Marcelo Ortega é um renomado especialista em Ven-

das, autor de diversos livros, assistido por mais de 900 mil

pessoas em palestras e treinamentos focados em produti-

vidade de equipes comerciais. Este e-book é um conteúdo

destinado a dirigentes, líderes, gerentes e empreendedores.

Saiba mais em www.marceloortega.com.br

Insights são nossas melhores ideias, ou novos pensamentos que podem ser brilhantes para remodelar nossos hábitos, técnicas e resultados. Este e-book é o resultado dos melhores pensamentos que tive nestes últimos

anos, contidos nos meus melhores artigos, que tiveram maior audiência. Um resumo interessante para você que administra sua força de vendas e precisa blindar a todos dos maus rumores da crise. Vendas é área que

não pode parar! O vendedor precisa de comando, de liderança, de gestão e valorização para produzir mais. Como motivar sua equipe e mantê-la preparada para tempos difíceis? A seguir, insights que certamente lhe

farão refletir, pensar, renovar sua operação em vendas.

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

Reuniões de vendas deveriam ter enfoque no resultado, mas nem sempre é isso que vemos. Em muitas empresas

o que se vê é a falta total de objetividade e o espaço para alguns vendedores mal-intencionados, que �cam postergando

resultados, adiando ações e tornando seus gerentes reféns de falsas perspectivas.

Por isso re�ita, será que as reuniões em sua empresa vêm acontecendo de forma produtiva, em que se criam es-

tratégias novas e as pessoas sentem-se felizes em participar? Ou é uma chatice para seus vendedores ter de apresentar

relatórios, ou discursar, ou ouvir sua mensagem de líder?

Quando me tornei gerente de vendas de uma multinacional, questionei profundamente o processo de gerencia-

mento, em que tínhamos que produzir um relatório mensal gigante. Entendia que aquilo tudo seria útil para a organi-

zação global, por que o antigo gerente de vendas, me disse que não lia 10% do que estava ali. Imediatamente me lembrei

de um amigo, que assina 03 revistas e não consegue ler todas. Algumas �cam no plástico e o mês passa e chega a outra

formando uma pilha de revistas não lidas. Os relatórios complexos devem ser mais espaçados, até por que se no dia-a-dia

eles não são utilizados, por que os fazemos. Neste momento, implantei um modelo de gerenciamento e de encontros da

equipe, reuniões periódicas, mais simples e e�cazes.

Reuniões produtivascom equipes de vendas

Insight 1

Marcelo Ortega

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Alguns encontros com todos eram feitos logo pela manhã, antes de sair para vender ou iniciar o trabalho. Reunião

regular feita com todos em pé, ninguém podia se sentar para ser assim, mais objetivo e criar um efeito de grupo, em

círculo. Um time! Nossa �siologia é diferente enquanto estamos em pé, somos mais atentos e concisos com as palavras.

Em outros momentos mais formais, fazíamos o uso de controles mais simpli�cados como mapa de oportunidades

e funil de negócios (pipeline). Era bárbaro trabalhar com a informação “quentinha”, pois o vendedor usava essa ferra-

menta em seu dia-a-dia. Útil para todos, quem vende produtos, serviços, varejo ou corporativo. Esse controle tinha como

“pulo de o gato” dar a mim, o gerente na ocasião, a informação de novos negócios e aqueles que estavam parados. Em vez

de questionar de forma vazia como estavam as vendas, eu fazia uma análise de clientes estagnados no processo de vendas

ou produtos que eram menos vendidos por um ou mais membros da equipe. As pessoas que vendiam mais se envolviam

e uns ajudavam aos outros.

Outro ponto importante que aprendi a trabalhar na equipe é a criatividade, tão escassa por aí. Ninguém dava ideias

para a empresa crescer e vender mais. Isso tinha que mudar. Resolvi unir a equipe todo trimestre, pelo menos uma vez

para que tivessem a liberdade de dar ideias e criassem um grupo colaborativo para melhorar as vendas.

“As pessoas apoiam o mundo que ajudaram a criar” Peter Drucker.

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

O mundo das vendas depende da obtenção de metas. Para atingir metas precisamos converter leads, gerar con-

tatos quali�cados, fazer com que o volume de oportunidades criadas ou existentes sejam qualitativamente organizadas

em propostas e negociações para fechamento. São, portanto, os estágios do funil de vendas. Você já pensou na sua venda

como um funil, colocando estes estágios como na Figura 1.

Para estabelecer metas em vendas é preciso observar o funil passado e pensar em como melhorar a taxa de con-

versão, ou seja, a quantidade de �uxo de negócios que passará da entrada do funil para a saída, através da concretização

da venda.

Vender é uma arte! Eu diria, a arte de

ter paciência, foco e persistência. Um ven-

dedor desenha suas metas com base na ne-

cessidade que ele tem de realizar objetivos

próprios e os da sua empresa ou negócio. O

volume de vendas depende proporcional-

mente do esforço em termos de prospec-

ção e administração da carteira de clientes.

Metas em vendasInsight 2

Marcelo Ortega

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Quem não tem carteira de clientes, vive do improviso e da demanda de entrada de contatos novos, o que é um risco para

si e para o negócio. Varejo vive de impacto, não há um funil com tantas etapas, e, portanto, vendedores precisam ser ainda

mais assertivos. As metas no varejo são diárias, e claro, sazonais, dependem do momento do mês, do apelo comercial,

da economia. Por isso, a necessidade de treinar muito bem os vendedores para serem consultores de clientes e claro, ter

marketing de relacionamento para reter a parte mais estratégica de uma marca, os clientes habitues, que compram mais

de uma vez.

Eu consigo hoje prever quanto minha equipe venderá daqui a 3 meses e você sabe quanto venderá no mês que

vem? Isso se dá com um olhar no passado e no tempo de cada negócio. Colocar proporcionalmente um percentual para

cada estágio da venda ajuda.

1. Lead: 10% da venda2. Reconhecimento da Necessidade: 25%3. Proposta: 50%4. Negociação: 75%5. Fechamento:100%

Se precisa vender 1 milhão por mês, terá que ver quantos clientes estão acima de 50% e calcular que entre 30 a 50%

deles podem comprar. Logo terá que ter aprox. 3 milhões em propostas colocadas para aquele mês. Esse é um cálculo his-

tórico, ou seja, a maioria dos vendedores convertem entre 30 e 50% quando há espaço de apresentar proposta comercial.

No entanto, isso muda de negócio para negócio e claro, quanto mais conversão, menor o esforço para atingir metas.

No mercado recessivo, a prospecção é a solução. Tem que estar aceso para acender os outros. O vendedor ativo,

proativo, criativo é o melhor pro�ssional para superar crises. Se ele não bate a meta, não descansa. Se o plano A não der

certo, tem sempre o plano B, C e assim por diante. Traçar o plano alternativo é saber organizar leads (contatos ainda

não quali�cados) o tempo todo. Quando o cliente não está em suas mãos, ligue para ele, visite-o, leve novidades e uma

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

boa caixa de ferramentas (sua pasta com evidências para comprar). Ter uma boa capacidade de apresentação demanda

treinamento, técnicas de abordagem, de captação da atenção, de estabelecer sintonia e de construir interesse de compra.

Isso é o que ensino há mais de 10 anos. Como ser um estrategista e um relações humanas capaz de promover ótimas

perspectivas de vendas. Na maioria das empresas onde faço palestra, o desa�o está no ato da venda. Muitas, não mantém

nenhuma ferramenta de gestão, como um CRM (sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes) e, portanto,

perdem muito em prospecção, conversão e na retenção dos contatos. Na crise, o vendedor precisa ser treinado e o gestor

precisa ser um provedor de informação útil, que direcione seu time para aproveitar o melhor de seu tempo.

Marcelo Ortega

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Muita gente perde oportunidades por não ter a estratégia certa logo no início do processo de vendas. A seguir

tratarei as melhores táticas e técnicas que ajudam a conquistar novos clientes desde o primeiro contato.

1. Nunca comece uma venda sem saber com quem está falando: o nome da pessoa, seu papel na decisão de com-

pra, sua intenção real (seja na venda ativa ou receptiva). Para isso é preciso sempre fazer perguntas abertas (qual seu

nome? O que você busca? Qual seu papel na empresa? Como funcionará o processo de decisão de compra?).

2. Quando não estamos falando com a pessoa certa, aquela que decide, que tem poder de compra e autonomia

pelo lado �nanceiro da proposta comercial, é preciso: barganhar a presença desta através da pessoa que lhe revelou infor-

mações. Peça uma reunião ou agende um encontro onde esteja a pessoa que decide, para que você possa se apresentar e

con�rmar interesse real no negócio. Uma forma de fazer isso é dizer: caro fulano (a), a pessoa intermediária que lhe con-

tatou, mas que não tem poder decisão – quero lhe ajudar a convencer seu superior (seu diretor ou gerente | seu sócio ou

marido/ esposa) no fechamento deste grande negócio. Podemos marcar um encontro ou conversa por telefone para isso

3. Não pré-julgue: resista ao pré-julgamento, só por que tem algumas informações, não signi�ca que já sabe exa-

tamente se o cliente comprará ou não. Evite analisar o cliente pelo modo como se veste ou pela forma como fala. Trate

Prospecção – caminhos para atrair e conquistar clientes

Insight 3

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

seus clientes com um genuíno interesse e verá que muita gente que parecia não ter poder de compra, comprará e muito.

4. Crie necessidades: quando perceber que o cliente tem interesse real em algo que você possui, identi�que exa-

tamente para que �nalidade ele queira e ainda, crie em sua mente uma lista de outros produtos ou serviços adicionais

que possam lhe interessar: exemplo – quem compra um carro, pode necessitar dele para o conforto e segurança da sua

família. E por falar em segurança, o seguro do carro é uma nova oportunidade indireta de venda.

5. Não tema con�rmar entendimento com o cliente. Para isso é preciso novamente saber perguntar, mas agora é a

hora de usar perguntas fechadas: deixe-me ver se entendi bem... O senhor (a) quer isso ou aquilo? A decisão depende de

você e de seu sócio? Existe um interesse real, urgente nisto ou naquilo?

6. Quando estiver na frente de quem decide, aí sim poderá dizer que tem uma oportunidade clara de fechamento

da venda. Quando ela lhe con�rmar a verba alocada (em inglês – budget) ou ainda lhe der informações contratuais, valo-

res, prazos ou ainda o quanto pretende investir neste produto ou serviço, o seu caminho já está acima de 50 % percorrido.

7. Na hora de apresentar proposta e negociar, vale muito ter as informações obtidas no início da quali�cação do

cliente, tais como: real interesse, motivos de compra. Uma boa entrevista antes da venda, com perguntas certas evita que

você perca tampo com pessoas ou empresas que não podem comprar ou não precisam do seu produto.

Marcelo Ortega

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Todo pro�ssional de vendas (vendedor e gerente) deve conhecer conceitos de vendas como cross selling (venda

cruzada) e up selling (venda Ampliada). Eles são conceitos que de�nem o mapa de oportunidades para prospecção e�caz.

É comum, com o passar do tempo, que alguns vendedores se restrinjam a vender melhor uma linha de produto ou ser-

viço apenas, e isso compromete a venda global da empresa. Tenho visto por aí, muitos gerentes de vendas preocupados e

sem saber o que fazer para sensibilizar sua equipe de que podem e devem vender muito mais com o “Mix” de produtos

que a empresa oferece.

Cada cliente pode comprar um ou mais produtos e é neste momento que o pro�ssional de vendas deve mapear

oportunidades e começar a vender de maneira mais equilibrada, agregando mais produtos e serviços a uma única venda.

O fato é que quando vendemos um produto e acrescemos mais produtos ou serviços para um cliente, estamos

praticando venda cruzada (cross selling)

Quando vendemos a mesma linha de produto em maior quantidade para um mesmo cliente, estamos praticando

venda ampliada (up selling).

Sua empresa depende do bom volume de vendas, mas precisa que você vendedor tenha equilíbrio na hora de

mapear oportunidades. A margem de lucratividade do produto que mais vende pode ser menor que a de outras linhas

de produtos. Depois lembre-se, o investimento que a empresa faz em manter essas outras linhas de produtos, consome o

lucro do produto que mais vende. Ou seja, o negócio como um todo vai mal.

Mix de produtos e serviços Insight 4

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

Sua proposta comercial é antiga, padronizada e ultrapassada? Caso sua empresa tenha muitas propostas e poucos

fechamentos em vendas, pode-se concluir que sim. Um dos maiores desa�os dos pro�ssionais de vendas é escrever uma

proposta comercial que tenha as informações que realmente interessem aos clientes.

Uma proposta comercial deve seguir a mesma linha, mas não poderá ser única. Um cliente difere do outro total-

mente ou parcialmente, mas sempre é diferente. Não podemos pré-julgar que uma venda será igualzinha à outra, por

mais que os clientes em questão se pareçam. Por isso, quem vai demandar os pontos essenciais a uma proposta vendedo-

ra, é o cliente que a receberá.

Uma proposta comercial completa se faz com todas essas informações e a sua apresentação, quando feita pessoal-

mente, deve enfocar o lado emocional ou intangível da venda.

Segue a estrutura que dará um ótimo conteúdo à proposta:

1. Comece pela apresentação básica da proposta: exemplo: “Caro cliente, apresentamos nossa proposta que visa

maximizar a segurança e estabilidade de sistemas e informações fundamentais para sua empresa. Para tanto, estamos

propondo a troca do parque de computadores e servidores por equipamentos do mais alto nível de qualidade, de fabri-

cação X, com todos os sistemas operacionais e aplicativos solicitados em nossa última reunião. ”

Proposta comercialInsight 5

Marcelo Ortega

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2. Apresente sua empresa: Destaque FATOS sobre sua empresa que sejam positivos, como anos de tradição, expe-

riências e certi�cações técnicas, ou ainda, missão, valores, etc.

3. Dê casos de sucesso: Outros clientes que compram e compraram que se assemelhem ao prospectivo cliente.

4. Dê a solução: Mostre as características, vantagens e BENEFÍCIOS dos produtos oferecidos. Coloque informa-

ções claras, consistentes, como cronogramas das etapas de instalação, ou ainda prazos de manutenção preventiva.

5. Dê condições de investimento: Apresente seu preço, sem medo ou truque. É claro que quando se trata de um

contrato, é sempre interessante mostrar a visão mensal, parcelada. Quando o investimento se refere computadores, o

exemplo poderia ser dividir o valor total pelo número de clientes que a empresa tem, já que os computadores guardam

informações destes.

O ideal é que a proposta seja personalizada, evitando a prática comum de “copiar” (CTRL C) e “colar” (CTRL V).

Uma proposta de valor é feita quando colocamos o cliente nela, com soluções criativas, com exposição clara e

inicial daquilo que queremos ajudá-lo a resolver. O lado emocional, intangível que atribuo o nome de DNA da Venda (o

que determina uma proposta de valor)

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

DNA da venda signi�ca o Desejo Nunca Aparente do cliente, o lado emocional, intangível, invisível e que só é

revelado por consultores de clientes, vendedores que praticam vendas consultivas, de maior envolvimento.

Todo cliente tem o seu DNA motivador de compra. Este motivo dominante não pode ser entendido por aqueles

que prejulgam, que supõem, que não sabem fazer as perguntas certas e e�cazes, antes de oferecer algo.

Vejamos: quem vende para consumidores �nais, precisa entender antes de atender! A falta de perguntas como,

“qual a �nalidade? O que você busca? Qual a importância? O que signi�ca esta compra para você? ”, pode confundir

o vendedor sobre a motivação maior de compra do cliente. Tem muita gente que oferece desconto como motivador de

compra, sem entender que o cliente não estava querendo isso, a princípio. É claro que todo cliente vai adorar pagar me-

nos, mas não era o motivo maior de compra, o seu desejo principal e não aparente.

Quem vende para empresas, deve saber que o comprador tem o papel de fazer negócios no modelo que chamo de

MMM – Mais, Melhor e por Menos. Agora, os grandes vendedores sabem que não precisam conceder descontos, quando

o envolvimento com a necessidade for maior, mais assertiva. Uma venda corporativa se dá pela con�ança, pelo algo mais

que a empresa sente receber e principalmente, pelo resultado que será proporcionado no negócio.

Independentemente de vender produtos ou serviços, o que quero lhe chamar a atenção aqui é para a sua maneira

de investigar e reconhecer necessidades ocultas de seus clientes.

Entendendo o DNA da vendaInsight 6

Marcelo Ortega

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Quem compra um carro ou o seguro de vida, tem por de trás, motivos maiores que os aparentes ou aqueles que

pressupõem à compra: o carro deve ser uma necessidade de transporte e o seguro uma preocupação com o futuro. Cada

cliente é diferente do outro, eu acredito, por mais que possam ter desejos parecidos. Um cliente pode entrar numa con-

cessionária de veículos por querer aumentar seu status, adquirindo o lançamento da marca. Transporte ele já tem, e não

busca o desconto para fechar negócio, desde que o vendedor lhe faça ver o reconhecimento e o valor da marca, que lhe

dará o status desejado.

O corretor pode vender um seguro de vida pelo mesmo fator. Não é um produto de primeira necessidade, mas um

jovem executivo pode se preocupar em ter isso para ter benefícios em vida, como muitos produtos oferecem nesta área

de seguros, que, aliás, eu tenho muito apreço.

Vender uma máquina industrial pode ser mais simples quando sabemos o impacto positivo e a sua importância

para a cadeia produtiva de uma fábrica. O preço da máquina é ín�mo perto dos ganhos de produtividade que aquela

indústria terá ao longo do tempo. Passamos a vender o valor, o retorno do investimento, e não o preço.

O DNA da venda é o eixo das minhas principais palestras, como a Sucesso em Vendas e a palestra Vendas Consul-

tivas e Empreendedoras. Aprender a fazer perguntas certas, que de�nam: onde o cliente está, aonde ele quer chegar, o que

o impede e, sobretudo, o que signi�cará estar lá, é o que muda o estilo de venda. É o que faz dos “tiradores de pedidos”,

vendedores de verdade.

A maior habilidade em vendas começa com “per” e termina com “guntar”. Só assim se revela o DNA.

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

Líderes precisam pensar na crise como fazem os chineses: crise é oportunidade versus risco, signi�ca esta palavra

no ideograma chinês. Vender do modo que vendíamos há 10 anos, será chave do seu fracasso. O mercado muda, o mun-

do muda, vendedores muitas vezes não mudam. Vendedores que não são treinados, não aprendem novos meios para

conquistar e manter seus clientes. Na venda varejo, a rotatividade é muito alta e o líder ou empresário não vê o quanto ele

perde com isso. Nas vendas corporativas, que tem um ciclo e um grau de especialização técnica maior, muito se investe

em conhecimento de produto e pouco em preparação comportamental e estratégico do vendedor. Sem vendas, a empresa

para, os serviços cessam e a indústria quebra.

Independentemente do segmento de sua empresa, porte, ramos ou faturamento, são os vendedores que precisam

de mais atenção na crise. Eles vão à luta, dão as caras nos clientes e fazem (quando preparados para isso), o cliente sentir

o senso de urgência em comprar. Isso se faz com propostas de valor, não de “precinho e prazão”. Vender concedendo

descontos é agredir diretamente o lucro ou margem de contribuição. Vivemos hoje a era das vendas consultivas e dos

vendedores empreendedores, que são consultores de clientes e sentem-se donos do negócio onde atuam. O vendedor não

pode esquecer jamais sua missão: que é vender, não ser um auxiliar de comprador. Quem sabe vender, normalmente, cria

discursos novos, enumera novidades para despertar atenção dos clientes, sabe usar a técnica de negociação poderosa de

falar em ganhos para o cliente, sempre que surge uma objeção a preço.

O cliente paga mais, compra mais, quer sempre mais quando tem a sua frente um vendedor que tem um algo mais.

Ofertas, promoções, propostas de valor são apenas parte da venda. O principal é o relacionamento e nível de con�ança

que o vendedor pode construir. Por isso, se você não treina seu time de vendas no lado técnico e comportamental, terá

cada vez menos clientes no seu �uxo de oportunidades e cada dia mais, o desconto sendo a sua única arma competitiva.

Treinamento constanteInsight 7

Marcelo Ortega

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Existem 3 técnicas poderosas para que vender mais em tempos difíceis:

1. Crie mercados: existem 3 caminhos para isso, sendo o primeiro, vender para quem não o conhece. Novos merca-

dos precisam perceber sua empresa, considerar seu produto ou serviço como opção de compra, e se tornarem prospects:

para isso, é preciso ir à luta, dedicar tempo para construção desta nova carteira de clientes e consumidores. Visitas frias

(mas com estratégias quentes) se fazem com estudo do cliente em potencial, usando a internet como fonte de pesquisa.

É preciso estar presente em eventos de entidades de classe, em feiras e congressos e criar parcerias, para aumentar o seu

mapa de oportunidades, como vimos anteriormente.

2. Valorize o cliente mais estratégico: nem todo cliente pode comprar. Não desperdice seu tempo, nem dinheiro

como clientes que não trazem lucro. Na crise, não podemos perder tempo. Isso não quer dizer, só atenda os clientes maio-

res ou de maior poder aquisitivo. Signi�ca dar vantagens maiores ao cliente �el, habitue. Contar para ele das promoções

e lançamentos de produtos novos antes da maioria ter acesso. Valorizá-lo na crise, manter um bom relacionamento no

pós-venda, mesmo que não seja para vender, aumentará suas chances de ter indicações e até fechamento de novos ne-

gócios. Dedique pelo menos 20% do seu tempo em dar atenção a clientes estratégicos, pois eles são promotores de sua

marca, de seus negócios e podem ajuda-lo, em muito, a alavancar seu volume de vendas

3. Estabeleça metas ousadas: não �que na defensiva nesta hora difícil. Grandes vendedores, procuram criar al-

ternativas para chegar nos objetivos necessários a empresa. Se traçar uma meta de vender 1 milhão por mês, mesmo

na crise, terá que dividir esse número em partes e checar se tem o volume de prospecções e clientes ativos que poderão

sustentar a meta. A cada 10 prospects ou clientes que você fala, quantos podem se converter em vendas? Se seu número

histórico é 3 a cada 10, você precisará de 3 milhões de propostas colocadas em um mês para chegar a 1 milhão. É apenas

um exercício estratégico, que se sustenta no conceito de funil de vendas (pipeline). Quer saber mais sobre pipeline de

vendas, acesse meu site e leia artigos bem veja-o na sessão de ferramentas. Sem dúvida, o pipeline é um dos conceitos

mais e�cazes para quem precisa chegar nos resultados.

Sem dúvida alguma, atitude, técnica e comportamento de�nem o sucesso destas técnicas que lhe propus. Cada

negócio tem seu ritmo, assim como cada pro�ssional de vendas. Não há o certo e o errado, mas há o resultado. Ele de�ne

se estamos no caminho para o sucesso. Se seu resultado não tem sido satisfatório, é tempo de mudar.

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

Você pode vender mais na crise, eu garanto. Nesta crise, você pode escolher o discurso da lamentação ou provocar mudanças comportamentais e nos processos de venda em sua empresa. Deve haver pessoas em sua equipe que estão no lado da turma que se lamenta, mas sempre tem alguém que age diferente, cria alternativas, muda a estratégia e atua de maneira inteligente. Tenho certeza que ninguém gosta de vender menos, perder clientes, ter que explicar os fracassos e, portanto, o melhor a fazer é parar de pensar na crise como oportunidade remodelar atitudes, comportamentos, processos e estratégias para o futuro. Quem supera a crise, supera a si mesmo, seus limites e cresce de verdade.

Veja a seguir 10 maneiras de blindar sua empresa contra a crise

1. De�na uma visão para um futuro breve: Onde quer chegar ao se superar neste momento �nanceiro complicado? Um objetivo deve ser esteticamente agradável e você deve e sua equipe devem sentirem-se felizes durante o processo de conquista deste.,

2. Fique por uma semana sem palavras negativas e que remetam ao fracasso: perder, impedir, cancelar, di�culdade, azar, fracasso, derrota, lamentação, demitir, declinar, anular ou frases deprimentes: É impossível, Não vai dar certo, O concorrente está melhor que a gente, etc.

3. Mude a maneira de iniciar o trabalho: também durante uma semana faça reuniões motivacionais com todos na equipe, bem cedo antes do início do trabalho. Todos falam algo positivo que quer para o seu dia.

4. De�na novas maneiras de falar com clientes: é preciso preparar discursos que considerem a crise como um fato,

10 maneiras para blindar sua equipe contra crise

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mas que provoquem a atenção do cliente para os ganhos em comprar agora, justamente por que a crise está aí. “Cliente, adiar esta compra lhe fará bem mesmo sabendo que perderá o conforto e a tranquilidade proposta” Esses ganhos são menos importantes?

5. Busque os exemplos de sucesso para aumentar a autocon�ança no trabalho, pois é comum na crise aumentar o número de pessoas que só lembram de histórias ruins. Será que ninguém está vendendo bem nessa crise? Eu garanto que não, tem gente se dando muito bem, apesar dos pesares.

6. Organize sua mesa, seu armário e aprenda com este ato. Quando arrumamos algo assim, primeiro retiramos tudo que estive, por sobre a mesa ou dentro de gavetas e armários. Depois jogamos coisas fora, e então limpamos tudo e guardamos de volta o que nos interessar. Pense nisso na sua vida também.

7. Faça algo inovador todos os dias. Use a criatividade para melhorar tudo que for possível, estimulando as pessoas a darem ideias que renovem processos e o modo de trabalho em geral, e principalmente, ponha em prática tudo que for viável e possível.

8. Organize melhor sua agenda produtiva, e se for líder de equipe, estimule e premie os resultados de sua equipe, não apenas pelo resultado �nal, aumento nas vendas. Considere que o importante em uma crise é a iniciativa e a quali-dade do trabalho como um todo: mais visitas a clientes, melhor atendimento e satisfação dos clientes existentes, aumento na qualidade na hora de atender, negociar e converter propostas em negócios, ou ainda, pontualidade, organização para o trabalho, etc.

9. Tenhas estratégias diferentes para problemas e desa�os diversi�cados. Não pense em apenas uma saída, um modelo de trabalho para solucionar a queda nas vendas. É preciso ter um plano A, B e C se for preciso. Estude, portanto o mercado em que atua e seus tipos diferentes de clientes e prospects para que consiga desenhar formas mais cativantes de atraí-los ainda mais a comprar de sua empresa sempre.

10. Tenha, sobretudo, perseverança e foco absoluto no que vai melhorar, pois só uma atitude vencedora interessa. Lamentações, comodismo, falta de preparo e planejamento, impedem as ações anteriores.

Segundo Albert Einstein, a crise é um mal necessário que vem seguida de transformação, como após numa noite escura sempre nasce um maravilhoso dia.

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Como Começei Na Carreira De Vendas...

Uma boa liderança se faz com atitudes e habilidades de comando e gerenciamento. Isso não quer dizer que o líder deve ser mandão, autoritário e por outro lado, ser gentil e conivente o tempo todo. O modelo completo e efetivo ao ge-renciar uma área de vendas é o que inclui os 07 fundamentos do líder inteligente. Esse segredo é aplicado pela maioria das empresas de sucesso em vendas que conheci, que têm em comum exatamente estes alicerces de liderança gerencial em vendas.

Primeiro fundamento - Formar uma equipe competente e comprometida com resultados: Contratar e demitir custa muito caro a qualquer empresa. O gerente ou diretor comercial é responsável por reduzir o turn-over de sua área combatendo a velha rotina de seleção de pro�ssionais e jamais serem omissos ao simples fato de que, se uma equipe tem alto índice de rotatividade, o culpado é o líder que não consegue escolher direito, preparar, treinar, reter e mobilizar ta-lentos em vendas.

Segundo fundamento – Estabelecimento de Metas e Objetivos Tangíveis: Me canso de ver empresas que não con-seguem ter suas metas comerciais atingidas por inúmeros fatores: meta muito alta, falta de incentivo, planejamento estratégico errado, comodismo, erros na venda de ideias, falta de divulgação dos objetivos e o pior, sabotagem de alguns vendedores por não terem feito parte do processo de construção da meta. Esses fatores são apenas alguns exemplos de que a liderança com inteligência assume o comando e envolve a todos de forma a estimular o engajamento, a criatividade e a iniciativa, tanto em competição como em cooperação dos membros de sua equipe.

Terceiro fundamento – Treinamento e reciclagem contínua: Muitos líderes pensam ser um desperdício treinar um

Boa liderança começapelo seu exemplo

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vendedor recém-contratado, a�nal como existe um alto turn-over, se o vendedor for embora, o investimento é perdido. Eu sempre retruco, o pior é se o vendedor não for embora e �car sem preparo adequado atendendo os clientes. O proces-so de treinamento também não pode ser uma ação isolada, feita uma ou duas vezes por ano, como se vê em muitas em-presas. O líder deve manter a equipe em reciclagem contínua e estimular o melhor treinamento de todos, o feito dentro da empresa, usando conhecimentos e ferramentas que o mercado oferece.

Quarto fundamento – Provocar atitudes positivas e novas habilidades em sua equipe – Além do treinamento em produtos e serviços, em técnicas de vendas e tudo mais que for relevante, o líder inteligente deve considerar o concei-to de CHA em vendas. Conhecimento é importante, mas sem habilidades e atitudes ninguém chega a nenhum lugar. Vendedores sem boa capacidade de comunicação, de criar sintonia, descobrir interesse, fazer vendas consultivas e com qualidade ao negociar, dão prejuízo ao negócio ou impedem a obtenção de metas globais na empresa.

Quinto fundamento – Construir um clima de motivação – Ninguém motiva ninguém é a máxima quando se fala em liderança completa. Mas o líder responde pela criação ou destruição de um clima favorável à motivação, ao incentivo e a mobilização dos membros de sua equipe. Fatores de motivação e de manutenção são muito confundidos. Dinheiro e premiações não sobrepõem desa�os e responsabilidades, é um fato que tenho comprovado durante meus 16 anos lide-rando equipes de vendas. Reconhecimento é uma atitude de liderança poderosa e precisa ser perfeitamente usada.

Sexto fundamento – Realizar o gerenciamento e�caz – A área de vendas não pode ser gerenciada com métricas usadas no século passado, aquelas que focam só o volume de vendas e visitas e mais algum ponto. Vender muito não quer dizer vender com qualidade e com lucro. Outro dilema é realizar previsões assertivas de vendas, com detalhamento semanal de potencial de negócios na empresa ou ainda, medir taxa de conversão de prospects em negócios fechados. Mix de produtos, mapa de oportunidades, agenda produtiva, funil de vendas e forecasting (previsões periódicas) são essen-ciais e peculiares a área comercial. Uma líder precisa aplicar!

Sétimo fundamento – Obter resultado nos prazos estipulados – fruto da aplicação dos demais fundamentos, o re-sultado é uma certeza de um trabalho bem feito, na formação, no treinamento e no monitoramento das vendas. Equipes precisam ter causas e não tarefas para realizar, isto é, não adianta ter um número para perseguir sem entender o signi-�cado da conquista do mesmo. O líder inteligente envolve e promove esse entendimento, distribuindo compromissos e causas entre os seus. Sabe valorizar cada etapa conquistada e trabalha com a equipe na correção de desvios.

Nada inspira mais um vendedor do que ver seu chefe trabalhando com ele.

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