo mais, algo melhor. Em outras palavras, para muitas organizaes de TI, a entrega incompleta um hbito antigo pelo qual elas nunca tiveram de pagar o preo.

O importante a destacar nesta frase a noo de carncia de controle gerencial que est por trs do cenrio descrito de erros cometidos e no punidos. Os responsveis pelas entregas incompletas ou fracassadas no pagaram por suas falhas e o prejuzo, se no foi cobrado no momento, pode jamais ter sido esquecido. Contudo, o preo a ser pago pelas falhas, se no foi cobrado naquele momento para a equipe responsvel, pode ser cobrado na forma de descrdito ou desconfiana para a categoria de profissionais de TI como um todo. A dificuldade de relacionamento entre as reas de negcios e de tecnologia talvez tenha raiz neste fato.

Retornando armadilha de considerar que nada perfeito, em vez de complacncia com os fracassos, segundo Hunter e Westerman (2011) o recomendvel que os gerentes de TI sejam proativos diante de um fracasso, demonstrem comprometimento em apresentar soluo e evitar reincidncias.

O outro tipo de armadilha das desculpas diz respeito ao comportamento de valorizar as regras geradas pela rea de sistemas transferindo para a rea de negcios os riscos de no segui-las sem se preocupar com a possibilidade de que regras rgidas podem se tornar uma obstruo ao sucesso da empresa. A expresso no seguindo as nossas regras, o funcionamento no garantido retrata bem esta atitude que representa um problema de valor para a TI.

As armadilhas dos papis, o terceiro e ltimo grupo das armadilhas de valor, so sobre os relacionamentos. Os profissionais de TI precisam reconhecer as implicaes dos papis que eles tradicionalmente escolheram desempenhar em suas organizaes (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 55). Os dois tipos de armadilhas dos papis so: os negcios so os clientes de TI e o cliente est sempre certo.

Hunter e Westerman (2011) explicam que somente o pessoal de TI fala sobre se alinhar com os negcios. Um chefe de vendas, de operaes ou de marketing sequer fala sobre alinhar sua atuao com os negcios porque a hiptese de desalinhamento sequer

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cogitada. Essa viso um legado da era na qual a organizao de processamento de dados era quase que inteiramente povoada por pessoas que tinham muito pouca conexo diria com o restante da empresa (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 55). Apesar do cenrio da TI na organizao ter mudado, ainda persiste sutilmente uma nociva mentalidade de separao. O que os executivos esperam da TI no seu alinhamento, muito menos querem ser tratados como clientes. Eles querem resultado. Quando os profissionais que desenvolvem sistemas de informao esto falando sobre resultados porque o problema de alinhamento com os negcios j no existe. Chamar os negcios de cliente transmite a impresso de que a TI no parte da empresa (HUNTER; WESTERMAN, 2011). A outra armadilha dos papis, a de que o cliente est sempre certo, decorre da armadilha anterior e consiste em, ao achar que o cliente est sempre certo, entender que qualquer solicitao sua deve ser imediatamente atendida. Esse tipo de problema provavelmente ocorre em grandes empresas brasileiras e merece ser detalhado, com a apresentao de um exemplo real, porque esse comportamento:

[...] prejudica a habilidade da empresa em produzir o que necessrio para o futuro. Mesmo quando a demanda pelos servios de TI est aparentemente sob controle, a pressa em produzir cria demandas futuras que certamente excedero a oferta. Esses perigos, os quais so basicamente sobre a agilidade, so ilustrados vividamente pelo que aconteceu ao fabricante de alta tcnologia Tektronix nos anos 90. Por anos, a unidade de TI havia produzido o que a empresa queria, a pedido. Cada nova solicitao corrigia os sistemas existentes e os conectava a um emaranhado de interfaces cada vez mais complexo e sem documentao. Passou a ser cada vez mais demorado para a TI trabalhar de acordo com os pedidos, grandes e pequenos, da empresa. claro que a TI assumiu a culpa dessa deteriorao no atendimento (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 57-58).

As sete armadilhas de valor apresentadas na pesquisa de Hunter e Westerman (2011) e agrupadas em armadilhas de visibilidade, das desculpas e de papis, trazem rica oportunidade de reflexo e aprendizado para equipes de TI cujo desempenho ainda seja insatisfatrio. Estas armadilhas oferecem tambm contribuio para uma reflexo sobre eventual carncia de controle gerencial, interesse do presente estudo, porque executivos de unidades de TI em dificuldades descobrem que conseguem melhorar o desempenho de suas unidades muito mais eficazmente se adotarem mecanismos slidos de superviso dos negcios (grifo nosso), (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 38). Neste trecho, destacado do item em que apresenta a armadilha da visibilidade, os autores explicitam a necessidade de se estabelecer mecanismo de controle.

Uma proposta para nova pesquisa no futuro seria analisar o comportamento dos profissionais de TI em relao s armadilhas de valor apresentadas na pesquisa de Hunter e Westerman (2011). O procedimento poderia ser semelhante ao da presente pesquisa, com

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coleta das percepes de profissionais sobre cada comportamento indicado como armadilha de valor. O resultado poderia indicar se a equipe analisada reproduz ou no comportamentos considerados problema para compreenso do verdadeiro valor da TI.

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2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta seo so apresentadas as caractersticas da presente pesquisa e os procedimentos adotados para a coleta de dados.

2.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa cientfica representa uma oportunidade de identificar e investigar um problema e, embora fundamental para as atividades acadmicas, no h na literatura consenso sobre como ela deve ser definida. Isto ocorre porque a pesquisa tem significados diferentes para pessoas diferentes (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Os procedimentos metodolgicos so importantes para a pesquisa cientfica porque articulam planos e estruturas para que as respostas ao problema em estudo sejam encontradas (BEUREN, 2008).

Segundo Vieira (2004), a pesquisa qualitativa caracteriza-se pela no utilizao de instrumental estatstico na anlise de dados e:

[...] tem historicamente sido mais utilizada em alguns campos especficos de investigao nas cincias sociais (...). Porm, conforme salientam Miles e Huberman (1994), desde os anos 1990 tem aumentado o nmero de pesquisas qualitativas em disciplinas bsicas e aplicadas como a adiministrao em geral e estudos organizacionais em particular (VIEIRA, 2004, p. 17).

Considerando a falta de consenso entre os autores sobre a classificao da pesquisa cientfica (COLLIS; HUSSEY, 2005), optou-se neste estudo por adotar a classificao proposta por Beuren (2008) que considera as particularidades da contabilidade ao agrupar as tipologias de pesquisa em trs categorias. Assim, esta pesquisa ser classificada quanto aos objetivos, quanto aos procedimentos e quanto abordagem do problema.

Quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria porque aborda uma realidade pouco estudada, suscitando que questes norteadoras iniciais sejam levantadas com vista em tornar tal realidade mais explcita para o pesquisador (BUEREN, 2008, p. 94). H muito estudo sobre metodologias e processos em engenharia de software que abordam inclusive a taxa de sucesso e fracasso em iniciativas de SI. Da mesma forma, muitos estudos sobre controle gerencial esto disponveis na literatura de negcios. O que torna este

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estudo uma pesquisa exploratria a escassez de estudos que juntem esses dois campos de interesse: o controle gerencial e a atividade de desenvolvimento de sistemas de informao.

Quanto abordagem do problema, esta pesquisa pode ser considerada qualitativa porque est baseada em anlises qualitativas e porque no utiliza instrumental estatstico na anlise de dados (VIEIRA, 2004).

Quanto ao procedimento de pesquisa adotado, optou-se por um estudo de caso. Segundo Beuren (2008, p. 84), a pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo concentrado de um nico caso. A opo pelo estudo de caso como procedimento de pesquisa est de acordo com as tendncias das pesquisas em cincias contbeis porque disciplina que, atravs de estudos de caso, concentra maior nmero de pesquisa em organizaes, visando configurao, anlise e/ou aplicao de instrumentos ou teorias contbeis (BEUREN, 2008, p. 84). Cabe reforar que o sistema de controle gerencial, objeto de estudo nesta pesquisa, tambm teoria e instrumento contbil.

Para Collis e Hussey (2005), no estudo de caso a importncia do contexto essencial e implica em uma nica unidade de anlise que pode ser uma empresa, um grupo de trabalhadores, um processo ou at mesmo um indivduo. Considerando que ser estudado o contexto de gesto e controle em equipes de TI de uma nica empresa, o procedimento de estudo de caso o mais adequado.

2.2 Coleta de dados

Coletar dados sobre os fatores de sucesso e sobre os fatores-problema para a gesto e o desempenho a partir da percepo de profissionais da rea de desenvolvimento de sistemas uma tarefa essencial para o presente estudo.

Por se tratar de um estudo de caso, procedimento caracterizado pela concentrao em apenas um indivduo, grupo ou uma nica empresa, as noes de populao e amostra no so exploradas, porque as anlises e concluses, neste estudo de caso, independem do tratamento estatstico de dados.

Para a obteno dos dados necessrios anlise da situao-problema desta pesquisa optou-se pela tcnica da entrevista que, segundo Beuren (2008, p. 132), considerada a tcnica de coleta de dados mais utilizada no campo das cincias sociais.

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O plano para a coleta de dados nesta pesquisa consistiu na aplicao de entrevistas estruturadas aplicadas a dez profissionais da equipe de desenvolvimento de sistemas de informao da empresa Alfa. De acordo com Beuren (2008, p. 132), a entrevista estruturada segue um roteiro previamente estabelecido, com perguntas predeterminadas. Na consecuo da entrevista estruturada, utiliza-se um formulrio elaborado para esse fim, e aplicado, preferencialmente, s pessoas selecionadas de acordo com um plano.

Para investigar o problema proposto para este estudo, foi ento construdo um formulrio com cinco questes abertas. Todas as dez entrevistas se basearam no mesmo formulrio. Cada uma das questes coleta informaes importantes para a construo de uma resposta ao problema definido.

O formulrio utilizado est reproduzido no Apndice A. Alm das cinco questes, apresenta um ttulo - Controle Gerencial em Desenvolvimento de Software, uma explicao sobre o objetivo da entrevista, a informao sobre o tratamento de sigilo dispensado ao nome da empresa e do entrevistado e dois campos para registro do tempo de atuao na rea de TI, um campo coleta quantidade de anos de exerccio como tcnico e o outro o tempo de atuao como gestor, porque o plano de coleta de dados inclui diferenciar o perfil tcnico do perfil gerencial entre os entrevistados.

As cinco questes que constituem o formulrio de entrevistas so as seguintes:

1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?

2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais fatores poderiam ser indicados como problema?

3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios / dificuldades enfrentadas?

4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as seguintes caractersticas:

5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?

A primeira questo coleta fatores de sucesso. Solicita que o entrevistado relembre experincias bem sucedidas, que poderiam ser da prpria equipe ou de equipe vizinha.

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A segunda questo pede exatamente o oposto e serve para coletar fatores-problema para o bom desempenho destas equipes. A simetria de respostas entre estas questes poder ocorrer.

A terceira questo complementa a questo anterior ao solicitar a apresentao de problemas. Entende-se que problemas podem ter causas diversas e podem ser alheios equipe.

A quarta questo traz implcita a afirmao de que h baixa produtividade e poder ser eventualmente contestada por um entrevistado. Porm, no sendo contestada, confirma a informao encontrada na literatura, vide referencial terico deste estudo, de que h desperdcio de recursos na rea de TI. Espera-se que estas respostas tambm sejam complementares aos fatores-problema mapeados na segunda questo.

A ltima questo composta por trs perguntas. A primeira delas diz respeito ao desperdcio de recursos em atividades de desenvolvimento de software. Diferentemente da questo quatro, abord