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Manual de Recursos Humanos
Índice
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
1. GESTÃO TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................4
1.1. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................................4
1.2. PLANEAMENTO E GESTÃO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS...........................................................5
2. TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................................6
2.1. ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES.................................................................................................6
2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO...........................................................................................................14
2.3. ADMISSÃO....................................................................................................................................18
2.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...........................................................................................................19
3. FORMAÇÃO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS......................................................................25
3.1. PLANEAMENTO, ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO.................................................................25
3.2. DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAÇÃO..........................................................................................29
3.2.1. FORMAÇÃO PRESENCIAL VERSUS FORMAÇÃO À DISTÂNCIA..................................................................29
3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO................................................................................38
3.3.1. FICHAS DE INSCRIÇÃO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMÁRIOS..............................................38
3.3.2. RECURSOS LOGÍSTICOS E PEDAGÓGICOS DE APOIO.............................................................................38
3.3.3. ORGANIZAÇÃO DO DOSSIER..........................................................................................................39
3.3.4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO..........................................................................................................40
4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS..............................................42
4.1. ACTUALIZAÇÃO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES......................................................................42
4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO.............................................................................................42
4.3. ARQUIVOS INFORMÁTICOS DAS CONDIÇÕES APLICÁVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO...............................43
4.4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISÃO DE CONTRATOS DE TRABALHO..............................44
4.5. REGISTO DE SANÇÕES DISCIPLINARES..................................................................................................46
4.6. REGULAMENTOS INTERNOS..............................................................................................................47
4.7. REMUNERAÇÕES E INCENTIVOS - CÁLCULO DE VENCIMENTOS..................................................................48
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................... 51
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Manual de Recursos Humanos
Introdução
Actualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nível de competitividade elevado,
que requer instrumentos de gestão que permitam optimizar os recursos de forma a que
produção de bens e serviços sejam efectuados com um mínimo de custos e um máximo de
qualidade, para que a satisfação de todos os intervenientes.
Com a globalização da economia, esta realidade acentuou-se de forma evidente, não podendo
nenhuma empresa furtar-se aos padrões elevados exigidos sob pena de não sobreviver.
Se os padrões tecnológicos actuais, permitem uma gestão cada vez mais eficaz das
organizações, a importância que os Recursos Humanos têm perante as referidas, é igualmente
cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer elevados níveis de qualificações, que
permitam conciliar a redução de custos com o aumento de qualidade e de produtividade,
utilizando a tecnologia para facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer
estratégias de gestão capazes de criar um crescimento sustentado.
Assim, constatamos que o factor que permite a diferenciação entre as empresas, são os
Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizações, pois só as pessoas
conseguem optimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.
Por este motivo, a gestão dos Recursos Humanos vem assumindo nas ultimas décadas um
papel fundamental na eficácia das organizações, ao conciliar os interesses dos colaboradores
com os interesses das organizações, permitindo a aplicação correcta deste recurso e
analisando a sua evolução na empresa.
E o que é a Gestão de Recursos Humanos?
Nada mais que promover a melhor adequação destes recursos à empresa e vice-versa, através
da compatibilização dos objectivos individuais e colectivos e os objectivos organizacionais.
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Manual de Recursos Humanos
1. Gestão Técnica de Recursos Humanos
1.1. Políticas de Recursos Humanos
Podemos dizer que foi nos últimos 100 anos que se construi a historia da função pessoal.
Esta passou basicamente por 3 fases:
Fase da administração
Fase da gestão
Fase do desenvolvimento
Convêm referir que estas 3 fases não se excluem umas as outras, numa analise meramente
cronológica mas coexistem neste momento complementando-se.
Pensamos ser oportuno explicitar a mudança da designação de função pessoal (que era a
designação usualmente utilizada) para função Recursos Humanos, uma vez que esta mudança
de nome é mudança de perspectiva e de práticas.
A designação função pessoal está ligada à concepção tradicional do pessoal, como uma fonte
de custos que é necessário minimizar e deu lugar à concepção de um pessoal considerado
como um recurso cuja utilização é necessário optimizar.
Os Recursos Humanos são um dos cinco “recursos básicos”de uma organização,
conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e administrativos.
Estes recursos, à excepção dos administrativos que incluem todos os sistemas de tomada de
decisões e de comando da organização, requerem complexos processos de gestão.
A gestão de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver, coordenar e
controlar técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permite aos mesmos, que com ela colaboram,
alcançar os objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.
Neste sentido, as políticas de recursos humanos são um conjunto de princípios e regras, que
orientam as decisões e conduzem as diferentes actividades da empresa relativamente aos
recursos humanos.
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Destacamos entre os princípios, estes mais determinantes:
Princípio da Melhoria Continua;
Princípio de Equidade e Objectividade;
Conciliação de Interesses e Objectivos - Colaborador / Empresa;
Definição concreta do que é esperado de cada colaborador;
Disponibilização de ferramentas que permitam a participação activa dos
colaboradores.
1.2. Planeamento e Gestão Previsional dos Recursos Humanos
A área de gestão de Recursos Humanos, desenvolve todas as acções necessárias à organização
e instrução de processos referentes à situação profissional do pessoal, designadamente no que
se refere ao seu recrutamento, acolhimento, mobilidade, progressão e reforma.
Organiza os processos individuais e mantém actualizado o cadastro de pessoal.
Garante a transferência, manutenção e actualização de dados de funcionários para
bases de dados institucionais, internas ou externas.
Recolhe e organiza a informação socioeconómica relativa aos recursos humanos, de
modo a proporcionar uma correcta gestão previsional, elaborando mapas e relatórios
de apoio à decisão.
Aprecia e informa sobre questões de administração de pessoal, emite certidões e
declarações, prestando apoio técnico, administrativo e legislativo.
Organiza, divulga e gere o plano de formação anual.
Promove a recolha sistemática das necessidades de formação profissional com vista à
elaboração de planos de formação anuais e não só, tendo em conta objectivos de
modernização administrativa e necessidades gerais e específicas das diversas
unidades.
Desenvolve as acções necessárias ao cumprimento das normas sobre condições
ambientais de higiene e segurança no trabalho.
Assegura a execução dos processos de avaliação de desempenho.
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2. Técnicas de Recursos Humanos
2.1. Análise e qualificação de funções
Das ferramentas utilizadas na gestão de recursos humanos, a análise e a qualificação de
funções assume um papel de destaque pois constitui a base a partir da qual evolui toda a
função de GRH.
Dela estão dependente o êxito de funções tais como o recrutamento e selecção, formação
profissional, segurança no trabalho, avaliação de desempenho, remunerações e incentivos,
melhoramento das relações de trabalho, motivação, isto apenas frisando algumas.
A análise de funções foi durante anos umas das actividades que ocupava grande parte do
tempo dos técnicos de recursos humanos.
Apesar da grande quantidade de manuais de funções que se avolumavam nas secções de
pessoal de muitas empresas, esta área passou a ser alvo de grandes críticas devido à sua
constante desactualização.
Estudos e práticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de conceber e
desenhar modelos de competências previsionais, suportes de sustentação do planeamento
estratégico das necessidades de recursos humanos.
Mas como conceber esses modernos modelos de competências sem possuir toda a informação
sobre todas as funções existentes na empresa?
Na verdade, informação actualizada nesta área permite um mais adequado planeamento de
recursos humanos ao nível de recrutamento e selecção, de saúde, de higiene e segurança no
trabalho e de formação profissional e desenvolvimento dos colaboradores.
Procedamos então à definição de alguns conceitos base:
Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigências (aptidões, responsabilidades,
esforços e condições de trabalho) específicas, confiadas a um ou mais trabalhadores,
inseridas numa unidade de trabalho.
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Função: conjunto de tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades) idênticas
ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de trabalho inseridos em unidades de
trabalho diferenciadas.
Cargo: posição hierárquica de um conjunto de funções dentro da organização de
pessoal de uma empresa.
A qualificação de funções é uma fotografia, num dado momento, do conteúdo real de uma
função, e a sua validade assenta na actualização em caso de mudança do titular, do material
ou das técnicas.
Por sua vez, a análise de funções tenta determinar com a maior precisão possível, quais os
principais requisitos necessários que permitam um bom desempenho na função (qualificação,
iniciativa, esforço mental), quais as principais responsabilidades inerentes à função, condições
de trabalho e riscos inerentes.
A análise e qualificação de funções são instrumentos de imprescindível utilidade nos seguintes
aspectos da GRH:
a) Recrutamento
b) Selecção e integração do pessoal,
c) Orientação e formação profissional,
d) Promoção e transferência,
e) Avaliação de desempenho,
f) Determinação racional dos salários,
g) Implementação de sistemas de incentivo e,
h) Organização e métodos de trabalho.
Quem deve e pode fazer a qualificação e análise de funções?
Responsável do Departamento de Recursos Humanos
Chefe de Secção
O próprio empregado
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Existe um conjunto de métodos de qualificação e análise de funções que são mais usualmente
utilizados:
Observação directa
Questionário
Entrevista
Método Misto
Vejamos um exemplo do que poderá ser um questionário modelo, de análise e qualificação de
uma determinada função:
Identificação
Designação da Função:
Titular da Função:
Departamento em que se insere:
Categoria Profissional:
Número de titulares que exercemesta mesma função:
Analista (s):
Data: ___/___/______
Definição da Função
Descrição sumária da função (o que faz e com que objectivos)
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Posição no Organograma
Representação através de um organograma das funções hierarquicamente superiores, as que lhe estão subordinadas, bem como aquelas com as quais existem relações de trabalho
Indicação de Tarefas
Indique as tarefas diárias, semanais, mensais, anuais e esporádicas que compõem a função.
Tarefas Diárias Tarefas Semanais Tarefas Mensais Tarefas Anuais Tarefas Esporádicas
Tarefa 1
O que Faz
Descrever detalhadamente e por ordem sistemática de execução cada uma das operações inerentes a esta tarefa
Para quê
(Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa)
Como faz
(Mencionar os métodos e materiais utilizados na execução da tarefa)
Quando faz
(Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realização desta tarefa)
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Análise dos Requisitos
Apresentação dos vários requisitos necessários ao desempenho eficaz da função
Requisitos Mentais – Conhecimentos/ Formação Inicial necessária
Tipo de raciocínio envolvidoSenso comumConhecimentos práticosPrincípios lógicos e científicos
Natureza do TrabalhoSimples e automáticoCom poucas variaçõesDiversificado mas pouco complexoComplexo e diversificado
Organização do TrabalhoIndividualEm grupoAmbas as situações
SupervisãoDirecta e contínuaDirecta e periódicaOcasionalSem supervisão
Instruções TransmitidasSobre um grupo que executa tarefa rotineirasSobre um grupo que executa tarefa variadasSobre vários indivíduos que executam tarefas rotineirasSobre vários indivíduos que executam tarefas variadasNão dá quaisquer tipo de instruções
Capacidade de julgamento e iniciativaA função exige capacidade de iniciativa/julgamentoA função não exige capacidade de iniciativa/julgamento
Necessidades de experiência anterior em tarefas similares
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Requisitos Físicos
Posição de trabalho mais frequenteEm péCurvadoAgachadoSentadoVariada
Movimentação vertical: (subir e descer)ConstanteEsporádicaNenhuma
Movimentação horizontal: (andar)ConstanteEsporádicaNenhuma
Força físicaNecessáriaDesnecessária
Acuidade TáctilAlta/desenvolvidaNormalIndependente
Acuidade VisualAlta/desenvolvidaNormalIndependente
Acuidade AuditivaAlta/desenvolvidaNormalIndependente
Acuidade CorporalAlta/desenvolvidaNormalIndependente
Destreza ManualAlta/desenvolvidaNormalIndependente
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Resistência para suportar lugaresFriosHúmidosQuentes
Responsabilidade envolvida
Responsável por:Supervisão de pessoalMateriais e equipamentosMétodos e processosDinheiro e documentosInformações confidenciaisSegurança de terceiros
Condições de trabalho
Ambiente:InternoExternoAmbosHúmidoSecoAmbosLivre de poeirasPoeirentoAmbos
TemperaturaAmbienteAcima da temperatura ambienteAbaixo da temperatura ambienteVariável
RuídosAcima do normalAbaixo do normalNormalVariável
Exposição a riscos mecânicosFrequentesEsporádicosNenhuns
Exposição a riscos eléctricosFrequentesEsporádicos
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Nenhuns
Exposição a riscos (substâncias tóxicas)FrequentesEsporádicosNenhuns
IluminaçãoDirectaIndirecta
VentilaçãoNormalForçadaExaustão
Condições de Segurança
Doenças
Acidentes
Normas de Segurança a serem respeitadas
Roupas de Trabalho
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Equipamentos de Segurança
É importante que estes documentos sejam actualizados e assinados pelo trabalhador e
empregador, mencionando sempre que para além das funções descritas o trabalhador pode
exercer pontualmente outras não descriminadas na categoria profissional.
Com toda esta informação, podemos aferir a qualidade do serviço prestado, assim como a sua
eficiência e eficácia, comprovando a escolha feita àquele determinado candidato ao cargo e
superando as falhas existentes.
2.2. Recrutamento e Selecção
Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam qualidades
mínimas para atender às necessidades da empresa.
Refere-se ao processo – ou tramitação, se quisermos – que decorre entre a decisão de
preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e
reúne condições para ingressar na empresa.
E como sabemos, as organizações quando iniciam processos de recrutamento e selecção de
quadros, pretendem assegurar a atracção dos melhores profissionais.
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O Recrutamento pode ser:
Interno
Externo
O Recrutamento Interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa
outra função, mas já faz parte da empresa.
Vantagens:
Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque um
conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do processo, num
recrutamento do exterior;
Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, porque
ela já deu provas na empresa;
Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores actuais, o que
é motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do
colaborador escolhido para com a empresa;
Pode ser veículo de manifestação de insatisfação com o estilo de gestão do sector ou
com o cargo desempenhado e funcionar como válvula de segurança do sistema.
Inconvenientes:
O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado,
porque, uma vez seleccionado o candidato interno vencedor, haverá que o substituir e
que garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o
deixe ocupar o novo lugar;
Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à
saída dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por norma , um bom
profissional;
Acresce que, se não houver normas claras pode provocar rotação excessiva de pessoal
dentro da empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;
Por fim porque, se for necessário rejeitar alguns internos, é preciso, posteriormente,
gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.
O Recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que não faz
parte da empresa.
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Vantagens:
A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras
movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua
efectivação;
A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de
pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes
na organização;
A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o preenchimento da
função em aberto, permite a constituição ou o enriquecimento de um banco de
candidatos para futuras oportunidades que surjam;
A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o esforço da sua
imagem como empregadora de qualidade.
Inconvenientes:
Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno;
Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa,
levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;
Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a noção que as
oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há a preocupação
de desenvolver quem já está na organização.
A selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram recrutados e na
tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo.
As técnicas de selecção mais usadas são os testes e as provas.
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A ordem usual dos instrumentos de selecção é o seguinte:
Triagem (pequena entrevista inicial);
Formulário de inscrição ou Proposta para Emprego (já preenchida);
Curriculum Vitae (se houver);
Aplicação de testes:
Psicológicos (tipo de exame onde se apuram várias aspectos da personalidade da
pessoa como o grau de inteligência, a rapidez de raciocínio, o comportamento
emocional, as aptidões, as habilidades, o temperamento, as vocações ou as
inclinações).
Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de conhecimentos
gerais, são de português. matemática, etc., visam aferir a cultura geral a nível de
instrução do candidato).
Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a capacidade
profissional para exercer o cargo pretendido;
Entrevista Final (após as provas e testes).
O objectivo da entrevista é conhecer as características do candidato, para isso, o
entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:
Vida Profissional: verificar-se o candidato já trabalhou, quantas vezes mudou de
emprego e quais os motivos das mudanças e verificar a experiência profissional do
candidato.
Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual o motivo,
se pretende continuar a estudar, quais as matérias que mais gosta.
Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a família e
os amigos é bom ou não, verificar os seus principais interesses, desporto, música,
leitura, cinema, televisão, etc.
Pretensões profissionais: verificar o que o candidato espera e o que pretende
oferecer à empresa.
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2.3. Admissão
Assim que o candidato é convidado para fazer parte do quadro de funcionários de uma
empresa, inicia-se o preenchimento de vários documentos para cumprir as exigências legais à
sua admissão.
Quais as obrigações da Entidade Empregadora?
A entidade empregadora é obrigada a inscrever os seus trabalhadores na Segurança Social.
Esta inscrição é vitalícia e determina a vinculação ao sistema de Segurança Social.
Inscrição de trabalhadores por conta de outrem
As entidades empregadoras devem efectuar a inscrição dos trabalhadores que iniciem a
actividade ao seu serviço:
24h antes da data de início do contrato de trabalho;
No serviço de Segurança Social que abrange a área do exercício de actividade do
trabalhador.
Outras obrigações
As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores admitidos ao seu
serviço uma declaração na qual conste:
A data da admissão do trabalhador, e
Os números de identificação de segurança social (NISS) e fiscal (NIF) da entidade
empregadora.
Se a admissão for feita no local onde os trabalhadores vão exercer a actividade e este não
corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser entregue o duplicado da
declaração como prova da data da admissão.
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Manual de Recursos Humanos
Esta obrigação considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do exemplar do contrato
reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos referidos.
No acto da admissão, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos trabalhadores,
informação comprovativa da sua situação perante a segurança social, através de:
Declaração escrita do trabalhador, ou
Declaração dos serviços de segurança social obtida, preferencialmente, através da
Internet, em http://www.seg-social.pt, no serviço Segurança Social Directa (válida por
3 meses).
Depois de feita a admissão, no dia em que inicia funções ou após a assinatura do contrato, é
entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento e Integração sendo este um
elemento facilitador do processo de adaptação.
Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do
colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço ou área de
negócio em que vai exercer a sua actividade.
Para os colaboradores é uma forma de conhecer a organização do ponto de vista institucional,
as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos
gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação.
2.4. Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é a avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita
pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheçam profundamente as funções e o
consequente desempenho por parte do empregado.
Objectivos da avaliação de desempenho:
a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade específica,
quer das funções que lhe estão adstritas.
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Manual de Recursos Humanos
b) Orientar adequadamente os colaboradores atendendo às suas aptidões, capacidades
e interesses, melhorando para isso os níveis de supervisão.
c) Detectar necessidades de formação.
Sendo assim, o objectivo chave é descobrir, aproveitar e melhorar o potencial humano da
organização.
“ O sucesso da Avaliação de Desempenho depende da capacidade de saber julgar os
indivíduos.”
Responsáveis pela avaliação:
Chefia directa
O próprio avaliado (auto-avaliação)
Outras pessoas com poderes de decisão e conhecimento das funções desempenhadas
pelo indivíduo.
De realçar que umas das metodologias mais utilizada na construção de um sistema de
Avaliação de Desempenho é a gestão por objectivos.
Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informações relativas ao desempenho
de cada colaborador não se poderá, de forma alguma, omitir a realização da entrevista de
avaliação de desempenho, espaço privilegiado de comunicação directa entre o (s) avaliador
(es) e o avaliado.
A entrevista tem os seguintes objectivos:
dar condições para melhorar a performance individual através da comunicação do
respectivo padrão de desempenho;
dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este está a realizar o seu trabalho,
salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho
esperados;
discussão(diálogo) aberta entre colaborador e chefe hierárquico;
construir relações mais fortes entre superior hierárquico e colaboradores, e
eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas.
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Independentemente dos métodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade dos
responsáveis pela avaliação de desempenho, poderá ser útil enumerar um conjunto de erros
típicos do processo de avaliação.
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Presumir que o trabalhador está a trabalhar bem porque teve um bom desempenho
no passado.
Dar uma classificação elevada a um colaborador porque concorda sempre com o que o
chefe diz.
Classificar bem um colaborador em função do seu desempenho nos últimos tempos.
Valorizar excessivamente as pessoas que têm facilidade em comunicar e em se
relacionar.
Não querer confrontar certas pessoas que já adquiriram um certo status na
organização.
Parcialidade na avaliação dos amigos e conhecidos.
Não revelar os aspectos negativos dos avaliados porque são os mesmos do avaliador.
Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliação de desempenho.
Tendência central: tornar médios todos os colaboradores, não se comprometendo
perante as notas boas, nem perante as notas fracas.
Segue um exemplo de avaliação desempenho: Competências Técnicas e Comportamentais e
respectiva parametrização.
Nome do Colaborador:
Data:
Secção/Departamento:
Competências técnicas
- Unidade de competência – Tarefa que executa - Ex:
Definir um Plano de comercialização e elaborar previsões de vendas de acordo com a política
da empresa
Incapaz de desenvolver a competência 0
Capaz de desenvolver a competência com ajuda externa 1
Pode desenvolver a competência com um mínimo de supervisão 2
Totalmente autónomo no desenvolvimento da competência 3
Capaz de formar no conteúdo da competência 4
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Caso a pontuação obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que terá que desenvolver
Organização do Trabalho (capacidade de trabalhar com método, cumprir prazos, identificar e estabelecer prioridades e/ou acções prioritárias.)
Excelente Excelente capacidade de trabalhar com métodos.Muito
SatisfatórioEsforça-se em organizar o trabalho de forma a estabelecer prioridades.
Pouco Satisfatório
Com apoio consegue estabelecer prioridades.
InsatisfatórioNão tem a mínima capacidade de organização apenas segue indicações.
Orientação para resultados/Oportunidades (Dedicação e energia, "fazendo acontecer" e procurar produzir para além do esperado; Iniciativa para superar obstáculos e para optimizar oportunidades. Uso de alternativas adequadas a cada situação ou pessoas envolvidas para solucionar problemas.)
ExcelenteDemonstra elevada dedicação e energia de forma a superar as tarefas.
Muito Satisfatório
Esforça-se por alcançar resultados.
Pouco Satisfatório
Bastante irregular na sua dedicação e energia.
InsatisfatórioNão tem qualquer ambição de forma a alcançar os objectivos.
Produtividade (capacidade de executar um volume de trabalho num intervalo de tempo satisfatório. Rapidez de execução das tarefas.)
ExcelenteUltrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade.
Muito Satisfatório
Apresenta resultados satisfatórios, entregando as tarefas dentro dos prazos estabelecidos.
Pouco Satisfatório
Apresenta resultados satisfatórios para o trabalho exigido, porém não cumpre os prazos estabelecidos.
InsatisfatórioDemonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas são sempre entregues fora dos prazos previstos.
Qualidade do trabalho (Apresentação de trabalhos com alto nível de confiança, procurando realizar as suas tarefas conforme o definido e cumprindo as normas, leis e regulamentos. Atendimento ao empresário de acordo com as necessidades acordadas.)
ExcelenteDemonstra elevado índice de qualidade em todas as tarefas que executa.
Muito Satisfatório
Esforça-se em realizar as tarefas dentro dos padrões de qualidade exigidos.
Pouco Satisfatório
Quando chamado à atenção executa as tarefas com qualidade.
Insatisfatório Não executa as tarefas dentro dos padrões exigidos.
Auto-Desenvolvimento (Interesse em se desenvolver, apresentando comportamento receptivo a críticas e orientações, iniciativa na procura de novos conhecimentos.)
ExcelenteMostra elevado interesse e receptividade a novos conhecimentos.
Muito Satisfatório
Esforça-se por adquirir novos conhecimentos e experiências.
Pouco Satisfatório Não revela muito interesse no auto-desenvolvimento.
Insatisfatório Não tem qualquer interesse no auto-desenvolvimeto.
Solução de problemas (Capacidade de prever e/ou identificar problemas, analisando as suas causas e tomando providências para resolvê-los e mesmo evitá-los.)
ExcelenteFacilidade em prever e/ou identificar problemas, analisando as suas causas e tomar medidas de forma a evitá-los.
Muito Satisfatório
Normalmente encontra soluções para os problemas surgidos.
Pouco Satisfatório
Raramente encontra soluções, esforçando-se para as alcançar.
InsatisfatórioNão tem capacidade de previsão de forma a resolver facilmente os problemas.
Competências comportamentais
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Critérios Comportamentais:
Auto-Confiança
Revela muita insegurança e
incapacidade de em contexto real aplicar e
concretizar os objectivos traçados
Revela alguma insegurança, que foi ultrapassada com o
apoio da equipa técnica
Revelou confiança na sua capacidade de
aplicar os vários processos
Mostrou-se muito à-vontade e confiante
na aplicação dos vários processos
Capacidade de Comunicação
Evidencia dificuldades de comunicação quer
com a equipa de consultores quer em
relação ao empresário
Denota alguma introversão e dificuldade de
comunicação com os empresários e com
alguns elementos da equipa de consultores
Estabelece uma comunicação eficaz
com a equipa técnica e de consultores e com o empresário
Evidencia bastante facilidade de comunicação,
estabelecendo um relacionamento
positivo com a equipa técnica e de
consultores e com o empresário
Grau de empenho
Assume uma atitude de total passividade e
dependência em relação à equipa
técnica e aos demais consultores
Revela algum empenhamento na concretização das actividades que se propôs realizar não
apresentado
Revela-se empenhado e disponível para colaborar com os
restantes consultores e equipa técnicas nas várias actividades que
forem sendo solicitadas
Revela-se bastante empenhado e
proactivo na definição de estratégias e planos de acção
Gestão de Stress
Evidencia elevados níveis de stress e ansiedade que o
impedem de realizar correctamente as suas
actividades
Apresenta-se níveis elevados de stress
quando sob pressão, necessitando do apoio da equipa técnica para
conseguir resolver a situação
Denota alguns sinais de stress em
momentos de maior pressão, revelando no
entanto capacidade para os ultrapassar
sem o apoio da equipa técnica
Não apresenta sinais de stress e/ou ansiedade em
nenhum momento
Capacidade de Adaptação
Não foi capaz de se adaptar às exigências do projecto em causa
Revelou dificuldades de adaptação à empresa e ao
empresário, bem como a alguns
elementos da equipa técnica e demais
consultores
Conseguiu adaptar-se com facilidade às
exigências colocadas pelo projecto na sua
globalidade
Não revelou quaisquer dificuldades
de adaptação às exigências do projecto
na sua globalidade
Cooperação e Espírito de Equipa
Revela dificuldade de cooperação, não participando nas
actividades desenvolvidas pela
equipa de consultores e equipa técnica
Revela-se cooperativo apenas com alguns
elementos da equipa de consultores e/ou
técnica e só em determinados momentos da intervenção
Coopera com os vários elementos da
equipa de consultores e/ou técnica quando
solicitado
Revela-se muito cooperativo e
predisposto a ajudar os colegas e a equipa técnica em todas as
actividades desenvolvidas
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3. Formação Interna dos Recursos Humanos
3.1. Planeamento, Organização e Avaliação da Formação
A formação profissional é o conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos,
capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamento exigidas no exercício de uma
profissão ou conjunto de profissões.
Os princípios que determinam a necessidade da definição de um sistema de formação
profissional derivam do facto das empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores
aptos para responderem às mutações permanentes, isto para poderem estar aptos em termos
de polivalência, mobilidade e adaptabilidade.
Por outro lado, existe uma pressão maior pela exigência de novas competências, que se
tornam facilmente perecíveis, novas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.
Desta forma, o processo de formação profissional deve basear-se em seis etapas:
Etapa I
Diagnóstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos
formandos-alvo e identificar o estado desejável, para que a acção tenha sucesso.
Deve o responsável definir os critérios de avaliação da acção para saber se a mesma foi
eficaz.
Etapa II
Concepção: Esta fase baseia-se na informação da anterior, sendo definida a forma
como irá decorrer a acção de formação, o local, definidos os métodos de trabalho
pedagógicos e respectivas técnicas a utilizar, em suma o curriculum do curso.
Etapa III
Acção de formação: Introduzir a mudança no estado de atitudes e conhecimentos.
Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.
Deve ser feita a validação do acto formativo, saber se a acção correspondeu ou não às
expectativas dos formandos e identificar áreas de melhoria.
Etapa IV
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Manual de Recursos Humanos
Pré-avaliação: deve ser feita uma pré-avaliação dos resultados da formação, para
saber até que ponto foram atingidos ou não os objectivos previamente definidos.
Etapa V
Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de mudança
pós- formação, em que as chefias devem ser parte integrante deste processo de
acompanhamento.
É particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu
conforme planeado e está a ser eficaz.
Etapa VI
Avaliação: Avaliar todas as fases partindo dos critérios definidos, bem como os
resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades previamente
detectadas foram, ou não, colmatadas.
Para que o processo formativo tenha resultados é essencial que os responsáveis pelo mesmo
tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas, que se
estabeleçam os objectivos precisos da formação, que se conceba e se planeie, até ao mais
ínfimo pormenor, as acções formativas, nos seus contéudos formativos, metodologias e
práticas pedagógicas e o espaço físico da formação, e que se estabeleça de forma criteriosa o
sistema de avaliação adqueado.
Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias devem ter,
especialmente no que se refere:
Conhecer as necessidades de formação dos seus colaboradores numa perspectiva de
presente e futuro.
Conhecer o potencial dos colaboradores.
Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.
Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.
Avaliar os resultados da formação.
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Manual de Recursos Humanos
Por outro lado, a política de formação baseia-se e assenta num conjunto de escolhas que
devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da organização. É com base nestas
escolhas que iremos elaborar o plano de formação da organização.
No processo formativo a organização tem que fazer escolhas nos aspectos seguintes:
nos objectivos/finalidades da formação: a formação é para obter novas
competências, para melhorar as actuais, para dar mais qualificações, etc. estas
escolhas influenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da
formação;
no orçamento: quanto é que a empresa está disposta a afectar para acções de
formação, que meios pensa colocar ao dispor;
nos conteúdos: depende das finalidades da formação, mais teórica, mais prática, em
sala, etc.
nos beneficiários: quem deve frequentar as acções, regime voluntariado ou de
designação, a todo o pessoal ou só a alguns, etc. e
nas modalidades: duração da formação, formação interna/externa e/ou intra/inter
empresas, período da formação, durante o período laboral, misto ou pós- laboral, e
metodologias a serem usadas.
Estas escolhas procuram responder às questões que surgem no processo de planeamento da
formação e vão dar origem ao plano da formação.
Assim, o plano de acção e controlo da formação terá de responder às seguintes questões para
planificar todo o processo formativo:
Plano – Acção – Controlo
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
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Manual de Recursos Humanos
Com base nas respostas e nas escolhas é possível construir e definir o plano de formação da
organização. Este plano tem como finalidade primordial responder às reais necessidades de
qualificações, competências e atitudes desejadas.
Como qualquer plano, o plano de formação visa planear, organizar e coordenar o conjunto de
acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidas pela
organização, no seu nível estratégico, e pelas chefias directas das unidades orgânicas, no seu
nível operacional.
Desta forma, o plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a
calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado
período (curto, médio ou longo prazo).
Cada acção de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas da
organização e deve ser estruturado da seguinte forma:
objectivos da acção
conteúdo formativo
duração e calendarização da acção
orçamento
categoria de beneficiários
forma de avaliação
Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de informação de
suporte ao planeamento da formação que procure disponibilizar as informações pertinentes,
nos momentos adequados, tais como:
trabalhadores formados ou a formar,
expectativa do pessoal,
necessidade dos serviços,
resultados das acções passadas,
meios disponíveis para formação
sistema de acompanhamento,
ofertas formativas do exterior,
sistema de incentivos à formação, e
regulamentação da formação
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Manual de Recursos Humanos
3.2. Diferentes modalidades de formação
3.2.1. Formação presencial versus Formação à distância
Pretendemos com esta exposição estabelecer as diferenças substanciais entre a formação
presencial e a formação à distância.
Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso reflectiu-se
acentuadamente no campo da comunicação e das tecnologias de informação, alterando a
maneira como todos nos relacionamos.
Num mundo cada vez mais global, as formas estáticas de comunicação são cada vez mais
difíceis de serem aplicadas num contexto em permanente mutação.
Esta alteração radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercussões nos métodos de
ensino.
A formação à distância é a prova nítida dessa mudança.
No relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI, pode
ler-se:
“Os sistemas educativos devem dar resposta aos múltiplos desafios das sociedades da
informação, na perspectiva dum enriquecimento contínuo dos saberes e do exercício duma
cidadania adaptada às exigências do nosso tempo.”
Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de Formação Presencial dado
que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a caracterizar a nossa vivência
enquanto estudantes e professores.
Felizmente, e para responder aos múltiplos desafios da sociedade da informação, um novo
conceito de formação tem vindo a ser implementado, com grande sucesso, dadas as suas
potencialidades.
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Manual de Recursos Humanos
Referimo-nos ao conceito de formação à distância.
Passemos então às definições para melhor clarificarmos as suas diferenças.
Quando nos referimos à formação presencial, falamos, essencialmente, de formação que se
realiza mediante o contacto directo entre formador e formando, numa sala de aula com
suportes físicos, como quadros, canetas, projector…
Em oposição, a formação à distância, presentemente, também conhecida por formação
virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formação com reduzida ou nula intervenção
presencial dos participantes, encontrando-se formador e formandos em lugares
geograficamente distantes, utilizando como suporte de comunicação as novas tecnologias de
informação e comunicação, com vista não só à aquisição de conhecimentos, como também à
própria avaliação do formando.
Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenças entre estes dois sistemas
de formação, assentam, basicamente, nos suportes de apoio aos formandos e na forma como
os conteúdos são transmitidos, assumindo o tempo e o espaço diferenças bastante relevantes.
Enquanto na formação presencial, o acesso é limitado no tempo, ou seja, existe um tempo
definido para formador e formandos se encontrarem, na formação à distância, este acesso é
ilimitado no tempo, pois há flexibilidade temporal na interacção.
Há a possibilidade de as comunicações poderem ser feitas, coincidindo no tempo, em que
ambos os intervenientes estão presentes on-line e podem interagir directamente, mas
também existe a possibilidade de a comunicação não ser directa ou coincidente no tempo e os
intervenientes poderem estar presentes em tempos diferentes.
Em relação ao espaço, na formação presencial é físico, normalmente, uma sala de aula com a
presença de formandos e formador(es), utilizando suportes mais tradicionais como
documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes apenas a métodos demasiado
expositivos.
Muito embora, também se possa verificar a utilização de suportes como o computador, vídeos,
data show, etc., estes surgem como complemento ao ensino expositivo.
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Manual de Recursos Humanos
Em oposição, a formação à distância, ocorre em ambiente virtual, havendo flexibilidade e
distância física e geográfica entre os intervenientes, verificando-se também uma grande
diferença em relação aos materiais e aos suportes, maioritariamente materiais e tecnologias
interactivas, valorizando-se a interacção colectiva.
Estes materiais são, regra geral, adequados e actualizados com frequência, pois constituem o
principal meio para os formandos atingirem os seus objectivos.
Outro ponto também importante é a relação formador/formando.
Na formação presencial, o formando está perante a presença física do formador, tornando-se,
este último, o centro de todo o processo de ensino e aprendizagem e, muitas vezes, a única
fonte de informação.
Na formação à distância, a aprendizagem é feita de uma forma mais autónoma.
O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e de
aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade de trabalho,
monitorizando a sua própria progressão na aprendizagem.
Outra diferença importante prende-se com a forma como ocorre a aprendizagem.
Enquanto na formação presencial, as sessões são, regra geral, maioritariamente expositivas e
teóricas, centradas no ensino individual, na formação à distância verificam-se, cada vez mais,
novas formas de interacção, utilizando as novas tecnologias e existe reciprocidade na
comunicação.
A aprendizagem é feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e todos aprendem
com todos.
Neste tipo de formação, qualquer pessoa independentemente da sua idade, situação
geográfica e/ou nível de escolaridade pode ter acesso a um ensino de qualidade o que é, sem
dúvida, um incentivo a uma educação contínua.
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Manual de Recursos Humanos
Podemos também afirmar que a formação à distância difere da formação presencial, quanto
mais não seja, porque torna viável a formação de um grande número de pessoas ao mesmo
tempo e oferece uma enorme variedade de cursos.
Finalmente, podemos assegurar que, em relação a custos, se verifica um maior investimento
na formação presencial.
A formação à distância tem custos muito menores.
Este último ponto é manifestamente importante, neste momento, dada a crise que estamos a
viver.
E- Learning
E-learning é uma modalidade de ensino a distância que possibilita a auto-aprendizagem, com a
mediação de recursos didácticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes
suportes tecnológicos de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado
através da internet.
Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferença conceitual, na prática são utilizados
como sinónimos de e-learning.
São eles: web training, web education, educação à distância via internet, ensino controlado por
tecnologia, ensino dirigido por computador etc.
- Objectivos
o Democratizar o acesso à educação;
o Reduzir custos;
o Aumentar a autonomia e independência do aprendiz;
o Contextualizar o ensino;
o Incentivar a educação permanente.
o Aplicar recursos tecnológicos e de multimédia para o enriquecimento da
aprendizagem.
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Manual de Recursos Humanos
- Mudança
Antes de ser considerado como um instrumento tecnológico com aplicabilidade
pedagógica, deve-se considerar a influência cultural do e-learning devido à sua
capacidade de contribuir para a mudança no paradigma corrente, relativo ao processo
ensino aprendizagem.
Diferente de uma simples disponibilização de cursos pela internet ou videoconferência,
o e-learning refere-se à criação de hábitos de aprendizagem distintos daqueles
incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao auto
didactismo.
A forte contribuição do e-learning para a mudança de paradigma educacional baseia-se
na constatação de que a internet exige uma maior envolvência por parte do aluno, que
deve conduzir a sua aprendizagem.
No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do
processo ensino aprendizagem.
- Obstáculos
Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois maiores
obstáculos à disseminação do processo de e-learning são, primeiramente, o
conservadorismo e acomodação quanto aos métodos tradicionais de aprendizagem e,
segundo, a falta de hábito, de conhecimento, afinidade quanto ao uso das tecnologias
utilizadas no e-learning.
- Crescimento
De todas as modalidades de ensino a distância, o e-learning foi a que mais cresceu no
último ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado norte-americano.
- Utilização
O e-learning começou a ser utilizado mais na área tecnológica, para a aprendizagem de
software.
Actualmente, a sua principal utilização tem sido na área de gestão, incluindo todos os
seus temas relacionados.
Na área empresarial a sua utilização para a capacitação na área de vendas e
atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.
Na área do ensino tradicional, os cursos de formação complementar e pós-graduação
são os que devem beneficiar com uma maior intensidade das estratégias de e-learning.
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Manual de Recursos Humanos
- Custos
O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning é significativamente maior,
quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.
Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difusão do conhecimento
através do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo tradicional.
O e-learning permite transmitir mais conteúdos para mais pessoas em menor tempo e
com menor custo.
- Agilidade
Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rápida do que os
tradicionais pelo facto do aluno poder avançar no conteúdo segundo seu próprio
ritmo.
Além disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior aproveitamento
deste.
Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos através de e-learning são
mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os tradicionais.
- Contacto Humano
Muitas críticas têm sido feitas ao e-learning quanto à ausência do contacto humano
directo e as deficiências geradas por tal facto.
Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada em
tecnologia compensa a falta do contacto humano directo com a criação de
comunidades virtuais que interagem através de chats, fóruns, emails, etc.,
enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas com
diferentes visões e localizadas em distintas regiões ou países.
- Interactividade
Diversas relações estão presentes nos programas de educação à distância e com elas
todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.
As principais formas de interacção são entre professor e aluno, aluno e material de
instrução, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas.
Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a
interactividade, que deve ser considerada através das mediações pedagógicas, passa a
exercer um papel crítico na aprendizagem efectiva.
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Manual de Recursos Humanos
- Formato
Os cursos através de e-learning não podem ser meras adaptações dos conteúdos
ministrados em cursos presenciais.
Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores de
conteúdo e as formas com que estas unidades serão apresentadas deverão ser
individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,
geralmente utilizando componentes interactivas mais eficazes.
O feedback dos alunos é um importante instrumento para auxiliar na formatação dos
demais cursos.
- Público alvo
O perfil, o nível e as necessidades do público alvo devem orientar a elaboração do
programa de e-learning.
A pesquisa a respeito das características e das necessidades da clientela alvo do curso
ou programa fornecerá elementos que orientarão o planeamento do processo ensino
aprendizagem.
- Auto didactismo
Tido como uma das mais almejadas conquistas possíveis na relação ensino
aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas de e-
learning.
Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve considerar,
não só as características do público-alvo, mas também a forma com que este público
adquire conhecimentos e desenvolve hábitos e atitudes de estudo e aprendizagem.
Para promover e incentivar o auto didactismo, os conteúdos dos programas de e-
learning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua experiência
pessoal.
Além disto, estes programas devem conter análises e sínteses, aplicabilidade dos
conceitos, elementos motivadores e contextualização com os factos.
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Manual de Recursos Humanos
Vejamos então o quadro resumo sobre a formação à distância (e-learning):
Vantagens do E-learning Desvantagens do E-learning
Rápida actualização dos conteúdos. A tecnofobia ainda está presente em significativa parcela da população.
Personalização dos conteúdos transmitidos. Necessidade de maior esforço para motivação dos alunos.
Facilidade de acesso e flexibilidade de horários.
Exigência de maior disciplina e auto-organização por parte do aluno.
O ritmo de aprendizagem pode ser definido pelo próprio utilizador/formando.
A criação e a preparação do curso on-line é, geralmente, mais demorada do que a da formação.
Disponibilidade permanente dos conteúdos da formação.
Não gera a possibilidade da existência de cumplicidades e vínculos relacionais, que somente o processo de interacção presencial permite.
Custos menores quando comparados à formação convencional.
O custo de implementação da estrutura para o desenvolvimento programa de E-learning é alto.
Redução do tempo necessário para o formando.
Dificuldades técnicas relativas à Internet e à velocidade de transmissão de imagens e vídeos.
Possibilidade de formação de um grande número de pessoas ao mesmo tempo.
Limitações no desenvolvimento da socialização do aluno.
Diversificação da oferta de cursos.
Limitações em alcançar objectivos na área afectiva e de atitudes, pelo empobrecimento da troca directa de experiência entre professor e aluno.
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Manual de Recursos Humanos
3.3. Rotinas administrativas do ciclo formativo
3.3.1. Fichas de Inscrição/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumários
A ficha de inscrição é de máxima importância para assim aferirmos quem está interessado na
formação e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos a esses mesmos candidatos.
Com esta ficha podemos fazer uma pré-selecção dos futuros candidatos à formação.
A lista de participantes indica os membros que irão participar na formação.
Depois da selecção feita com base nas fichas de inscrição apresentadas pelos candidatos,
elaboramos a lista de participantes à formação.
Ao iniciarmos uma formação, devemos ter em conta a folha de sumários, pois é com estas que
iremos elaborar um resumo das sessões ministradas e estabelecer objectivos a concretizar em
cada sessão.
3.3.2. Recursos logísticos e pedagógicos de apoio
Compete à instituição formadora disponibilizar os recursos pedagógicos necessários ao
desenvolvimento das acções de formação.
O formador deve verificar antes do início da sessão, se os estes mesmos recursos estão
devidamente preparados.
Como recusos pedagógicos temos por exemplo o quadro, o computador, o retro-projector,
etc.
O Relatório Único é um relatório anual referente à informação sobre a actividade social da
empresa.
A regulamentação do Código do Trabalho criou uma obrigação única, a cargo dos
empregadores, de prestação anual de informação sobre a actividade social da empresa, com
conteúdo e prazo de apresentação regulados em Portaria.
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Manual de Recursos Humanos
O Relatório Único é constituído pelo relatório propriamente dito e por 6 anexos.
Anexo A: Quadro de pessoal;
Anexo B: Fluxo de entrada e saída de trabalhadores;
Anexo C: Relatório anual de formação contínua;
Anexo D: Relatório anual das actividades do serviço de segurança e saúde;
Anexo E: Greves;
Anexo F: Informação sobre prestadores de serviços.
É no Anexo C que devemos prestar especial atenção no que diz respeito à formação dada na
empresa, sendo este mesmo considerado um recurso logístico para assim aferir as horas dadas
de formação e seus conteúdos.
3.3.3. Organização do dossier
O dossier pedagógico é a compilação de toda a documentação necessária à formação, sendo a
sua responsabilidade do formador e/ou dos serviços administrativos em função do tipo de
documento arquivado no dossier.
Este dossier poderá ser constituido por:
Capa
Cronograma
Programas
Metodologias utilizadas
Meios técnico-pedagógicos utilizados
Ficha de inscrição/identificação do formando
Registo de presenças e sumários
Ficha de avaliação final da acção pelos formandos
Resultados finais obtidos.
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Manual de Recursos Humanos
3.3.4. Avaliação da formação
A avaliação da formação deve incidir sobre três vertentes específicas: trabalhadores, empresa
e formação.
No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas foram
correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre a formação, em especial,
sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho do cargo.
Por outro lado, também se deve fazer a avaliação dos resultados dos formandos: assimilação,
compreensão e estruturação dos conteúdos da formação através de sistemas de avaliações
formais individuais e/ou colectivas.
Por sua vez, a empresa também deve validar o processo formativo através da avaliação dos
resultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade do
trabalho, da perfomance e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidos.
O sistema da avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a
avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.
A avaliação da formação passa pela comparação dos resultados obtidos com os previstos no
plano de formação e pela análise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final
que eles tiveram da formação.
A comparação dos resultados deve ser feita pela análise dos objectivos, finalidades e público
alvo, avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente previstos no plano
de formação.
A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com
questionários iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspectos mais importantes da
formação.
Devemos ter em atenção que a avaliação da formação só se torna efectiva e construtiva se
esta mesma avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se existir um
acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.
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Manual de Recursos Humanos
Assim, a avaliação não deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a última etapa do
processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se for o caso.
À medida que vai acontecendo, a formação tem que ser sistematicamente objecto de
avaliação.
É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às técnicas,
aos métodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos
propostos.
Para que o plano de formação e o processo formativo obtenham os resultados esperados é
essencial que a organização tenha sempre presente que:
A) A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da
organização;
B) A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também
da elaboração da decisão;
C) A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como
instrumento privilegiado de gestão;
D) A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e
nunca ser uma consequência da mudança;
E) Se deve ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e durante a
vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo;
F) Deve ser dado um incentivo à auto-formação; e
G) A formação implica adesão e interesse (aprender e aprender).
As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação
depois da formação.
Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário
não surtirá efeitos desejados.
Este é o grande desafio!
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Manual de Recursos Humanos
4. Procedimentos Administrativos dos Recursos Humanos
4.1. Actualização da base de dados dos trabalhadores
A base de dados dos Recursos Humanos é um sistema que tem por objectivo, organizar e
manter actualizada a informação necessária à produção de indicadores de gestão, e
planeamento de recursos humanos.
Considera-se um conjunto de sistemas de informação global tendente a contribuir para a
racionalidade, eficácia e melhoria da gestão.
Atingir os objectivos traçados impõe uma actuação positiva e conjunta dos serviços de
Recursos Humanos, concretizável na colaboração necessária ao registo e disponibilização da
informação.
Construir um suporte de informação que reúna os dados pessoais de todos os que exercem
funções numa empresa, independentemente da sua relação jurídica de emprego, é tarefa de
extrema importância.
4.2. Registo dos contratos de trabalho
O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa física
(empregado) se compromete a prestar pessoalmente serviços subordinados, não eventuais a
outrem (empregador), mediante o recebimento de salário.
Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, só pode ser realizado para
a satisfação de necessidades temporárias da empresa e pelo período estritamente necessário à
satisfação das mesmas.
Em regra, um contrato a termo não pode exceder três anos, incluindo renovações, nem ser
renovado mais de duas vezes.
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Manual de Recursos Humanos
Excepcionalmente, decorrido o período de três anos ou verificadas duas renovações, pode o
contrato ser renovado uma última vez, por um período de duração entre um a três anos.
Na falta de declaração das partes em contrário, o contrato renova-se, por igual período, no
final do termo estipulado.
A duração do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessário à substituição do
trabalhador ausente ou à conclusão da actividade, tarefa ou obra para que foi celebrado,
podendo ser renovado ou não.
O contrato de trabalho a termo incerto durará, portanto, o tempo necessário à verificação do
acontecimento que motivou a sua celebração, nomeadamente o regresso do trabalhador
ausente, ou conclusão da actividade que presidiu à sua contratação, não podendo ter uma
duração máxima superior a 6 anos.
O contrato a termo incerto é convertido em contrato sem termo, sempre que o trabalhador
permanecer em serviço mais 15 dias, após a verificação do seu termo.
Diz-se que um contrato é do tipo "sem termo" quando não tem um prazo de expiração, ou
seja, não é um contrato com termo certo ou com termo incerto.
Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo indeterminado (sem
termo), pelo que a contratação a termo (certo ou incerto) é excepcional e só admissível nos
casos previstos expressamente na lei.
4.3. Arquivos informáticos das condições aplicáveis dos contratos de trabalho
O arquivo informático será como que um documento que terá todas as informações da
entidade patronal e do colaborador, principalmente a admissão, o cargo, o salário, o horário e
o local de trabalho.
Será actualizado todas as vezes que houver novas informações, tais como férias, baixa médica
ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.
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Manual de Recursos Humanos
O registro dos colaboradores é um dos meios utilizados para comprovar o tempo de serviço
perante a Segurança Social ou outro qualquer organismo, servindo também para provar a
vinculação entre entidade patronal e colaborador.
Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mínimos indispensáveis, desde que
não firam a privacidade e a intimidade do colaborador, podendo incluir informações que
desejar, desde que relevantes para o exercício profissional:
a) nome do colaborador
b) data de nascimento;
c) filiação;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) número da Segurança Social
f) número de identificação fiscal
g) data de admissão;
h) cargo e função;
i) remuneração;
j) horário de trabalho
k) férias; e
l) acidente de trabalho e doenças profissionais, quando houver.
Este registo deve estar actualizado e obedecer a uma numeração sequencial.
4.4. Aspectos administrativos decorrentes da rescisão de contratos de trabalho
Os contratos de trabalho deveriam de ser em regra celebrados por tempo indeterminado, em
homenagem ao princípio constitucionalmente consagrado da segurança de emprego (art.º 53º
da Constituição da República Portuguesa).
Tal princípio visa garantir as condições de existência necessárias ao sustento do trabalhador e
da sua família bem como proteger a harmonia familiar e social.
Deste princípio deriva naturalmente que a contratação a termo, porque atentatória da
perdurabilidade contratual, assume carácter residual, sendo que, as entidades patronais,
43
Manual de Recursos Humanos
apenas se deverão socorrer deste tipo de contratação, em situações excepcionais, em que a
sua justificação seja incontestável.
Isto é, a celebração do contrato de trabalho e a relação laboral que dela resulta, deve assumir
um carácter duradouro, sendo que, o recurso a contratos a termo ou a prazo certo ou incerto,
apenas é admissível quando se destine à satisfação de necessidades meramente transitórias de
mão-de-obra, de forma a não resultar diminuída a extensão e o alcance do conteúdo essencial
daquela garantia constitucional.
Há direito à atribuição de uma compensação por caducidade do contrato, sendo esta
caducidade verificada aquando a verificação do seu termo, conferindo ao trabalhador o direito
a uma compensação correspondente a 2 ou 3 dias de retribuição base e diuturnidades por
cada mês de duração do vínculo, consoante o contrato tenha tido uma duração inferior ou
superior a 6 meses.
A compensação por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa assistência material
ao trabalhador, proporcional ao tempo de serviço prestado), visa por um lado, como o próprio
nome indica, compensar o trabalhador por ter sido visado com um regime de excepção, por
outro lado, tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meio
excepcional de composição da relação laboral.
O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o emprego ser para
o trabalhador, não apenas um instrumento de angariação de meios para ele prover ao seu
sustento e ao da sua família, como também uma ocasião capaz de lhe permitir a sua realização
pessoal através do trabalho.
Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequência de um evento não
imputável ao trabalhador, sendo como são afectados, sem culpa sua, aqueles interesses
ligados à estabilidade do vínculo laboral, o princípio da justiça, que vai implicado na ideia de
Estado de Direito, reclama – se indemnizando os trabalhadores pela perda dos seus postos de
trabalho.
O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se não cumprir o pré-aviso, paga a
remuneração de base e as diuturnidades correspondentes ao período em falta.
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Manual de Recursos Humanos
À entidade empregadora, só é permitido rescindir com justa causa ou por despedimento
colectivo, extinção do posto de trabalho e inadaptação. Mas pode não renovar. Se tiver motivo
para rescindir, não pode contratar ninguém, a título precário, para a mesma função, excepto
se tiver passado um terço do prazo, incluindo renovações.
Quando a entidade empregadora não renova, deve compensar o trabalhador: - 3 dias de
salário base e diuturnidades por mês de serviço, em contratos até 6 meses; - 2 dias por cada
mês, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses.
A comunicação da rescisão do contrato é efectuada através de formulário ou por qualquer
outro meio escrito (fax, carta, correio electrónico, etc.) e deve ser enviada pelo correio aos
Centros Distritais da Segurança Social ou entregue directamente nos serviços de atendimento
da segurança Social, podendo, ainda ser apresentada on-line, em www.seg-social.pt, serviço
Segurança Social Directa.
A comunicação de suspensão/cessação do exercício de actividade do trabalhador deve ser
efectuada até ao dia 10 do mês seguinte ao da data do facto.
4.5. Registo de sanções disciplinares
O empregador deve manter devidamente actualizado, a fim de o apresentar às autoridades
competentes sempre que o requeiram, o registo das sanções disciplinares, escriturado de
forma a poder verificar-se facilmente o cumprimento das mesmas.
Entende-se que este registo poderá ser efectuado no livro do “Registo do Cadastro de Pessoal”
no âmbito do registo pessoal.
Poderá, no entanto, ser adoptado qualquer formato de registo que satisfaça as exigências
daquele preceito.
A falta de um registo de sanções disciplinares actualizado e facilmente consultável constitui
contra-ordenação leve.
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4.6. Regulamentos Internos
A legislação laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores. Contudo,
existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais dentro da empresa e que
não estão previstas na lei.
De maneira geral, o regulamento especifica o que pode e o que não pode fazer dentro da
empresa e vale tanto para funcionários como para empregadores.
Ele prevê cláusulas sobre os deveres éticos e comuns aos funcionários, política para uso de
uniformes, máquinas, ferramentas, computadores e veículos da empresa, jornada de trabalho,
regras sobre atrasos e ausências, forma de pagamento dos benefícios e outros temas dessa
natureza.
O Regulamento Interno de uma empresa é um resumo das regras que devem ser seguidas
pelos funcionários dentro do ambiente de trabalho e tem força de lei apenas dentro da
organização.
O limite do regulamento esbarra na legislação vigente e na convenção colectiva de trabalho.
Nenhuma regra pode ultrapassar o que está previsto na legislação e/ou na convenção colectiva
de trabalho.
O RI não pode determinar regras de horas extras (inferiores) às previstas na legislação e/ou na
convenção. A ampla divulgação interna da existência do RI é muito importante, pois pode
conter a ocorrência de punições, como advertências.
A empresa não pode demitir um funcionário por algo que ele não conhece.
Ao incumprimento do RI pelo funcionário cabe a punição disciplinar (advertência ou
suspensão, dependendo de sua gravidade) e pode chegar até a dispensa por justa causa, por
acto de indisciplina.
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4.7. Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos
A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais
para o incentivo e a motivação dos colaboradores.
“Recompensa é a justa distribuição da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos”.
Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida como
sendo a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço
pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um
pacote de recompensas quantificáveis que os funcionários recebem pelo seu trabalho.
A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem
perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a
organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização.
Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação,
participação em resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar
aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média.
No mundo actual, onde a mudança é constante, as organizações devem estar preparadas para
mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de
desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que
contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa
como factores desafiadores.
À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa,
constitui factor de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e actuando como
alavanca de resultados.
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Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado devido à falta
de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários conforme a sua
contribuição.
Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão
directamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a
objectivos individuais, económicos e sociais.
Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto
de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, entre
outros.
Apresentamos alguns modelos de remuneração que tem sido desenvolvidos devido à
necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:
Remuneração funcional ou tradicional: Determinada pela função e ajustada ao
mercado.
Salário indirecto: Compreendem benefícios e de mais vantagens;
Remuneração por habilidades: Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo.
Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.
Remuneração por competências: A remuneração por competências é mais adequada
aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes
muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é factor crítico de
sucesso;
Remuneração variável: Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das
equipas ou da organização, inclui formas de remuneração variável de curto prazo,
como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados; e de longo prazo, como
prémio executivo;
Participação accionária: É vinculada a objectivos de operatividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.
Alternativas criativas incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de
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reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e
energias voltados para o atendimento de objectivos estratégicos.
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Bibliografia
F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RÊGO Arménio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRAL-
CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gestão de Pessoas e do Capital
Humano; 2ª Edição; 2010; Edições Sílabo
BANCALEIRO, José; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH
MACKAY, Ian; 35 Questionários de Gestão de Recursos Humanos; 2000; Monitor
http://www.gep.mtss.gov.pt
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