CAPTULO 2

Manual do Professor Captulo 21

CAPTULO 2

ADMINISTRANDO ORGANIZAES E PESSOAS: QUEM, O QU E POR QU?

( ABERTURA DO CAPTULO

Os trabalhos executados por gerentes esto sendo reformulados pelos mesmos fatores que esto alterando a economia, as organizaes e outros trabalhos. Ao contrrio de apenas 20 anos atrs, o trabalho do gerente de hoje se parece mais com o de um treinador do que com o de um chefe, e a permanncia e estabilidade no emprego esto desaparecendo. O gerente do futuro tende cada vez mais a ser um capataz" contratado para resolver problemas especficos. O Captulo 2 discute quem so os gerentes, o que fazem e como seus cargos esto mudando. Ao final deste captulo, o modelo do cargo de gerente mostra como os Captulos 3 a 17 deste livro se articulam para captar os desafios e as oportunidades que esto diante dos gerentes de hoje e do futuro.

( ESQUEMA PARA A AULA

O Territrio Gerencial

O Que um Gerente?

Por que Existem Gerentes?

Fique por Dentro: O gerente de 4,7 bilhes de dlares

Como Classificamos os Gerentes?

O Que uma Organizao?

Por que Temos Organizaes?

Vinculando os Gerentes e as Organizaes ao Comportamento Organizacional

As Vrias Abordagens Sobre o Que Fazem os Gerentes

Funes da Administrao

Papis Gerenciais

Habilidades Gerenciais

Competncias Gerenciais

O Gerente como Tomador de Deciso

O Gerente como Agente de Mudana

Fique por Dentro: A delegao de poder est eliminando os cargos gerenciais?

Um Olhar Adiante

Avaliando a Eficcia Gerencial

Definies

H Vrios Pblicos que uma Organizao deve Atender

Critrios de Eficcia

Uma Estrutura Integradora

Prximas Atraes: Um Guia para o Livro

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso 2.1: Um Dia na Vida de um Gerente

Estudo de Caso 2.2: UPS: Onde a Eficincia uma Obsesso

Exerccio de habilidade: Avaliando a Eficcia das Faculdades

( ESQUEMA ANOTADOIntroduo

Os cargos de Kelly Mather e Charlie Farrell representam aquilo que sero as carreiras de muitos gerentes nesse sculo. Administrando uma equipe de criao de softwares para a Microsoft, Kelly muito mais colega do que chefe: os membros da equipe tomam decises operacionais fundamentais, controlam seu prprio trabalho e cada um avalia o desempenho do outro. Kelly representa a equipe nas reunies dos gerentes de projeto, luta por recursos, compartilha informaes com a equipe e apoia, ajuda, motiva e lidera a equipe. Com mais de 30 anos de experincia em administrao, Charlie Farrell foi contratado como diretor executivo interino por uma companhia de mveis em dificuldades. Em dois anos, reduziu a linha de produtos da companhia, melhorou a eficincia da entrega, cortou 25% dos funcionrios e, depois, foi embora.

O Territrio Gerencial

Esta seo responde as perguntas seguintes: Quem so os gerentes? O que os diferencia de outros funcionrios de uma organizao? O que uma organizao?

O Que um Gerente? Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os trabalhadores trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e no tm nenhuma responsabilidade por outros trabalhadores. No mundo inteiro, mais de 100 milhes de pessoas desempenham funes gerenciais (sendo que mais de 15% delas esto nos Estados Unidos).

( Notas:

Por que Existem Gerentes? Os gerentes do direo a um grupo ou organizao por estabelecerem liderana formal e esclarecerem os papis dos trabalhadores, coordenando as atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao e garantindo a responsabilidade pela consecuo de metas de desempenho. Porque representam despesa adicional operao de uma organizao, os gerentes precisam gerar benefcios que excedam os custos de seu trabalho.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

O gerente de 4,7 bilhes de dlares.

No dia 27 de outubro de 1993, o mercado de aes respondeu a uma mudana na liderana da Motorola e da Kodak. Em agosto, a Kodak havia despedido seu presidente, Kay R. Whitmore, devido a mau desempenho financeiro e sua filosofia gerencial tradicional. No dia 27 de outubro, a diretoria contratou o presidente da Motorola, George Fisher, que havia desempenhado papel fundamental na transformao da Motorola em uma organizao de classe mundial. As aes da Motorola e da Kodak reagiram sensivelmente notcia. As aes da Motorola caram 5,4%, uma perda em valor de mercado de 3,2 bilhes de dlares. As da Kodak subiram 13,2%, um aumento em valor de mercado de 1,5 bilho de dlares.

( Notas:

Como Classificamos os Gerentes? O Quadro 2.1 indica que os gerentes podem ser classificados de trs modos. Supervisores, encarregados ou lderes de equipe so gerentes de primeira linha. Chefes de departamento ou de unidade, gerente de agncia ou diviso, decano e bispo so gerentes de nvel mdio. Presidente, presidente do conselho de administrao, diretor-superintendente, vice-presidente, diretor executivo administrativo ou operacional so gerentes da cpula.

( Notas:

O Que uma Organizao? Arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum, todas as organizaes possuem trs caractersticas em comum. Em primeiro lugar, cada uma tem um propsito distinto, normalmente expresso em termos de metas. Em segundo lugar, cada uma constituda de pessoas. Em terceiro, cada uma desenvolve uma estrutura sistemtica que define papis formais e limita o comportamento de seus membros.

( Notas:

Por que Temos Organizaes? As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente. Isto pode ser ilustrado pelos conceitos de mercados e hierarquias. Os mercados alocam recursos com base na barganha de preos entre compradores e vendedores individuais. Entretanto, quando as transaes se tornam complexas demais ou so insuficientemente definidas, a especializao e os sistemas de informao minimizam os custos. Portanto, as hierarquias quase sempre so mais eficientes e substituem os mercados mediante a alocao de recursos por meio de regras e relaes de autoridade.

( Notas:

Vinculando os Gerentes e as Organizaes ao Comportamento Organizacional. Um elemento fundamental da administrao consiste no trabalho com pessoas e, por isso, os gerentes eficazes entendem e prevem o modo como as pessoas se comportaro nas organizaes. Estreitamente ligado psicologia e s cincias sociais, o comportamento organizacional o estudo sistemtico de como as pessoas se comportam nas organizaes: por exemplo, desempenho (produtividade ou absentesmo) e atitudes (satisfao no cargo e lealdade). Administrao no sinnimo de comportamento organizacional; o comportamento organizacional , isto sim, uma ferramenta da administrao.

( Notas:

As Vrias Abordagens Sobre o Que Fazem os Gerentes

Esta seo avalia o cargo de gerente a partir das seguintes abordagens: funes da administrao, papis gerenciais, habilidades gerenciais e competncias gerenciais; o gerente como tomador de deciso e o gerente como agente de mudana.

Funes da Administrao. As seguintes funes da administrao podem ser usadas para classificar o cargo de gerente.

Planejamento significa definir as metas de uma organizao, estabelecer uma estratgia geral para alcan-las e desenvolver planos abrangentes para integrar e coordenar atividades.

Organizao abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises.

Liderana significa motivar e orientar os empregados, e comunicar-se e solucionar conflitos.

Controle abrange monitorar desempenho, comparar os resultados com as metas e fazer correes. ( Notas:

Papis Gerenciais. No final da dcada de 1960, Henry Mintzberg concluiu que os gerentes desempenham dez papis que podem ser agrupados em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises.

Os gerentes podem desempenhar trs tipos de papis interpessoais:

Os chefes nominais desempenham papis cerimoniais ou simblicos.

Os lderes treinam, motivam e disciplinam os funcionrios.

Os elementos de ligao contatam fontes externas de informao.

Os gerentes podem cumprir trs tipos de papis informacionais:

Os monitores captam informaes de mercado a partir de fontes externas.

Os disseminadores transmitem as informaes aos membros da organizao.

Os porta-vozes representam suas organizaes diante de pessoas de fora.

Os gerentes podem executar quatro tipos de papis decisrios:

Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o desempenho organizacional.

Os controladores de distrbios tomam medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos. Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, fsicos e monetrios. Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas prprias unidades. ( Notas:

Habilidades Gerenciais. As habilidades e comportamentos cruciais ao sucesso em um cargo gerencial podem ser classificados em habilidades gerais e habilidades especficas.

Os gerentes eficazes precisam praticar as quatro habilidades gerais seguintes:

Habilidades conceituais dizem respeito aptido mental para analisar e diagnosticar situaes complexas.

Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas.

Habilidades tcnicas significam conhecimento especializado ou experincia. Habilidades polticas referem-se capacidade para construir uma base de poder e fazer contatos corretos. Os gerentes eficazes precisam praticar as seis habilidades especficas seguintes:

Controlar o ambiente e os recursos da organizao tomando decises preventivas.

Organizar e coordenar em torno de tarefas e relaes interdependentes.

Tratar as informaes identificando problemas para tomar decises e comunic-las.

Proviso de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionrios. Motivao dos funcionrios e administrao de conflitos no trabalho.

Soluo de problemas estratgicos por meio da tomada de decises e do incentivo s decises por parte dos seus funcionrios.

( Notas:

Competncias Gerenciais. Originada no Reino Unido, a iniciativa de padronizao gerencial ou MCI fixa padres genricos para a competncia gerencial. Os padres foram divididos em gerentes de primeira linha, de nvel mdio e de cpula. O Quadro 2.3 do livro ilustra padres gerenciais de nvel mdio. Os padres da MCI tm despertado interesse internacional. Embora possam ser aplicados administrao em qualquer setor, as diferenas nacionais podem exigir adaptaes.

( Notas:

O Gerente como Tomador de Deciso. Estudando a relao entre o processo de deciso e a administrao eficaz, o prmio Nobel Herbert Simon afirma que tomar decises sinnimo de gerenciar. A abordagem da tomada de decises analisa o trabalho do gerente e faz perguntas como as seguintes: de que forma os gerentes identificam problemas? So eles racionais e desprovidos de preconceitos? Como tomam decises em condies de incerteza?

O Gerente como Agente de Mudana. Os gerentes so catalisadores para a mudana e administram o processo de mudana. A abordagem do agente de mudana passou por trs fases de evoluo.

1. Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas de mudana planejada.

2. Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudana e a melhoria contnua.

3. Nos sculo XXI, os gerentes precisam implementar mudanas abruptas, radicais.

A abordagem do gerente-como-agente-de-mudana compatvel com o mundo inconstante do trabalho. Os gerentes precisam adaptar-se mudana e inici-la no interior de suas organizaes. Consulte o Quadro 2.4 do livro para rever algumas das mudanas no cargo de gerente. Os gerentes modernos devem ser especialistas nas seguintes habilidades: prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionrios, compartilhar informaes e ter sensibilidade s diferenas.

Prosperar no caos. As ambigidades do local de trabalho tm aumentado o stress e a estafa entre os gerentes. Os gerentes de sucesso prosperam na incerteza e convertem a mudana rpida em oportunidade.

Ser um treinador. Predominando na maior parte deste sculo, o gerente-como-chefe tomava decises, dava ordens e controlava as atividades. Os gerentes de hoje precisam praticar a orientao, o encorajamento e a motivao para criar um ambiente onde os trabalhadores possam se superar.

Delegar poder aos funcionrios. Os gerentes esto abdicando de sua autoridade e delegando poder a seus funcionrios. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes deveriam ser pessoas que assumem o comando e no compartilham a autoridade para tomar decises tm encontrado dificuldades para adaptar-se delegao de poder aos funcionrios.

Compartilhar informaes. Os gerentes tradicionais controlavam as informaes porque compartilh-las significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez que os indivduos e as equipes aos quais se delega poder precisam estar a par das informaes para realizar seus trabalhos, os gerentes contemporneos devem ser canais, captando e compartilhando informaes com os membros de suas unidades. Alguns gerentes se sentem ameaados por compartilhar informaes com os funcionrios.

Sensibilidade s diferenas. Embora os valores, necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores nunca tenham sido homogneos, esses elementos variavam menos antes dos anos 1970 do que agora. Os gerentes de hoje no podem supor que todos os trabalhadores tenham desejos, necessidades e motivaes semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a diferenas e preconceitos como os de sexo, raa, idade no local de trabalho.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

A delegao de poder est eliminando os cargos gerenciais? Apesar do downsizing, das hierarquias organizacionais achatadas e da delegao de poder aos funcionrios, os nveis gerenciais da maioria das empresas permaneceram quase inalterados. Essa estabilidade pode ser explicada por quatro fatores. Primeiro, pelo maior nmero de funcionrios que tm assumido responsabilidades gerenciais: planejando oramentos, organizando horrios, contratando membros de equipe e representando a organizao. Segundo, porque o crescimento das pequenas empresas aumentou a necessidade de gerentes. Terceiro, porque os cargos administrativos se multiplicaram e se tornaram mais sofisticados, com isso exigindo mais gerentes. Quarto, porque a expanso em escala mundial das companhias aumentou a necessidade de gerentes.

( Notas:

Um Olhar Adiante. Os captulos do livro revelam que as abordagens sobre o cargo de gerente no so mutuamente exclusivas. O Captulo 3 reconhece a importncia da tomada de decises. Os Captulos 5, 6 e as Partes III e IV mostram que planejamento, sistemas de controle, organizao das tarefas, liderana e delegao de poder evoluram a partir de consideraes das funes gerenciais. Os Captulos 1 e 17 refletem a convico de que os gerentes so catalisadores da mudana. Consulte o Quadro 2.3 do livro e ver que quase todas as competncias ali relacionadas so discutidas no texto.

Avaliando a Eficcia Gerencial

Esta seo define a eficcia gerencial e organizacional e identifica os principais grupos de uma organizao e os critrios que utilizam para avaliar a eficcia de um gerente.

Definies. O desempenho de um gerente pode ser avaliado em funo da eficincia e eficcia. A partir da relao entre insumos e produtos, a eficincia pode ser aumentada de duas maneiras: obtendo mais produo de um determinado insumo ou obtendo a mesma produo com menos insumos. Os gerentes tambm se dedicam a concluir atividades, ou obter eficcia. Gerentes eficazes alcanam as metas organizacionais de dois modos: fazendo as coisas direito pela minimizao do custo dos recursos utilizados para alcanar as metas, e fazendo a coisa certa por meio da escolha e consecuo das metas apropriadas. Embora eficcia gerencial e eficcia organizacional sejam conceitos distintos, considerando que os gerentes operam em organizaes, so conceitos intimamente relacionados.

( Notas:

H Vrios Pblicos que uma Organizao deve Atender. Grupos diferentes avaliam as organizaes segundo critrios diferentes: funcionrios, clientes, administrao, conselhos de diretores, investidores, fornecedores, concorrentes, credores, mdia, rgos governamentais e grupos de interesses especiais. Como cada grupo possui programas de trabalho diferentes, seus critrios de eficcia tambm sero diferentes. Portanto, a existncia de diversos pblicos exige que os gerentes enfatizem critrios diferentes para cada um deles.

( Notas:

Critrios de Eficcia. Os critrios de eficcia a seguir ilustram as opinies de diversos pblicos. Consulte o Quadro 2.5 do livro para uma representao grfica.

Parmetros Financeiros. Seja na maximizao da participao de mercado, dos rendimentos para os acionistas, retorno sobre o patrimnio lquido ou fluxo de caixa, as empresas utilizam parmetros financeiros para avaliar o desempenho e manter a credibilidade entre os investidores ou financiadores.

Produtividade. As organizaes aumentam a produtividade aumentando a produo para um determinado nvel de insumo. A eficincia pode ser medida por critrios de produtividade: por exemplo, produo por hora/funcionrio ou percentual de sucata em relao ao produto final.

Crescimento. Em vez de utilizar a expanso das folhas de pagamento para medir a eficcia, as empresas modernas buscam aumentar o total das vendas, receitas totais e lucros lquidos mantendo ou reduzindo o nmero de cargos.

Satisfao do Cliente. Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de descuidar de seus clientes porque o custo para atrair novos clientes mais alto do que o de manter os existentes.

Qualidade. Abrangendo operaes e processos internos, bem como as avaliaes dos clientes, a procura pela qualidade significa eliminar redundncias operacionais para fornecer alta qualidade a baixo custo.

Flexibilidade. A competio global exige que as organizaes se adaptem rapidamente a bruscas mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas.

Crescimento e Satisfao do Funcionrio. Muitas companhias reduziram seus quadros de pessoal e, por isso, os funcionrios remanescentes se tornam receosos e menos leais. Uma vez que alta qualidade e atendimento ao consumidor exigem funcionrios treinados e motivados, um desafio aumentar a produtividade e a flexibilidade mantendo, ao mesmo tempo, a motivao do funcionrio.

Aceitao Social. Os rgos governamentais, os grupos de defesa do consumidor e a mdia pressionam as organizaes a serem boas cidads.

( Notas:

Uma Estrutura Integradora. Grupos com diferentes interesses raramente concordam sobre o modo de medir a eficcia de gerentes ou organizaes; dessa forma, suas demandas so diferentes e at mesmo conflitantes. Os gerentes precisam identificar os pblicos certos da organizao e avaliar seu poder relativo para ento definir e priorizar suas metas. Em seguida, devem satisfazer as metas dos que tm mais poder ou, pelo menos, persuadi-los de que um avano importante est sendo feito no sentido de alcanar suas metas. (Para maiores informaes, veja a discusso sobre a Goodyear e a Rubber.)

( Notas:

Prximas Atraes: Um Guia para o Livro

O Quadro 2.6 do livro sintetiza o material includo neste texto. Os Captulos 1 e 17 mostram que os gerentes e organizaes precisam responder s foras de mudana. Os Captulos 3 a 6 abrangem a formulao e monitorao de planos. Os Captulos 7 a 11 tratam da organizao das tarefas e da configurao da cultura organizacional. Os Captulos 12 a 16 desenvolvem o conhecimento sobre liderana e concesso de poder s pessoas.

( Notas:

(Resumo

1. Os gerentes supervisionam as atividades das outras pessoas na organizao.

2. Os gerentes do direo s atividades de suas unidades, coordenam estas atividades com as de outras unidades e avaliam os resultados.

3. As organizaes so arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas que realizam tarefas especficas cumprindo papis formais e compartilhando uma misso comum.

4. Os gerentes eficazes entendem e aplicam conhecimentos de comportamento organizacional: o estudo sistemtico de como os membros das organizaes se comportam.

5. As quatro funes da administrao so planejamento, organizao, liderana e controle.

6. As quatro habilidades gerais necessrias aos gerentes so: conceituais, interpessoais, tcnicas e polticas.

7. Os chefes desejam autoridade e controle, mas os treinadores escutam, encorajam e motivam.

8. Mudana rpida e ambigidade so oportunidades competitivas para gerentes geis e capazes.

9. Eficcia significa consecuo de metas ou fazer a coisa certa; eficincia a relao entre insumos e produtos ou fazer as coisas direito.

10. Os pblicos de uma organizao so diferentes; logo, seus critrios de eficcia variaro segundo suas prioridades especficas.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1. Voc consegue imaginar uma organizao com cem pessoas que no tenha nenhum gerente? Que problemas voc imagina que ela teria?

No, porque a organizao seria catica: mais como uma torre de Babel do que uma nave estelar Enterprise. Os funcionrios no teriam nenhuma direo e nenhuma liderana. Com isso, os funcionrios definiriam e buscariam suas prprias metas, que provavelmente no coincidiriam com as da organizao. Da mesma forma, suas atividades no seriam coordenadas com as atividades dos demais. Os canais de comunicao seriam inexistentes ou utilizados de modo ineficiente. Uma vez que nenhum funcionrio conheceria as metas da organizao, no poderiam ser responsabilizados por sua produo e, conseqentemente, a produtividade e a qualidade seriam imprevisveis.

2. Se os gerentes so to importantes para uma organizao, por que voc acha que houve uma tendncia nos ltimos anos no sentido de dispor-se de menos gerentes de nvel mdio e de mais equipes autogeridas?

Considerando que as organizaes burocrticas respondem lentamente mudana, as empresas que desejam competir no mercado globalizado de hoje precisam achatar as hierarquias, agilizar a tomada de decises e delegar poder aos funcionrios. A informtica tambm foi responsvel por esta tendncia. Equipes autogeridas e funcionrios com poder de deciso precisam de informaes atualizadas e precisas. Por fornecerem acesso rpido s informaes, as redes de computadores substituram as redes de administrao no fornecimento de informaes.

3. Por que voc acha que os gerentes normalmente so mais bem-remunerados do que os no-gerentes?

Em lugar de estar voltado a tarefas especficas, o cargo de gerente multifuncional, exigindo habilidades conceituais, tcnicas, interpessoais e polticas na realizao de vrias atividades, como controlar o ambiente e os recursos da organizao, organizar e coordenar, controlar as informaes, garantir crescimento e desenvolvimento, motivar os funcionrios, administrar conflitos, simbolizar a organizao e resolver problemas estratgicos. Os gerentes planejam, organizam, lideram e controlam as atividades da empresa, e sua eficcia est intimamente ligada eficcia da prpria organizao. Os gerentes talentosos, portanto, so difceis de encontrar e, por isso, o mercado eleva o preo dos melhores.

4. Os altos executivos de grandes empresas ganham geralmente mais de 2 milhes de dlares por ano. Voc acha que eles so excessivamente remunerados?

Os pacotes de remunerao dos executivos so influenciados por dois procedimentos: (1) vincular a remunerao dos executivos ao desempenho da companhia no curso do tempo e (2) tornar esses pacotes competitivos em relao aos oferecidos por empresas concorrentes. Os crticos observam que os executivos ganham mais de 100 vezes o que ganha um funcionrio mdio. Afirmam que os diretores executivos controlam os conselhos de diretores e que estes se vem obrigados a recompensar financeiramente os executivos. Tambm observam que a remunerao dos executivos muitas vezes no vinculada ao desempenho de longo prazo porque os lucros altos no prazo de um ano podem render grandes recompensas, embora o desempenho da companhia, com o passar do tempo, possa ser medocre. Os defensores dos executivos, do outro lado, afirmam que o que se espera deles que melhorem o desempenho da empresa em um mercado competitivo e, por isso, devem ser prodigamente remunerados.

5. Os presidentes de empresas brasileiras e americanas ganham normalmente duas ou trs vezes mais que do seus congneres no Canad e na Europa. Por que voc acha que isso acontece?

Devido a uma cultura empresarial que refora o individualismo, a onipotncia e o controle administrativos e o capitalismo. Esse tipo de cultura tende a valorizar a estrela maior, ou seja, o presidente da empresa. Alm disso, a cultura empresarial brasileira baseada e influencivel pela americana. O fato de que os salrios bsicos e as gratificaes sejam significativamente menores no Canad e na Europa so originados em parte por esta discrepncia, mas uma das maiores causas para a elevada remunerao total dos presidentes de empresas o uso de opes de compra de aes que permite aos executivos comprarem aes a um preo pr-fixado. Considere o diretor executivo de uma companhia ao qual foi concedido uma opo de compra em 2000 para adquirir 10.000 cotas a $20 dlares por cota no futuro. Suponha que o preo das aes se eleve para $50 dlares por cota em 2005. O diretor executivo pode exercer sua opo de compra e ganhar $30 dlares por cota, ou seja, $300.000 dlares.

6. Compare mercados e hierarquias. Ao nvel mais simples, os mercados alocam recursos com base na barganha de preos entre compradores e vendedores individuais. Quando as transaes se tornam complexas demais ou muito pouco definidas, a especializao e os sistemas de informao minimizam custos. Portanto, as hierarquias geralmente so mais eficientes e substituem os mercados alocando recursos por meio de regras e relaes de autoridade.

7. Estabelea correspondncia entre as quatro funes gerenciais, as trs categorias de papel de Mintzberg e as quatro habilidades gerais. As quatro funes gerenciais so planejamento, organizao, liderana e controle. Mintzberg props dez papis gerenciais que podem ser organizados em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises. Quatro habilidades gerais possudas pelos gerentes eficazes so: conceituais, interpessoais, tcnicas e polticas. Em lugar de serem mutuamente exclusivos, esses esquemas de classificao se sobrepem. A categoria da tomada de decises, de Mintzberg, por exemplo, e as caractersticas conceituais e de controle de informaes indicam que os gerentes tomam decises. Alm disso, a liderana requer que os gerentes utilizem habilidades interpessoais para motivar os funcionrios e administrar os conflitos.

8. Algumas aulas, principalmente de matrias introdutrias, chegam a ter 200 ou mais alunos numa mesma sala. Essa prtica eficiente? eficaz? Explique. Para responder esta pergunta, os alunos tero de identificar os pblicos pertinentes. Em seguida, tero de avaliar o poder relativo de cada grupo de interessados, identificar suas expectativas ou metas e prioriz-las. Uma vez que os critrios de cada grupo iro variar, ou at entrar em conflito, os alunos devem entender que a eficincia ou eficcia estar no olho do pblico. Embora as classes numerosas possam ser eficientes, podem no ser eficazes. Em uma aula de introduo Psicologia, o tamanho no impede a eficcia do formato aula expositiva. Mas em uma aula de redao bsica ou conversao num outro idioma, uma classe numerosa limitar a discusso na sala e a interao face a face entre professor e alunos.

9. Quais so os principais pblicos que a (a) IBM, (b) sua faculdade e o (c) Museu de Arte de So Paulo devem prestar ateno?

O pblico da IBM pode ser o seguinte: investidores, credores, clientes, fornecedores, analistas setoriais, funcionrios e rgos governamentais. Para a sua faculdade os principais grupos envolvidos poderiam ser: alunos, corpo docente, administradores, conselhos regionais, empresas, governo, fornecedores, doadores, credores e agncias de concesso de bolsas de estudos. O pblico para o Museu de Arte de So Paulo seria constitudo por: curadores, doadores, artistas, rgos governamentais, o pblico freqentador, empresas, universidades e outros museus.

10. Para uma empresa, o fundamental o lucro. No necessrio nenhuma outra medida de eficcia.. Voc concorda ou discorda desta declarao? Justifique sua posio. Os seguintes critrios de eficcia so apresentados no texto: parmetros financeiros, produtividade, crescimento, satisfao do cliente, qualidade, flexibilidade, crescimento e satisfao do funcionrio e aceitao social. Estes critrios podem parecer razoveis, mas a definio de critrios de eficcia organizacional complicada pela diversidade do pblico. Embora o lucro no resultado financeiro possa ser um parmetro vlido de eficcia para os analistas financeiros, o impacto ambiental, a atuao na comunidade ou a igualdade de oportunidades de emprego podem ter maior validade para outros pblicos. Dada essa diversidade, os gerentes no podem negligenciar as demandas de pblicos influentes e formadores de opinio. Os gerentes precisam identificar primeiro os pblicos cruciais e avaliar seu poder, para ento identificar e priorizar as metas desses pblicos. Em seguida, devem procurar satisfazer os pblicos mais poderosos ou, pelo menos, persuadi-los de que se est despendendo um esforo significativo nesse sentido.

(Estudo de Caso 2.1: Um dia na vida de um gerente 1. Como voc considera o trabalho de Chuck comparado ao do gerente tpico?

Os gerentes tpicos desempenham quatro funes (planejamento, organizao, liderana e controle), cumprem papis mltiplos (interpessoais, informadores e decisrios), e possuem habilidades gerais e especficas e competncias gerenciais. Essa lista faz o cargo de gerente parecer ntido, ordenado e sistemtico. Na realidade, a maioria dos gerentes passa rapidamente de uma atividade para outra e se envolve em mltiplas funes. Gastam uma boa parte do tempo ao telefone, em reunies, trabalhando em suas mesas e colocando a correspondncia em dia: em outras palavras, comunicando-se com outros.

2. Avalie as atividades de Chuck em termos de: (a) funes, (b) papis, (c) competncias de um gerente. a) Funes. Planejamento envolve a definio de metas, o estabelecimento da estratgia de realizao das metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. O cotidiano de Chuck to frentico que ele pode nem encontrar tempo para planejar o oramento dos bens de capital para o ano que vem. Organizao significa a identificao de atividades e o estabelecimento de uma estrutura formal de unidades de trabalho e autoridade pela qual as metas so realizadas. As interrupes constantes no permitem que Chuck sequer organize sua agenda para o dia. Liderana envolve motivar e dar direo aos outros, selecionando canais de comunicao eficazes e solucionando conflitos. De fato, Chuck ajuda o diretor de transportes da fbrica a resolver problemas, como os de programao. Controle envolve monitorar o desempenho da organizao e compar-lo com as metas previamente fixadas. Chuck pretende revisar o recente relatrio da auditoria interna e depois rascunhar uma resposta. Ele tambm tem planos de checar o andamento do programa de TQM da fbrica; mas, ao final do dia, no conseguir fazer nada disso.

b) Papis. Os gerentes cumprem papis interpessoais agindo como chefes nominais, lderes e elementos de ligao. Tal como definidos no texto, Chuck no cumpre nenhum desses papis. Os papis informacionais exigem que os gerentes ajam como monitores ou disseminadores de informao e como porta-vozes da organizao. Chuck funciona como canal de informaes para os membros da organizao e representa a empresa junto ao chefe da campanha da Cruz Vermelha. Os papis decisoriais exigem que os gerentes ajam como empresrios, controladores de distrbios e alocadores de recursos. Chuck e o superintendente da fbrica revisam os projetos para modificaes adicionais na fbrica para acomodar funcionrios com deficincias fsicas; ajuda o diretor de transportes da fbrica a resolver um problema com o sistema transportador; e ele responsvel pelo oramento dos bens de capital.

c) Competncias: A iniciativa de padronizao gerencial ou MCI desenvolveu padres genricos de competncia gerencial. O Quadro 2.3 do livro relaciona e define dez competncias centrais ou bsicas para gerentes de nvel mdio. Neste caso, Chuck demonstra o seguinte: competncia central 1 iniciar e implementar mudana e aprimoramento em servios, produtos e sistemas porque ele deve rever o relatrio de andamento do programa de TQM; competncia central 3 monitorar e controlar o uso dos recursos porque ele precisa revisar o relatrio do auditor interno e elaborar o oramento dos bens de capital; competncia central 8 criar, manter e ampliar as relaes eficazes de trabalho porque ele forma redes de relaes com o pessoal de toda a organizao; competncia central 10 trocar informaes para resolver problemas e tomar decises porque ele dirige a reunio com o pessoal.

3. Chuck eficiente em seu trabalho? eficaz? Explique. Recorrendo relao entre insumos e produtos, os gerentes eficientes podem aumentar a produo para um determinado insumo ou manter a mesma produo reduzindo os insumos. Embora comece o dia com uma atitude positiva, Chuck percebe que seu dia no foi eficiente: um frenesi de atividades fragmentadas entremeado por constantes interrupes. Os gerentes que alcanam os objetivos de suas organizaes so considerados gerentes eficazes. Para sermos justos, vemos Chuck em ao durante um dia apenas. Mas, considerando que ele admite que este dia muito parecido com os que passaram e com os que esto por vir, de se duvidar que ele esteja alcanando as metas da organizao.

4. Chuck poderia fazer alguma coisa para ser um gerente melhor? O qu?

Se os gerentes eficazes possuem as funes, papis e competncias discutidos na questo nmero dois acima, Chuck precisa fazer algumas mudanas. Se continuarem a surgir circunstncias exigentes como essas a cada dia, Chuck deveria planejar melhor seu tempo. Programar seu horrio para trabalhar no oramento dos bens de capital ou para revisar o relatrio de andamento da TQM permitir que ele conclua estes projetos dentro do prazo. Ele tambm deveria desenvolver melhores linhas de comunicao. O assistente do gerente de fbrica poderia controlar as ligaes rotineiras, tais como a do corpo jurdico da empresa que Chuck acabou encaminhando para o departamento de recursos humanos. Alm disso, a supervisora de contabilidade geral deveria abordar o contador chefe da fbrica sobre o problema dela, e no dirigir-se diretamente a Chuck, s para que ele mesmo informasse o contador chefe. Embora uma poltica de portas abertas possa fomentar a comunicao, ela tambm pode desperdiar o tempo de um gerente. Chuck poderia permitir que as pessoas invadissem seu escritrio em certas horas do dia. Em outros momentos, elas teriam de passar pelos devidos canais de comunicao ou resolver por si mesmas seus problemas.

(Estudo de Caso 2.2: UPS: Onde a Eficincia uma Obsesso 1. Voc acha que o treinamento detalhado e o controle dos funcionrios da UPS inadequado nos dias atuais? Explique sua posio. Utilizando tcnicas de administrao do trabalho ou de estudo de tempos, a cultura prussiana da UPS corre em sentido contrrio filosofia empresarial atual. Outras companhias esto recorrendo a tcnicas de envolvimento dos funcionrios para melhorar a produtividade e esto rejeitando a monitorao rgida dos funcionrios. A maioria das organizaes, por exemplo, est redesenhando cargos de forma que os funcionrios possam tomar decises anteriormente tomadas apenas por gerentes. Alm disso, as companhias esto delegando poder a seus funcionrios para que estes tomem decises sobre seu trabalho sem aprovao dos supervisores. A UPS tambm est mudando seu estilo empresarial quando se empenha em elevar a produtividade e ao mesmo tempo conter seus custos. Fazendo uma reviso tbula rasa de toda as suas operaes, a UPS, por exemplo, implantou um novo modelo que concede mais autoridade aos motoristas. O novo sistema eliminou a passagem por vrios nveis gerenciais e melhorou a qualidade por meio da agilizao das entregas.

2. Por que voc acha que to poucas organizaes hoje programam o comportamento dos funcionrios do modo como a UPS o faz?

A fora de trabalho mudou. Os trabalhadores possuem melhor formao e desejam ter mais voz ativa sobre o modo como desempenham seus cargos. Por causa da complexidade dos cargos atuais, os trabalhadores geralmente os conhecem melhor e no precisam ser supervisionados de perto. Alm disso, a competio global exige que as companhias tomem decises e rapidamente implementem mudanas. Delegar poder para que os trabalhadores tomem suas prprias decises de trabalho pode melhorar a velocidade e a qualidade das decises. As hierarquias organizacionais esto sendo desmanteladas. Muitos cargos de nvel mdio desapareceram e, com isso, os gerentes de nvel mais baixo que possuem mais trabalhadores para supervisionar tiveram de distribuir parte de sua autoridade para os seus funcionrios.

3. A companhia e o sindicato chamam os motoristas da UPS de os motoristas de caminho mais bem-pagos. O dinheiro no compensa esses motoristas pelo stress que experimentam? Explique sua posio.

No passado, os motoristas da UPS aceitaram a cultura controladora da administrao em funo de salrios superiores a 40 mil dlares, benefcios generosos, participao nos lucros e polticas de promoo interna. Em troca, a UPS esperava produo mxima de seus motoristas. Diante da competio crescente de empresas como a RPS (Roadway Package System) e Federal Express, porm, a UPS est se esforando para elevar a produtividade e lanar novos servios. Estes novos servios exigem que os trabalhadores carreguem mais pacotes, movam cargas mais pesadas e lidem com entregas mais complexas, tudo isso sem perder a produtividade. Alguns motoristas com apelidos como Furaco ou Foguete orgulham-se de todo dia alcanar os padres elevados da UPS. Mas nem todos os motoristas gostam desse ritmo. Sentem que devem estar sempre apressados, no podem fazer pausas e que os gerentes so rspidos com eles.

4. Se no est quebrado, no conserte. Esta frase pode ser aplicada UPS? Explique. A UPS testou em vrios locais um modelo que poderia reinventar a companhia: mudando tudo, desde a delegao de poder aos motoristas e representantes do atendimento ao cliente at a estrutura de custos da companhia. John Alden diz que provavelmente este um dos trs ou quatro momentos decisivos para esta companhia. A UPS tem uma estrutura fiscal slida e se impe no setor de entrega de encomendas com abundncia de capital, fortes taxas de crescimento e novos servios. Numa previso, porm, a UPS acredita que deve fazer mudanas amplas e dolorosas para competir no mercado global do futuro. E a companhia argumenta que melhor fazer essas mudanas a partir de uma posio de fora do que esperar por uma crise. Visto que o cliente est ganhando mais poder e a competio est se intensificando, esperar para fazer essas mudanas pode ser prenncio de desastre. Portanto, a UPS est reformulando as operaes tendo em mente uma meta dupla: fomentar a qualidade mas reduzir os custos.

( Exerccio de habilidade: Avaliando a Eficcia das Faculdades1. Que pblicos esto sendo legitimados por essas pontuaes?

Este sistema de pontuao est baseado na contribuio dos seguintes pblicos: professores, chefes de departamento, diretores e coordenadores.

2. Existem pblicos importantes que voc acha que esto sendo excludos? Quais?

Foram excludos os seguintes pblicos: estudantes, funcionrios das universidades, a comunidade empresarial, os pais e as organizaes que fornecem bolsas de estudos.

3. Qual a sua opinio sobre estes critrios para classificao?

Os critrios so apropriados aos pblicos escolhidos para participar na pesquisa. Mas a eficcia um conceito: uma abstrao que abrange uma categoria de idias, como honra, tradio, progresso e beleza. A definio de eficcia variar de acordo com o indivduo ou grupo envolvidos.

4. Como uma determinada instituio poderia melhorar sua pontuao?

A reputao acadmica poderia ser melhorada por uma campanha de relaes pblicas. A seletividade dos estudantes poderia ser melhorada convocando ativamente os estudantes excelentes. Os recursos do corpo docente poderiam ser melhorados reduzindo o coeficiente de alunos por professores e melhorando os salrios do corpo docente. Os recursos financeiros poderiam ser melhorados reduzindo-se o coeficiente de despesas por aluno. Os ndices de graduao poderiam ser melhorados monitorando o progresso de cada aluno e fornecendo orientao conforme necessria. A satisfao dos ex-alunos poderia ser melhorada solicitando constantes contribuies dos bacharelados.

5. O que esse exerccio lhe diz sobre a mensurao da eficcia organizacional?

Eficcia organizacional no um conceito direto. Ao contrrio, sua definio depende de quem est avaliando a organizao, porque pblicos diferentes no adotaro os mesmos critrios para avaliar a eficcia organizacional.

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva