manutenção - parte i - introdução-tipos-conceitos-organização

Curso Superior de

Tecnólogo

Manutenção

Parte I

Fiesc/Senai/Furb

Prof. Fernando R. de Pinho

Manutenção Unifebe/Senai – Prof. Fernando R. de Pinho

2

S U M Á R I O

1. INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO ........................... ................................................ 4

1.1. Histórico ............................................................................................................................ 5 1.2. Definições .......................................................................................................................... 6 1.2.1. Manutenção ................................................................................................................................ 6 1.2.2. Falha .......................................................................................................................................... 6 1.2.3. Diagnóstico de Falha .................................................................................................................. 6 1.2.4. Confiabilidade ............................................................................................................................. 6 1.2.5. Manutenibilidade ........................................................................................................................ 7 1.2.6. Disponibilidade ........................................................................................................................... 7 1.2.7. Prioridade ................................................................................................................................... 7 1.2.8. Indicadores de Desempenho ...................................................................................................... 9 1.2.9. Terceirização .............................................................................................................................. 9 1.2.10. Análise de Risco ......................................................................................................................... 9 1.2.11. Melhoria Contínua do Meio Ambiente ......................................................................................... 9 1.3. Política e Finalidades ....................................................................................................... 10

2. TIPOS DE MANUTENÇÃO ............................... ..................................................... 12

2.1. Manutenção Corretiva ..................................................................................................... 12 2.2. Manutenção Preventiva ................................................................................................... 12 2.3. Manutenção Preditiva ...................................................................................................... 13 2.4. Manutenção Detectiva ..................................................................................................... 14 2.5. Engenharia de Manutenção ............................................................................................. 14 2.6. Manutenção Remota ....................................................................................................... 15

3. CONCEITOS ATUAIS DE MANUTENÇÃO .................... ....................................... 17

3.1. TPM. (Total Productive Maintenance) .............................................................................. 17 3.2. RCM (Reliability Centerede Maintenance) ....................................................................... 18 3.3. RBM (Reliability Based Maintenance) .............................................................................. 22

4. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ......................... ........................................... 24

4.1. Condições Básicas .......................................................................................................... 24 4.2. Equipes do Setor de Manutenção e suas Funções .......................................................... 25 4.2.1. Funções da Engenharia de Manutenção ................................................................................... 25 4.2.2. Funções da Equipe de Projetos ................................................................................................ 25 4.2.3. Funções da Equipe de Arquivos ............................................................................................... 25 4.2.4. Funções da Equipe de Planejamento ........................................................................................ 26 4.2.5. Funções da Equipe de Suprimentos ......................................................................................... 26 4.3. Formas de Manutenção ................................................................................................... 27 4.3.1. Manutenção Centralizada ......................................................................................................... 27 4.3.1.1. Instalações Centralizadas ...................................................................................................... 27 4.3.1.2. Administração de Manutenção Centralizada ........................................................................... 28 4.3.2. Manutenção Descentralizada .................................................................................................... 29 4.3.2.1. Instalações Descentralizadas ................................................................................................. 29


3

4.3.2.2. Administração de Manutenção Descentralizada ..................................................................... 30 4.3.3. Sistema Misto ou Parcialmente Descentralizado ....................................................................... 31 4.3.3.1. Instalações Mistas .................................................................................................................. 31 4.3.3.2. Administração do Sistema Misto ............................................................................................. 32 4.4. Manutenção na Hierarquia da Empresa ........................................................................... 33 4.5. Gerência da Manutenção na Empresa ............................................................................. 34 4.6. Planejamento e Programação da Manutenção ................................................................ 35 4.6.1. Fundamentos do Planejamento da Manutenção........................................................................ 36 4.6.2. Registros .................................................................................................................................. 38 4.6.3. Programação dos Trabalhos ..................................................................................................... 39 4.6.4. Realimentação.......................................................................................................................... 39 4.6.5. Programação de Grandes Reparos ........................................................................................... 39 4.6.6. Sistema PERT-CPM ................................................................................................................. 40 4.6.6.1. Fundamentos do PERT-CPM ................................................................................................. 41 4.6.6.2. Aplicação da Metodologia do PERT-CPM .............................................................................. 43 4.6.6.3. Construção da Rede .............................................................................................................. 45 4.6.6.4. Sistema PERT-TEMPO .......................................................................................................... 46 4.6.6.5. Sistema PERT-CUSTO .......................................................................................................... 50


4

1. Introdução à Manutenção

A razão de ser da manutenção está em gerar condições operacionais para que equipamentos, instalações e serviços funcionem adequadamente, visando atingir objetivos e metas da empresa aten-dendo assim, aos clientes, ao mais baixo custo, sem perda da qualidade.

Para que a Manutenção possa atingir a Produtividade Total de forma eficaz e reduzir o número de intervenções, atuando preventivamente, de modo a atender a disponibilidade e confiabilidade opera-cional dos equipamentos, o planejamento nos itens abaixo é fundamental:

Controle de custo por manutenção em equipamento;

Estrutura de análise de ocorrências e anormalidades nos equipamentos;

Indicadores de desempenho;

Padronização nos processos da execução de atividades;

Análise no índice de obsolescência de equipamentos;

Históricos atualizados dos equipamentos;

Treinamento específico para o pessoal;

Treinamento nos procedimentos de higiene e segurança no trabalho;

Pessoal específico na área de informática dedicada ao histórico e análise da manutenção preventiva ou corretiva dos equipamentos;

Circulação das informações interna e externa;

Evidências objetivas.

“Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de su-pervisão, destinadas a manter ou recolocar um equipamento ou instalação em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. A manutenção pode incluir uma modificação de um item ou equi-pamento”.

Logo, a Manutenção é o conjunto de ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição especificada.

Cabe à Manutenção fazer com que seus clientes (operação e fornecedores ) atuem, também, de maneira sistêmica para o atingimento destes objetivos.

A permanência do equipamento em condições satisfatórias significa vida útil mais longa e, isto só é conseguido através de um sistema adequado e eficiente de manutenção. O gasto com métodos, pro-cessos, instrumentos e ferramentas destinadas à manutenção representa um aumento da vida útil do equipamento.


5

Está se tornando cada vez mais aceito pelas empresas que, para o bom desempenho da produ-ção em termos mundiais, o gasto em manutenção deve estar ao redor de 2% a 3% do valor do ativo.

O melhoramento contínuo das práticas de manutenções assim como a redução de seus custos são resultados da utilização do ciclo da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento.

1.1. Histórico

No decorrer da evolução da humanidade a manutenção apresentou diversas fases distintas, de acordo com o grau de desenvolvimento tecnológico e da influência das máquinas e equipamentos na economia das nações.

As fases de evolução podem ser divididas conforme descrição a seguir:

1. Pré Revolução Industrial – Século XVIII: Nesta fase não existiam equipes dedicadas à atividade de manutenção. O próprio operador, que na maioria das vezes era o dono da máquina, também era o responsável pela sua cons-trução e manutenção. A participação das máquinas na economia era relati-vamente pequena, portanto a parada não causava grandes problemas. Além disso, a complexidade das máquinas existentes era muito pequena, tornando o reparo relativamente simples.

2. Primeiras Equipes – Século XIX: Nesta época surgem as grandes inven-ções que revolucionaram a vida da humanidade: eletricidade, máquinas a vapor e motores. A complexidade das máquinas começa a aumentar, exigin-do conhecimentos especiais para a operação e consertos. Os equipamentos começam a influenciar a vida das pessoas exigindo maior agilidade no repa-ro. Para garantir o funcionamento começa a surgir à necessidade de pessoal especializado e a disponibilidade de recursos para execução da manutenção das máquinas.

3. Corretiva – 1900 a 1920: A primeira guerra mundial demonstra a grande in-fluência das máquinas no poder das nações. Com a necessidade de produ-ção em grande escala são construídas as primeiras grandes indústrias. A pa-rada da máquina necessita um reparo rápido para garantir o nível de produ-ção. Dentro das indústrias são constituídas as equipes de manutenção corre-tiva.

4. Preventiva – 1920 a 1950: A segunda guerra mundial impulsiona a indústria aeronáutica, que torna um fator decisivo para o conflito. Os aviões são má-quinas que praticamente não admitem defeitos, surgindo o conceito de pre-venção na manutenção. Nesta época surge a eletrônica e o primeiro compu-tador. Alguns instrumentos começam a ser incorporados às máquinas auxili-ando na operação e programação da manutenção.

5. Racionalização – 1950 a 1970: A crise do petróleo, matéria prima funda-mental para os processos industriais, gera grande impacto nos custos de produção. As indústrias já representam a principal atividade econômica, sendo o principal fator de classificação das nações. Os custos de manuten-ção precisam ser racionalizados. As indústrias começam a utilizar a Enge-nharia de Manutenção, que promove o desenvolvimento das primeiras técni-cas aplicadas ao monitoramento das condições dos equipamentos. O con-serto e a prevenção não são suficientes, a atuação da manutenção deve ser feita com economia.


6

6. Produtiva Total – 1970 até hoje: A globalização aumenta a concorrência entre as indústrias. Novas técnicas de controle de qualidade geram produtos de elevado desempenho. As empresas que não acompanham o desenvolvi-mento tecnológico não conseguem sobreviver. A manutenção torna-se uma importante ferramenta para a melhoria da produtividade, através da análise da causa de falha dos equipamentos. As indústrias japonesas e americanas conseguem destaque na produtividade, utilizando ferramentas administrati-vas que integram a produção com a manutenção melhorando a qualidade dos produtos e reduzindo os custos de manutenção.

1.2. Definições

A seguir são apresentados os termos mais comuns aplicados durante o desenvolvimento dos es-tudos deste curso:

1.2.1. Manutenção

A manutenção conforme a ABNT, corresponde a todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma condição especificada.

Na prática a manutenção é a conservação técnica econômica do ativo fixo da empresa.

1.2.2. Falha

A Falha corresponde à perda da função de um equipamento. A condição de funcionamento de um equipamento pode ter critérios diferenciados. Por exemplo, na atualidade a agressão ao meio ambi-ente pode impedir o funcionamento de um equipamento, sendo uma condição de falha.

1.2.3. Diagnóstico de Falha

O Diagnóstico da Falha consiste na identificação do mecanismo que provocou a falha do equi-pamento. A identificação da causa da falha é fundamental para a garantia de desempenho. Atualmente existem diversas técnicas que podem auxiliar na análise da falha de uma máquina. Estas técnicas de manutenção envolvem desde o conhecimento básico dos equipamentos até a utilização de instrumentos sofisticados.

1.2.4. Confiabilidade

Confiabilidade é a probabilidade de que um equipamento, célula de produção, planta ou qualquer sistema funcionar normalmente em condições de projeto, por um determinado período de tempo estabe-lecido. Basicamente há três períodos distintos:

- Período da Falha Prematura : É caracterizado pelas elevadas taxas de falhas no início da utili-zação. Normalmente estas falhas são resultantes de deficiências de projeto, fabricação, erros de opera-ção e outras causas. Algumas vezes é possível reduzir estes tipos de falha através da utilização de tes-tes planejados antes da liberação final do equipamento.


7

- Período da Taxa de Falha Constante : Neste período as falhas resultam de limitações ineren-tes de projeto mais os acidentes causados por operação ou manutenção inadequadas. Estas falhas po-dem ser evitadas pela atuação correta da operação e manutenção dos equipamentos.

- Período do Desgaste Acelerado : Estas falhas ocorrem em função da própria idade dos com-ponentes do equipamento. A Taxa de Falha aumenta progressivamente, colocando em risco a seguran-ça e a produção. Os custos crescentes de manutenção e as perdas de produção podem definir o fim da vida útil. Com a velocidade da evolução da tecnologia o equipamento pode tornar-se obsoleto.

MortalidadeInfantil

FaseFinal

Vida Útil

Taxade

Falha

Tempo

Figura 1: Curva da Banheira

1.2.5. Manutenibilidade

Manutenibilidade é a facilidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar suas funções requeridas.

1.2.6. Disponibilidade

A Disponibilidade representa o tempo em que um equipamento está disponível para o trabalho. O tempo disponível é composto pelo período efetivamente em uso e pelo tempo em que o equipamento esta em condições operacionais porém não esta em um uso em função de outros fatores ou quando esta em reserva (stand by).

1.2.7. Prioridade

A Prioridade corresponde à escolha da seqüência das atividades de manutenção. A utilização dos recursos dentro de uma prioridade correta garante a eficácia da manutenção.

Para encontrar a Prioridade para as atividades de manutenção podem ser utilizadas algumas fer-ramentas simples como a “Curva ABC” ou o “Diagrama de Pareto”.

O Diagrama de Pareto é utilizado na representação das falhas de um equipamento ou instala-ção, sendo formado por um gráfico de barras combinado com um gráfico de uma curva que representa o


8

valor acumulativo. Os dados são classificados conforme um critério definido previamente. As barras representam os dados lado a lado conforme valor decrescente, e a curva apresenta o valor acumulado.

A construção de um Diagrama de Pareto deve seguir os seguintes passos:

1. Estabelecer o critério de classificação , e coletar os dados.

2. Agrupar os dados em ordem de tamanho.

3. Calcular o valor acumulado.

4. Escreva os dados do eixo horizontal e vertical.

O comprimento do eixo horizontal deve ser aproximadamente o mesmo do eixo vertical, de tal forma que o diagrama seja quadrado. Os parâmetros normalmente colocados no eixo vertical são: núme-ro de defeitos, duração da falha, número de falhas, quantidade de reclamações, tempo de trabalho, quantidade de perdas, tempo de reparo, etc...

Nome do Equipamento Número de Falhas Número Acumulado

Equipamento “A” 250 250

Equipamento “B” 200 450

Equipamento “C” 180 630

Equipamento “D” 150 780

Outros 30 810

Total 810 810

5. Construa o gráfico de barras.

6. Desenhe a curva dos valores acumulados

7. Estabeleça as unidades dos eixos.

8. Finalmente entre com as informações necessárias: título, período, número total de dados e nome da pessoa que preparou o diagrama.


9

Período: xx ~yyNúmero de Falhas: XXX

0

135

270

405

540

675

810

A B C D Outros

Número de Falhas por Equipamento Elaborado por: WEWEWE

Núm

ero

de F

alha

s

0

20

40

60

80

100

Tax

a A

cum

ulat

iva

(%)

1.2.8. Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho são parâmetros utilizados para avaliar a eficiência dos trabalhos de manutenção. Os índices mais utilizados são: TMPR, TMEF e a Disponibilidade.

Existem ainda os Indicadores de Custos, que avaliam os custos diretos e indiretos da manuten-ção. Normalmente os Indicadores de Custo relacionam o custo de manutenção com o faturamento total da empresa ou com a unidade de produção (Ex. toneladas de produção).

1.2.9. Terceirização

O processo de terceirização de uma empresa consiste na contratação de serviços que não fa-zem parte da sua atividade principal. Esta tendência iniciou na década de 80 e ampliou cada vez mais nas grandes empresas. A Manutenção é um dos setores industriais que apresenta elevado grau de ter-ceirização. O principal objetivo da terceirização é a criação de empresas especialistas com capacidade de reduzir os custos finais da produção.

1.2.10. Análise de Risco

A complexidade das tarefas das equipes de manutenção exige uma avaliação completa do po-tencial de risco envolvido. A análise de risco envolve o conhecimento de todos os fatores que afetam a segurança das atividades de manutenção para um determinado serviço e as medidas necessárias para evitar acidentes.

1.2.11. Melhoria Contínua do Meio Ambiente

A degradação do meio ambiente é uma preocupação crescente no mundo atual. As atividades de manutenção podem interferir direta ou indiretamente no processo de contaminação ambiental. A ma-nutenção deve controlar o processo de descarte de produtos contaminantes (óleos, graxas, baterias,


10

resíduos químicos, etc) e garantir que o equipamento opere nos padrões recomendáveis de poluição (controle de vazamentos, níveis de ruído, regulagem de filtros, etc).

Atualmente as empresas são submetidas a processos de certificações para garantir a sua per-manência nos mercados mais competitivos. As atividades de manutenção são fundamentais na obtenção das metas relativas à proteção do meio ambiente.

1.3. Política e Finalidades

Manutenção é a técnica de conservar os equipamentos e componentes em serviço durante o maior prazo possível e com o máximo rendimento. Ainda podemos definir manutenção como sendo a parcela de uma organização, cuja função é fornecer recursos para que haja uma eficiente operação e produção, sem interrupções provenientes de quebra ou falhas de equipamentos do processo produtivo dessa organização. Como tal, a função da manutenção efetiva deve ser considerada como parte integral e indispensável da organização.

Ao ser implantada uma organização e administração de um departamento de manutenção, este deve ser estruturado de forma a preencher os requisitos de cada indústria individualmente com relação à técnica, tipos de fabricação, posição geográfica da fábrica e pessoal envolvido.

Todavia existem algumas regras básicas a serem utilizadas na formação de um departamento de manutenção a fim de se obter uma ação efetiva da sua força humana. Além disso existem diversos fato-res que devem ser tomados em consideração no desenvolvimento de uma boa política de manutenção.

A visão do gerente ou responsável pelo departamento de manutenção (normalmente um elemen-to de formação técnica) deve ser a mais ampla possível, para que ele possa administrar os atritos entre seus especialistas, assumindo as interfaces.

Como meta o departamento deve estabelecer uma definição de funções e finalidades, procuran-do não se afastar desse traçado, a fim de conseguir manter um quadro de pessoal e recursos condizen-tes com a dimensão e potencial da fábrica.

Normalmente toda função básica de manutenção se resume ao seguinte:

Selecionar, treinar e qualificar pessoal para assumir responsabilidades de manu-tenção;

Acompanhar projetos e montagens de instalações para posteriormente a manu-tenção poder otimizá-los;

Manter, reparar e fazer revisão geral de equipamentos e ferramentas, deixando-os sempre em condições operacionais;

Instalar e reparar equipamentos para atender necessidades da produção;

Preparar lista de materiais sobressalentes necessários e programar sua conser-vação;


11

Prever com antecedência suficiente a necessidade de material sobressalente;

Separar o tratamento dado a equipamentos e sobressalentes nacionais dos es-trangeiros, no que se refere a prever suas necessidades;

Nacionalizar o maior número de sobressalentes ou equipamentos possíveis, den-tro dos critérios de menor custo e ótima performance;

Manter um sistema de controle de custos de manutenção para cada equipamen-to em que haja intervenção.

A evolução tecnológica crescente dos equipamentos de produção exige profissionais com eleva-da capacitação para atuar na manutenção das indústrias. A atuação da manutenção assume uma ampli-tude cada vez maior, tendo influência direta na qualidade, capacidade de produção e evolução tecnológi-ca das empresas.

No estágio atual de desenvolvimento, fatores como meio ambiente e segurança começam a ad-quirir importância crescente. O esgotamento dos recursos naturais, níveis de poluição e a qualidade de vida, exigem investimentos elevados pois a maioria dos processos industriais não foram concebidos com esta preocupação.


12

2. Tipos de Manutenção

Por vezes verificamos que, entre o pessoal de manutenção, ainda existe alguma confusão quan-to à nomenclatura utilizada para definir os tipos de manutenção. Isso se verifica em função de :

Adoção de nomes diferentes de uma indústria para outra

Neologismo próprio por vezes derivado de traduções de algumas línguas estran-geiras

Disseminação do nome dos tipos de manutenção, nem sempre bem explicado ou entendido mas que ganha o costume local ou particular.

Os nomes podem até variar, mas o conceito deve estar bem compreendido. A firme conceitua-ção permite a escolha do tipo mais conveniente para um determinado equipamento, instalação ou siste-ma.

2.1. Manutenção Corretiva

É a atuação para correção da falha ou do desempenho menor que o esperado.

A Manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes:

Manutenção Corretiva Não Planejada – correção da falha de maneira aleatória, ou seja é a cor-reção da falha ou desempenho menor que o esperado após a ocorrência do fato. Esse tipo de manutenção implica em altos custos pois causa perdas de produção; a extensão dos danos aos equipamentos é maior.

Manutenção Corretiva Planejada – é a correção que se faz em função de um acompanhamento preditivo, detectivo, ou até pela decisão gerencial de se operar até a falha. Esse tipo de manutenção é PLANEJADA. Tudo que é planejado é sempre mais barato, mais seguro e mais rápido.

Em algumas indústrias esses 2 tipos de manutenção corretiva são conhecidos como Manuten-ção Corretiva Previsível e Manutenção Corretiva Não Previsível.

2.2. Manutenção Preventiva

É a atuação realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda no desempenho, obedecendo a um planejamento baseado em Intervalos definidos de TEMPO.

Um dos segredos de uma boa preventiva está na determinação dos intervalos de tempo. Como, na dúvida, temos a tendência de sermos mais conservadores, os intervalos normalmente são menores que o necessário o que implica em paradas e troca de peças desnecessárias.

A preventiva tem grande aplicação em instalações ou equipamentos cuja falha pode provocar ca-tástrofes ou riscos ao meio ambiente; sistemas complexos e/ou de operação contínua.


13

Como a Manutenção Preventiva está baseada em intervalos de tempo, é conhecida como TIME BASED MAINTENANCE - TBM ou Manutenção Baseada no Tempo.

2.3. Manutenção Preditiva

É um conjunto de atividades de acompanhamento das variáveis ou parâmetros que indicam a performance ou desempenho dos equipamentos, de modo sistemático, visando definir a necessidade ou não de intervenção. Onde utilizamos qualquer recurso de predição (Ex. Vibração, Ultra-som, termografi-a...).

Quando a intervenção, fruto do acompanhamento preditivo, é realizada, estamos fazendo uma MANUTENÇÃO CORRETIVA PLANEJADA.

Esse tipo de manutenção é conhecido com CONDITION BASED MAINTENANCE - CBM ou Ma-nutenção Baseada na Condição. Permite que os equipamentos operem por mais tempo e a intervenção ocorra com base em dados e não em suposições.

Algumas empresas adotam uma classificação onde a Preventiva engloba as Manutenção Base-ada no Tempo e a Manutenção Baseada na Condição, isto é a Preditiva seria um ramo da Preventiva. Optamos por mantê-la separada tendo em vista as características diferentes das duas.

Denomina-se Manutenção Preditiva por medição de vibrações o controle, efetuado com instru-mental de medição próprio, das condições de funcionamento de máquinas em operação (em serviço normal de produção), com a finalidade de predizer falhas e detectar tais mudanças no estado físico que tornem necessária a programação dos serviços de manutenção com a antecedência necessária para evitar quebras ou estragos maiores. Entre os objetivos da Manutenção Preditiva destacam-se:

Determinar antecipadamente quando será necessário realizar serviços de manu-tenção numa peça específica de um equipamento;

Eliminar desmontagens desnecessárias para inspeção;

Aumentar o tempo da disponibilidade dos equipamentos;

Minimizar trabalhos de emergência ou não planejados;

Impedir a propagação dos danos;

Aproveitamento da vida útil total dos componentes de um equipamento;

Aumentar a confiabilidade de um equipamento ou linha de produção;

Determinar previamente uma interrupção de fabricação e quais os equipamentos que precisam de manutenção.

Todos estes itens são fundamentais para o fator mais importante: a redução de custos de manu-tenção.


14

A aplicação do sistema de medição de vibrações protege o maquinário, pois detecta falhas tais como :

Rolamentos deteriorados;

Engrenagens defeituosas;

Acoplamentos desalinhados;

Rotores desbalanceados;

Eixos deformados;

Lubrificação deficiente;

Falta de rigidez;

Problemas elétricos em motores;

Folgas mecânicas.

Normalmente, as vibrações são medidas, através de um sensor conectado a um coletor de da-dos, nos mancais da máquina, detectando-se vibrações absolutas na carcaça. Os mancais são os pon-tos escolhidos para se fazer as medidas, pelo fato de serem mais sensíveis às mudanças mecânicas ocorridas nas máquinas.

Essas possibilidades da análise de vibrações fazem com que essa seja a técnica fundamental da Manutenção Preditiva.

2.4. Manutenção Detectiva

É a atuação efetuada em sistemas de proteção ou comando buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.

Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital . Se houver falta de energia e o circuito tiver uma falha o gerador não entra.

A medida em que aumenta a utilização de instrumentação de comando, controle e automação nas indústrias, maior a necessidade da manutenção detectiva para garantir a confiabilidade dos sistemas e da planta.

Esse tipo de manutenção é novo e por isso mesmo muito pouco mencionado no Brasil.

2.5. Engenharia de Manutenção

É o conjunto de atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida. É deixar de ficar consertando, convivendo com problemas crônicos, melhorar padrões e sis-


15

temáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas com-pras.

Normalmente quem está apagando fogo, vivendo de manutenção corretiva não planejada, não terá tempo para fazer engenharia de manutenção. Mas possivelmente terá tempo para continuar apa-gando fogo e convivendo com péssimos resultados. É necessário mudar, incorporar a preventiva, a pre-ditiva e fazer engenharia de manutenção.

As tendências atuais, analisadas as empresas que são benchmark, indicam a adoção cada vez maior de técnicas preditivas e a prática da engenharia de manutenção.

“A Manutenção é uma atividade de importância estratégica nas empresas pois ela deve garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações com confiabilidade, segurança e custos adequados. Entender cada tipo de manutenção e aplicar o mais adequado, corretamente, é fator de otimização da nossa atividade e lucro ou sobrevivência para nossa empresa”.

2.6. Manutenção Remota

É o processo de se ter a função manutenção de uma empresa de porte pequeno ou médio, ge-renciada por profissionais localizados fora da empresa. Esse gerenciamento inclui a programação, pro-cessamento de pedidos e ordens de serviços, manutenção dos registros históricos e a geração de relató-rios que auxiliem as decisões da gerência da empresa. O histórico dos equipamentos fornece informa-ções que permitem analisar a efetividade da manutenção, análise de tendências e análise de causas de problemas recorrentes.

Assim, por que se preocupar? O pessoal da manutenção está no local e é competente, as coisas são consertadas quando necessário e o dinheiro, já escasso na manutenção, pode ser usado em outras coisas. É uma situação típica de uso da manutenção remota. As verbas não precisam ser aplicadas em sistemas informatizados de gerenciamento de manutenção, computadores, impressoras e pessoal. O provedor da manutenção remota fornece toda a infraestrutura e um profissional qualificado para planejar sua manutenção, tudo isso por uma parcela das despesas que a empresa teria com um sistema próprio de manutenção. Limitar-se a consertar o que estragou pode ser altamente prejudicial ao processo produ-tivo, especialmente porque o equipamento tende a apresentar defeitos na hora mais inoportuna. O histó-rico do equipamento permite à equipe de manutenção remota acompanhar sua história e analisar possí-veis tendências de falhas, gerando um relatório que identifica o problema e sugere soluções para a ge-rência da planta ou empresa.

Ótimo, então! Você contrata uma equipe de manutenção remota e todos os seus problemas de manutenção passam a ser coisa do passado. Bem, nem tanto. Por pratica que seja, a manutenção remo-ta não é uma mágica que resolva todos os problemas. Mas você está no caminho certo para manter total controle do processo de manutenção e começa a ter controle dos custos de manutenção fazendo exa-tamente isso, gerenciar a manutenção. Além disso, você terá melhores condições de avaliar as necessi-dades de pessoal, material e equipamento. A mão de obra disponível está sendo usada no lugar ade-quado, na hora certa e da maneira correta? Os técnicos estão sendo treinados nas áreas onde isso é necessário? Uma boa Equipe de Manutenção Remota também lhe dará uma assessoria na determina-ção do nível de capacitação dos técnicos e na correção de deficiências no treinamento. Os relatórios da gerência da manutenção remota, somados às informações internas, ajudarão a responder a estas ques-tões, focando as necessidades e determinando as soluções.


16

As vantagens da manutenção remota são: baixo custo inicial para implantar um Sistema Informa-tizado de Gerenciamento da Manutenção, disponibilidade de pessoal treinado para conduzir o programa, nenhuma necessidade de contratar profissionais de planejamento e de manutenção, resultados positivos obtidos em curto prazo, suporte em tempo integral e informações disponíveis a qualquer tempo. As in-formações técnicas sobre o equipamento são catalogadas e conservadas pela equipe de manutenção remota e utilizadas no planejamento e programação dos trabalhos. Além disso, qualquer necessidade de upgrade no sistema é de responsabilidade do provedor da manutenção remota.

Mas como nem tudo são vantagens, a manutenção remota tem, também suas desvantagens: há um acréscimo inicial nos custos da manutenção, sem retorno imediato, a equipe de manutenção da em-presa não tem acesso direto ao sistema e, a menos que tenham cópia do material técnico e descritivo dos equipamentos, não terão acesso ao acervo técnico. A equipe de manutenção local tem, também, a tarefa adicional de manter a manutenção remota permanentemente informada sobre o andamento das Ordens de Serviço.

Em conclusão, a Manutenção Remota permite que as pequenas e médias empresas desfrutem das mesmas vantagens oriundas de grandes departamentos de manutenção, por uma fração do custo. Se você precisa de um programa de manutenção mais eficiente e efetivo, e o custo de implantação de tal programa é proibitivo ou problemático, então é tempo de considerar o Gerenciamento Remoto da Manu-tenção como uma alternativa viável.


17

3. CONCEITOS ATUAIS DE MANUTENÇÃO

3.1. TPM. (Total Productive Maintenance)

O TPM consiste em um procedimento de administração da manutenção que teve início por volta dos anos 50 e apresentou resultados expressivos na economia Japonesa na década de 70. A grande ascensão do Japão no cenário mundial, tornando-se a segunda potência econômica, chamou a atenção dos outros países, sendo atribuído ao TPM uma parcela ao sucesso econômico Japonês.

Os cinco pilares do TPM, descritos por um de seus pioneiros (Seiichi Nakajima), são:

1. Maximização da Eficiência dos Equipamentos

2. Envolvimento dos Operadores nas tarefas diárias da Manutenção

3. Implementação da eficiência da Manutenção

4. Treinamento permanente para melhora do desempenho

5. Fortalecimento da prevenção

Os componentes principais do TPM estabelecem um envolvimento dos operadores dos equipa-mentos nas atividades de rotina e remove as fronteiras entre manutenção e operação com objetivo de atingir o aumento de disponibilidade. Com estas novas medidas é possível alcançar a falha zero e a quebra zero dos equipamentos, fatores que permitem uma perda zero de produção ao lado do defeito zero do produto.

Evidentemente para alcançar os benefícios do TPM são necessárias mudanças na estrutura or-ganizacional das empresas e na mentalidade das pessoas. As características principais destas mudan-ças são:

1. A manutenção deve estar presente em todo o ciclo de vida útil dos equipa-mentos;

2. Deve existir uma participação conjunta da Engenharia, Produção e Manuten-ção;

3. Todos os níveis hierárquicos da empresa devem atuar no processo;

4. Devem ser tomadas medidas motivacionais para incentivar a participação de todos.

Com a implantação do TPM o significado da Manutenção passa a ser o de manter e conservar o rítmo das melhorias, mudanças e transformações.

Para alcançar os objetivos do TPM as empresas devem utilizar outras ferramentas administrati-vas que dependerão do estágio de evolução das empresas. Os principais elementos associados à im-plantação de TPM são:

1. Gestão da Qualidade Total: TQC e TQM: Processo que estabelece a “satis-fação do cliente”, atuando diretamente no produto da empresa.

2. 5S: Seiri (Utilização), Seiton (Ordenação), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Assei-o) e Shitsuke (Disciplina). O 5S deve ser utilizado por empresas que têm


18

problemas de ordem, limpeza, organização, desperdícios e meio ambiente. Esta técnica é fundamental para a preparação na implantação do TPM.

3. Kaizen: Melhoria contínua. Através desta metodologia é possível atuar dire-tamente no processo produtivo da empresa e não apenas no produto.

4. Just in Time: O cumprimento dos prazos com a racionalização de recursos e atendimento das condições de qualidade do produto representam o concei-to de Just in Time que esta diretamente relacionado com o TPM.

5. ISO 9000: A International Standardization Organization criou a série 9000 de normas que são aceitas em diversas países para estabelecer a certificação da qualidade das empresas. A certificação das empresas pela ISO 9000 permitem um grande avanço no gerenciamento da qualidade que criam faci-lidades para a implantação do TPM.

O quadro a seguir apresenta os principais itens de controle que fazem parte do processo e im-plantação do TPM e serve para avaliar os benefícios alcançados com a implementação do programa.

Fator Item de ControleRedução de defeitosRedução de produtos fora de especificaçãoRedução do número de reclamações internas e externasRedução da taxa de rejeitoRedução dos custos das medidas de correção de defeitosRedução do retrabalhoAumento do volume de produção por operadoresAumento do volume de produção por equipamentoAumento da disponibilidade do equipamentoAumento do TMEFDiminuição do TMPRRedução das paradas em emergênciaRedução do custo de energiaRedução do custo de manutenção ao longo do tempoRedução das horas trabalhadas de manutençãoSimplificação do processoRedução do volume estocadoRedução dos atrasosRedução do estoque finalRedução do estoque em processoRedução do prazo de entregaRedução do estoque de sobressalentesAumento da rotatividade dos estoquesAumento do número de sugestões de melhoriasAumento do número de lições de um pontoRedução do absenteísmoRedução/eliminação dos acidentes de trabalhoZero AcidentesZero PoluiçãoRedução do número de paradas por acidentesEliminação de incidentes

Moral

Segurança e Meio Ambiente

Qualidade

Produtividade

Custo

Atendimento

3.2. RCM (Reliability Centerede Maintenance)

Fatores como o desgaste, corrosão, fadiga, fenômenos físico-químicos e acidentes, que ocorrem nas partes ou componentes de qualquer equipamento alteram as suas condições normais. Esses fenô-menos e eventos que ocorrem durante o uso podem degradar essas condições o suficiente para que os componentes e equipamentos não mais apresentem o desempenho requerido atingindo a falha.


19

A manutenção esta diretamente envolvida com o processo de falha do equipamento. Para isso a função da manutenção é conhecer e dominar estes processos de falha e saber quando e como intervir para atender as necessidades dos usuários.

Durante muitos anos a ação da manutenção foi baseada na troca de componentes, evitando as-sim a quebra em emergência. Essa fase gerou o conceito de que os equipamentos tornam-se menos confiáveis na medida que o tempo de operação, ou idade, aumenta. Assim a grande preocupação da manutenção era conhecer a idade na qual os itens iriam falhar – vida útil – para estabelecer ações de manutenção que se antecipassem à quebra. Este conceito estabelecia que a confiabilidade estava dire-tamente relacionada com o tempo de uso. Neste período o número de modos de falhas eram reduzidos e bem conhecidos.

Esta metodologia foi amplamente utilizada no setor aeronáutico durante muitos anos. Dentro de uma sistemática bastante regulamentada a manutenção de aeronaves obedecia a um rígido calendário de tarefas de inspeção, trocas e revisões.

No início da década de 60, com o aumento da complexidade dos sistemas das aeronaves, os custos desta prática de manutenção levaram as empresas a uma análise crítica desta metodologia. Além disso, a nova geração de aeronaves desta década exigiam padrões de confiabilidade mais elevados, em função do número de passageiros transportados e percursos de vôo.

Após análises de informações obtidas em inúmeros componentes ficou constatado que vários ti-pos de falhas não eram evitadas mesmo com o aumento da quantidade de manutenção. A evolução tecnológica aumentou significativamente os modos de falhas, o que tornava extremamente difícil eliminar as incertezas do comportamento dos itens.

Os projetistas de aeronaves procuravam não apenas evitar as falhas dos itens, era necessário garantir as funções do equipamento, principalmente o que envolvia a segurança de vôo. A proteção das funções essenciais eram protegidas cada vez mais com o uso de projetos de redundâncias.

O primeiro programa de manutenção desenvolvido com base nos conceitos iniciais da manuten-ção centrada na confiabilidade foi no Boeing 747, que se mostrou adequado para o alcance dos objeti-vos; alta confiabilidade operacional e um custo de manutenção adequado ao mercado.

Outros programas foram implementados, sendo em 1978 consagrada a denominação de Reliabi-lity Centered Maintenance – RCM, consolidando os conceitos desta nova metodologia de manutenção.

O estudo da Probabilidade de Falha x Tempo de Uso desenvolvido pela United Airlines para to-dos os tipos de componentes das aeronaves pretendia verificar a influência das freqüências de revisões na confiabilidade geral dos seus equipamentos.

O resultado deste trabalho influenciou a adoção de uma nova abordagem dos equipamentos pa-ra o planejamento da manutenção. Todos os componentes foram incluídos em seis modelos básicos, que evidencia a existência de dois tipos básicos de relacionamento entre Taxa de Falha x Idade. A figura 3 apresenta as curvas obtidas e as respectivas porcentagens de participação no total de falhas analisa-das para este equipamento.


20

Os Tipos A, B e C correspondem aos componentes que possuem uma elevada influência do tempo de utilização. Os modos predominantes de falhas destes componentes são: fadiga, corrosão e oxidação. A porcentagem destes componentes é relativamente pequena para o tipo de equipamento analisado.

Os Tipos D, E e F não demonstram uma influência do tempo na taxa de falhas. Os modos de fa-lhas são diversificados e o tempo de utilização não evidencia mudança significativa da taxa de falha. Este tipo de situação ocorre em componentes eletrônicos e de sistemas hidráulicos. No equipamento analisado englobam a grande maioria dos componentes.

Embora esses dados tenham tido origem na observação do comportamento de itens de aerona-ves, o nível de automação dos nossos processos e a tecnologia aplicada nos leva a deduzir que cada vez mais esses padrões e seus níveis de ocorrência aconteçam nos demais equipamentos, modificando o conceito tradicional da “Curva da Banheira” representada pelos componentes do Tipo A.

A implementação da RCM tem como objetivo alcançar a confiabilidade e a segurança inerentes aos equipamentos, com o mínimo custo, identificando quais tarefas de manutenção são tecnicamente aplicáveis e adequadas para detectar e evitar, ou mesmo reduzir, a conseqüência das falhas nas fun-ções do equipamento. Esta metodologia requer o envolvimento das pessoas que dominam o processo em análise e o sucesso depende do cumprimento de passos preliminares, tomando-se como referência os métodos do TPM.


21

Taxade

Falha

Tempo de Operação do Equipamento4% das Falhas seguem este padrão

Falhas Relacionadas com a IdadeTipo A

Tipo BFalhas Relacionadas com a Idade

2% das Falhas seguem este padrãoTempo de Operação do Equipamento

deFalha

Taxa

Tipo CFalhas Relacionadas com a Idade

5% das Falhas seguem este padrãoTempo de Operação do Equipamento

deFalha

Taxa

68% das Falhas seguem este padrão

Tipo F


Tipo E


Tipo D

Tempo de Operação do Equipamento

Falhas Não Relacionadas com a Idade





Taxa

Falhade

de

Taxade

Falha

Falha

Taxa

Figura 3: Modelos de Falha x Tempo

A aplicação do RCM requer um elevado grau de domínio do processo em análise, a seguir são apresentados alguns fatores que devem ser considerados:

1. Seleção do sistema;

2. Definição das funções e padrões de desempenho;

3. Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho;

4. Análise dos modos e efeitos das falhas;

5. Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica;

6. Determinação de ações de manutenção – Política, Tarefas, Freqüência.

Para enquadrar qualquer item nesta técnica, recomenda-se a aplicação das sete perguntas a seguir:

1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual?

2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?

3. O que causa cada falha operacional?

4. O que acontece quando ocorre cada falha?


22

5. De que forma cada falha tem importância?

6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?

7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropria-da?

Para responder as sete questões básicas deve ser criada uma equipe multidisciplinar, com pes-soas da operação, manutenção, inspeção e segurança. Para o desenvolvimento dos trabalhos deve fa-zer parte do grupo um facilitador que seja especialista em RCM.

Os principais resultados obtidos com a implantação do RCM são:

1. Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema, proporcionando uma ampliação e conhecimentos aos participantes.

2. Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positivos na análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de trabalho.

3. Definição de como o item pode falhar e das causas básicas de cada falha, desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer esponta-neamente ou causadas por atos das pessoas.

4. Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de per-formance desejado. Esses planos englobam: Planos de Manutenção, Proce-dimentos Operacionais e Lista de modificações ou melhorias.

Os benefícios do RCM podem ser resumidos na obtenção da maior confiabilidade dos equipa-mentos, com redução de custos e domínio tecnológico do processo produtivo da empresa.

3.3. RBM (Reliability Based Maintenance)

A incorporação de técnicas preditivas aos métodos modernos de manutenção criou a manuten-ção baseada na condição. Estas técnicas permitem o monitoramento das condições reais do equipamen-to permitindo a identificação prematura de sintomas que podem levar o equipamento até a falha. Esta identificação torna possível a tomada de decisões que podem evitar a falha ou informar o momento ideal de atuação da manutenção.

Esta técnica deve ser aplicada em combinação com o TPM e a RCM para atingir os níveis má-ximos de desempenho (benchmarking) dentro do atual estágio de desenvolvimento.

A metodologia preditiva é composta por diversas tecnologias que podem trazer resultados positi-vos para a manutenção. As técnicas preditivas mais utilizadas nos serviços de manutenção são:

1. Análise de Vibração

2. Tribologia e Lubrificação

3. Temperatura e Termografia

4. Medição de Vazão

5. Testes Elétricos e Análise de Motores Elétricos

6. Detecção de Vazamentos

7. Monitoramento de Corrosão


23

8. Monitoramento de Parâmetros de Processo

9. Análise Visual a outros Sensores.


24

4. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

4.1. Condições Básicas

O bom funcionamento de qualquer tipo de estrutura adotada para a manutenção de uma empre-sa depende de alguns fatores básicos que serão determinantes para a qualidade e agilidade dos servi-ços. Os itens fundamentais para a organização da manutenção são descritos a seguir:

1. Formação de arquivo de catálogos: Uma boa manutenção depende muito de um bom estoque de sobressalentes. A qualidade do material é o principal fator a ser considerado, sendo função da manutenção a atualização das es-pecificações com o mercado de fornecedores. A forma ideal de se conseguir tal intento é através de um arquivo de catálogos bem montado e atualizado. Para isso é preciso estabelecer: tipo de arquivo a ser adotado, tipo de con-trole, sistema de contato com fornecedores e sistema de difusão da informa-ção. Atualmente, a disponibilidade de informações através da internet vem determinando novos procedimentos para a formação de arquivo de catálo-gos através do meio eletrônico.

2. Formação de arquivo de desenhos e manuais: O arquivo de desenhos dos equipamentos e instalações é muito importante para as atividades de manutenção. Em muitos casos a obtenção de desenhos de detalhes dos e-quipamentos é difícil, pois se trata muitas vezes da tecnologia do fornecedor que não é vendida com o equipamento. Os fatores que devem ser conside-rados para a formação do Arquivo de Desenhos são: arquivo de originais, arquivo de cópias para o escritório técnico e o arquivo de oficinas. Atualmen-te, com os processos de digitalização das informações técnicas, a maioria das empresas tem disponíveis os desenhos através de “rede interna”, facili-tando a transmissão da informação entre os diversos setores.

3. Treinamento para o pessoal de manutenção: O treinamento para o pes-soal de manutenção deve, evidentemente, ser dividido entre os diversos ní-veis profissionais e em características técnicas. Um treinamento só pode ser eficiente e produtivo quando bem planejado, bem dosado e bem dirigido. O importante na realização do treinamento do pessoal é que sejam atingidos os objetivos certos para as necessidades mais prementes da empresa. Tais objetivos podem ser descritos como: suprir deficiências do mercado de mão de obra; especializar pessoal em equipamentos específicos do processo in-dustrial; integrar o homem aos procedimentos da empresa; capacitar funcio-nários para novas funções; qualificar a mão de obra e reduzir as possibilida-des de acidentes.

O treinamento para o pessoal da manutenção deve abranger cursos para mão de obra especiali-zada e cursos para estagiários, fazendo-os passar por uma fase de recuperação de componentes, a-companhado de um curso técnico a respeito, reformas de equipamentos em oficina, instalações de equi-pamentos, serviços de prevenção da manutenção, para depois passar a níveis de manutenção preventi-va e corretiva de emergência.

4. Serviços de escritório técnico de manutenção: Um escritório técnico de manutenção deverá ser composto de engenharia de manutenção, projetos e arquivos. Em muitos casos, admite-se ainda os setores de planejamento e suprimentos normalmente subordinados à engenharia industrial.


25

4.2. Equipes do Setor de Manutenção e suas Funções

As equipes que constituem um setor de manutenção são as seguintes:

1. Engenharia de Manutenção

2. Projetos

3. Arquivos

4. Planejamento

5. Suprimentos

Abaixo damos as funções de cada equipe:

4.2.1. Funções da Engenharia de Manutenção

1. Manter a eficiência da manutenção em níveis aceitáveis;

2. Analisar a procedência e causa das manifestações que provocam os servi-ços de manutenção;

3. Classificar, padronizar, simplificar e codificar os materiais de manutenção;

4. Estudar e planejar reformas, grandes paradas e períodos de preventiva com a operação;

5. Estudar e determinar contratação de serviços de terceiros, verificando a via-bilidade;

6. Analisar a aplicação de novos materiais;

7. Recomendar os itens críticos que devem ser mantidos em estoque;

8. Assessorar tecnicamente os demais setores da empresa;

9. Indicar os métodos de manutenção a ser aplicados.

4.2.2. Funções da Equipe de Projetos

1. Supervisionada pela Engenharia de Manutenção;

2. Manter a atualização de todos os desenhos mediante solicitação;

3. Executar projetos de instalações ou de serviços de prevenção de manuten-ção;

4. Preparar normas e padrões de desenhos e especificações para componen-tes e equipamentos.

4.2.3. Funções da Equipe de Arquivos

1. Manter controle e organização de arquivos de desenhos, manuais e catálo-gos;

2. Atender e controlar requisições de cópias, empréstimos de catálogos e ma-nuais;

3. Conservar o arquivo de modo geral.


26

4.2.4. Funções da Equipe de Planejamento

1. Controlar a documentação de serviços de manutenção vendidos à operação e administração;

2. Planejar serviços pendentes, procurando atingir os melhores índices;

3. Preparar e distribuir informações de controle das atividade de manutenção;

4. Planejar, programar e coordenar as requisições de serviços para os grupos de manutenção.

4.2.5. Funções da Equipe de Suprimentos

1. Manter um fluxo de compra eficiente;

2. Efetuar controle de estoques, e também os materiais não de estoque;

3. Inspecionar a aplicação de padronização de especificação e utilização;

4. Analisar os processos de compra;

5. Analisar os pedidos de urgência.

Estabelecidas as condições básicas para o funcionamento da manutenção deve-se estabelecer a melhor forma de organização física e administrativa do departamento de manutenção da empresa. As organizações de manutenção, além do plano hierárquico e funcional, podem ter sua característica orga-nizacional principal determinada em função das necessidades físicas e geográficas da empresa. As em-presas de ônibus interestaduais, por exemplo, são obrigadas a dispor de várias oficinas de manutenção em diversos pontos do território nacional. Ainda assim, pode-se esperar que exista uma oficina central para efetuar os grandes serviços e que outras oficinas sejam menores para os pequenos reparos, revi-sões de rotina e serviços imprevistos. Existem diversos fatores que influem e determinam o organograma de um departamento de manutenção, onde cada caso tem vantagens e desvantagens. Da sua correta avaliação é que pode surgir, para cada caso, uma estrutura mais adequada, permitindo assim que seu gerente possa tirar o máximo de suas instalações, de seu pessoal e de seus recursos. Os fatores mais importantes neste aspecto são a disposição física da fábrica – layout, o nível das indisponibilidades e o custo das mesmas.

Quando a carga de trabalho de uma fábrica contiver uma distribuição geográfica muito ampla e uma alta programação de trabalhos de emergência de alto custo, convém descentralizar permanente-mente a mão de obra. Inversamente, se a carga de trabalho for localizada a centralização das equipes de manutenção contribui para uma melhor utilização dos recursos disponíveis. O objetivo básico consiste em obter equipes de trabalho de porte e de estrutura tais que tornem mínimo o custo total da mão de obra e dos tempos de espera e dos deslocamentos.

Não existe uma estrutura ideal para a manutenção. Cada situação deve ser adequada às peculi-aridades que lhe são próprias tanto do ponto de vista de complexidade dos trabalhos como dos recursos disponíveis. Qualquer que seja a forma de organização da manutenção os princípios básicos de adminis-tração devem ser aplicados para alcançar os resultados planejados, estes princípios são:

1. Autoridade: poder de administrar e dar ordens. Contratar, demitir, assumir riscos, etc.

2. Responsabilidade: conseqüência natural da autoridade.


27

3. Alcance do controle: capacidade de supervisionar. O número ideal esta entre 4 e 8 pessoas.

4. Cadeia de comando: reduzir o número de níveis hierárquicos.

5. Unidade de comando: as divisões claras de autoridades são fundamentais.

4.3. Formas de Manutenção

4.3.1. Manutenção Centralizada

4.3.1.1. Instalações Centralizadas

Nesta organização todo o pessoal de manutenção está localizado numa mesma área, normal-mente sob a responsabilidade de um supervisor. O departamento de manutenção não está ligado a ne-nhum departamento da fábrica. A maior parte do efetivo do departamento atende a todas as necessida-des de manutenção em qualquer área útil fabril. O planejamento geral da manutenção preventiva e cor-retiva, os registros de ocorrências, os arquivos e as decisões de compras, dos escritórios às máquinas, ficam sob uma única responsabilidade.

A capacidade ociosa pode ser perfeitamente controlada, salvo em casos de trabalhos específi-cos tais como lubrificação, inspeção, revisão, desmontagem e regulagem das máquinas. As utilidades, isto é, eletricidade, água, ar comprimido, vapor, etc., em quase todas as áreas da fábrica, podem ser atendidas por uma só equipe. Da oficina centralizada partem todos os mecânicos e eletricistas para tra-balhar em todo e qualquer ponto da fábrica, retornando para o mesmo local após a conclusão dos servi-ços. Neste local informam os resultados dos serviços realizados e recebem as novas instruções de pro-gramação. As vantagens e desvantagens desta organização são descritas a seguir:

Gerência deManutenção

+

Unidade A

Gerência deProdução

Unidade B

Unidade C Unidade D

Todas Oficinas

Figura 5: Organização das Instalações na Manutenção Centralizada


28

Vantagens:

1. Mão-de-obra agrupada por especialidades;

2. Maior rapidez às solicitações;

3. Melhor visualização para contratar mão de obra;

4. Facilidade de recrutar mão de obra para deslocamentos internos;

5. Redução de custos pelo aproveitamento de pessoal;

6. Redução da mão de obra sub-contratada;

7. Maior facilidade na aquisição de equipamentos externos;

8. Solução de problemas similares em toda fábrica;

9. Troca de experiências entre especialistas;

10. Maior camaradagem entre equipes;

11. Agrupa todas as informações sobre manutenção; fichas, desenhos, registros e suprimentos.

b) Desvantagens:

1. Tempo perdido nos deslocamentos;

2. Baixa eficiência da equipe;

3. Tempo gasto nos deslocamentos pode ser excessivo;

4. Tempo de resposta pode ser intolerável;

5. Supervisão mais difícil;

6. Maior quantidade de encarregados e mestres;

7. Tempo para familiarizar com toda a fábrica;

8. Disponibilidade dos especialistas.

4.3.1.2. Administração de Manutenção Centralizada

Normalmente quando se opta por uma instalação de manutenção centralizada, deve-se ter tam-bém uma administração centralizada, porém não obrigatoriamente. Este tipo de organização caracteriza-se por ter um grupo de manutenção dotado de setores específicos – elétrico, mecânico, civil, etc – inde-pendentes e prontas para atuarem nas diversas unidades da fábrica, em função do ocorrido e orientados segundo um setor específico de PCM – Planejamento e Controle de Manutenção. Assim a figura a seguir explicita o organograma de uma estrutura administrativa centralizada.

Vantagens:

1. Mesmo esquema tático, maior facilidade para atingir metas;

2. Maior envolvimento do PCM com todas as unidades;

3. Facilidade de apoio de outras equipes;

4. Melhor conhecimento dos problemas comuns às unidades.

Desvantagens:


29

1. Exige PCM bem entrosado para um planejamento eficiente;

2. Maior envolvimento do gerente de manutenção;

3. Maior integração do gerente com sua equipe.

D ire ç ã oIn d u s tr ia l

M a n u te n ç ã oG e re n te

M a n u te n ç ã o M a n u te n ç ã o M a n u te n ç ã oE lé tr ic a M e c â n ic a C iv i l P .C .M

P ro d u ç ã oG e re n te

F a b r i l BU n id a d eU n id a d e

F a b r i l A F a b r i l CU n id a d e U n id a d e

F a b r i l D

Figura 6: Estrutura Administrativa da Manutenção Centralizada

4.3.2. Manutenção Descentralizada

4.3.2.1. Instalações Descentralizadas

Os principais objetivos da manutenção descentralizada são a melhora e a maior agilidade no a-tendimento das unidades de produção, principalmente naquelas que ocupam grandes áreas físicas, ou que tem grande diversidade de equipamentos para os diferentes estágios da produção. Este caso ocorre principalmente nas unidades siderúrgicas. As vantagens e desvantagens deste tipo de organização são descritas a seguir:


30

Unidade C

Unidade A

ProduçãoGerência de

Mnt A

Mnt C

Unidade B

Unidade D

Mnt B

Mnt D

Não Existe

Coordenação

Central

Figura 7: Organização das Instalações na Manutenção Descentralizada

Vantagens:

1. Tempo de deslocamento reduzido;

2. Respostas mais rápidas às solicitações;

3. Supervisão mais fácil e mais eficiente;

4. Maior compreensão dos equipamentos pelas equipes de manutenção;

5. Simplicidade na programação dos trabalhos;

6. Agilidade dos reparos;

7. As mudanças nas linhas de produção são absorvidas mais rapidamente.

Desvantagens:

1. Menor flexibilidade para o atendimento de serviços especiais;

2. Tensão entre supervisores: pessoal se deslocando para outras áreas;

3. Tendência em superdimensionar a equipe. Maior burocracia com subdivi-sões hierárquicas;

4. Aquisição de equipamentos idênticos para diferentes áreas;

5. Dificuldades para contratar especialistas.

4.3.2.2. Administração de Manutenção Descentralizada

Neste caso o gerenciamento é exercido por duas ou mais pessoas, colocadas em áreas diferen-tes, porém com os mesmos níveis hierárquicos, conforme mostra a figura a seguir:


31

F abr il AU n id ade M anu ten ção M anu ten ção M an utençãoU nidad e

F abril B F abril CU n idade

U n id . A U n id . B U n id . CU nidad e M an uten çãoF ab ril D U nid . D

Ind u str ia lD ireção

Figura 8: Estrutura Administrativa da Manutenção Descentralizada

Vantagens:

1. Menor área de ação;

2. Melhor contato do gerente com problemas;

3. Um PCM para cada área;

4. Maior facilidade na preparação de programas.

Desvantagens:

1. Perda da visão de conjunto da manutenção;

2. Diferentes critério de gerenciamento: apurações, índices, comandos e PCM.

4.3.3. Sistema Misto ou Parcialmente Descentralizado

4.3.3.1. Instalações Mistas

Neste caso a fábrica possui várias oficinas de manutenção para realizar serviços de emergência e de maior prioridade e uma oficina central para realizar os serviços mais importantes. Nesta oficina cen-tral ficam alojados os recursos mais caros tais como: guindastes, empilhadeiras, tornos, fresas, retíficas, instrumentos de controle dimensional e outros itens importantes para execução de serviços de manuten-ção. A oficina de instrumentação normalmente é totalmente centralizada, devido os recursos necessários e a maior racionalização.

As funções básicas da oficina central são:

1. Atuar como reserva de mão de obra para as equipes das áreas;

2. Executar os principais trabalhos de desmontagem e recondicionamento;


32

3. Atuar como base de apoio para serviços centralizados, tais como: equipes de utilidades, equipes de lubrificação, equipes de manutenção preventiva e equipes de inspeção.

4. Planejar e coordenar o trabalho de manutenção contratado externamente.

Unidade C

Unidade A

ProduçãoGerência de

Mnt A

Mnt C

Unidade B

Unidade D

Mnt B

Mnt D

Gerência deManutenção

Oficina Central- Desmontagem- Sobressalentes- Recondicionados- Sobrecarga da área

Figura 9: Organização das Instalações na Manutenção Mista

Vantagens:

1. Combinam as vantagens das instalações centralizadas e descentralizadas, proporcionando um atendimento adequado à unidade fabril;

2. Permite uma melhor adaptação dos recursos de acordo com as necessida-des específicas de cada empresa.

Desvantagens:

1. Podem combinar as desvantagens de sistemas centralizados e descentrali-zados, necessitando um gerenciamento adequado para otimizar o uso deste sistema.

4.3.3.2. Administração do Sistema Misto

Este sistema supõe que a empresa tenha diversas unidades fabris divididas de acordo com sua tarefa e sua manutenção específica, cujo organograma segue a estrutura de produção. Normalmente é utilizado onde as instalações são descentralizadas, mas se deseja uma só linha de conduta em toda a manutenção. Esta organização é a mais recomendada para as grandes instalações fabris, com unidades diversificadas na linha de produção.


33

D ire ç ã oIn d u s tr ia l

M a n u te n ç ã o M a n u te n ç ã o M a n u te n ç ã oU F A U F B U F C

M a n u te n ç ã oU F D

U n id a d eF a b r i l A

U n id a d eF a b r i l B

U n id a d eF a b r i l C

U n id a d eF a b r i l D

P ro d u ç ã oG e re n te

M a n u te n ç ã oG e re n te

Figura 10: Estrutura Administrativa da Manutenção Mista

4.4. Manutenção na Hierarquia da Empresa

Existem diversas formas de subordinação da manutenção dentro da empresa, principalmente em decorrência do processo de evolução das atividades industriais. Os tipos de situações encontradas atu-almente são:

1) Subordinação ao Órgão de Produção : Esta forma é a mais antiga e a menos usada atual-mente. Para muitos autores esta forma de organização traduz a vontade latente do pessoal da produção dominar todas as atividades de apoio de suas unidades.

Vantagens:

1. Existe somente um responsável pelo sucesso ou insucesso de metas de produção. Compete ao gerente de produção definir metas e ciclos de traba-lho bem como rotinas de manutenção.

Desvantagens:

1. As metas imediatas de produção podem levar a supervisão a determinar re-dução nas rotinas de manutenção, com o conseqüente comprometimento de metas futuras, aumento de quebras e baixos padrões de confiabilidade;

2. Os encarregados de produção normalmente não possuem formação ade-quada para orientar trabalhos de manutenção;

3. A médio prazo haverá rotatividade do pessoal mais competente que trabalha na manutenção em busca de melhores posições em outras empresas.

2) Subordinação ao Órgão de Engenharia : Nesta formação os profissionais de manutenção encontram alguma afinidade. Porém, para situações críticas, onde são necessárias soluções imediatas, podem surgir alguns problemas. Os profissionais de manutenção, pela própria natureza de suas ativida-


34

des, são pessoas práticas e poderão ter problemas com especialistas em projetos que costumam utilizar muito tempo em estudos de detalhes de sua especialidade.

3) Subordinação à Direção Industrial : Esta é a posição mais aceita atualmente.Os profissio-nais de manutenção têm a sua frente melhores perspectivas de carreira e melhores níveis hierárquicos. A direção industrial deverá estabelecer as metas de produção e as diretrizes operacionais, ouvindo o seu departamento de produção explicar a capacidade das máquinas, e posteriormente devendo consultar a manutenção sobre as condições reais do equipamento. A figura abaixo, ilustra este tipo de subordinação.

DireçãoIndustrial

Departamentode Produção

Departamentode Manutenção

Estado das MáquinasMetas de Produção

Figura 11: Modelo de Subordinação Hierárquica da Manutenção

4.5. Gerência da Manutenção na Empresa

A Gerência significa a capacidade de dirigir, administrar e governar. A Gerência de Manutenção representa atos, normas e instruções de um sistema de manutenção integrado como um todo, servindo à própria manutenção. A finalidade da gerência de manutenção é definir metas e objetivos para aproveita-mento de recursos disponíveis: homens, máquinas e materiais.

Os requisitos exigidos pela gerência de manutenção são: estrutura adequada e equipe específi-ca.

Para a formação de uma estrutura competente de manutenção são necessários os seguintes re-quisitos de seus profissionais:

1) Requisitos do Homem de Manutenção:

1. Conhecimento do equipamento (Treinamento);

2. Conhecimento detalhado das limitações do equipamento (Capacidade);

3. Conhecimento dos diversos métodos de manutenção;

4. Conhecimento dos limites de crescimento do projeto (Aumento de Capacida-de);


35

5. Conhecimento dos limites de reparo do equipamento (Manutenibilidade);

6. Conhecimento dos limites de serviço do equipamento (Confiabilidade).

2) Requisitos do Gerente de Manutenção:,

1. Conhecimento técnico adequado à empresa;

2. Sólidos conhecimentos de PCP e PCM;

3. Exercer supervisão adequada: nem feitor de escravos nem chefe bonzinho; sem omissões ou excessos;

4. Decisão correta na hora adequada;

5. Comunicabilidade;

6. Respeitabilidade;

7. Discreto e bem informado sobre os acontecimentos da fábrica;

8. Estar atento para a qualidade dos prognósticos emitidos.

3) Requisitos da Equipe de Manutenção:

1. Cada equipe tem qualidades próprias e distintas;

2. Criatividade;

3. Qualidade de diálogo;

4. Qualidade de informação.

O Gerenciamento inadequado da manutenção pode ser facilmente detectado em uma empresa. Os principais sintomas são:

1. Tempo de parada de produção muito grande, afetando os custos de produ-ção;

2. Baixos níveis de produção, oriudos de falhas constantes nos equipamentos;

3. Planejamento da produção ineficiente, devido à baixa confiabilidade dos e-quipamentos;

4. Custos crescentes da manutenção, às vezes por razões desconhecidas.

Quando os resultados da manutenção da empresa não são adequados deve-se avaliar o poten-cial da relação entre o prejuízo do sistema atual e a necessidade do investimento para um novo modelo. Neste momento deve ser avaliado o quanto a empresa pode suportar em prejuízos por não possuir um bom sistema de manutenção. As degradações do equipamento são acumulativas e colocam em risco progressivo a produção das unidades, podendo conduzir até mesmo à inviabilidade operacional.

4.6. Planejamento e Programação da Manutenção

A organização da manutenção procura garantir o uso racional dos recursos, garantindo uma boa distribuição da carga de trabalho entre as equipes e procurando qualidade e eficiência dos resultados. Estes fatores podem ser considerados como sendo os aspectos estáticos do gerenciamento da manu-tenção.


36

O estabelecimento de ferramentas e procedimentos eficazes de planejamento, programação e controle dos serviços de manutenção são considerados os aspectos dinâmicos do gerenciamento. A função destes procedimentos é garantir que recursos adequados estejam no lugar certo, para executar um trabalho pré-determinado de maneira correta, na ocasião oportuna e dentro do menor custo global.

4.6.1. Fundamentos do Planejamento da Manutenção

Para que um sistema de planejamento seja eficaz, é necessário que sejam observados os prin-cípios básicos de controle dos trabalhos que podem assim ser descritos:

1. O planejador deve ter autoridade ou acesso a ela para tomar decisões que influenciem a carga de trabalho ou os recursos disponíveis, bem como a de-signação das prioridades;

2. O planejador deve dispor de informações corretas e atualizadas, seja da carga de trabalho, seja dos recursos disponíveis;

3. As áreas de responsabilidade e as linhas de comunicação entre os níveis de planejamento devem ser definidas com clareza.

Seja por exemplo uma situação de reparo representada pelo esquema abaixo:

EQUIPE DE

MANUTENÇÃO1234

SAÍDA DOSTRABALHOSTRABALHOS

ENTRADA DOS TRABALHOSFILA DOS

Figura 12: Carteira de Trabalhos da Manutenção

A função do departamento de manutenção, nessa situação, consiste em cada caso dos trabalhos aguardando na fila:

1. Localizar o defeito – Serviço de Engenharia;

2. Diagnosticar o problema – Serviço de Engenharia;


37

3. Recomendar a ação necessária para corrigir o defeito – Serviço de Engenha-ria;

4. Decidir sobre a prioridade do trabalho – Serviço de Planejamento;

5. Planejar os recursos necessários à sua execução – Serviço de Planejamen-to;

6. Programar o trabalho – Serviço de Planejamento;

7. Emitir instruções sobre o serviço – Serviço de Planejamento;

8. Verificar o trabalho – Serviço de Engenharia.

As etapas acima numeradas são uma combinação de serviços de engenharia e de planejamen-to. Assim, para que essas etapas possam ser planejadas com detalhes e programadas com alguma an-tecedência, deve-se partir das seguintes premissas:

1. Determinar um programa de trabalho de manutenção preventiva, ao longo do ano, em cargas semanais;

2. Atender os projetos de modificações de fábrica, solicitados por ordens de serviço (OS);

3. Atender as paralisações e trabalhos de emergência.

Neste caso, a tarefa básica do órgão de planejamento consiste em prever e programar esses trabalhos e outros, de manutenção preventiva e corretiva, encaminhando-os aos encarregados sob a forma de (OS) de uma forma adequada ao seu planejamento e a curto prazo. Esquematicamente, tem-se:

PROJETOS DE MODIFICAÇÕES

DESEMPENHO DO TRABALHOANÁLISE DO

TRABALHOS DE EMERGÊNCIAPREVENTIVA AO LONGO DO ANOPROGRAMA DE MANUTENÇÃO PARALIZAÇÕES E

INSPEÇÃOLUBRIFICAÇÃO DE ROTINA

REALIMENTAÇÃO

A CURTO PRAZO

CARGA DE TRABALHO

DE DESEMPENHO DE TRABALHOS

REGISTROS DE

CUSTOS DE FALHAS E

OFICINA CENTRAL ENCARREGADOS

PCM

CURTO PRAZOPCM

EQUIPES

GRANDESTRABALHOS

Do esquema apresentado, pode-se afirmar que:

Figura 13: Fluxo de Trabalhos da Manutenção


38

1. Uma ordem de serviço pode ser executada pelo encarregado durante e após a paralisação, sendo utilizada neste caso, principalmente como realimenta-ção do controle dos trabalhos;

2. As ligações entre as equipes e sua supervisão e entre esta e o planejamento devem ser diretas, a fim de melhor acompanhar :

a prioridade das paralisações;

a eventual escassez de recursos;

os trabalhos adicionais necessários;

os trabalhos por concluir.

O problema de planejamento de manutenção se resume na investigação de um programa de procedimentos que possibilite examinar e conhecer o esforço humano capaz de determinar a melhor maneira para se alcançar um objetivo. Neste caso, não é simplesmente achar uma maneira para se re-solver um problema de manutenção mas a melhor maneira. Para isso, adota-se a seguinte seqüência de ações:

1. Selecione o trabalho, a tarefa ou o problema a ser estudado. Ele poderá afe-tar um trabalho individual, uma seção de uma fábrica ou até mesmo uma fá-brica inteira;

2. Defina os Objetivos que deverão ser alcançados. A realização destes obje-tivos poderá envolver a utilização de capital, materiais, pessoal, equipamen-tos, espaço, etc. Poderá exigir um sequenciamento de eventos e a locação das atividades;

3. Liste os Fatos Relevantes utilizando manuais de processo, desenhos de instalações em escala, diagramas indicativos de movimentos e até mesmo técnicas de filmagem;

4. Examine todos estes fatos de uma maneira crítica e sistemática;

5. Desenvolva o melhor método para solucionar o problema;

6. Implante o melhor método, considerando-o como uma prática padrão;

7. Mantenha este novo método implantado e verifique os resultados alcança-dos através das verificações regulares de rotina.

4.6.2. Registros

Este é um requisito essencial não só para a manutenção preventiva, como também aos siste-mas de manutenção em geral. Cada fábrica deve ser classificada em unidades e itens, identificados de acordo com o processo e sua localização, devendo os registros conter as informações que se seguem:

1. Informações gerais sobre a fábrica: nomes dos fabricantes, nomes dos en-genheiros da assistência técnica, dados essenciais da fábrica, disponibilida-de de sobressalentes e referências de desenhos e manuais constantes nos arquivos;

2. Dados de manutenção preventiva: descrição dos trabalhos, freqüências, es-pecialidades envolvidas, tempos de execução, etc.


39

3. Histórico da fábrica: principais trabalhos executados, custos, descrição das paralisações, providências adotadas, etc.

Atualmente sistemas informatizados foram desenvolvidos para o gerenciamento das informações da manutenção. Para a implementação do sistema informatizado é necessário um trabalho de base que requer o cumprimento dos itens descritos acima e de uma série de outros fatores apresentados neste capítulo.

4.6.3. Programação dos Trabalhos

Os trabalhos de manutenção preventiva devem ser distribuídos ao longo do ano em parcelas semanais, cujo objetivo principal é procurar nivelar a carga de trabalho ao longo do ano. Para isso recor-re-se normalmente:

1. À confecção de um mapa geral de planejamento anual, incorporando os re-cursos normalmente disponíveis, deixando-se, onde possível, uma certa tole-rância do tempo;

2. A cartões específicos com instruções básicas dos serviços de manutenção preventiva de cada semana e que podem ser transferidos automaticamente para uma OS (ordem de serviço) e encaminhados ao encarregado para o seu planejamento e programação a curto prazo;

3. À determinação de um cronograma de barras (ou servindo-se das técnicas do PERT-CPM) onde estejam indicados os tempos necessários e recursos disponíveis;

4. Às folhas de especificações de trabalhos para as atividades principais, con-tendo instruções detalhadas para pronto acesso das equipes quando ne-cessário.

4.6.4. Realimentação

A realimentação é necessária tanto para o controle dos trabalhos , como também para o controle da condição da fábrica; de forma semelhante à descrição das falhas, das causa aparentes, das datas das falhas, etc. A OS pode ser projetada para incluir estas informações, mas em muitos casos se utiliza um registro em separado. Estas informações são encaminhadas ao órgão de planejamento para registro e posterior análise. Dadas às dificuldades geralmente encontradas em fazer com que as equipes preen-cham formulários, as informações solicitadas devem se reduzir a um mínimo essencial.

4.6.5. Programação de Grandes Reparos

Os grandes reparos dentro de uma empresa de grande porte são feitos, normalmente, dentro de um planejamento anual e específico para os equipamentos importantes e que sofram desgastes sensí-veis no decorrer do seu uso. Assim, cabe à gerência de manutenção planejar e programar essas ativida-des dentro dos critérios de manutenção preventiva, impostos pelo fabricante. Neste caso, os critérios e instruções de operações e manutenções deverão ser minuciosamente discutidos com o pessoal de ma-nutenção, no sentido de se prever uma lista de todas as atividades necessárias ao bom desenvolvimen-to dos trabalhos, bem como a seqüência lógica com que esses trabalhos deverão ser executados.

Para isso, tem sido prática das grandes indústrias executar o planejamento e a programação de grandes reparos, servindo-se das técnicas do sistema PERT-CPM, elaborando diagramas ou redes bem


40

detalhadas, indicativos das diversas etapas e prazos necessários aos reparos. A experiência também vem mostrando que grandes reparos em equipamentos e instalações em geral, são feitos tendo por base os serviços de uma bem montada oficina central de manutenção e pessoal especializado.

Equipamentos pesados, porém móveis, exigem instalações e equipamentos de apoio específico no interior da oficina central. Nesse caso, o layout da oficina precisa levar em consideração tal circuns-tância. No caso da oficina de grandes reparos do Metrô, os vagões devem sofrer revisão completa após percorrerem em serviço 10.000 km. Motores de tração são desmontados inteiramente e todas a s suas partes são revisadas, dentro de um esquema previamente acertado entre o Metrô e o fabricante. Rodas dos vagões são retiradas, medidas suas folgas e retificadas em máquinas fixas especiais. Todos esses serviços, bem como a previsão de peças de reposição podem ser programadas com a devida antece-dência, dentro de um sistema PERT-CPM.

Por outro lado, se a grande parada for necessária numa instalação fixa de grande porte, por e-xemplo, num alto forno, então cabe à gerência de manutenção providenciar o deslocamento de todos os recursos necessários a essa manutenção, envolvendo materiais, equipamentos, pessoal especializado, encarregados, etc. Analogamente, todas as atividades deste tipo de situação podem e devem ser plane-jadas e programadas através de um bem elaborado diagrama PERT-CPM, com todas as indicações de previsões, seleção, deslocamentos, instalações provisórias, esperas, atividades básicas, complementa-res e decisões de aprovação, teste e colocação em serviço.

4.6.6. Sistema PERT-CPM

O planejamento dos trabalhos de manutenção pode variar desde atividades simples e de rotina, com o envolvimento de pequenas quantidades de pessoas e recursos, até atividades complexas e reali-zadas pela primeira vez. Para a organização das tarefas e divulgação das atividades entre os diversos setores foram desenvolvidas metodologias de planejamento e programação para atender os diferentes tipos de atividade.

Para a solução de situações menos complexas ou atividades específicas são implantadas meto-dologias de planejamento e programação baseadas em cronogramas de atividades, gráficos de Gantt e outras formas de descrição de tarefas adequadas às características dos problemas envolvidos.

Para o planejamento de trabalhos mais complexos o método mais difundido é o sistema PERT-CPM. Esta técnica foi desenvolvida pela marinha americana para ser aplicada no programa espacial conhecido como Projeto Polaris, sendo utilizado pela primeira vez em 1958. A finalidade destes métodos é de evitar o caos administrativo e ser capaz de coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades com vistas a possibilitar o prosseguimento ordenado dos trabalhos.

O significado destas siglas é:

PERT – Program Evaluation and Review Technique

CPM – Critical Path Method.

Esta técnica tem como princípios básicos encontrar a seqüência ótima das atividades, com redu-ção de custo e prazo de execução.


41

As vantagens da utilização deste método são:

1. Fixar a seqüência das atividades;

2. Determinar o tempo de execução de cada atividade;

3. Fixar a duração total dos trabalhos;

4. Fixar e delimitar as responsabilidades de cada atividade;

5. Determinar folgas e os recursos atribuídos a cada atividade;

6. Criar modelos para utilizações futuras.

4.6.6.1. Fundamentos do PERT-CPM

A construção de uma rede de atividades deve seguir algumas regras fundamentais que são descritas a seguir:

1. Cada atividade é sempre definida por uma única flecha e um par de eventos. Os eventos são o fim ou o início de uma tarefa que deverá ser realizada, é um ponto importante do serviço e não consome tempo.

1 2A

2. Não pode haver no diagrama duas atividades iniciando e terminando no mesmo par de eventos.

1 2Errado!

1

A

2

3Correto!

B C


42

3. Quando as dependências entre as atividades forem apenas parciais, recorre-se à utilização da atividade fictícia para indicar essas dependências.

1 2A 3 C 4B

5 D 6 E 7 8F

4. Uma rede PERT-CPM não pode apresentar um circuito fechado.

1 A C3 4B2

E

??

5 6 7 8

D F

G H

5. Toda vez que uma determinada atividade admitir diferentes etapas pode-se decompor essa atividade em tantas sub-atividades quantas forem essas eta-pas.

1 4A

B C

B C

A1 A2 A3

Errado!

Certo!1 2 3 4


43

6. Um diagrama PERT-CPM deve se iniciar com um único evento e terminar, também, com um só evento. A rede deve ser fechada.

1

2

3

4 5 8

6

7

A

D

E H

I

G J

B M

KC F

7. Tanto quanto possível não se devem cruzar quaisquer atividades.

1

2

3

4

5

A

C

B G

E D F

ERRADO!

1

2

5

C

B

D

4

3 CORRETO!

E

A

GF

Observações:

O comprimento da seta não tem nenhum significado com relação ao tempo da atividade; é simplesmente um instrumento de estética, clareza ou facilidade;

Deve-se sempre verificar a possibilidade de executar atividades em paralelo para economizar tempo.

4.6.6.2. Aplicação da Metodologia do PERT-CPM

A construção de uma rede PERT-CPM deve seguir as seguintes fases:

(1) Preparação do Diagrama:

1. Listagem das atividades

2. Seqüênciamento das atividades.

As pessoas que participam dessa fase devem ter um conhecimento completo e amplo dos servi-ços a executar, dos recursos da empresa, da mão de obra disponível, das frentes de trabalho, etc.


44

C = Dcant + Dativ (t >)

(2) Programação dos Trabalhos:

1. Fixação dos prazos de duração das atividades;

2. Cálculo da data de início e término das atividades;

3. Determinação das folgas;

4. Alocação de recursos materiais.

(3) Determinação do Caminho Crítico

Caminho de rede em que a soma dos tempos entre as tarefas é a maior do que qualquer outro caminho da rede.

As atividades sobre este caminho são as atividades críticas (atividades gargalo), onde qualquer atraso em qualquer uma delas atrasarão a conclusão do trabalho.

4.6.6.2.1. Definições

Tempo Esperado (Te) : é o tempo estimado para a conclusão da atividade.

Tempo mais cedo (Tc) : é o tempo em que uma atividade pode ser iniciada, quando todas as atividades que a precedem forem completadas no tempo mais curto possível.

Tc = MAX (SOMA (Te) antecedentes)

C = Data mais cedo

Dcant = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t >) = Maior tempo

(4) 2

3

4


45

Tempo mais Tarde (Tt) : é o tempo em que uma atividade pode ser iniciada antes que o tempo de conclusão do projeto atrase.

Tt = MIN (SOMA (Te) precedentes)

T = Data mais tarde

Dtpost = Data mais cedo posterior

Dativ = Duração da atividade

(t <) = Menor tempo

4.6.6.3. Construção da Rede

Considerando a Listagem de atividades descrita na tabela a seguir, construir a rede PERT e de-terminar o caminho crítico.

Tarefa Dependências TempoA - 3 hB A 6 hC B 2 hD A 5 hE G,F 2 hF C,D 10 hG B 3 h

A partir da Lista de Atividades obtém-se o traçado da rede:

1 5 6

4

3

2A3

B6

D5

C2

G3

F10

E2

Os dados acima permitem estabelecer o calendário de execução das atividades.

3 A

B

T = Dtpost - Dativ (t<)


46

CaminhoInício Fim Início Fim Início Fim Livre Total Crítico

1 2 A 3 0 3 0 3 0 0 X2 3 B 6 3 9 3 9 0 0 X3 4 C 2 9 11 9 11 0 0 X2 4 D 5 3 8 6 11 3 33 5 G 3 9 12 18 21 9 95 6 E 2 21 23 21 23 0 0 X4 5 F 10 11 21 11 21 0 0 X

Data Mais Tarde FolgaEtapaTarefa Duração

Data Mais Cedo

Este calendário define conceitos que são úteis para a análise do planejamento, incluindo o cami-nho crítico: A, B, C, F , E.

A construção final da rede pode assumir a seguinte forma:

G3

A31

0

D5

0

C2

B6

E2

F10

3 3

2

9 9

3

1111

4

21 21

5

2323

6

0 (Inicialização) Caminho Crítico A, B, C, F, E Término do Projeto23 horas

4.6.6.4. Sistema PERT-TEMPO

É muito difícil estimar o tempo de duração de uma atividade, com razoável precisão, principal-mente quando é realizada pela primeira vez. É possível efetuar três tipos de estimativas:

Estimativa Otimista (to): quando ocorrem todas as condições favoráveis na exe-cução da atividade.

Estimativa Pessimista (tp): quando ocorrem todas as condições desfavoráveis na execução da tarefa.


47

Estimativa mais Provável (tm): quando as condições favoráveis e desfavoráveis ocorrem na mesma proporção, na execução da atividade.

Podemos associar a ocorrência dessas três estimativas a uma Distribuição Normal, com média µ e desvio padrão σ e representada pela simbologia N(µ,σ).

Sendo:

µ - média

σ - desvio padrão

σ2 – variância.

Onde:

P(µ-3σ [ X [ µ+3σ) ⟨ 99,8 %

P(µ-3σ ⟨ X ⟨ µ+3σ) = 0

P(X [ µ) = 50 %

Para a análise probabilística adota-se a seguinte configuração para o tempo do evento.

tpto tem

Nestas condições:


48

Média: 6

tptm4tot em

++++××××++++====

Variância:

22

6totp

σ

−−−−====

Desvio padrão: 6

totpσ

−−−−====

%8,99)tpXto(P ≥≥≥≥≤≤≤≤≤≤≤≤

0)toX(P ≅≅≅≅≤≤≤≤

0)tpX(P ≅≅≅≅≥≥≥≥

Como a duração total de um programa é dependente diretamente do caminho crítico e conse-qüentemente das atividades inseridas no caminho crítico, pode-se deduzir:

- A variância total de um programa corresponde à soma das variâncias das atividades inseri-das no caminho crítico:

∑∑∑∑==== 2cc

2p σσ

- O tempo médio esperado total de um programa corresponde à soma dos tempos médios es-perados das atividades inseridas no caminho crítico:

∑∑∑∑==== cctemtemp

Exemplo: Para uma determinada atividade tem-se os seguintes valores de tempo:

to = 2 dias

tm = 5 dias

tp = 8 dias

Qual a probabilidade dessa atividade ser realizada em 6 dias?

Pode-se calcular os seguintes valores:

diasttt

t pmoem 5

6

4=

+×+=


49

dia 16

286

ttσ

op ====−−−−====−−−−

====

222

op2 dia 16

286

ttσ ====

−−−−====

−−−−====

A Distribuição Normal N(µ,σ):

2 5 6 8

A Distribuição Normal Reduzida Z(0,1):

-3 0 1 +3

Aplicando o Fator de Transformação:

(((( )))) (((( ))))1ZP1

56ZP6XP ≤≤≤≤====

−−−−≤≤≤≤====≤≤≤≤

Da tabela da distribuição normal; reduzida: (Este valor é obtido da equação da Distribuição Nor-mal e das Freqüências Cumulativas e pode ser encontrado em tabelas).

2x2

eπ2

1)x(f −−−−××××==== (Equação da Distribuição Normal – Curva em Sino)


50

dxeπ2

1)Z(F)x(F

Z 2x2

∫∫∫∫ ∞∞∞∞−−−−

−−−−××××======== (Probabilidade Cumulativa até o valor de “Z”- ver tabela)

% 13,84)1Z(P)6X(P ====≤≤≤≤====≤≤≤≤

Portanto, a probabilidade da atividade durar 6 dias é de 84,13% e o risco de não cumprir o prazo é de 15,87%.

4.6.6.5. Sistema PERT-CUSTO

Outra aplicação do Sistema PERT é a avaliação das variações de custo de um programa de ati-vidades através de considerações sobre a variação do prazo. Estas análises são efetuadas com base na variação de custo de cada atividade do programa em função das necessidades de alterações do prazo, normalmente para diminuir o tempo total do empreendimento. Primeiramente deve ser analisada a redu-ção dos prazos das atividades do caminho crítico e verificado o impacto destas mudanças no custo glo-bal até conseguir atingir uma condição ideal de equilíbrio.

manutenção - parte i - introdução-tipos-conceitos-organização

Documents