mapa da - instituto fsb pesquisa · do mapa, que confirma sua posição de destaque como a terceira...

mapa dacomunicaçãobrasileira

patrocínio

www.fsb.com.br

apoio3ª Edição Brasília 2013

Ficha catalográFica

M527m Santiago, Patrícia.

Mapa da comunicação brasileira / por Patrícia Santiago, Elizabeth Pazito Brandão e Max Stabile. –– Brasília, DF : FSB Comunicações, 2013.

100 p.

ISBN: 978-85-99776-04-9

1. Comunicação – Brasil. 2. Gestor de comunicação – Formação. 3.

Lideranças. I. Santiago, Patrícia. II. Título.

CDD: 659

CDU: 659(81)

ExPEDIENTE

_FSB comunicaçõeS

_SóCIo-FUNDaDorFrancisco Soares Brandão

_SóCIoS-DIrETorESMarcos TrindadeTom CamargoFlávio CastroMagno Trindade

_inStituto FSB PeSquiSa

_DIrETora-ExECUTIvaPatrícia Santiago _DIrETorES DE PESqUISaMarcelo TokarskiLeonardo Barreto _GESTorES DE PESqUISaMax StabileMarcelo PimentelCarlos Nepomuceno _aNaLISTa DE PESqUISaBárbara Silva

_mapa da comunicação brasileira 2013

_CoorDENação Da PESqUISaPatrícia SantiagoMax StabileBarbara Silva

_PESqUISaDorESPedro de MesquitaYandria rebbecaCamila ShiratsubakiJônathas Seixas de oliveira _rEDaçãoElizabeth Pazito Brandão _EDIção E rEvISãoMarcelo Tokarski _ProJETo GráFICo E DIaGraMaçãoFSB Design

instituto FSB PesquisaSite: www.institutofsbpesquisa.com.brE-mail: [email protected]: Mapa da ComunicaçãoSHS quadra 6, conj. a, bloco EEd Bussiness Center Park, conj. 713CEP 70.322-915Tel + 55 [61] 3323 1072

mapa dacomunicaçãoBraSileira3ª Edição Brasília 2013

SUMárIo

aPrESENTação

METoDoLoGIa

a CoNSTrUção Do MaPa

caPítulo 1. aS tendênciaS da comunicação corPorativa1.1. roTaS CoNSoLIDaDaS, 141.2. NovoS rUMoS, 15ESPECIaL: CrISE DE LIDEraNçaS, 19arTIGo BarrEIroS, 23

caPítulo 2. o lugar da comunicação2.1. oS DESaFIoS, 262.2. o FoCo, 25 arTIGo PrISCILa, 27 2.3. o PoSICIoNaMENTo Na INSTITUIção, 282.4. o orçaMENTo, 32

caPítulo 3. o cotidiano da comunicação3.1. aS aTIvIDaDES roTINEIraS, 233.2. aS aTIvIDaDES PrIorITárIaS, 233.3. aS aTIvIDaDES MaIS vaLorIzaDaS, 233.4. a IMPorTâNCIa DaS MíDIaS E DaS FErraMENTaS, 23ESPECIaL: a TraNSForMação IMPoSTa PELaS MíDIaS SoCIaIS, 23

5

7

11

12

26

34

56

90

96

99

102

caPítulo 4. oS eFeitoS da comunicação4.1. PLaNEJaMENTo, 234.2. MoNIToraMENTo E MENSUração DE rESULTaDoS, 23

caPítulo 5. quem Faz comunicação5.1. a ForMação DoS ProFISSIoNaIS, 23arTIGo PaULo NaSSar, 23 5.2. aS FoNTES DE INForMação, 235.3. aS rEFErêNCIaS aCaDêMICaS, 23

oS ENTrEvISTaDoS

BIBLIoGraFIa

o INSTITUTo FSB PESqUISa

NoSSa ExPErIêNCIa EM ESTUDoS DE CoMUNICação E PoLíTICa

78

MaPa Da CoMUNICação BraSILEIra // 5

o INSTITUTo FSB PESqUISa TEM SE DEDICaDo NoS

últimos seis anos a apoiar os desafios de gestores de comunicação de

diversos setores e perfis organizacionais. Ao investigar a opinião da

população e de influenciadores da comunicação e da política, acredi-

tamos contribuir continuamente para importantes projetos de cons-

trução de reputação e imagem. Participamos do amadurecimento da

gestão de comunicação pública e privada no país.

Mais do que respostas prontas aos novos desafios da gestão,

a proposta do Mapa da Comunicação é criar referências de

mercado e proporcionar um espaço para reflexão. Nesta 3ª edi-

ção, convidamos a professora Elizabeth Pazito Brandão, doutora

em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília (UnB),

para coordenar a análise e a redação geral da publicação. Fize-

mos uma leitura aberta com profissionais de mercado e acadê-

micos e, após o campo formal, jornalistas e empresários enri-

queceram as nossas reflexões.

O conjunto de insumos colhidos na série histórica do Mapa nos

permite uma análise consistente, comparada, sobre o trabalho da co-

municação nas maiores instituições públicas e privadas do país. Nesta

primeira dimensão, o Mapa descreve as práticas incorporadas ao co-

tidiano profissional e o perfil dos gestores. São as rotas já consolida-

aPrESENTação

das, que atestam as conquistas e a importância da comunicação para

o posicionamento dos produtos no mercado e o diálogo das organi-

zações com seus diversos públicos.

A outra dimensão do Mapa desbrava as entrelinhas e o não dito,

as informações que escapam ao discurso e as inferências possíveis a

partir dos cruzamentos dos dados objetivos e das falas dos gestores,

associados à experiência do Instituto, com mais de 300 pesquisas

realizadas ao longo de sua história. É justamente esta interseção que

revela as tendências e o desenho de um saber comunicacional que

está disseminado, formando os novos territórios, que expandem hori-

zontes e quebram os paradigmas da profissão.

Este ano, o estudo contou com o apoio institucional da Confede-

ração Nacional da Indústria (CNI), que apostou no Mapa desde o

início, e conquistou a adesão da Associação Brasileira de Comunica-

ção Empresarial (Aberje), entidade que tem se destacado como um

centro de referência do pensamento sobre a gestão da comunicação

corporativa no país.

Boa leitura.

Patrícia Santiago

6 MaPa Da CoMUNICação BraSILEIra // 7

a 3ª EDIção Do MaPa Da CoMUNICação BraSILEIra

foi construída a partir de entrevistas com gestores responsáveis pelas

decisões na área de comunicação de 120 instituições, privadas e pú-

blicas, atuantes no Brasil. Das 70 empresas privadas, 40 eram de capi-

tal nacional e 30, de capital estrangeiro. Foram selecionadas a partir

do ranking das 1.000 maiores empresas do jornal Valor Econômico.

A seleção dos 50 gestores públicos entrevistados foi feita a partir dos

maiores órgãos públicos da Lista de Autoridades Governamentais

(LAG), ampliando-se neste ano a base da pesquisa neste segmento.

A seleção aleatória foi feita por meio de sorteios nas listas.

A amostra não é probabilística, o que significa que a pesquisa não

pretende ser representativa do universo de todas as instituições; ela é

indicadora de tendências, tendo por referência o universo das institui-

ções pesquisadas. As organizações ouvidas estão equilibradas entre as

que têm atuação direta com o consumidor ou o cidadão (B2C) e aque-

las que têm relação com outras empresas (B2B).

a CoNSTrUção Do MaPa

A coleta de dados foi realizada por telefone, entre 3 de junho e 4

de agosto de 2013, por uma equipe de quatro pesquisadores da pri-

meira turma do curso de Comunicação Organizacional da UnB espe-

cialmente treinados para o Mapa, que aplicou um questionário estru-

turado de 123 itens, resultando em mais de 50 horas de gravação de

entrevistas.

A análise dos dados foi realizada por uma equipe multidisciplinar

formada por profissionais de Comunicação, Ciência Política e Sociolo-

gia no período de agosto a novembro. A análise estatística descritiva

foi realizada utilizando os softwares SSPS e o SPHINX. Para as ques-

tões abertas, utilizaram-se técnicas mistas de análise de conteúdo,

como nuvens de palavras (geradas pelo Wordle.net) e codificação axi-

al. Para as questões de referências, utilizou-se Análise de Redes (com

os softwares NodeXL e GEPHI).

É importante ressaltar que o período de realização das entrevistas

coincidiu com a onda de manifestações de junho de 2013.


CaPITULo 1

aS tendênciaS

1.1 rotas consolidadas

A comunicação é suporte para o posicionamento das empresas no

mercado e para sua reputação. É um processo nervoso de produção

e gestão de informações. É uma rede que integra as empresas com

seus stakeholders, ausculta a opinião pública e conecta as instituições

com os ambientes e com a sociedade.

As edições anteriores do Mapa da Comunicação Brasileira indi-

caram tendências que, agora, se transformaram em princípios conso-

lidados e práticas incorporadas às rotinas produtivas dos departamen-

tos, tais como:

• O amadurecimento do mercado brasileiro de comunicação corpo-

rativa é visível, em especial entre empresas privadas brasileiras e

órgãos públicos;

• As equipes são cada vez mais multidisciplinares, capazes de inte-

grar diversos saberes e profissões que são parte da Comunicação

Social ou que com ela fazem interface;

• A importância da transparência para as instituições, sejam públicas

ou privadas, com especial destaque para o setor público;

• A percepção, por parte dos gestores, de que um dos principais

objetivos da comunicação é ser canal de relacionamento e cone-

xão da instituição com seus diversos públicos e com o ambiente

social, político e econômico no qual está inserida;

• O papel estratégico da comunicação como suporte para a constru-

ção e a manutenção da reputação e do branding;

• O protagonismo da assessoria de imprensa e relacionamento com

a mídia como principal atividade da área, tanto para as empresas

privadas quanto para o setor público;

• A importância da comunicação interna, tema especial da 2ª edição

do Mapa, que confirma sua posição de destaque como a terceira

atividade mais citada entre os gestores;

• A gradual perda de espaço da mídia tradicional — jornais, revistas,

rádio e televisão — como única fonte influenciadora de opinião,

sobretudo junto às empresas privadas. Já no setor público, que

precisa estar em contato com todos os segmentos da população e

em todos os cantos do país, a mídia tradicional continua sendo

prestigiada, sobretudo o meio jornal;

• A gradual sofisticação das práticas de avaliação e monitoramento

da comunicação, ultrapassando as técnicas simples, como a tradi-

cional clipagem, e buscando etapas mais complexas que exigem

quantificação e índices mais precisos de medição. O destaque aqui

fica para as empresas estrangeiras, onde a maioria dos gestores

utiliza pesquisas de opinião para orientação e mensuração das

ações de comunicação.

1.2 novos rumos

Para além das rotas consolidadas, o que o estudo tem de mais valioso

são exatamente as questões que ficam em aberto, aquelas que nos

motivam a voltar aos gestores na próxima edição, que merecem

atenção e aprofundamento futuros. Algumas das reflexões estimu-

ladas por esta edição do Mapa serão compartilhadas a partir de

agora, fundamentadas na associação de duas análises: (1) dos da-

dos objetivos e das declarações dos entrevistados e (2) de uma

ampla pesquisa bibliográfica, permeada pelas discussões da equipe

de analistas e convidados e pelas tendências observadas no merca-

do. As questões se misturam e dizem respeito à ampla transformação

do comportamento dos diversos públicos — de colaboradores a for-

madores de opinião.


na visão da Fsb digital

Existe um descasamento natural

com uma nova forma de comuni-

cação que ainda está em transição.

A percepção de que é uma priori-

dade — de certa forma para não ir

na contramão dos fatos do merca-

do — não se vê concretizada

na cultura organizacional.

os processos de

endomarketing ainda estão

longe de dar destaque para

o uso de mídias sociais, e isso

é reforçado pelas políticas de

segurança interna. Muitas empre-

sas sequer permitem que seus

funcionários acessem redes sociais

e, muitas vezes, a própria internet.

Ainda perdura a ideia de perda de

produtividade e um medo natural

de ‘vazamento’ de estratégias das

empresas. No entanto, o funcioná-

rio possui hoje smartphones com

acesso 3G e o interessante é a

adoção de uma clara política de

uso de redes sociais, e não a

rejeição a elas. O frescor da infor-

mação e da inovação que o fluxo

intenso em tempo real pode trazer

para as corporações é amplamente

compensatório.

o tranSBordo da comunicação

A comunicação não está mais contida em um único departamento.

Há uma disseminação das atividades para outros setores das institui-

ções, nos quais a comunicação também é vital, e um temor pela frag-

mentação do discurso institucional em múltiplos canais. A relação das

instituições com seus públicos, ainda que cada vez mais segmentada,

não acontece apenas entre as partes interessadas e se “publicizou” na

nova esfera pública virtual.

Por parte das empresas, a adoção de estilos de gestão menos

hierarquizados, com funções mais integradas, menos compartimenta-

lizadas, levou à valorização das redes internas. Nesses novos modelos

de gestão, que têm sido chamados de “modelos stakeholders” (DE-

ETZ, 2011), uma variedade de grupos, além dos acionistas e gestores,

passa a ser valorizada e a ter maior participação nos processos de

tomada de decisão.

Ao mesmo tempo, avaliar e monitorar o que a opinião pública e os

stakeholders estão pensando, e como estão julgando a instituição,

tornou-se uma atividade diária da comunicação, uma vez que os flu-

xos de informação se entrecruzam, simultaneamente, nos vários ca-

nais. A mídia tradicional não é mais a única formadora de opinião. Os

poderes midiáticos foram partilhados, fragmentados nos múltiplos

veículos, cada um com seu próprio discurso, suas características e exi-

gindo cada vez mais interlocução por parte das instituições (PEREIRA,

2011). Isoladamente, os meios de informação perdem força. É a con-

solidação dos ambientes de informação. O relacionamento com os

públicos que interagem com a organização forma, hoje, um painel

complexo de assuntos, opiniões, desabafos e emoções sobre uma am-

pla pauta de interesses.

Não se trata de uma diluição da comunicação em outras atividades

ou de sua apropriação por outros setores, mas de sua absorção por

toda a rede da instituição. É também a comunicação que transforma

conceitos como sustentabilidade, transparência, visibilidade, cidadania

e responsabilidade civil em valores que identificam as instituições para

seus públicos e para a opinião pública. Justamente por isso, ela não

cabe mais em seu próprio nicho e transborda para outras áreas, outras

linguagens e outros setores das instituições.

O papel da comunicação nas empresas não é apenas instrumental,

não é uma simples sequência de tarefas ou atividades a serviço das

estratégias organizacionais. É um acontecimento comunicativo, um

sistema no qual as partes afetam o todo, uma realidade em processo

contínuo de mudança, e é isso que “permite captar os princípios de

autonomia, da autocriação e cocriação, da interdependência, da

emergência e da interdisciplinaridade inerentes ao campo” (CUR-

VELLO, 2009).

além do mapa

“A pessoa já nasce acreditando que sabe se comunicar per-

feitamente. Diante disso, quando você democratiza esses

meios de comunicação, essas ferramentas de comunica-

ção, você possibilita de fato que cada um dentro da organi-

zação seja uma liderança de discurso, um porta-voz da

companhia. A comunicação pode ser o grande líder desse

processo dentro da empresa, que envolva a área comercial,

a área industrial, a área de relações com investidores. Na

verdade, a comunicação vai conseguir, no fim do dia, uma

equipe muito maior para ajudar ela nesse processo de co-

municação”.

andré moragas, diretor de Marketing da Andrade

Gutierrez.


oS novoS territórioS de relacionamentoS

A diluição da comunicação organizacional também é consequência

das tecnologias interativas de informação e comunicação que confor-

mam o que está sendo chamado de networked public sphere (Benk-

ler, Roberts, Solow-Niederman, & Etling, 2013), a esfera de relaciona-

mento de rede, na qual as pessoas e os grupos de interesse se

interconectam, movimentando emoções, sensações e opiniões, tanto

quanto — ou mais do que — informações objetivas, a matéria-prima

que caracteriza a mídia tradicional.

Como as empresas públicas e privadas estão lidando com este

cenário? Qual o papel da comunicação neste território que influencia

tão fortemente a formação da opinião? Qual o papel da comunicação

quando um de seus principais ativos — a objetividade da informação

— deixou de ser premissa obrigatória? O que fazer quando muitos dos

instrumentos de comunicação escaparam do controle e foram parar

nas mãos dos usuários?

A comunicação das instituições contemporâneas precisa lidar com

a vibrante networked public sphere, que amplifica a participação dos

seguidores e dos grupos formados em seu território, alavanca a dis-

cussão de tópicos que ocupam a pauta de interesse dos cidadãos e

das diversas tribos e deixa à mostra as crenças, as opiniões e as nuan-

ces ideológicas, religiosas, culturais e sociais. Este território, pelo me-

nos até agora, não foi ocupado por lideranças reconhecidas, sejam

partidárias ou não; ainda é terra nua, no que tange à capacidade de

conduzir modos de pensar e ações. Os acontecimentos de junho de

2013 no Brasil, os movimentos de ocupação das ruas e de reivindica-

ções políticas vêm sendo gerenciados e divulgados por meio da web.

Porém, os principais temas reivindicados pelos manifestantes já esta-

vam sendo compartilhados em larga escala na rede, tendo encontrado

nos movimentos o meio de extravasamento.

Estamos diante de uma dinâmica completamente nova de funcio-

namento da esfera pública de rede, contexto que impõe às empresas

o desafio de criar novas formas de interação e de diálogo com os mais

variados públicos.

Nesta edição, o Mapa da Comunicação Brasileira bancou um desafio:

descobrir quais profissionais os gestores consideravam como líderes

na imprensa, nas universidades e nas redes sociais.

A principal constatação, quando se analisam os resultados das per-

guntas sobre lideranças, é a grande dispersão dos nomes indicados,

demonstrando não existirem, hoje, líderes capazes de orientar corren-

tes de pensamento e catalisar opiniões.

Em uma sociedade marcada pela crise da democracia representa-

tiva, pela esfera pública virtual que reúne tribos de interesses especí-

ficos, mas socialmente dispersas, como identificar pessoas com capa-

cidade de pregar e serem ouvidas pela população? Quem consegue,

hoje, atrair um grande número de pessoas por suas ideias? Quem

consegue evangelizar terceiros e é capaz de influenciar opiniões, pos-

turas e decisões?

O mais forte exemplo desse novo comportamento social se deu

em junho de 2013, mês que ficará marcado na história recente do

país por ter levado às ruas de várias cidades brasileiras cerca de 1 mi-

lhão de pessoas gritando palavras de ordem, carregando bandeiras

sem partido ou vinculações institucionais.

Diante da onda de protestos, a pergunta que ficou sem resposta

para boa parte dos analistas políticos foi: quem liderou estes movi-

mentos? A pergunta que ficou para nós, profissionais da comunica-

ção, foi: como não percebemos que isso iria acontecer?

As interpretações sobre as reivindicações das ruas no Brasil cobri-

ram um amplo espectro ideológico, da extrema direita à extrema es-

querda, quase todas afirmando que os movimentos não tinham lide-

ranças identificadas e haviam sido convocados nas mídias sociais. Mas

por que aconteceu tamanha adesão ao movimento? Se lideranças

conhecidas não são identificadas, sejam pessoas, partidos ou organi-

zações, quais foram as ideias mestras que levaram a população conec-

tada da mídia social aos movimentos de rua?

Em meio a várias especulações sobre as lideranças e as causas dos

movimentos, chama atenção a análise de intelectuais que argumenta-

ram estarem as ruas brasileiras tomadas pela “nova classe média”, que

tinha aprendido a reivindicar e demonstrava um “inequívoco pendor

consumista”, como lamentou Boaventura Santos (2013). No outro es-

pectro ideológico, mas também focando na classe média, Francis

ESPECIAL • CrISE dE LIdErAnçAS


Fukuyama (2013) afirma que o movimento brasileiro foi feito por jo-

vens com nível de educação e renda acima da média, usuários da

mídia social que se sentem alienados das decisões políticas.

A pesquisa World Values Survey, uma investigação sobre as mu-

danças sociais e políticas em vários países1, afirma que pessoas com

maior escolaridade atribuem valores mais altos à democracia e à liber-

dade individual e são mais tolerantes com estilos de vida alternativos.

Esta classe média não quer apenas segurança para sua família, mas

também escolhas e oportunidades, e está conectada a eventos e pes-

soas com condição social similar, em outras partes do mundo, por

meio da tecnologia.

No Brasil, as pesquisas de Época2 e Veja3 comprovam o que dizem

Fukuyama e a pesquisa de Michigan. Os movimentos mostraram uma

população que não estava insatisfeita economicamente, mas sim po-

liticamente; era a classe média que tem informação, acesso às redes

sociais e, por isso mesmo, o poder de se indignar e se mobilizar.

Seja qual for a interpretação, 2013 será o ano que não terminou

para os profissionais de comunicação, que continuam buscando

respostas para perguntas como: por que nossas pesquisas de opi-

nião pública e nossas pesquisas políticas não detectaram a força de

um movimento popular de tal envergadura? Quais são os líderes

deste movimento e por que nunca identificamos nenhum deles?

Como identificar os verdadeiros líderes contemporâneos capazes de

representar e aglutinar o pensamento e as ações de grandes parcelas

da população?

1 a pesquisa é conduzida pela Universidade de Michigan (http://www.worldva-luessurvey.org/).2 revista Época, edição de 24/06/2013 – p. 41.3 revista veja, edição de 27/06/2013 – p. 69.

Em seu último livro, Manuel Castells (2013) afirma que “a luta fun-

damental pelo poder é a batalha pela construção de significado na

mente das pessoas”. Castells considera a comunicação um poder ca-

paz de construir significados e aponta para o fato de que a mudança

do ambiente comunicacional afetou diretamente as normas de cons-

trução destes significados. As tecnologias de comunicação e informa-

ção demarcaram um território virtual com significados próprios e au-

tônomos, ou, como diz Castells, “a autocomunicação das massas é a

plataforma tecnológica da cultura da autonomia”.

Se a networked public sphere elabora seus significados e os com-

partilha de forma autônoma, qual pode ser o papel das lideranças

formais em um território onde o significado é construído socialmente?

Um líder não “re-presenta” mais porque ele só pode surgir se fizer

parte da rede e se compartilhar os significados e as linguagens do

território virtual. E, neste caso, não seria mais um líder na concepção

tradicional.

Talvez esta seja uma das respostas. A liderança contemporânea é feita

menos por pessoas, nomes, partidos ou associações, e mais por valores,

ideias e sentimentos capazes de movimentar pessoas e multidões. É pre-

ciso desenhar uma storytelling social para arrebanhar seguidores. Ho-

je, os líderes são mais voláteis do que as ideias, porque importam

menos as identidades e mais o compartilhamento de desejos, de an-

seios e de valores dos que têm voz, mas nem sempre se manifestam

pelos meios tradicionais. As redes reúnem as pessoas que se identificam

em torno de valores e ideias comuns, e não em torno de líderes.

ESPECIAL • CrISE dE LIdErAnçAS


o que noS dizem oS dadoS

As estatísticas que emergem do Mapa comprovam essa pulverização

das lideranças. Nem mesmo na mídia tradicional surgem líderes claros

e incontestes. E, quando se olha com atenção para os ambientes

digital e acadêmico, fica ainda mais nítida essa ausência de forma-

dores de opinião capazes de serem reconhecidos como reais in-

fluenciadores. Nesses dois universos, a dispersão foi ainda maior e

hoje é impossível afirmar que qualquer indicado seja reconhecido

como uma liderança pelos gestores de comunicação das maiores em-

presas e órgãos públicos do país.

(PErGUNTa: qUEM voCê CoNSIDEra UM NoME DE LIDEraNça Na IMPrENSa TraDICIoNaL? aLGUM CoLUNISTa, JorNaLISTa oU BLoGUEIro DE INForMação?

FIgura 2. análIse de redes das lIderanÇas na IMPrensa TradICIOnal

(PErGUNTa: qUEM voCê CoNSIDEra UM NoME DE LIDEraNça Na IMPrENSa TraDICIoNaL? >> aLGUM CoLUNISTa, JorNaLISTa oU BLoGUEIro DE INForMação?

FIgura 1. nuVeM de PalaVras - lIderanÇas na IMPrensa TradICIOnal

Na IMPrENSa TraDICIoNaL

Dentre as três categorias de lideranças medidas pela pesquisa, o maior

grau de identificação se deu na imprensa tradicional, na qual a jorna-

lista Miriam Leitão foi citada por 20 entrevistados, o equivalente a

17% da amostra. O segundo mais citado foi o jornalista Ricardo Boe-

chat, lembrado por 13 gestores, ou 11% dos entrevistados.

Vale ressaltar que esses dois profissionais atuam em diversos meios

de comunicação — jornais, TVs, rádios e internet —, e provavelmente

daí venha tamanho recall. Boechat, por exemplo, estava em momento

de alta midiática no período de realização da pesquisa, em virtude de

um vídeo postado na rede com comentários contundentes sobre as ma-

nifestações de junho de 2013, o que pode ter influenciado a lembrança

de seu nome. Para se ter uma comparação, a terceira liderança mais cita-

da na imprensa tradicional foi o colunista e escritor Elio Gaspari, aponta-

do por apenas nove gestores, ou 8% da amostra.

A análise de redes da mídia

tradicional foi desenvolvi-

da atribuindo uma relação

entre o entrevistado e

suas citações. O tamanho

do círculo se refere à

quantidade de citações

que cada referência obteve

pelos 120 gestores. As

cores representam um

agrupamento de proximi-

dade (clusters) entre as

citações, desenvolvidas pelo

software Gephi.

Além de apontar os nomes, os gestores de comunicação foram

instados a justificar sua preferência por tais lideranças na mídia tradi-

cional. As respostas mostram que os 10 argumentos mais usados são,

de certa forma, comuns à condição de qualquer líder de opinião e

podem ser agrupados em três tipos: (1) a empatia do entrevistado

com as opiniões do jornalista, (2) a crença na credibilidade e no

poder de influência e repercussão do profissional ou da rede em

que trabalha e (3) as qualidades jornalísticas (boa linguagem, faro,

opiniões). Aqui, a credibilidade surge como o aspecto mais impor-

tante para um profissional ser considerado líder, cenário que não

se repete, como veremos mais à frente, quando a questão diz res-

peito à liderança nas redes sociais.

gráFICO 1

NaS rEDES SoCIaIS

Se na imprensa tradicional a dispersão das lideranças é uma tendên-

cia, no ambiente digital esse fenômeno está mais do que consolidado.

Os 120 gestores entrevistados pelo Mapa foram questionados sobre

quem considerariam um novo líder de opinião nas redes sociais. No

entanto, dois em cada três entrevistados não apontaram sequer um

nome. Das 360 indicações possíveis — a pergunta permitia elencar até

três lideranças nessa área —, surgiram apenas 60 indicações. Nem

mesmo o Anonymous e o Movimento Passe Livre, que passavam por

grande exposição midiática em função da onda de protestos iniciada

em junho, se destacaram, recebendo duas e três citações cada um,

respectivamente.

dePoimentoS

_Ela é influenciadora de opinião, tem um posicionamento bem claro em relação a qualquer assunto, tanto faz

se é carnaval ou política.

_Eu acho que é muito uma questão de eu como leitora, as coisas que eu gosto de ler, com as quais eu me

identifico, coerentes com a realidade, uma leitura de cenário que eu acho válida, que eu admiro.

_Ele demonstra muito a opinião dele, inclusive dentro da própria emissora onde atua.

_Eu estou falando mais por afinidade. A maior parte das coisas que ele fala são coerentes com o que eu penso.

FIgura 3. nuVeM de PalaVras lÍder nas redes sOCIaIs

(PErGUNTa: E NaS rEDES SoCIaIS, o(a) Sr(a) CoNSIDErarIa aLGUM Novo LíDEr DE oPINIão INDEPENDENTE? [aTÉ TrêS CITaçÕES])

Por qUE o(a) Sr(a) o(a)CoNSIDEra CoMo UM(a) LíDEr? (N=100)


“A dificuldade em identificar novas lide-

ranças espelha a realidade de rede. O

temerário de termos credibilidade em 4º

lugar e opinião crítica em 1º como valores

dessas lideranças é que os princípios

básicos da comunicação sofrem impacto

muito grande: boatos e opiniões embasa-

das em fatos não reais ou mal apurados

acabam se sobrepondo em volume nas

redes sociais. É preciso encarar essa

realidade, assumindo que, embora tenha

força, a rede não pode ter a força de

verdade definitiva. Nesse cenário, a

credibilidade deve ser buscada nos influen-

ciadores digitais da mesma forma como

sempre foi procurada antes do surgimento

das redes. Os gestores de comunicação

possuem papel fundamental nessa transi-

ção, na exigência atitudinal, ao interagi-

rem com as lideranças do

ambiente digital”.

0 60

OUTROS

IMPARCIALIDADE

ANÁLISES RELEVANTES

ESPECIALIZAÇÃO

INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS

ALCANCE

OPINIÕES CRÍTICAS

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA

CREDIBILIDADE 52%

49%

40%

29%

23%

17%

13%

6%

14%

dePoimentoS

_“Porque foi o que eu mais vi ser seguido, comentado, comparti-

lhado, acho que ele acabou se posicionando dessa forma”.

_“Porque ela tem seguidores. E nos comentários nem todo

mundo concorda com ela, então eu acho que ela provoca boas

discussões, tanto de literatura, quanto de tecnologia e de políti-

ca.”

_“Porque ele influencia todos os outros (blogs) do segmento.”

_“Ele é uma pessoa séria, tem muita gente que segue. É um líder.

Eu estou falando a visão que eu tenho dos seguidores. Não que eu

acredite nele, que eu seja um seguidor. Ele tem muitos seguido-

res, uma turma jovem.”

_“Tem uma bagagem de jornalismo econômico de muitos anos e

tem sido um apoiador atualmente do governo, tem dado uma

outra opinião que não aquela da imprensa escrita, e tem tido

muita repercussão.”

_“Pelo sucesso que ele faz, seu pensamento, apesar de eu não

concordar com o pensamento dele, mas ele faz muito sucesso nas

redes sociais. Então, se ele tem esse sucesso, é porque as pessoas

compartilham do pensamento dele, com o posicionamento dele.”

_“Tem um twitter onde influencia muitas pessoas, consegue

engajar as pessoas. As pessoas comentam o que ele escreve. Vejo

como um líder nesse sentido.”

gráFICO 2

PErGUNTa: Por qUE o(a) Sr(a) o(a)CoNSIDEra CoMo UM(a) LíDEr?

Diferentemente da mídia tradicional, onde a credibilidade foi

apontada como a característica mais importante para alguém ser

considerado líder de opinião, no ambiente digital os gestores deram

maior peso às opiniões críticas e à repercussão/influência das lideran-

ças. Aqui, a credibilidade foi apenas a quarta característica mais cita-

da como fundamental. Tal comportamento indica que, nas mídias

sociais, a busca por posicionamentos fortes e a possível legião de

seguidores são mais importantes do que a credibilidade exigida na

mídia tradicional.

além do mapa

“Uma das razões dessa inversão entre o valor que se dá à

credibilidade na mídia tradicional e nas mídias sociais é a

seguinte: as mídias sociais se ocupam da mídia tradicional

no Brasil. O principal objeto de preocupação das mídias so-

ciais no Brasil é a mídia tradicional. Ou seja, é fazer uma

crítica da mídia tradicional. Eu acho isso extremamente

positivo.”.”

cristiano romero, editor-executivo do jornal Valor Eco-

nômico.

além do mapa

“Se você olha pelo ângulo de quem

está lendo o quê, você fica com a

impressão de que pulverizaram as

fontes. Só que isso é uma visão su-

perficial. Se você olha pelo ponto de

vista de onde está vindo a informa-

ção originalmente, você continua

na imprensa tradicional. Pode até

ser que, para as pessoas, elas es-

tejam se informando por 3 mil

twitteiros diferentes. Esses 3 mil

twitteiros estão incluindo o link de

uma matéria que saiu em alguns

dos três ou quatro maiores jornais

do país. Ou das revistas, ou dos

grandes sites, mas, no fim das

contas, a gente continua falando

de um universo pequeno. E por um

motivo muito simples: produzir jor-

nalismo, ou seja, produzir informa-

ção, ainda é muito caro.”

Pedro dória, editor-executivo do

jornal O Globo.

0 50

OUTROS

INTERESSE PROFISSIONAL

INOVAÇÃO

IMPARCIALIDADE

ESPECIALIZAÇÃO


INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS

CREDIBILIDADE

ALCANCE

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA

OPINIÕES CRÍTICAS 45%

40%

33%

17%

14%

12%

5%

5%

5%

5%

5%


(PErGUNTa: qUEM voCê CoNSIDEra UM NoME DE LIDEraNça NaS UNIvErSIDaDES, No MEIo aCaDêMICo BraSILEIro? aLGUM aCaDêMICo qUE SEJa LíDEr DE oPINIão? [aTÉ TrêS CITaçÕES])

PErGUNTa: Por qUE o(a) Sr(a) o(a)CoNSIDEra CoMo UM(a) LíDEr?

gráFICO 3FIgura 4. nuVeM de PalaVras - lIderanÇa nO MeIO aCadÊMICO

dePoimentoS

_“Pela identificação com as coisas que ele fala. Eu acho que ele é

didático, conhecedor das coisas. Academicamente, é inspirador.”

_“Desenvolve bem essa área de comunicação organizacional, que

no Brasil hoje ainda se confunde com relações públicas. São

coisas a rigor diferentes, mas a academia está tentando chegar a

um consenso.”

_“Consegue influenciar bastante a nova geração.”

_“Ele tem uma atuação bastante orientada para temas variados,

entre eles educação, então

eu acho que as opiniões dele de alguma maneira influenciam

bastante também.”

_“Porque ela tem feito pesquisas inovadoras no relacionamento

das novas mídias, da tecnologia digital.”

Na aCaDEMIa

O ambiente acadêmico repete o mesmo fenômeno observado nas

redes sociais, com grande dispersão na citação de nomes. Chama a

atenção o alto índice de não resposta (58%), indicando que a distân-

cia entre universidade e mercado de trabalho, tema conhecido e sem-

pre debatido nos meios acadêmicos, ainda se faz presente. Os resul-

tados da pesquisa mostram que, entre os gestores de comunicação,

não se detectam hoje lideranças intelectuais capazes de movimentar

corações e mentes, como havia até a década de 1980, quando perso-

nalidades reconhecidas por suas competências intelectuais ou artísti-

cas inspiravam movimentos políticos e sociais. Neste ambiente, o líder

mais citado hoje é o sociólogo e ex-presidente Fernando Henrique

Cardoso. No entanto, FHC recebeu apenas quatro citações, o equiva-

lente a 3% da amostra. Outro dado que mostra a ausência de lideran-

ças é que surgiram apenas 81 de 360 citações possíveis — cada gestor

podia apontar até três lideranças acadêmicas.

No caso do ambiente acadêmico, a característica mais importan-

te para os gestores é a repercussão/influência do líder, seguida da

credibilidade.

0 30

OUTROS

INOVAÇÃO

OPINIÕES CRÍTICAS


ESPECIALIZAÇÃO

ALCANCE

EXPERIÊNCIA

CREDIBILIDADE

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA 27%

24%

18%

16%

16%

14%

12%

8%

4%

Credibilidade e transparência estão entre os

mais importantes ativos de qualquer institui-

ção ou empresa, privada ou pública. Só

podem ser exercitadas e reconhecidas por

meio de uma comunicação social eficiente.

o tratamento e a disseminação da infor-

mação, portanto, são absolutamente

estratégicos.

Felizmente — ao menos para nós, gestores

da área de comunicação —, esta percepção

está hoje disseminada nos outros escalões

das instituições e empresas, o que facilita,

agiliza e qualifica as ações de comunica-

ção. os departamentos e gerências de

comunicação, por isso, estão deixando de

ser, na estrutura organizacional, uma

instância pouco relevante, como era o

cenário de alguns anos atrás.

Contribuiu para essa evolução, sem dúvida, a

revolução da comunicação, com o advento da

era digital e as suas variadas e constante-

mente renovadas ferramentas — blogs,

Facebook, Flickr, Google Plus, Instagram,

Soundcloud, Twitter. a mídia tradicional

— impressos, rádio e tevê — não é mais a

única formadora de opinião, embora continue

muito importante, obviamente. a multiplica-

ção do fluxo de informações amplificou o que

se convenciona classificar de opinião pública.

resultado: há mais cobranças, vigilâncias e

exigências e, em consequência, maior neces-

sidade de interlocução , o que é salutar.

Para exemplificar o poder de mobilização das

redes sociais, é bastante mencionar o gigan-

tesco e surpreendente movimento de protes-

tos que pipocaram no país em meados do

ano, num cenário de conjuntura econômica e

social relativamente confortável, com inflação

sob controle e baixo desemprego.

o cenário da era digital exige adaptações

rápidas no pensar e fazer dos departamentos

de comunicação. Em primeiro lugar, não

podem ser autossuficientes, pois suas fun-

ções transbordaram para outras instâncias da

empresa ou instituição. Em segundo lugar,

sua atuação tem de ir além da tradicional

assessoria de imprensa e do relacionamento

com os jornalistas. Depois, devem operar

com profissionais versáteis, multimídia.

acrescente-se a necessidade de se realizar

planejamento e de avaliar e monitorar como é

vista lá fora a empresa ou entidade.

o Sistema CNI , que abrange a Confederação

Nacional da Indústria, o SENaI (Serviço Nacio-

nal de aprendizagem Industrial), o SESI (Servi-

ço Social da Indústria) e o IEL (Instituto

Euvaldo Lodi), é demandado diariamente por

jornalistas e outros atores sociais. veicula

uma média de 20 mil notícias por ano.

a Diretoria de Comunicação está fazendo o

dever de casa.

arTIGo

administrador de empresas, é diretor de Comunicação da Confederação Nacional da indústria (CNi)

carloS alBerto

BarreiroS

tempos digitais

“O cenário da era digital exige adaptações rápidas no pensar e fazer dos departamentos de comunicação.”


CaPITULo 2

o LUGar Da comunicação

O papel da comunicação nas instituições está mudando, fenômeno que

acompanha as transformações vividas pela gestão empresarial e governa-

mental ao longo dos últimos anos. Para 89% dos gestores, a comunica-

ção está desenhada de forma coerente com a missão, a visão e os valores

da organização. Esse entendimento cresceu em todos os setores desde a

2ª edição do Mapa, feita em 2011, com especial destaque para o nivela-

mento que o setor público busca em relação ao privado. Para a mesma

questão, o percentual de gestores de órgãos e empresas estatais subiu de

73% para 86%, aproximando-se do patamar praticado pelas empresas

privadas brasileiras (90%) e estrangeiras (93%).

O mesmo percentual de gestores (89%) concorda que a direção da

instituição entende ser a comunicação estratégica para garantir uma

gestão transparente, o que comprova o aumento da influência do

setor no dia a dia das corporações e dos órgãos públicos.

Apesar de a comunicação estar cada vez mais harmonizada com

os valores da organização e de a maioria dos gestores acreditarem que

a direção das instituições vê comunicação como transparência, o per-

centual de entrevistados que afirmam ter sua posição levada em con-

ta na hora da tomada de decisão pelo board cai sensivelmente: 73%.

2.1. os desaFios

O Mapa revela que a comunicação está cada vez mais alinhada com

as estratégias institucionais, mas para a maioria dos gestores esta ain-

da não é uma guerra vencida. Para entender melhor este amplo con-

texto, o Mapa organizou os desafios expostos pelos entrevistados em

seis grupos. De acordo com os gestores, o principal desafio é valorizar

a área de comunicação dentro do ambiente organizacional, resultado

fortemente influenciado pelas expectativas dos gestores públicos. Pa-

ra 30% deles, ampliar a força da área na organização é o maior desa-

fio. Já no ambiente privado, a principal meta é posicionar a marca no

mercado. Outra diferença sensível aparece entre empresas estrangei-

ras e brasileiras. As primeiras encaram as redes sociais como o segun-

do maior desafio a ser enfrentado, enquanto para as nacionais este é

o menos importante.

A seguir, detalhamos as seis definições, de acordo com o grau de

importância dado pelos entrevistados:

i. valorização do Setor, com 24%

O principal desafio é a reestruturação da infraestrutura, a expansão e

a consolidação das mídias institucionais, a utilização das redes sociais

e a adequação de linguagens para os tempos atuais. A necessidade de

conectar as áreas de negócios e a segmentação da comunicação, alia-

da à tecnologia, também foram consideradas grandes desafios para o

futuro, pois, para estes gestores, a tendência da comunicação é se

tornar menos “de massa” e mais segmentada e complexa, implicando

em maior uso da tecnologia para atingir a multiplicidade de públicos.

Pílula: entre os três públicos pesquisados, o que dá maior importância

à valorização da comunicação é o setor público. A menor relevância

para este item se deu entre as empresas estrangeiras, mas aqui é pos-

sível inferir que, neste universo, a comunicação já alcançou um impor-

tante patamar valorativo.

ii. PoSicionamento de mercado – Branding, com 22%

O mercado é o grande desafio para os gestores que percebem a co-

municação como um fator capaz de posicionar a empresa diante da

concorrência, de conectar os negócios, de promover a marca, de ali-

nhar a comunicação com as estratégias da gestão empresarial e de

direcionar seu foco para a customização dos segmentos de negócios

e públicos das instituições.

Pílula: devido à natureza da atividade, é o setor público quem dá o

menor grau de importância a este item. Já nas empresas privadas, ele

é justamente o mais valorizado.


iii. redeS SociaiS, com 12%

As redes sociais são o grande desafio para muitos dos gestores entre-

vistados. Segundo eles, a comunicação precisa renovar sua linguagem

para os novos veículos e compreender como eles são demandados

pelos usuários. Expressam a preocupação de utilizar as mídias sociais

como meio de agregar novos segmentos de públicos.

Pílula: o peso dado ao desafio imposto pelas redes sociais é bastante diverso

entre as empresas brasileiras e estrangeiras. Enquanto para as nacionais re-

presenta o menor desafio entre os seis elencados (as redes foram citadas

apenas por 3% dos gestores), nas companhias com matriz em outros países

as mídias sociais são o segundo maior desafio, com 20% das indicações.

iv. integração inStitucional, com 12%

O desafio da comunicação é alinhar conceitos mais permanentes, su-

perando a transitoriedade da informação característica de nossa épo-

ca. Sua função é a de um interlocutor competente, capaz de compar-

tilhar a visão da empresa e consolidar seus valores, sobretudo junto a

seus funcionários. A comunicação tem também a responsabilidade de

alinhar estratégias empresariais capazes de impactar o mercado e dar

suporte à reputação da instituição.

Pílula: este dado também reforça o abismo existente entre os dois

tipos de empresas privadas. Enquanto apenas 3% das estrangeiras

têm a integração institucional como maior desafio, nas brasileiras esse

percentual atinge 20%, indicando que elas ainda têm um caminho

mais árduo a percorrer para consolidar a comunicação como uma fer-

ramenta de interlocução com os públicos interno e externo.

v. relacionamento, com 8%

O grande desafio dos próximos anos será transformar a comunicação

em um interlocutor reconhecido pelos stakeholders e pelos diversos

públicos que se relacionam ou possam se relacionar com as organiza-

ções. O uso das mídias sociais como instrumento de diálogo é uma

preocupação para os que desenham um futuro no qual estes novos

públicos precisam ser agregados ao ambiente da empresa.

Pílula: empresas brasileiras e o setor público dão maior importância ao

relacionamento com os influenciadores internos e externos, o que indica

já estarem as empresas estrangeiras mais avançadas neste aspecto.

vi. valoreS ÉticoS, com 8%

A criação de canais de diálogo com a sociedade e com os públicos

específicos das instituições é um desafio que se coloca para muitos

gestores da comunicação, tanto no setor privado quanto no público.

O foco é ampliar os mecanismos de transparência; aproximar-se da

comunidade; consolidar valores e apoiar o crescimento sustentável,

entre outros.

Pílula: o setor público é quem mais indica como desafio a construção

de valores éticos, mas justamente neste campo se deram as diferenças

mais sutis entre os públicos pesquisados.

gráFICO 4

PErGUNTa: PENSaNDo NoS PróxIMoS aNoS, qUaL LHE ParECEr SEr o PrINCIPaL DESaFIo Da CoMUNICação Para a EMPrESa/o órGão?

0 40

GERAL

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

10%10%

14%10%

12%30%

20%33%

3%10%

5%23%

3%27%

20%3%3%

17%

12%22%

12%8%8%

24%

VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE

VALORIZAÇÃO DO SETOR

REDES SOCIAIS - INTERNET - TICS

RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING

INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL

30

dePoimentoS

_Uma segmentação cada vez mais customizada. A gente vai

deixar de ter uma comunicação de massa para ter uma comuni-

cação segmentada. Então a tecnologia favorece isso, mas dá uma

complexidade muito maior.

_Eu acho que o desafio é ter um processo de comunicação bem

alinhado.

_Na minha opinião, o principal desafio vai ser transformar essa

comunicação, hoje muito enraizada na empresa, em uma forma

mais interativa e mais interessante para as novas gerações.

_Ampliar os mecanismos de divulgação de transparência; utilizar

as ferramentas e linguagens compatíveis com os tempos atuais,

fomentar e criar canais de diálogo com a sociedade, mirando

sempre a ampliação das práticas de democracia direta.

_Criar canais, ou usar os já existentes, para conversar com o

maior número de públicos, usando mídias sociais.

_Integração: uma empresa com tantos segmentos e tão diversifi-

cada precisa integrar todos os seus setores para preservar a sua

cultura e a sua identidade.

_O departamento está em fase de reestruturação. O maior

desafio é conseguir fazer essa reestruturação, deixá-lo com o

tamanho e a estrutura adequada para a agência, ao mesmo

tempo em que se atende a rotina do dia a dia.

2.2. o Foco

Assim como em relação aos desafios, na questão que aborda qual

seria o principal foco da comunicação para os próximos dois anos, o

Mapa classificou as respostas dos gestores com base nas mesmas seis

categorias: valorização do setor; relacionamento com os públicos, po-

sicionamento no mercado (branding); valores éticos; redes sociais e

integração institucional.

Enquanto os dois principais desafios apontados pelos 120 ges-

tores foram a valorização da área de comunicação e o posiciona-

mento da instituição no mercado (branding), quando instados a

falar do foco de seu setor para os próximos dois anos, há uma

importante mudança. A valorização ainda lidera, com 25% das ci-

tações, mas vem empatada em primeiro lugar como foco prioritário

com a categoria relacionamento com os públicos. O branding cai

para a terceira posição.

Outro dado que chama a atenção é que, embora as redes sociais

sejam o terceiro maior desafio para os gestores, sua importância cai para

o último lugar no ranking quando se fala em foco da comunicação.

Entre os três segmentos analisados — setor público e empresas

brasileiras e estrangeiras —, há algumas diferenças significativas:

• Entre os gestores dos órgãos governamentais, por exemplo, o princi-

pal foco é se relacionar com os diversos públicos, interno e externo;

• Posicionar-se no mercado (branding) é o principal foco apenas pa-

ra as empresas estrangeiras;

• Já os gestores de comunicação das empresas brasileiras preten-

dem focar mais na valorização da área dentro da corporação;

• Nenhum gestor de empresa brasileira citou os valores éticos como

um foco da comunicação para os dois próximos anos. Essa citação

também é baixa no setor público (2%);

• O setor público é quem mais pretende priorizar as redes sociais no

curto prazo. Neste segmento, 16% dos gestores indicaram tais

mídias como foco, enquanto esse percentual cai para 10% nas

empresas estrangeiras e para 5% nas nacionais.


dePoimentoS

_Integração com as unidades, porque temos um hiato com

comunicação interna, precisamos fazer esse trabalho.

_Vai ser um foco orientado para o mercado; nossa estratégia vai

estar muito próxima de produtos e tecnologias mais orientados

para os mercados em que atuamos.

_Reforçar o posicionamento da empresa em função de sermos

uma rede. Por isso, nosso foco costuma ser a padronização do

discurso e reforçar o posicionamento da empresa no mercado.

_Nos próximos dois anos, o nosso foco principal é a redefinição

dos nossos modelos de comunicação.

_Reforçar o relacionamento com os públicos prioritários, cons-

truir mais esse relacionamento, a longo prazo, e melhorar a nossa

atuação em mídias sociais.

2.3. o posicionamento na instituição

O posicionamento da comunicação na instituição foi avaliado pelos

gestores considerando-se três dimensões: (a) a coerência com a mis-

são, a visão e os valores da empresa; (b) o posicionamento estratégico

da comunicação como garantia para uma gestão transparente; e (c) a

importância da comunicação no processo de tomada de decisão da

direção da empresa.

O índice de concordância é bem alto para as duas primeiras dimen-

sões, ressaltando-se o aumento das afirmativas “concordo” no Mapa

deste ano, em comparação com a edição de 2011.

A única dimensão que tem um índice menor de concordância, se

comparada às outras, é a da importância da comunicação para a to-

mada de decisão da cúpula da empresa. Ainda assim, os dados com-

parativos entre 2011 e 2013 mostram que os gestores estão avaliando

melhor este item.

gráFICO 5

gráFICO 6

PErGUNTa: NoS PróxIMoS DoIS aNoS, qUaL SErá o FoCo DE CoMUNICação Da EMPrESa/Do órGão?

PErGUNTa: a CoMUNICação ESTá DESENHaDa DE ForMa CoErENTE CoM a MISSão, a vISão E oS vaLorES Do órGão / Da EMPrESa? [DaDo GEraL Da aMoSTra DE 2013]

0 40

GERAL

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

6%20%

16%36%

2%24%

23%20%

5%18%

0%33%

7%23%

10%17%

10%17%

12%21%

11%25%

3%25%

VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE

VALORIZAÇÃO DO SETOR

REDES SOCIAIS - INTERNET - TICS

RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING

INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL

0 100

NS/NR

DISCORDA

CONCORDA EM PARTE

CONCORDA 89%

2%

7%

3%

Em tempos de profundas transformações da

comunicação na era digital, as organizações

públicas — mais amplas, complexas e menos

ágeis que as instituições privadas — têm

conseguido, pouco a pouco, superar limitações

para se adequar às demandas por informação

e interação mais eficientes, ampliando as

formas de se relacionar com os cidadãos.

Diferentemente da comunicação exercida

pela iniciativa privada, que busca principal-

mente posicionar bem a empresa no merca-

do, a comunicação pública tem como voca-

ção ampliar a transparência das ações do

Estado, prestar contas financeiras e sociais,

atender ao cidadão e incentivar a relação

governo-sociedade.

Se ainda há um caminho a se percorrer até

que o Estado consiga se utilizar de todo o

potencial que a comunicação pública pode

oferecer, os esforços nesse sentido são

marcantes e os avanços recentes, importan-

tes. as boas notícias trazidas pela 3ª edição

do mapa da comunicação Brasileira

reforçam o que temos vivenciado — e ajuda-

do a construir — em órgãos públicos aos

quais prestamos serviços nos últimos anos:

há um amadurecimento da comunicação do

setor público, com redução da distância em

relação à comunicação praticada no setor

privado, especialmente no que se refere à

valorização seu papel estratégico. Temos

visto nos órgãos públicos mais assessores de

comunicação participando dos processos

decisórios, além de maior investimento em

planejamento.

Naturalmente mais conservador, o Estado

ainda centra sua comunicação na mídia

tradicional, como o jornal impresso, mas é

também o setor que mais valoriza o fenôme-

no das mídias digitais, como mostra este

mapa. E, surpreendentemente, supera o setor

privado em presença nas redes sociais, res-

pondendo a uma demanda cada vez maior da

sociedade por transparência e, mais que

informação, interlocução direta.

Não raro, o alto grau de interação praticada

transformou os perfis oficiais de órgãos

públicos em verdadeiros serviços de atendi-

mento ao consumidor — mas com uma

visibilidade infinitamente maior, em que infor-

mações são compartilhadas com milhares de

pessoas ao mesmo tempo.

o novo cenário de avanços traz também

outros tantos desafios, que envolvem, de um

lado, a demanda pela qualificação de equipes,

o compromisso com a agilidade, a objetivida-

de e a veracidade dos dados; por outro, a

necessidade de se aprofundar as mudanças

por uma comunicação, se menos centralizada,

ainda mais bem planejada.

arTIGo

diretora de atendimento da FSB Comunicações em Brasília

PriScila lamBert

avanços na relação governo-sociedade

“Se ainda há um caminho a se percorrer até que o Estado consiga se utilizar de todo o potencial que a comunicação pública pode oferecer, os esforços nesse sentido são marcantes e os avanços recentes, importantes.”


De acordo com 89% dos gestores, o departamento de comunica-

ção está conectado de forma coerente com a filosofia e a cultura

empresariais e atua de acordo com a missão, a visão e os valores da

instituição. Comparando-se os dados de 2011 e 2013, percebe-se que

o índice de concordância aumentou nas esferas pública e privada, mas

com maior intensidade no setor público.

O papel estratégico da comunicação como garantia para uma ges-

tão transparente também tem a concordância de 89% dos gestores,

tanto de órgãos públicos quanto de empresas privadas. Os dados

comparados de 2011 e 2013 mostram que o índice de concor-

dância desta questão aumentou em todos os setores este ano.

[Fig. 11 a 15]

gráFICO 7

gráFICO 9

gráFICO 8

gráFICO 10

gráFICO 11

PErGUNTa: a CoMUNICação ESTá DESENHaDa DE ForMa CoErENTE CoM a MISSão, a vISão E oS vaLorES Do órGão / Da EMPrESa? [DaDoS Por SETor EM 2011 E 2013]

PErGUNTa: a CoMUNICação É vISTa PELa DIrEção Do órGão CoMo ESTraTÉGICa Para GaraNTIr qUE TENHa UMa GESTão TraNSParENTE? [DaDoS Por SETor EM 2011 E 2013]

PErGUNTa: a CoMUNICação É vISTa PELa DIrEção Do órGão CoMo ESTraTÉGICa Para GaraNTIr qUE TENHa UMa GESTão TraNSParENTE? [DaDo GEraL Da aMoSTra EM 2013]

PErGUNTa: a PoSIção Da CoMUNICação É LEvaDa EM CoNTa No ProCESSo DE ToMaDa DE DECISÕES Do NívEL MaIS aLTo Da HIErarqUIa Na EMPrESa/No órGão? [DaDo GEraL Da aMoSTra EM 2013]

PErGUNTa: a PoSIção Da CoMUNICação É LEvaDa EM CoNTa No ProCESSo DE ToMaDa DE DECISÕES Do NívEL MaIS aLTo Da HIErarqUIa Na EMPrESa/No órGão? [DaDoS Por SETor EM 2011 E 2013]

CONCORDA EM PARTE DISCORDA NS/NRCONCORDA

0 100

2011

2013

2013

2013

2011

2011EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO73% 7% 20%

86% 10%

85% 13%

90%

93%

90% 7%

CONCORDA EM PARTE DISCORDACONCORDA

0 100

2011

2013

2011

2013

2013

2011

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO87%

85%

90%

83% 17%

10%

10%

93%

7%7%

92% 6%

0 100

NS/NR

DISCORDA

CONCORDA EM PARTE

CONCORDA 89%

4%

6%

1%

0 100

DISCORDA

CONCORDA EM PARTE

CONCORDA 73%

18%

10%

CONCORDA EM PARTE DISCORDACONCORDA

0 100

2011

2013

2011

2013

2013

2011

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO73%

76%

10% 17%

18% 6%

40%

70%

28%

13% 18%

33%

60% 7% 33%

70% 23% 7%

2.4. o orçamento

O ganho de importância da comunicação também se reflete na am-

pliação orçamentária da área: 48% dos gestores afirmam que o orça-

mento cresceu em relação ao ano anterior e 33% dizem que ele se

manteve. Somente 14% informam que o orçamento diminuiu.

A exceção ficou por conta das empresas estrangeiras, onde se

constata a indicação de diminuição do orçamento para 2013. Apesar

da similaridade entre os dados das empresas estrangeiras e brasileiras,

é preciso observar que alguns gestores de companhias estrangeiras de

grande porte comentaram que determinadas orientações e ações vêm

da área de comunicação da matriz, no país de origem. Esse pode ser

um dos fatores que contribuíram para a diminuição do orçamento e

para a manutenção de equipes menores no Brasil.

gráFICO 12

PErGUNTa: EM rELação ao aNo PaSSaDo, a PorCENTaGEM Do orçaMENTo DESTINaDa à árEa DE CoMUNICação CrESCEU oU DIMINUIU? [DaDo GEraL Da aMoSTra EM 2013]

PErGUNTa: EM rELação ao aNo PaSSaDo, a PorCENTaGEM Do orçaMENTo DESTINaDa à árEa DE CoMUNICação CrESCEU oU DIMINUIU? [DaDo DE ProPorção DE rESPoSTaS “CrESCEU” Por SETor]

48%

32%

14%

6%

0

50

NS/NRDIMINUIUMANTEVE-SECRESCEU

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

20132011

30%

36%

50%

65%

59%

47%

gráFICO 13

gráFICO 14 FIgura 5

PErGUNTa: GoSTarIa DE LHE PEDIr UMa rEFLExão SoBrE a CoMUNICação: qUE PaLavra oU ExPrESSão MELHor DEFINIrIa o SEU TraBaLHo No DIa a DIa? [DaDoS DE 2013]

PErGUNTa: NUvEM DE PaLavraS - SENTIMENToS EM rELação ao TraBaLHo DE CoMUNICação (PErGUNTa: qUaL PaLavra oU ExPrESSão MELHor DEFINIrIa SEU TraBaLHo No DIa a DIa)

CaPITULo 3

o cotidiano Da CoMUNICação

Comunicação é transparência, estratégia, informação, dinamismo,

agilidade, alinhamento, inovação. Essas foram as expressões mais uti-

lizadas pelos gestores para definir o trabalho cotidiano, quando per-

guntados qual palavra ou expressão melhor definiria seu trabalho no

dia a dia. As falas dos entrevistados foram categorizadas em quatro

itens, três referentes à natureza da atividade (informação estratégica,

criar e manter relacionamentos e valores éticos) e um ligado a sen-

timentos (como estresse, correria, pressão etc.).

Dentre os que definiram sua rotina com conceitos relacionados à

natureza do trabalho, a maioria (44%) abordou questões relacionadas

a informações estratégicas. Nesse aspecto, há fortes diferenças entre

os três públicos mapeados. Para 68% dos gestores de empresas bra-

sileiras, apareceu como mais relevante o tema informações estratégi-

cas, enquanto os valores éticos preponderaram nas companhias es-

trangeiras e no setor público.

SentimentoSPara além das três categorias elencadas acima, 3 em cada 10 gestores

definiram sua rotina de trabalho com palavras ou expressões que de-

notam sentimentos e sensações que eles têm em relação ao trabalho.

Dinamismo, agilidade, determinação, desafio, coragem, persistência,

gratificação, motivação, correria e estresse foram algumas delas.

dePoimentoS

_Interação, conectividade, transparência. Dar voz e realmente

mostrar tudo que a empresa faz.

_Eu diria que é alinhamento com as diretrizes da empresa,

agilidade na comunicação e resultado.

_No nosso caso, é atendimento ao cidadão.

Um cuidar diário da imagem da empresa. Guardião da imagem

da empresa.

_A comunicação é um canal que permite que haja transparência

e inovação nas relações entre empresa e sociedade, ao gerar a

visibilidade.

TRANSPARENCIARELACIONAMENTOSINFORMAÇÃO ESTRATÉGICA

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

GERAL

SETOR PÚBLICO 30% 17% 52%

68% 20% 12%

30% 30% 39%

44% 23% 34%

>>INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA. O trabalho realizado pela área de comunicação é visto como estratégico, na medida em que faz o alinhamento de informações entre funcionários, colaboradores, fornecedores e clientes, impacta a cultura da empresa e busca inovar e progredir. A visão do gestor é a de uma comunicação que participa do processo decisório, é articuladora de resultados, se volta para o alinhamento das informações institucionais, cria competências e inovações e é capaz de impactar a cultura organizacional da instituição. Os melhoramentos em infraestrutura e em tecnologia são reivindicados neste sentido.

>>RELACIONAMENTOS. A comunicação cria e mantém relacionamentos, busca a satisfação dos diversos públicos, motiva o público interno, diz respeito a envolvimento e responsabilidade e torna a instituição acessível a todos. Na percepção dos gestores, a comunicação é responsável por construir relacionamentos e interações entre a instituição, seus públicos e a sociedade. É um meio de conectar interesses e pessoas, buscando o envolvimento e a satisfação.

>>TRANSPARÊNCIA. A comunicação é vista como um instrumento de sustentabilidade, acessibilidade, compartilhamento e de prestação de contas — accountability financeira e social. É a informação como garantia de transparência, de atendimento ao cidadão, instrumento de visibilidade, incentivadora da relação empresa-sociedade ou governo-sociedade e fiadora do comprometimento.

na Prática

Para conhecer o cotidiano e a amplitude das tarefas e funções da co-

municação, o Mapa avaliou quatro aspectos da rotina dos gestores:

as atividades de responsabilidade da área; as suas prioridades; as ati-

vidades mais valorizadas pela organização e o impacto da gestão das

redes sociais no desenho e nas rotinas do setor. As questões partiram

de uma lista de oito atividades predefinidas e foram complementadas

por questões abertas, que incluíram comentários dos entrevistados.

Buscar, tratar e organizar a informação: este ainda é o core dos

departamentos de comunicação. A principal atividade continua sendo

tratar a informação institucional para a divulgação. Apesar de o desenvol-

vimento de sites e blogs ter ganhado espaço, por exemplo, a linguagem

mantém as características jornalísticas e o objetivo principal não é a inte-

ração com os públicos, e sim divulgar e marcar presença positiva na mídia.

O foco é tornar a mídia aliada na construção da reputação e imagem

da instituição e posicionar seus produtos no mercado.

No caso dos órgãos públicos, a atividade de assessoria de impren-

sa e relacionamento com a mídia é ainda mais importante: ela é citada

por 100% dos gestores públicos. Sobre esse dado, deve-se considerar

que, além do compromisso de informar a sociedade, as assessorias de

comunicação dos órgãos públicos reconhecem o poder de influência

e de pressão da opinião pública, e precisam da mídia para fazer a

gestão da social accountability, isto é, a cobrança que a sociedade faz

de responsabilidade e transparência por parte das organizações públi-

cas (MONTEIRO, 2009).

Atividades que são verdadeiros ativos da empresa, cujo foco é o

posicionamento do produto ou serviço no mercado. As atividades de

marketing, propaganda, eventos e feiras são meios de a instituição se

posicionar frente à concorrência e, justamente por isso, percebe-se

um aumento de citações da atividade no setor privado, se comparado

ao público.

As atividades de comunicação nas redes sociais são modeladas

para os novos relacionamentos. Existe uma diferença significativa de

percepção entre as empresas brasileiras e estrangeiras no que tange à

valorização das redes sociais. Nas brasileiras, as redes são citadas por

apenas 10% dos gestores como uma das três atividades mais valoriza-

das internamente, enquanto nas empresas estrangeiras o índice mais que

triplica, subindo para 33%. No entanto, o maior número de citações veio

dos gestores públicos: 38% apontam as redes como uma das três ati-

vidades mais valorizadas, reforçando a análise feita anteriormente so-

bre as características da comunicação no setor público.

a CoMUNICação EM ToDa a orGaNIzação

Diversas atividades mapeadas passaram a ser partilhadas com outros

departamentos, pois exigem sintonia das equipes para alcançar re-

sultados. O relacionamento com os clientes, cada dia mais customi-

zado e direcionado aos segmentos de públicos, concorre para um

modelo mais participativo. As novas tecnologias e as mídias sociais

— em resumo, a esfera virtual de relacionamento — são outros fato-

res que obrigam a empresa a multiplicar as interfaces de comunicação

e as linguagens.

Não se trata da “comunicação integrada”. O modelo da comunica-

ção nas empresas contemporâneas, que se pode inferir dos dados da

pesquisa, identifica-se melhor com o que Susanne Holmström (HOL-

MSTROM, 2004) denomina de “paradigma refletivo” das relações pú-

blicas, que busca explicar a função da comunicação no contexto dos

processos de legitimação da sociedade. O paradigma refletivo afirma

que as organizações aprendem a atuar em interdependência com as

diferentes racionalidades existentes na sociedade e que os conflitos

são considerados como a dinâmica básica da sociedade contemporâ-

nea, razão pela qual busca-se compreender e dialogar com estas di-

nâmicas, e não eliminá-las. Nesse cenário, a organização é solicitada

a instaurar múltiplas frentes de diálogos, com diversos interlocutores,

sobre os assuntos que interessam a ela e à sociedade.

Gerenciamento de crise, comunicação interna, marketing e publi-

cidade e feiras e eventos são atividades que estão sendo partilhadas


nas empresas entre o departamento de comunicação e outros setores.

Este é um aspecto que emerge dos comentários voluntários das per-

guntas abertas. A destacar, o fato de a comunicação interna estar

crescendo inclusive no setor público.

3.1. as atividades rotineiras

tabela 1 - Pergunta: vou ler uma lista de atividades e gostaria de saber se a área de comunicação é responsável por desempenhá-las. Por favor, responda apenas “Sim” ou “não” [proporção de respostas “sim”, dado geral de 2013]

1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

96%

2º - Sites e Blogs 94%

3º - Comunicação Interna 91%

4º - redes sociais (twitter e Facebook) 83%

5º - Eventos e Feiras 82%

6º - Gerenciamento de crises 80%

7º - Marketing e Propaganda 78%

A tradicional assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

aparece como a campeã de citações: 96%. O ranking das atividades

indica que muitos departamentos de comunicação continuam atuan-

do sob a lógica jornalística, ou seja, a divulgação de informações de

interesse das instituições.

Comparando-se os dados das três edições do Mapa (2009, 2011

e 2013), observa-se que:

• O rol de atividades da comunicação foi ampliado nos últimos

cinco anos;

• A única atividade que cresceu nos três segmentos pesquisados foi

a de gestão de redes sociais. Destacam-se as empresas estrangei-

ras: atualmente, 83% dos gestores exercem essa atividade, um

percentual 30 pontos superior ao registrado em 2011;

• Gerenciamento de crise foi a única atividade que teve um recuo

nos três perfis de empresa avaliados.

além do mapa

“Comunicação interna e gestão de pessoas caminham jun-

tas. Uma ação de comunicação associada às práticas de

gestão, participativas e transparentes, viabiliza um clima or-

ganizacional saudável, com profissionais motivados e com-

prometidos com os valores e objetivos da empresa, possibili-

tando ganhos de produtividade e alta performance.”

cláudia elisa Soares, diretora de Desenvolvimento Hu-

mano e Organizacional da Votorantim Cimentos. Sua dire-

toria é ligada à Gerência de Comunicação e Responsabili-

dade Social da empresa.

As perguntas abertas revelam ainda aspectos sobre o cotidiano da

comunicação que ampliam a análise dos dados quantitativos. Nas

questões sobre as atividades, percebe-se com clareza, por meio dos

depoimentos dos gestores, o transbordamento da comunicação para

outras áreas das empresas.


dePoimentoS

_Eventos para a imprensa sim, mas feiras, eventos no geral, não. Quanto à publicidade, só se for um

anúncio institucional; se for anúncio de produto, não.

_Sites e blogs são da área de relações com investidores, é o pessoal de São Paulo que cuida do site.

_Gerenciamento de crise, fazemos uma parte, tudo depende de qual crise. A gente lidera o processo

junto com a imprensa e as outras ferramentas de comunicação a partir dos inputs internos que a

gente recebe.

_Somos responsáveis por parte do marketing institucional.

_Marketing sim, publicidade não.

_Redes sociais: parcialmente, a gente coloca algumas coisas, não tudo.

_Temos uma gerência de Comunicação Interna que fica dentro da área de assuntos corporativos.

_Por exemplo, as feiras sim, que são externas, parte dos eventos internos são do RH, parte são da

Comunicação; então, a resposta não é completamente sim, mas também não é não.

gráFICO 15. seTOr PúBlICO

gráFICO 16. eMPresas BrasIleIras gráFICO 17. eMPresas esTrangeIras

PErGUNTa: voU LEr UMa LISTa DE aTIvIDaDES E GoSTarIa DE SaBEr SE a árEa DE CoMUNICação É rESPoNSávEL Por DESEMPE-NHá-LaS. Por Favor, rESPoNDa aPENaS “SIM” oU “Não” [ProPorção DE rESPoSTaS “SIM”]


2011 20132009

* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada.

0 100

REDES SOCIAIS *

SITES E BLOGS *

MARKETING E PROPAGANDA

EVENTOS E FEIRAS

COMUNICAÇÃO INTERNA

GERENCIAMENTO DE CRISES

ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA95%

97%100%

75%

90%

80%

90%90%

94%

65%

60%74%

60%

77%74%

100%

93%98%

87%

90%

2011 20132009

* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada

0 100

REDES SOCIAIS (TWITTER, FACEBOOK) *

SITE E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




88%90%

82%

83%78%

90%85%

95%

90%95%

90%

85%

83%83%

90%95%

95%

65%

73%

2011 20132009

* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada

0 100


SITE E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




93%97%

94%

87%83%

87%

80%80%

87%87%

83%

73%60%

77%

87%80%

87%

53%

83%

quaiS São aS atividadeS da comunicação?


gráFICO 18

PErGUNTa: E qUaIS DESSaS aTIvIDaDES voCê CoNSIDEra PrIorITárIa Para aS ESTraTÉGIaS DE CoMUNICação Da EMPrESa/Do órGão? PEço qUE ME CITE aS TrêS PrIorITárIaS [DaDo Por SETor EM 2013]

3.2. as atividades prioritárias

As redes sociais foram citadas por 35% dos gestores como uma das

três atividades prioritárias. O destaque aqui é o setor público, onde

saltou da 5ª para a 2ª prioridade entre 2011 e 2013, perdendo apenas

para assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia.

tabela 2 - pergunta: e quais dessas atividades você consi-dera Prioritária para as estratégias de comunicação da empresa/do órgão? Peço que me cite as trêS PrioritáriaS [dado geral da amostra de 2013]

1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

86%

2º - Comunicação Interna 60%

3º - redes sociais 35%

4º - Marketing e Propaganda 34%

5º - Gerenciamento de crises 33%

6º - Sites e Blogs 18%

7º - Eventos e Feiras 18%

As atividades prioritárias, analisadas por setor, apontam para da-

dos que chamam a atenção e mostram algumas diferenças comporta-

mentais entre a comunicação exercida nas empresas privadas e no

setor público:

• O número de citações de marketing e publicidade diminuiu sen-

sivelmente no setor público, mas aumentou no setor privado

em geral;

• Em 2013, a categoria eventos e feiras aparece pela primeira vez

entre os gestores do setor público;

• A gestão de sites e blogs é mais citada como atividade prioritária

pelo setor público do que pelo privado.

3.3. as atividades mais valorizadas

Na visão dos gestores da comunicação, assessoria de imprensa/rela-

cionamento com a mídia e comunicação interna permanecem como

as duas atividades mais valorizadas internamente pelas organizações.

gráFICO 19

gráFICO 20

PErGUNTa: DENTrE ESSaS aTIvIDaDES, qUaIS São aS TrêS MaIS vaLorIzaDaS INTErNaMENTE?

PErGUNTa: DENTrE ESSaS aTIvIDaDES, qUaIS São aS TrêS MaIS vaLorIzaDaS INTErNaMENTE? [DaDo Por SETor EM 2013]

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

90%

80%

87%

30%

25%

47%

48%

73%

63%

12%

23%

23%

22%

60%

40%

32%

13%

3%

50%

18%

33%

ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA EVENTOS E FEIRAS

MARKETING E PROPAGANDAGERENCIAMENTO DE CRISES


SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS (TWITTER, FACEBOOK)

0 80

OUTROS

INOVAÇÃO

SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS


EVENTOS E FEIRAS



ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA 75%

60%

41%

33%

28%

28%

18%

8%

4%

2011 20132009

0 100


SITE E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




70%

67%

22%30%33%

48%73%

60%

32%33%

33%

22%68%

57%

30%10%

7%

38%

10%33%


“Os dois números são muito baixos.

Especialmente nas empresas B2C. Com

mais de 80 milhões de brasileiros conec-

tados, cerca de 20 milhões de jovens

considerados nativos digitais* e cerca de

27 horas por mês conectados nas redes, a

expectativa de abrir diálogo com eles

deveria ser muito mais ampla. A transver-

salidade da comunicação via redes sociais

permite resultados expressivos em qual-

quer estratégia de comunicação global. Se

os jovens diminuem o consumo de meios

tradicionais, como TV e jornal, seria

natural que as empresas ampliassem o

interesse para estar onde eles estão.

Talvez ainda esperem uma maior consoli-

dação do ambiente digital. Mas podem

pagar um alto preço em um futuro próxi-

mo: o descompasso de diálogo com seu

consumidor, que é, afinal, motivo maior de

sua existência.”

*Pesquisa international

telecommunication union (outubro

de 2013). Considera pessoas entre

15 e 24 anos que usam internet nos

últimos 5 anos.

50

além do mapa

“Comunicação interna e gestão de pessoas caminham jun-

tas. Uma ação de comunicação associada às práticas de

gestão, participativas e transparentes, viabiliza um clima or-

ganizacional saudável, com profissionais motivados e com-

prometidos com os valores e objetivos da empresa, possibili-

tando ganhos de produtividade e alta performance.”

cláudia elisa Soares, diretora de Desenvolvimento Hu-

mano e Organizacional da Votorantim Cimentos. Sua dire-

toria é ligada à Gerência de Comunicação e Responsabili-

dade Social da empresa.

além do mapa

““Hoje, em uma coletiva da CNI, 75% do conteúdo vai todo

no mundo on-line. Se eu distribuo material às 11h, às

11h02 já está na rede”.

carlos Barreiros, diretor de Marketing da Confederação

Nacional da Indústria (CNI).

gráFICO 21. aTIVIdades PrIOrITárIas X ValOrIzadas gráFICO 21. IMPOrTânCIa dOs VeÍCulOs

MaTrIz ENTrE aS aTIvIDaDES PrIorITárIaS E vaLorIzaDaS PErGUNTa: qUE GraU DE IMPorTâNCIa aS SEGUINTES MíDIaS TêM NaS ESTraTÉGIaS DE CoMUNICação Da EMPrESa/Do órGão CoM o PÚBLICo ExTErNo? vaMoS USar UMa ESCaLa DE 1 a 5 EM qUE o vaLor “1” SIGNIFICa NENHUMa IMPorTâNCIa E o vaLor “5” SIGNIFICa MáxIMa IMPorTâNCIa.

0 20 40 60 80 1000

20

40

60

80

100

VALO

RIZA

DO

PRIORITÁRIO

ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA EVENTOS E FEIRAS

MARKETING E PROPAGANDAGERENCIAMENTO DE CRISES


SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS (TWITTER, FACEBOOK)

A matriz ao lado demonstra que, na maior parte dos casos, as

atividades priorizadas pelos gestores são também as mais valorizadas

internamente pelas organizações. Chama a atenção a diferença entre

a posição de “eventos e feiras”, que cresce no ranking das atividades

mais valorizadas, mas perde posição entre as atividades prioritárias

para os gestores. O crescimento da valorização desta atividade é ainda

mais expressivo no setor público. O Mapa de 2011 já apontava para

essa tendência: um sinal de que o encontro presencial é muito impor-

tante, em um mundo onde relações virtuais têm predominado.

3.4. a importância das mídias e das Ferramentas

Neste ano, o que era uma tendência se consolidou: caiu a importância

dos veículos tradicionais e a internet passou a ocupar o primeiro lugar

no ranking dos veículos mais importantes como fonte de informação

para os gestores.

No entanto, no setor público, os índices permaneceram quase es-

táveis, comparando-se os dados dos Mapas de 2009, 2011 e 2013, e

mostraram uma queda maior apenas nos itens revista e rádio, bem

como um aumento de importância das redes sociais.

As ferramentas web acusam um baixo uso do Twitter pelas insti-

tuições, um aumento na utilização do Facebook, a diminuição de uso

de blogs no setor público e o quase desaparecimento do Orkut.

0 5

RÁDIO

REVISTA

REDES SOCIAIS

TELEVISÃO

JORNAL

INTERNET 4,1

4,0

3,8

3,6

3,4

3,3

As mídias sociais tiveram seu uso muito ampliado desde a primeira

edição do Mapa da Comunicação Brasileira, em 2009. Mas a área

ainda inspira exploração cuidadosa. Trata-se de um território onde se

estabelecem relacionamentos com regras bem diferentes daquelas

das mídias tradicionais. A entrada institucional nas redes sociais requer

monitoramento e avaliação constantes, o que implica novos investi-

mentos, na contratação de funcionários ou na terceirização desse tipo

de serviço.

O destaque fica por conta do setor público, que está usando mais

as redes do que as empresas privadas. O dado, que pode parecer es-

tranho à primeira vista, é melhor compreendido se remetido às duas

tendências consolidadas que apontamos anteriormente: a necessida-

de de transparência dos órgãos públicos para a população e a impor-

tância da comunicação pública no relacionamento com o cidadão.


gráFICO 24. eMPresa BrasIleIra

gráFICO 25. eMPresa esTrangeIra

PErGUNTa: qUE GraU DE IMPorTâNCIa aS SEGUINTES MíDIaS TêM NaS ESTraTÉGIaS DE CoMUNICação Da EMPrESa/Do órGão CoM o PÚBLICo ExTErNo? vaMoS USar UMa ESCaLa DE 1 a 5 EM qUE o vaLor “1” SIGNIFICa NENHUMa IMPorTâNCIa E o vaLor “5” SIGNIFICa MáxIMa IMPorTâNCIa

PErGUNTa: qUE GraU DE IMPorTâNCIa aS SEGUINTES MíDIaS TêM NaS ESTraTÉGIaS DE CoMUNICação CoM o PÚBLICo ExTErNo? vaMoS USar UMa ESCaLa DE 1 a 5 EM qUE o vaLor “1” SIGNIFICa NENHUMa IMPorTâNCIa E o vaLor “5” SIGNIFICa MáxIMa IMPorTâNCIa


2011 20132009

0

1

2

3

4

5

Redes sociais TelevisãoInternetRádioRevistaJornal

4,6 4,64,4

3,63,9

3,2

4,3 4,34,0

4,64,4 4,5

4,8 4,84,5

3,4

4,1

2011 20132009

0

1

2

3

4

5


4,13,9

3,53,7 3,7

3,63,8

3,3

2,9

4,04,3

4,0 3,9

3,33,2 3,2

2,6

ESPECIAL • A trAnSformAção ImPoStA PELAS mídIAS SoCIAIS

além do mapa

“As redes sociais passaram a ser estratégicas para o Minis-

tério do Turismo e até para o Governo Federal. A presidenta

Dilma Rousseff acaba de inaugurar um gabinete digital,

em que a comunicação que ela tem com a população é

direta. E, o que é mais importante, a comunicação da po-

pulação com o Governo Federal tendo como porta de en-

trada o próprio gabinete da presidenta da República.”

gastão vieira, ministro do Turismo.

MaPa Da CoMUNICação BraSILEIra // 552011 20132009

0

4


3,9

3,6

3,93,7 3,8

3,6

3,1

2,6

2,9

3,93,73,6

2,6

3,0

3,3

2,7

3,4

A presença nas redes sociais implica mudanças significativas no

modus operandi da comunicação. Em primeiro lugar, exige uma lin-

guagem renovada, na qual a lógica da objetividade e da linearidade

do texto informativo se perde na navegação, um espaço que impõe

um hábito de leitura muito diferente das mídias tradicionais; em se-

gundo, é preciso traduzir, para os códigos das redes, as estratégias

empresariais; em terceiro lugar, é preciso lidar com um relacionamen-

to também muito diferente dos que faziam parte do repertório da

comunicação empresarial; por fim, exige reações rápidas e adequadas

a este novo ambiente.

o que dizem oS dadoS

A importância que as mídias sociais alcançaram para as organizações

está presente em várias questões da 3ª edição do Mapa da Comuni-

cação Brasileira. E, em alguns casos, expõe as contradições de um

tema complexo, no qual as instituições ainda estão tateando em bus-

ca de respostas mais precisas.

• Lidar com mídias sociais é a 4ª atividade mais citada da área de

comunicação corporativa, sendo a segunda no setor público; cres-

ceu no Mapa de 2013, se comparada aos dados de 2011; e ficou

em 4º lugar na lista dos veículos de informação mais importantes.

• Ao mesmo tempo em que é citada como a terceira atividade prio-

ritária, ainda não é tão valorizada pela direção das organizações,

pois ficou em 6ª lugar nas citações como atividade mais valorizada

internamente, quase o mesmo índice da televisão, por exemplo.

• As empresas estão presentes nas redes, sobretudo Facebook

e Twitter, mas só nove dos 120 gestores citaram as mídias

sociais na pergunta aberta sobre o foco da comunicação para

os próximos dois anos.

PreSença naS redeS

As mídias sociais são um ponto de interrogação, mas é fato que todas

as corporações querem estar nas redes. Justamente por isso, 72% das

empresas entrevistadas estão presentes no Facebook e 58%, no Twit-

ter. Os órgãos públicos lideram esta frente de presença virtual, com

78% no Facebook e 76% no Twitter. Quando se olha para os dados

de 2009 e 2013, nota-se um claro arrefecimento no uso dos blogs,

que nem chegam a ser citados pelas empresas estrangeiras neste últi-

mo Mapa.


gráFICO 26

PErGUNTa: voU CITar aLGUMaS FErraMENTaS DE WEB E GoSTarIa qUE o(a) Sr(a) ME DISSESSE SE a CoMUNICação aS UTILIza oU Não

EMPRESAS BRASILEIRAS EMPRESAS ESTRANGEIRASSETOR PÚBLICO

0

80%

OU

TRA

S

FOU

RSQ

UA

RE

PINTER

EST

FLICKR

LINKED

IN

INSTA

GR

AM

YOU

TUB

E

BLO

GS

TWITTER

FAC

EBO

OK


“O fenômeno está relacionado ao explosi-

vo crescimento do Facebook no mundo,

com mais de 1,1 bilhão de usuários, dos

quais mais da metade em intensa ativida-

de diária. O Brasil acompanhou essa

evolução: é o país onde a rede mais

cresceu ano passado (quase 400%). No

mundo todo, a média de amigos por perfil

no Facebook é de 130. No Brasil, é de 483.

Esse alto grau de socialização teve um

“estágio” no Orkut, rede de onde migrou a

maioria dos internautas brasileiros para o

Facebook. O Orkut é considerado uma rede

fantasma hoje, seguindo o fenômeno de

Second Life. O Twitter se alinhou mais

com o caráter informativo. Seu formato,

pouco eficaz para diálogo, não facilita o

uso pelas instituições que precisam

ampliar as conversas sobre seus projetos.

Mas é uma rede importante para informa-

ções diretas e de rápida visibilidade.”

56

mudança na equiPe e noS ProceSSoS

Para 91% dos gestores, o surgimento de novos líderes de opinião nas

redes sociais demanda a criação de estratégias. E 58% dos entrevista-

dos afirmam que vêm tentando buscar formas de identificar novos lí-

deres de opinião. Os gestores também afirmam que a importância das

mídias sociais alterou o desenho e a conformação das equipes de co-

municação, o que levou à contratação de times especializados.



gráFICO 29. eMPresa esTrangeIra gráFICO 30




PErGUNTa: Na SUa oPINIão, o SUrGIMENTo DESSES NovoS LíDErES DE oPINIão NaS rEDES SoCIaIS DEMaNDa NovaS ESTraTÉGIaS DE CoMUNICação?

2011 20132009

0

100

BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter

76%73%

10%

78%

43%

10%

24%

10%

4%

13%

32%

43%

55%

2011 20132009

0

100

BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter

38%

55%

15%

63%

35%

8%

18%13% 15%

5%

38%35%

31%

2011 20132009

0

100

BlogsInstagramPinterestLinkedInFacebookTwitter

57%

33%

3%

73%

27%

3%

23%

10%3%

13%

43%37%

10%


“Os blogs entraram em ‘baixa’ visibilidade

para as empresas pelo espaço ocupado

pelo Facebook, pelo Twitter e mesmo pelo

YouTube. Mas tendem a ocupar um lugar

importante no ambiente digital por serem

uma plataforma mais qualitativa para

conversações. Os blogs são claramente

pilares que compõem expressivamente o

mix estratégico digital. As empresas e

instituições não deveriam optar por uma

rede, e sim considerar suas diferentes

características e potencializá-las. Os blogs

podem melhorar a qualidade de conteúdo

e, com isso, sua importância — especial-

mente os de assuntos verticais”.


0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

NÃOSIM

94%

91%

9% 5%

97%

83% 14%

dePoimentoS

_O questionamento de produtos em redes sociais: isso demanda

nossas ações, novas posições de trabalho.

_Acho que a estratégia tem que estar sempre atenta a esses

líderes para, de alguma maneira, caminhar com eles ou até

usá-los como canal.

_A missão de informar, de certa forma, saiu das mãos do jorna-

lista. As pessoas precisam saber trabalhar a informação. Demo-

cratizar esse fazer, uma forma de repensar... Mas o jornalista

formado continua sendo a base de tudo.

_Perdeu-se o foco, dizem o que querem. Está tudo meio “solto”.

Mudou muito o perfil dos jornalistas, parece que eles falam uma

outra língua.

_É preciso dialogar com eles, estar perto deles, é preciso sensibili-

zá-los porque, a partir deles, uma informação pode ser dissemi-

nada para o bem ou para o mal.

_Eu acho que eles são influenciadores, mas em alguns momen-

tos se perdem pelas influências, então, não existem pessoas com

tanto peso, não.

gráFICO 31

gráFICO 32

gráFICO 33

PErGUNTa: SUa PrESENça EM rEDES SoCIaIS TEM FEITo CoM qUE voCê E SUa orGaNIzação TENHaM qUE DESCoBrIr NovaS ForMaS

DE IDENTIFICar NovoS LíDErES DE oPINIão?

PErGUNTa: SUa PrESENça EM rEDES SoCIaIS aLTEroU o DESENHo E a CoNForMação Da EqUIPE DE CoMUNICação?

PErGUNTa: Há UMa EqUIPE ESPECíFICa qUE TraTa DaS rEDES SoCIaIS?


0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

NÃOSIM

58%

43%

64% 36%

50% 50%

57% 43%


“As características de comunicação de

cauda longa, com microaudiências pesso-

ais e com lideranças pulverizadas, são

próprias das redes sociais, e não se

adequam a um modelo de organograma

da forma como as áreas de comunicação

(seguindo o tradicional organograma top

down) sempre se organizaram, em sua

maioria. Mas o principal aspecto desse

contexto é que isso fez surgir novos perfis

profissionais nas equipes de comunicação.

Vemos juntos profissionais de marketing,

comunicação, tecnologia, estatística e

antropologia, entre outros. Nos processos,

a visão transversal também leva a comu-

nicação digital a perpassar todo o ciclo de

touch points que a empresa tem com seus

stakeholders e a repensar como deve

tratar suas políticas internas, resolvendo

impasses importantes com a relação da

informação pública e privada.”

60

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

NÃO NS/NRSIM

51%47%

56% 40%

36% 64%

56% 44%

NÃO NS/NRSIM

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

65%

35%

67% 33%

57% 43%

69% 31%

CaPITULo 4

o ciclo Da CoMUNICação

O planejamento, o monitoramento e a avaliação são três compo-

nentes vitais para uma comunicação realmente afinada com os obje-

tivos e estratégias da instituição e capaz de responder a desafios, co-

mo a manutenção do relacionamento com os públicos, a construção

da reputação, a prestação de contas à população, a transparência, a

sustentabilidade e o posicionamento no mercado.

No entanto, as etapas do planejamento da comunicação das insti-

tuições pesquisadas indicam que as mais complexas são justamente as

menos utilizadas. Tais dados revelam as dificuldades de uma das ques-

tões mais debatidas hoje em dia: como construir e usar indicadores de

desempenho e financeiros para avaliar o trabalho da comunicação?

Como medir o valor da comunicação para as instituições?

Em 2010, um encontro de relações públicas realizado em Barcelo-

na publicou o “Barcelona Declaration of Measurement Principles: Va-

lidated Metrics Social Media Measurement”, documento que posicio-

nava como as relações públicas podiam e deviam desenvolver as

atividades de mensuração dos seus serviços. O tema evoluiu e a

AMEC, International Association for the Measurement and Evaluation

of Communication, a PRCA, Public Relations Consultants Associations,

e a ICCO, International Communication Consultancy Association, or-

ganizaram a publicação, este ano, de um guia sobre avaliação, o PR

Professional’s Definitive Guide Measurement1. De outra parte, o Insti-

tute For Public Relations publicou a terceira edição do Dictionary of

1 http://prguidetomeasurement.org/wp-content/uploads/2013/07/The-Pr--Professionals-Guide-To-Measurement.pdf

gráFICO 34

PErGUNTa: Há PLaNEJaMENTo aNUaL Para aS açÕES DE CoMUNICação?

Public Relations Measurement and Research2. No Brasil, um grupo de

pesquisadores também vem se dedicando a essa área, buscando

transformar o trabalho da comunicação em dados mensuráveis e

quantificáveis (YANAZE, FREIRE, & SENISE, 2010).

Os resultados da 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira

realçam uma preocupante conclusão: as etapas que exigem quantifi-

cação e mensuração, as mais complexas e, por isso mesmo, as mais

precisas, continuam a ser as menos utilizadas. O alento é saber que os

departamentos de comunicação estão começando a aplicar as técni-

cas e a buscar soluções para esse problema.

4.1. planejamento

Para 88% dos gestores, o planejamento anual é atividade obrigatória,

mas no setor público ela é menos praticada do que no setor privado.

Mesmo com as dificuldades para quantificar e definir índices, 70%

dos entrevistados do setor privado e 66% do setor público utilizam

essas etapas de avaliação e monitoramento. Ressalte-se que o setor

público teve um crescimento significativo de adoção das etapas de

planejamento no comparativo entre 2013 e 2011. Nas empresas brasi-

leiras e estrangeiras, de modo geral, os índices tiveram um discreto

crescimento, mas já eram altos desde o Mapa de 2011.

2 http://www.instituteforpr.org/topics/dictionary-of-public-relations-measure-ment-and-research

NÃOSIM

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

88%

12%76%

95%

97%

5%

24%

62

gráFICO 36


gráFICO 35 gráFICO 38. seTOr PúBlICO

gráFICO 37

PErGUNTa: Há PLaNEJaMENTo aNUaL Para aS açÕES DE CoMUNICação? [ProPorção DE rESPoSTaS “SIM”]

PErGUNTa: SoBrE a árEa DE ForMação Da SUa EqUIPE DE CoMUNICação, o(a) Sr(a) avaLIarIa qUE ELa É DE UMa Só ForMação, DE DUaS oU TrêS ForMaçÕES oU DE várIaS ForMaçÕES?

PErGUNTa: GoSTarIa qUE ME DISSESSE SE o PLaNEJaMENTo Da CoMUNICação CoNTEMPLa aS SEGUINTES ETaPaS [ProPorção DE rESPoSTaS “SIM”]



2011 2013

0

100

Empresa estrangeiraEmpresa brasileiraSetor Público

76% 77%

95%

83%

97%93%

0 100

DEFINIÇÃO DE AÇÕES PRIORITÁRIAS

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

DEFINIÇÃO DE METAS

DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

REUNIÃO ANUAL DE PLANEJAMENTO COM A EQUIPE

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

DEFINIÇÃO DE INDICADORES

DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO 71%

82%

91%

93%

95%

96%

97%

98%

99%

2011 2013

0 100

DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO








REUNIÃO ANUAL DE PLANEJAMENTO COM A EQUIPE76%

82%

71%80%

79%83%

79%86%

76%87%

74%85%

59%72%

78%84%

58%63%

2011 2013

76%

0 100










67%

92%63%

95%70%

97%67%

100%70%

97%53%

82%47%

92%67%

66%43%

2011 2013

0 100










88%

89%85%

95%94%

97%94%

100%88%

97%94%

84%73%

97%94%

76%70%

4.2. monitoramento e mensuração de resultados

Nas empresas estrangeiras, as pesquisas de opinião, de avaliação de

imagem e de mercado são utilizadas por pelo menos 63% dos gesto-

res. Os dados mostram que as pesquisas são usadas em várias fases

do planejamento, do diagnóstico à mensuração de resultados.

Apesar de a questão das lideranças de opinião ser central para a

condução de projetos de comunicação, menos de 50% dos gestores

utilizam pesquisas com influenciadores. Esse dado coincide com a di-

ficuldade de identificação de líderes demonstrada no primeiro capítu-

lo deste estudo.

Examinando-se as perguntas que tratam das etapas da avaliação

anual e da influência dos resultados para o planejamento da comuni-

cação, percebe-se que as empresas estrangeiras lideram essa ativida-

de; em seguida vêm as brasileiras, enquanto o setor público fica em

desvantagem.



As empresas estrangeiras são as que mais usam pesquisas como

método de avaliação da comunicação: 90% delas adotam tal prática.

Em contraposição, o setor público é o que menos utiliza pesquisas:

apenas 28% dos entrevistados confirmaram o emprego desse tipo de

recurso. Em contrapartida, são os que mais usam dados de clipping

como método de avaliação.

Em qualquer um dos setores, a pesquisa mais utilizada pelos de-

partamentos é a de comunicação interna, dado que confirma, mais

uma vez, sua importância para as empresas. No entanto, há forte di-

ferença entre as empresas privadas e o setor público. Enquanto 78%

das brasileiras e 74% das estrangeiras realizam pesquisas de comuni-

cação interna, no setor público apenas 50% dos gestores ouvidos

disseram adotar essa prática.

Outro dado que chama a atenção é o diferente peso que cada

público dá às pesquisas de avaliação de imagem. Enquanto 70% das

empresas estrangeiras costumam mensurar sua reputação, esse per-

centual cai para 56% nas brasileiras e para 36% nos órgãos públicos.

Uma das pesquisas menos exploradas é a feita com líderes e formado-

res de opinião. Aqui, enquanto pouco mais de 40% das empresas

costumam ouvir tal público, apenas 21% dos gestores de órgãos go-

vernamentais realizam esse tipo de sondagem.

2011 2013

0 100










96%

93%86%

97%96%

100%100%

97%93%

97%96%

79%75%

100%96%

72%79%

além do mapa

“Todas as campanhas do governo britânico são financia-

das pelos contribuintes, por isso nós precisamos mostrar

que temos boas justificativas para os investimentos, que

gastamos o dinheiro com efetividade e que sempre há

muitos elementos para embasar as decisões da comuni-

cação. A pesquisa ajuda nisso: nos dá as justificativas,

mostra que cada ação foi bem pensada e que nós atin-

gimos as pessoas certas, com as mensagens certas, da

maneira correta, a fim de buscar os efeitos que estamos

buscando. Por isso, é realmente uma parte chave da

nossa atividade.”

gemma regniez, primeira secretária e chefe de Co-

municação e Diplomacia Pública da Embaixada Britânica

no Brasil.


gráFICO 42

gráFICO 45

gráFICO 41

gráFICO 44

gráFICO 43

PErGUNTa: a avaLIação aNUaL CoNTEMPLa aS SEGUINTES ETaPaS...?

PErGUNTa: EM qUE árEaS voCêS CoSTUMaM rEaLIzar PESqUISaS?

PErGUNTa: Há MoNIToraMENTo E avaLIação DoS rESULTaDoS Da CoMUNICação?

PErGUNTa: voCêS CoSTUMaM rEaLIzar PESqUISaS?

PErGUNTa: oS rESULTaDoS aUxILIaM Na DECISão oU rEvISão...

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

80%

20%

2011 2013

70%

73%

75%

83%

87%

80%

NÃOSIM

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

57%

43%

28% 72%

68% 33%

90% 10%

0 200

EMPRESA ESTRANGEIRAEMPRESA BRASILEIRASETOR PÚBLICO

PRÉ-TESTE DE CAMPANHAS

PESQUISAS COM LÍDERES/FORMADORES DE OPINIÃO

PESQUISAS DE MERCADO

PESQUISAS DE AVALIAÇÃO DE IMAGEM

PESQUISAS DE OPINIÃO

PESQUISA DE COMUNICAÇÃO INTERNA 50% 78% 74%

29% 67% 74%

36% 56% 70%

29% 63% 63%

21% 41% 44%

14% 26% 26%

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

83%78%

25%93%

18%

90%90%

57%73%

10%

92%88%

77%50%50%

MONITORAMENTO DOS INDICADORES

MENSURAÇÃO DO ALCANCE DE OBJETIVOS

USO DE DADOS DE CLIPPING

USO DE PESQUISAS DE OPINIÃO ALGUMA OUTRA FERRAMENTA

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

74%42%

58%

6%48%

83%73%

63%60%

10%

83%67%

57%63%

7%

DO ORÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO

DA FORMAÇÃO DA EQUIPE

DOS OBJETIVOS DO/DA ÓRGÃO/EMPRESA NENHUMA

O setor público, que ganhou maior representatividade na edição des-

te Mapa, revela com nitidez, no conjunto dos resultados da pesquisa,

as peculiaridades da sua cultura organizacional.

A valorização da conduta ética, a preocupação com a reputação e

a consciência dos deveres de servir ao cidadão são valores que nor-

teiam os gestores de órgãos públicos e explicam as diferenças mais

evidentes reveladas na pesquisa. Esses valores também podem ser

uma das razões para o crescimento da importância do papel da comu-

nicação e da sintonia com a direção dos órgãos, que aumentou de

73% para 86% em 2013.

A percepção da cultura organizacional das instituições pela socie-

dade está cada dia mais associada aos valores éticos, ou seja, àqueles

percebidos pela sociedade como direitos fundamentais. A ética nos

relacionamentos com seus públicos, nos serviços que presta, nas infor-

mações que divulga, o respeito à diferença, ao meio ambiente, à

transparência e à honestidade são valores que a sociedade contempo-

rânea usa para julgar e formar opinião sobre as instituições em geral

e, principalmente, sobre os órgãos públicos e seus governantes.

ESPECIAL • Por quE o SEtor PúbLICo é tão dIfErEntE?

além do mapa

“Se você está em mais de 4 mil municípios, se você tem

mais de 18 mil obras, você tem de atingi-lo (o cidadão) de

uma forma diferente. E aí a rede social assume um prota-

gonismo extraordinário. Mantemos um contato perma-

nente via rede com todos eles (os blogueiros), e isso se am-

plia cada vez mais. É uma estratégia. Porque o consumidor,

quem quer a informação, ele tem de ser tratado pelo gover-

no, que tem todas as informações, como único”.

gastão vieira, ministro do Turismo

além do mapa

“Se você está em mais de 4 mil municípios, se você tem

mais de 18 mil obras, você tem de atingi-lo (o cidadão) de

uma forma diferente. E aí a rede social assume um prota-

gonismo extraordinário. Mantemos um contato perma-

nente via rede com todos eles (os blogueiros), e isso se am-

plia cada vez mais. É uma estratégia. Porque o consumidor,

quem quer a informação, ele tem de ser tratado pelo gover-

no, que tem todas as informações, como único”.

gastão vieira, ministro do Turismo

É da natureza do serviço público estar menos atento ao branding e

mais à valorização do setor, pois o órgão público precisa de constante

reforço de infraestrutura, na medida em que seu público é a população

brasileira, ou seja, 200 milhões de cidadãos. Por essa razão, a mídia tradi-

cional — imprensa escrita, rádio e televisão — continua tendo grande

importância para os órgãos públicos, cujas mensagens precisam chegar

às vilas mais remotas do país. O trabalho cotidiano de informar e trans-

formar em reputação os resultados das políticas públicas implica na maior

valorização da atividade de assessoria de imprensa e relacionamento com

a mídia, conforme mostra a pesquisa, bem como na formação de equipes

com um número maior de colaboradores do que o setor privado.


“É notável o volume de presença digital de

órgãos públicos, embora ainda careçam de

estratégias mais despojadas, que efetiva-

mente melhorem o diálogo com o cidadão

conectado. Os modelos de comunicação

off-line ainda são reproduzidos pela

maioria dos órgãos nas redes, que pouco

conversam com as características dos

meios. Essa mudança de cultura está em

curso, com bons exemplos identificados e

com um aceleramento percebido nos

últimos dois anos.”.

É preciso lembrar que, se na empresa privada a história corporativa

e o estilo dos seus líderes formam o patrimônio intangível da empresa,

nos órgãos públicos a formação da cultura organizacional tem um

peso menor da liderança e maior do corpo de funcionários e colabo-

radores, que são as pessoas que permanecem mais tempo, criam laços

e relacionamentos mais duradouros e têm maior poder de exercer in-

fluência mútua. A crescente valorização da comunicação interna res-

ponde à nova configuração dos serviços públicos.

Enfim, o setor público tem características próprias que sua comu-

nicação deve atender. São os princípios e as normas da comunicação

pública que surgem nas diferenças entre o setor público e o setor privado,

e não se trata de comparar resultados ou estruturas, mas de entender que

a natureza da comunicação pública é diferente. É por seu intermédio

que 200 milhões de brasileiros são ouvidos e informados.


CaPITULo 5

quem Faz a CoMUNICação

O perfil típico do gestor de comunicação das empresas privadas en-

trevistadas para a 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira é

preponderantemente feminino, jornalista, tem entre 6 e 15 anos de

experiência profissional e ocupa cargos no nível de gerência.

No setor público, o perfil típico muda significativamente. A propor-

ção de homens e mulheres é equilibrada, eles têm mais de 16 anos de

experiência profissional e ocupam cargos de assessoria.

Os dados revelam ainda que a tendência é a formação de equipes

com um menor número de funcionários. Comparando-se a composi-

ção dos departamentos de comunicação nos Mapas de 2011 e 2013,

constata-se que aumentaram as empresas com equipes “de até 5” e

“de 6 a 20” funcionários, enquanto as organizações com mais de 21

funcionários diminuíram. O setor público é o único que ainda trabalha

com departamentos de grande porte: 24% das equipes estão na faixa

de 21 a 100 funcionários, contra 8% nas empresas brasileiras e ne-

nhuma entre as estrangeiras.

gráFICO 46


gráFICO 48.eMPresa BFrasIleIra

PErGUNTa: qUaL É, aTUaLMENTE, o NÚMEro DE FUNCIoNárIoS No DEParTaMENTo DE CoMUNICação? [DaDo GEraL]

PErGUNTa: qUaL É, aTUaLMENTE, o NÚMEro DE FUNCIoNárIoS No DEParTaMENTo DE CoMUNICação?

PErGUNTa: qUaL É, aTUaLMENTE, o NÚMEro DE FUNCIoNárIoS No DEParTaMENTo DE CoMUNICação?

2011 20132009

0

50

Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco

45%

31%

46%

31%

36%

41%

20%

28%

13%

3%4%1%

2011 20132009

0

60


25%

14%

36%

25%24%

38%

50%

55%

24%

2%

7%

2%

2011 20132009

0

60


54%

40%

58%

31%35%35%

15%

20%

8%5%

0%

72

5.1. a Formação dos proFissionais

A formação dos gestores é predominantemente de jornalistas, vindo

em seguida os publicitários. As equipes são multidisciplinares, forma-

das, em sua maioria, por profissionais de até três diferentes forma-

ções. Poucas equipes trabalham com profissionais de uma só forma-

ção. Quando isso acontece, em geral eles são jornalistas. Na opinião

de 67% dos gestores ouvidos pelo Mapa, as equipes de comunicação

deveriam ser ainda mais multidisciplinares. Essa parece mesmo ser a

formação ideal, pois os gestores que trabalham com profissionais de

várias formações são os que mais responderam que não mudariam em

nada a equipe (35%).

gráFICO 49. eMPresa esTrangeIra gráFICO 51

gráFICO 50. CargO dO enTreVIsTadO gráFICO 52

PErGUNTa:qUaL É, aTUaLMENTE, o NÚMEro DE FUNCIoNárIoS No DEParTaMENTo DE CoMUNICação? PErGUNTa: qUaL o CUrSo DE GraDUação o(a) Sr(a) FEz (MÚLTIPLaS CITaçÕES)

PErGUNTa: FEz aLGUMa PóS-GraDUação? [ProPorção DE rESPoSTaS “SIM”]

2011 20132009

0

60


55%

37%

47%

35%

50%53%

10%13%

0% 0%

30%

57%

12%

12%

0 60

OUTROS

DIRETOR/SECRETÁRIO/SUPERINTENDENTE

COORDENADOR/CHEFE/GERENTE

ANALISTA/ASSESSOR

0 80

SETOR PÚBLICO

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

GERAL 78%

88%

83%

66%

0 80

SETOR PÚBLICO

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

GERAL 63%

14%

7%

6%

gráFICO 54

gráFICO 53

gráFICO 55

PErGUNTa: SE o(a) Sr(a) PUDESSE MUDar aS árEaS DE ForMação Da SUa EqUIPE, aCrEDITa qUE ELa DEvErIa SEr MaIS oU MENoS MULTIDISCIPLINar?

PErGUNTa: SoBrE a árEa DE ForMação Da SUa EqUIPE DE CoMUNICação, o(a) Sr(a) avaLIarIa qUE ELa É DE UMa Só ForMação, DE DUaS oU TrêS ForMaçÕES oU DE várIaS ForMaçÕES?

PErGUNTa: [aPENaS Para qUEM DISSE “MENoS MULTIDISCIPLINar”] PErGUNTa: qUaL árEa DEvErIa SEr PrEPoNDEraNTE?

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

51%36%

13%18% 42% 40%

13% 60% 28%

7% 53% 40%

MENOS MULTIDISCIPLINARNÃO MUDARIA EM NADAMAIS MULTIDISCIPLINAR

0 100

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

67%

24%

9%80% 14% 6%

65% 23% 13%

47% 43% 10%

0 5

PUBLICIDADE E PROPAGANDA

RELAÇÕES PÚBLICAS

ADMINISTRAÇÃO

MARKETING

JORNALISMO

COMUNICAÇÃO SOCIAL 4

4

2

1

1

1

Um profissional que não se contenta com

uma única formação, mas busca acumular

conhecimento em duas ou mesmo três áreas.

Equipes cada vez mais empenhadas em

reunir diferentes saberes, convictas que estão

de uma percepção concreta: quanto mais

diversa for a formação dos seus integrantes,

melhores serão os resultados.

Esse é o perfil do comunicador que emerge

desta pesquisa Mapa da Comunicação

Brasileira 2013, realizada pelo Instituto

FSB. o que se nota claramente é que o

comunicador, em contraposição ao que

fazia no passado, não ambiciona apenas

estudar as disciplinas tradicionais do

campo da comunicação. Procura a universi-

dade e outras fontes de conhecimento,

participa de programas de mestrado,

doutorado e pós-graduação. Empenha-se

na educação continuada.

o comunicador empresarial brasileiro

trabalha, cada vez mais, em interface com

áreas fundamentais da gestão e do conhe-

cimento. Tem sede de saber, procura cons-

truir uma carreira que, em outros termos,

represente um crescente reservatório de

matéria prima para reflexões e, assim,

enfrentar os crescentes desafios da realida-

de. alia aos seus afazeres de gestor um

perfil culto.

a comunicação empresarial consolida a sua

dimensão multidisciplinar porque, ao longo

dos anos, vem acompanhando, e mesmo se

antecipando, às grandes questões da socieda-

de brasileira. respondê-las significa, na

prática, aperfeiçoar-se, evoluir, acreditar que o

comunicador capaz de ler e entender o seu

tempo, aquele que tem ideias, que é capaz de

ver além dos fatos, situá-los em diferentes

contextos e cenários históricos, esse sim é o

comunicador empresarial contemporâneo.

a multidisciplinaridade na formação dos

comunicadores empresariais brasileiros é

hoje, portanto, o principal atributo que

destaca o alinhamento desses profissionais

com a complexidade das questões que as

empresas, as instituições e a sociedade têm

à sua frente.

arTIGo

diretor presidente da associação Brasileira de Comunicação Empresarial (aberje)

Paulo naSSar

retrato preciso do comunicador contemporâneo

O que se nota claramente é que o comunicador, em contraposição ao que fazia no passado, não ambiciona apenas estudar as disciplinas tradicionais do campo da comunicação”.


5.2. as Fontes de inFormação

Nesta 3ª edição do Mapa , a internet alcança o primeiro lugar como

principal fonte de informação para 83% dos gestores públicos e pri-

vados. No entanto, quando as respostas são separadas por segmento,

o resultado é outro: 100% dos gestores públicos consideram os jor-

nais como a principal fonte de informação. Já nas empresas brasileiras,

os jornais caem para segunda fonte, com 48%, superados pela inter-

net, que recebeu 80% das citações. O mesmo acontece nas empresas

estrangeiras, onde a rede mundial tem 90% e os jornais, 70%.

duaS PrinciPaiS FonteS de inFormação

gráFICO 56




PErGUNTa:qUaL a SUa PrINCIPaL FoNTE DE INForMação? E a SEGUNDa? [SoMa DaS DUaS CITaçÕES]

PErGUNTa: qUaL a SUa PrINCIPaL FoNTE DE INForMação? E a SEGUNDa? [SoMa DaS DUaS CITaçÕES]



83%

61%

26%

16%

11%

0 100

RÁDIOS

REVISTAS

TELEJORNAIS

JORNAIS

INTERNET

0

100

RevistasInternetRádiosTelejornaisJornais

2011 2013

100%

66%

24%22%

9%

18%

52%

80%

15%12%

0

100


2011 2013

62%

70%

13%10%

15%10%

73%

90%

37%

20%

0

100


2011 2013

49%48%

26%

43%

23%

3%

62%

80%

40%

18%


5.3. as reFerências acadêmicas

Quem faz a cabeça dos gestores? Quais as instituições de comunica-

ção mais lembradas por eles?

Perguntados sobre os cursos universitários que lideravam o ensino

em três habilitações de Comunicação Social, os gestores indicaram a

Universidade de São Paulo (USP) como líder nos cursos de Jornalismo

e Relações Públicas, e a Escola Superior de Propaganda e Marketing

(ESPM) para Publicidade. Ressalte-se, neste ranking, a significativa por-

centagem, 49%, de desconhecimento em relação à área de Relações

Públicas.

Em relação aos prêmios setoriais, o Prêmio Aberje sai consagrado

como o mais importante para os profissionais de comunicação, na

opinião de 51% dos gestores entrevistados.

No JorNaLISMo

tabela 3 – pergunta: quais lhe parecem ser as melhores fa-culdades brasileiras na área da comunicação - jornalismo

ranKing univerSidadeS (%)

1º USP 43%

2º Cásper Libero 29%

3º UFrJ 9%

4º PUC-SP 8%

5º UnB 8%

6º Universidade Metodista 8%

7º ESPM 6%

8º PUC-MG 6%

9º PUC-rJ 6%

10º UFMG 5%

Não sabe/Não respondeu 23%

outros 53%

Na PUBLICIDaDE

tabela 4 - Pergunta: quaiS lhe Parecem Ser aS melho-reS FaculdadeS BraSileiraS na área da comunicação - publicidade

ranKing univerSidade (%)

1º ESPM 44%

2º USP 19%

3º FaaP 8%

4º Cásper Libero 7%

5º PUC-rS 5%

6º UnB 4%

7º PUC 4%

8º PUC-MG 4%

9º UFMG 4%

10º PUC-rJ 3%

outros 38%


EM rELaçÕES PÚBLICaS

tabela 5 - Pergunta: quaiS lhe Parecem Ser aS melho-reS FaculdadeS BraSileiraS na área da comunicação – relações públicas

ranKing univerSidadeS (%)

1º USP 22%

2º Cásper Líbero 16%

3º Universidade Metodista 7%

4º UFMG 4%

5º ESPM 4%

6º UFrJ 3%

7º UniBH 3%

8º PUC- rS 3%

9º UFrGS 3%

10º PUC - Pr 2%

outros 4%



a aGENDa Do PaíS, Na vISão DoS GESTorES

Temas econômicos dominam a agenda prioritária do país para o pró-

ximo ano, na visão dos 120 gestores de comunicação ouvidos pelo

Mapa. Cada entrevistado podia citar até duas agendas, e os temas

infraestrutura e economia foram os mais lembrados. Juntos, somaram

29% das citações. Educação e reforma política ficaram em terceiro,

com 11% cada uma.

tabela 6

tema Percentual no total de citações

Infraestrutura 15%

Economia 14%

Educação 11%

reforma política 11%

Copa do Mundo 9%

Saúde 8%

outros 7%

Eleições 6%

Políticas Sociais 6%

Combate à corrupção 3%

Segurança 3%

Manifestações 2%

Meio ambiente 2%

reformas estruturais 2%

além do mapa

“É muito natural que a infraestrutura seja a grande priori-

dade econômica do Brasil daqui pra frente. A falta de infra-

estrutura está cobrando um preço altíssimo para a econo-

mia brasileira, para as empresas, para o próprio governo: o

preço da improdutividade.”

cláudia vassalo, diretora superintendente da Unidade

Exame, da Editora Abril.

além do mapa

“E por que voltou a ser, então, um assunto central? Porque,

se a infraestrutura não crescer, o Brasil vai parar de crescer.

Isso já está acontecendo. Uma parte dessa queda de cres-

cimento que nós tivemos nos últimos três anos se deve ao

fato de que a infraestrutura brasileira não consegue mais

atender as demandas da sociedade e da economia de um

modo geral.”

cristiano romero, editor-executivo do jornal Valor Eco-

nômico.


ENTrEvISTaDoS

LISTa DaS EMPrESaS E órGãoS PÚBLICoS oUvIDoS NESTa EDIção

aaES Sul

administração dos Portos de Paranaguá e

antonina

aethra Sistemas automotivos

agência de Fomento do Estado do rio de

Janeiro

agência Estadual de Meio ambiente e

recursos Hídricos de Pernambuco (CPrH)

agência Nacional de aviação Civil (anac)

agência Nacional de Transportes Terrestres

(aNTT)

albras

alunorte

amsted Maxion

arcadis Logos

arG

astrazeneca

BBarralcool

Bematech

BSBBIoS

cCâmara Municipal de Belo Horizonte

Centrais de abastecimento do Estado do

rio de Janeiro (CEaSa/rJ)

Cesan

CSN

Cobra Tecnologia

Coca-Cola Guararapes

Companhia Energética de São Paulo (Cesp)

Companhia Pernambucana de Saneamento

(Compesa)

Controladoria e ouvidoria Geral do Estado

do Ceará

Conselho administrativo de Defesa Econô-

mica (Cade)

Coopercarga

Copersucar

Corpo de Bombeiros Militar do acre

Cr almeida Engenharia

CvC viagens

Cummins

Curtume viposa

dDiretoria de Teatros do Estado de alagoas

(Diteal)

Distribuidora Fartura

Cisa Trading

Duke Energy - G. Paranap.

DuPont

eEcovix Engevix

EDP Energias do Brasil

Empresa Gráfica da Bahia

Endesa Brasil

FFerrous Emesa

FCC

Festval

Fragnani Participações (Incefra)

Freios Master

Fundação de Planejamento Metropolitano e

regional (Metroplan-rS)

Fundação Cearense de Meteorologia e

recursos Hídricos (Funceme)

Fundação Centro Integrado de apoio ao

Deficiente da Paraíba (Funad-PB)

Fundação HEMoMINaS

Fundação Pública Estadual Hospital de

Clínicas Gaspar vianna, Paraíba

Fundo Nacional de Desenvolvimento da

Educação (FNDE)

gGE Campinas

Granol

hHelicópteros do Brasil S.a. (Helibrás)

Holcim

Hydro

iImerys rCC

Instituto de Pesos e Medidas do Estado de

São Paulo (IPEM/SP)Itaipu Binacional

Instituto Nacional de Tecnologia (INT)

IrB Brasil resseguros S.a.

KKowalski

lLanxess Elastômeros

mMagazine Luiza

Marasca

Marquise

Mendes Junior

Mercedes-Benz

Mills Estruturas Engenharia

Ministério da Previdência Social

Ministério das Cidades

Ministério das relações Exteriores

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior


Ministério do Meio ambiente

Ministério do Planejamento, orçamento e

Gestão

MMx Mineração e Metálicos

nNet Shoes

Nexans Brasil

PPão de açúcar

Prefeitura Municipal de Belém

Prefeitura Municipal de Macapá

Prefeitura Municipal de Natal

Prefeitura Municipal de Salvador

Procuradoria-Geral de Justiça do Estado de

Pernambuco

Procuradoria-Geral do Estado do Espírito

Santo

rrenuka do Brasil

repsol Sinopec Brasil

SSecretaria de Educação do Estado de Mato

Grosso do Sul

Secretaria de Estado da administração e

dos recursos Humanos do rio Grande do

(rS)

Secretaria de Estado da Cultura de alagoas

Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia

e Inovação do Distrito Federal

Secretaria de Estado de Educação de

Pernambuco

Secretaria de Estado de Turismo da Bahia

Secretaria de Fazenda da Prefeitura Munici-

pal do rio de Janeiro

Secretaria de Infraestrutura de alagoas

Secretaria de Segurança Pública do Distrito

Federal

Secretaria Municipal do Trabalho e Empre-

endedorismo de São Paulo

Senado Federal

FaPESC

Siemens

Sodexo Puras

Spaipa Coca-Cola

Sulgás

Supergasbras

tTakata Brasil S/a (Petri do Brasil)

Teksid

Tereos Internacional

Tribunal de Justiça do Estado de Minas

Gerais

Tribunal regional do Trabalho da 23ª região

(TrT-MT)

Tupy

uUnilever

Universidade Estadual de Londrina (UEL)

vvoith Hydro

volkswagen

votorantim Metais

WWalmart

Yara Fertilizantes

zzema Petróleo


BIBLIoGraFIa

Benkler, Y., roberts, H., Solow-Niederman, a., & Etling, B. (2013). So-

cial Mobilization and the Networked Public Sphere: Mapping

the SOPA-PIPA. The Berkman Center for Internet & Society re-

search Pubication Series.

CaSTELLS, M. (2013). Redes de indignação e esperança: movimentos

sociais na era da internet. rio de Janeiro: zahar.

CUrvELLo, J. J. (Edição Especial nº 10/11 de 2009). a comunicacão

organizacional como fenômeno, como processo e como siste-

ma. Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Rela-

ções Públicas , Ano 6, pp. 109-114.

DEETz, S. (2011). Conceptual Foundations. In: F. M. JaBLIN, & L. L.

PUTNaM, The New Handbook of Organizational Communicati-

on: Advances in theory, research and methods (pp. 3-46). Lon-

don: Sage Publications.

FUKUYaMa, F. (28 de June de 2013). The Middle-Class revolution.

HoLMSTroM, S. (2004). The reflective paradigm of public relations.

In: B. v. rULEr, & D. vErCIC, Public Relations and Communica-

ton Managemente in Europe. A nation-by-nation introduction

to Public Relations Theory and Practice. (pp. 121-123). Berlin,

New York: Mouton de Gruyter.

MoNTEIro, G. (2009). Ciência e Risco: as controvérsias como proce-

dimento da comunicação pública num contexto democrático.

Tese de Doutorado, Universidade de Brasília, Brasília.

PErEIra, S. C. (2011). Comunicação organizacional eficaz e tecno-

logias da informação e da comunicação. Tese de doutora-

mento, ISCTE-IUL.

SaNToS, B. d. (20 de Junho de 2013). Outras Palavras. Fonte: o

preço do progresso e os dois Brasis: http://outraspalavras.

net/brasil/o-preco-do-progresso-e-os-dois-brasis/

STaCKS, D. W., & BoWEN, S. a. (2013). DICTIONARY OF PUBLIC

RELATIONS.

The PR Professional’s Definitive Guide to Measurement. Pr Profes-

sionals Guide, International association for Measurement

and Evaluation of Communication (aMEC); International

Communications Consultancy organisation; Public relati-

ons Consultants association.

YaNazE, M. H., FrEIrE, o., & SENISE, D. (2010). Retorno de inves-

timentos em comunicação. São Caetano do Sul: Difusão

Editora.


o INSTITUTo FSB PESqUISa NoSSa ExPErIêNCIa EM ESTUDoS DE CoMUNICação E PoLíTICa

O Instituto FsB Pesquisa tem compromisso com a produção de es-

tudos relevantes para decisões estratégicas de seus clientes. Por isso,

perseguimos a inovação, permanentemente. Em ideias, objetos de

pesquisa, metodologias, técnicas, análise de programas e projetos,

interpretação de dados e construção de conhecimento íntegro e foca-

do em resultados.

Nossa experiência concentra-se em avaliação de estratégias, pro-

gramas e projetos, desenho de cenários, mapeamento de oportunida-

des de atuação organizacional e de responsabilidade social. Somos

especializados em estudos sobre mídia, comunicação organizacional e

política, e na avaliação de relacionamentos institucionais.

Tal postura diante dos desafios só é possível porque a equipe do

Instituto FsB Pesquisa é formada por mentes inquietas que se pau-

tam pela construção de expertise em pesquisa de comunicação e que

têm como meta principal apresentar soluções que gerem resultados

de alto valor. A equipe do Instituto FsB Pesquisa é multidisciplinar,

com profissionais nas áreas de Ciências Sociais, Comunicação, Marke-

ting, Ciências Políticas e Estatística.

• Patrícia santiago, publicitária, com MBA em Marketing pela ES-

PM, especialista em planejamento em Comunicação;

• Marcelo Tokarski, jornalista com experiência de 19 anos em re-

dações de jornal, foi repórter especial de economia e editor de

Cidades do Correio Braziliense;

• leonardo Barreto, cientista político, consultor de empresas, ex-

-professor da Universidade de Brasília e doutor em Ciência Política

(UnB), é especialista em análise institucional, comportamento elei-

toral e processo decisório.

• Max stabile, cientista político, mestre em Ciência Política (UnB) e

pesquisador associado do Núcleo de Políticas Públicas da Universi-

dade de Brasília – NP3-UnB.

• Marcelo Pimentel, cientista político (UnB), mestrando em Ciência

Política, é especialista em pesquisa eleitoral e análise de processos

decisórios no Congresso Nacional e em agências reguladoras.

• Carlos nepomuceno, cientista político, mestre em Ciência Políti-

ca (UnB).

• Bárbara silva, estudante de sociologia na Universidade de Brasília,

com ampla experiência em pesquisas de campo e análise de dados;

PESqUISaS CoM JorNaLISTaS E BLoGUEIroS

Estudos que permitem a avaliação das posições de mediadores de

informação de todo o país sobre a imagem de organizações e a res-

peito de determinados temas. É possível também identificar oportuni-

dades para a definição de estratégias de relações com a mídia e aces-

so a fontes habilitadas a apoiar o trabalho de assessoria de imprensa.

PESqUISaS DE CoMUNICação INTErNa

Os primeiros e mais importantes stakeholders de uma organização são

seus colaboradores. Realizamos estudos para identificar o nível de en-

gajamento aos objetivos corporativos, as carências de informação e a

disposição em compartilhar e disseminar os princípios da empresa e as

oportunidades de aprimoramento.

ESTUDoS SETorIaIS

Identificação de posicionamentos e atuação de diferentes setores so-

bre determinados assuntos e eventos especiais. São poderosos instru-

mentos para agendamento público-midiático ou para revisão de estra-

tégias de posicionamento (branding).

MaPa Da IMPrENSa

Identificação e organização de perfis dos jornalistas mais importantes

na cobertura de um setor, tema ou campo de interesse. Ao final de

uma análise de mídia e da apuração do perfil dos jornalistas, é possível

reconhecer os pontos de resistência e aderência aos posicionamentos

da organização para o aprimoramento da estratégia de relacionamen-

to com estes importantes influenciadores.

TraCKING BraSíLIa

É um serviço bimestral de análise macropolítica do ambiente do poder

na capital do Brasil. Combina dados quantitativos e qualitativos inédi-

tos para descrever as condições políticas e o comportamento do Exe-

cutivo, do Legislativo e da Mídia no processo deliberativo e indicar

tendências decisórias. O estudo permite a inclusão de blocos de ques-

tões setoriais.


PESqUISa DE rEPUTação PÚBLICa

Conhecer a opinião de autoridades públicas, líderes da sociedade civil

organizada, executivos, acadêmicos e jornalistas a respeito da repu-

tação pública do cliente pode ser um subsídio poderoso para o seu

posicionamento institucional. Tem sido utilizada para ajustar o per-

fil de atuação empresarial e setorial nas relações institucionais e

governamentais.

PESqUISa ELEIToraL E GovErNaMENTaL

Com experiências em campanhas municipais, estaduais e nacionais, o

Instituto FsB Pesquisa desenvolve projetos e programas de pesquisa

de opinião para eleições e para governantes, que permitem a avaliação e

o ajuste da comunicação das lideranças políticas com os cidadãos.

ESTUDoS DE rISCo rEGULaTórIo

Avaliação do processo de discussão e decisão política de temas de

interesse dos clientes em processo de debate e deliberação em Brasí-

lia. Seu objetivo é levantar toda a informação relevante sobre o tema,

organizá-la e interpretá-la estrategicamente, servindo de instrumento

de monitoramento e decisão.

MaPa DE INFLUENCIaDorES

Organização de perfis de autoridades com participação relevante nos

processos decisórios de um determinado setor. Uma equipe de analis-

tas políticos apura e interpreta informações públicas relacionadas à

carreira, a posicionamentos e às ligações partidárias de atores com

influência nas esferas municipal, estadual e federal.

PESqUISaS aD-HoC

O Instituto FsB Pesquisa tem como característica buscar soluções

adequadas a cada tipo de cliente e problema de comunicação. Ava-

liar campanhas ou eventos e monitorar a opinião de stakeholders

são alguns projetos que merecem um desenho diferenciado para

cada situação.

94

mapa dacomunicaçãobrasileira

patrocínio

www.fsb.com.br

apoio3ª Edição Brasília 2013

mapa da - instituto fsb pesquisa · do mapa, que confirma sua posição de destaque como a terceira...

Documents