CAPTULO 5

Manual do Professor Captulo 51

CAPTULO 5

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO

( ABERTURA DO CAPTULO

Os gerentes bem-sucedidos orientam suas organizaes por meio do planejamento. Este captulo apresenta os elementos essenciais para criar, formular e implementar uma estratgia organizacional nas seguintes situaes: pequenas e grandes empresas, administrao de projetos e atividade empreendedora.

( ESQUEMA PARA A AULA

Introduo

O Que Planejamento?

Tipos de Planos

Planos Estratgicos versus Planos Operacionais

Planos de Curto, Mdio e Longo Prazos

Planejamento em um Ambiente Incerto

Por Que Os Gerentes Planejam

Crticas ao Planejamento

Afinal, o Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional?

O Ponto de Partida: Definindo a Misso da Organizao

Criando uma Estratgia

Tipos de Estratgias

Anlise PFOA

Uma Estrutura Estratgica

Fique por Dentro: Bombardier: Dos carros de neve aos avies a jato

Implementando uma Estratgia

Caractersticas da Implementao de uma Estratgia de Sucesso

A Importncia de Sustentar a Vantagem Competitiva

A ticas da Estratgia: Em que Ponto se Ultrapassam os Limites?

Administrao de Projetos: A Ferramenta do Sculo XXI

Fique por Dentro: Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos

Empreendimento: Um Caso Especial de Planejamento Estratgico

O Que Esprito Empreendedor?

Voc Tem Esprito Empreendedor?

As Diferenas entre os Gerentes Empreendedores e os Tradicionais

Objetivos: Seu Uso e Abuso no Planejamento

As Organizaes Possuem Mltiplos Objetivos

Objetivos Reais versus Objetivos Declarados

O Valor dos Objetivos

Dos Conceitos s Habilidades: Administrao por Objetivos (APO)

O Lado Negativo dos Objetivos

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso: BurgerWorld

Exerccio de Habilidade: Fixando Objetivos

( ESQUEMA ANOTADOIntroduo

Quando Jeff Frasier assumiu a presidncia da Unilever Austrlia em 1992, enfrentou verdadeiros desafios. As vendas estavam estagnadas e as marcas da Unilever enfrentavam uma concorrncia agressiva de grandes marcas, marcas genricas de preos inferiores e marcas de varejistas. Sua anlise o levou a trs concluses. Primeiro, o crescimento das vendas no poderia ocorrer por meio de preos mais altos. Segundo, a grande participao de mercado da Unilever e a ausncia de concorrentes que pudessem ser adquiridos como alternativa de crescimento. Terceiro, as oportunidades de exportao eram limitadas. Em seguida, ele desenvolveu uma estratgia interna de inovao de produto para um prazo de trs anos. Depois de trs anos, essa estratgia havia surtido resultados irregulares. Dessa forma, Frasier e sua equipe comearam a reavaliar seus planos e desenvolver novas maneiras de implementar sua estratgia.

O Que Planejamento?

Planejamento a definio de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratgia para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades. O planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da extenso da documentao escrita. Este captulo apresenta o planejamento formal.

Tipos de Planos

Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratgico versus operacional) e prazo de execuo (curto, mdio e longo prazos). Essas classificaes no so mutuamente exclusivas.

Planos Estratgicos versus Planos Operacionais. Os gerentes de nvel mais elevado desenvolvem planos estratgicos que se aplicam organizao inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organizao em seu ambiente. Os gerentes de nvel mais baixo se concentram em planos operacionais que especificam como os objetivos globais sero alcanados. Esses planos diferem em termos de prazo de execuo e objetivos: os planos operacionais so de extenso limitada e so avaliados numa base diria, semanal ou mensal; os planos estratgicos so mais amplos, menos especficos e cobrem um perodo de cinco anos ou mais.

Planos de Curto, Mdio e Longo Prazos. O curto prazo abrange menos de um ano, o mdio cobre de um a cinco anos e o longo prazo de cinco anos ou mais. O conceito de comprometimento importante para a classificao dos planos porque quanto mais os planos correntes afetarem compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes tero de planejar. A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia gerencial e as decises da alta administrao implicam maior comprometimento de recursos do que as decises de gerentes de nveis mais baixos.

( Notas:

Planejamento em um Ambiente Incerto

Esta seo define os benefcios potenciais de planejar, apresenta os argumentos dos crticos do planejamento e analisa dados de pesquisas para determinar o impacto organizacional do planejamento.

Por que os Gerentes Planejam? O Planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza a redundncia e o desperdcio e estabelece padres para o controle.

Crticas ao Planejamento. O planejamento formalizado e estratgico de uso generalizado nos negcios, mas os crticos observaram o seguinte:

O planejamento cria muita rigidez. Supondo que as condies permanecero relativamente estveis, os planos formais limitam as unidades organizacionais em metas e prazos especficos.

Voc no pode planejar mudana em um ambiente turbulento. Embora a turbulncia possa representar oportunidade para organizaes flexveis, as organizaes encerradas em planos formais consideram a mudana como problema.

Os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade. O desenvolvimento de estratgias depende tanto da intuio e da criatividade quanto da anlise formal. Uma vez que a maioria das estratgias bem-sucedidas constituda de vises e no de planos, a mera adoo de uma estrutura sistemtica no resultar em pensamento incisivo.

O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior da estrutura industrial de hoje do que na competio pelo futuro. A administrao deve ser preventiva e mudar as regras da indstria ou criar as indstrias do futuro.

O planejamento leva as organizaes bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem conduzir ao fracasso. O sucesso pode criar o fracasso. Considerando que a mudana motivada por problemas, o sucesso de longo prazo no motivar os gerentes a manter o status quo.

Afinal, o Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional? As evidncias so principalmente positivas e sugerem vrias concluses. Primeiro, o planejamento formal geralmente est associado a resultados financeiros positivos. Segundo, o desempenho mais afetado pela qualidade do processo de planejamento e pela implementao dos planos do que pela extenso do planejamento. Terceiro, os gerentes aprenderam a adotar planos de contingncia e o planejamento como processo contnuo para promover a flexibilidade. Quarto, nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e intuitiva. Quinto, o ambiente pode escapar at aos melhores planos estratgicos.

( Notas:

O Ponto de Partida: Definindo a Misso da Organizao

A declarao de misso define o propsito de uma organizao e fornece orientao aos gerentes e funcionrios. Responde perguntas como as seguintes: Em que ramo estamos? e O que estamos tentando realizar? Todas as organizaes possuem foras e fraquezas. Uma declarao de misso clara pode ajudar a organizao a concentrar foras em suas vantagens competitivas.

Criando uma Estratgia

A Sharp e a Sanyo so duas companhias japonesas de porte similar com linhas de produtos que se sobrepem. Entretanto, suas estratgias empresariais tm resultado em nveis de desempenho muito diferentes, ilustrando assim o valor de uma estratgia bem pensada. Esta seo discute quatro estratgias gerais, uma estrutura estratgica e vrias aplicaes de estratgias especficas.

Tipos de Estratgias. A principal estratgia escolhida pela administrao controla a direo tomada pela organizao: por exemplo, crescimento, manuteno da situao atual ou reduo de pessoal e operaes.

Crescimento. A estratgia de crescimento pode utilizar os seguintes mtodos para ampliar as operaes organizacionais: expanso direta agressiva, desenvolvimento de novos produtos e servios, fuses e aquisies, empreendimentos conjuntos e expanso para mercados mundiais.

Estabilidade. A estratgia de estabilidade caracterizada por uma ausncia de mudanas importantes.

Downsizing. Uma organizao que est reduzindo sua fora de trabalho est realizando downsizing.

Combinao. Uma vez que as unidades de uma grande organizao esto em constante movimento, expanso ou contratao em ritmos diferentes, algumas companhias adotam duas ou mais das estratgias anteriores.

( Notas:

Anlise PFOA. Para planejar a estratgia, os gerentes precisam avaliar as potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaas dentro do ambiente operacional da organizao.

Identificar Oportunidades e Ameaas Externas. A sondagem ambiental revela oportunidades e ameaas. O modo como a organizao define oportunidades ou ameaas depende de seus recursos.

Identificar as Foras e as Fragilidades da Organizao. Toda organizao limitada por suas habilidades e recursos. A administrao precisa avaliar as foras e fragilidades internas da organizao. Isso lhe permitir identificar a competncia diferencial da organizao: qualificaes e recursos mpares que determinam suas armas competitivas.

Escolhendo um Nicho. A anlise bem-sucedida identifica um nicho no qual os produtos ou servios da organizao podem dispor de certa vantagem competitiva.

( Notas:

Uma Estrutura Estratgica. Michael Porter afirma que nenhuma empresa pode ser tudo para todas as pessoas. Utilizando este referencial, a administrao pode selecionar uma estratgia que confira sua organizao uma vantagem competitiva. Porter identificou trs estratgias que a administrao pode escolher: liderana de custo, diferenciao e foco. Quando uma organizao visa ser o produtor de baixo custo em seu ramo, est adotando uma estratgia de liderana de custo. A empresa que busca ser nica em seu ramo, mediante procedimentos amplamente valorizados pelos clientes, est adotando uma estratgia de diferenciao. A estratgia de foco visa uma vantagem de custo ou vantagem de diferenciao em um segmento estreito.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Dos carros de neve aos avies a jato.

Em 1966, quando Laurend Beaudoin se tornou diretor executivo, a Bombardier tinha apenas um produto principal o carro de neve (snowmobile) Ski-Doo e vendas anuais de 15 milhes de dlares. A Bombardier tem hoje receitas de 3,4 bilhes de dlares e compete em escala mundial em trs setores relacionados: veculos ferrovirios e equipamentos de transporte de massa, avies a jato e produtos de consumo.

Implementando uma Estratgia

Uma estratgia bem-concebida significa pouco se no for eficazmente implementada. Esta seo analisa os fatores que promovem seu sucesso.

Caractersticas da Implementao de Uma Estratgia de Sucesso. A consultoria McKinsey desenvolveu o modelo dos 7 Ss para agilizar a implementao de uma estratgia (Veja Quadro 5.2).

Estrutura. A estratgia determina a estrutura que ajudar a organizao a alcanar suas metas.

Sistemas. Polticas e procedimentos formais precisam estar alinhados e apoiados pela estratgia escolhida.

Estilo. A alta administrao comunica o comprometimento sincero da organizao com a estratgia escolhida.

Pessoal. A seleo e o treinamento de pessoal apropriado apoia a estratgia da organizao.

Habilidades. A estratgia escolhida deve corresponder s competncias centrais da organizao.

Estratgia. A estratgia certa reflete uma avaliao precisa do ambiente.

Metas super-ordenadas. As metas superiores que unem a organizao em torno de algum objetivo comum.

A Importncia de Sustentar a Vantagem Competitiva. O sucesso de longo prazo requer que a estratgia seja sustentvel apesar de mudanas na tecnologia, clientes inconstantes e aumento da competio. A administrao pode realiz-la criando barreiras que dificultem a imitao ou que reduzam as oportunidades de concorrncia.

( Notas:

A tica da Estratgia: Em que Ponto se Ultrapassam os Limites?

A seleo de uma estratgia organizacional no isenta de valor. Considerem-se as marcas amigveis comercializadas por grandes companhias de produtos de consumo no durveis: por exemplo, o Daves, um novo cigarro com desconto. Um folheto recente afirma: L em Concord, na Carolina do Norte, existe um sujeito chamado Dave... um empreendedor que acredita em... oferecer s pessoas cigarros de qualidade a um preo justo. A nica referncia organizacional a Daves Tobacco Co. Entretanto, todo este enredo foi criado pela Philip Morris, o conglomerado de 60 bilhes de dlares. A administrao da Phillip Morris est respondendo aos consumidores que evitam as marcas de mbito nacional. Para que esta estratgia funcione, no basta que o esquema de propaganda seja eficaz mas, tambm, que o profissional de marketing no deixe que os consumidores percebam a estratgia.

( Notas:

Administrao de Projetos: A Ferramenta do Sculo XXI

Sendo conjuntos de atividades que acontecem apenas uma vez, com um ponto de partida e um ponto de chegada definidos no tempo, os projetos variam em tamanho e objetivo. Administrao de projetos a tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do oramento e de acordo com as especificaes. A administrao de projetos flexvel e permite s empresas responderem depressa em ambientes dinmicos. O projeto normalmente temporrio, apenas existindo pelo tempo suficiente a realizar suas metas. As caractersticas essenciais do processo de planejamento de projetos podem ser resumidas nas seguintes:

1.Definio dos objetivos do projeto.

2.Identificao das atividades e recursos necessrias para realiz-las.

3.Estabelecimento das relaes seqenciais para as atividades.

4.Clculo das estimativas de tempo para as atividades.

5.Determinao do prazo de concluso do projeto.

6.Comparao dos objetivos programados do projeto.

7.Determinao dos recursos necessrios ao cumprimento dos objetivos.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Uma nova espcie: O gerente de projetos.

Os gerentes de nvel mdio esto sendo substitudos por gerentes de projetos. H muitos anos presente no ramo da construo e do entretenimento, a administrao de projetos se expandiu para praticamente todo tipo de atividade. A natureza temporria dos projetos faz com que sua administrao seja diferente da superviso de uma linha de produo. Os gerentes de projetos so pistoleiros contratados com apenas um trabalho a fazer. Dessa forma, um verdadeiro desafio gerenciar pessoas que ainda esto vinculadas, num sentido hierrquico, a seus departamentos.

Empreendimento: Um Caso Especial de Planejamento Estratgico

Aos 44 anos de idade, Cherrill Farnsworth j est trabalhando em sua quinta companhia estreante. Primeiro, ela adquiriu uma franquia de nibus que, depois, vendeu com lucro. Seus trs empreendimentos seguintes eram de aluguel de equipamentos: veculos de luxo, equipamentos de escritrio e equipamentos petrolferos. Sua atual companhia, a TME, fornece servios de ressonncia magntica para hospitais. Em lugar de apenas restringir-se ao grande negcio, o planejamento estratgico tambm decisivo no empreendimento de sucesso.

O Que Esprito Empreendedor? Esprito empreendedor o processo pelo qual os indivduos procuram oportunidades para atender necessidades e desejos de modo inovador, embora sem levar em conta os recursos que eles controlam. No deve ser confundido com a administrao de uma pequena empresa. Ao contrrio, um grande nmero de gerentes de pequenas empresas so clones de gerentes que buscam estabilidade em grandes corporaes ou burocracias governamentais. Peter Drucker diz que o esprito empreendedor pode existir nas grandes corporaes. Diferentes dos gerentes de confiana que mantm a situao da empresa, os gerentes empreendedores acreditam em suas capacidades para inovar e para capitalizar as surpresas. As idias de Drucker esto agora um pouco desatualizadas porque todos os gerentes eficazes de hoje so empreendedores, no sentido que ele deu ao conceito. Alm disso, o termo intraempreendedor (intrapreneurship) descreve o esprito empreendedor atual nas grandes organizaes. Entretanto, o termo jamais poder captar a autonomia e o risco inerentes ao esprito empreendedor.

( Notas:

Voc Tem Esprito Empreendedor? Tanto os recm formados em administrao como os gerentes egressos de cargos em grandes companhias que realizaram downsizing esto procurando oportunidades empreendedoras. Esta seo examina as caractersticas dos empreendedores.

A Personalidade Empreendedora. Trs caractersticas se destacam: uma grande necessidade de realizao, uma forte crena de que os indivduos podem controlar seus prprios destinos e um desejo de correr riscos apenas moderados. Os empreendedores so tipos independentes que preferem resolver os problemas por si prprios e definir e alcanar suas prprias metas. No gostam de trabalhar para uma grande empresa ou rgo de governo e adoram enfrentar os desafios inerentes ao incio de pequenas empresas.

Outros Fatores Relacionados a Ser Um Empreendedor. O esprito empreendedor pode florescer em uma cultura apoiadora. Os pais desempenham um papel importante na criao de tendncias empreendedoras em seus filhos. Os empreendedores normalmente tm modelos de comportamento aos quais desejam imitar. Iniciar um empreendimento tende a ser uma atividade recorrente para certas pessoas.

( Notas:

As Diferenas entre os Gerentes Empreendedores e os Tradicionais. O Quadro 5.3 do livro resume as diferenas fundamentais entre os gerentes empreendedores e os tradicionais em grandes organizaes. Conforme mostra o Quadro 5.4 do livro, embora as perguntas estratgicas possam estar voltadas para as mesmas preocupaes, gerentes empreendedores e gerentes burocratas abordam a estratgia de modos diferentes. A estratgia do gerente empreendedor enfatiza a percepo da oportunidade e no os recursos disponveis. Uma vez identificada uma oportunidade, o empreendedor comea a procurar maneiras para aproveit-la. S depois de identificar uma oportunidade e desenvolver um plano para explor-la que comea a se interessar pelos recursos. Depois de obter os recursos, o empreendedor reunir os componentes necessrios para implementar a estratgia global.

( Notas:

Objetivos: Seu Uso e Abuso no Planejamento

Dos presidentes aos supervisores, um elemento do planejamento afeta o trabalho de todo gerente: a fixao de objetivos. Objetivos, ou metas, referem-se a resultados desejados por indivduos, grupos ou organizaes inteiras.

As Organizaes Possuem Mltiplos Objetivos. Uma vez que as organizaes precisam satisfazer diversas clientelas, elas possuem objetivos mltiplos: por exemplo, aumentar sua participao de mercado, expandir-se para novos mercados, desenvolver novos produtos, promover o bem-estar dos funcionrios e assumir uma cidadania responsvel.

Objetivos Reais versus Objetivos Declarados. Declaraes includas nos estatutos, relatrio anual, declarao de misso, folhetos, anncios de relaes pblicas de uma organizao, constituem seus objetivos declarados. Esses anncios oficiais do que uma organizao diz que so seus objetivos freqentemente so contraditrios e excessivamente influenciados por aquilo que a sociedade acredita que as organizaes deveriam fazer. Os objetivos declarados tendem a ser vagos, representando mais as habilidades de relaes pblicas da administrao do que aquilo que a organizao est buscando realizar de fato. Na realidade, os objetivos declarados de uma organizao podem ser irrelevantes ao que realmente acontece na organizao.

O Valor dos Objetivos. Enquanto os objetivos organizacionais podem ser mais estilo do que substncia, as metas fixadas para as unidades de trabalho ou para determinados funcionrios so mais substncia do que estilo. A teoria da fixao de metas afirma que as metas especficas melhoram o desempenho; que as metas difceis, quando aceitas, resultam em melhor desempenho do que as metas fceis; e que o feedback estimula o desempenho.

( Notas:

Dos Conceitos s Habilidades: Administrao por Objetivos (APO). A APO converte objetivos globais em metas especficas para as unidades organizacionais e membros individuais. A APO cria uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um determinado nvel aos do nvel seguinte. As afirmaes a seguir capturam a essncia de um programa de APO.

1.Identificar tarefas fundamentais do cargo de um funcionrio. Essas tarefas so derivadas das metas da unidade.

2.Estabelecer metas especficas e desafiadoras para cada tarefa-chave. Essa etapa deve incluir as dimenses da quantidade e da qualidade do desempenho.

3.Especifique o prazo final para cada meta. Um prazo final realista reduz a ambigidade.

4.Fazer o funcionrio participar ativamente. A participao aumenta a aceitao das metas.

5.Priorizar metas. Considerando que os funcionrios possuem metas mltiplas, prioriz-las os encorajar a despender esforo em cada meta de acordo com sua importncia.

6.Classificar as metas por ordem de dificuldade e importncia. Os indivduos podem receber crdito por tentarem alcanar metas difceis, mesmo que no as alcancem plenamente.

7.Introduzir mecanismos de feedback para avaliar o progresso da meta. O feedback freqente informa aos funcionrios se o seu nvel de esforo suficiente ou no para alcanar metas desafiadoras.

8.Associar recompensas consecuo das metas. As recompensas devem refletir os resultados e a dificuldade da meta.

( Notas:

O Lado Negativo dos Objetivos. Nem todo mundo acredita na fixao de metas. W. Edwards Derning, por exemplo, argumentou que as metas quantitativas incentivam os funcionrios a se concentrar na quantidade em detrimento da qualidade da produo. Alm disso, os funcionrios tratam as metas especficas como tetos e no como pisos, e tendem a descansar sobre os louros depois de alcanarem as metas. Por isso, as metas especficas tendem a desencorajar a melhoria contnua. Por outro lado, metas exigentes demais ditadas de cima levam os indivduos a falsear dados a fim de as alcanarem. Essas crticas, porm, podem ser superadas. Os gerentes podem certificar-se de que os funcionrios possuam metas mltiplas e que se dediquem tanto qualidade como quantidade. A fixao de metas deve ser uma atividade contnua, em que as metas sejam regularmente revisadas e atualizadas. Alm disso, os indivduos devem ser recompensados por estabelecerem metas difceis, mesmo que elas no sejam inteiramente alcanadas.

( Notas:

(Resumo

1.O planejamento d direo, coordena esforos, reduz a incerteza e o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a sobreposio e estabelece padres de controle.

2.A anlise PFOA compatibiliza as foras e as fraquezas internas da organizao com as oportunidades e as ameaas do ambiente para identificar nichos de mercado adequados s competncias distintivas possudas pela organizao.

3.As estratgias de liderana de custo equilibram a operao de mais baixo custo com a devida qualidade do produto. Uma estratgia de diferenciao justifica um preo mais alto em termos de valor adicionado aos produtos. Uma estratgia de foco utiliza a liderana de custo ou a diferenciao em um nicho de mercado.

4.A implementao bem-sucedida de uma estratgia requer a escolha da estratgia correta, a fixao de metas super-ordenadas, o alinhamento da estratgia com as competncias centrais, a manuteno de uma estrutura e sistemas de apoio, uma administrao eficaz que obtenha comprometimento e a contratao e treinamento de pessoal competente.

5.A administrao de projetos envolve programas especficos e temporrios orientados por prazos finais.

6.Os empreendedores procuram oportunidades inovadoras para atender necessidades sem levar em conta os recursos efetivamente disponveis.

7.Os empreendedores so grandes realizadores que assumiro riscos moderados para controlar seus prprios destinos.

8.Os objetivos declarados podem diferir dos objetivos reais porque as organizaes precisam satisfazer mltiplas clientelas e sofrem presso para declarar metas socialmente desejveis.

9.Um programa de APO inclui os passos seguintes: identificar as tarefas fundamentais do cargo de um funcionrio, estabelecer metas especficas para cada tarefa-chave, especificar o prazo final para cada meta, fazer os funcionrios participarem, priorizar metas, classificar metas de acordo com sua dificuldade e importncia, dar feedback e vincular as recompensas consecuo das metas.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1.Qual a diferena entre planos estratgicos e operacionais? Planos estratgicos que so desenvolvidos pela alta administrao aplicam-se organizao inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organizao em seu ambiente. Planos operacionais,que especificam como os objetivos globais sero alcanados, so normalmente desenvolvidos por gerentes de nvel mais baixo. Os planos operacionais so de alcance limitado e so medidos em uma base diria, semanal ou mensal, enquanto os planos estratgicos so mais amplos, menos especficos e cobrem cerca de cinco anos ou mais.

2.O que comprometimento e por que importante?

O conceito de comprometimento importante para classificar planos porque quanto mais os planos atuais afetarem compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes precisaro planejar. A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia administrativa, e as decises tomadas pela alta administrao implicam um maior comprometimento de recursos do que as decises tomadas por gerentes de nvel mais baixo.

3.Quais argumentos voc pode apresentar contra o planejamento estratgico e formalizado?

O planejamento cria muita rigidez.

No se pode planejar mudana em um ambiente turbulento.

Os sistemas no conseguem substituir a intuio e a criatividade.

O planejamento concentra a ateno da administrao em competir na estrutura industrial de hoje em lugar de competir na de amanh.

O planejamento leva as organizaes bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem resultar em fracasso.

4.Qual a relao entre planejamento e desempenho organizacional?

O planejamento formal freqentemente est associado a resultados financeiros positivos.

O desempenho mais afetado pela qualidade do processo de planejamento e de implementao do que pela extenso do planejamento.

Os gerentes precisam adotar plano de contingncia e planejamento contnuo para promover a flexibilidade.

Nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e inovadora.

O ambiente pode sabotar at os melhores planos estratgicos.

5.Qual a ligao entre a avaliao do ambiente e a formulao de uma estratgia?

A anlise de PFOA crucial ao planejamento estratgico. Ela exige que os gerentes avaliem as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas inerentes organizao para identificar um nicho que possa ser explorado. Devido ao fato de o ambiente da organizao limitar as opes da administrao, uma estratgia bem-sucedida realizar o bom alinhamento com o ambiente.

6.Quais as diferenas entre empreendedores e gerentes tradicionais?

Os gerentes tradicionais so incentivados por recompensas empresariais: escritrio, equipe de trabalho e poder. Os empreendedores so incentivados por independncia, oportunidades criativas e ganhos financeiros. Os gerentes tradicionais so orientados por metas de curto prazo, enquanto os empreendedores so incentivados pelo crescimento de seus negcios em um prazo de cinco a dez anos. Os gerentes tradicionais delegam e supervisionam, mas os empreendedores preferem o envolvimento direto. Os gerentes tradicionais possuem uma baixa tolerncia aos riscos e os empreendedores possuem uma tolerncia moderada. Os gerentes tradicionais evitam os fracassos e erros, ao passo que os empreendedores os aceitam.

7.O que teoria da fixao de metas?

A teoria da fixao de metas afirma que as metas especficas elevam o desempenho; que as metas difceis, quando aceitas, resultam em desempenho mais elevado do que as metas fceis; e que o feedback promove o desempenho.

8.Que crticas foram feitas ao uso de objetivos especficos?

W. Edwards Deming argumentou que as metas quantitativas encorajam os funcionrios a se concentrarem mais na quantidade do que na qualidade da produo. Alm disso, considerando que os trabalhadores tratam as metas especficas como tetos e no como pisos, eles tendero a descansar sobre os louros da vitria depois de alcanar as metas. Dessa forma, as metas especficas desencorajam a melhoria contnua. Alm disso, metas exigentes demais ditadas de cima levam os indivduos a falsear os dados para alcan-las.

9.As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro. Voc concorda ou discorda? Justifique sua resposta. As responsabilidades sociais e ticas que devem ser cumpridas pelas empresas bem-sucedidas so to importantes quanto os lucros. Para que uma companhia tenha sucesso no longo prazo, ela precisa tratar responsavelmente os seus funcionrios, clientes, concorrentes, rgos governamentais e o pblico em geral.

10.Se os objetivos declarados geralmente so fico produzida por uma organizao, que valor existe em uma declarao formal de misso definindo o propsito de uma organizao?

Uma declarao de misso responde perguntas como as seguintes: Em que ramo estamos? O que estamos tentando realizar? Ao fazer isto, fornece orientao a gerentes e funcionrios. Alm disso, embora os objetivos organizacionais includos nas declaraes de misso possam ter mais estilo do que substncia, metas estabelecidas para determinados funcionrios so substantivas.

(Estudo de Caso 5.1: BurgerWorld

1.Compare os esforos de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonalds. Os dois princpios em um acordo de franquia so o licenciado (uma pessoa que contratada para vender os bens ou servios do fornecedor) e o licenciador (o fornecedor). Em lugar de ter de planejar seu negcio sozinho, o McDonalds teria fornecido a Todd o seguinte: projetos de construo, ajuda na seleo de local, sistemas administrativos e contbeis, propaganda e reconhecimento da marca, contratos pr-negociados com fornecedores, cardpio aprovado pelo licenciador e treinamento para novos licenciados e empregados.

2.Monte um plano estratgico que Todd poderia usar para seu novo negcio. Comece com uma declarao de misso.

Seus alunos podem utilizar a seguinte estrutura geral para montar um plano estratgico para a BurgerWorld:

Fase Um: Misso e Metas Empresariais

Anlise PFOA

Oportunidades e Ameaas Externas

Foras e Fragilidades Internas

Fase Dois: Implementao da Estratgia

Modelo dos 7 Ss (veja Quadro 5.3 do livro).

( Exerccio de habilidade: Fixando Objetivos

Certifique-se de que seus alunos sigam os oito passos do processo de APO apresentados neste captulo. Para o caixa do supermercado, o processo seria aproximadamente o seguinte:

1.Identificar as tarefas-chaves do cargo executadas por um caixa, tais como escanear preos de cada artigo, codificar cupons de desconto, cobrar pagamentos e atender mais clientes.

2.Estabelecer metas especficas e desafiadoras para cada tarefa-chave: por exemplo, reduzir erros no escaneamento, codificao e recebimento de pagamentos em 10% para aumentar em 10% o nmero de clientes atendidos.

3.Determinar um prazo final para cada meta, tal como 5% de aumento em uma semana, 10% em duas.

4.Fazer com que o caixa participe ativamente: por exemplo, na identificao de motivos para os erros e maneiras de atender mais clientes.

5.Priorizar metas: por exemplo, classificar cada uma de acordo com a importncia e o esforo requerido.

6.Classificar as metas por dificuldade e importncia; dar crdito no s pelas metas alcanadas mas por esforo substancial estendido s metas ainda a ser alcanadas.

7.Fornecer feedback para avaliar o progresso rumo meta tal como a monitorao de clientes mdios atendidos por turno e discusso do progresso rumo consecuo da meta.

8.Vincular recompensas consecuo da meta, tais como aumento da pausa no trabalho ou reajuste de salrio.

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva