CAPTULO 8

Manual do Professor Captulo 81

CAPTULO 8

A TECNOLOGIA E O DESENHO DOS PROCESSOS DE TRABALHO

( ABERTURA DO CAPTULO

A tecnologia mudou completamente a maioria dos negcios. Este captulo mostra como as operaes e a informtica influenciam a administrao e os processos de trabalho, o efeito da tecnologia na obsolescncia do trabalhador e como os gerentes podem desenhar cargos e programas de trabalho para maximizar o desempenho dos funcionrios.

( ESQUEMA PARA A AULA

Introduo

Tecnologia e Produtividade

Tecnologia de Operaes

Projeto

Produo

Fique por Dentro: Criando Vlvulas Personalizadas a Preos de Produo em

Massa

Atendimento ao Consumidor

Distribuio

Processos de Aprimoramento Contnuo

Reformulando Processos de Trabalho

Fique por Dentro: Experimentando a Reengenharia

A Informao

O Fluxo de Trabalho no Escritrio

Comunicaes Internas

Apoiando a Tomada de Decises

Tecnologia e Obsolescncia do Trabalhador

Projetando o Trabalho

Definindo as Caractersticas Centrais em um Cargo

As Caractersticas do Cargo: Percepo ou Realidade?

Projetando Cargos que Maximizem o Desempenho dos Funcionrios

Trabalho com Base em Grupo

Programando o Trabalho

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso 8.1: Olhando de Volta para o Futuro

Estudo de Caso 8.2: Reengenharia: Cuidado para ela no Virar um Grande Abacaxi!

Exerccio de Habilidade: Desenhando Cargos Motivadores

( ESQUEMA ANOTADOIntroduo

Em 1978, Brenda French transformou sua fbrica French Rags em um negcio de 10 milhes de dlares anuais de roupas esporte femininas. Embora obtivesse xito, ela enfrentou dois problemas: os varejistas demoravam para pagar as mercadorias e os compradores optavam por vender apenas alguns artigos de sua linha de produtos. Dois eventos isolados em 1989 resolveram seus problemas financeiros e de distribuio e reinventaram seu negcio: (1) a disponibilidade de um especialista txtil com uma mquina de tecer computadorizada e (2) o acesso a um novo canal de comercializao. A French agora possui 11 mquinas Stoll com software de roupas para produzir planilhas de tricotagem de roupas por nmero. Com essas mquinas Stoll e uma estao de trabalho Silicon Graphics, a French produz malhas personalizadas que so vendidas a preos de produtos de grande escala por meio de um sistema de distribuio em domiclio, de baixo custo. A firma entrega diretamente aos clientes e no se preocupa com a manuteno de estoques ou com contas a receber porque tudo est previamente vendido.

Tecnologia e Produtividade

As organizaes utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos. Hoje, o termo sinnimo de mquinas e equipamentos que utilizam eletrnica sofisticada e computadores. Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia passou a ser utilizada para aumentar a produtividade mediante a substituio do trabalho humano por mquinas na transformao de insumos em produtos. A produtividade pode ser expressa na relao seguinte: Produtividade = Produo / Trabalho + Capital + Matrias-primas. Tecnologia de Operaes

Esta seo examina assuntos fundamentais relacionados tecnologia das operaes: projeto, produo, servio de atendimento ao consumidor, distribuio, processos de aprimoramento contnuo e de reengenharia do trabalho.

Projeto. A tecnologia revolucionou o projeto dos produtos. O desenho assistido por computador (ou CAD) permite aos engenheiros planejarem produtos, test-los no monitor e at projetarem ferramentas para produzi-los.

( Notas:

Produo. Nas ltimas duas dcadas, vrios avanos tecnolgicos reinventaram os processos industriais: a robtica, os sistemas just-in-time e os sistemas flexveis de manufatura.

Robtica. No final dos anos 1970, as indstrias comearam a utilizar robs para executar tarefas repetitivas nas linhas de montagem. Esses robs bsicos evoluram para a robtica industrial mquinas controladas por computador que manipulam matrias-primas e executam funes complexas. Os japoneses lideraram a passagem para a robtica com mais de 200 mil robs industriais em uso no incio da dcada de 1990. Embora esses robs fossem timos na execuo de trabalhos simples, falhavam em tarefas mais complicadas. Atualmente os robs servem de apoio a sistemas industriais complexos baseados em computadores.

Sistemas de Estoque Just-in-Time. Em um sistema de estoque Just-in-Time (JIT), os itens de estoque chegam no momento em que so requisitados pelo processo de produo, em vez de serem armazenados. Os sistemas JIT japoneses so chamados kanban. A meta eliminar estoques de matrias-primas por meio da coordenao precisa entre a entrega de suprimentos e a produo. As vantagens do JIT so a reduo de estoques e do tempo de montagem, melhor fluxo de trabalho, ciclo de fabricao mais curto, menor consumo de espao e melhor qualidade. Porm, sem estoques, no h nenhuma folga no sistema para absorver materiais defeituosos ou atrasos nas remessas. Dessa forma, fornecedores de confiana so essenciais ao sucesso de um sistema de estoque JIT.

Sistemas Flexveis de Manufatura. Sem utilizar torneiros qualificados ou ferramentas convencionais e sem atrasos dispendiosos para troca de moldes ou ferramentas, o sistema flexvel de manufatura pode executar centenas de peas diferentes em qualquer ordem que a administrao escolher. Esses sistemas integram desenho assistido por computador, engenharia e fabricao para produzir produtos em pequena escala a um custo comparvel ao da produo em massa, revogando efetivamente as leis da economia de escala. Para produzir uma nova pea, a administrao no precisa mudar as mquinas, mas apenas o programa do computador. Dessa forma, os sistemas flexveis de manufatura agilizam a resposta da administrao s necessidades especficas de cada cliente.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Criando Vlvulas Personalizadas a Preos de Produo em Massa.

A fabricante de vlvulas Ross produz um grande volume de vlvulas padronizadas. Mas, a partir do final dos anos 1980, a companhia investiu em sofisticados sistemas CAD e equipamento de produo automatizado para produzir vlvulas sob encomenda. Henry Duignan, o diretor executivo, afirma: estamos vendendo produtos virtuais que no existem at que um cliente precise deles. Engenheiros polivalentes da Ross trabalham em conjunto com os clientes para projetar vlvulas especializadas, sofisticar os projetos e produzir prottipos de funcionamento dentro de menos de 72 horas. Em seguida, uma unidade de produo flexvel, sem trabalhadores, produz a vlvula. Ross utiliza esse sistema para entregar produtos em aproximadamente um centsimo do tempo e a um dcimo do custo dos mtodos tradicionais.

( Notas:

Atendimento ao Consumidor. Em consonncia com o movimento da qualidade, a tecnologia pode revitalizar o atendimento ao cliente por meio da capacidade de localizar os clientes, monitorar os nveis de atendimento e ajudar os clientes a especificarem, adquirirem, ajustarem ou devolverem produtos. Os gerentes dispem de trs maneiras de utilizar a tecnologia para melhorar as estratgias de atendimento ao consumidor. Primeiro, a tecnologia pode personalizar o atendimento que foi previamente padronizado. Em segundo lugar, a tecnologia pode ampliar o atendimento proporcionando aos clientes quando estes adquirem ou utilizam o produto. Em terceiro lugar, a tecnologia pode transformar o negcio por permitir que as organizaes reinventem prticas fundamentais ao mesmo.

Distribuio. As formas tradicionais de distribuio recorriam a agentes ou corretores de vendas, atacadistas e varejistas. As tecnologias de distribuio mltipla reduzem custos eliminando os intermedirios, agilizando entregas, atendendo uma clientela muito diversificada. Os fabricantes podem alcanar diretamente os clientes com duas tecnologias de distribuio revolucionrias: compras pela televiso e compra eletrnica pela Internet.

Processos de Aprimoramento Contnuo. A gesto da qualidade total enfatiza que bom no bom o bastante! Suponha que um desempenho 99,9% livre de erros seja o padro de excelncia. Utilizando esse padro, o servio postal perderia milhares de correspondncias por hora, os mdicos realizariam centenas de operaes cirrgicas incorretas por semana e haveria dezenas de acidentes areos por semana nos principais aeroportos do pas. O programa TQM utiliza o processo de aprimoramento contnuo para procurar reduzir constantemente a variabilidade e gerar mais uniformidade do produto ou servio, custos reduzidos e qualidade mais alta. Em lugar de considerar os projetos de trabalho como lineares, o aprimoramento contnuo da qualidade requer uma abordagem circular, conforme ilustrado no ciclo Planejar-Desenvolver-Checar-Agir (PDCA) do Quadro 8.1 do livro.

( Notas:

Reformulando Processos de Trabalho. Ao aplicar a reengenharia a uma organizao, a administrao parte de uma folha de papel em branco repensando e redesenhando os processos utilizados para criar valor ou realizar trabalho e eliminando operaes que se tornaram antiquadas.

Elementos Fundamentais. Trs elementos fundamentais da reengenharia so a identificao das competncias centrais de uma organizao, a avaliao de seus processos centrais e a reorganizao horizontal pelos processos. A identificao das competncias centrais consiste em descobrir os processos centrais que determinam as armas competitivas de uma empresa. A avaliao de seus processos centrais geralmente descobre atividades cuja nica razo de ser ns sempre fizemos deste modo. A reorganizao horizontal pelos processos significa o uso de equipes interfuncionais ou mesmo autogeridas, concentrao dos objetivos mais nos processos do que nas funes e reduo dos nveis intermedirios da administrao.

Por Que a Reengenharia Agora? As organizaes que se tornaram pesadas demais precisam ser reformuladas para competir em um ambiente global em mutao. Os anos cinqenta, sessenta e grande parte dos setenta foram tempos de crescimento estvel, bem adequado s organizaes mecanicistas. As organizaes mecanicistas minimizavam os custos diretos de mo-de-obra por meio de especializao, departamentos funcionais e margens de controle estreitas, mas as burocracias geradas por essas coisas elevavam muito as despesas gerais. O ambiente de hoje diferente: as organizaes operam em condies de capacidade excedente, os clientes so mais sofisticados e os mercados, produo e capital possuem mobilidade mundial. As organizaes tm respondido a esse ambiente novo utilizando equipes, descentralizando a tomada de decises, alargando as margens de controle e achatando estruturas.

Reengenharia versus TQM. Embora ambas enfatizem o processo e a satisfao do cliente, existem grandes diferenas entre elas. Enquanto a TQM busca melhorias gradativas em um sistema existente, a reengenharia procura dar saltos quantitativos no desempenho, eliminando operaes irrelevantes e recomeando. A TQM recorre s tomadas de deciso participativas, tanto no planejamento como na execuo de um programa. Por outro lado, a reengenharia um processo acionado pela alta administrao, um processo essencialmente no democrtico.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Experimentando a Reengenharia

Na metade dos anos oitenta, a companhia de Mary Baechler, a Racing Strollers, comeou a comercializar seu carrinho de bebs de trs rodas. Depois de ouvir um consultor falar sobre reengenharia em um seminrio de administrao, Mary pensou que isto poderia ajudar sua empresa a manter sua liderana de mercado. Depois de avaliar as operaes, Mary descobriu que os processos de trabalho eram complicados com etapas adicionais; contudo, ningum conseguia se lembrar de quem havia iniciado diversas das etapas, e Mary no fazia a menor idia do que os trabalhadores estavam fazendo, embora estes achassem que estavam fazendo o que ela queria. Por isso, ela comeou a realizar a reengenharia da Racing Strollers. A meio caminho dessa realizao, os resultados so encorajadores.

( Notas:

A Informao

Esta seo destaca o modo como a tecnologia est reformulando os fluxos dos trabalho de escritrio, alterando os padres de comunicao interna e apoiando as tomadas de decises nas organizaes.

O Fluxo de Trabalho No Escritrio. No escritrio tpico, os documentos circulam de mesa em mesa medida que os planos so aprovados, pesquisados, desenvolvidos, revisados, editados, corrigidos e finalmente aceitos e implementados. Uma pesquisa concluiu que a coleta e a transferncia de documentos impressos consomem quase 90% do tempo necessrio concluso de tarefas tpicas de escritrio. A automatizao do fluxo de trabalho melhora o processo de criar e transferir documentos por meio da (1) anlise de como a informao segue seu curso atravs de uma organizao, (2) eliminao dos gargalos, (3) reencaminhamento da informao e (4) instalao de software de fluxo de trabalho para transmitir instantaneamente as informaes para a mesa certa. O Quadro 8.2 do livro ilustra o uso da automatizao do fluxo de trabalho para processar pedidos de reembolso de despesas.

Comunicaes Internas. A informtica est reformulando as comunicaes dentro das organizaes dando administrao mais poder para monitorar os funcionrios e permitindo que os empregados saltem nveis hierrquicos. Dois desenvolvimentos mais decisivos na tecnologia da informao so a digitalizao e a ligao sem fios. As informaes podem ser digitalizadas e utilizadas em um sistema capaz de agilizar a comunicao entre gerentes e funcionrios. A combinao entre digitalizao e redes sem fios pode revolucionar as comunicaes internas. No tendo mais de estarem confinados s suas mesas de trabalho com os computadores plugados, os funcionrios podero ser acessveis a qualquer hora ou lugar.

Apoiando a Tomada de Decises. Sistemas de apoio deciso incluem sistemas especialistas, redes neurais, groupware e os softwares para soluo de problemas especficos. Os sistemas especialistas utilizam software programado com a experincia de especialistas humanos na anlise e resoluo de problemas no-estruturados. As redes neurais utilizam software para imitar a estrutura do crebro para discernir padres e tendncias muito complexas para os seres humanos. Groupware um termo utilizado para descrever softwares que facilitam a interao grupal e a tomada de decises. Os softwares para soluo de problemas especficos ajudam os gerentes a realizar seus trabalhos com mais eficcia.

( Notas:

Tecnologia e Obsolescncia do Trabalhador

As novas tecnologias inspiradas em computadores, reengenharia, TQM e sistemas flexveis de manufatura esto mudando as exigncias dos cargos e as qualificaes que os funcionrios precisam possuir para ocup-los. No s as tarefas repetitivas continuaro a ser automatizadas, como muitos cargos sero atualizados. Alm disso, os cargos reformulados exigiro funcionrios automotivados, versados em computao e dotados de excelentes habilidades de comunicao. Em lugar de serem meramente canais na cadeia da informao, os gerentes bem-sucedidos tero de ser hbeis para treinar, negociar e formar equipes. Finalmente, o software transformar os cargos de muitos profissionais, como os de contadores e advogados.

Projetando o Trabalho

Esta seo identifica as caractersticas principais dos cargos, descreve como elas podem ser estruturadas para maximizar o desempenho do funcionrio e analisa opes inovadoras de programao do trabalho.

Definindo as Caractersticas Centrais em um Cargo. O modelo das caractersticas do cargo (MCC) prope que qualquer cargo pode ser descrito em termos das cinco dimenses centrais seguintes:

Variedade de habilidades. O cargo exige que o trabalhador utilize habilidades e talentos variados?

Identificao das tarefas. O cargo exige que o trabalhador conclua segmentos identificveis de trabalho?

Importncia das tarefas. O cargo exerce um impacto significativo na vida ou no trabalho de outras pessoas?

Autonomia. O cargo propicia ao trabalhador considervel liberdade, arbtrio e independncia?

Feedback. O cargo permite ao trabalhador obter informaes claras e diretas sobre seu desempenho?

O Quadro 8.3 do livro apresenta exemplos de atividades de trabalho com pontuaes altas e baixas em cada uma dessas caractersticas. O Quadro 8.4 apresenta o modelo das caractersticas do cargo. As pesquisas tm evidenciado que as seguintes proposies so verdadeiras: (1) o modelo oferece uma estrutura razoavelmente vlida para a definio das caractersticas centrais de um emaranhado de cargos. (2) As pessoas cujos cargos recebem pontuaes altas no modelo geralmente so mais motivadas, satisfeitas e produtivas do que as de pontuaes baixas. (3) As caractersticas do cargo influenciam os resultados pessoais e do trabalho operando mais por meio dos estados psicolgicos crticos do que por resultados.

( Notas:

As Caractersticas do Cargo: Percepo ou Realidade? Nem mesmo dois trabalhadores avaliaro o mesmo cargo exatamente do mesmo modo. O modelo do processamento das informaes sociais (PIS) afirma que as pessoas reagem aos seus cargos tal como os percebem e no como esses cargos so na realidade. Este modelo afirma que os funcionrios adotam atitudes e comportamentos em resposta aos estmulos sociais fornecidos pelos contatos cotidianos com os outros: colegas de trabalho, supervisores, amigos, membros da famlia ou clientes. Uma vez que a motivao do funcionrio pode ser manipulada por esses contatos, os gerentes devem dedicar s percepes dos funcionrios sobre seus trabalhos a mesma ateno que dedicam s caractersticas reais.

( Notas:

Projetando Cargos que Maximizem o Desempenho dos Funcionrios. Os gerentes podem utilizar os seguintes mtodos para maximizar a produtividade do funcionrio (veja Quadro 8.6 do livro):

Combinar tarefas. Juntar tarefas fragmentadas de modo a formar um mdulo novo de trabalho que aumente a variedade de habilidades e a identificao das tarefas.

Criar unidades naturais de trabalho. Tarefas que formam uma totalidade identificvel e significativa de trabalho encorajam o funcionrio a assumir a propriedade de seu trabalho e encar-lo como significativo e importante.

Estabelecer relaes com clientes. Relaes diretas entre trabalhadores e clientes aumentam a variedade de habilidades, autonomia e feedback para o funcionrio.

Ampliar verticalmente os cargos. Conceder aos funcionrios responsabilidades por decises outrora reservadas administrao aumenta a autonomia por estreitar o abismo entre os aspectos da execuo e do controle do cargo.

Abrir canais de feedback. O feedback sistemtico informa os funcionrios o quanto esto executando bem seus trabalhos: se esto ganhando, mantendo ou perdendo terreno.

( Notas:Trabalho com Base em Grupo. O modelo das caractersticas do cargo no se aplica somente aos indivduos mas tambm aos grupos de trabalho. Dessa forma, os gerentes podem esperar que um grupo tenha um alto nvel de desempenho quando (1) a tarefa do grupo exige que seus membros utilizem habilidades de nvel relativamente alto; (2) a tarefa do grupo um segmento completo de trabalho, com um resultado palpvel; (3) os resultados do trabalho em equipe produzem conseqncias importantes para as outras pessoas e (4) a filiao ao grupo moderadamente diversificada em termos de talentos e perspectivas.

( Notas:

Programando o Trabalho. Para aumentar a flexibilidade organizacional, os gerentes podem adotar vrias opes de programao: horrio flexvel, compartilhamento de cargo e telecomutao.

Horrio Flexvel. O horrio flexvel permite aos funcionrios certa margem de liberdade sobre quando chegar e sair do trabalho. Embora ainda trabalhem um nmero determinado de horas, os trabalhadores podem variar essas horas dentro de certos limites (veja Quadro 8.7 do livro). O horrio flexvel proporciona vrios benefcios: melhora o moral e a motivao do funcionrio, reduz o absentesmo e possibilita o recrutamento de funcionrios melhor qualificados e mais diversificados. Mas, o horrio flexvel no aplicvel a todo trabalho. Funciona melhor com tarefas de escritrio que exigem contato mnimo do funcionrio com pessoas de fora da organizao.

Compartilhamento de cargo. Um tipo especial de trabalho em meio perodo, o compartilhamento de cargo permite que dois ou mais indivduos dividam um cargo tradicional de 40 horas de trabalho por semana. Dessa forma, a organizao pode utilizar os talentos de mais de uma pessoa para um determinado cargo e pode obter trabalhadores qualificados que dispem de apenas meio perodo para trabalhar. Entretanto, difcil encontrar pares compatveis de funcionrios que possam coordenar as responsabilidades de um cargo.

( Notas:

Telecomutao. Nenhum tempo perdido com conduo, horrio flexvel, nenhum cdigo de vestimenta de trabalho e poucas interrupes so alguns dos benefcios da telecomutao: funcionrios que trabalham em casa em um computador conectado ao escritrio. O futuro de longo prazo da telecomutao depende das respostas a vrias perguntas. Os funcionrios que fazem seu trabalho em casa estaro em desvantagem na poltica do escritrio? Sero menos considerados para aumentos de salrio ou promoes? Ficar fora do alcance visual eqivale a ficar fora de considerao? As distraes que no decorrem do trabalho reduziro a produtividade?

( Notas:

(Resumo

1.As organizaes podem aumentar a produo sem aumentar os custos com mo-de-obra, capital e matrias-primas, substituindo o trabalho humano e as mquinas convencionais por sistemas computadorizados.

2.O desenho assistido por computador permite que os usurios criem e avaliem desenhos alternativos e reduzam efetivamente seus custos.

3.Os sistemas flexveis de manufatura podem ser utilizados para atender as demandas de clientes por produtos no padronizados a preos de produo em massa.

4.Trs elementos da reengenharia so: (1) identificao das competncias centrais de uma organizao, (2) avaliao dos processos centrais e (3) reorganizao horizontal pelo processo.

5.Os sistemas especialistas, as redes neurais, o groupware e os softwares para soluo de problemas apoiam e melhoram a tomada de decises na organizao.

6.As cinco caractersticas centrais de um cargo so a variedade de habilidades, identificao das tarefas, importncia das tarefas, autonomia e feedback.

7.Os gerentes podem desenhar cargos que maximizem o desempenho dos funcionrios mediante a combinao de tarefas, a criao de unidades naturais de trabalho, o estabelecimento de relaes com os clientes, a ampliao vertical dos cargos e a abertura de canais de feedback.

8.Vrios mtodos podem aumentar a flexibilidade organizacional. O horrio flexvel permite aos empregados certa margem de liberdade para escolher suas horas de trabalho. O compartilhamento de cargo proporciona organizao duas cabeas pelo preo de uma. A telecomutao reduz os custos e aumenta a flexibilidade.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1.Explique como o just-in-time melhora a produtividade. Mais do que um sistema de controle de estoque, o just-in-time uma filosofia geral de administrao que influencia a gesto da produo e das operaes. Ela busca eliminar atividades adicionais sem valor mediante o fornecimento da pea certa, no lugar e no momento certos. Uma vez que propicia estoques menores, custos mais baixos e bens e servios de melhor qualidade, o JIT melhora a produtividade.

2.Descreva como a tecnologia pode melhorar o servio de atendimento ao consumidor de uma organizao. Em consonncia com o movimento da qualidade, a tecnologia pode revitalizar o atendimento ao consumidor localizando os clientes, monitorando nveis de atendimento ao consumidor e ajudando os clientes a especificar, adquirir, reparar ou devolver produtos. Existem trs maneiras pelas quais os gerentes podem utilizar a tecnologia para melhorar as estratgias de atendimento ao consumidor. Primeiro, a tecnologia pode personalizar servio que foi previamente padronizado. Em segundo lugar, a tecnologia pode ampliar o servio pelo fornecimento de assistncia adicional aos clientes quando estes adquirem ou utilizam o produto. Em terceiro lugar, a tecnologia pode transformar o negcio por permitir que as organizaes reinventem prticas empresariais fundamentais.

3.Como a Internet pode mudar as organizaes e a prtica gerencial?

Apresenta-se a seguir uma breve avaliao de como a Internet afetar as organizaes e os gerentes.

Oferecendo oportunidades ilimitadas, a Internet pode tornar-se uma das ferramentas mais eficientes deste sculo em termos de marketing, vendas e atendimento ao consumidor. Alm disso, os produtos podem ser projetados, ter seus prottipos testados, aprovados e fabricados (sistema flexvel de manufatura) utilizando-se a Internet. A Internet pode enredar uma companhia com mltiplos fornecedores de peas ou matrias-primas e promover eficincias de estoque pelo sistema JIT. Os departamentos de recursos humanos podem usar a Internet para anunciar cargos, selecionar candidatos, realizar entrevistas e contratar funcionrios. Uma vez que a Internet pode agilizar a telecomutao, as redes fora do local de trabalho e as teleconferncias, os gerentes tero margens de controle muito mais largas que superaro as limitaes de tempo e distncia. Alm disso, os gerentes usaro os PCs e a Internet para rapidamente obter informaes de interesse para suas decises.

4.Quais as diferenas entre reengenharia e TQM?. Embora ambas enfatizem o processo e a satisfao do cliente, divergem radicalmente. Enquanto a TQM busca melhorias gradativas em um sistema existente, a reengenharia procura dar saltos quantitativos no desempenho, eliminando operaes irrelevantes e recomeando. A TQM recorre tomada de decises participativa no planejamento e execuo do programa. Por outro lado, a reengenharia um processo acionado pela alta administrao, um processo essencialmente no democrtico.

5.Como voc acha que informtica ter reformulado o escritrio no ano 2020?

A informtica pode tornar realidade o conceito de escritrio virtual. O desenho dos cargos mudar e sero comuns as opes de programao de tipo horrio flexvel, compartilhamento de cargo e telecomutao. Embora uma empresa possa manter um escritrio com funcionrios trabalhando no local para realizar competncias centrais, as funes de apoio sero contratadas junto a fornecedores externos que prestaro seus servios on-line. O trabalho em equipe ser agilizado medida que especialistas do mundo inteiro estiverem em rede para resolver problemas e desenhar produtos.

6.Voc considera que h alguma desvantagem para (a) a organizao e (b) os funcionrios no uso da tecnologia computadorizada para substituir o elemento humano? Qual(is)?

Para a organizao, o hardware e o software de computador podem ser caros, tanto para serem adquiridos como para treinar os funcionrios para utiliz-los. Quando programados incorretamente, os sistemas de computador podem cometer erros dispendiosos. Os computadores podem afastar os clientes se as empresas eliminarem o elemento humano de suas relaes com eles. Para os funcionrios, os computadores continuaro a reinventar cargos, de forma que a aprendizagem pela vida toda ser uma realidade constante para a maioria dos trabalhadores. Uma vez que os computadores podem executar melhor que os seres humanos tarefas rotineiras e repetitivas, muitos cargos em nvel de ingresso sero eliminados ou atualizados.

7.Quais as implicaes da obsolescncia do trabalhador para (a) a sociedade, (b) a prtica gerencial e (c) voc como indivduo que planeja uma carreira?

Para a sociedade, a obsolescncia do trabalhador significar que uma certa porcentagem de indivduos em condies de serem empregados sempre estaro desempregados porque seus cargos foram eliminados ou atualizados pela tecnologia. A rede de apoio social enfrentar o desafio de atender necessidades bsicas para trabalhadores que no conseguirem ou no melhorarem suas qualificaes. Isto estratificar um pouco mais a sociedade entre aqueles que detm bons empregos, os que tm empregos e os que no tm nenhum emprego. Entretanto, a obsolescncia do trabalhador criar oportunidades para os que estiverem dispostos e forem capazes de aprender as habilidades requeridas em um local de trabalho que est sendo constantemente reinventado.

Os gerentes que eram canais na cadeia de comando entre a alta administrao e o nvel operacional esto sendo eliminados. Os gerentes que permanecerem sero responsveis por mais funcionrios que geralmente sero contratados por meio perodo, no trabalharo no local, trabalhadores de conhecimento ou pessoal de servio. Os gerentes tero de aplicar novas habilidades: negociao, treinamento e formao de equipes e, cada vez mais, os gerentes sero responsveis por treinar.

As mudanas na tecnologia encurtaram o tempo de vida til do conhecimento, aptides e habilidades da maioria dos trabalhadores. As novas tecnologias com base nos computadores, a reengenharia, a TQM e os sistemas flexveis de manufatura esto mudando as demandas dos cargos e as habilidades necessrias para ocup-los. Indivduos que desejarem bons cargos no futuro tero de cultivar as seguintes habilidades: slidos conhecimentos sobre computadores, fortes habilidades de comunicao interpessoal, habilidades criativas na resoluo de problemas e autodisciplina para trabalhar de maneira autnoma.

8.Todo mundo deseja um cargo com uma pontuao alta nas cinco caractersticas do modelo das caractersticas do cargo. Formule um argumento de apoio a esta declarao. Depois, refute esse argumento. O cargo que inclui variedade de habilidades e exige que os funcionrios executem diversas tarefas para eles um desafio a desenvolver e utilizar mltiplas habilidades e talentos. O cargo que inclui identificao das tarefas e exige a concluso de um segmento identificvel de trabalho encoraja os trabalhadores a assumirem a propriedade do resultado de seus trabalhos. O cargo dotado de importncia das tarefas e que afeta a vida ou o trabalho de outras pessoas pode criar um sentimento de orgulho nos trabalhadores. De acordo com o MCC, se essas caractersticas estiverem presentes, os trabalhadores consideraro seus trabalhos importantes, significativos, valiosos e meritrios. Alm disso, cargos que propiciam autonomia permitem aos trabalhadores sentirem-se pessoalmente responsveis pelos resultados. Se um cargo fornecer feedback, os trabalhadores sabero o quanto esto desempenhando bem e podero melhorar continuamente suas qualificaes para obterem desempenho mximo.

O MCC est baseado em vrias premissas que podem ou no ser vlidas. Em primeiro lugar, o modelo supe que os trabalhadores desejam ser desafiados, desejam executar tarefas mltiplas e possuem uma variedade de habilidades e talentos. O modelo ignora os inmeros empregados que desejam receber o mximo possvel em troca de um mnimo de trabalho. Em segundo lugar, o modelo supe que os trabalhadores querem que seus esforos sejam reconhecidos e desejam assumir responsabilidade pelo produto final. Ele ignora os trabalhadores que preferem culpar os outros por seus fracassos a aceitar que sejam pessoalmente responsveis por eles. Em terceiro lugar, o modelo supe que os trabalhadores esto preocupados em que seu trabalho seja til para outras pessoas. Ignora os trabalhadores que apenas se preocupam com sua remunerao ou sobrevivncia. Em quarto lugar, o modelo supe que os trabalhadores aceitaro um feedback sincero que lhes permita avaliar realistamente seu desempenho atual no cargo e melhorar no futuro. Ignora os trabalhadores que no podem ou no aceitam crticas construtivas e os que no querem melhorar.

9.O que a administrao pode fazer para aumentar as percepes dos funcionrios de que seus cargos so interessantes e desafiadores? Os gerentes podem combinar tarefas para formar mdulos de trabalho novos e mais amplos que aumentem a variedade das habilidades e a identificao das tarefas. Os gerentes que criam unidades naturais de trabalho encorajam os trabalhadores a assumir responsabilidade pelo trabalho que realizam e a ver seu trabalho como significativo em vez de irrelevante e enfadonho. Se a administrao consegue estabelecer relaes com os clientes entre os funcionrios e aqueles que estes atendem, isso aumentar a variedade das habilidades, a autonomia e o feedback para os funcionrios. Ampliar verticalmente os cargos e dar aos trabalhadores algumas das responsabilidades e controles outrora reservados aos gerentes, pode minimizar a distncia entre o controle e a execuo do cargo. Abrir canais de feedback informa os empregados no s sobre seu desempenho atual mas tambm se seu desempenho no cargo est melhorando, deteriorando ou permanecendo constante.

10.Muitos gerentes consideram o compartilhamento de cargo como um peso algo que apenas torna o seu trabalho mais complicado. Por qu? Voc considera que alguma coisa pode ser feita para minimizar essa desvantagem de se compartilhar cargos? O qu?

A desvantagem principal do compartilhamento de cargo est na dificuldade de encontrar pares compatveis de empregados que possam coordenar com sucesso as complexidades de um cargo. Os gerentes podem minimizar essa desvantagem mediante a seleo cuidadosa de candidatos para determinar sua disposio e habilidade para compartilhar responsabilidades de trabalho. Alm disso, os gerentes podem dedicar tempo extra orientando e treinando trabalhadores compatveis em habilidades para o cargo e no trabalho em equipe. Isso permitir administrao detectar e corrigir mal-entendidos logo no incio e desencorajar a rotatividade.

(Estudo de Caso 8.1: Olhando de Volta para o Futuro

1.Pense no futuro. Descreva os avanos tecnolgicos que voc acha que tm condies reais de se desenvolver at o ano 2020 e que podero reformular o cargo de gerente. Os seguintes avanos tecnolgicos se encontram hoje no mercado e sero comuns por volta do ano 2006: a computao porttil, a videoconferncia e o sistema flexvel de manufatura.

2.Agora descreva especificamente como esses avanos tecnolgicos poderiam alterar o cargo de Terry. Galinsky diz que os membros de minha equipe se encontram espalhados por todos os lados. Mas podemos nos comunicar como se estivssemos todos na mesma sala devido ao desenvolvimento dos softwares de rede. Dessa forma, as reunies devem ser marcadas de modo a acomodar os diferentes horrios. A computao porttil tornar os membros completamente acessveis a qualquer hora e em qualquer lugar. Isso deve agilizar a tomada de decises e permitir a Galinsky manter contato mais ntimo com sua equipe.

Eles j trabalham on-line em sesses de chat para solucionar problemas, digitando respostas para comentrios digitados. Conferncias telefnicas e mquinas de fac-smile tambm podem agilizar a comunicao. Entretanto, Galinsky no pode observar deixas no verbais durante as reunies, como postura, expresso facial ou roupas. Essas limitaes podem dificultar seu trabalho gerencial. Com a videoconferncia, imagens ao vivo em telas grandes podem ser transmitidas por satlite de um local para muitos outros. Os participantes podem interagir em tempo real, e vem e ouvem como os outros participantes apresentam idias e reagem durante a reunio. Esse ambiente muito mais rico em deixas de comunicao que uma sesso de conversa on-line e deve permitir a Galinsky administrar melhor suas equipes.

Galinsky observa que, em 1986, quando as mudanas eram mais lentas, conseguamos nos preparar melhor para elas... A vida til de um modelo de impressora HP naquele tempo era de quatro anos. Hoje mais provvel que seja de 12 a 18 meses. O ritmo das mudanas continuar a acelerar-se. Alm disso, mais clientes preferiro produtos feitos sob encomenda a solues prontas encontradas nas prateleiras. Em uma economia globalizada, os fabricantes que conseguirem responder rapidamente mudana possuiro uma vantagem competitiva. O sistema flexvel de manufatura permitir equipe de Galinsky responder a um mercado voltil. Os membros da equipe sero trabalhadores do conhecimento, como engenheiros polivalentes que podero apresentar prottipos de funcionamento aos clientes em poucos dias, e no em semanas ou meses. Os produtos finais podero ser fabricados, em seguida, fora do local de trabalho, em locais mltiplos. Gerenciar equipes de engenheiros altamente qualificados ser um desafio para que Galinsky mantenha atualizado seu conhecimento de engenharia medida que se empenhar em facilitar equipes autnomas cujos membros entram e saem conforme as necessidades.

(Estudo de Caso 8.2: Reengenharia: Cuidado para ela no Virar um Grande Abacaxi!

1.Existe atualmente uma tendncia, semelhante ao reflexo que temos no joelho, no sentido de aplaudir qualquer coisa que se assemelhe a reengenharia. Uma mudana abrangente sempre vista como boa. Relacione este comentrio com o caso da Greyhound. Schmieder e Doyle reorganizaram a Greyhound nos moldes habituais: reduzindo a mo-de-obra, linhas e servios e a frota de nibus. Em seguida, adicionaram tecnologia um sistema personalizado de reservas computadorizadas chamado Trips. Com base no quadro cor-de-rosa pintado pela administrao, Wall Street ficou to impressionada com o plano de reengenharia que as aes da Greyhound mais que duplicaram no primeiro ms aps a sada da falncia. Mesmo quando surgiram problemas no plano da administrao, os analistas de Wall Street anunciavam que as aes continuariam a subir no vero de 1993. S depois que a companhia anunciou que o nmero de passageiros havia diminudo e que os rendimentos estavam baixos foi que as aes caram de uma alta de 22,75 dlares em maio de 1993 para uma baixa de 2 dlares em outubro de 1994.

2.A reengenharia e o atendimento de primeira classe ao consumidor so metas compatveis? Discuta. Reorganizar uma empresa sem levar em conta o cliente um dispendioso exerccio de futilidade. Quando a administrao inicia o processo de reengenharia e passa uma borracha sobre os erros como se o negcio estivesse recomeando, uma das primeiras coisas que ela deve colocar na cabea sem clientes no h negcio. Em lugar de polir arestas, a reengenharia deve cortar processos antiquados ou ineficientes, coisas que no acrescentem valor ao produto ou servio gerado pela companhia. Uma vez que as companhias em condies de entregar com rapidez e a baixos custos produtos e servios de qualidade aos seus clientes so as companhias que iro prosperar, os esforos de reengenharia devem ampliar o atendimento ao cliente, e no reduzi-lo.

3.Se voc estivesse no lugar de Schmieder, voc teria feito alguma coisa diferente do que ele fez? Explique. Considerando que o plano de reengenharia da Greyhound ignorou o atendimento ao cliente, ele estava fadado ao fracasso. Schmeider e Doyle esqueceram que seu negcio primordial era proporcionar transporte seguro aos clientes. Eles demitiram executivos regionais experientes e os substituram por trabalhadores de meio perodo e adjuntos do servio ao consumidor que ganhavam 6 dlares por hora, quer varressem o cho ou vendessem passagens. Em lugar de treinar esses trabalhadores para que se esmerassem no atendimento aos clientes, a administrao sups que eles no ficariam muito tempo no emprego. Em uma profecia auto-realizadora, os trabalhadores se tornaram descorteses com os clientes e a rotatividade chegou a 100% ao ano. Alm disso, o programa de computao Trips, que deveria substituir os mtodos manuais da Greyhound de distribuio de nibus e motoristas, foi um desastre. O seu uso requeria mais treinamento do que os funcionrios receberam, algumas paradas e destinos da Greyhound no estavam includos no sistema, que freqentemente entrava em pane devido a sobrecarga de dados. Esses problemas poderiam ter sido evitados mediante o recrutamento, contratao e treinamento de pessoal voltado ao atendimento ao cliente e a criao de um ambiente onde o atendimento de primeira fosse a norma e fosse recompensado. Da mesma forma, em lugar de tentar introduzir s pressas um complexo sistema computadorizado de passagens, a administrao poderia ter escalonado sua implantao comeando pelas estaes com grande volume de passageiros e treinando os empregados sobre como utilizar o sistema.

4.Quais as concluses que se podem tirar deste caso para a implementao da reengenharia?

Talvez por meio do planejamento mais cuidadoso do processo e do controle mais estreito da implementao, a administrao da Greyhound poderia ter evitado o desastre. Entretanto, a reengenharia, por definio, de alto risco. Em lugar de buscar mudanas gradativas, a f cega na reengenharia procura saltos quantitativos no desempenho. Como diz Michael Hammer: Ou voc embarca no trem ou ns o atropelaremos com o trem. Sendo uma jornada tempestuosa, a reengenharia no conduzir a resultados neutros. O processo resultar em maior produtividade e custos reduzidos ou, como declara um acionista da Greyhound, a administrao pode fazer uma reengenharia que leva a empresa ao inferno. No h nenhuma garantia.

( Exerccio de habilidade: Desenhando Cargos Motivadores Embora as respostas a este exerccio possam variar, antes de comear, cada equipe deve consultar o Quadro 8.5 do livro para rever a relao entre medidas sugeridas que poderiam ser tomadas e as caractersticas centrais do cargo que seriam afetadas. Certifique-se de que os membros da equipe isolem os problemas que pretendem resolver redesenhando esses cargos. Alm disso, cada equipe deve entender a natureza dos cargos nesse departamento e o que gerentes precisam fazer para obter eficcia. Finalmente, faa com que cada equipe elabore seu plano em torno das seguintes mudanas nos cargos que tendem a melhorar as cinco caractersticas centrais do cargo: (1) combinar tarefas, (2) criar unidades naturais de trabalho, (3) estabelecer relaes com clientes, (4) ampliar verticalmente os cargos e (5) abrir canais de feedback.

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva