manual gestão do tempo, organização do trabalho e motivação de equipas

5/26/2018 Manual Gesto Do Tempo, Organizao Do Trabalho e Motivao de Equipas

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3.1. Programa Formao Ao

Gesto do Tempo, Organizao do Trabalho e Motivao deEquipas Rui Bernardino

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Introduo 4

Sabe gerir o seu tempo 5

Domnio do Tempo 7

A importncia do fator tempo nas organizaes 8Como gerir o tempo 13

Domnio do Planeamento 14

Domnio da Comunicao 20

Referncias Bibliogrficas 31


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Defina Aqui o Objectivo Geral:

Gerir o tempo como um processo;Organizar o trabalho.

Defina Aqui os Objectivos especficos:

Gerir o tempo com qualidade;Conhecer os princpios de gesto de tempo;Organizar o trabalhar.

Defina Aqui os Contedos Programticos:

Gesto do tempo;Dominio da comunicao;

Domnio do planeamento.


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Introduo

Comearemos, por convid-lo a fazer o seu auto diagnstico relativamente forma como gere o tempo,

alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente

administrao deste recurso to valioso (os habitualmente designados desperdiadores de tempo).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o modo de como melhor se organizar

pessoalmente, no pressuposto de que esta , para qualquer chefia, uma condio essencial para que, depois,

possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo colaboram. A organizao do tempo da sua equipa

de trabalho constituir, como se percebe, a preocupao central do captulo seguinte. A este propsito,

dedicaremos uma especial ateno aos princpios que devem nortear a definio de objetivos (pessoais e para

os seus colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de competncias para os membros da sua

equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis fatores a considerar para uma boa gesto do

tempo, bem como as grandes vantagens que da podero advir para a sua vida pessoal e profissional.


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SABE GERIR O SEU TEMPO?

Para saber se faz uma boa gesto do seu tempo, responda s questes abaixo indicadas, utilizando o S(Sim),

T(Talvez) e N(No).


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Total:

Atribua 2 para o SIM, 1ponto para o TALVEZ e 0 pontos para o NO. Faa a soma dos pontos obtidos na

totalidade das respostas e veja o resultado.

Solues do Teste:

De 0 a 30 pontos: No se preocupe. Este resultado frequente. Tem dificuldades em gerir o seu tempo. Sabe

porqu? Sero dificuldades de natureza profissional? Ou pessoal?

De 31 a 70 pontos: No est mal, a sua eficcia est na mdia. Mas porque no comea a fazer com que os

dias lhe rendam mais? Reveja o seu teste e medite nas respostas NO que deu. Em relao a cada uma

delas pergunte-se a si prprio Porqu?

De 71 a 84 pontos: Voc sem dvida uma pessoa que gere bem o seu tempo. Parabns! No entanto no sedeve sentar sombra da bananeira, convm continuar a planear e a organizar o seu tempo. Delegue nos

seus colaboradores as tarefas que ainda pode e sugerimos-lhe que de vez em quando repita este teste!


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DOMINIO DO TEMPO

Tempo

O termo Tempo significa, geralmente, a durao sucessiva de qualquer fenmeno ou de movimento real das

coisas. (...) propriedade que as coisas tm de coexistirem ou de se sucederem, considerada objetivamente;

sucesso de dias, horas, momentos. (...)"

* Grande dicionrio da lngua PortuguesaCrculo de Leitores, p.267

Gesto do Tempo

O termo GESTO significa (...) ao ou forma de gerir, de administrar algo. Tempo que dura essa ao.

O que nos leva a dizer que o recurso mais valioso da gesto o tempo.

Nova Enciclopdia LarousseCrculo de Leitores, p.3313

Qualquer gestor tem de ter sempre bem presentes estes conceitos, pois so base da sua funo.

Apontam-se os mercadores da Idade Mdia como os criadores da noo do tempo como dinheiro. A vida

humana era muito mais curta do que nos nossos dias, a peste negra dizimara mais de um quarto da populao

europeia. O tempo tinha de ser maximizado.

Com a democratizao ( disposio de qualquer pessoa) do tempo, h muitas coisas que se tornam possveis:

sincronizao de aterragem e descolagem de avies, lanamento de bombas, hora de ponta, marcao de

encontros entre pessoas num dado local... E fazer dinheiro.

Os princpios da gesto do tempo, se bem que aplicados inicialmente organizao do trabalho e a um

contexto profissional, tm tambm aplicao noutros contextos: intelectual e espiritual.

De qualquer modo, a velha frase de Benjamim Franklin Time is Money continua a ouvir-se.

Ambos so recursos limitados, valiosos. Podemos poupa-los ou desperdia-los. No entanto, o dinheiro pode

fazer-se, enquanto que o tempo no. Da ser infinitamente mais precioso que o dinheiro. E da ser

infinitamente mais importante, evitar desperdi-lo e investi-lo o melhor possvel.


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A IMPORTNCIA DO FATOR TEMPO NAS ORGANIZAES

Sabe-se que o Homem se preocupa em gerir o tempo, contudo, s h pouco mais de uma dcada que se

tem conhecimento de alguns estudos efetuados nesse sentido.

Vai sendo prtica nos E.U.A as grandes empresam terem cursos de gesto do tempo, lucrando muitos milhes

de dlares com isso. Em Portugal e um pouco por toda a Europa vai-se fazendo algo nesse sentido.

Dar enfase gesto do tempo prende-se com vrios fatores:

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so constantes.

A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de legislao e de impostos, a situao

poltica nacional e mundial, a incerteza econmica (elevada concorrncia) e tantos outros assuntossemelhantes esto a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.

O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudana at um dado

ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do que a capacidade do indivduo lidar com ele, surgem os

problemas.

A maior parte destes problemas prende-se com questes de tempo e com questes se stress.

As estatsticas relativamente a esta matria aponta que nos prximos 10 anos ainda vamos observar mais

mudanas e a um passo mais acelerado.

As expectativas do que as pessoas devem conseguir realizar no seu trabalho aumentam.

Cada ano que passa as organizaes/empresas esperam dos seus trabalhadores um pouco mais do que noano anterior.

A perceo que o indivduo tem da sua vida, onde lhe exigido cada vez mais empenho no trabalho passa

necessariamente para um nvel pessoal: maior exigncia em termos de satisfao pessoal. Quer-se mais

tempo para as nossas vidas privadas.


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Porque falta o tempo?

Cada vez mais sentida a falta de tempo. H motivos/causas que levam a constatar-se a falta de tempo.

As causas mais comuns para que se desperdice o tempo so de foro: individual, estrutural, cultural,ambiental, de gesto.

Individual tem a ver com a atitude do indivduo face ao trabalho, indisciplina pessoal, dificuldade em

estabelecer prioridades, m utilizao de instrumentos de organizao, falta de formao adequada.

H trabalhadores que gostam de comear a trabalhar bem cedo, cujo rendimento maior at porque h

menos interrupes.

Estruturar as funes desempenhas pelos trabalhadores nem sempre so bem distribudas. A existncia de

atividades sobrepostas (m distribuio de tarefas e/ou m definio de funo), o que faz haver sobrecarga

nuns e noutros no, dando por vezes origem a conflitos difceis de gerir.

Taylor criou um sistema de trabalho onde, as pessoas realizavam uma s tarefa para a qual se especializavam,

as tarefas eram muito fceis de realizar embora rotineira e montonas.

Cultural, as regras invisveis da cultura como so os valores, ideologias, hbitos e comportamentos de uma

organizao, exigem ateno, porque so as principais motivadoras dos comportamentos que determinam o

desempenho.

Gerir a cultura no fcil e altera-la torna-se mais difcil, no impossvel, mas extremamente difcil. A cultura

tem razes profundas.

At que ponto a cultura organizacional contribui para o aparecimento de causas/motivos/dificuldades?

medida que as organizaes se adaptam ao novo ambiente competitivo, os gestores aprendem como lidar

com as empresas relativamente ao processo de mudana.

O implemento da mudana difcil. As mensagens produzidas pela mudana devem partir dos gestores que

devem perceber o contedo e a fora da cultura, compromisso e cooperao necessrios para o sucesso.


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Ambiental relaciona-se com as condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolve os

trabalhadores nos seus postos de trabalho:

_ Iluminao inadequada;

_ Barulho;_ Sistema telefnico; salas hmidas;

_ Disposio dos vrios departamentos;

_ Temperatura;

_ Ventilao;

_ Preveno de acidentes de trabalho/incndios;

_ Vigilncia;

_ Ergonomia.

Gesto existe causas que tem a sua gnese em problemas de falta de qualidade de gesto ou mesmo m

gesto dos recursos existentes.

Ex.: Organizao/Empresa que utiliza carto de ponto, sistema de iseno de horrio ou que trabalham porturnos.

As pessoas por regra dedicam cerca de 50% do seu tempo de viglia a trabalhar. O tempo um dos vrios

problemas, importa combinar os recursos existentes com vista a garantir o adequado funcionamento de um

todo.

Procrastinao

Os pensamentos e atitudes influenciam no sentido do individuo se sentir bem ou mal e de que aes toma

numa dada situao. Com isto possvel afirmar que ele quem determina a sua conduta. De so e de louco

todos temos um pouco, o mesmo se poder referir relativamente procrastinao. Desta forma,

procrastinar significa deixar para o dia seguinte, adiar ou protelar.

Os procrastinadores dizem: No me apetece agora. Fao quando me apetecer.

Esse dia no chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas so aborrecidas e desagradveis.


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As pessoas eficientes sabem que o primeiro passo ao produtiva. Posteriormente vir a fora para fazer

mais.

EX.: O facto de comunicar em pblico, medida que o discurso se desenrola, a tarefa de discursar tende a

tornar-se menos difcil do que era imaginada no incio. Se observarmos que a perceo relativamente s aesno so to ms com imaginamos, teremos vontade de as fazer.

Ao

Motivao

Mais Ao

As pessoas que procrastinam normalmente tm uma viso turva de como uma pessoa produtiva funciona narealidade. Pensam que estas pessoas se sentem sempre confiantes e satisfeitas e que facilmente atingem os

seus objetivos sem cair na dvida, na frustrao/erro.

Muitas vezes pensa-se que os procrastinadores so pessoas preguiosas e irresponsveis, quando o problema

justamente o oposto: o sucesso pode ser muitssimo importante para elas, em vez de arriscar e falhar optam

por no o fazerem.

As pessoas com medo de falhar, baseiam a sua autoestima mediante o que conseguem fazer, se falharem no

trabalho, sentir-se- como um ser humano que no merece existir. Isto torna a tentativa de fazer alguma

coisa demasiado perigosa para ser feita.

A crena que sustenta a ideia que devemos sempre fazer as coisas perfeitas e que haveria um prmio para omelhor.

O perfeccionismo contm demasiado esforo e presso sobre ns prprios, que se reflete no nosso estado

fsico e psicolgico atravs de sintomas de stress acabando por procrastinar. Se diminuir as expectativas

consegue-se relaxar, sendo desta forma, capazes de criar competncias para sermos criativos e produtivos.


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Paralelamente as expectativas elevadas so um sentimento natural que qualquer individuo se preocupa com a

qualidade e isso positivo e leva a grandes conquistas e descobertas, o doseamento dessas expectativas

relaciona-se com as caractersticas individuais de cada indivduo.

A motivao gera satisfao e alegria e se for recompensada a motivao aumenta.

Se pelo contrrio, o individuo sentir que nada do que faz realmente valioso, ento natural que isso se

reflita no seu estado fsico, sentindo-se cansado/exausto e esgotado ao nvel das energias.

Os indivduos que procrastinam raramente do valor ao que fazem, acham que o que fazem no

suficientemente bom, no contou para nada ou no foi nada de especial, desvalorizam-se.

Habitualmente as recompensas vm de fora, bom ser elogiado, contudo as recompensas interiores, (vem dedentro) somente os nossos pensamentos nos podero fazer sentir bem/mal.

Os procrastinadores usam mais frases do tipo tenho de comear, devia fazer isto provvel que a seguir o

pensamento seja mas no tem de ser agora, vou esperar para mais tarde. Por vezes quanto mais se diz,

mais difcil de agir. O movimento ser eliminar essas palavras e substitui- las por desejvel, benfico,

vantajoso.


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COMO GERIR O TEMPO

O tempo no um bem escasso, um recurso valioso. Temos todo o tempo do mundo.

No preciso ser formado para saber gerir.

Quer no trabalho quer em casa toda as pessoas tem de saber gerir o tempo.

Como gerir o tempo ou que uso dar ao tempo?

Planear o Trabalho e o Tempo

importante planear, mas pouca gente o faz.

Porqu?

Porque muitas vezes no h tempo. H tanta coisa a fazer que planear acaba por ficar prosseguindo plano.

Uma das principais razes o facto de no ter a viso concreta das metas a atingir.


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DOMNIO DO PLANEAMENTO

Qual o melhor uso a dar ao tempo?

Planear necessrio saber quais os objetivos e que resultados se pretendem obter.

Planear:Definio de Objetivos

Ao estabelecer os objetivos, deve-se ter presente as suas caractersticas. Devem ser escritas, expressos em

resultados e no em tarefas, realistas e alcanveis.

Se cada individuo conseguir dividir os seus objetivos anuais em objetivos trimestrais, preocupar-se- com eles

no fim de cada trimestre. Seguindo esta linha de raciocnio, dividir os meses em semanas e as semanas em

dias. A preocupao com os objetivos ser diria, os resultados estaro mais prximos de ser atingidos.

Anuais

Semestrais

Objetivos Mensais

Semanais

Dirios

Quanto mais os vrios objetivos (anuais, semestrais, trimestrais, mensais, semanais, dirios) estiverem em

harmonia, melhor ser a gesto do tempo.

Quem planeia a sua prpria vida, gasta o tempo em vrias atividades de lazer ou trabalho, quem no planeia

pode no ter tempo para conciliar lazer com trabalho.

Algumas pessoas desenvolvem mesmo um mecanismo de bloqueio quando elaboram um plano. Vm os

planos como complexos e uma perda de tempo. A tarefa parece difcil de iniciar que nem vale a pena fazeresse movimento.

Planear pode constituir apenas pensar o futuro de alguma forma, sistemtica, no que deve acontecer e que

condies so necessrias para tal.


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Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorreta se no levar em conta, prioridades e uma

estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso que a percentagem de pessoas que

consegue fazer tudo o que tem na lista diminuta.

No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte, aumentando as atividades e destaforma acaba-se por colocar as listas para o lado, porque nos sentimos:

_ Frustrados;

_ Com a sensao de no ser eficiente;

_ Incapazes.

Duas atitudes podem ser tomadas face este tipo de situaes:

1. Atribuir cdigos de prioridade;

2. Estimar quanto tempo necessrio para levar a cabo cada atividade.

Se a lista for demasiado longa, poder-se- decidir de imediato o que fazer para solucionar o problema

delega ou deixar o assunto pendente.

As nossas reaes emocionais, sentimentos, atitudes, esteretipos guiam por vezes a nossa ao mais do que

aquilo que logicamente consideramos prioritrios.

Prioridade um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito de chegar

primeiro, de passar antes dos outros devido sua importncia. Uma tarefa que se faz antes de outra.

Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de deciso em termos do que

prioritrio. Decidir entre as vrias tarefas pode tornar-se complicado.

Como saber que uma coisa mais importante do que outra, se todos os meus objetivos so vitais?

A deciso tem de ser tomada, mesmo que no tenhamos feito a deciso correta, pelo menos agimos nesse

sentido.

Duas qualidades de tarefas:


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Importncia;

Urgncia.

Tarefas importantes so as que contribuem significativamente para atingir os nossos objetivos. Tm valor

elevado e tendem a ter consequncias a longo prazo.

Tarefas urgentes so as que tm de ser feitas agora, no esperam, podem ou no estar relacionadas com os

nossos objetivos e com consequncias a curto prazo.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.

O que escasseia , habitualmente, o tempo e no o trabalho, da ser melhor dar-se-lhe mais ateno.

Se j aprendeu a gerir o tempo porque:

_ No incio da semana faz uma lista de tarefas;

_ Que dividem em maiores e mais pequenas;

_ Reserva uma hora por dia para interrupes no previstas;

_ Pensa bem antes de dizer sim e aprender a dizer NO;


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_ Evita os adiamentos (no procrastina);

_ Elimina os desperdcios de tempo;

_ Sabe delegar pelo menos algumas tarefas.

Plano/Agenda Semanal

O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio.

mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos.

De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as atividades.

Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.

Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar quanto tempo pode ou deve

disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequncia proveitosa para cada conjunto de atividades.

Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo a mais para o

imprevisto.

Plano/Agenda Dirio

Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia estabelece-se os objetivos e

vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.

A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o plano semanal ao fim

de cada semana. Sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manh no h necessidade

dessa preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante a noite com as coisas

que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento dirio devem especificar as atividades a desenvolver, que prioridades, o tempo que

demoram e horrio para cada tarefa. O conjunto de folhas deste tipo chama-se agenda ou organizer. Cada

pessoa escolhe o que melhor se adapte s suas necessidades e sobretudo de forma que lhe seja til.


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Agenda :

_ Instrumentos de base de trabalho para a gesto do tempo;

_ H que a utilizar de forma racional;

_ Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada);

_ Conforme o gosto ou a sua funcionalidade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas

longo prazo ir eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de trabalho e a competio o

forem cercando cada vez mais.

Construir Horrios de Atividade

Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.

Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O importante ao fazer um

horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier.

Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as estimativas de

tempo esto feitas no plano dirio.

Horrio

Objetivo deve ser escrito

Plano

Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado no

conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.

Toda a gente conhece os provrbios populares:

Deitar cedo e cedo erguer d sade e faz crescer.

No deixes para amanh o que podes fazer hoje.

Quem bem comea, melhor acaba.


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Comear cedo tem trs significados:

_ Levantar cedo;

_ Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho;

_ Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades.

Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia at parece maior. Sendo possvel pr em

prtica alternativas e solues possveis, de fazer horrios e de os cumprir.

Um horrio possibilita que seja possvel controlar o tempo. O importante controlar e no deixar ser

controlado, nem deixar ao acaso ou deciso do momento. sabido que no possvel controlar tudo. A

elaborao de horrios ajuda a controlar o dia e a poupar tempo.

Construir horrios um investimento, permite reduzir custos em tempos mortos.

Por conseguinte, a sensao de realizao pessoal aumenta quando os objetivos a que se propusermos forem

cumpridos. A receita para aumentar as probabilidades de os atingir planear e fazer horrios.


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DOMINIO DA COMUNICAO

O Saber Delegar:

Delegar: assumir controlo mximo e absoluto das tarefas a realizar:

_ Dar a um subordinado a responsabilidade de execuo de um trabalho e decises afins;

_ Dar responsabilidades e assumir responsabilidades.

_ ter capacidade e disposio para assumir responsabilidades.

_ ser psicologicamente maduro e capaz de desenvolver um projeto que inclua o modo de como, quando e

onde fazer as coisas.

Delegar transmitir por delegao; enviar algum como delegado; encarregar, encubir,

investir (...).

In Dicionrio da Lngua Portuguesa, Dicionrios editora, 8 edio revista/ atualizada; Porto Editora

Delegar no Presente

Numa organizao para se atingirem os objetivos h que estruturar e planificar ideias.

Quem as planifica? O gerente.

Mas estes gerentes tm tantas coisas para fazer que no tem tempo para resolver problemas pontuais.

neste contexto que surge o DELEGAR de hoje em dia

O ter de delegar poderes uma realidade dos nossos dias devido competitividade, ou seja:

Todas as organizaes nascem como um pequeno projeto, que ao longo do tempo comea a ter dimenses

maiores (aumenta o nmero de empregados, de volume de negcios e responsabilidade), sendo assim o

gerente que no incio controlava toda a situao agora no o consegue fazer _ NECESSIDADE DE DELEGAR.

Vantagens da Delegao:

1. Crescimento da organizao;

2. Dedicao dos dirigentes s atividades do seu nvel;


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3. Tornar a organizao mais eficaz;

4. Motivar e desenvolver chefias e trabalhadores.

Como Delegar:

1. Selecionar a tarefa a delegar;

2. Precisar o que vai delegar e dispor de tempo;

3. Selecionar a pessoa certa;

4. Dar autoridade e responsabilidade.

Delegar no o mesmo que transferir tarefas ou planos de trabalho para outras pessoas. permitir que

outros faam aquilo que normalmente somos ns a fazer.

Pressupe que prescindamos de parte da nossa autoridade para reforar ao. D liberdade de atuao s

outras pessoas, sendo ns a manter o controlo. arriscando e doloroso. Pode parecer pouco natural para

aquelas pessoas que atingiram uma determinada posio custa de serem elas a fazer todo o trabalho.

H um truque para descobrir as falhas de informao que frequentemente se verificaram alguns a meio da

pirmide hierrquica da empresa. Transmitem-se a quem de direito determinadas informaes e, em vez de

as passarem aos seus subordinados, essas pessoas guardam para si toda a informao. A Industrial Society

defender o princpio da realizao de reunies regulares com os chefes de equipa. Quando descobrirmos uma

forma de partilhar o objetivo comum que est por detrs das aces que desencadeamos, torna-se mais fcil

para os outros ajustar o seu trabalho ao quadro global da empresa. Tal facto permite-nos utilizar de uma

forma positiva o seu esprito de iniciativa. Este ciclo est ilustrado na figura 1.

A rotina a maioria das pessoas trabalha no passado, enquanto os gestores tm o privilgio de trabalhar no

futuro. A gesto consiste tambm em definir objetivos, conceber estratgias, formular linhas de orientao,


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fazer planos e fixar alvos. Tudo o resto no passa de trabalho de rotina - tem uma mitologia prpria.

Perguntem a qualquer grupo de pessoas que trabalha o que pensa da rotina e obtero certamente respostas

do tipo das que foram dadas por profissionais de informtica durante um curso de formao na prpria

empresa:

Depois de uma conversa de cinco minutos explicando como lidar com a rotina e qual o valor das tarefas

repetidas voltou a colocar-se-lhes a mesma questo:

Automatizadoredutvelorientaes teis - vitaispaguem a outra para fazer isso - mtodos - eficientes

necessidade diminui os erros essencial organizao til poupa tempo mal necessrio ajuda

repetitivosem ser preciso pensar muito.

As Atitudes Comunicacionais Positivas, a Assertividade e a Afirmao Pessoal:

As pessoas razoveis adaptam-se ao mundo; as pessoas razoveis persistem em tentar adaptar o mundo a

elas. Por isso o progresso assenta sobre pessoas irrazoveis.

Comentar esta afirmao.

Assertividade: significa afirmar por palavras e por gestos o que realmente eu quero, sinto e penso, levando

simultaneamente o meu interlocutor a afirmar o que ele sente, pensa e quer.

A assertividade defende que os comunicadores tm papis igualmente ativos mesmo quando um fala e o

outro escuta. Qualquer dilogo requer liberdade dos comunicadores para vencerem os medos de cometerem

erros e de serem mal compreendidos. No dilogo assertivo, procura-se intencionalmente a liberdade dos

indivduos.

Aes de formao sobre assertividade so promovidas e destinadas a profissionais que trabalham em

empresas, pois podero contribuir para reforar a autonomia e maior atividade dos empregados.

O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de trs fatores:

_ Transparncia de linguagem;


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_ Fora exemplar de afirmao pessoal;

_ Resoluo de conflitos atravs da negociao.

um estilo de comunicao que permite ao indivduo ser mais construtivo na relao com os outros. No

uma caracterstica inata ou um trao de personalidade. uma aptido que pode ser apreendida, isto , quecada um pode desenvolver mediante um treino sistemtico e estruturado.

A maior parte das pessoas no assertiva em todas as situaes.

Ex.: Pode-se comunicar assertivamente com um colega de trabalho e ter bastante dificuldade em faze-lo com

familiares. incorreto dizer que uma pessoa simplesmente assertiva, mas sim que h ou no tendncia para

comunicar assertivamente em determinadas situaes.

As pessoas assertivas sustentam os seus direitos e ao mesmo tempo so sensveis aos direitos dos outros.

Tentam negociar solues para os problemas e com vista a um bom relacionamento interpessoal. Tm um

contacto visual convicto e adequado s situaes, assim como uma voz clara e gestos precisos.

Uma grande parte dos comportamentos assertivos das pessoas so verbais, mas podem ser corporais (gestos,silncio).

Passividade o ato de violar os prprios direitos ao no expressar honestamente sentimentos, pensamentos

e convices, dando como permisso aos outros para que tambm eles violem os nossos direitos.

Agressividade a expresso de sentimentos, pensamentos e convices de um modo que viola os direitos dos

outros (ex. a zanga, ironia, tom de voz elevado). Pode dizer-se que uma defesa unilateral de direitos:

defender o nosso ponto de vista sem levar em conta outros pontos de vista.

Manipulao consiste em dar a entender que satisfazemos os direitos e necessidade dos outros, mas apenas

para satisfao pessoal.

Agressividade/Manipulao desconsideram os direitos dos outros, mas por vezes fazem-no de forma

discreta, implcita, de modo a no provocar qualquer desconfiana.


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Uma pessoa passiva ou agressiva agindo tendencialmente de uma dessas formas em determinadassituaes.

Ao longo da evoluo ontogentica, o indivduo deve defrontar-se com a prpria agressividade e submete-la a

normas ditadas pela sociedade e pela prpria razo.

Uma armadilha comum ao escutar o que outra pessoa nos diz, a tentao de comear a preparar

mentalmente a nossa prpria resposta, antes de ela ter terminado. Quanto isto acontece s ouvido metade

do que foi dito, porque fica-se espera de dar a nossa opinio.

Claro que a outra pessoa se apercebe que a nossa recetividade no total, comprometendo a qualidade da

comunicao comea a diminuir.

A definio do verbo escutar prestar ateno a, ouvir, sincronizar, ouvir com amvel ateno, estar atento

ao que algum diz, estar alerta para captar um som inesperado. Querendo que os outros nos escutem quando

falamos, temos de aprender a ouvir quando os outros falam. Isto fundamentar numa conversao entre

duas pessoas uma vez que a verdadeira comunicao um sistema de dois sentidos.

Uma atitude assertiva , por exemplo, pedir a outro individuo que mude o comportamento dele, se no lhe

agrada alguma coisa que fez. Esta tcnica usada frequentemente quando se faz uma critica construtiva ou

quando se lida com comentrios destrutivos.

Brainstorming

Utiliza a tcnica do pensamento criativo para produzir um grande nmero de ideias em muito pouco tempo.

Conseguem-se resultados timos juntando numa sala um pequeno nmero de pessoas durante

aproximadamente meia hora. Tem de haver algum que seja capaz de ir anotando as ideias muito depressa e

duma forma legvel.

A chave para que o brainstorming d resultado consiste em:

_ Colocar bem o problema; enunciar a questo corretamente;

_ Separar consciente e deliberadamente a produo de ideias da respetiva avaliao;


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_ Permitir que as pessoas cujo temperamento ou disposio no lhes permita adaptarem-se situao saiam

sem sentirem que, por isso, so prejudicadas.

Leitura e a Escrita

O uso desadequado de certas tcnicas pode causar uma perda de tempo irremedivel.

possvel medir e at aumentar a velocidade de leitura (reteno do que se leu), praticando a tcnica da

leitura rpida.

O primeiro passo poderia consistir simplesmente em ler menos.

Ser mesmo necessrio ler todas as pginas de todos os documentos que nos chegam s mos?

H muito a fazer em relao aos relatrios e cartas que temos de escrever. Antes de entrarmos no corpo do

texto devemos pensar no fim a que se destina:

_ Por quem vai ser lido;

_ Qual a ao que pretendemos desencadear.

medida que vo escrevendo, lembrando-se dos trs princpios:

_ Ser precisos;

_ Conciso;

_ Claro.

Comunicar ao Telefone

Ex.:

O telefone toca.

- do escritrio do Dr. Morais.

- Posso falar com ele, por favor?

- Lamento, mas o doutor no est.


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- Sabe a que horas poderei encontra-lo?

- No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem?

- Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida.

Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das chamadas

telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos

de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria poder aprender a

lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente.

- Comprimento (por exemplo: bom dia).

- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda.

O Sr. Morais est?

- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.

algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?

- Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro lado do fio a

apresentar-se tambm. Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles

casos em que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz: Sabendo com quem

estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma

positiva. Indicmos-lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas.

um fator positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no sombra de outra

pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas.


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Exemplo:

Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para atenderem as

chamadas dos utentes. O objetivo prepara-lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja

com aquele departamento. Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o

utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado perodo de tempo. Depois de

desligarem vm qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no para l com a devida

urgncia. Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos

aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.

As telefonistas tm um trabalho invulgar que deveria ser respeitado por todos os utentes das extenses. As

presses vo desde as acusaes de que no fazem nada at obrigarem-nas a agir sem terem tempo para

pensar. Todos podem ajudar, quando mais no seja pensando por alguns segundos como ser a vida em

frente de um PBX.

Como verificar a lista de chamadas a fazer:

1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa estar.

2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao junto de si.

3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.

4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer.

5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.

6. Quando atenderem o telefone:

_ Diga quem fala;

_ Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;

_ Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.

7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera.

Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora.


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8. Volte a ligar hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-regionais, quando mais no seja

omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh.

Burocracia

De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h dvida que cada

pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias:

1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota margem e ponha no tabuleiro de sada.

2. possvel comear a agir, mas no concluir a ao. Faa o que puder fazer, ponha uma nota margem.

Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.

3. Memorandos, materiais para ler e pr a circularem. Se o texto for pequeno, poder l-lo rapidamente.

Os artigos mais complexos podero ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado

diariamente. No retenha um artigo que est em circulao: se no conseguir acabar de ler pass-lo pessoa

seguinte no prazo de 24 horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras

pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com

algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro,

com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e

enviar). Mande imprimir pequenos memorandos.

Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do

tradicional memorando interno dactilografado. pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24 horas, faa uma

pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no

precisar de guardar o artigo, deito-o fora.


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Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu, Se precisar de ficar com

algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro,

com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e

enviar). Mande imprimir pequenos memorandos.

Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do

tradicional memorando interno datilografado.

Reunies

A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo perdido. Mas, se

forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o

pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforar:

_ Pr certos factos a descoberto;

_ Procurar novas ideias;

_ Tentar mobiliza-los.

A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a colocar as questes

que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito,

rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

Participantes

Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:

I. Estar por dentro do assunto a tratar;

_ Saber qual o objetivo da reunio;

_ Estar interessados;

_ Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao antecipada para a reunio).

II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios.


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III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo:

_ No se afastar do assunto;

_ Estar disposto a escutar as outras opinies;

_ Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.

IV. Ser disciplinado e paciente:

_ Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua experincia, duma forma

sucinta e no momento oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e, ainda,

desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo previsto.

VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para:

_ Produzir novas ideias.

_ Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.

_ Escutar.

_ Ajudar a manter a discusso dentro do objetivo previsto.

_ Pedir esclarecimentos e sntese.

No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas interdepartamentais ou polticas de gabinete,

como forma de injetar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio.


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